Remuneração

Estratégica
 Material Teórico
Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Componentes do Sistema
de Remuneração Estratégica I

• O Salário Baseado no Cargo: A Remuneração Funcional;

• A Remuneração por Habilidades: Um Acordo de
Contínuo Desenvolvimento;
• Uma Alavanca para o Capital Intelectual:
A Remuneração por Competências.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• A remuneração funcional;
• A remuneração por habilidades;
• A remuneração por competências.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

O Salário Baseado no Cargo:

A Remuneração Funcional
A remuneração funcional, também chamada de remuneração por cargos, é a
maneira mais tradicional que as empresas utilizam para recompensar seus funcio-
nários por seu trabalho e é, ainda hoje, a principal forma de remuneração utilizada
pelas empresas.

Caro aluno, pensar que a remuneração funcional ainda é a principal forma de remuneração
Explor

nos faz questionar o motivo disso ocorrer, não acha? Pense bem: por que em plena era da
informação as empresas ainda utilizam esse tipo de remuneração tradicional remanescente
da era industrial?

Os autores Wood Jr. e Filho (2009) sugerem três possíveis respostas para esse
nosso questionamento:
• A primeira resposta diz que a remuneração funcional ainda está presente nos
sistemas de remuneração das empresas por ela ser implantada junto com um
sistema de cargos e salários. Assim, em empresas que experimentaram cres-
cimento rápido ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários
ajuda a dar coerência interna à organização, possibilitando definições básicas
que dão suporte à estruturação do trabalho;
• A segunda resposta diz que a remuneração funcional possibilita a equidade ex-
terna. Assim, por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus
salários com os praticados no mercado e, dessa maneira, estabelecer diretrizes
adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada;
• A terceira resposta diz que a remuneração funcional permite a equidade inter-
na. Assim, ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na
empresa produz um sentimento de justiça entre os funcionários.

Além das respostas apresentadas pelos autores, é possível perceber também que
a adoção do sistema de remuneração funcional ocorre muitas vezes pela imitação
ou mimetismo, ou seja, as empresas tendem a copiar/imitar umas às outras na
adoção desses sistemas.

Os componentes de um sistema de remuneração funcional

Vamos observar, na Figura 1, os principais elementos de um sistema de remu-
neração funcional.

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 Descrição
de Cargos

Estratégia de Avaliação
Remuneração de Cargos

Pesquisa Faixas
Salarial Salariais

Figura 1 – Componentes da remuneração funcional

Fonte: Adaptado de WOOD JR; FILHO, 2009

Princípios da remuneração funcional:

• Foco no cargo, não na pessoa.
• Base do sistema é a avaliação de cargos;
• Busca equidade interna, através da avaliação de cargos;
• Busca equidade externa, através da estratégia de remuneração.

Agora que já vimos os principais elementos de um sistema de remuneração fun-

cional, o que acha de discutirmos cada um deles?
• Descrição de cargos: Este elemento consiste na base do sistema de remune-
ração funcional e deve ser objetivo, claro e conciso, de forma que não deixe dú-
vidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro.
Costuma ser feito pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um pro-
fissional da área de recursos humanos, baseado em entrevistas e observações;

Importante! Importante!

A descrição de cargo costuma conter os seguintes dados: título do cargo, título do car-
go superior e imediato, missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de
autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recursos e requisitos em termos de ex-
periência e formação.

• Avaliação de cargos: Consiste em transformar os parâmetros qualitativos

em dados quantitativos, de modo que seja possível formar uma única base de
comparação. Costuma ser realizado por um comitê formado pelo superior hie-
rárquico do cargo analisado e seus pares. Seus critérios de avaliação focalizam
basicamente quatro áreas: conhecimentos e habilidades, complexidade das ati-
vidades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho.
Essas reuniões dos comitês também servem para refletir sobre a organização
do trabalho, a divisão de tarefas e os limites de responsabilidades;

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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

Importante! Importante!

O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em

classes salariais.

• Estratégia de remuneração: Este elemento deve ser compatível com o perfil

do profissional que a empresa almeja atrair e reter, sendo fundamental esta-
belecer em que faixa de mercado a empresa irá remunerar seus profissionais;
• Faixas salariais: Sua construção se baseia nas diretrizes internas da empresa
e em informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtidas por
meio de pesquisas salariais. A amplitude das faixas salariais mostra os limites
mínimos e máximos que a empresa pretende pagar para cada cargo, assim, as
classes salariais e as faixas salariais constituem a estrutura salarial da empresa;
• Pesquisa salarial: Consiste em uma ferramenta de suporte da administração de
salários. Costuma ser realizada por uma empresa especializada, que monitora um
grande número de cargos no mercado. Os dados do mercado são sistematica-
mente coletados, consolidados e, por fim, analisados. Dessa forma, por meio do
relatório de pesquisa salarial são apontadas tendências e analisadas estatísticas;
• Manual de políticas: Reúne as diretrizes da empresa em termos de adminis-
tração de salários, sendo a ferramenta com objetivo de estabelecer as regras
básicas para uma administração salarial racional e uniforme das pessoas da
organização, regulando os critérios de gestão, níveis de responsabilidade dos
gestores, abrangência e aplicabilidade do sistema de remuneração funcional.

Críticas ao Sistema de Remuneração Funcional

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), as críticas mais comuns ao sistema de remu-
neração funcional são:
• promove um estilo burocrático de gestão;
• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• inibe o espírito empreendedor;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;
• não tem orientação estratégica, nem de resultados;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
• torna as promoções excessivamente importantes;
• incentiva o carreirismo.

Assim, os autores apontam que o grande problema da remuneração funcional

é que ela não é capaz de responder às necessidades das empresas modernas
com modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo e no partilhamento de

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responsabilidades. Isso se deve, principalmente, ao fato de a remuneração funcio-
nal possuir fundamentos que visam à empresa burocrática, organizada segundo
os seguintes princípios:
• divisão rígida de funções e tarefas;
• linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;
• foco no controle.

Se o sistema de remuneração funcional não é mais capaz de suprir as necessidades das em-
Explor

presas globalizadas de nossa era, o que pode ser feito pelas empresas para tentar contornar
essas dificuldades e desvantagens?

A resposta para nosso questionamento está no aperfeiçoamento do antigo sis-

tema de remuneração funcional para um novo sistema de remuneração funcional
mais moderno, conforme veremos a seguir.

Aperfeiçoamento do sistema de remuneração funcional

Grande parte das desvantagens e dificuldades que destacamos até aqui podem
ser contornadas através de uma abordagem moderna da remuneração funcional,
assim, Wood Jr. e Filho (2009) apontam que essa nova abordagem deve buscar:
• alinhar o esforço individual com as diretrizes organizacionais;
• orientar para o processo e para os resultados;
• favorecer práticas participativas;
• desenvolver continuamente o indivíduo.

Para tanto, os autores propõem cinco metodologias que podem ser utilizadas
para modernizar o conceito de remuneração funcional: (1) descrição de cargos mo-
dificada; (2) redução do número de cargos; (3) análise do valor agregado; (4) aumen-
to das amplitudes das faixas salariais; (5) política salarial alinhada às estratégias.
Sobre essas metodologias:
• Descrição de cargos modificada: O foco passa a se dar nos processos, in-
cluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos
fornecidos e expectativas desses clientes. Essa modificação favorece o alinha-
mento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa;
• Redução do número de cargos: Essa é uma tendência das empresas de ges-
tão mais modernas, tornando os cargos mais genéricos e amplos no que diz
respeito à abrangência. Assim, as descrições de cargos passam a servir como
diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para
o dia a dia. Essa medida tende a gerar ganho em simplicidade e flexibilidade;
• Análise do valor agregado: O foco aqui é alterar a ênfase da avaliação de
cargos por meio da substituição de fatores centrados em responsabilidades e

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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

condições de trabalho por fatores que foquem o valor agregado gerado pelos
processos em que o cargo se insere ou possui interface, considerando assim os
produtos ou serviços fornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos
e as diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos específicos. Além
disso, é importante considerar o aspecto estratégico do cargo para a própria
execução dos objetivos organizacionais vigentes;

Qualidade × Serviço
Equação do valor do processo:
Custo × Tempo

• Aumento de amplitude das faixas salariais (Broadbanding): Com essa prá-

tica se ganha em flexibilidade na administração de salários e carreiras, prin-
cipalmente por possibilitar movimentações horizontais em um mesmo cargo
sem que existam promoções de cargo ou nível hierárquico;
• Política salarial alinhada às estratégias: Sempre que houver mudanças sig-
nificativas nas estratégias organizacionais, deve ser realizada a revisão do pla-
no de cargos e salários e, principalmente, das descrições de cargos, para que
as políticas salariais estejam sempre alinhadas ao dinamismo do ambiente de
negócios e às estratégias da empresa.

A Remuneração por Habilidades:

Um Acordo de Contínuo Desenvolvimento
De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), a remuneração por habilidades surgiu
em consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios, que resul-
tou em uma série de tendências registradas desde os anos de 1990 nas empresas:
• Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e, conse-
quentemente, maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para
indivíduos e grupos;
• Valorização do trabalho em equipe;
• Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica;
• Foco no aperfeiçoamento contínuo;
• Pressões para redução de custos.

Vale observar que todas essas mudanças apontadas acima se relacionam a uma
nova postura das empresas em relação ao fator humano. Caro aluno, é importante
ressaltar que em nossa atual era de mercados globais e competições acirradas, em
que as informações e conhecimentos são fatores determinantes para o sucesso
empresarial, o desenvolvimento dos colaboradores organizacionais se tornou fun-
damental para as empresas.

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 Na Figura 2 podemos observar a medida tomada pelas empresas para lidar com
o novo contexto globalizado:
Resposta Organizacional
Flexibilidade Agilidade

Estratégia de TIMES Ameaças de

Remuneração AUTOGERENCIÁVEIS Concorrentes
Visão Sistêmica
Aprendizado Constante
Contexto Multiespecialização Alianças
Econômico Empowerment Estratégicas
Sistema de Sustentação
Oportunidades Sistema de Remuneração Pressões da
de Mercado por Habilidade Comunidade

Inovações Inovações
Gerenciais Tecnológias

Figura 2 – Resposta organizacional para um ambiente complexo

Fonte: Adaptado de WOOD JR; FILHO, 2009

Ao longo dessa unidade, estamos vendo, no atual contexto globalizado em que as empresas se
Explor

encontram, os antigos sistemas de remuneração já não são mais capazes de suprir as necessi-
dades e as exigências de nossa era atual. Como você acha que as organizações têm motivado
a mão de obra para que se desenvolvam constantemente? Além disso, como as empresas têm
agido para garantir condições para que esse desenvolvimento constante ocorra?

Uma resposta para essas perguntas é o sistema de remuneração por habilidades,

que é capaz de reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos in-
divíduos. Isso ocorre por conta de a remuneração deixar de ser vinculada ao cargo
(o que difere do sistema de remuneração tradicional) e passar a ser relacionada
diretamente com a pessoa.

Assim, segundo Wood Jr. e Filho (2009), é possível destacar os seguintes objeti-
vos do sistema de remuneração por habilidades:
• remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas
ao trabalho;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e
as necessidades da organização;
• favorecer o aprendizado organizacional contínuo;
• adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as
funções bem definidas e as descrições de cargo, por uma gestão mais flexível e
dinâmica, focada no indivíduo (paradigma da reestruturação flexível).

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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

Você Sabia? Importante!

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um con-
junto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organiza-
ção. Assim, uma habilidade pode ser caracterizada por:
• Conhecimentos: conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias relacio-
nadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido;
• Aptidões pessoais: se relacionam com as características do indivíduo, como a ca-
pacidade de concentração e coordenação motora;
• Aplicação prática: se refere à mobilização dos conhecimentos teóricos e das apti-
dões pessoais aplicados ao trabalho.

Características da remuneração por habilidade

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), um sistema de remuneração por habilidades
deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-se significativamente de um sis-
tema tradicional de remuneração. Os autores destacam que as principais diferenças
podem ser verificadas pelas seguintes características:
• Base do sistema de remuneração: Ao longo desta unidade, aprendemos que
nos sistemas de remuneração tradicionais os salários são vinculados aos car-
gos, que são avaliados de acordo com um conjunto de fatores como: responsa-
bilidades, escolaridade e autoridade. No caso do sistema de remuneração por
habilidades, ocorre uma abordagem mais dinâmica, que gera duas principais
características: (1) maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em
equipes autogerenciáveis, desempenhando várias funções; (2) maior flexibilidade
para a estrutura organizacional e salarial devido à existência de cargos amplos;

Importante! Importante!

Na remuneração por habilidades, o cargo se torna periférico na análise. Assim, a célula

básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. A utilização de
blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema.
Um bloco de habilidades pode ser entendido como um conjunto de habilidades agru-
padas por afinidade – por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou
representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira.

• Carreira por habilidades: No sistema de remuneração por habilidades, o

colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvi-
mento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avalia-
das pela organização. Empregados que adquirem habilidades relacionadas
a diferentes funções se tornam mais valiosos para a empresa e têm mais
possibilidades de evolução;

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 • Movimentações salariais: As habilidades adquiridas por um profissional de-
vem refletir a demanda por habilidades para a execução dos processos sob sua
responsabilidade. A evolução salarial é determinada por dois fatores: (1) pelas
necessidades da empresa e das equipes de trabalho; (2) pelo esforço do próprio
profissional em adquirir novas habilidades;
• Avaliação e certificação de habilidades: Na remuneração por habilidades,
os aumentos salariais são diretamente vinculados a um processo de avaliação
em que o empregado tem de demonstrar a aplicação da habilidade na prática
com autonomia. Além disso, a certificação também é uma peça chave, pois
assegura que o profissional atenda plenamente e com autonomia à execução
de determinada habilidade;
• Lógica da remuneração: Na remuneração por habilidades, o foco é transfe-
rido do cargo para o indivíduo. Dessa forma, o salário do indivíduo é deter-
minado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades que
podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organização e com
os interesses dos profissionais. Através dessa lógica, quanto mais habilidades o
profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração.

Vantagens da remuneração por habilidades

O sistema de remuneração por habilidades não é capaz de abranger todos os
tipos de empresas. O que se percebe é que seu uso tem ocorrido bastante entre
novas unidades industriais com projetos organizacionais avançados, poucos níveis
hierárquicos, equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para
a administração participativa. Além desse tipo de empresa, o sistema de remune-
ração por habilidades também tem sido usado por empresas que passaram por
processos de reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sus-
tentação à nova estrutura e ao novo estilo gerencial.

Dessa forma, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apontam que a remune-
ração por habilidades apresenta as seguintes vantagens para as empresas que
a adotam:
• o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos
em termos de desenvolvimento individual e da organização;
• a gestão de um sistema por habilidades exige que a função dos Recursos Hu-
manos seja mais estratégica, uma vez que integra os programas de capacita-
ção às necessidades da organização. Assim, ganha-se foco e sinergia, além de
evitar o desperdício de recursos em programas sem impacto no desempenho
individual e organizacional;
• uma vez que o sistema esteja implantado, ele representa um acréscimo de
flexibilidade e de adaptabilidade da empresa, pois as equipes multifuncionais
bem treinadas adaptam-se mais facilmente a alterações de processos, produtos
e modelos de gestão.

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Além dessas vantagens, também é importante destacar dois grupos que trazem
benefícios às empresas que utilizam o sistema de remuneração por habilidades:
• o crescimento horizontal: que inclui ganhos diretos, resultantes do esforço de
capacitação e do aumento das habilidades técnicas adquiridas;
• o crescimento vertical: que se refere às atitudes e habilidades de gestão.

No quadro 1, abaixo, é possível observar com maiores detalhes esses benefícios:

Quadro 1 – Vantagens do crescimento horizontal e vertical
Vantagens do crescimento horizontal Vantagens do crescimento vertical
·· Flexibilidade: a multifuncionalidade facilita a ·· Visão sistêmica: funcionários adquirem visão mais
alocação de mão de obra. geral da empresa, facilitando a solução de proble-
·· Adaptalidade: uma mão de obra mais qualificada mas e melhorando os processos decisórios.
responde com mais rapidez a mudanças nos pro- ·· Inovação: uma visão mais ampla também incenti-
cessos e equipamentos. va a busca de melhorias e inovações.
·· Custos: a multifuncionalidade evita excessos de ·· Comprometimento: o nível de comprometimen-
quadros para cobrir férias e ausências. to entre colaboradores e empresa aumenta pela
·· Rotatividade e absenteísmo: evidências empíri- sua maior compreensão desta e das relações inter-
cas indicam reduções desses índices. nas entre clientes e fornecedores.
·· Autogestão: aumenta a capacidade de autocon-
trole e autogestão dos indivíduos e dos grupos.
·· Cultura participativa: é favorecida em função da
maior capacitação dos funcionários.
Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009, p. 68)

Uma Alavanca para o Capital Intelectual:

A Remuneração por Competências
Ao longo desta unidade, aprendemos que diversas empresas têm buscado novas
formas de remuneração, que desvinculem o reconhecimento de seus profissionais
de cargos e funções. Anteriormente, discutimos a remuneração por habilidades,
que foi uma primeira resposta para mudar o conceito tradicional de cargos e fun-
ções, focando em atividades técnicas e operacionais, caracterizadas pela reproduti-
bilidade, variedade controlada e previsibilidade (GIL, 2007).
A remuneração por competências surge nos anos de 1990 como desenvolvi-
mento natural do sistema de remuneração por habilidades, ultrapassando algumas
de suas limitações e sendo aplicada inicialmente no corpo gerencial e diretivo e,
por fim, para todos os profissionais da empresa. O grande diferencial da remune-
ração por competências é que ela se caracteriza pela imensa variedade estratégica,
certo grau de abstração, nível apreciável de incerteza e grande nível de criatividade.
Assim, na implantação da remuneração por competências, o principal fator deter-
minante de sucesso é a definição dos elementos que irão compor o sistema e seu
alinhamento com as estratégias da empresa (CHAGURI, 2000).

Nesse momento é importante entendermos o que significa o termo “competên-

cia”, de forma que sua definição compreenda aspectos mais estratégicos, conforme
explica o autor Parry (1996):

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 [Competência pode ser compreendida como] um agrupamento de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte con-
siderável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho,
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996)

COMPETÊNCIA

Conhecimento

Habilidade Atitude

Figura 3 – Competência – aspectos estratégicos

Fonte: Adaptado de PARRY, 1996

Aproveitando a definição de competência apresentada, vale destacarmos três

pontos importantes:
• Competência significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o
desempenho do grupo e da organização;
• As competências devem se relacionar com as atividades principais, não com
atividades de suporte ou apoio, possibilitando melhor performance;
• Por fim, as competências são mais genéricas e abstratas do que as habilidades.

Nível estratégico das competências

De acordo com os autores Prahalad e Hamel (1995), a “competência essen-
cial” é capaz de levar as empresas à liderança de seu setor. Segundo os autores, a
empresa deve focar nas competências coletivas, pois o caminho do sucesso será
trilhado pelas empresas que souberem identificar e desenvolver as competências
necessárias. Dessa forma, os autores nos apresentam a seguinte definição de com-
petência essencial:
Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma
única habilidade e tecnologia isolada [...] A integração é a marca de au-
tenticidade das competências essenciais. [...] As competências essenciais
consistem no aprendizado coletivo na organização, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas cor-
rentes de tecnologia [...] Competências essenciais são a comunicação,
o envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar pelas
fronteiras organizacionais [...] A ligação tangível entre as competências
essenciais identificadas e os produtos finais são o que chamamos de pro-
dutos centrais – a manifestação física de uma ou mais competências.
(PRAHALAD; HAMEL, 1995)

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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

Os autores ainda apontam que para uma competência ser considerada essencial
ela deve passar por três testes fundamentais:
• Valor percebido pelos clientes: A competência essencial deve possibilitar que
a empresa agregue valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes;
• Diferenciação entre concorrentes: A competência essencial deve diferenciar
a empresa de seus demais concorrentes. Logo, ela precisa ser algo percebido
pelo mercado como especifico daquela marca/empresa/produto;
• Capacidade de expansão: A competência essencial deve abrir portas para o
futuro da empresa. Não é suficiente que ela seja passe para produtos e serviços
atuais, ela deve ser capaz de sustentar novos produtos e serviços.

Identificando competências
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), para construir um sistema de remuneração
por competências, é fundamental que sejam identificadas as competências organi-
zacionais, assim, os autores apresentam um processo para identificação de compe-
tências estruturado em quatro passos:
1. Levantar informações sobre a estratégia da empresa, como: visão de
futuro, missão e direcionamento estratégico;
2. Identificar as competências essenciais da empresa;
3. Desdobrar as competências essenciais em competências genéricas,
ou seja, competências que serão utilizadas no sistema de remuneração
por competências e pelas quais os profissionais serão avaliados e remu-
nerados. Essas competências são consideradas no sistema para todos os
profissionais, independentemente de seu nível hierárquico, cargo, função
ou processo;
4. Realizar o desdobramento final das competências essenciais em com-
petências específicas. Essas competências podem ser classificadas por
nível hierárquico, processo ou cargo. Assim, o modelo conceitual elabora-
do para o sistema de remuneração por competências definirá os tipos de
competências específicas que deverão ser identificadas neste último passo.

Além disso, os autores ainda apontam oito princípios fundamentais para definir
competências, conforme quadro 2:

Quadro 2 – Princípios para definir competências

Competências definidas de forma mais genérica podem ser aplicadas de forma mais
1. Focalizar competências genéricas ampla, evitando tarefas desgastantes e pouco compensadoras.
Competências são mais úteis se puderem ser agrupadas em títulos genéricos, como:
2. Agrupar semelhanças comunicação e capacidade de supervisão, gestão, capacidade de formulação e de
conceituação, entre outras.
Deve-se focar no futuro e tentar prever quais competências serão necessárias para
3. Focar necessidades futuras garantir o direcionamento estratégico correto da empresa.

18
 4. Manter as competências Para evitar interfaces nebulosas, cada competência precisa ter definições operacio-
mutuamente exclusivas nais precisas.
Evitar listar competências que são muito óbvias, como aquelas que geralmente são
5. Evitar o óbvio pré-condições para entrada na empresa ou para exercer determinada função.
6. Ter em mente que a competência A definição das competências esperadas deve ser clara e objetiva para evidenciar a
deve ser observável e mensurável presença da competência requerida.
É importante estabelecer as expectativas de desempenho para profissionais em di-
7. Definir níveis de excelência ferentes patamares de experiência.
Aqueles traços de personalidade que forem de fato importantes para o desempenho
8. Evitar traços de personalidade devem ser colocados em listas separadas e não entre a lista de competências.
Fonte: WOOD JR.; FILHO (2009, p. 76)

Classificação das competências

Já sabemos que a composição dos tipos de competências empresariais varia de
empresa para empresa. Sabendo disso, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apre-
sentam os principais tipos de competências encontrados nas empresas, vejamos:
• Competências genéricas: São as competências que a empresa julga serem
necessárias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condições
básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa, e conduzem ao aten-
dimento dos objetivos estratégicos;
• Competências por níveis hierárquicos ou por espaço ocupacional: essas com-
petências são definidas por nível hierárquico. Em algumas empresas podem ser
definidas por cargos, de forma independente da função técnica que os profissio-
nais exercem, como é o caso das competências dos analistas e dos supervisores;
• Competências técnicas ou específicas: Possuem alto grau de especificidade,
devendo, portanto, ser pensadas e avaliadas para cada contexto competitivo e
cada área ou processo da empresa;
• Competências gerenciais: Refletem diretamente a estratégia e os objetivos
da empresa, direcionando os executivos para a gestão eficiente e eficaz dos
recursos sob sua responsabilidade.

Características da remuneração por competências

Podemos identificar os seguintes elementos que caracterizam a remuneração
por competências:
• Base do sistema de remuneração: A base são as competências segundo as
quais os profissionais são avaliados e certificados. Além disso, a senioridade ou
o tempo de experiência não são privilegiados nem remunerados, como ocorria
nos sistemas tradicionais de remuneração;
• Movimentações salariais: A evolução salarial ocorre por meio de movimen-
tações horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela
aplicação e certificação de competências;

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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

• Avaliação de competências: Normalmente as avaliações utilizam o método de

360 graus que envolve inúmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superiores
imediatos e pares. Do resultado da avaliação de competências dos empregados
deriva uma pontuação, a partir da qual a remuneração é calculada – por esse
motivo, deve ser dedicada muita atenção para esse processo;
• Lógica da remuneração: O sistema de remuneração por competência é forte-
mente influenciado pelo tipo de estrutura predominante na organização. Assim,
se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com características de matriz e ti-
mes de trabalho, o sistema de remuneração tenderá a definir valores específicos
para cada competência ou conjunto de competências. Entretanto, se a estrutu-
ra organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema
de remuneração estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands).
Assim, as faixas salariais serão definidas com base nas informações de mercado
para cargos que podem ser agrupados por importância e nível de complexidade.

Vantagens da remuneração por competências

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), as principais vantagens na adoção da remu-
neração por competências são:
• Conduzir melhor o entendimento da organização;
• Viabilizar a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e
às estratégias da empresa, com o intuito de construir uma organização de
alta performance;
• Garantir que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados pro-
mova sua evolução profissional e traga benefícios organizacionais como: a
flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade;
• Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a conheci-
mentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador;
• Formar uma base de dados confiável de cada empregado, baseada em seus
resultados nas avaliações;
• Ser suportada por uma valiosa fonte de informações para as necessidades de
treinamento e desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa;
• Comprometer os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
Remuneração estratégica: por que sua empresa precisa adotar essa prática?
http://bit.ly/2M2TVDD
Remuneração estratégica: vale a pena adotar esse modelo na empresa?
http://bit.ly/2M57sum
Saiba as vantagens que a remuneração estratégica traz para a empresa
http://bit.ly/2M5bPWb
Consolidação das Leis do Trabalho
http://bit.ly/2M7eIFO

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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I

Referências
CHAGURI, R. Manual prático da remuneração moderna. São Paulo: LTr, 2000.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2007.

PARRY, S. B. The quest for competences. Training, 1996, July, p.48-54.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15.

ed. São Paulo: LTr, 2011.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro:

Campus, 1995.

WOOD JR., T.; FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: a nova vantagem com-

petitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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