9.

GESTÃO DE RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS

Gestão de recompensas

Remuneração:
Conjunto de ativos tangíveis e intangíveis auferidos pelos colaboradores, em contrapartida
do seu desempenho e contributo para a empresa.

Estratégia Retributiva:
Definição das políticas, processos e práticas de Remuneração, em alinhamento com a
estratégia e objetivos do negócio, de forma a alavancar os resultados da empresa.

Estratégia Retributiva  Tem de responder às preocupações e interesses de dois lados (que

são diferentes e frequentemente conflituais)

Preocupações/objetivos dos empregadores

Prestígio/reputação: ser visto como um empregador de referência, que paga bem e é um

employer of choice
Competitividade: reter os empregados que poderiam ser tentados pelos concorrentes
Motivação: conseguir que os empregados tenham elevados níveis de desempenho
Gestão da mudança: modificar o comportamento daqueles que teriam tendência para
resistir à mudança
Controlo: poder gerir a massa salarial consoante os resultados da organização
Custo: impacto nos resultados financeiros da organização
Poder de compra: Nível de vida desejado
Direitos: Partilha dos resultados da organização
Composição das recompensas: Preferência pessoal por alguns elementos da remuneração
(ex: pensões de reforma, creche)

Preocupações dos empregados

Justiça / Equidade:
 Salário adequado às funções desempenhadas
 Salário adequado ao desempenho obtido
 Comparações com trabalhadores da mesma organização ou de outras

Gestão de recompensas

Estratégia Retributiva
Segue uma estratégia combinada :

Estratégia do Negócio + Fatores Contingenciais = Estratégia Retributiva

Estratégia do Negócio:
• Direção da organização em relação ao seu ambiente externo
• Missão, valores, objectivos

Fatores Contigenciais:
• Enquadramento legal atual
• Situação de mercado (oferta, procura...)
• Capacidade financeira

Estratégia Retributiva
Traduz-se na resposta a 4 questões essenciais:

Estratégia Retributiva
Deve considerar 4 perspetivas!

A parte tangível é composta por:

Exemplos:

(3)  seguro saúde, carro, telemóvel

(2)  bónus, comissões, prémios, incentivos de Longo Prazo
(1)  salário, isenção horário trabalho, complemento função

Conceitos chave na definição da estratégia de remuneração

 Equidade
Competitividade

1. Equidade Interna: Traduz o nível de justiça interna das remunerações. Funções com
responsabilidades semelhantes deverão auferir remuneração equivalente (componente
Base);

Para assegurar uma análise de equidade é necessária a valorização de funções, para se

analisar a dispersão de remuneração em funções equivalentes. E elaborar uma linha de
regressão.

A perceção de iniquidade nas remunerações pode ter consequências perigosas para as

organizações (mais até do que a perceção de iniquidade de competitividade externa).

Perceções de iniquidade nas remunerações podem ter consequências perigosas para as

organizações.

Análise da Equidade Interna

responde a diferentes objetivos
2. Competitividade Externa:Traduz o posicionamento da estratégia de remunerações da
empresa, face à ao mercado onde se insere.
Exemplo: “na mediana do mercado”, “em linha com Q3 de mercado”.
Este conceito aplica-se a todas as componentes de remuneração.

Para realizar uma análise de Competitividade é necessário definir o grupo de comparação,

podendo ser constituído com diferentes critérios (setor, localização, grupo de funções,
Best Place to work, ...)

Análise da Competitividade externa

diz-nos qual o nosso posicionamento no mercado

A importância das Recompensas

Objetivos da Gestão de recompensas

 Atrair os melhores profissionais do mercado;

 Reter os talentos das empresas;
 Aumentar a motivação e compromisso dos empregados;
 Promover a melhoria da produtividade e os resultados da empresa.

Para atrair e reter os empregados...

A. Influências do meio envolvente

B. Contexto e objetivos da Organização

C. Critérios de valorização do trabalho e das pessoas

 Métodos de avaliação das funções

Avaliação de Funções: conjunto de procedimentos sistemáticos para determinar o valor

relativo das funções numa Organização

1. Método do Escalonamento (Job Ranking)

Ex. Definir limites utilizando o critério complexidade

 2. Método da Classificação de Funções (Job Classification)

• As funções são classificadas de acordo com uma estrutura de categorias já existente.

• Cada nível na estrutura de categorias tem uma descrição e cargos associados.

Exemplos de categorias comuns nas organizações:

3. Método da Comparação de Fatores

(Factor Comparison)
 4. Método da Avaliação por Pontos
(Point Rating)

Exemplo de matriz de pontos Docentes Universitários:

Índice 100 – tempo integral sem exclusividade = 1.137,69€

Índice 100 – tempo integral com exclusividade = 1.706,54€

D. Composição dos salários

Consideração de grupos-alvo

A composição mais atrativa dos diversos elementos das remunerações depende de

grupo para grupo.

Teoria da Equidade

Seja qual for a composição da remuneração o importante é que seja percebida pelos
empregados como equitativa

Teoria da equidade de Adams (1963)

outputs = inputs
 E. Programas de benefícios

• São tidos em consideração na escolha de uma organização (podem compensar um salário

base baixo);
• Gestão estratégica (se oportunista pode ter impacto negativo no clima social)

Tendências:
• Os empregadores definem o valor geral do pacote de benefícios e dão flexibilidade aos
colaboradores para escolher qual a composição do pacote
• Existem vários menus de benefícios, pré-preparados para atender a diferentes grupos de
trabalhadores
• Os colaboradores tendem a equilibrar cash e os benefícios que melhor respondem às suas
necessidades
• Aumento da oferta na área da saúde e bem-estar.
• Reforço do Pacote de Benefícios, estendendo-se à experiência do
colaborador e melhoria do espaço de trabalho;
• Adoção de Politica de Benefícios Flexíveis (Sonae, José de Mello Saúde, REN, entre outras);

F. Componente fixa e variável dos salários

O valor das recompensas intrínsecas
• E.g. - Reconhecimento, autonomia, responsabilidade, desenvolvimento...

• Quando os trabalhadores se sentem valorizados, sentem que fazem parte da empresa

e retribuem com maior envolvimento, lealdade e produtividade (e.g., estudos relatam
que a produtividade pode saltar 30% quando os membros de uma equipa recebem um
elogio por dia).

• Um estudo da McKinsey mostra que fatores motivadores, como a atenção por parte
dos líderes ou a oportunidade de assumir papéis de liderança, são tão eficazes quanto
prémios em dinheiro ou aumentos salariais. Um elogio por parte da chefia é classificado
como o principal fator motivacional por 67% dos trabalhadores, superando os incentivos
financeiros e as recompensas não monetárias.

Recompensa Total
 G. Gerir programas de incentivos

Incentivos para o indivíduo ou para o grupo ?

Que base para a atribuição dos incentivos ?
10. LIDERANÇA

Gestão e Liderança

Gestão Liderança
Fixar Objectivos Direcção / Visão
Planear Comunicar
Alocar Recursos Conseguir Compromisso
Controlar Inspirar e Motivar

Liderança

“Um processo onde um indivíduo influencia outros membros de um grupo de forma a que
estes alcancem os objetivos do grupo ou organizacionais”(Shackleton, 1995)

Elementos do Processo de Liderança

 Teorias de Liderança

Teorias dos traços:

Focalizam-se em traços de personalidade, sociais, físicos ou intelectuais que distinguem os
líderes dos não líderes.

Teorias comportamentais:
Focalizam-se em comportamentos específicos que distinguem os líderes dos não líderes.

Teorias contingenciais:
Focalizam-se na adequação do estilo de liderança a cada situação específica.

Teorias dos Traços:

Traços de Liderança

Traços do Líder Carismático

• Dominante
• Forte desejo de influenciar
• Autoconfiante
• Forte sentido de valores morais
Traços do Líder Inspiracional

• Compreende e admite as suas fraquezas

• Compreende as situações e o que deve fazer
• É empático
• Conhece-se

Teorias dos Comportamentos

Grelha de Gestão de Blake e Mouton

(4 estilos de liderança)

Os 4 Estilos de Liderança de Blake e Mouton

Críticas à teoria de Blake e Mouton

• Assume que o estilo 9,9 é o ideal sem que tal tenha sido corroborado pela investigação
• Esta abordagem não contempla as características dos seguidores nem a natureza da
situação
 Teorias Contingenciais
Estilos de liderança adaptados às diferentes situações

 Os modelos contingenciais procuram incluir a importância da situação

 O estilo de liderança mais apropriado depende do diagnóstico feito à situação
envolvente e à maturidade do(s) colaborador(es) (consoante o modelo/teoria em
causa)

Liderança Situacional

Principais Modelos de Liderança Contingencial

• Modelo das trocas entre líder e liderados, teoria LMX
• Modelo da Liderança Situacional, Hersey e Blanchard • (...)

Modelo das trocas entre líder e liderados

(modelo LMX - Leader-Member Exchange)

Pressupostos:
- Devido às pressões de tempo, os líderes constroem uma relação especial com um pequeno
grupo de liderados (“in-group”)
-Confia nos membros deste “in-group” e dedica-lhes mais atenção e tempo (mais
“exchanges”). Em consequência, estes liderados apresentam maior nível de satisfação e
menor rotatividade.
-Os restantes membros formam o “out-group” – tendem a receber menos atenção por parte
do líder (menos “exchanges”). A relação deste grupo de liderados com o líder é baseada na
autoridade formal.
 O Modelo da Liderança Situacional
de Hersey e Blanchard - Estilos de liderança

Estilo “Telling” e sua adequação

• Baixa orientação para o relacionamento
• Forte orientação para a tarefa
• Os seguidores não sabem (não têm competências), nem querem fazer

Estilo “Selling” e sua adequação

• Forte orientação para o relacionamento
• Forte orientação para a tarefa
• Os seguidores não sabem (não têm competências) mas querem (estão muito motivados)

Estilo “Participating” e sua adequação

• Comportamento fortemente orientado para o relacionamento
• Comportamento pouco orientado para a tarefa
• Os seguidores são capazes mas não têm vontade ou desmotivaram

Estilo “Delegating” e sua adequação

• Baixa orientação para o relacionamento
• Baixa orientação para a tarefa
• Os seguidores são capazes e querem ou têm confiança

TÓPICOS ATUAIS DA LIDERANÇA

Liderança Transacional e Liderança Transformacional

 Liderança Transformacional

Os 4 I’s da Liderança Transformacional (Bass & Avolio, 1993)

Transformational (heroic) leadership

• Vistos como indivíduos "carismáticos".

• Têm seguidores que os “adoram”.
• Parecem saber exatamente o que estão a fazer.
• Sabem como "salvar" a organização.
• Geram altos níveis de comprometimento.
• Comunicam altas expectativas.
• Promovem a autoconfiança nos seus seguidores.
• Oferecem e comunicam uma visão clara do futuro.

Teorias modernas de liderança

❑ Women and leadership

❑ Servant leadership
❑ Authentic leadership
❑ Toxic leadership
❑ Ethical and unethical leadership
❑ Spiritual leadership
❑ Indigenous leadership
❑ Destructive leadership
❑ Responsible leadership
❑ Self-Leadership
❑ Resilient leadership
❑ Digital leadership
❑ Followership
❑ Distributed/shared/ collective leadership