Objetivos de aprendizagem

Após estudar este capítulo, você estará capacitado para:

»»Definir os mais recentes métodos de remuneração.
»»Descrever a remuneração variável ou flexível.
»»Elaborar um plano de bonificação anual.
»»Desenhar a distribuição de ações da empresa aos funcionários.
»»Desenhar a opção de compra de ações da empresa.
»»Desenhar a participação nos resultados alcançados.
»»Desenhar a remuneração por competência.
»»Desenhar a distribuição do lucro ao funcionário.
O que Será visto adiante
»»Recompensas e punições.
»»Novos métodos de remuneração.
»»Remuneração variável.
»»Plano de bonificação anual.
»»Distribuição de ações da empresa aos funcionários.
»»Opção de compra de ações da companhia.
»»Participação nos resultados alcançados.
»»Remuneração por competência.
»»Distribuição do lucro aos colaboradores.
»»Como desenhar um plano de incentivos.

Caso introdutório:
o dilema da Rede Bahia
A Rede Bahia é uma cadeia de lojas de produtos de higiene e beleza. O presidente da companhia,
Carlos Alberto Santos, quer transformar seus executivos em empreendedores capazes de tocar as
doze lojas da rede como se fossem pequenas empresas independentes. Seu negócio está voltado
para o comércio varejista e atacadista, e a empresa sempre enfrentou as grandes lojas de
departamentos e os supermercados. Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e a flexibilidade
tornaram-se a principal receita. Daí Carlos Alberto ter optado por uma gestão descentralizada,
para
que cada uma das doze lojas de varejo tivesse autonomia total. O passo inicial foi definir com
exatidão qual seria a atividade-fim da empresa: ser uma empresa de comércio de produtos de
higiene e beleza para mulheres, homens e crianças, concluiu Carlos Alberto após ter contratado
um instituto de pesquisa que entrevistou clientes, fornecedores e funcionários para definir a
identidade da empresa. Essa definição foi fundamental, pois os gerentes de lojas chegaram a
vender sabão em pó e brinquedos, o que prejudicou a imagem da empresa. O segundo passo foi
estabelecer um credo que contivesse a missão do negócio e que servisse como bússola para os
gerentes. Em seguida, investiu no desenvolvimento dos executivos para dar-lhes uma visão
generalista e a autonomia necessária. O quarto passo a ser dado por Carlos Alberto seria criar um
sistema altamente motivador de remuneração. Como fazê-lo?
Não basta remunerar as pessoas pelo tempo dedicado à organização. Não basta remunerá-las
pelo que passou.
Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso olhar para a frente e incentivá-las continuamente a
fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e a alcançar metas e resultados
desafiantes formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como fator
higiênico e insatisfaciente, e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e
objetivos ou para a melhora contínua das atividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um
produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários
em uma época de estabilidade e permanência.
Recompensas e punições
As organizações dispõem de sistemas de recompensas (incentivos e alicientes para estimular
comportamentos
desejados pela organização) e punições (castigos e penalidades – reais ou potenciais – para
coibir certos tipos indesejáveis de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas
que delas participam. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a
organização coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos
pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, promoções
para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também
outras recompensas menos visíveis como garantia de segurança no emprego, transferências
laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem ao crescimento, ao
desenvolvimento adicional e a várias formas de reconhecimento pelo desempenho excelente. Por
outro lado, o sistema de punições inclui uma
série de medidas disciplinares que visam a orientar o comportamento das pessoas e evitar que se
desvie dos padrões esperados, bem como prevenir a sua repetição (com advertências verbais ou
escritas), ou ainda, em casos extremos, castigar a reincidência (com suspensão do trabalho) ou
ainda afastar o autor do convívio dos demais participantes (com o desligamento da organização).
O sistema de recompensas e punições é o fator que induz as pessoas a trabalhar em benefício da
organização. Este capítulo se refere às opções de remuneração flexível como recompensas
oferecidas pela organização.
Os principais objetivos das recompensas organizacionais são os seguintes:
• Aumentar a consciência e a responsabilidade do indivíduo e da equipe para com a organização,
isto é, incentivar a consciência da missão organizacional e o espírito de visão de futuro na
empresa.
• Ampliar a interdependência do indivíduo para com a equipe e da equipe para com toda a
organização. Em outras palavras, incentivar o espírito de equipe e o trabalho em conjunto.
• Ajudar a enfatizar a constante criação de valor na organização. Em outras palavras, incentivar
ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho
excelente deve ser premiado.
Os tipos de recompensas financeiras adotados são
os seguintes:4
• Recompensas relacionadas com alcance de objetivos organizacionais: como o lucro ou o
prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. Embora
ainda limitadas a certos níveis, como diretores e gerentes, este critério encerra potencialmente um
forte impacto motivacional.
• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: e que são concedidas
automaticamente em certos intervalos como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido
um desempenho insatisfatório. Os quinquênios ou decênios são exemplos deste critério. Tais
incentivos buscam proporcionar incentivo salarial.
• Recompensas relacionadas com desempenho excepcional: exigem apenas diferenciação no
desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito.
• Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo
globais:
objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas pela equipe, em termos de igual
porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa.
• Recompensas relacionadas com aumento de competências no sentido de incrementar o
aprendizado e a construção de novas competências.
Avaliação crítica: o que vale é somente o dinheiro?
O dinheiro é um fator que pode motivar as pessoas desde que utilizado de maneira apropriada. A
recompensa financeira deve ser oportuna, no tempo certo e na medida certa. Contudo, as
recompensas não financeiras representam enorme oportunidade para as organizações motivarem
os colaboradores. Reconhecimento, aprovação social, atendimento às expectativas, clima
organizacional no ponto certo, tapinhas nas costas e camaradagem são altamente motivadores.
O sistema de recompensas e punições deve se basear
nos seguintes aspectos:
1. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento
desejado. A
realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente.
2. Relacionar as recompensas oferecidas com os resultados alcançados.
O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo
comportamento
é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios
básicos:
1. As pessoas procuram desempenhar as atividades pelas quais obterão maiores recompensas ou
benefícios.
2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhora do
desempenho.
O reforço positivo é orientado para os resultados desejados. A teoria do reforço positivo considera
que as pessoas se comportam por uma das duas razões:
1. Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente recompensado.
2. Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado, de maneira que será
repetido na expectativa de que a recompensa se repita.
Relações de intercâmbio
A recompensa ou o incentivo é uma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual as
pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, uma vez na organização,
contribuem com tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão de desempenhar). A
organização precisa cuidar da balança dos incentivos-contribuições.5 E o que significa essa
balança? Que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de
intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou
induzimentos. Assim:
• Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos
pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas.
• Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar
retornos na forma de contribuições das pessoas.
Avaliação crítica: remuneração fixa é
motivadora?
Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e
incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de
metas e resultados excelentes. Daí, a adoção de novos modelos de remuneração, como a
remuneração variável e por competência.
Prós e contras: remuneração fixa
Prós
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários na organização) e o equilíbrio externo
(consistência dos salários da organização com os do mercado).
• Homogeneíza e padroniza os salários na organização.
• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.
• Afeta diretamente os custos fixos da organização. Contras
• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.
• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores responsabilidades.
• Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.
• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho, e não pelo
desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.
RH de hoje: migração para a remuneração flexível
Algumas empresas têm feito essa migração de forma acelerada, como Rhodia, Mangels,
Monsanto e Iochpe- -Maxion, que aderiram ao novo figurino. Os nomes mudam conforme a
empresa: pay for performance, remuneração variável ou flexível, participação nos resultados, gain
sharing, salário flexível. O desenho do programa varia, mas o objetivo é o mesmo: fazer do
executivo ou do funcionário um aliado e parceiro no negócio. Esse modelo de remuneração coloca
por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial, como tempo de
casa, lealdade ou formação escolar. Com a remuneração variável, passam a dominar outros
critérios como resultados, competências, criatividade, inovação, espírito empreendedor e valor
agregado pelas pessoas.
Prós e co ntras: remuneração flexível
Prós
• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance
de metas e resultados.
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à
autorrealização pessoal.
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
• Permite a autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras
• Requer certa “des-administração” salarial.
• Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em
função do desempenho.
• Quebra a isonomia dos ganhos na organização.
• Reduz o controle centralizado dos salários.
• Pode provocar queixas de pessoas não beneficiadas e pressões sindicais.

Distribuição de ações da empresaaos funcionários

A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de
compensação, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é
substituído por papéis da companhia.
RH de hoje: Promon

A Promon Tecnologia é uma empresa à parte. Não vende produtos acabados, mas, sim,
inteligência: integração de sistemas, principalmente no campo das telecomunicações, é o que ela
coloca no mercado. A empresa não tem chão de fábrica. Quase 70% dos colaboradores dispõem
de formação universitária. Todos eles podem ser sócios da empresa e a maioria já é. O salário
médio, ao redor de R$ 5.000, é um dos seus pontos mais altos. Na verdade, a Promon é uma
comunidade de profissionais que são sócios da empresa. Só os colaboradores é que podem ser
acionistas, e só pode ter ações da empresa o colaborador que forindicado pelos chefes à direção
geral. Quando um colaborador falece, se aposenta ou sai, as suas ações são compradas pela
empresa e redistribuídas entre os que ficam. Elas não podem ser vendidas fora da companhia,
não se transferem por herança e nem podem ser doadas. Individualmente, ninguém pode ter mais
do que 5% do capital da empresa, o que é uma forma de garantir equilíbrio de poder entre os
colaboradores acionistas. Caso o colaborador não tenha dinheiro suficiente para comprar os
papéis, a conta é dividida em 36 prestações; 85% das pessoas têm ações da companhia e 93%
delas creem que este seja um de seus
fatores de sucesso. A empresa teve um lucro líquido de US$ 86 milhões; US$ 40 milhões foram
reinvestidos entre participação nos lucros e nos dividendos acionários naquilo que a empresa
considera fundamental para o seu sucesso: seus 1.500 colaboradores. Em média, cada um deles
levou para casa três salários a mais a título de participação nos lucros. Os que trabalharam bem
em equipe e ofereceram soluções inovadoras embolsaram até seis salários extras. O grupo
definiu seus valores e objetivos há décadas. Ética, algo indispensável numa empresa na qual
quase todo mundo é sócio, é um desses valores. Ali tudo é transparente. A responsabilidade pela
gestão está em mudança constante: os diretores são eleitos a cada três anos. Níveis
hierárquicos? Só existem dois, entre os diretores e os office-boys. O ambiente é de desafio
intelectual, consequência natural da qualificação dos colaboradores e do tipo de atividade da
empresa. O nível de exigência é estimulante e faz o clima. Em um ambiente assim, há liberdade
para propor e fazer. A Promon é uma companhia que gosta de inovar. E é uma das melhores
empresas para se trabalhar.
Opção de compra de ações da companhia
Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável pela oferta
de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores de
acordo com determinadas regras. O objetivo é fazer com que o colaborador – parceiro principal –
se torne acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. Trata-
se de um modelo comum nos EUA (stock options), e dá ao colaborador o direito de comprar um
lote de ações da empresa por determinado preço. O direito de compra deve ser exercido dentro
de um prazo previamente determinado.
Avaliação crítica: a reciprocidade nos ganhos
Bancos como o Icatu, Pactual e Garantia foram os primeiros a oferecer a oportunidade de
participação acionária a seus colaboradores. Um dos objetivos do sistema era atrair profissionais
com talento em um mercado competitivo. Os colaboradores do Banco Pactual que se tornaram
acionistas têm bons motivos para estar satisfeitos. O patrimônio líquido do banco pulou de R$ 2
milhões para R$ 150 milhões em apenas oito anos. Vinte executivos do banco detêm 37% do
capital
acionário, e o presidente, o maior acionista, não tem dúvidas de que o principal estímulo ao forte
crescimento patrimonial seja justamente a participação acionária. O bolo cresce com a adesão e
envolvimento dos colaboradores.
A participação acionária de colaboradores é um poderoso instrumento para as empresas que
pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. A concessão ou a venda de
ações a colaboradores é geralmente feita por programas de longo prazo e serve não apenas para
motivar o colaborador, mas para dar a ele uma segurança maior no futuro. É o caso do Bradesco,
que dá aos seus principais executivos vários lotes de ações ao longo dos anos. Essas ações só
podem ser vendidas quando o executivo se aposenta, o que lhe garante um invejável adicional
financeiro. Contudo, a extensão do benefício a todos os níveis da empresa é um ponto polêmico.
Para muitos especialistas, a concessão da participação acionária é inócua para os níveis
operacionais.
Nesses níveis, talvez seja melhor associar ganhos de produtividade ou qualidade à concessão de
prêmios efetivamente em dinheiro.
Participação nos resultados alcançados
É outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do colaborador no
alcance de metas e resultados estabelecidos para um certo período. A participação nos resultados
significa uma porcentagem ou fatia de valor que cada pessoa participa dos resultados da empresa
ou da unidade que ajudou a atingir pelo trabalho pessoal ou em equipe.
Contudo, para funcionar, os programas de recompensas e incentivos precisam do
comprometimento das pessoas. Quase sempre as empresas esbarram em alguns erros: pôr em
prática esses programas sem uma prévia campanha de divulgação, participação e compromisso.
Em outras palavras, sem haver permitido aos participantes do programa o acesso às cifras
financeiras e à necessária qualificação profissional, nem haver proporcionado as condições de
exercer sua influência particular sobre o novo sistema. A participação e a oportunidade de
desempenhar um papel influente são os aspectos mais importantes. Também são importantes o
autocontrole da avaliação e a redução da burocracia e da supervisão direta. Pelo pagamento de
incentivos se avalia se a pessoa fez uso correto das ferramentas e da liberdade que lhe foi
confiada. O dinheiro é um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada.
Funciona como uma verdadeira fonte de realimentação.
Remuneração por competência
A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por
qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o
nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou
comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa, e não mais o cargo. Isso
significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as
qualificações de quem desempenha as tarefas. O colaborador polivalente leva a melhor. Por
competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade,
criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários que
ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um.
O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua
competência pessoal.

Três passos são necessários.

1. O primeiro passo é a discussão do gerente com cada colaborador a respeito das competências
necessárias para o trabalho, os pontos fortes e fracos individuais. Essa primeira abordagem não
tem nenhum caráter repressivo ou impositivo. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. No
ING Barings, instituição financeira que aderiu ao novo sistema, o diretor de operações afirma que
agora o banco e cada um dos colaboradores sabe exatamente quais são as carências e os pontos
fortes de cada um.
2. O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e colaborador do programa de
treinamento necessário que deve integrar o processo. Cada colaborador se torna o responsável
pelo seu autodesenvolvimento
e qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada pessoa se sente envolvida,
responsável, esforça-se mais e colabora mais com a empresa. No ING Barings, cada colaborador
opina sobre a própria avaliação e o treinamento. A única crítica ao sistema é que o banco pode
perder alguns colaboradores que vão se tornar mais qualificados e poderão ser atraídos por
outras empresas se não houver caminhos abertos para um encarreiramento interno oportuno.
3. O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice-presidente de RH do ING
Barings, a remuneração por competência focaliza a pessoa, e não o cargo. É um pagamento mais
coerente com a contribuição de cada indivíduo aos objetivos e resultados da empresa.
Distribuição do lucro aos colaboradores
A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre os
colaboradores
certa proporção dos lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável. A participação nos
lucros e nos resultados (PLR) foi prevista no texto da Constituição de 1988, no artigo 621 da CLT
e ratificada pela Lei n. 10.101, de 2000. A intenção é estimular essa prática a partir da negociação
em convenção, acordo coletivo ou
por intermédio de comissão escolhida pelas partes, dela integrando necessariamente um
representante do sindicato. A partir daí, as empresas passaram a implantar programas de
participação nos lucros e nos resultados
para atender à imposição legal. A participação nos lucros e nos resultados não é tema novo no
país. A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto.
RH de hoje: como implantar a PLR
Para ser bem-sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere os
seguintes aspectos:
• Cada empresa deve ter o seu sistema próprio:
cada empresa deve privilegiar metas e resultados próprios, considerando a cultura corporativa e
atendendo características e peculiaridades específicas.
• Enfatizar os resultados e não os lucros: o sistema deve estar orientado para resultados, que
são objetivos a serem alcançados. Podem ser denominados metas, indicadores de produtividade
ou de qualidade, etc. Podem ser objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, mas são sempre
definidos como o principal alvo das atividades do período seguinte. A condição básica é: se os
resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver lucro no período
considerado, então haverá participação do pessoal em determinada parcela do lucro, em função
daqueles resultados alcançados. O lucro é o condicionante básico para a distribuição, e o alcance
de resultados é o condicionante subsidiário. O acordo de participação nos resultados assinado
entre a empresa e o sindicato ou os colaboradores devem explicar claramente que haverá
participação desde que a empresa tenha lucro.
Uma parcela desse lucro servirá de bolo a ser cortado e rateado entre aqueles que alcançaram
determinados resultados. Se não houver lucro não haverá participação, mesmo que os resultados
tenham sido alcançados. A eficácia maior condiciona a eficácia menor. Se a empresa estabelece
como meta de produção algo como 200 peças ao mês, mantendo o nível de qualidade, e se não
consegue vendê-las no mercado, ela estará operando no vermelho e não terá condições de
proporcionar um plus salarial aos seus colaboradores, mesmo que tenham tido excelente
desempenho. Os colaboradores trabalham como parceiros da organização, repartindo os
benefícios e os prejuízos.
• Definir metas estratégicas, táticas e operacionais:
o sistema deve envolver todos os colaboradores por meio de uma ou duas metas corporativas,
duas ou três metas táticas e algumas metas operacionais. As metas corporativas se referem ao
comportamento global da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais são específicas para
cada área ou departamento. As metas operacionais se referem à atividade do próprio funcionário.
Na implantação do sistema, devem-se evitar as metas individuais por dois motivos: comprometem
o
espírito de equipe ao gerar forte competição entre as pessoas e complicam o sistema. Em
situações oportunas, metas operacionais e individuais são sempre bem-vindas. Cada colaborador
deve participar do programa com 4 ou 5 metas simultâneas previamente estabelecidas. Certas
empresas trabalham apenas com metas corporativas e metas setoriais para facilitar e simplificar o
sistema. As metas corporativas podem representar 30 a 40% do valor disponibilizado para ser
distribuído a título de participação, enquanto as metas setoriais respondem pelos outros 70 a 60%.
O valor recebido pelo colaborador é proporcional ao seu salário nominal.
• Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis:
o programa pode ser uma novidade para as pessoas e pode gerar certa ansiedade. A implantação
deve ser feita a partir de medidas de avaliação e medição já existentes na empresa para que as
pessoas não se sintam inseguras. Os indicadores devem ser simples e confiáveis para ganhar
credibilidade. Com o passar do tempo e com a experiência adquirida, os indicadores podem ser
continuamente melhorados e renovados.
• Estabelecer periodicidade adequada: deve haver periodicidade semestral para a remuneração
ou começar com período anual para depois encurtar para semestrais. Periodicidade curta é um
fator positivo para o sucesso do programa. Aumentar a periodicidade de semestral para anual
pode provocar o descrédito do programa, pois os colaboradores podem pensar que a empresa
não tem saúde financeira para bancar o programa de remuneração variável. A lei quer evitar que
as empresas façam pagamentos mensais sob a égide do programa e caracterizados como
despesa operacional, evitando a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários e abatendo
a tributação.
• Proporcionar clareza e simplicidade: o programa deve ser claro, simples e com poucas
regras. Os melhores programas propõem poucas metas – como duas corporativas e duas ou três
setoriais – divulgadas com clareza para que todos possam entendê-las com a consonância
necessária. Como o programa é destinado a todos os colaboradores, deve ser feitoem linguagem
simples e clara, em poucas páginas e sem provocar dúvidas.
• Ressaltar a objetividade: o programa deve ter um grau mínimo de subjetividade. Os
indicadores devem ser quantificáveis, como frequência e pontualidade ao trabalho, redução do
número de acidentes do trabalho, redução de refugos e de retrabalho, aumento da produção,
melhora da qualidade em termos percentuais, redução de custos ou despesas, pontualidade na
entrega de produtos/serviços, etc.
• Abrangência do programa: o programa deve envolver todos os colaboradores. As metas
corporativas – como aumento da participação da empresa no mercado, elevação da
competitividade da empresa diante das melhores empresas do mercado, etc. – devem envolver
desde o presidente ao mais modesto faxineiro. Todavia, as metas setoriais não podem ser iguais
para todos. Colaboradores da produção devem ter metas setoriais diferentes dos que trabalham
em vendas.
Em um programa de parceria anual, cobrindo o período de janeiro a dezembro, o pagamento deve
ser feito em janeiro do ano seguinte. Aos colaboradores admitidos no decorrer do período caberá
remuneração proporcional ao período trabalhado, caso sua equipe tenha atingido as metas e a
empresa tenha obtido lucro. Para os colaboradores que deixaram o emprego durante o exercício,
algumas empresas pagam proporcionalmente ao período trabalhado. Certas empresas
consideram que quem pede demissão quebra o trato, rompe a parceria e não está mais engajado
na empresa e, portanto, nada lhe é devido em termos de participação. Quando a empresa é
obrigada a reduzir seu quadro de pessoal, a situação é diferente. Contudo, tudo deve estar
claramente definido no acordo firmado entre empresa e colaboradores ou sindicato para evitar
qualquer dúvida nos casos de admissão e demissão de pessoal.
• Diferenciação das recompensas: o programa deve recompensar as pessoas de acordo com a
lucratividade da empresa, com a produtividade da área em que trabalham e da equipe da qual
participam. Se a empresa distribui a PLR por meio de importância igual para todos os
colaboradores, ela não está fazendo remuneração variável e deixa de recompensar as pessoas
pelos seus diferentes esforços desenvolvidos. Ela apenas aproveita as vantagens da lei em
remunerar com isenção da tributação. O tratamento pela média conduz à injustiça contra os
colaboradores mais engajados e mais produtivos. O programa deve ter metas e indicadores
estabelecidos para a avaliação do desempenho das pessoas, para poder diferenciar as pessoas e
as equipes que mais se empenharam, atrelando o pagamento aos resultados alcançados nos
negócios.
• Manter o programa sempre em alta: é preciso manter o programa sempre vivo e em alto astral.
Os colaboradores devem estar sempre motivados em função dos desafios estabelecidos pelo
programa. A comunicação precisa ser constante, contínua e eficaz. Os colaboradores devem
receber informação sobre o andamento das metas e dos resultados, como retroação para orientar
o desempenho. O alcance das metas e dos resultados deve ser solenemente festejado e a
diretoria da empresa deve realçar e enfatizar o programa em todas as reuniões. O programa deve
ser sempre renovado e melhorado para que as pessoas não se acomodem com a habitualidade e
a obrigatoriedade que poderão levá-lo para a rotina e para o fracasso.
Nas oportunidades de renovação anual do acordo entre empresa e colaboradores, metas e
indicadores devem ser novamente sintonizados e a solenidade deve ser toda especial para
marcar lembrança em todos. Os temas dos programas devem ser criativos, agradáveis e
interessantes, como se fosse um campeonato de futebol: os juizes são os representantes da
empresa e dos empregados, os técnicos são os líderes das equipes e os times são as equipes de
funcionários. No ano seguinte, o tema poderia ser uma corrida de Fórmula 1 ou campeonato de
tênis. O importante é desburocratizar o programa, já que a lei o torna obrigatório. Deve-se evitar a
chamada compulsoriedade: fazer com que as pessoas deem mais valor à iniciativa própria e às
metas do que a resultados a serem alcançados.
Dica: a PLR
• A empresa deve negociar com os empregados, por meio de comissão por eles escolhida, a
forma de participação no lucro.
• Os critérios se baseiam em índices de produtividade, qualidade ou lucratividade.
• O acordo deve definir regras claras de participação, mecanismos de medição, periodicidade da
distribuição e período de vigência.
• O pagamento a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima de um
semestre.
• O pagamento a título de participação é isento de encargos trabalhistas ou previdenciários.
• As participações são deduzidas do imposto de renda, pela pessoa jurídica como despesa
operacional.
• A participação não deverá substituir ou complementar o salário.
Com cortes de cargos, demissões e redução de níveis hierárquicos por meio de programas de
mudanças organizacionais – como a reengenharia e downsizing –, os colaboradores que restam
ficam sobrecarregados. Em contrapartida, mais bem remunerados. A Marisol, malharia situada em
Jaraguá do Sul, SC, passou por um processo de reengenharia e, dos 5.000 empregados,
restaram os atuais 3.500. O objetivo era produzir mais, com mais qualidade e com um quadro
funcional enxuto. A direção optou por manter os funcionários polivalentes. A costureira que só
sabia costurar foi dispensada e em seu lugar ficou a que era capaz de fazer também o controle de
qualidade do tecido. O faturamento da malharia saltou de US$ 90 milhões para US$ 200 milhões.
“Para chegar a isso, fizemos de cada colaborador um parceiro e explicamos a ele o que a
empresa pretendia de forma clara e simples”, diz o gerente de RH. A Marisol passou a reservar
10% do lucro líquido para ser dividido entre o pessoal. A maior parte (70%) é distribuída
independentemente das metas alcançadas, e o restante (30%) vai para os alvos operacionais de
cada setor da empresa. Em julho, é feita a análise contábil do primeiro semestre e a empresa dá
um adiantamento sobre a participação nos lucros. No segundo semestre, chega-se ao valor final.
A distribuição é proporcional ao salário de cada um. No fundo, ao dividir com os funcionários o
benefício dos resultados alcançados, a participação nos lucros e nos resultados torna-se um
poderoso instrumento no sentido de promover a justiça social e alavancar a motivação das
pessoas.
Como desenhar um plano de incentivos
O desenho de um plano de incentivos deve levar em conta alguns aspectos fundamentais. Em
primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de
incentivos nas seguintes condições:
• Quando os resultados são difíceis de distinguir ou medir, os aumentos salariais são mais
apropriados.
• Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de montagens), a
remuneração
baseada no tempo é mais apropriada.
• Quando as demoras no trabalho são frequentes em razão do controle humano, torna-se
impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado.
• Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados.
Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é mais apropriado.
• A implantação de um plano de incentivos requer investimento em processamento de dados e
metodologia para analisar os custos laborais. Se não há o controle detalhado de custos porque as
condições competitivas não o exigem, é melhor não instalar um plano de incentivos.
Um plano de incentivos é interessante quando:
• As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.
• Existe clara relação entre o esforço do colaborador e a quantidade de resultados alcançados.
• Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição dos
resultados.
• A qualidade é menos importante do que a quantidade ou, quando a qualidade é importante, ela é
facilmente medida e controlada.
• As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e conhecidas.
A implantação de um plano de incentivos requer
os seguintes cuidados:17
• Assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente relacionados: o plano de
incentivo deve recompensar as pessoas na proporção direta de sua produtividade maior. Os
colaboradores devem perceber que podem desempenhar as tarefas solicitadas. Os padrões
devem ser atingíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias, orientação,
treinamento e liderança.
• Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos funcionários: as pessoas devem
ser aptas a calcular facilmente as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de
esforço.
• Formular padrões eficazes: os padrões devem ser vistos como justos pelos colaboradores.
Devem
ser suficientemente altos, mas possíveis, com boa chance de sucesso. Os objetivos devem ser
claros e específicos.
• Garantir os padrões: os padrões devem ser vistos como um contrato – formal ou psicológico –
com os colaboradores. Quando o plano funcionar, não se deve reduzir o tamanho do incentivo em
nenhum sentido.
• Garantir um padrão de base horária: o pessoal de fábrica (horistas) trabalha melhor com
padrões
relacionados com sua base horária de salário.
• Proporcionar apoio ao plano: a organização e os dirigentes devem dar o maior suporte
possível ao
plano. Antes e durante a sua vigência, o plano deve receber total apoio de todos os dirigentes e
gerentes.
Avaliação crítica: o plano de incentivos pode ter várias facetas
Ao construir um plano de incentivos, deve-se levar em conta que:
• O pagamento por desempenho não substitui uma boa gerência: instruções ambíguas, falta de
objetivos claros, seleção inadequada, treinamento insuficiente, falta de recursos e uma força de
trabalho sem liderança são fatores que impedem o bom desempenho. A motivação proporcionada
pela gerência contribui para o desempenho eficaz.
• As pessoas aplicam seus esforços em que possam ser recompensadas: um bom plano de
incentivos
deve ser desenhado para focalizar a atenção das pessoas em que realmente interessa para a
empresa.
• O salário não é motivador: como dizia Herzberg, o salário é um fator higiênico que produz uma
motivação temporária e com o tempo o incentivo desaparece. Torna-se necessário construir outros
motivadores, como oportunidades de realização, crescimento, recompensas e sucesso psicológico
no trabalho.
• Recompensas também punem: recompensas e punições são dois lados da mesma moeda. A
recompensa pode ter efeito punitivo potencial quando deixa de ser recebida pela pessoa ou fica
abaixo de suas expectativas.
• Recompensas podem causar rupturas nas relações: os planos de incentivos têm forte potencial
para reduzir o espírito de equipe e encorajar os indivíduos (ou grupos) a buscar recompensas
para si próprios. Os sistemas de avaliação do desempenho que procuram identificar ganhadores e
perdedores podem exacerbar a situação. Há que se priorizar as recompensas grupais.
• Recompensas podem levar a desempenho restrito: quando se diz às pessoas que seus ganhos
dependerão do desempenho ou da produtividade, elas tendem a focalizar e direcionar seu
desempenho apenas naquela direção.
• Recompensas podem reduzir o interesse e a motivação:
sistemas contingenciais de remuneração tendem a reduzir a motivação intrínseca do cargo, pois
os incentivos financeiros reduzem o sentimento de que a pessoa está fazendo um bom trabalho
espontaneamente. Todos esses perigos não significam que os planos de incentivos financeiros
não devam ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa
compreensivo e global de administração no sentido de alcançar autodisciplina e desejo de
crescimento profissional. Os planos de incentivo são bem-sucedidos quando contam com o apoio
gerencial, aceitação dos colaboradores e uma cultura caracterizada pelo espírito de equipe,
confiança e envolvimento em todos os níveis.
RH de hoje: conselhos sobre incentivos
Se uma competição de vendas revela um único vencedor de melhor desempenho na empresa e a
mesma pessoa ganhou no ano anterior, se estará diante de um tríplice problema. Primeiro:
havendo um único vencedor, todos os demais membros da equipe de vendas são perdedores.
Segundo: se a mesma pessoa ganha repetidamente, esse efeito é reforçado. Terceiro: por ser
vencedor, ele não precisa do prêmio, o que pode torná-lo hostilizado pelos colegas. Nessas
condições, o resultado para a empresa não é compensador. Ela desperdiça dinheiro com
recompensas que não recompensam.
E o efeito sobre o aumento líquido no total de vendas é mínimo.
Embora os concursos de vendas sejam usados há tempos, é necessário repensar os incentivos
de vendas, a partir dos seguintes aspectos:
• Toda competição que premia apenas um ou poucos ganhadores é um mau negócio para a
empresa
e desmotiva o grande contingente de perdedores. Este pode negligenciar seus esforços quando
percebe nenhuma possibilidade de ganhar. Muitas vezes, é um jogo de cartas marcadas.
• As competições de vendas não têm nenhuma relação com as competições esportivas. Os
vendedores individuais de melhor desempenho não trazem resultados significativos às vendas da
empresa. É toda a equipe que deve ser motivada para o aumento nas vendas. O certo é ter o
maior
número possível de ganhadores, permitindo que cada um lute pelas suas próprias metas e que
ganhem todos aqueles que conseguirem atingi-las ou superá-las.
• As competições que se realizam sempre no mesmo
período, geralmente no final do ano, já são previstas pelos vendedores. Frequentemente são
vistas como tentativas de remediar o mau planejamento da empresa.
• As competições que têm os mesmos objetivos – geralmente o volume de vendas – contradizem
abertamente os princípios básicos de marketing.
Lembrar: há objetivos mais importantes do que o volume de vendas, e esses objetivos mudam
com
o desenvolvimento de setores do mercado.
• Não existe competição “justa”. A competição deveria ser um instrumento de marketing para o
alcance de certas metas, e algumas pessoas seriam beneficiadas em detrimento de outras. A
responsabilidade do gestor consiste em explicar aos colaboradores: quais são essas metas, o
porquê e mudar a fórmula para compensar as injustiças. • Não dar sempre os mesmos prêmios.
Eles perdem o impacto. Se tiver um bom sistema de recompensa financeira, não deve premiar
com dinheiro. Presentes, viagens, excursões, viagens de estudos, eventos especiais e outros
prêmios não financeiros poderão propiciar maior entusiasmo.
• As competições que incluem apenas o pessoal de vendas levam à perda da oportunidade de
envolver o resto da empresa e fazê-los apoiar e incentivar os colegas e reduzir as barreiras entre
os
grupos.
• As competições de vendas não devem se tornar um jogo de adivinhação, apenas com um
prêmio
pelo desempenho adicional. Explicar ao pessoal o que se pode ganhar e aumentar a oportunidade
de crescer nas vendas.
• É preciso relacionar as competições de vendas a um treinamento específico para melhorar
desempenhos. As pessoas aprendem quando precisam aprender, principalmente quando sentem
necessidade de ganhar algo mais.
• Livrar-se da falácia de que as competições de vendas servem para recompensar o desempenho
geral e procurar firmar o conceito de que elas servem para recompensar aumentos nos resultados
da empresa. Sendo assim, deve-se pensar um pouco antes de organizar a próxima competição de
vendas e conseguir criar entusiasmo no início, na realização e no término.Em resumo, as
empresas estão apostando em práticas
de remuneração que as tornam imbatíveis para conquistar talentos em um mercado caracterizado
por um verdadeiro apagão de talentos. E o salário- -base está cada vez mais cedendo espaço
para a remuneração
variável baseada em objetivos e resultados alcançados e estendida para o longo prazo,