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A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DE MODO ESTRATÉGICO¹

ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY IN A STRATEGIC WAY

Álvaro Marçal²
Clara Silva Corrêa³
Nathalia Vidal Silva4
Resumo
O presente trabalho traz uma revisão bibliográfica com o objetivo de analisar a atuação
estratégica do psicólogo dentro das organizações, para isso, abordou aspectos relativos ao papel do
setor de recursos humanos na organização, a história da psicologia organizacional e da psicologia do
trabalho, o papel dos profissionais de psicologia organizacional e a gestão de pessoas nas
organizações de modo estratégico. A análise leva em conta desde a história da psicologia dentro das
organizações até a psicologia aliada ao planejamento estratégico dentro da área de gestão de pessoas.
Ele visa apontar algumas das atividades atribuídas ao psicólogo organizacional, compreender e
identificar as possíveis falhas e efeitos quando a atuação do profissional não é estratégica e com pouco
envolvimento do corpo empresarial. Salienta-se, contudo, que este estudo não pretende esgotar o
assunto, mas apresentar perspectivas de diversos autores que contribuem para a psicologia
organizacional de modo estratégico.

Palavras-chave: psicologia organizacional; psicologia do trabalho; rh estratégico; gestão de

pessoas estratégico.

Abstract
The present research work brings a bibliographic review with the objective of analyzing the
strategic role of the psychologist within organizations. To do so, it addressed aspects related to the role
of the human resources sector in the organization, the history of organizational psychology and work
psychology the role of organizational psychology professionals, and the management of people in
organizations strategically. The analysis takes into account everything from the history of psychology
within organizations to psychology allied with strategic planning within the area of people management.
It aims to point out some of the activities assigned to the organizational psychologist, to understand and
identify the possible failures and effects when the professional's performance is not strategic and with
little involvement from the corporate body. It is emphasized, however, this study does not intend to
exhaust the subject, but to present perspectives from several authors who contribute to organizational
psychology in a strategic way.

Keywords: organizational psychology; labor psychology; strategic hr; strategic people management.

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¹ Trabalho apresentado como requisito parcial de avaliação para obtenção do título de bacharel no curso de
Psicologia do Centro Universitário Una, sob orientação da professora Gislene Rocha.
² Graduando em Psicologia no Centro Universitário Una. E-mail: alvarofmarcal@gmail.com
³ Graduando em Psicologia no Centro Universitário Una. E-mail: clarasilvacorrea@gmail.com
4 Graduando em Psicologia no Centro Universitário Una. E-mail: n.vidal14@hotmail.com
1. INTRODUÇÃO

A Área de Recursos Humanos - ARH, sempre foi conhecida como o departamento que
ficava responsável pelos processos de recrutamento e seleção e demissão de funcionários, de
acordo com Orlickas (2001, p. 27):

A área de Recursos Humanos, sob a designação de departamento pessoal, como em

algumas empresas era denominada (e como ainda o é em tantas outras), coube, no
passado, a tarefa de admitir funcionários, registrá-los legalmente, controlar as normas
seguidas por eles, puni-los, apontar seus cartões de ponto e dispensá-los. Cabia-lhe,
portanto, uma ação fiscalizadora e reparadora.

Ao longo do tempo, a ARH tem ocupado um papel fundamental nas organizações, e

tem ficado cada vez mais próxima dos líderes, da operação e do crescimento da empresa.
Os autores Dalmau e Tosta (2009, p. 20) afirmam que:

O RH saiu de uma posição eminentemente burocrática e operacional

para a de consultoria estratégica, fator esse que permite que as
empresas consigam alinhar melhor a sua missão, visão, valores e
princípios àquilo que reflete as suas reais características oriundas
das pessoas que atualmente as compõem.

Faz parte de suas atribuições administrar os subsistemas a saber: provisão de

pessoas, aplicação de pessoas, manutenção de pessoas, desenvolvimento de pessoas e
monitoração de pessoas. Para uma atuação sólida do profissional de psicologia em uma
organização, buscou-se entender como se dá o processo de sua atuação, não somente para
expor as diversas atividades que este profissional pode exercer em uma empresa, mas para
identificarem-se possíveis falhas quando esta atuação é pouco envolvida e atendida por todo
o corpo da empresa.
O psicólogo na organização, muitas vezes é contratado para trabalhar com o
subsistema de provisão de pessoas mais precisamente nos processos seletivos, porém sua
atuação pode ser estendida a muitas outras atividades como promover juntamente com a
liderança as ações de desenvolvimento dos funcionários, cuidar de ações que fortaleçam a
saúde mental e apoiar nas orientações para a desenvoltura da equipe, melhorando assim a
produtividade e qualidade do trabalho. Podem colaborar na compreensão dos problemas
sociais que podem acontecer dentro da organização, como: conflitos nas equipes, situações
que envolvam competição e falta de motivação no trabalho. Atuam como ponte na comunicação
entre os interesses da organização e do funcionário, e ainda em diferentes frentes que
contribuem diretamente com a disseminação do clima organizacional.
Mesmo diante do exposto, observa-se que as práticas profissionais em setores de RH
e Gestão de pessoas, na maioria das vezes, o foco do (a) profissional de psicologia está em
atividades restritas aos processos seletivos que é uma das expertises da sua formação.
Contudo, observou se que as ações estratégicas seriam úteis à melhoria da qualidade de vida

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no trabalho, haja vista que cada vez mais, as pessoas passam grande parte do seu dia atuando nas
empresas.
Diante disso, o presente trabalho visa responder a seguinte pergunta: Quais os impactos
gerados da atuação estratégica do profissional de psicologia dentro das organizações? E tem como
objetivo analisar a atuação estratégica do psicólogo dentro das organizações, pretendendo contribuir
para a discussão da ampliação da atuação do profissional da psicologia no contexto organizacional, e
mostrar sua importância estratégica dentre outras na qualidade de vida no trabalho, satisfação dos
trabalhadores e clientes e melhoria da produtividade em geral.

2. METODOLOGIA

A metodologia proposta neste projeto é a pesquisa bibliográfica e está inserida principalmente

no meio acadêmico, tendo como finalidade o aprimoramento e atualização do conhecimento, por
investigação científica e de obras já publicadas. Esse método baseia-se em estudos de materiais já
publicados, sendo fundamental o conhecimento do assunto, através da leitura e sistematização do
material que está sendo analisado. É essencial organizar as obras selecionadas que colaboram na
construção da pesquisa. Para Gil (2002, p. 44), a pesquisa bibliográfica “[...] é desenvolvida com base
em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.” Para Andrade (2010,
p. 25):
A pesquisa bibliográfica é habilidade fundamental nos cursos de graduação,
uma vez que constitui o primeiro passo para todas as atividades acadêmicas.
Uma pesquisa de laboratório ou de campo implica, necessariamente, a
pesquisa bibliográfica preliminar. Seminários, painéis, debates, resumos
críticos, monográficas não dispensam a pesquisa bibliográfica. Ela é
obrigatória nas pesquisas exploratórias, na delimitação do tema de um
trabalho ou pesquisa, no desenvolvimento do assunto, nas citações, na
apresentação das conclusões. Portanto, se é verdade que nem todos os
alunos realizaram pesquisas de laboratório ou de campo, não é menos
verdadeiro que todos, sem exceção, para elaborar os diversos trabalhos
solicitados, deverão empreender pesquisas bibliográficas.

A pesquisa bibliográfica é essencial no desenvolvimento da pesquisa científica, uma vez que

nos permite conhecer melhor o fenômeno em estudo. As fontes utilizadas na elaboração da pesquisa
bibliográfica são: livros, artigos científicos, teses, dissertações, anuários, revistas, leis e outros tipos de
fontes escritas que já foram publicados. A pesquisa bibliográfica, para Fonseca (2002, p. 32) é
realizada:

[...] A partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e

publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos e
páginas de web sites. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma
pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se
estudou sobre o assunto. Existem, porém, pesquisas científicas que se
baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica, procurando referências
teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou
conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a
resposta.

3
 Diante do exposto acima, trata-se de uma pesquisa qualitativa muito utilizada em estudo
científico. Segundo Godoy (1995, p. 58):

Em linhas gerais, num estudo quantitativo, o pesquisador conduz seu

trabalho a partir de um plano estabelecido a priori [...]. Preocupa-se
com a medição objetiva e a quantificação dos resultados [...] a
pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos
estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos
dados. Parte de questões ou focos de interesses amplos, que vão se
definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção
de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos
pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender segundo a perspectiva dos sujeitos, ou
seja, dos participantes da situação em estudo.

Para a realização deste trabalho, foram utilizadas 45 referências sendo elas textos,
artigos e livros publicados entre os anos 1975 e 2022, que abordaram o papel do psicólogo na
área de gestão de pessoas.

3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 História da Psicologia nas organizações

Partindo de um estudo sobre a evolução das teorias desenvolvidas e das práticas

adotadas pelos profissionais da Psicologia, Sampaio (1998) considerou três fases ou
momentos da história da Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho. Cada período ou
fase se ocupou de diferentes aspectos relativos ao homem e seu ambiente de trabalho.
A primeira dessas fases é denominada Psicologia Industrial, teve seu aparecimento na
crescente industrialização dos principais países do cenário ocidental, no fim do século XIX e
início do século XX sendo definida como "o estudo do comportamento humano nos aspectos
da vida relacionados com a produção, distribuição e uso dos bens e serviços da civilização"
Tiffin & Mccormick (1975, p.3). Ela buscava gerenciar a eficácia organizacional por meio de
testes que verificavam o perfil dos trabalhadores e se estavam alinhados com as necessidades
da indústria, além de garantir a produtividade no trabalho.
Frederick Winslow Taylor, que era engenheiro mecânico, estudou a produtividade nas
fábricas, nos anos 20. Por meio de sua metodologia de trabalho, foi considerado o principal
influenciador para os psicólogos experimentais. “Taylor desenvolveu o que ele chamava de
administração científica como uma abordagem para manejar os operários da produção em
fábricas.” (SPECTOR, 2010, p. 14). Esta máxima seria utilizada por um longo período dentro
do processo de recrutamento e seleção, que, de acordo com a lógica taylorista: o homem certo
no lugar certo.
A segunda fase é a da Psicologia Organizacional, “uma área do estudo científico e da
prática profissional que trata dos conceitos e princípios psicológicos no mundo do trabalho”

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(MUCHINSKY, 2004, p. 03). As primeiras ideias relacionadas surgiram em 1897 com a publicação do
trabalho do psicólogo W. L. Bryan, defensor de que o trabalho dos psicólogos era: “estudar as
atividades e funções concretas da forma como aparecem na vida cotidiana”. (MUCHINSKY, 2004, p.
07).
Segundo Muchinsy (2004) dois nomes se destacaram como os pais da Psicologia
Organizacional: Walter Dill Scott e Hugo Münsterberg. Eles eram psicólogos experimentais e
professores universitários e se envolveram na aplicação de recursos da psicologia para resolver
problemas nas organizações. “Münsterberg estava particularmente interessado na seleção de
funcionários e no uso de novos testes psicológicos.” (SPECTOR, 2010, p. 14).
No decorrer do Sec. XX diversas ocorrências contribuíram para a expansão e consolidação da
Psicologia Organizacional, mesmo mantendo a seleção como uma de suas principais atividades,
incorpora a atenção ao funcionamento organizacional com foco principal no comportamento gerencial
(liderança, participação, democracia).
Ela leva em conta um leque muito maior de fatores, como os efeitos da estrutura organizacional
e de outras variáveis sobre as disposições e ações do trabalhador. Em suas práticas, privilegia as
tentativas de harmonização das relações humanas no trabalho e gestão de conflitos, visando com isto,
obter ganhos crescentes de produtividade.
A terceira fase é a da Psicologia do Trabalho que surge “[...] direcionada aos estudos da
psicopatologia e da psicodinâmica do trabalho, que aposta no trabalho como um meio de realização da
felicidade humana [...]” (AZEVEDO, 1995, apud FREITAS, 2002). Tem como ponto central o estudo e
a compreensão do trabalho humano em todos os seus significados.
A grande diferença entre a Psicologia do Trabalho e suas antecessoras é que nela há lugar
para ver o homem como sujeito do seu desejo e seus esforços, se voltam para a saúde e o bem-estar
humano, independente do aumento ou da não lucratividade e produtividade das organizações. Ela se
ocupa, inicialmente, da compreensão do trabalho humano. No entanto, ao longo dos anos, a
preocupação dominante das organizações tem se centrado na eficácia e eficiência dos trabalhadores,
que não condiz com a preocupação dominante da psicologia do trabalho, situando suas investigações
dentro do paradigma funcionalista que embasa as teorias dominantes de gestão organizacional
(CUNHA et al, 2001, apud SANTOS et al, 2011). De acordo com Freitas (2002, p. 16):

Duas décadas se passaram desde o surgimento de produções que proporcionaram o

redimensionamento desta disciplina para estudos que ampliam seu campo de atuação, para
além do contexto industrial, organizacional e institucional; que instigam um reposicionamento
político perante o compromisso ético do profissional da subárea em estudo com o contexto social,
bem como forçam à interface com outras disciplinas, inclusive com a Psicologia Social crítica, a
Sociologia e a Filosofia.

A preocupação com as organizações, com a gestão e com os trabalhadores deve acontecer de

forma integrada, é necessário que trabalho e organização não sejam tratados como mundos separados.
A psicologia é um campo disperso e o respeito à diversidade é fundamental, para Zanelli, Borges-
Andrade e Bastos (2014, p. 561), “deve-se valorizar a complementaridade, e a compreensão do

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trabalho se dá não pela cisão, mas pela análise de sua interdependência com os múltiplos
aspectos do meio, com destaque para os contextos definidos como organizações”.

3.2 Papel do psicólogo no contexto organizacional

A psicologia organizacional ambiciona a melhoria do ambiente de trabalho ao

entender fenômenos relacionados à vida do trabalhador em seu contexto pessoal e profissional,
procurando promover seu bem-estar, segundo Campos et al. (2011). Nessa perspectiva, o
papel do profissional da psicologia é buscar a satisfação do colaborador referente ao trabalho
que exerce na organização e atuar como facilitador, considerando a sua subjetividade
correlacionando aos objetivos e propósitos da empresa. Dessa forma, o trabalho pode fluir de
maneira em que o colaborador e a organização cresçam juntos.
No Brasil, Ferreira et al (2007) afirmam que o bem-estar no trabalho é um construto
superordenado que contém uma dimensão cognitiva, avaliada pela satisfação, e uma dimensão
afetiva, associada aos afetos positivos e negativos dirigidos ao trabalho. Com isso, percebe-se
que a dimensão cognitiva é o que avalia a qualidade de vida geral do indivíduo, enquanto a
dimensão afetiva está relacionada à frequência afetiva das relações provenientes dos
ambientes, inclusive, de trabalho.
Quanto a dimensão afetiva, Paschoal (2008), salienta que a “prevalência de emoções
positivas no trabalho e a percepção do indivíduo de que, no seu trabalho, expressa e
desenvolve seus potenciais e avança no alcance de suas metas de vida” (2008, p. 23), pode
gerar além do reconhecimento em cumprir com seu papel na empresa, o sentimento de ser útil
e necessário.
Tannhauser (1994) afirma que o profissional da psicologia organizacional desempenha
inúmeras funções voltadas a satisfação, contentamento do trabalhador, produtividade,
desempenho organizacional e melhoria nas condições de trabalho. Desta atuação, o
profissional da psicologia passa a exercer papel fundamental na busca pela qualidade de vida
no trabalho, pois é a partir da sua dedicação em entender o psiquismo humano que se cria o
ambiente propício para tentar entender também suas relações com o meio em que ele vive,
sendo de grande valia o conhecimento e as suas considerações estratégicas acerca dos
indivíduos, o que irá propiciar um ambiente integrado e harmônico. Zanelli; Bastos (2004, p.
490), confirma Tannhauser, destacando um aspecto importante sobre a atuação do psicólogo
no ambiente organizacional:

A tarefa central ou a missão da Psicologia Organizacional e do Trabalho pode ser

resumida em explorar, analisar e compreender como interagem as múltiplas
dimensões que caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em
um mundo crescentemente complexo e em transformação. Tem a finalidade de
construir estratégias e procedimentos que possam promover, preservar e restabelecer
a qualidade de vida e bem-estar das pessoas.

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 Um dos papeis do psicólogo organizacional é de criar conexão entre as necessidades dos
trabalhadores, e as necessidades levantadas pela organização, proporcionando as melhorias
necessárias no âmbito laboral e individual. Paz (2004), ressalta em seu texto, os indicadores de bem
estar que devem ser levados em consideração na promoção da qualidade de vida no trabalho:
Valorização do trabalho - percepção do próprio funcionário que seu trabalho é importante, tanto para
ele quanto para os outros; Reconhecimento pessoal - percepção do funcionário sobre ser admirado e
recompensado por sua competência no trabalho; Autonomia - percepção do funcionário sobre a
liberdade que possui para utilizar seu estilo pessoal na execução de seu trabalho; Expectativa de
crescimento - percepção que ele possui do seu bem estar, desenvolvimento pessoal e profissional;
Suporte ambiental - percepção sobre existência de apoio material, social e tecnológico; Recursos
financeiros - percepção de justiça na relação entre o trabalho que executa e o salário que recebe;
Orgulho - sentimento de orgulho por fazer parte daquela organização.
Desses indicadores, pode haver um modelo que atenda as demandas dos trabalhadores, com
a finalidade de fazê-lo integrado ao seu local de trabalho, não somente pelo pagamento do ordenado
contratual, mas também por ações que efetivem sua convivência laboral de forma harmônica, saudável
e com afinidades que o permita atingir seus objetivos de vida e sociais, principalmente porque o bem
estar pode ser afetado por questões individuais, haja vista que a decorrência de uma atividade laboral
saudável pode ser propulsora do seu bem estar.
A visão da atuação do psicólogo organizacional tem um forte poder competitivo para as
empresas, dada que, sua formação teórico e prática, considera a subjetividade dos trabalhadores e
contribui com as ações de valorização envolvendo desde trabalhadores operacionais até gerenciais,
uma vez que entende que a diversidade da força de trabalho contribui com a criatividade, inovação e
consequentemente com o alcance dos objetivos das empresas além de favorecer o sentimento de
pertencimento o que muitas vezes pode ser relacionar com a motivação e satisfação com o trabalho.

3.3 O papel estratégico do profissional de psicologia na área de gestão de pessoas

O conceito de planejamento estratégico se refere a um processo sistêmico que permite definir

o melhor caminho a ser seguido por uma organização, para atingir um ou mais objetivos, dentro de um
contexto previamente analisado. Isso se faz analisando cenários, definindo metas e ações que
permitirão chegar onde se deseja. Segundo Drucker (1998, p. 136), o planejamento estratégico é:

[...] o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

As organizações têm utilizado o planejamento estratégico há décadas a fim de alcançarem

melhoria em seu desempenho. A visão estratégica numa empresa consiste num plano bem arquitetado
de identificação dos recursos que possuem, e de como empregá-los no ambiente de trabalho, a fim de
que estes possam dar o suporte necessário para o alcance de metas preestabelecidas. Neste sentido

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“[...] o planejamento estratégico está se tornando indispensável para o sucesso organizacional.
A diferença hoje é que o planejamento estratégico deixa de ser anual ou quinquenal para se
tornar contínuo e ininterrupto, deixa de ser rígido para se tornar flexível e adaptável [...]"
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p. 37).
A partir do objetivo proposto, a atuação de um RH estratégico está focada em participar
de forma que apoie as metas e resultados da organização, segundo Ulrich (2003). Portanto,
trata-se de um trabalho que vai além das funções administrativas do RH Operacional, como:
processo de recrutamento e seleção, cargos, salários, benefícios, entre outros. Conforme
salienta o autor, essa área vem se transformando e passando por diversas mudanças, e tem
focado cada vez mais na valorização das pessoas juntamente com o crescimento das
organizações.
É importante ressaltar as diferenças dos dois modelos: o RH Operacional e o RH
Estratégico. O RH Operacional foi conhecido por todos como o setor de departamento pessoal,
onde eram desenvolvidas atividades burocráticas dos colaboradores, executando ações como
fechamento de folha de pagamentos, comunicação com o sindicato das áreas abrangentes da
empresa e o recrutamento e seleção (VIANA; LAVIERI, 2017).
O RH estratégico é direcionado para a estratégia da organização, investindo e na
valorização de talentos. Abrange o conceito de um trabalho que não mais atende somente aos
processos burocráticos de uma empresa, mas que, segundo Chiavenato (2009), a forma que a
organização exerce suas atividades na busca pelos seus objetivos de longo prazo, garantindo
sustentabilidade e competitividade no mercado. O autor ainda reflete em como a empresa pode
minimizar suas fraquezas potenciais e reais, e ao mesmo tempo, em que maximiza seus
potenciais; sua estratégia define o comportamento da empresa, sendo a base para atuação de
todas as outras áreas envolvidas em uma sinergia.
O papel do RH estratégico é o de impulsionar a empresa em direção às suas metas e
seus valores. Segundo Drucker (1998, p. 136) o RH estratégico tem como objetivo “[...] tomar
decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões [...]”. Para que isso ocorra, pode ainda ser necessário a integração
de diferentes setores que compactuam com o projeto planejado pelos psicólogos
organizacionais.
Conforme afirma Ulrich (2000, p. 39), para que as empresas alcancem a excelência na
gestão de pessoas, foram propostos quatro papéis a serem seguidos pelos profissionais do
RH: “a) tornar-se um parceiro na execução da estratégia[...]; b) tornar-se um especialista
administrativo: procurar realizar os processos[...]; c) tornar-se um defensor dos funcionários[...]
d) tornar-se um agente de mudança[...]”.
Os quatro papéis da área de RH que são norteadores para que a organização alcance
a excelência serão mais detalhados a partir de agora. Na função Administração de estratégias,
o RH deve exercer o papel de parceiro estratégico, atuando junto à alta administração, no
sentido de construir e/ou consolidar uma estratégia baseada em uma vantagem competitiva

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sustentável para a empresa. A estratégia competitiva de uma empresa é centrada em atividades
singulares, organizadas de maneira a se complementarem e reforçarem, criando uma cadeia de valor
resistente e diferente e, portanto, de difícil imitação (PORTER, 2000).
Por meio do diagnóstico organizacional, o RH ajusta suas estratégias às do negócio da
empresa, contribuindo para a sua realização. Assim sendo, as "ações primordiais do gerente de
recursos humanos estratégicos traduzem as estratégias empresariais em prioridade de RH" (ULRICH,
1998, p. 43).
No papel da Administração da infraestrutura (nível operacional e foco em processos), o RH
deve responder às demandas de eficiência dos processos que, de alguma forma, passaram por
alterações e modernizações, cumprindo o papel de especialista administrativo.
Esse papel é o mais conhecido do RH que, já há algum tempo, desenvolve funções técnicas
de recrutar, selecionar, treinar, aconselhar, remunerar etc., conforme preconizam diversos manuais
para a função (CANÇADO et al., 2008; apud CHIAVENATO, 1999; CARVALHO; NASCIMENTO, 1998).
Na função de Administração da contribuição dos funcionários, segundo Coutinho (2004), a
tradução não foi a mais adequada, uma vez que nessa função o RH busca conciliar os objetivos dos
pessoais com os organizacionais. Nesse papel, o RH deve ser capaz de reconhecer e atender às
demandas, preocupações e anseios dos funcionários, bem como prover condições propícias que levem
as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização.
Busca-se melhorar a competência, o desempenho e o compromisso dos funcionários. Para
tanto, o RH deve criar e gerir atividades e mecanismos para ouvir, responder e encontrar maneiras de
atender às demandas variáveis das pessoas, em consonância com os objetivos organizacionais,
dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os
resultados esperados.
Na função Administração da transformação e mudança, segundo Ulrich (1998), o RH deve ser
o agente de mudança, buscando a transformação e a mudança cultural da organização e das pessoas.
Nesta dimensão, o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e
conduzindo processos vitais de mudanças no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como
resultados melhorar e aumentar a capacidade de modificação de uma organização. O conhecimento e
a competência para a mudança são fatores essenciais para o gerenciamento das ações necessárias
ao processo. Lidar e valorizar as tradições e a história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir
pessoas ao futuro planejado é uma atividade paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a
implementação e consecução efetiva da mudança organizacional.
Ao atuar nesses quatro papéis, o RH estabelece uma parceria com os gerentes de linha,
tornando-se um parceiro empresarial, uma vez que ele apresenta, segundo Ulrich (1998, p. 56),
"competência no diagnóstico de organizações, na reengenharia de processo, em ouvir e responder aos
funcionários e em gerir a transformação cultural".
Para executar o RH Estratégico, Ulrich (2000) salienta que há de se definir a estrutura
organizacional; conduzir uma auditoria na organização para avaliar a situação em que se encontra;
discutir melhores práticas focando em mudança cultural e estabelecer com clareza as prioridades de

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melhoria para o próprio trabalho. Depois de estabelecidas as estratégias da empresa, o RH é
o departamento responsável por viabilizar a implementação dos projetos de mudança.
Em 1998, Ulrich, lançou o conceito de Business Partner - BP, que é o profissional
responsável por realizar o alinhamento entre as necessidades da empresa e da gestão de
pessoas. O BP tem como papel acompanhar as áreas de negócios – marketing, vendas,
finanças, operações dentre outras.
Suas principais atribuições estão relacionadas a propor soluções para os processos da
empresa, com base em análise profunda das demandas e dos resultados do negócio; criar
estratégias para o atingimento dos objetivos do negócio, que contemplem as áreas financeira,
estrutural e de vendas, das quais ele precisa ter um amplo conhecimento; cuidar para que os
bons relacionamentos entre setores e equipes cooperem para o bom andamento do negócio e
os seus resultados; treinar e desenvolver as equipes de trabalho com metodologias eficazes
para garantir um alto desempenho com qualidade de vida e satisfação no trabalho; desenvolver
líderes de alto desempenho; analisar dados e antecipar falhas que possam interferir na
produtividade, na estrutura e no crescimento da empresa.
Na visão de Ulrich (1998), o objetivo da função era bem simples: aproximar o RH das
áreas de negócios. Quando bem executado, o modelo agrega valor à organização. A
expectativa é que os BPs agilizem as respostas aos funcionários, tornando mais rápidos os
processos internos e reduzindo o tempo de integração entre as áreas de uma empresa.
Conforme proposto por Orlickas (2001), o objetivo do RH estratégico é fazer com que
as pessoas se sintam pertencentes à organização, que elas participem e sintam que fazem a
diferença. Que seu trabalho seja reconhecido e seja mais que um número que gera resultados
para as empresas. Nessa perspectiva, o RH trabalha para que as empresas tenham
colaboradores parceiros, engajados e que caminhem juntos para o desenvolvimento e
crescimento da organização.
As empresas precisam estar preparadas para investir em seus colaboradores,
aperfeiçoando, valorizando e buscando cada vez mais, pessoas capacitadas e que estejam
preparadas para as mudanças e crescimento tanto pessoal quanto profissional. Ulrich (2003,
p. 50) enfatiza que “[...] as empresas precisam de pessoas que conheçam o negócio, entendam
a teoria e a prática de RH, possam gerenciar a cultura, realizar a mudança e ter credibilidade
pessoal.” Dessa forma, é fundamental para o crescimento de uma organização o sentimento
de pertencimento, se sentir parte se tornou uma necessidade básica das pessoas, elas querem
e precisam se sentir úteis e valorizadas, mas fazer isso acontecer também é um grande desafio.
É essencial que as empresas consigam proporcionar um ambiente de trabalho
saudável e que os colaboradores se sintam seguros psicologicamente para expressar suas
opiniões, dar ideias, sugerir mudanças e melhorias em seu ambiente de trabalho. Para isso é
preciso que as empresas reconheçam e tenham seus funcionários como parceiros, pessoas
que podem confiar e incluir nas tomadas de decisões.

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 Promover políticas de desenvolvimento para o colaborador, como o plano de carreira,
demonstra que a empresa está preocupada com o seu crescimento. Também é importante
estimular o trabalho em equipe, a empatia nas relações, facilitando o diálogo e a interação das
pessoas. Momentos de descontração entre os times também ajudam a desenvolver esse
sentimento de pertencimento.
Nesse tipo de ambiente, muito provavelmente o colaborador terá um desempenho melhor e
consequentemente entregará com mais qualidade o seu trabalho. Porém, quando isso não acontece,
alguns problemas podem aparecer. O absenteísmo, problemas de saúde mental/ física, a desmotivação
para trabalhar, a falta de foco, a baixa produtividade, a falta de comprometimento e a rotatividade são
alguns dos transtornos gerados pela falta de pertencimento e da valorização das pessoas.
Funcionários que se sentem desconectados, que não conseguem se sentir parte, e não veem
oportunidades de crescer e de se desenvolver em seu trabalho, estão mais propensos a sair.
Orlickas (2001) diz que sem as pessoas não seria possível a criação das empresas. Por
isso, o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. Se entendermos a organização como um
conjunto de indivíduos que, anexado aos demais recursos financeiros e materiais, perseguem objetivos
comuns, constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a sua direção e o seu
destino. Por isso, as pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tal.
É importante que uma organização, juntamente com os profissionais de psicologia e lideranças
trabalhem juntos para proporcionar um ambiente saudável e seguro, demonstrando que se importam e
que seus colaboradores são importantes para o seu crescimento.

3.4 Competências necessárias ao profissional da área estratégica

O papel do RH estratégico dentro da Psicologia Organizacional de modo estratégico é contribuir

de forma efetiva para os resultados da organização, envolvendo as pessoas e alinhando os seus
processos para atingir os objetivos organizacionais. Para que isso aconteça são necessárias
competências para o profissional desta área atuar de forma efetiva.
Nas graduações de Psicologia, Administração, Engenharia, entre outras, não são ofertadas
matérias específicas sobre a atuação estratégica do profissional de RH, sendo uma lacuna curricular
que existe na formação dos psicólogos, as instituições de ensino deveriam rever os currículos
contemplando disciplinas para os discentes que queiram seguir esta trajetória profissional. Os estudos
são direcionados para a história do trabalho, surgimento da psicologia do trabalho, processos
praticados e fundamentações teóricas, neste caso é essencial que os profissionais busquem por
formações que ofereçam matérias sobre: Análise de Desempenho, a fim de entender o clima
organizacional e saber interceder quando necessário; Gestão de Cargos e Salários, a fim de organizar
os planos de carreira da empresa garantindo a retenção de talentos; Gestão Organizacional, a fim de
se envolver em metodologias e técnicas que permitam um olhar inovador e maior amplitude na relação
com os colaboradores; Negociação e Gestão de Conflitos, a fim de aprender técnicas para gerenciar
conflitos de forma ética e transformá-los em oportunidades de aprendizagem; e conhecimento em

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Softwares de gestão de pessoas para facilitar e modernizar o trabalho executado. Os cursos
de Pós-graduações com direcionamento de Gestão de Pessoas e Gestão de Recursos
Humanos contribuem como oportunidades de conhecimento da área.
A atuação do RH estratégico também demanda que os profissionais sejam capacitados
a realizar interpretações de gráficos, ter visão sistêmica para análises, além de, segundo
Drucker (1998, p. 136) “[...] medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.” Para Sendin (2018) a capacidade do profissional em aprender a
interpretar relatórios, será cada vez mais importante, neste aspecto a área de recursos
humanos deve agir com rapidez em trazer pessoas com habilidades ágeis em se desenvolver.
Esta capacidade do profissional de psicologia analisar dados direciona para tomadas
de decisões mais assertivas, baseando se em dados coletados de desempenho, treinamentos
e desenvolvimento de colaboradores. É extremamente necessário que os profissionais
envolvidos nestas demandas sejam altamente capacitados, atualizados e com crítica acerca
dos processos que executam.
Dentro deste cenário, muitas organizações optam em não viabilizar as práticas de RH
estratégico, de acordo com a pesquisa realizada por Ferreira e Loos (2019, p. 46), existem
fatores que retardam a inserção do RH estratégico:

[...] Os principais fatores que retardam a mudança do papel operacional para o

estratégico estão ligados basicamente a três pilares, sendo: 1. Falta de apoio da alta
direção/liderança (38,46%); 2. Falta de investimento no desenvolvimento do capital
humano (30,77%); 3. Quantidade elevada de atividades operacionais demandando
tempo que poderia ser destinado para atividades estratégicas (30,77%).

Para dar início à implantação do RH estratégico, seja por novas contratações ou

capacitação dos atuais empregados, a liderança precisa aprovar o orçamento do projeto, mas
a falta de percepção da diretoria sobre o retorno do investimento dificulta o processo de
mudança, uma vez que os profissionais capacitados buscam por remunerações compatíveis à
sua formação e para capacitar os empregados que já fazem parte da empresa é necessário
treinamentos específicos. Uma vez optado pela capacitação dos colaboradores já contratados,
os líderes precisam de monitorar os níveis de comprometimento e gerir motivadores para a
equipe que for submetida às especializações, o que impacta diretamente no desempenho do
setor.

3.5 Os efeitos nas empresas que dificultam a atuação estratégica da

psicologia organizacional

É necessário entender a clareza de um RH estratégico e quais as suas necessidades

dentro de uma organização, desta forma é possível compreender melhor os efeitos causados
por esta modalidade de gerenciamento. Num mundo corporativo cada vez mais informatizado,
com demandas cada vez mais urgentes, faz-se necessária uma gestão de pessoas eficiente e
produtiva.

12
 Com isso, podemos compreender a importância não somente dos processos criados pelo RH
estratégico, mas das pessoas que planejam, executam e mensuram os resultados, para que ele seja
validado pelos demais colaboradores e corpo gerencial das organizações.
Quando falamos do RH estratégico, pensamos nas inconformidades que sua não aplicação
acarreta às organizações, e a elas podem estar ligadas ao desempenho dos colaboradores, assim
como a permanência ou não destes, gerando a rotatividade de mão de obra ou mesmo o absenteísmo,
com grande prejuízo para as empresas, não somente operacional, mas de caráter institucional também,
haja vista a falta de identificação das necessidades da empresa. A respeito da rotatividade, Chiavenato
(2009, p. 41) relata:

Um dos problemas que atualmente vem preocupando os executivos da área de RH das

organizações é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a
necessidade de compensá-las por meio da intensificação das entradas. Em outros termos, os
desligamentos de pessoal têm de ser compensados por meio de novas admissões para manter
ou regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas para operação do sistema.

Embora o contexto geral no qual uma organização está inserido pode trazer consequências na
rotatividade de seus colaboradores, como observou-se durante a pandemia do COVID em 2020, por
exemplo, uma gestão ineficiente das pessoas pode ser decorrente de salários praticados abaixo do
mercado, clima organizacional ruim e até mesmo erros nos processos de recrutamento e seleção. As
causas de uma alta rotatividade na organização são diversas e podem ser de natureza interna ou
externa. Para Luz (2008), os motivos mais frequentes relacionados às causas internas são: baixos
salários, falta de benefícios, relacionamento com a chefia imediata e ambiente de trabalho. E para as
causas externas o autor lista: instalação de novas empresas, expansão ou redução dos negócios e
outras oportunidades de emprego.
Um dos impactos ocasionados pela rotatividade, além das despesas trabalhistas com as
demissões e está relacionada com a perda do capital intelectual daqueles que se desligam, uma vez
que levam o conhecimento que por ventura tenha sido adquirido durante a passagem pela empresa.
Em relação a rotatividade há também a perda do valor intelectual durante a demissão de um
colaborador, no qual Franco e Matos explicam:

Um fator muito valioso a se considerar sobre a rotatividade diz respeito à perda de know-how,
de conhecimento, da visibilidade técnica ou metodológica alcançada pelas pessoas que realizam
um trabalho, especialmente quando vêm sendo feitos investimentos sobre elas. (FRANCO;
MATOS, 2010, p. 12).

Deve-se considerar ainda que o novo colaborador, até que se desenvolva e se integre o mínimo
sobre o processo produtivo da empresa, levará um tempo para atingir a capacidade máxima
operacional, portanto impactando diretamente na produção da empresa como um todo.
Após as demissões serem concretizadas, o processo de recrutamento e seleção precisa correr
contra o tempo para as devidas reposições de mão de obra necessária à manutenção das atividades
na empresa.
O clima organizacional acaba sendo afetado pela insegurança entre os demais colaboradores,
que se veem dentro da possibilidade de serem desligados em outras oportunidades. Essa

13
desestruturação dos setores pode ocasionar em serviços mal executados, perdas de processo
e consequente baixa na produtividade. Seguindo esta linha de raciocínio, se há perda de bem
estar no ambiente empresarial, a retenção de talentos fica deficitária, principalmente pelo fato
de os colaboradores perderem o interesse no atual emprego, e procurar outras empresas que
se alinhem com suas expectativas e anseios pessoais. Ademais, a imagem da empresa frente
ao mercado de trabalho acaba sendo afetada pela insegurança corporativa, uma vez que a
atração acaba diminuindo, e bons profissionais sequer cogitam fazer parte da companhia.
É necessário criar mecanismo para controle de rotatividade de pessoal nas empresas,
e este é um papel fundamental do psicólogo organizacional, estabelecer diretrizes juntamente
com os gestores a fim de mitigar a intenção de saída de colaboradores do ambiente corporativo.
Chiavenato (1998, p. 192) propõe:

As organizações estão modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os

cargos para torná-los mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerência para
torna-la mais democrática e participativa, repensando a remuneração para transformá-
las em ganho variável em função do desempenho e metas a serem superadas além
de estratégias motivadoras.

O desenvolvimento dos colaboradores por meio de treinamentos é um investimento

importante para a manutenção do nível operacional e pessoal de seus colaboradores, o
psicólogo por sua expertise pode ministrar treinamentos que envolvam as esferas
comportamentais, habilidades emocionais, reforçar aspectos importantes sobre a cultura
organização. Chiavenato (2009, p. 407) relata que:

Alguns empresários ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e parecem

temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência,
preferindo recrutar no mercado, trabalhadores com alguma experiência e treinamento.
São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir
custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como
uma função social e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que
pode trazer retornos.

Entretanto, o treinamento é um mecanismo muito importante para difundir ideias,

compartilhar conhecimentos e desenvolver habilidades que podem gerar aumento de
produtividade, engajamento entre colaboradores ao se sentirem peça importante no processo
produtivo da empresa, além de agregar conhecimento e consequentemente melhoria nos
resultados. Treinamento e desenvolvimento são combinações importantes na quais aumentam
a base de habilidades e desempenho dos funcionários para obtenção do sucesso. De acordo
com Dutra (2009, p. 72):

O desenvolvimento de pessoal é normalmente recompensado por estar vinculado à

sua maior capacidade de agregar valor para a empresa; aumento da remuneração
quer na forma de um salário maior, quer na diferenciação de benefícios ou serviços
oferecidos pela empresa; acesso a programas de capacitação ou a linhas de subsídio
para formação profissional ou pessoal.

14
 Outro ponto importante acerca da atuação do psicólogo organizacional e do trabalho que
reforça sua importância nas organizações é seu trabalho frente ao recrutamento e seleção, que consiste
em selecionar pessoas com habilidades, tanto pessoais quanto profissionais para determinados cargos,
respeitando as regras da organização e os comportamentos esperados. Este recrutamento e seleção
pode ser tratado internamente ou externamente à organização, assim como Arieira (2005, p. 5) cita:

O recrutamento pode ser interno ou externo, e cada um destes tipos apresenta vantagens e
desvantagens para o processo em si e para a empresa. Cabe aos gestores, juntamente com a
área de Gestão de Pessoas, analisarem o que é melhor para a empresa, fazer com que as
organizações compreendam que não basta apenas definir um perfil e selecionar, mas, fazer com
que haja uma reflexão sobre o tipo de profissional que buscam, que desejam para a empresa e
decidir qual é o tipo mais efetivo que será usado para escolher o candidato a ocupar determinada
vaga.

O recrutamento de pessoas é a parte do processo que cuida de atrair candidatos mais capazes
para preencher vagas que estão em aberto em uma empresa, e tem como objetivo encontrar o maior
número de pessoas qualificadas para ocupar um cargo, aumentando as chances de conseguir um
funcionário que se encaixe bem na estrutura da empresa.
Um processo de recrutamento e seleção eficiente é originado da importância de retenção de
pessoas com diferencial entre os demais, pois, estas atuações são altamente estratégicas, alcançando
uma vantagem competitiva frente ao mercado de trabalho. O recrutamento e seleção pode ser aplicado
de várias formas, são elas: recrutamento interno; Chiavenato (2021, p. 75) diz que:

O recrutamento é interno quando a empresa procura preencher determinada vaga ou

oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários que são promovidos
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com
promoção (movimentação diagonal).

Sabe-se que “o recrutamento interno pode envolver, transferência de pessoal de uma posição
para outra, promoções de pessoal de um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal,
programas de desenvolvimento pessoal; planos de encarreiramento (carreira) de pessoal.”
(CHIAVENATO, 2021, p. 76). Os métodos de seleção geralmente, se utiliza por feedback do superior
imediato e as últimas avaliações de desempenho.
Recrutamento externo é o tipo de recrutamento mais comum, para Chiavenato (2021, p. 75) “o
recrutamento é denominado externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
aplicados em outras empresas.” como consequência a entrada de recurso humano. Chiavenato (2021,
p. 79) destaca que “o recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas
com pessoas vindas de fora, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de
recrutamento.” Nesse recrutamento, a seleção ocorre de maneira presencial, envolvendo entrevistas,
dinâmicas, jogos e provas, que ocorrem dentro da empresa. Geralmente no recrutamento externo as
vagas são divulgadas através de anúncios, candidatos e currículos espontâneos, banco de dados
usando a internet, indicação de funcionários, empresas de recrutamento, instituições educacionais,
Sindicatos Trabalhistas e agências de empregos públicos e privados. Recrutamento misto; é a junção
do recrutamento interno e externo. Sendo possível conciliar uma abertura para novos talentos, com a
possibilidade de valorizar os que a empresa já possui. Recrutamento online; costuma ser o mais rápido

15
e econômico por possibilitar uma automatização do processo. É utilizado uns softwares
específicos, os candidatos são filtrados com base no perfil da vaga. Pode ser utilizado também
buscas por meio de headhunters, que vasculha a internet e as redes sociais, (como o LinkedIn)
à procura dos melhores profissionais. As seleções podem ser feitas por entrevistas via vídeo
chat, (como Skype), os testes são feitos de forma online, entre outras atividades necessárias
para a seleção do candidato.
O RH, na presença do psicólogo, precisa não só mudar o processo de seleção para
atrair as pessoas certas, mas criar meios para retenções de talentos, mantendo um corpo
operacional denso e consolidado.
O profissional de psicologia organizacional tem como objetivo apoiar no
aperfeiçoamento do colaborador em benefício da organização, promovendo condições de
qualidade para execução do trabalho, valorização e melhores desempenhos para que a relação
entre empresa e funcionário possa ser cada vez mais saudável. Esse profissional contribui para
a adoção de uma gestão mais estratégica, com o intuito de promover o bem-estar e a qualidade
de vida do trabalhador.
Os processos seletivos são mais direcionados, devido a uma avaliação de perfil mais
apurada e eficiente com foco na cultura da organização. A rotatividade pode reduzir com os
processos seletivos e contratações melhores avaliados e os funcionários tendem a ter um
melhor desempenho, pois ao conhecer as suas habilidades e dificuldades, a gestão conseguirá
traçar um plano de desenvolvimento mais efetivo.
Com o apoio do profissional de psicologia, a empresa é capaz de antecipar e identificar
conflitos e realizar os processos de forma mais eficazes, pois a psicologia organizacional visa
a observação e análise dos fenômenos e processos psicológicos que se fazem presentes na
organização, e a partir dessa análise, são estudadas as ações de melhorias.

3.6 Casos de sucesso da atuação de psicólogos na área estratégica das

organizações

Existem vários casos de sucesso da atuação estratégica de psicólogos nas

organizações e um deles foi o do Sistema Brasileiro de Televisão - SBT, operado em meados
de 2013. Em matéria veiculada no canal Opinião RH, é realizada uma entrevista com a Direção
do RH da emissora, que conta com pesquisas de clima organizacional para medir o nível de
satisfação do seu corpo operacional, além de medir a visão em relação ao ambiente de
trabalho.
Ainda que tivesse à época um índice de rotatividade baixo, Mariana Pilotto, então
Diretora de Rh da emissora, estabeleceu diretrizes para pesquisas de clima organizacional a
fim de medir o nível de satisfação dos funcionários.
A partir do resultado da pesquisa, a área identificou aspectos positivos e o que poderia
ser feito para melhorar a percepção do clima interno. Foram identificados três aspectos:

16
credibilidade, que tem como função analisar como os líderes são percebidos por suas equipes, assim
como a comunicação, competência e integridade; imparcialidade, que avalia qualquer tipo de
discriminação, sentimento de justiça e percepção de regras claras; e, por fim, respeito, que mede como
os colaboradores acreditam que são tratados pelas lideranças.
O resultado da pesquisa trouxe propostas claras sobre melhorias nas condições de trabalho e
de gestão. A executiva explicou sobre a importância da pesquisa de clima organizacional e como os
resultados são fundamentais para fazer qualquer mudança na empresa e entender se os planos e
ações propostos estão de acordo com a expectativa dos colaboradores de todos os níveis.
Em matéria escrita no site Amcham, é contada a história de sucesso da Kodska, indústria global
fundada em 1973 na Turquia, do ramo de pneus, compósitos e reforços de construção, tinha um
altíssimo índice de insatisfação por parte de seus funcionários, clientes e até de seus fornecedores.
Prestes a encerrarem suas atividades no Brasil, os investidores se reuniram e decidiram pela
valorização das pessoas, haja vista que era a única possibilidade restante na manutenção do negócio.
Encabeçado pelo Psicólogo de formação, escritor e gestor de pessoas, Luis França, trataram de
conduzir uma reciclagem da missão da companhia, fazendo com seus colaboradores voltassem a
defender a empresa e seus objetivos. Com uma visão de liderança que pudesse engajar os demais
colaboradores, foi proposto uma política de valorização de liderança humanizada, que pudesse inspirar
seus liderados. Partiram também para mudanças em processos seletivos, processos de trabalho,
treinamentos mais frequentes, pesquisas de satisfação e abertura para espaços e trocas, além de uma
liderança no centro das questões relevantes da empresa, fazendo com que fossem admirados, e
atingisse os níveis desejáveis de uma boa gestão de pessoas.
Além de empresas que compartilham inovações em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos,
a plataforma Sólides listou profissionais que servem de exemplo bem elaborado de boas práticas de
gestão de pessoas nas organizações, sempre em busca por melhorias de condições de vida no
trabalho: Juliana Barbosa, psicóloga é formada pela Universidade Federal Minas Gerais (UFMG),
especialista em Psicologia Organizacional, Mestre em Administração e coach internacionalmente
certificada. Entre títulos acadêmicos, Juliana compartilha sua experiência de mais de 20 anos em
gestão de pessoas com amor ao seu propósito: facilitar o desenvolvimento de pessoas. Atualmente, é
sócia-proprietária na JBeO, palestrante, consultora e coach; Ludymila Pimenta, psicóloga é especialista
em recursos humanos e Mestre em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações. Além de sua
vasta experiência de mais de 10 anos em gestão de pessoas, ela é fundadora da RHlab, cuja função é
ajudar os profissionais de RH a serem protagonistas dos processos de transformação organizacional;
Paula Jacomo - vice-presidente de recursos humanos para a América Latina da empresa SAP é
formada em Psicologia pela Universidade Paulista (UNIP) e possui extensão em Recursos Humanos
pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). A executiva acumula mais de 20 anos de experiência no
segmento de RH. Na empresa desde 2005, quando assumiu o cargo na diretoria de RH da companhia,
foi responsável pela gestão de talentos, programas de incentivos, remuneração e benefícios, parcerias,
entre outras atividades da área. Ela também passou por empresas como Givaudan e Grupo VR.

17
4. CONCLUSÕES

Importante entender que houveram diversas mudanças no contexto organizacional e

do trabalho, com elas, surgiram necessidades que precisam de um olhar mais apurado dos
profissionais da psicologia que atuam nas organizações. Como exemplo de tais mudanças
podemos mencionar a aproximação do profissional aos demais colaboradores da empresa com
o intuito de instrução e orientação acerca de habilidades comportamentais e operacionais, para
melhor desempenho individual e coletivo da companhia. Entende-se que a expansão do
trabalho da psicologia dentro das organizações reforça a relevância da atuação desses
profissionais, pois determinadas estratégias impactam no desenvolvimento tanto das
organizações quanto dos seus funcionários.
O desenvolvimento deste trabalho buscou analisar conteúdos bibliográficos que
auxiliasse na reflexão acerca das funcionalidades e atribuições do profissional de psicologia.
Foram traçados parâmetros que permitiram entender qual modelo profissional é o praticado
hoje em dia, o rh operacional, em comparação ao modelo de rh estratégico esperado em um
mundo corporativo cada vez mais dinâmico. Desta forma, atende-se ao objetivo geral proposto
na pesquisa bibliográfica.
A partir de uma breve retomada histórica da psicologia organizacional e da psicologia
do trabalho, tentou-se fazer uma cronologia da trajetória profissional dos psicólogos e sua
atuação nas organizações. Buscou-se entender como este profissional viabiliza o
desenvolvimento de um negócio e de seu capital humano, haja vista que o cuidado com os
colaboradores, desde o seu processo de seleção, até ferramentas de avaliação, treinamentos,
desenvolvimentos, é de extrema importância para o sucesso de um empreendimento.
Entretanto, é possível compreender que o esperado do profissional de psicologia é que ele,
baseado em técnicas e métodos científicos, ofereça uma conexão entre empregador e
empregado, assegurando que o bem-estar seja também garantido na rotina diária, permitindo
uma melhor qualidade de vida incluída a saúde física e mental, com o uso de ferramentas de
treinamentos de gestão, melhorias nos processos de trabalho, desenvolvimento de carreiras,
entre outros. Como menciona Chiavenato (2009, p.7):

O setor de RH deve buscar a qualidade se apoiando na confiança e na ética para

que os funcionários desenvolvam as suas atribuições dentro de um local que dê o
suporte necessário para o acolhimento de habilidades positivas; para que isso seja
incorporado, há a necessidade de formação de profissionais de recursos humanos que
detenham conhecimento sobre o assunto e que se apoiem nos autores que discorrem
sobre a temática.

É possível compreender que os desafios do profissional de psicologia nas organizações

são imensos e são necessárias reflexões que auxilie na compreensão desta atuação e do
campo profissional que ele é inserido atualmente. O conhecimento de técnicas e práticas que
o profissional de psicologia detém, permite que, de forma estratégica, contribua na observação,

18
interpretação e intervenção das relações humanas e melhorias nas relações de trabalho no mundo
atual.
O modo estratégico de trabalho do profissional de psicologia contribui para uma melhor
assimilação da missão, visão e valores da empresa. Com este foco, o profissional pauta em análises
das melhores estratégias a serem seguidas pelo corpo gerencial, comercial e operacional das
empresas, alcançando resultados satisfatórios de produtividade, clima organizacional e respeito à
subjetividade e individualidade de seus colaboradores.
O papel do psicólogo caminha em conjunto a gestores e líderes, criando um clima de
contribuição e harmonia de equipes, sistematização de processos, com cumprimento de metas
preestabelecidas e consequentemente o sucesso da empresa; suas técnicas de observação, avaliação
e alinhamento das expectativas dos colaboradores em relação à empresa, fornece insumos para que
os trabalhadores tenham garantido em sua rotina, a possibilidade de desenvolvimento profissional e
pessoal, contribuindo com sua qualidade de vida, bem estar e aumento de produtividade.

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