Objetivos de aprendizagem

Após estudar este capítulo, você estará capacitado para:

»»Definir as recompensas oferecidas aos parceiros da organização.
»»Definir o conceito de remuneração e incentivos.
»»Descrever os componentes da remuneração total.
»»Compreender o desenho do sistema de remuneração.
»»Descrever os métodos de avaliação de cargos.
»»Descrever o processo de pesquisa salarial.
»»Definir os tipos de remuneração variável e flexível.
O que Será visto adiante
»»Recompensas organizacionais.
»»Conceito de remuneração.
»»Desenho do sistema de remuneração.
»»Conceito de administração de salários.
»»Avaliação e classificação de cargos.
»»Remuneração por competências.
»»Pesquisa salarial.
»»Decorrências dos salários.
»»Política salarial.
Caso introdutório: a preocupação de Rafael
Rafael Ferreira é um dos melhores gerentes da Companhia
Mercúrio de Combustíveis. Está na casa há 12 anos, fez
uma carreira fenomenal e agora dirige toda a área de mercado
industrial da companhia. É uma responsabilidade ter de
cuidar de um grupo considerável de empresas-clientes em
um mercado competitivo e dinâmico. Rafael gosta do seu
trabalho e tem orgulho do que faz. Está bem entrosado na
empresa e relaciona-se bem com os colegas. Acha que tem
muito futuro pela frente, mas guarda algumas preocupações
no seu íntimo. Esse futuro caminha muito devagar. Tem
uma boa posição na companhia e ganha um bom salário
fixo, embora não seja formidável. Tudo na Mercúrio é muito
certinho, rotineiro e padronizado. A esposa de Rafael acha
que ele merecia muito mais do que a empresa lhe oferece.
Ela sempre diz ao marido que a empresa é amarrada em
normas e regras burocráticas e não quebra as regras do jogo.
Recompensas organizacionais
O processo de conversão requer uma combinaçãoótima de entradas, como esforço humano,
competências, tecnologias, matérias-primas, capital em um conjunto de trabalho integrado para
produzir um resultado desejado.
Dica: participação dos stakeholders da
organização
O Capítulo 1 mostrou que todo processo produtivo somente se torna viável quando envolve a
participação conjunta de diversos stakeholders, cada qual contribuindo com algum esforço ou
recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços, tecnologias, edifícios ou
bens alugados, etc. Os investidores e acionistas contribuem com capital e créditos que
possibilitam a aquisição de outros recursos produtivos. Os administradores e as pessoas que
trabalham na empresa contribuem com conhecimentos, capacidades e competências executando
as tarefas organizacionais. Os clientes contribuem para a organização adquirindo os bens ou os
serviços e pagando por eles. Cada um desses parceiros da organização contribui com algo na
expectativa de obter algum retorno pela sua contribuição. É preciso retribuir a todas essas
contribuições e garantir todo esse espectro de expectativas e exigências variadas.
GP de hoje: gerar riqueza e distribuir riqueza
Gerar riqueza é um dos principais objetivos das organizações. E esse objetivo depende de outro:
a distribuição adequada da riqueza gerada entre os vários stakeholders que contribuíram para a
sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se
relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus stakeholders. Sem dúvida, as
recompensas não representam um custo para a organização, mas sim um investimento
necessário para assegurar seus resultados finais. As organizações precisam analisar a relação
entre custos e benefícios dos sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de
recompensas devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar os stakeholders a
fazer contribuições à organização. Uma
mão lava a outra: a organização alcança resultados e simultaneamente recompensa quem a
ajudou a alcançá-los.
Conceito de remuneração
Cada funcionário – como um stakeholder interno – está interessado em investir com trabalho,
dedicação e esforço pessoal, com conhecimentos e competências desde que tenha certeza de
receber uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições que conduzam ao
alcance de seus objetivos. Resultados e recompensas são dois conceitos intimamente
relacionados. Daí decorre o conceito de remuneração total.
Os quatro componentes da remuneração total
A remuneração total dos funcionários é constituída de quatro componentes principais. A proporção
relativa
de cada um desses componentes varia de uma organização para outra. Algumas delas enfatizam
a remuneração básica, outras preferem enfatizar incentivos salariais em um composto de
remuneração variável em sintonia com a contribuição de cada funcionário ao negócio.
Avaliação crítica: remuneração é custo ou investimento?
A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo
seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos
de pessoal chegam a atingir cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em
muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salários e
encargos sociais – chegam a 80% do orçamento anual de despesas, como é o caso do correio
norte-americano. A eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em
aumentar ou reduzir a competitividade organizacional.2 Uma organização de alta tecnologia
depende dos resultados de pesquisa e desenvolvimento para gerar novos produtos e serviços e
pode perder sua capacidade de inovação e competitividade quando oferece uma recompensa
salarial insuficiente para seus talentos, permitindo que seus concorrentes façam pirataria e
roubem seus melhores talentos. Como pagar e a quem pagar são aspectos cruciais na estratégia
de remuneração
das organizações, pois afetam o lado do custo do esquema financeiro e determinam a maneira
pela qual elas conseguem alcançar um alto ou baixo retorno do dinheiro aplicado em
remuneração. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da
organização no mercado de trabalho quanto nas relações com os próprios empregados.
Recompensas financeiras e não financeiras
As recompensas podem ser classificadas como: financeiras e não financeiras. As recompensas
financeiras
podem ser diretas e indiretas.
• Recompensa financeira direta: consiste no pagamento em forma de salários, bônus, prêmios e
comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao
funcionário em função do cargo que exerce e dos serviços que presta durante determinado
período.
Recompensa financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção
coletiva do trabalho e do plano oferecido pela organização de benefícios e serviços sociais. Inclui
férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, insalubridade, adicional noturno,
adicional de tempo de serviço, etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como
o correspondente monetário aos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como
alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.).A soma da
recompensa direta e indireta é a remuneração. Assim, ela abrange todas as parcelas do salário
direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração é tudo o
que o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A
remuneração é gênero e o salário é espécie.
Dica: vendo o conjunto, e não as partes
As recompensas não financeiras oferecidas pela organização, como oportunidades de
crescimento, investimentos em treinamento, orgulho, autoestima, reconhecimento, segurança no
emprego, etc., afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí, a
necessidade de considerar todas as recompensas no conjunto total.
Dica: vários conceitos de remuneração
• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas
dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego
• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em
troca do desempenho das tarefas organizacionais.
• Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos
empregados como parte das relações de emprego
• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu
trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração
indireta/benefícios.
• Remuneração é um processo de troca: de um lado as expectativas de trabalho por parte da
organização e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.
Salário nominal e salário real
Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa dada pela organização. Existe
o salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o valor em dinheiro fixado em
contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal
não é atualizado periodicamente, sofre erosão e consequente perda de poder aquisitivo. O salário
real representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o volume de dinheiro
que recebe mensalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de
mercadorias que pode ser adquirida com o salário. A mera reposição do valor real não significa
aumento salarial: o salário nominal é alterado para atualizar e proporcionar o salário real
equivalente em período anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário (recomposição do salário
real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real).
Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos:
• É o pagamento de um trabalho ou de alguma atividade.
• Constitui a medida do valor de um indivíduo na organização.
• Coloca a pessoa em uma hierarquia de status na organização.
• Define o padrão de vida do funcionário.
• Representa um investimento para a organização que produz retorno.
Tipos de salário
Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa.
1. Salário por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da
empresa. A unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês.
Daí os nomes horistas ou mensalistas.
2. Salário por resultado: refere-se à quantidade ou ao número de peças ou obras produzidas pela
pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção
(gratificações por produtividade ou pelos negócios efetuados).
3. Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada
de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.

Significados do salário
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa à organização. Em troca do
dinheiro – elemento
simbólico e intercambiável –, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida,
comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização.
Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o
salário. Segundo a teoria da espectância, o salário permite alcançar muitos objetivos finais
desejados pelo indivíduo. Na prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder
aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida e a satisfação da sua
hierarquia de necessidades individuais.
Exercício: salário como fonte de satisfação das necessidades humanas
Relembrar a hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria dos dois fatores de Herzberg e a
teoria
da espectância, que são três importantes modelos teóricos de motivação, e utilizar os três
modelos para demonstrar como o salário pode satisfazer direta ou indiretamente as necessidades
humanas.
Vo ltando ao caso introdutório:
a preocupação de Rafael
Rafael não é um gerente acomodado. Pelo contrário,
é um rapaz com espírito empreendedor e que quer
crescer a todo custo. Mas a companhia não o ajuda, pois
impõe sempre uma porção de trâmites e papelório que
mais atrapalham do que ajudam no seu trabalho. Rafael
gostaria de ter mais responsabilidade, mais autoridade
e assumir mais riscos no seu trabalho. Conhece os objetivos
organizacionais que precisa alcançar e colabora
com todas as forças para que eles sejam atingidos. Mas
tem plena consciência de que seus objetivos pessoais –
como enfrentar riscos e desafios, ter mais autoridade e
responsabilidade, crescer pessoal e profissionalmente
– são continuamente frustrados. Por vezes, tem a nítida
impressão de que está na empresa errada.
Composição dos salários
Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os
condicionam
fortemente. A definição dos salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores
internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários.
Esses fatores atuam independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar
ou rebaixar os salários. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em
conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial.
Desenho do sistema de remuneração
A remuneração é um assunto complexo, pois depende de inúmeros fatores. Há uma variedade de
políticas e procedimentos de remuneração. A construção do plano de remuneração requer
cuidados, pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos
e consequências.9 O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um
lado, deve capacitar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve
ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do
ambiente externo que a envolvem.
Critérios para construção de um plano de remuneração
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: o plano de remuneração deve ser percebido como
justo na organização ou como justo em relação ao salário do mesmo cargo em outras
organizações? A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários
de acordo com as contribuições ou os insumos que os colaboradores trocam com a organização.
O salário representa o mais importante deles, apesar da importância dos benefícios não
monetários.
Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa –
por meio de salários mensais ou por hora – ou variar conforme critérios previamente definidos,
como metas e lucros
da organização. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários
mensais, pois isso reduz riscos tanto para o empregador quanto para o colaborador. Outras optam
por valores flexíveis para cargos elevados, como presidentes e diretores (em função dos
resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas).
Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de
acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do
funcionário. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar salário por produção
(ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas.
Muitas empresas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento
perfeito ao cliente
ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho. Algumas oferecem
remuneração contingencial por tempo de casa, que proporciona um salário em função do cargo
acrescido de um valor adicional em função dos anos de trabalho na casa. A progressão de
salários também pode ocorrer nas promoções.
Remuneração do cargo ou remuneração das competências:
a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como
as competências da pessoa contribuem para a organização. O sistema tradicional privilegia o
salário pela contribuição do cargo e não pelo ocupante, o cargo representa a unidade da análise
para a determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A política
salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável,
a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os
cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer por meio de promoções na
carreira.
Igualitarismo ou elitismo:
a remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sistema de
remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis
hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os colaboradores
participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a
mesma porcentagem para todos, do topo até a base da organização. Já o sistema elitista é
utilizado por organizações mais antigas, bem estabelecidas no mercado e pequena competição. O
elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização. A tendênci atual se move para os sistemas
igualitários que dão pouca importância aos níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e
encorajando maior relacionamento entre subordinados e gerentes e maior cooperação entre os
colaboradores.
• Remuneração abaixo ou acima do mercado:
os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado.
Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos colaboradores. A decisão de
pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que
operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de
mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do mercado é comum
em organizações que procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar custos de
rotatividade e absenteísmo.
Prêmios monetários ou não monetários: o plano de remuneração pode enfatizar colaboradores
motivados por recompensas monetárias – como salários e prêmios salariais – ou recompensas
não monetárias como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prêmios
monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de
objetivos, enquanto os não monetários reforçam o comprometimento com a organização.
• Remuneração aberta ou remuneração confidencial:
os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de colegas e como
as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os
funcionários (remuneração confidencial). As organizações variam quanto à maneira como
comunicam os níveis de remuneração aos colaboradores. O salário aberto tem duas vantagens
sobre o salário confidencial: quando os salários são secretos, as pessoas se sentem mais sub-
recompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para evitar
vazamentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente
suas decisões; o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos
inovadores.• Centralização ou descentralização das decisões
salariais: as decisões sobre remuneração podem ser tomadas em um órgão central ou podem ser
delegadas
a executivos de unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e
controladas geralmente no departamento de relações humanas (DRH). No sistema
descentralizado, as decisões são delegadas a gerentes de linha. A centralização é apropriada
quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos
registros e controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios
legais e trabalhistas.
Vo ltando ao caso introdutório:
a preocupação de Rafael
Além disso, Rafael se acha pouco recompensado pelo que faz. Seu salário não faz justiça às
contribuições que proporciona à empresa. Acha que algo está errado, mas não sabe exatamente
em quê e como. Olhando os salários ao redor, Rafael não visualiza nenhuma distorção ou
discrepância. Seus colegas ganham exatamente como ele. Seus diretores ganham
proporcionalmente mais e seus subordinados proporcionalmente menos. A lógica do sistema é
perfeita. Há uma fria proporcionalidade matemática nos salários internos da empresa. Mas isso
não o satisfaz.
Conceito de administração de salários
Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/ou
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um
conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de
atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que
repercute em todos os níveis e setores. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais
relacionada com os diferentes cargos existentes na organização.
A composição da estrutura salarial.
1. Equilíbrio interno: consistência interna entre os salários em relação aos cargos dentro da
organização.
O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa, balanceada e bem dosada.
2. Equilíbrio externo: consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de
outras organizações que atuam no MT. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial
compatível com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas pela avaliação e classificação de
cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise de cargos.
O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas pela pesquisas de
salários. Com essas informações internas e externas, a organização pode traçar sua política
salarial – como parte de sua política de gestão de pessoas (GP) – para normatizar os
procedimentos de remuneração das pessoas. A política salarial é um aspecto particular das
políticas de GP da empresa.
Objetivos da administração de salários
O sistema de remuneração é desenhado para vários objetivos simultâneos:
• Atrair e reter talentos na organização.
• Engajar e desenvolver talentos na organização.
• Motivar e alcançar comprometimento do pessoal.
• Aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho.
• Controlar custos laborais.
• Proporcionar tratamento justo e equitativo a todas as pessoas.
• Cumprir com a legislação trabalhista.
• Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
• Proporcionar um ambiente de trabalho amigável e impulsionador.
• Garantir a competitividade e a sustentabilidade da organização.
Av aliação e classificação de cargos
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de colocá-los
em uma hierarquia de classes que possam ser utilizadas como base para a estrutura de salários.
Ambas, avaliação e classificação de cargos, constituem as técnicas tradicionais para definir uma
estrutura de salários com base na comparação sistemática e consistente. Enquanto a avaliação
de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo na organização, a classificação arruma os
salários em classes em uma estrutura integradae coesa, com as respectivas faixas salariais em
ordem gradativa de valores. A ideia subjacente é proporcionar uma distribuição equitativa dos
salários na organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade ou dissonância.
Métodos tradicionais de avaliação de cargos
Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informação sobre os cargos a partir da
descrição e da análise de cargos para permitir decisões comparativas entre eles. A avaliação
enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos, não as características das pessoas que os ocupam.
Para tanto, fundamenta-se nas informações oferecidas pela descrição e análise de cargos sobre o
que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
Método de escalonamento simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples (job
ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um
critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na prática, trata-se de uma
comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo pode ser comparado aos demais em
função do critério escolhido como base de referência (como complexidade, responsabilidade,
importância, etc.). É um método rudimentar. A comparação entre os cargos é global e sintética,
superficial e sem considerar nenhuma análise mais profunda.
• Descrição e análise de cargos: qualquer que seja o método de análise, a informação sobre os
cargos
deve ser montada e registrada em um formato padronizado e ajustado ao critério a adotar, para
facilitar a avaliação dos cargos.
• Definição do critério de comparação entre os cargos: definem-se os limites superior (Ls) e
inferior
(Li) com que o critério escolhido se apresenta na organização. Se o critério for complexidade, os
limites deverão indicar qual é o cargo mais complexo (Ls) e o cargo menos complexo (Li).
• Comparação dos cargos com o critério escolhido:
e o seu escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relação ao critério. O rol
constitui a própria classificação dos cargos.
Método de categorias predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método de
escalonamento simples. Poderia ser denominado método de escalonamentos simultâneos, pois
requer a divisão e a separação dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos
mensalistas e horistas. Os cargos podem ser separados em três categorias predeterminadas:
cargos não qualificados, qualificados e especializados. Após a determinação das categorias
predeterminadas, aplica-se o método de escalonamento simples a cada uma delas,
independentemente.
GP de hoje: categorização de cargos
Há muitas variações do método de categorias predeterminadas. Podem-se categorizar os cargos
em
grupos chamados classes (quando contêm cargos similares) ou graus (quando contêm cargos
diferentes, mas similares em dificuldade). O governo federal norte-americano tem um sistema de
administração de salários composto de 10 GS (general schedule), isto é, 10 classes ou categorias
genéricas. Os cargos são classificados (posicionados em categorias) de acordo com um sistema
federal de classificação de oito fatores de escalonamento:
1. Dificuldade e variedade do trabalho.
2. Supervisão recebida e exercida.
3. Julgamento exercido.
4. Originalidade requerida.
5. Natureza e propósito das relações interpessoais de
trabalho.
6. Responsabilidade.
7. Experiência.
8. Conhecimento requerido.
Com base nesses fatores de escalonamento, foi elaborada uma grade de descrição (Figura 11)
que
permite à comissão de avaliação rever todas as descrições de cargos e alocá-los na classe ou
categoria apropriada.
Avaliação crítica: vantagens da
classificação por categorias
O método de classificação por categorias permite agrupar um grande número de cargos em
algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada. O
governo federal norte- -americano chegou à conclusão de que a utilização de métodos
quantitativos pode custar muito mais do que as vantagens que poderiam trazer. A desvantagem
do método é que se torna difícil descrever exatamente cada classe ou categoria, o que exige forte
dose de julgamento para a utilização do método.
Método de comparação por fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento. Se o escalonamento proporciona a
comparação de um cargo com outros, o método de comparação por fatores proporciona várias
comparações com cada um dos fatores. O método de comparação por fatores (factor comparison)
é uma técnica analítica por meio da qual os cargos são avaliados e comparados por fatores de
avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de
especificações. Este método foi criado por Eugene Benge20 e exige uma sequência de etapas:
• Informação a respeito dos cargos: o método requer uma cuidadosa e completa análise dos
cargos a serem avaliados para desenvolver especificações dos cargos em termos de fatores de
avaliação.
• Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de avaliação derivam das especificações dos
cargos. Em geral, o método de comparação por fatores utiliza cinco elementos de avaliação:
1. Requisitos mentais.
2. Requisitos físicos.
3. Habilidades requeridas.
4. Responsabilidade.
5. Condições de trabalho.
• Seleção dos cargos de referência: é a escolha dos benchmark jobs para servir como pontos
de apoio para a avaliação. Esses cargos-chave devem ser representativos dos cargos da empresa
e devem, no conjunto, receber um número de pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos
a serem avaliados. São cargos com determinados e conhecidos valores dos fatores de avaliação
e que servem para facilitar as comparações com os demais cargos da organização.
• Avaliação dos cargos de referência: cada cargo de referência deve ser escalonado por meio
de cada um
dos cinco fatores de avaliação, em função da descrição e das especificações dos cargos. Cada
membro da comissão de avaliação faz o escalonamento individualmente. A seguir, a comissão se
reúne para obter consenso em relação aos escalonamentos feitos.
Distribuição de pesos salariais para os fatores de
Distribuição de pesos salariais para os fatores de
avaliação: os avaliadores dividem o salário atual
de cada cargo de referência entre os cinco fatores
de avaliação. Se o menor salário por hora pago na
organização for de R$ 1,00, os avaliadores podem
distribuir esse salário da seguinte maneira:
Requisitos mentais 0,08 0,36
Requisitos físicos 0,54 2,20
Habilidades requeridas 0,10 0,42
Responsabilidade 0,07 0,28
Condições de trabalho 0,21 1,00
Total 1,00 4,26

Avaliação crítica: vantagens da comparação por fatores

É um método quantitativo, sistemático e relativamente acurado e cuja sequência é lógica, fazendo
a calibração dos cargos em escalonamento ou classificação. As desvantagens estão por conta da
complexidade e pelo fato de utilizar poucos fatores para a comparação dos cargos.
GP de hoje: a organização sem cargos
A avaliação de cargos estabelece o valor relativo de cada cargo na organização. O processo de
avaliação de cargos é contingencial, pois depende de uma completa análise e descrição de todos
os cargos que lhe servem de base. Sem essa base de dados, a avaliação de cargos torna-se um
processo subjetivo de determinar quanto se deve remunerar cada posição. A questão que paira no
ar é: o processo de avaliação de cargos pode se tornar precário e obsoleto? Parece que sim. Tal
como os próprios cargos. Com as mudanças que estão ocorrendo nas organizações em
decorrência das demandas ambientais, a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer.
Em vez de se basear no processo de análise e descrições de cargos, a avaliação de cargos tende
a mudar de foco. Em vez de focalizar os cargos em si, tende a focalizar as pessoas que os
ocupam. Há uma nova tendência no sentido de repensar como as pessoas devem ser
recompensadas. Em vez de focalizar o valor relativo do cargo para a organização, o novo
processo se preocupa com o valor que cada pessoa contribui e agrega à organização. Com isso,
as pessoas são remuneradas de acordo com sua contribuição por meio das habilidades, dos
conhecimentos e das competências que oferecem. Quanto mais as pessoas possuem essas
competências, mais bem remuneradas elas serão. Assim, os sistemas de pagamento estão se
movendo da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para uma nova abordagem em
que cada pessoa se torna o foco principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com o valor
que elas agregam à organização: isso é consistente com o discutido até agora. As competências
solicitadas às pessoas devem ser detalhadas no planejamento estratégico de GP, para que a
organização possa remunerar aquelas “coisas” que a ajudam a atingir seus objetivos.
Ao saber que a organização recompensa essas competências e não os fatores de avaliação, as
pessoas têm condições de administrar melhor seu desempenho e sua carreira. É o desempenho
que conduz às recompensas que cada pessoa recebe e elas ficam sabendo exatamente o que
precisam fazer para ganhar mais. Dessa maneira, os processos tradicionais de avaliação de
cargos estão cedendo lugar para um foco centrado na nova definição da força de trabalho. É o
pagamento equitativo na base das contribuições que as pessoas realmente prestam à
organização. Agora, remuneração por competências está em alta.
Vo ltando ao caso introdutório:
a preocupação de Rafael
Os salários da Mercúrio são perfeitamente equilibrados
entre si, como se fossem matematicamente definidos.
Rafael chegou à conclusão de que não há como
pedir um aumento salarial ao seu diretor, sem que isso
traga desequilíbrio, desarmonia ou desproporção ao
sistema. O que fazer?
Remuneração por competências
Muitas organizações estão migrando da tradicional avaliação e classificação dos cargos para um
sistema baseado nas competências, e não mais em fatores de avaliação. No fundo, a
remuneração por competências utiliza a mesma metodologia da tradicional administração de
salários, substituindo apenas os fatores de avaliação por competências requeridas pela
organização.
1. Mapeamento das competências organizacionais (core competences).
2. Mapeamento das competências funcionais requeridas por cada área, departamento ou unidade
de negócios da organização, como marketing, finanças, produção/operações, RH.
3. Mapeamento das competências gerenciais (ou administrativas) requeridas pelos executivos
como gestores de pessoas.
4. Mapeamento das competências individuais.
5. Definição da hierarquia de competências e como alinhá-las devidamente.
6. Ponderar as competências individuais da mesma maneira como tratados os fatores de
avaliação de cargos. A partir daí, o tratamento das competências segue o mesmo caminho da
tradicional avaliação e classificação
de cargos.
Pesquisa salarial
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio, interno e externo. Em outros termos, deve
haver compatibilidade de salários na organização (equilíbrio interno) e no mercado (equilíbrio
externo). O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio
externo é obtido por pesquisas salariais
para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. Para não precisar trocar informações a
respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos
amostrais (benchmark jobs). Os
cargos de referência devem possuir três características:
1. Representar os vários pontos da curva ou da reta salarial da organização.
2. Representar os vários setores de atividade da organização.
3. Ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado,
torna-se necessário selecionar empresas amostrais. Os critérios para seleção das empresas
amostrais são:
• Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial.
• Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio.
• Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou características.
• Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja
interessante para a organização.
Avaliação crítica: pesquisas salariais
Às quartas-feiras, o jornal O Estado de S. Paulo publica uma tabela geral de resultados de
pesquisas
salariais coletada pela Arthur Andersen em 100 empresas, classificando-as em portes grande,
médio e pequeno e em sete ramos de atividade (como alimentício, elétrico e eletrônico, financeiro,
metalúrgico, têxtil, construção civil e químico). O trabalho tem o apoio da Associação Brasileira de
Recursos Humanos(ABRH) e da Associação Paulista de Administração de Recursos Humanos
(APARH). O jornal Folha de S.Paulo também publica aos domingos sua Bolsa de Salários a partir
de uma amostra de 156 empresas de médio e grande portes e com faturamento acima de US$ 20
milhões, entre indústria, comércio, construção civil e serviços, com sede ou filial na Grande São
Paulo. Essas empresas informam quadrimestralmente os salários pagos (exceto prêmios,
benefícios, comissões, horas extras e adicional de periculosidade) aos cargos que possuem e cuja
classificação segue o Manual de Descrição do Datafolha. Mensalmente, o Datafolha coleta os
índices de reajuste (antecipações, aumentos reais, acordos e dissídios) fornecidos por cada
empresa e publica apenas
os dados dos cargos que tenham mais de quatro empresas informantes.
Vo ltando ao caso introdutório:
a preocupação de Rafael
Além disso, Rafael verificou que os salários da Mercúrio
estão equilibrados com os salários pagos pelas
empresas concorrentes. Se pedir demissão à Mercúrio,
acha provável que enfrentará os mesmos problemas
em outras empresas. Ficará tudo na mesma e não vale a
pena arriscar-se a tanto. Como ajudar Rafael?
Avaliação crítica: como vão os encargos
sociais 25
A empresa de consultoria Booz Allen Hamilton fez
uma pesquisa mundial nas montadoras de automóveis,
para comparar os encargos sociais que incidem
sobre cada US$ 1 de salário pago a horistas, tomando
por base 8 horas diárias de trabalho. A pesquisa compara
também os salários médios pagos pelas montadoras
do mundo.26 Os encargos são:
Encargos
sociais para
cada dólar por
hora (US$)
Salários
médios pagos
por hora
(US$)
Brasil 1,66 3,00
Itália 1,12 16,00
Inglaterra 0,88 12,00
Alemanha 0,76 21,00
Estados Unidos 0,34 15,00
Japão 0,31 13,00
Os dados da Booz Allen Hamilton diferem das conclusões
de Pastore. Afinal, quanto custa uma hora de
trabalho em cada um desses países?

Política salarial
Política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos
relacionados com remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. Na verdade, é um
conjunto de normas e diretrizes que orienta a administração dos salários na organização e define
uma estrutura salarial. Constitui a trilha sobre a qual correrão as decisões sobre salários.
1. Adequada: a compensação deve se distanciar dos padrões mínimos estabelecidos pelo
governo ou pelo acordo sindical.
2. Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço,
habilidades e capacitação profissional.
3. Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de
recompensas que seja razoável.
4. Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, em função do que a
organização pode pagar.
5. Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se sentir seguros e
ajudá-los a satisfazer suas necessidades básicas.
6. Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
7. Aceitável para os funcionários: as pessoas devem compreender o sistema de salários e
sentir que representa um sistema razoável para eles e também para a organização.
Vo ltando ao caso introdutório: a preocupação de Rafael
Rafael chegou à amarga conclusão de que em sua empresa, a remuneração não é motivadora
nem satisfaciente, mas apenas um fator higiênico: evita a insatisfação, mas não provoca
satisfação. A mentalidade predominante na diretoria não enxerga essas coisas. De nada adianta
dedicar-se mais, porque o salário será exatamente igual ao dos colegas que pouco se dedicam.
Para Rafael, a remuneração não pode ser tratada matematicamente. Ela precisa motivar e
incentivar as pessoas
para que elas queiram dar tudo de si para alcançar metas e resultados que dependam direta ou
indiretamente do seu desempenho. Para que seja um condicionante motivacional para valer a
remuneração, precisa ser flexível e variável. O que pensar disso?