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Sistemas de Remunerao Tradicionais e a Remunerao Estratgica

por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformaes constantes: a humanidade sofre diariamente mudanas nos aspectos legais, econmicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas tambm mudam. Ento, por que no mudar o sistema de remunerao? Por que no adotar um sistema de remunerao estratgica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remunerao que oferea valor agregado para os empregados, compreendida por variveis, aes da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remunerao que considere a habilidade, competncia e o desempenho dos profissionais. Vejamos alguns problemas dos sistemas tradicionais de remunerao: Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das caractersticas prprias e especficas. Viso Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido no representa a situao atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, h uma viso limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuzos nos planejamentos e decises. Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida extremamente burocrtica, privilegiando muitos nveis hierrquicos, morosidade na comunicao interna e aumento dos processos crticos. Metodologia desatualizada: a implantao e/ou administrao dos sistemas tradicionais de remunerao so trabalhosas, inflexveis e morosas. Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral tm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remunerao, que podem representar uma barreira evoluo do processo de mudana. Divergncias: h dificuldades na convergncia dos esforos para objetivos comuns em funo da falta de viso futurista e orientao estratgica da organizao, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remunerao tradicionais. Conceito de Remunerao Estratgica Podemos dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a remunerao estratgica uma forma de obter maior vnculo entre as empresas e seus colaboradores. Tipos de Remunerao Remunerao Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um dos sistemas de remunerao mais tradicionais existente e tambm o mais usual nas empresas em geral. O PCS interessante para aquelas empresas que sofreram uma rpida expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois freqente que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas. A remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o equilbrio interno. O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao ao valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados. O sistema de remunerao funcional composto de: descrio de cargo, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e pesquisa salarial. Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em funo de divergncias com as prticas

gerenciais adotadas. Uma boa sada para sanar as divergncias encontradas a continuidade da prtica do sistema de remunerao funcional com restries em alguns componentes e/ou adaptao da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alteraes das descries de cargos, ampliao das faixas salariais, mudanas na avaliao de cargos e adoo de uma poltica para administrao de salrios focada nos negcios e interesses da empresa e dos empregados. Salrio Indireto: conhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considervel da remunerao total. Nos benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia, assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de sade Y, cujos conveniados sero atendidos em hospitais pblicos e tm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convnio no ser interessante para o nvel gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir tambm desse benefcio oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da empresa. Isso significa um gasto que no agrega valor nenhum a um determinado grupo de profissionais. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos empregados a opo de escolha. Os empregados passam a escolher o que melhor para eles e suas famlias. Remunerao por Habilidades: a remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqenta um curso de liderana adquirir conhecimentos sobre o assunto, mas isso no garante que se tornar um lder. necessrio que tenha aptido pessoal para isso. Negociao, Comunicao, Trabalho em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so exemplos de habilidades. No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais. A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades. O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e conseqentemente da organizao. A Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na empresa. Remunerao por Competncias: esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funes. Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo). O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanas.

Remunerao Varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria (veja abaixo) so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel. Participao Acionria: pode gerar organizao e aos funcionrios bons resultados a mdio e longo prazo, quando bem projetada. um dos sistemas de remunerao mais complexos e sofisticados do conjunto da Remunerao Estratgica. Os empregados passam a sentir-se proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados. Contudo, necessrio um projeto muito bem elaborado para a implantao j que a participao acionria pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como uma distribuio mal dimensionada de aes que pode causar a reduo do valor unitrio, prejudicando os acionistas. Alternativas Criativas: so maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientao muito importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros). Etapas para implantao de um sistema de Remunerao Estratgica Podemos agrupar a implantao de um sistema de remunerao estratgica em seis etapas: 1. Diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais. 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizado e posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional. 3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes. 4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional. 5. Implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao e construo de um sistema de mensurao para a implantao. 6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica.

Sistemas de Remunerao Histria e Conceito


Sobre a histria da remunerao, podemos citar que ela foi inspirada nos modelos americanos, nos anos 40 chega ao Brasil s primeiras tcnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. J nos anos 60 e 70, administrao salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligao entre os instrumentos de

remunerao e os sistemas de desempenho, consolidando nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados. Com o avano da tecnologia, e com a globalizao, foi necessrio que as estratgias de remunerao se renovassem constantemente, hoje podemos dizer que o sistema mais utilizado nas organizaes visa contemplar a satisfao e a reteno de bons funcionrios e a ferramenta em questo est focada em um sistema de remunerao por competncias e habilidades. Mas vale lembrar, que independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela remunerao , desde o incio dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para sobreviver, realizar sonhos e alcanar objetivos pessoais e profissionais. Os antigos sistemas de remunerao focavam nas estruturas salariais baseadas apenas na importncia dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para os resultados da organizao. Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identificar os funcionrios que podem contribuir, a curto e mdio prazo, para os resultados econmicos e financeiros da empresa e, em longo prazo para a sustentao do negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica. Se a Remunerao Estratgica leva em conta a contribuio individual dos funcionrios, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema? O Sistema de Remunerao Estratgica determina identificar maneiras de desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para definir a remunerao dos funcionrios, ele mantm o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que agregam valor organizao e na viso estratgica dos negcios. Existem vrias metodologias para estabelecer e atribuir salrios corretos aos funcionrios. Todos os sistemas conhecidos esto baseados no valor dos cargos e em sua importncia dentro da organizao. Os sistemas de avaliao e estruturao de cargos mais utilizados se dividem em abertos e fechados. Os abertos so: Escalonamento; Graus Pr-determinados; Grade de Comparao; Comparao por fatores e o Sistema de Pontos - Mtodo Analtico ( Paschoal, Luiz Aberto 2008) -Mas como saber o tipo de Sistema de Remunerao que est sendo aplicado no mercado atualmente? Atravs do comportamento das organizaes que precisam alavancar resultados e estabelecer mudanas organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de negcios e tambm porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenrio nacional e internacional. - Entre as principais atividades do profissional de remunerao esto: conhecer o tipo de negcio e a estratgia de atuao da organizao em que trabalha; acompanhar as evolues em todas as funes da organizao; propor prticas salariais alinhadas com o mercado; implementar e controlar a poltica salarial da empresa, entre outras. Entre as principais responsabilidades esto: desenvolver normas e procedimentos da poltica salarial da empresa e mant-la atualizada; controlar as alteraes no organograma funcional; apoiar os gestores de pessoas e garantir a aplicao correta da legislao. (Marras, Jean Pierre 2006). Como se pde perceber, a Remunerao Estratgica est atrelada aos objetivos e metas globais das organizaes e, justamente por isso, deriva do planejamento estratgico, do plano de negcios e da viso de futuro dos principais dirigentes das empresas. A primeira etapa para implantao do Sistema de Remunerao Estratgica, segundo o consultor Luiz Paschoal, autor do livro Administrao de Cargos e Salrios, editora Qualitymark o desenvolvimento do Plano de Negcios. Ele consiste em programar o direcionamento da organizao levando em considerao aspectos importantes que alinhem o sistema de remunerao estratgia do negcio 1- Estratgias e aes: formulao objetiva do plano de negcios em direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Tambm, estabelecimento das respectivas aes departamentais e de indivduos para concretizar a misso do negcio. 2- Competncias: definio e orientao das competncias necessrias ao negcio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivduos para execuo da estratgia e do plano

de negcios. O modelo de remunerao a ser definido geralmente potencializa as competncias existentes e direciona para aquisio daquelas extremamente necessrias sustentao do negcio. 3- Mudanas de atitudes dos empregados: a definio das estratgias de ao e a formulao do modelo de competncias tendem a gerar mudanas significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera uma contribuio maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organizao. 4- Sistemas de recompensa: so as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionrios atravs de sistemas estruturados de premiao que contribuam para a execuo da estratgia e dos objetivos organizacionais. Aps escolhido a melhor estratgia, fato que deve se voltar para um desenho conceitual e sistmico para o acompanhamento dos resultados da organizao. Abaixo esto ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase. Financeiros A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que no sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio financeiro. Valor econmico Os gestores da empresa tambm precisam definir indicadores de resultados e de negcio de mdio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e tambm no mximo em nmero de 04 (quatro). Sustentao e governabilidade de longo prazo Precisa ser elaborado um sistema de mensurao de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exerccio financeiro com os indicadores de mdio e longo prazo para avaliar que resultados de hoje no esto comprometendo a estratgia global de sustentao do negcio. Qualidade Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes precisa ser elaborado para suportar as aes de melhoria contnua de processos. Produtividade Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos so reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros. A seguir, conhea mais sobre as formas de Remunerao Estratgica. Dentre as citadas, atente-se para a Remunerao por Competncias e Habilidades, Remunerao Varivel e por Resultados e ainda Remunerao da Fora de Vendas Avaliao por Pontos, que o foco escolhido para esse trabalho.