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GESTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES
Prof. MSc. Wellington Pinto
Graduado em Administrao com habilitao em Comrcio
Exterior
Mestre em Administrao pela UnB
Professor universitrio
Coordenador de ps-graduao
30 anos de experincia no servio pblico nas reas de
Gesto de Pessoas, Cargos e Salrios, Gesto Estratgica e
Controles Internos
wellingtonpinto@hotmail.com
1

3. Comportamento Organizacional
Relaes indivduo/organizao
A organizao espera que o funcionrio atenda s suas
expectativas; o funcionrio tambm - reciprocidade
O funcionrio espera que suas satisfaes pessoais sejam
adequadas aos seus esforos pessoais e a organizao
espera que esses esforos compensem os custos mant-lo
na organizao.
O Comportamento Organizacional busca explicaes e solues
para problemas de desempenho e comportamento
produtividade (atingir objetivos de forma eficiente e eficaz)
absentesmo
rotatividade
satisfao no trabalho (recompensas X merecimento
percepo individual)
cidadania organizacional (fazer mais, superar expectativas)
2

3. Comportamento Organizacional
Relaes indivduo/organizao
De que forma se motivam as pessoas?
Por que motivos as pessoas se sentem satisfeitas com a
sua funo?
Quais so as caractersticas que transformam um trabalho
desagradvel numa fonte potencial de motivao?

3. Comportamento Organizacional
Motivao
O desempenho na realizao de qualquer tarefa
influenciado por motivos para fazer
A motivao tem relao com uma necessidade no
satisfeita ou pela manuteno do que se tem
A motivao pode advir de estmulo externo (cargos, metas,
ambiente) e de estmulo interno (desejos, necessidades,
valores)
Cada pessoa tem seu motor prprio
As organizaes devem procurar motivar as pessoas a:
fazer parte da organizao
permanecer na organizao
comparecer ao trabalho
ter bom desempenho
demonstrar cidadania
4

3. Comportamento Organizacional
Motivao externa
Estabelecimento de metas = desafia e direciona os esforos
Aceitveis pelos funcionrios = no podem gerar
conflitos com valores individuais; participao na sua
elaborao;
Desafiadoras, mas alcanveis = nem insignificante
(sem esforo), nem impossvel (esforo intil);
Especficas e mensurveis = comparadas com outros
desempenhos ou ao longo do tempo;
Metas individuais podem gerar competies negativas
Metas por equipe estimulam trabalho conjunto,
cooperao
Metas de produtividade podem negligenciar outros
resultados (criatividade, qualidade, inovao)
5

3. Comportamento Organizacional
Motivao externa
Reforo ao desempenho = estimula a repetio de
comportamentos positivos
Reforo positivo = elogios, premiaes, feedback (bom
desempenho para receber);
Reforo negativo = feedback, alertas, punies (bom
desempenho para no receber);

3. Comportamento Organizacional
Teorias de Motivao
Hierarquia das necessidades de Maslow (pirmide de
Maslow) = As pessoas satisfazem suas necessidades
segundo uma hierarquia (das necessidades primrias s
mais sofisticadas)
Fisiolgicas = sobrevivncia (alimentao, abrigo, sexo,
vesturio)
de Segurana = estabilidade; manuteno do que se tem
(fsica, financeira, bem-estar, proteo)
Sociais = fuga da solido (amizade, aconchego, famlia,
associao)
do Ego = estima, aceitao, valorizao (liberdade, autoestima, reconhecimento)
Auto-realizao = explorao do potencial
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3. Comportamento Organizacional
Hierarquia das necessidades de Maslow - Comentrios
Uma crtica: Nem sempre se progride na sequncia
estabelecida
Muitas necessidades so buscadas simultaneamente ou
em ordem diferente
A definio da necessidade de Auto-realizao
importante contribuio s aes organizacionais

deu

A satisfao total temporria


Tem pouca base cientfica

3. Comportamento Organizacional
Teoria E R G (ou ERC) de Alderfer
Necessidades Existenciais = materiais e fisiolgicas
Necessidades de Relacionamento = relaes com outras
pessoas
Necessidades de Growth (Crescimento) = emprego pleno
das potencialidades e desenvolvimento
Tem maior base cientfica
Tem forte relao com Maslow, mas admite que a busca de
satisfao das necessidades pode ocorrer de forma
simultnea

3. Comportamento Organizacional
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Condies de trabalho (fator Higinico; fatores extrnsecos)
SECUNDRIO sua presena no provoca motivao, mas sua
ausncia provoca insatisfao
ambiente fsico
colegas e chefia
Salrios, benefcios sociais, polticas
O prprio trabalho (fator Motivacional; fatores intrnsecos)
PRINCIPAL
natureza da tarefa
oportunidades de aprendizagem
desafio da tarefa X capacidade da pessoa
oportunidades de crescimento
reconhecimento pelo desempenho
Segundo Herzberg, a chave para a motivao est no fator M
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3. Comportamento Organizacional
O Modelo Contingencial ou Teoria da Expectativa de Vroom
Considera trs fatores determinantes da motivao:
Expectativa de obter um resultado = percepo da
capacidade de alcan-lo (O indivduo quer um cargo que
depende de um esforo, mas percebe que incapaz de se
esforar mais = baixa motivao)
Instrumentalidade: resultado alcanado + recompensa
recebida o indivduo acredita que o resultado alcanado
gerar uma recompensa
Valor (valncia) = a produtividade determinada pela
importncia que o indivduo d recompensa relacionada
aos resultados
O funcionrio motivado a) atribui valor compensao por
fazer algo + b) acredita que o fazer lhe possibilitar a
compensao esperada + c) acredita que tem condies de
fazer.
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3. Comportamento Organizacional
O Modelo Contingencial ou Teoria da Expectativa de Vroom
Contribuies para os administradores de RH:
Aumentar a expectativa metas realistas, capacitao,
apoio, orientao, encorajamento (pessoas confiantes)
Instrumentalizar o desempenho reconhecimento pessoal,
elogios, premiaes, promoes (reforos positivos)
Identificar valncias positivas entender o que os
funcionrios valorizam, conhecer as necessidades, desejos
e valores dos indivduos

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3. Comportamento Organizacional
A Teoria da Equidade de Adams
Percepo das pessoas acerca da justia da organizao em
relao aos seus esforos.
As
pessoas
avaliam
os
resultados
(reconhecimento,
pagamento, benefcios, satisfao etc) em comparao com os
insumos
(esforo,
tempo,
talento,
dedicao,
comprometimento, qualificao) Parte 1
Parte 2: em seguida comparam com os resultados e insumos
das outras pessoas (aumentos, promoes, premiaes etc)
anlise da equidade (satisfao ou insatisfao)
Consequncias:
Reduzir os insumos
Aumentar os resultados
Reduzir o quociente dos outros (sabotagem)
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3. Comportamento Organizacional
A Teoria X e Y de Mc Gregor
Considera duas suposies opostas:
X = as pessoas so preguiosas e desmotivadas
Y = as pessoas so motivadas
Para a TEORIA X o ser humano
em geral, no gosta do trabalho e o evita;
precisa ser controlado, dirigido e forado a trabalhar;
prefere ser dirigido e tem pouca ambio;
busca apenas a segurana.
A Teoria X fornece duas estratgias:
os funcionrios devem ser compelidos a atuar de
maneira devida por meio de regulamentos, disciplina e
controles
os resultados devem ser obtidos por meio de promessas
de recompensas, elogios
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3. Comportamento Organizacional
A Teoria X e Y de Mc Gregor
Para a TEORIA Y
o esforo no trabalho natural;
o controle externo e a ameaa no so meios adequados
de se obter trabalho;
o homem exercer autocontrole e autodireo, se suas
necessidades forem satisfeitas;
o homem aceita e procura responsabilidades;
o funcionrio exerce naturalmente sua criatividade,
imaginao e talento na soluo de problemas.
Para McGregor, a motivao ser maior se o trabalho
proporcionar oportunidades para o desenvolvimento
pessoal

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3. Comportamento Organizacional
Teoria das Necessidades de McClelland
Necessidades de realizao desejo de alcanar objetivos e
obsesso pelo sucesso;
Necessidades de poder desejo de influenciar e controlar
pessoas; influenciar ou ser responsvel pelo desempenho
dos outros.
Negativa: manipula e explora pessoas para atingir seus
prprios objetivos
Positiva: melhoria do trabalho em grupo
Necessidades de afiliao desejo de manter relaes
pessoais estreitas e de amizade; ser estimado; buscam
relacionamentos.
tm dificuldade para tomar decises desagradveis.

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Maslow

Alderfer

Hierarquia

E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
i
s

Vroom

McGregor
X
(-)

R
e
l
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o

McClelland
C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

R
e
a
l
i
z
a

P
o
d
e
r

A
f
i
l
i
a

Adams
Equidade =
Justia
comparativa

Herzberg (2 fatores = 1)
Higinico
Condies de
trabalho
Insatisfao
No motiva

Motivacional
O prprio
trabalho
Motiva

Y
(+)
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3. Comportamento Organizacional
Prticas motivacionais
Todo tipo de incentivo e recompensa oferecido pela
organizao para que o empregado tenha desempenho
satisfatrio
Elogios,
premiaes,
participao
nos
lucros,
participao nas decises, plano de carreira
fundamental conhecer os indivduos
objetivos individuais
estgio na carreira
nvel na organizao
tarefas
responsabilidades
incentivos financeiros
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3. Comportamento Organizacional
Enriquecimento ou expanso do cargo (Herzberg)
Destinado a empregados com condies (conhecimentos,
habilidades, atitudes) para fazer mais, mas esto fazendo
menos pela limitao do cargo
Agregar mais tarefas com os mesmos nveis hierrquico e
de responsabilidade (HORIZONTAL = Expanso)
Recepcionista
+
coordenao
do
trabalho
dos
mensageiros
Agregar mais tarefas de nvel hierrquico superior e com
maior responsabilidade (VERTICAL = Enriquecimento))
Capturar dados e formatar uma base + validar a
qualidade dos dados ou analisar os dados obtidos

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3. Comportamento Organizacional
Rotao ou rodzio de cargos (Herzberg)
Destinada a empregados desmotivados pela mesmice de
suas atribuies
O empregado remanejado para outra funo e/ou outra
unidade
caixa, vendedor, conferente, despacho, retaguarda
gerente de vendas para gerente de relacionamento
amplia a viso e o conhecimento do empregado acerca
da organizao

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3. Comportamento Organizacional
Delegao de competncia
Aumentam as atribuies do empregado no mesmo cargo
No altera os regimentos organizacionais
Pressupe condies
capacidade)

para

assumir

desafio

(perfil,

As atividades delegadas so de responsabilidade de quem


delegou
Gerente delega a um empregado a superviso da
qualidade do trabalho da equipe

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3. Comportamento Organizacional
Empowerment
Poder compartilhado
Empowerment uma evoluo da delegao
dar poder e autonomia aos funcionrios para aproveitar ao
mximo o seu talento (criatividade, iniciativa)
Quem recebe passa a ter autoridade e poder de deciso
Pressupe liderana democrtica (menor controle e foco nas
pessoas, no nas tarefas)
empregado com equipes com alto grau de maturidade
(profissionais)

22

3. Comportamento Organizacional
Horrio flexvel
A organizao determinada as atividades e resultados
esperados
O empregado define seu horrio de trabalho
Aumentam a
independncia

responsabilidade

sentimento

de

O empregado remanejado para outra funo e/ou outra


unidade
Amplia a viso e o conhecimento do empregado acerca
da organizao

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Exerccios
1. Segundo as teorias a respeito das necessidades humanas, o
comportamento humano motivado por estmulos internos, que so
chamados de necessidades ou estados de carncia. A esse respeito, a
teoria de Maslow deixa claro que apenas pagar um bom salrio no
gera empregado motivado para o trabalho. (CEPO)
2. A motivao est relacionada a desejos e aspiraes que influenciam
o comportamento do indivduo. A esse respeito, correto afirmar que
a modelagem de cargos uma alternativa para o atendimento de
necessidades de auto-realizao. (GDF)
3. Motivao consiste em foras que impulsionam e sustentam os
esforos de uma pessoa realizao de algo. A esse respeito
correto afirmar que o empowerment se caracteriza como uma prtica
motivacional. (HEMOBRS)
4. Se um empregado se sente desmotivado em funo das
caractersticas do cargo que ocupa, ento correto afirmar que
rodzio, expanso e enriquecimento do cargo so prticas
motivacionais capazes de solucionar o problema hipottico
apresentado. (HEMOBRS)

24

Exerccios
5.

O desempenho no trabalho, que pode ser entendido como o


resultado da aplicao de um esforo, influenciado por um
conjunto de foras internas e externas promotoras da motivao.
Entre as prticas motivacionais mais comuns, podem ser citadas a
participao nos lucros e resultados, o rodzio de cargos, a
avaliao de desempenho e o alargamento de tarefas. (HFA)

6.

Motivao o processo que promove incentivos, estmulos e


energias para a realizao de uma tarefa e que interfere no
desempenho no trabalho. (IPS SERRA)

7.

Conhecer as necessidades, interesses, valores e habilidades dos


funcionrios da Biju Artstica fundamental para que os scios
implantem um programa de motivao de sua equipe. (MRE)

8.

A motivao dos empregados foi objeto de estudo da Escola de


Relaes Humanas. (PETROBRS)

25

Exerccios
9. O desempenho na realizao de tarefas influenciado por foras
chamadas de motivos. A esse respeito, correto afirmar que
interesses, habilidades e oportunidades de carreira so motivos
internos das pessoas. (PGEPA)
10. A respeito da motivao, correto afirmar que o recrutamento
externo um fator motivador de funcionrios por estimul-los
capacitao e ao desempenho. (PM VITRIA)
11. Joo, um empregado com histrico de excelente produtividade,
vem demonstrando falta de motivao no trabalho por sentir que
ele tem potencial e conhecimento para fazer muito mais do que
lhe vem sendo atribudo. correto afirmar que o enriquecimento
do cargo de Joo uma soluo para a situao hipottica
apresentada.(SERGAS)
12. A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e
das necessidades, interesses e valores das pessoas. (TJ RO)

26

Exerccios
13. A existncia de uma hierarquia de necessidades, na qual as
necessidades de sobrevivncia se encontram no nvel mais baixo,
um pressuposto dos estudos de Maslow sobre a motivao
humana. (TJ RO)
14. Como o desempenho no trabalho influenciado por um conjunto
de foras internas e externas promotoras da motivao, as
organizaes tm investido cada vez mais na adoo dessas
prticas. Entre elas, encontram-se a participao nos lucros e
resultados, o rodzio de cargos e o alargamento de tarefas. (TJPA)
15. Segundo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, o desempenho
das pessoas afetado pelas condies de trabalho e pelo prprio
trabalho em si. As primeiras englobam fatores como ambiente
fsico, relacionamento, remunerao e polticas. O segundo
engloba oportunidades de aprendizagem, possibilidade de
realizao, promoo e reconhecimento. (TJPA)

27

Exerccios
16. A teoria de hierarquia das necessidades uma teoria da
motivao em que necessidades de auto-realizao tornam-se
dominantes medida que necessidades de estima so satisfeitas.
(SESPA)
17. Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de
necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte
sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas
motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento
para um novo nvel de necessidade. (SESPA)
18. Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho objetivam
satisfazer a grande quantidade de necessidades dos funcionrios
por meio da abordagem de categorias, como compensao justa,
salubridade e segurana do ambiente, oportunidade de
crescimento pessoal, trabalho que promova mnimos impactos no
lazer pessoal e nas necessidades familiares. (TJPA)

28

Exerccios
19. Sobre delegao de competncia correto afirmar que ela no
promove alteraes nos regimentos da empresa, gera
responsabilidade do empregado que recebeu a delegao perante
o superior que delegou a competncia e que cabe ao superior a
responsabilidade perante a organizao pelo trabalho delegado.
(Cmara Legislativa)
20. Amaro Souza, diretor financeiro da Empresa Beta, avaliou suas
atribuies e responsabilidades e percebeu que estava
concentrando muitas atividades, o que exigia dele uma sobrecarga
de trabalho alm do normal. Decidiu, ento, delegar parte de suas
atividades a dois subordinados, Sr. Pedro Meira, chefe da diviso
de pagamentos, e Sr. Alexandre Veiga, chefe da diviso de
contabilidade. Com base na situao hipottica apresentada, a
Empresa Beta passar a cobrar dos Srs. Pedro Meira e Alexandre
Veiga as responsabilidades que lhes foram delegadas pelo Sr.
Amaro Souza. (Hemobrs)

29

Exerccios
21. O subordinado que recebe a delegao de competncia passa a ter
novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela
realizao das atividades delegadas. (PGEPA)
22. O Desenvolvimento Organizacional busca o empowerment das equipes,
o que significa que as equipes nessa situao so dotadas de poder de
participao nas decises e maior responsabilidade, sem abrir mo do
gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos. (FUB)
23. Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois
pressupe adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para
atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. (TJRO)
24. Descentralizao, centralizao, unidade de comando, autoridade,
poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados
em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que
Empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so
apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas
tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa
em benefcio dos objetivos organizacionais.

30

Exerccios
25. O desempenho no trabalho, que pode ser entendido como o resultado
da aplicao de um esforo, influenciado por um conjunto de foras
internas e externas promotoras da motivao. Entre as prticas
motivacionais mais comuns, podem ser citadas a participao nos
lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e
o alargamento de tarefas. (HFA)
26. Entre as diversas prticas motivacionais, o enriquecimento vertical do
cargo empregado quando se pretende atribuir ao ocupante novas
responsabilidades de mesmo nvel de complexidade daquelas
atualmente exercidas. (IPA/ES)
27. Alargamento de tarefas, rodzio de cargos, delegao de autoridade,
programas de reconhecimento so prticas motivacionais utilizadas
atualmente por organizaes. (TJPA)
28. Uma das principais vantagens da descentralizao motivar o
indivduo no momento em que ele participa do processo de tomada
de deciso. (SESPA)

31

Exerccios
Acerca da motivao e da liderana, julgue os prximos itens.
29. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos
julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais,
no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida
pelos outros em face dos insumos por eles empregados. (INCA
2010)
(Prefeitura Municipal de Itaituba - Administrador de Empresas)
Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os itens a
seguir:
30. A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para motivar um
grupo que est com a necessidade de segurana mais precria.
31. A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com
necessidade de segurana.
32. A habitao ou moradia satisfaz mais s necessidades fisiolgicas do
ser humano.
33. Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade de
estima.

32

Exerccios
34. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem
relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por
isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a
organizao. (INCA 2010)
35. Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico estiver
insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua
insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao. (TREBA)
Um

administrador do TJDFT transferiu um determinado nvel de


autoridade para seu subordinado, criando o correspondente
compromisso pela execuo de uma tarefa. Considerando essa
situao hipottica, julgue os itens que se seguem.

36. O instrumento utilizado pelo administrador foi a delegao.


37. Caso ocorra um srio problema na execuo da tarefa considerada, a
responsabilidade do administrador limitar-se- a indicar quem foi o
funcionrio que realizou.

33

Exerccios
Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana.
(BASA2010)
38. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do
quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica
como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
39. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a
salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos
motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
40. A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um
aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao
vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
41. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem
de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.

34

Exerccios
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria
pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que
avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor
sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada
colaborador por meio de seleo externa, pois acredita que, de
modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de
trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela
oferecer
as
melhores
gratificaes
financeiras
da
organizao. Os futuros auditores de processo tero uma
rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente
pelas chefias imediatas. Os aspectos de avaliaes julgados
insuficientes sero objeto de capacitaes. (AGU 2010)
42. Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades
mais elevadas da pirmide de Maslow.

35

Exerccios
43. De acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o que
motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalho so
recompensas extrnsecas provenientes das polticas da
empresa, condies de trabalho, salrios, relacionamento com
colegas e chefes. (IPEA 2008)
44. A qualidade de vida no trabalho funo de fatores intrnsecos
ao trabalho, como variedade de habilidades requeridas pela
atividade, significado das tarefas, autonomia na realizao da
tarefa, entre outros. Entretanto, fatores extrnsecos tarefa,
como o constitucionalismo organizacional, no afetam a
qualidade de vida no trabalho. (IPEA 2008)

36

Exerccios
45. A motivao exige a descoberta e o entendimento das
necessidades e dos desejos dos empregados para que os
comportamentos
sejam
canalizados
em
direo
ao
desempenho das atividades.
46. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas,
como tambm aceitas.

37