Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Ela
contingencial e situacional, pois depende de vrios
aspectos como a cultura que existe em cada
organizao, a estrutura organizacional adotada, as
caractersticas do contexto ambiental, o negcio
da organizao, a tecnologia utilizada, os processos
internos e uma infinidade de outras variveis
importantes.
ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO

Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1


O contexto da Gesto de Pessoas formado por
pessoas e organizaes. As pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizaes, e estas dependem daquelas para
poderem funcionar e alcanar sucesso.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

SOBREVIVNCIA
CRESCIMENTO SUSTENTADO
LUCRATIVIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE NOS PRODUTOS
QUALIDADE NOS SERVIOS
REDUO DE CUSTOS
PARTICIPAO NO MERCADO
NOVOS MERCADOS
NOVOS CLIENTES
COMPETITIVIDADE
IMAGEM NO MERCADO


OBJETIVOS INDIVIDUAIS

MELHORES SALRIOS
MELHORES BENEFCIOS
ESTABILIDADE NO EMPREGO
SEGURANA NO TRABALHO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
SATISFAO NO TRABALHO
CONSIDERAO E RESPEITO
OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO
LIBERDADE PARA TRABALHAR
LIDERANA LIBERAL
ORGULHO DA ORGANIZAO
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PESSOAS COMO RECURSOS

EMPREGADOS ISOLADOS NOS
CARGOS
HORRIO RIGIDAMENTE
ESTABELECIDO
PREOCUPAO COM NORMAS E
REGRAS
SUBORDINAO AO CHEFE
FIDELIDADE ORGANIZAO
DEPENDNCIA DA CHEFIA
ALIENAO EM RELAO
ORGANIZAO
NFASE NA ESPECIALIZAO
EXECUTORES DE TAREFAS
NFASE NAS DESTREZAS MANUAIS
MO DE OBRA


PESSOAS COMO PARCEIROS

COLABORADORES EM EQUIPES
METAS NEGOCIADAS E
COMPARTILHADAS
PREOCUPAO COM RESULTADOS
ATENDIMENTO E SATISFAO DO
CLIENTE
VINCULAO MISSO E VISO
INTERDEPENDNCIA ENTRE
COLEGAS E EQUIPES
PARTICIPAO E
COMPROMETIMENTO
NFASE NA TICA
NFASE NA RESPONSABILIDADE
NFASE NO CONHECIMENTO
INTELIGNCIA E TALENTO
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PARCEIROS DA
ORGANIZAO
CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS
DE:
ACIONISTAS
E
INVESTIDORES

CAPITAL DE RISCO,
INVESTIMETNOS

LUCROS E DIVIDENDOS,
VALOR AGREGADO

EMPREGADOS

TRABALHO, ESFORO,
CONHECIMENTO E
HABILIDADES

SALRIOS, BENEFCIOS,
RETRIBUIOES E
SATISFAES

FORNECEDORES

MATRIAS-PRIMAS,
SERVIOS, INSUMOS,
TECNOLOGIAS

LUCROS E NOVOS
NEGCIOS

CLIENTES E
CONSUMIDORES

COMPRAS E AQUISIO
DOS BENS E SERVIOS

QUALIDADE, PREO,
SATISFAO, VALOR
AGREGADO
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MRCIA
GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS (DRH) UM RGO TRADICIONAL, BUROCRTICO E OPERACIONAL,
EM UM COMPONENTE ESTRATGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSRIO
TOMAR TRS PROVIDNCIAS INICIAIS:
FOCALIZAR O DRH NO NEGCIO DA EMPRESA;
REFORAR AS ATIVIDADES ESTRATGICAS E ESSENCIAIS;
ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRTICAS E OPERACIONAIS, COMO
PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL,
MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANA INDUSTRIAL E REFEITRIOS.

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER
OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM
DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO
MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE
NESSES SERVIOS.
A IDIA BSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORN-LO MAIS GIL E FLEXVEL
PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.


Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A


MRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONRIOS DE SEU DEPARTAMENTO
PARA TROCAR IDIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARA
ATINGIR TAIS OBJETIVOS.

ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA
TRANSFORMAO.


O QUE VOC FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MRCIA?


Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MRCIA
GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS (DRH) UM RGO TRADICIONAL, BUROCRTICO E OPERACIONAL,
EM UM COMPONENTE ESTRATGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSRIO
TOMAR TRS PROVIDNCIAS INICIAIS:
FOCALIZAR O DRH NO NEGCIO DA EMPRESA;
REFORAR AS ATIVIDADES ESTRATGICAS E ESSENCIAIS;
ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRTICAS E OPERACIONAIS,
COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO
PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANA INDUSTRIAL E REFEITRIOS.

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER
OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS
FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE
LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E
MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIOS.
A IDIA BSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORN-LO MAIS GIL E
FLEXVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

MRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS
FUNCIONRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:

AGREGAR VALOR ORGANIZAO E A SEUS MEMBROS E
CLIENTES;

GERENCIAR COM AS PESSOAS E NO MAIS GERENCIAR AS
PESSOAS.





Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1


Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos
fundamentais:
As pessoas como seres humanos;
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais;
As pessoas como parceiros da organizao.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1

Conceito de R.H ou de Gesto de Pessoas

Administrao de Recursos Humanos o conjunto de
polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos
da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo,
treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.



Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
Objetivos da Gesto de Pessoas
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar
sua misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao empregados bem treinados e
bem motivados;
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos
empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana
Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS


SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR
NOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER
DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISO OU DE
SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS


SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS
ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRO REALIZAR NA
EMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEU
DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E
DESENHO DE CARGOS, ANLISE E DESCRIO DE
CARGOS, ORIENTAO DAS PESSOAS E AVALIAO DE
DESEMPENHO.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS


SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR
AS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEM
RECOMPENSAS, REMUNERAO, BENEFCIOS E
SERVIOS SOCIAIS
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS


SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E
INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
E PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DE
MUDANAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS E
PROGRAMAS DE COMUNICAO.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS


SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR
CONDIES AMBIENTAIS E PSICOLGICAS
SATISTATRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS
PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAO DA
DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE
VIDA E MANUTENO DE RELAES SINDICAIS.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS


SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR
E CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E
VERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOS
E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

MRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR
TAREFAS E PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS,
APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E
ASSIM POR DIANTE.

DEVEM OLHAR A FLORESTA E NO CADA RVORE.

DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NO VERTICALMENTE
OS CHEFES; SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E
COMO SATISFAZ-LAS.

DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANAR, E NO APENAS OS MTODOS
DE TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR
MANEIRA

COMO VOC PROCEDERIA NO CASO/







Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

A SANDS CORPORATION UMA EMPRESA AMERICANA QUE
PRODUZ EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO EM COMPUTAO
UTILIZADO EM CARROS, SERVINDO COMO SUBCONTRATADA
PARA MONTADORAS DE AUTOMVEIS. EM 1965 TINHA 130
FUNCIONRIOS E O DEPARTAMENTO DE PESSOAL TINHA UM
DIRETOR E UM FUNCIONRIO. O DP ERA RESPONSVEL PELOS
ARQUIVOS DE PESSOAL, RECRUTAMENTO NOS JORNAIS
CONFORME AS REQUISIES DOS GERENTES, ATENDIMENTO
AOS CANDIDATOS E PAGAMENTO DE SALRIOS AO PESSOAL E
TAREFAS ROTINEIRAS. OS GERENTES DE LINHA ERAM
RESPONSVEIS PELOS ASSUNTOS DE PESSOAL, COMO QUE
ADMITIR, QUEM PROMOVER, QUEM DESLIGAR E QUEM TREINAR.
HOJE A SANDS EMPREGA 700 FUNCIONRIOS. O ANTIGO DO
TORNOU-SE UM DEPARTAMENTO DE RH E TEM UM DIRETOR E
TRS ESPECIALISTAS COM NVEL SUPERIOR (EM SELEO,
REMUNERAO E TREINAMENTO), ALM DE QUATRO
ASSISTENTES DE PESSOAL.
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTE
COM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHO
MELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE
ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAIS
CUSTOSOS COMPANHIA.
A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES
BSICAS AO DRH:

ADMISSES O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAES,
APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTES
DE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOS
POR POSIO PARA QUE POSSAM ESCOLHER.

DIVERSIDADE DA FORA DE TRABALHO O DRH ASSEGURA
QUE A COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO DA SANDS
MANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
.
REMUNERAO O DRH ESTABELECE OS NVEIS SALARIAIS PARA
CADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAO DE CARGOS E
PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRH
ASSUME TODAS AS DECISES SOBRE SALRIOS;
AVALIAO DE FUNCIONRIOS OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM
OS FORMULRIOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE SEUS
SUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOS
GERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAES QUANDO ELAS SO
MUITO ELEVADAS OU BAIXAS.
TREINAMENTO O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
AOS FUNCIONRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAES
HUMANAS, ADMINISTRAO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DE
SOFTWARE DE COMPUTAO.
PESQUISAS DE ATITUDES O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAIS
SOLICITANDO AOS FUNCIONRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEM
EM RELAO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALRIO, S CONDIES
AMBIENTAIS ETC.


CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

OS GERENTES DE LINHA NO GOSTARAM E RECLAMARAM ALTA
ADMINISTRAO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS
RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER:

O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVS DE
RESULTADOS DE TESTES E CRITRIOS DE SELEO. MUITOS
CANDIDATOS SO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAM
SE TORNAR EXCELENTES FUNCIONRIOS;
EXCELENTES FUNCIONRIOS ESTO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE O
DRH NO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO
LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAO DE CARGO, MESMO QUANDO A
PESSOA EST CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMA
DAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO;
O PROCESSO DE ADMISSO DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO E
PAPELRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OS
CONCORRENTES;



CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONRIOS NO
FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENRICAS.
SO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIAM TEMPO DO
FUNCIONRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA.

OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAES DE
DESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS E
QUESTIONADOS PELO DRH;

AS PESQUISAS DE ATITUDE SO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE
NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NVEIS. ALGUNS
GERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZA
EXATAMENTE AQUELES QUE ESTO TOMANDO AS MEDIDAS MAIS
DURAS E NECESSRIAS EMPRESA, MAS DE CARTER IMPOPULAR.




CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAES,
ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER AS
COISAS SUA MANEIRA E NO LEVAM EM
CONSIDERAO O QUE MELHOR PARA A EMPRESA.
O CONFLITO EST ARMADO.
QUAL A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS
GERENTES E O DRH? EXPLIQUE.
VOC ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS
AUTONOMIA PARA TOMAR DECISES SOBRE SEUS
FUNCIONRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSVEIS PROBLEMAS
EM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE.
COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM AS
RECLAMAES DOS GERENTES?
COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA
SITUAO? EXPLIQUE.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas
Captulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

O PRXIMO PASSO DE MRCIA FOI TRAAR, JUNTAMENTE COM
SEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MRCIA QUERIA FUGIR
DA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRAR
PARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPES
INTEGRADAS.

COMO VOC PODERIA AJUDAR MRCIA A ENCONTRAR UMA
SOLUO?






A Gesto de Pessoas em um Ambiente
Dinmico e Competitivo
Captulo 2

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO

A nova era do Capital Intelectual

Os novos papis da Gesto de Pessoas

A administrao de Talentos




Planejamento Estratgico da Gesto de
Pessoas
Captulo 3

MISSO

VISO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

AVALIAO CRTICA






Recrutamento de Pessoas
Captulo 4

MERCADO DE TRABALHO

OFERTA E PROCURA
FATORES CONDICIONANTES
AVALIAO CRTICA

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

OFERTA E PROCURA
AVALIAO CRTICA





Recrutamento de Pessoas
Captulo 4

CONCEITO DE RECRUTAMENTO

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organizao.

Recrutamento o processo de gerar um conjunto de
candidatos para um cargo especfico. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disput-lo.


Recrutamento de Pessoas
Captulo 4

RECRUTAMENTO

INTERNO
Prs e Contras
Fontes de Recrutamento

EXTERNO
Prs e Contras
Fontes de Recrutamento





Seleo de Pessoas
Captulo 5

CONCEITO DE SELEO

Seleo o processo de escolher o melhor candidato
para o cargo.
Seleo o processo pelo qual uma organizao
escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que
melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies de
mercado.
Seleo a obteno e uso da informao a respeito
de candidatos recrutados externamente para escolher
qual deles dever receber a oferta de emprego.




Seleo de Pessoas
Captulo 5
IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS
Execuo da tarefa em si
Interdependncia com outras tarefas
Interdependncia com outras pessoas
IDENTIFICAO SOBRE O CARGO
Descrio e anlise do cargo
Tcnicas dos incidentes crticos
Requisio de pessoal
Anlise do cargo no mercado
Hiptese de trabalho



Seleo de Pessoas
Captulo 5
TCNICAS DE SELEO
Entrevista de Seleo
Provas de conhecimentos ou de Capacidade
Testes Psicomtricos
Testes de Personalidade
Testes de simulao
Dinmica de grupo
AVALIANO DOS RESULTADOS
Descrio e anlise do cargo
Tcnicas dos incidentes crticos
Requisio de pessoal
Anlise do cargo no mercado
Hiptese de trabalho



Orientao das Pessoas
Captulo 6
A CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Artefatos
Estruturas e processos visveis
Valores compartilhados
Filosofias, estratgias e objetivos
Pressuposies Bsicas
Crenas, percepes, pensamentos e sentimentos

Modelagem de Cargos
Captulo 7
A CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITUAO DE DESENHO DE CARGOS:
Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho
atravs das tarefas que so necessrias para
desempenhar um cargo especfico;
Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as
qualificaes do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender s necessidades dos
empregados e da organizao.
Modelagem de Cargos
Captulo 7
MODELO CLSSICO OU TRADICIONAL
Aspectos principais do modelo clssico so:
A pessoa como apndice da mquina;
Fragmentao do trabalho;
nfase na eficincia;
Permanncia.
O modelo clssico foi projetado para:
Reduo de custos;
Padronizao das atividades;
Apoio tecnologia.
Modelagem de Cargos
Captulo 7
MODELO CLSSICO OU TRADICIONAL

Desvantagens e limitaes do modelo clssico:

Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e
chatos;
Desmotivao pelo trabalho;
Trabalho individualizado e isolado;
Monoplio da chefia;
Era da informao.
Modelagem de Cargos
Captulo 7
Vantagens Esperadas
Cargos simples requerem
treinamento e facilitam a
seleo.
Cargos simples requerem
pessoas com pouca habilidades
e salrio baixos.
Cargos simples permitem
troca rpida e fcil
A mecanizao, o ocupante
no fica cansado.
A padronizao facilita o
controle.
A padronizao e a
mecanizao facilitam a
previso da produo.
A administrao tem controle
sobre os trabalhadores.
Resultados Reais
A economia no custo da
seleo e treinamento pode
no existir devido
rotatividade de pessoal.
Elevados absentesmo e
rotatividade requerem
trabalhadores extras.
A monotonia do trabalho em
linha leva a produtividade
baixa, exigindo incentivos
salariais.
A rotatividade e o
absentesmo elevam o custo
de recrutamento e seleo.
A superviso aumenta a
distncia entre o trabalho e a
administrao.
Modelagem de Cargos
Captulo 7
Modelo Clssico
nfase na tarefa e tecnologia;
Fundamentado na estrutura;
Busca da eficincia atravs de
mtodo e racionalizao do
trabalho;
Preocupao com o contedo
do cargo;
Baseado em ordens;
Trabalhador executa e
obedece;
Conceito homo economicus
Recompensas salariais e
materiais
Modelo Humanstico
nfase na pessoa e no grupo
social;
Fundamentado na interao e
na dinmica de grupo;
Busca da eficincia atravs da
satisfao e interao das
pessoas;
Preocupao com contexto do
cargo, com seu entorno social;
Baseado em comunicaes
Trabalhador participa das
decises;
Conceito de homo social;
Recompensas sociais e
simblicas.

Modelagem de Cargos
Captulo 7
MODELO CONTINGENCIAL

O modelo contingencial se baseia em cinco dimenses:

Variedade;
Autonomia;
Significado das tarefas;
Identidade com a tarefa;
Retroao.



Modelagem de Cargos
Captulo 7
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupante
do cargo faz, como ele faz e por que ele faz.

Descrio de cargos um documento escrito que identifica,
descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.

Descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupante
do cargo faz, como ele faz e em que condies o cargo
desempenhado.






Modelagem de Cargos
Captulo 7
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Anlise de cargos uma informao a respeito do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo
adequadamente.
Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar
informao para tomar decises a respeito de cargos. A anlise
de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de
um cargo particular.
Anlise de cargos o procedimento que determina os requisitos,
deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.




Modelagem de Cargos
Captulo 7
MTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS
Mtodo de Entrevista
Entrevistas Individuais com o funcionrio;
Entrevistas Grupais com grupos de funcionrios que ocupam
o mesmo cargo;
Entrevistas com o Supervisor.

Mtodo da Observao
Observao direta daquilo que o ocupante do cargo est
fazendo. Serve para cargos simples e rotineiros.

Mtodo do Questionrio
Mesmo processo da entrevista, porm os dados so
coletados atravs de instrumentos.







Avaliao do Desempenho Humano
Captulo 8
O QUE MEDIR

RESULTADOS
Resultados concretos e finais que se pretende alcanar
dentro de um certo perodo de tempo.

DESEMPENHO
Comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr
em prtica.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Os aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.






Avaliao do Desempenho Humano
Captulo 8

CONCEITO DE AVALIAO:

AVALIAO DO DESEMPENHO O PROCESSO QUE MEDE O
DESEMPENHO DO FUNCIONRIO. O DESEMPENHO DO
FUNCIONRIO O GRAU EM QUE ELE ALCANA OS
REQUISITOS DO SEU TRABALHO.

AVALIAO DO DESEMPENHO O PROCESSO DE REVER A
ATIVIDADE PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR A
CONTRIBUIO QUE OS INDIVDUOS FIZERAM PARA O
ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMA
ADMINISTRATIVO.

AVALIAO DO DESEMPENHO A IDENTIFICAO,
MENSURAO E ADMINISTRAO DO DESEMPENHO
HUMANO NAS ORGANIZAES.





Avaliao do Desempenho Humano
Captulo 8

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO;
O GERENTE;
O INDIVDUO E O GERENTE;
A EQUIPE DE TRABALHO
A AVALIAO DE 360 GRAUS;
A AVALIAO PARA CIMA;
A COMISSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO






Avaliao do Desempenho Humano
Captulo 8

MTODOS TRADICIONAIS:

ESCALAS GRFICAS;
ESCOLHA FORADA;
PESQUISA DE CAMPO;
INCIDENTES CRTICOS;
LISTA DE VERIFICAO.

MTODOS MODERNOS:

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;








Avaliao do Desempenho Humano
Captulo 8
APLICAES DA AVALIAO DO DESEMPENHO

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;
Avaliao como insumo para o inventrio de habilidades.
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
Proporciona informao sobre a identidade com cargos e
tarefas.
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
Indica se as pessoas esto motivadas e recompensadas.
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam de
treinamento.
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;
Indica resultados alcanados pelas pessoas.
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.
Proporciona a anlise sobre as potencialidades de
desenvolvimento entre superior e subordinados.




Remunerao
Captulo 9
CONCEITO

REMUNERAO O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS AS
FORMAS DE PAGAMENTO OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS
FUNCIONRIOS E DECORRENTES DE SEU EMPREGO.

REMUNERAO A FUNO DE RH QUE LIDA COM AS
RECOMPENSAS QUE AS PESSOAS RECEBEM EM TROCA DO
DESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS.

REMUNERAO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E
SERVIOS TANGVEIS, ALM DE BENEFCIOS AOS
EMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAES DE EMPREGO.

REMUNERAO O PACOTE DE RECOMPENSAS
QUANTIFICVEIS QUE UM EMPREGADO RECEBE PELO SEU
TRABALHO. INCLUI TRS COMPONENTES: REMUNERAO
BSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAO
INDIRETA/BENEFCIOS.




Remunerao
Captulo 9
SALRIO

SALRIO POR UNIDADE DE TEMPO;

SALRIO POR RESULTADO;

SALRIO TAREFA.




Remunerao
Captulo 9
CRITRIOS PARA CONSTRUO DE PLANO DE
REMUNERAO:

EQUILBIO INTERNO VERSUS EQUILBIO EXTERNO;

REMUNERAO FIXA OU VARIVEL;

DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA;

REMUNERAO DO CARGO OU DA PESSOA;

IGUALITARISMO OU ELITISMO;

REMUNERAO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;

PRMIOS MONETRIOS OU NO-MONETRIOS;

REMUNERAO ABERTA OU CONFIDENCIAL;

CENTRALIZAO OU DESCENTRALIZAO DAS DECISES SALARIAIS.

Remunerao
Captulo 9
OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE SALRIOS

MOTIVAO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL;

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;

CONTROLE DE CUSTOS;

TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONRIOS;

CUMPRIMENTO DA LEGISLAO.


Remunerao
Captulo 9
CONCEITO DE ADMINISTRAO DE SALRIOS

ADMINISTRAO DE SALRIOS O CONJUNTO DE
NORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA
ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAIS
EQITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAO.

EQUILIBRIO INTERNO COERNCIA INTERNA ENTRE
OS SALRIOS EM RELAO AOS CARGOS DA PRPRIA
ORGANIZAO.
EQUILIBRIO EXTERNO COERNCIA EXTERNA DOS
SALRIOS EM RELAO AOS MESMOS CARGOS DE
OUTRAS ORGANIZAES QUE ATUAM NO MESMO
MERCADO DE TRABALHO.
Remunerao
Captulo 9
AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS
PARA ASSEGURAR O EQUILBRIO INTERNO DOS SALRIOS,
A ADMINISTRAO SALARIAL UTILIZA A AVALIAO E
CLASSIFICAO DE CARGOS

MTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES escalas
sequenciais por atividades.

MTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
classificao por categorias de classes.

MTODO DE COMPARAO POR FATORES
determinantes do desempenho/mudanas no mercado.

MTODO DE AVALIAO POR PONTOS pontuao
comum ao setor pblico.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
RECOMPENSAS E PUNIES
NOVOS MTODOS EM REMUNERAO
REMUNERAO VARIVEL
PLANO DE BONIFICAO ANUAL
DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA
OPO DE COMPRA DE AES DA EMPRESA
PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS
REMUNERAO POR COMPETNCIA
DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIONRIOS
COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
RECOMPENSAS E PUNIES

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS;
RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIO;
RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO;
RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS
DEPARTAMENTAIS.

A RECOMPENSA OU INCENTIVO ALGUMA
GRATIFICAO TANGVEL OU INTANGVEL, EM
TROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAM
MEMBRO DA ORGANIZAO; E, UMA VEZ NA
ORGANIZAO CONTRIBUEM COM TEMPO,
ESFORO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
NOVOS MTODOS EM REMUNERAO

REMUNERAO FIXA


REMUNERAO VARIVEL
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

PLANO DE BONIFICAO ANUAL

REPRESENTA UM VALOR MONETRIO OFERECIDO AO
FINAL DE CADA ANO A DETERMINADOS
FUNCIONRIOS EM FUNO DA SUA CONTRIBUIO
AO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHO
PODE SER MEDIDO ATRAVS DE CERTOS CRITRIOS
COMO LUCRATIVIDADE ALCANADA, AUMENTO DA
PARTICIPAO NO MERCADO, MELHORIA DA
PRODUTIVIDADE ETC.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA


DISTRIBUIO GRATUITA DE AES DA EMPRESA A
DETERMINADOS FUNCIONRIOS, COMO FORMA DE
COMPENSAO. NESTE CASO, O DINHEIRO DO
BNUS SUBSTITUDO POR PAPIS DA
COMPANHIA.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
OPO DE COMPRA DE AES DA EMPRESA


TRANSFORMAR O FUNCIONRIO EM ACIONISTA


ARTE DE DIVIDIR

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS

A PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS
EST RELACIONADO AO DESEMPENHO DO
FUNCIONRIO NO ALCANCE DAS METAS E
RESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UM
DETERMINADO PERODO DE TEMPO. A
PARTICIPAO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UM
PERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA
PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESA
OU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIR
ATRAVS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EM
EQUIPE.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
REMUNERAO POR COMPETNCIA

A REMUNERAO POR COMPETNCIA RECEBE VRIOS
NOMES: REMUNERAO POR HABILIDADE OU POR
QUALIFICAO PROFISSIONAL. UMA FORMA DE
REMUNERAO RELACIONADA AO GRAU DE
INFORMAO E O NVEL DE CAPACITAO DE CADA
FUNCIONRIO.
O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NO O
CARGO QUE ELE OCUPA.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIORIOS


A PARTICIPAO NOS LUCROS UM SISTEMA PELO
QUAL UMA ORGANIZAO DISTRIBUI ANUALMENTE
ENTRE SEUS FUNCIONRIOS UMA CERTA
PROPORO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAO NOS
LUCROS E RESULTADOS (PLR) REGULAMENTADA
PELA MEDIDA PROVISRIA N 794 DE 1994.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIORIOS

COMO IMPLANTAR:

CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRPRIO;
ENFATIZAR OS RESULTADOS E NO OS LUCROS;
DEFINIR METAS ESTRATGICAS, TTICAS E
OPERACIONAIS;
UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES;
ESTABELECER PERIODICIDADE;
PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE;
RESSALTAR A OBJETIVIDADE;
ABRANGNCIA DO PROGRAMA;
DIFERENCIAO DE RECOMPENSAS;
MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10
COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS


O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVE
LEVAR EM CONSIDERAO ALGUNS ASPECTOS
FUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERAR
QUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DO
QUE UM PLANO DE INCENTIVOS.
BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11
CONCEITO DE BENEFCIOS SOCIAIS

OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS

TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

DESENHO DO PACOTE DE BENEFCIOS

CUSTOS DOS BENEFCIOS SOCIAIS

PREVIDNCIA SOCIAL E PREVIDNCIA PRIVADA
BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11
CONCEITO DE BENEFCIOS SOCIAIS

BENEFCIOS SOCIAIS SO CERTAS REGALIAS E
VANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAES, A
TTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALRIOS,
TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUS
FUNCIONRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UM
PACOTE DE BENEFCIOS E SERVIOS QUE PARTE
INTEGRANTE DA REMUNERAO PESSOAL.

BENEFCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOS
FINANCEIROS INDIRETOS.


BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11
OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS

OS PLANOS DE BENEFCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS,
QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS,
RECREATIVOS E SUPLETIVOS.

ASSISTENCIAIS SO OS BENEFCIOS QUE VISAM
PROVER O FUNCIONRIO E SUA FAMLIA DE CERTAS
CONDIES DE SEGURANA E PREVIDNCIA;
RECREATIVOS SO OS SERVIOS E BENEFCIOS QUE
VISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONRIO CONDIES
FSICAS E PSICOLGICAS DE REPOUSO, RECREAO,
HIGIENE MENTAL OU LAZER;
SUPLETIVOS SO OS SERVIOS E BENEFCIOS QUE
VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONRIOS CERTAS
FACILIDADES, CONVENINCIAS E UTILIDADES PARA
MELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.

BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11
TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

BENEFCIOS LEGAIS so os benefcios exigidos pela
legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por
conveno coletiva entre sindicatos.

BENEFCIOS ESPONTNEOS so os benefcios
concedidos por mera liberalidade das empresas, j que
no so exigidos por lei nem por negociao coletiva. So
tambm chamados benefcios marginais (fringe benefits)
ou benefcios voluntrios.



BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11
DESENHO DO PACOTE DE BENEFCIOS

Cada empresa oferece um plano de benefcios que
desenhado de acordo com critrios prprios e
especficos.

O desenho de um plano de benefcios sociais deve levar
em conta dois critrios importantes:

Princpio do Retorno do Investimento;
Princpio da Mtua Responsabilidade.


TREINAMENTO
Captulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO

PROCESSO DE TREINAMENTO

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
TREINAMENTO
Captulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO

PROCESSO DE TREINAMENTO

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
TREINAMENTO
Captulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO

Treinamento o processo de desenvolver qualidades
nos recursos humanos para habilit-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Treinamento o processo de ensinar aos novos
empregados as habilidades bsicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos.
Treinamento o processo educacional de curto prazo
aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos.


TREINAMENTO
Captulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO

Treinamento o processo sistemtico de alterar o
comportamento dos empregados na direo do alcance
dos objetivos organizacionais. O treinamento est
relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os
empregados a utilizar suas principais habilidades e
capacidades para serem bem-sucedidos.

TREINAMENTO
Captulo 12
PROCESSO DE TREINAMENTO

O TREINAMENTO UM PROCESSO CCLICO E
CONTNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:

DIAGNSTICO DE NECESSIDADES;

DESENHO;

IMPLEMENTAO;

AVALIAO.


TREINAMENTO
Captulo 12
DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

ANLISE ORGANIZACIONAL;

ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS;

ANLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS;

ANLISE DO TREINAMENTO.


TREINAMENTO
Captulo 12
DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

INDICADORES A PRIORI:
Expanso da Empresa;
Admisso de Empregados;
Reduo de Empregados;
Mudana de mtodos e processos;
Faltas, licenas e frias de pessoal;
Mudanas nos programas de produo;
Modernizao de Equipamentos;
Novas tecnologias;
Novos produtos.



TREINAMENTO
Captulo 12
DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

INDICADORES A POSTERIORI:
Baixa qualidade de produo;
Baixa produtividade;
Avarias freqentes em equipamentos;
Comunicaes deficientes;
Elevado nmero de acidentes;
Excesso de erros e de desperdcio;
Pouca versatilidade dos funcionrios;
Mau atendimento ao cliente;
Problemas de relacionamentos
Falta de cooperao, etc.



TREINAMENTO
Captulo 12
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Quem deve ser treinado Funcionrios
Como treinar Mtodos, tcnicas e recursos
Em que treinar Assunto e contedo
Por quem Instrutor
Onde treinar Local do treinamento
Quando treinar poca ou horrio
Para que treinar Objetivos do treinamento

TREINAMENTO
Captulo 12
CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO EM SALA DE AULA;

TREINAMENTO NO CARGO.

APLICAO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM



TREINAMENTO
Captulo 12
AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A AVALIAO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
PODE SER FEITA EM QUATRO NVEIS:

Avaliao no nvel organizacional;
Avaliao no nvel de recursos humanos;
Avaliao no nvel dos cargos;
Avaliao no nvel de treinamento
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE
ORGANIZAES
Captulo 13
OS NOVOS TEMPOS

UMA ONDA DE REORGANIZAES

CRIATIVIDADE E INOVAO

MUDANA ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
RELAES COM EMPREGADOS
Captulo 14
ESTILOS DE ADMINISTRAO

RELAES COM EMPREGADOS

PROGRAMAS DE ASSISTNCIA AO EMPREGADO

DISCIPLINA

ADMINISTRAO DE CONFLITOS

HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE
VIDA
Captulo 15
HIGIENE DO TRABALHO

SADE OCUPACIONAL

SEGURANA DO TRABALHO

AVALIAO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE
INFORMAES DE RH
Captulo 16
COMUNICAES INTERNAS

BANCO DE DADOS DE RH

SISTEMAS DE INFORMAES DE RH

SISTEMAS DE MONITORAO DE RH

BALANO SOCIAL


AVALIAO DA FUNO DE GESTO DE
PESSOAS
Captulo 17
AUDITORIA DE RH
CRITRIOS DE AVALIAO DA ARH
MTODOS DE AVALIAO DA ARH
PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAO
PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAO
BENEFCIOS DA AVALIAO
PESSOAS COMO RECEITAS E NO COMO CUSTOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAES
PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS?
AS MACROTENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS
A Gesto de Pessoas em um Ambiente
Dinmico e Competitivo
Captulo 2

AS PROFUNDAS E RPIDAS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO
MUNDIAL EM DECORRNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAO
SOBRE A ERA INDUSTRIAL.

AS MUDANAS E TRANSFORMAES QUE ESTO OCORRENDO NA FUNO
DE RH RI RH GP.

OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO, COMO GLOBALIZAO,
TECNOLOGIA, INFORMAO, CONHECIMENTO, SERVIOS, NFASE NO
CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.

OS NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH: A PASSAGEM DE UMA REA
OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA REA ESTRATGICA E PROATIVA.

A MODERNA ADMINISTRAO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL:
UMA PROFUNDA MUDANA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA
ORGANIZACIONAL E CULTURAL.

A Gesto de Pessoas em um Ambiente
Dinmico e Competitivo
Captulo 2



PARA QUE AS ORGANIZAES POSSAM SER
TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSRIO ANTES FAZER O
MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE
A Gesto de Pessoas em um Ambiente
Dinmico e Competitivo
Captulo 2
10 CHAVES DA TRANSFORMAO DE COVEY: Stephen R.
Covey, autor do best seller: Os Sete Hbitos das
Pessoas Altamente Eficazes - 1989
CONSCIENTIZAO;
ENVOLVIMENTO;
SEGURANA INTERIOR;
LEGITIMAO;
RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS;
ENTERRE O VELHO;
ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPRITO DE AVENTURA;
ESPRITO ABERTO;
SINERGIA;
PROPSITO TRANSCENDENTAL.
Planejamento Estratgico da Gesto de
Pessoas
Captulo 3
As prticas modernas de Gesto Estratgica de Pessoas
envolvem quatro atividades genricas, a saber:

Prticas de Seleo: atividades de movimento de pessoas
entre posies, seja por promoes ou contratao externa;

Prticas de Avaliao: sistemas de retroao que examinam e
aferem os diferentes tipos de desempenho das pessoas dentro
da empresa;

Prtica de Recompensas: sistema pelos quais os empregados
so reconhecidos e compensados pelo bom resultado de seu
trabalho;

Prticas de Desenvolvimento: atividades variadas com a
finalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades do
empregados e as exigncias de seus cargos.






Planejamento Estratgico da Gesto de
Pessoas
Captulo 3





POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
Orientado para a quantidade
Hierrquica
Padronizada
Especializada
Focada nas Finanas
Construtora de Portflios
Faz tudo na Empresa
Constri Muros
Orientado para a qualidade
Igualitria
Invididualizada
Orientada para Equipe
Focada no Produto
Criadora de sinergias
Forja alianas
Rompe Fronteiras
Planejamento Estratgico da Gesto de
Pessoas
Captulo 3





POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA



Baseadas no comportamento
Incentivam a equidade interna
Proporcionam segurana e regalias

Medem resultados
Focada na equipe
Participativa

Baseadas em Resultados
Do nfase a equidade externa
Proporcionam incentivos monetrios
Estratgias de Seleo
Estratgias de Avaliao
Estratgias de Desenvolvimento
Estratgias de Recompensas
Recrutamento e seleo interna
Seleo explicita e estruturada
Voltada para o longo prazo
Recrutamento e seleo externos
Seleo flexvel e informal
Voltada para o curto prazo
Medem comportamento
Focada no indivduo
Baseada na Superviso
De longo prazo
Focada no desenvolvimento
Sistematizadas e dirigidas
De curto prazo
Focada na realizao de tarefas
Espontneas e iniciadas pelo func.