Introdução À Moderna Gestão de Pessoas: Capítulo 1

Introdução à Moderna Gestão de Pessoas
Capítulo 1
 A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à

mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos
internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO
Capítulo 1
 O contexto da Gestão de Pessoas é formado por

pessoas e organizações. As pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizações, e estas dependem daquelas para
poderem funcionar e alcançar sucesso.
Capítulo 1
 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS  OBJETIVOS INDIVIDUAIS
 SOBREVIVÊNCIA  MELHORES SALÁRIOS

 CRESCIMENTO SUSTENTADO  MELHORES BENEFÍCIOS
 LUCRATIVIDADE  ESTABILIDADE NO EMPREGO
 PRODUTIVIDADE  SEGURANÇA NO TRABALHO
 QUALIDADE NOS PRODUTOS  QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
 QUALIDADE NOS SERVIÇOS  SATISFAÇÃO NO TRABALHO
 REDUÇÃO DE CUSTOS  CONSIDERAÇÃO E RESPEITO
 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO  OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO
 NOVOS MERCADOS  LIBERDADE PARA TRABALHAR
 NOVOS CLIENTES  LIDERANÇA LIBERAL
 COMPETITIVIDADE  ORGULHO DA ORGANIZAÇÃO
 IMAGEM NO MERCADO
Capítulo 1
 PESSOAS COMO RECURSOS  PESSOAS COMO PARCEIROS
 EMPREGADOS ISOLADOS NOS  COLABORADORES EM EQUIPES

CARGOS  METAS NEGOCIADAS E
 HORÁRIO RIGIDAMENTE COMPARTILHADAS
ESTABELECIDO  PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS
 PREOCUPAÇÃO COM NORMAS E  ATENDIMENTO E SATISFAÇÃO DO
REGRAS CLIENTE
 SUBORDINAÇÃO AO CHEFE  VINCULAÇÃO À MISSÃO E À VISÃO
 FIDELIDADE À ORGANIZAÇÃO  INTERDEPENDÊNCIA ENTRE
 DEPENDÊNCIA DA CHEFIA COLEGAS E EQUIPES
 ALIENAÇÃO EM RELAÇÃO À  PARTICIPAÇÃO E
ORGANIZAÇÃO COMPROMETIMENTO
 ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO  ÊNFASE NA ÉTICA
 EXECUTORES DE TAREFAS  ÊNFASE NA RESPONSABILIDADE
 ÊNFASE NAS DESTREZAS MANUAIS  ÊNFASE NO CONHECIMENTO
 MÃO DE OBRA  INTELIGÊNCIA E TALENTO
Capítulo 1
PARCEIROS DA CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS

ORGANIZAÇÃO DE:
ACIONISTAS
E CAPITAL DE RISCO, LUCROS E DIVIDENDOS,
INVESTIDORES INVESTIMETNOS VALOR AGREGADO
EMPREGADOS TRABALHO, ESFORÇO, SALÁRIOS, BENEFÍCIOS,

CONHECIMENTO E RETRIBUIÇOES E
HABILIDADES SATISFAÇÕES
FORNECEDORES MATÉRIAS-PRIMAS, LUCROS E NOVOS

SERVIÇOS, INSUMOS, NEGÓCIOS
TECNOLOGIAS
CLIENTES E COMPRAS E AQUISIÇÃO QUALIDADE, PREÇO,

CONSUMIDORES DOS BENS E SERVIÇOS SATISFAÇÃO, VALOR
AGREGADO
Capítulo 1
 O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
 COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA

GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL,
EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO TOMAR
TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:
 FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA;
 REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS;
 ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS, COMO
PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL,
MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.
ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER

OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM
DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO
MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE
NESSES SERVIÇOS.
A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL
PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.
Capítulo 1
MÁRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE SEU DEPARTAMENTO

PARA TROCAR IDÉIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARA
ATINGIR TAIS OBJETIVOS.
ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA

TRANSFORMAÇÃO.
O QUE VOCÊ FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MÁRCIA?

Capítulo 1
 COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA

GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL,
EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO
TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:
 FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA;
 REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS;
 ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS,
COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO
PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.
ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER

OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS
FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE
LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E
MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIÇOS.
A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E
FLEXÍVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.
Capítulo 1
 MÁRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS

FUNCIONÁRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:
 AGREGAR VALOR Á ORGANIZAÇÃO E A SEUS MEMBROS E

CLIENTES;
 GERENCIAR COM AS PESSOAS E NÃO MAIS GERENCIAR AS

PESSOAS.
Capítulo 1
 Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos

fundamentais:
 As pessoas como seres humanos;
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais;
 As pessoas como parceiros da organização.
Capítulo 1
 Conceito de R.H ou de Gestão de Pessoas
 Administração de Recursos Humanos é o conjunto de

políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Capítulo 1
 Objetivos da Gestão de Pessoas

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão;
 Proporcionar competitividade à organização;
 Proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados;
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho;
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
 Administrar a mudança
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
Capítulo 1
 OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;
 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;
 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

Capítulo 1
 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR

NOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER
DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISÃO OU DE
SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS.
Capítulo 1
 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS

ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRÃO REALIZAR NA
EMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEU
DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E
DESENHO DE CARGOS, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE
CARGOS, ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS E AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO.
Capítulo 1
 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR

AS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEM
RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E
SERVIÇOS SOCIAIS
Capítulo 1
 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E

INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
E PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DE
MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS E
PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO.
Capítulo 1
 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR

CONDIÇÕES AMBIENTAIS E PSICOLÓGICAS
SATISTATÓRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS
PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAÇÃO DA
DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE
VIDA E MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS.
Capítulo 1
 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR

E CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E
VERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOS
E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
Capítulo 1
 MÁRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONÁRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR TAREFAS E

PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS,
DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E ASSIM POR DIANTE.
 DEVEM OLHAR A FLORESTA E NÃO CADA ÁRVORE.
 DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NÃO VERTICALMENTE OS CHEFES;

SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E COMO SATISFAZÊ-LAS.
 DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANÇAR, E NÃO APENAS OS MÉTODOS DE

TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR MANEIRA
 COMO VOCÊ PROCEDERIA NO CASO/

Capítulo 1
 ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

CASO DE APOIO
 GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
 A SANDS CORPORATION É UMA EMPRESA AMERICANA QUE

PRODUZ EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO EM COMPUTAÇÃO
UTILIZADO EM CARROS, SERVINDO COMO SUBCONTRATADA PARA
MONTADORAS DE AUTOMÓVEIS. EM 1965 TINHA 130
FUNCIONÁRIOS E O DEPARTAMENTO DE PESSOAL TINHA UM
DIRETOR E UM FUNCIONÁRIO. O DP ERA RESPONSÁVEL PELOS
ARQUIVOS DE PESSOAL, RECRUTAMENTO NOS JORNAIS
CONFORME AS REQUISIÇÕES DOS GERENTES, ATENDIMENTO
AOS CANDIDATOS E PAGAMENTO DE SALÁRIOS AO PESSOAL E
TAREFAS ROTINEIRAS. OS GERENTES DE LINHA ERAM
RESPONSÁVEIS PELOS ASSUNTOS DE PESSOAL, COMO QUE
ADMITIR, QUEM PROMOVER, QUEM DESLIGAR E QUEM TREINAR.
 HOJE A SANDS EMPREGA 700 FUNCIONÁRIOS. O ANTIGO DO
TORNOU-SE UM DEPARTAMENTO DE RH E TEM UM DIRETOR E
TRÊS ESPECIALISTAS COM NÍVEL SUPERIOR (EM SELEÇÃO,
REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO), ALÉM DE QUATRO
ASSISTENTES DE PESSOAL.
CASO DE APOIO
 A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTE
COM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHO
MELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE
ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAIS
CUSTOSOS À COMPANHIA.
 A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES
BÁSICAS AO DRH:
 ADMISSÕES – O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAÇÕES,

APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTES
DE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOS
POR POSIÇÃO PARA QUE POSSAM ESCOLHER.
 DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO – O DRH ASSEGURA

QUE A COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA SANDS
MANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.
CASO DE APOIO
.
 REMUNERAÇÃO – O DRH ESTABELECE OS NÍVEIS SALARIAIS PARA
CADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
E PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRH
ASSUME TODAS AS DECISÕES SOBRE SALÁRIOS;
 AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS – OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM
OS FORMULÁRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SEUS
SUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOS
GERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAÇÕES QUANDO ELAS SÃO
MUITO ELEVADAS OU BAIXAS.
 TREINAMENTO – O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
AOS FUNCIONÁRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS, ADMINISTRAÇÃO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DE
SOFTWARE DE COMPUTAÇÃO.
 PESQUISAS DE ATITUDES – O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAIS
SOLICITANDO AOS FUNCIONÁRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEM
EM RELAÇÃO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALÁRIO, ÀS
CONDIÇÕES AMBIENTAIS ETC.
CASO DE APOIO
 OS GERENTES DE LINHA NÃO GOSTARAM E RECLAMARAM À ALTA

ADMINISTRAÇÃO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS
RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER:
 O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVÉS DE

RESULTADOS DE TESTES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO. MUITOS
CANDIDATOS SÃO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAM
SE TORNAR EXCELENTES FUNCIONÁRIOS;
 EXCELENTES FUNCIONÁRIOS ESTÃO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE
O DRH NÃO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO
LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAÇÃO DE CARGO, MESMO QUANDO A
PESSOA ESTÁ CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMA
DAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO;
 O PROCESSO DE ADMISSÃO É DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO E
PAPELÓRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OS
CONCORRENTES;
CASO DE APOIO
 PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONÁRIOS NÃO É

FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENÉRICAS.
SÃO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIÇAM TEMPO DO
FUNCIONÁRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA.
 OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAÇÕES DE

DESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS E
QUESTIONADOS PELO DRH;
 AS PESQUISAS DE ATITUDE SÃO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE

NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NÍVEIS. ALGUNS
GERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZA
EXATAMENTE AQUELES QUE ESTÃO TOMANDO AS MEDIDAS MAIS
DURAS E NECESSÁRIAS À EMPRESA, MAS DE CARÁTER IMPOPULAR.
CASO DE APOIO
 O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAÇÕES,
ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER AS
COISAS À SUA MANEIRA E NÃO LEVAM EM
CONSIDERAÇÃO O QUE É MELHOR PARA A EMPRESA.
 O CONFLITO ESTÁ ARMADO.
 QUAL É A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS
GERENTES E O DRH? EXPLIQUE.
 VOCÊ ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS
AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES SOBRE SEUS
FUNCIONÁRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSÍVEIS PROBLEMAS
EM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE.
 COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM AS
RECLAMAÇÕES DOS GERENTES?
 COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA
SITUAÇÃO? EXPLIQUE.
Capítulo 1
 O PRÓXIMO PASSO DE MÁRCIA FOI TRAÇAR, JUNTAMENTE COM

SEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MÁRCIA QUERIA FUGIR
DA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRAR
PARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPES
INTEGRADAS.
 COMO VOCÊ PODERIA AJUDAR MÁRCIA A ENCONTRAR UMA

SOLUÇÃO?
A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo
Capítulo 2
 OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
 A nova era do Capital Intelectual
 Os novos papéis da Gestão de Pessoas
 A administração de Talentos
Planejamento Estratégico da Gestão de
Pessoas
Capítulo 3
 MISSÃO
 VISÃO
 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
 AVALIAÇÃO CRÍTICA
Recrutamento de Pessoas
Capítulo 4
 MERCADO DE TRABALHO
 OFERTA E PROCURA
 FATORES CONDICIONANTES
 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
 OFERTA E PROCURA
Capítulo 4
 CONCEITO DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para

atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organização.
 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização.
 Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de

candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disputá-lo.
Capítulo 4
 RECRUTAMENTO
 INTERNO
 Prós e Contras
 Fontes de Recrutamento
 EXTERNO
 Prós e Contras
 Fontes de Recrutamento
Seleção de Pessoas
Capítulo 5
 CONCEITO DE SELEÇÃO
 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato

para o cargo.
 Seleção é o processo pelo qual uma organização
escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que
melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
 Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito
de candidatos recrutados externamente para escolher
qual deles deverá receber a oferta de emprego.
Capítulo 5
 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS
 Execução da tarefa em si
 Interdependência com outras tarefas
 Interdependência com outras pessoas
 IDENTIFICAÇÃO SOBRE O CARGO
 Descrição e análise do cargo
 Técnicas dos incidentes críticos
 Requisição de pessoal
 Análise do cargo no mercado
 Hipótese de trabalho
Capítulo 5
 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
 Entrevista de Seleção
 Provas de conhecimentos ou de Capacidade
 Testes Psicométricos
 Testes de Personalidade
 Testes de simulação
 Dinâmica de grupo
 AVALIANÇÃO DOS RESULTADOS
 Descrição e análise do cargo
 Técnicas dos incidentes críticos
 Requisição de pessoal
 Análise do cargo no mercado
 Hipótese de trabalho
Orientação das Pessoas
Capítulo 6
 A CULTURA ORGANIZACIONAL
 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Artefatos
 Estruturas e processos visíveis
 Valores compartilhados
 Filosofias, estratégias e objetivos
 Pressuposições Básicas
 Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 A CULTURA ORGANIZACIONAL
 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
 CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGOS:

 Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho
através das tarefas que são necessárias para
desempenhar um cargo específico;
 Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as
qualificações do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender às necessidades dos
empregados e da organização.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL
 Aspectos principais do modelo clássico são:
 A pessoa como apêndice da máquina;
 Fragmentação do trabalho;
 Ênfase na eficiência;
 Permanência.
 O modelo clássico foi projetado para:

 Redução de custos;
 Padronização das atividades;
 Apoio à tecnologia.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL
 Desvantagens e limitações do modelo clássico:
 Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e

chatos;
 Desmotivação pelo trabalho;
 Trabalho individualizado e isolado;
 Monopólio da chefia;
 Era da informação.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 Vantagens Esperadas  Resultados Reais
 Cargos simples requerem  A economia no custo da seleção
treinamento e facilitam a e treinamento pode não existir
seleção. devido à rotatividade de
 Cargos simples requerem pessoal.
pessoas com pouca habilidades e  Elevados absenteísmo e
salário baixos. rotatividade requerem
 Cargos simples permitem troca trabalhadores extras.
rápida e fácil  A monotonia do trabalho em
 A mecanização, o ocupante não linha leva a produtividade baixa,
fica cansado. exigindo incentivos salariais.
 A padronização facilita o  A rotatividade e o absenteísmo
controle. elevam o custo de recrutamento
 A padronização e a mecanização e seleção.
facilitam a previsão da produção.  A supervisão aumenta a
 A administração tem controle distância entre o trabalho e a
sobre os trabalhadores. administração.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 Modelo Clássico  Modelo Humanístico

 Ênfase na tarefa e tecnologia;
 Ênfase na pessoa e no grupo
social;
 Fundamentado na estrutura;  Fundamentado na interação e
 Busca da eficiência através de na dinâmica de grupo;
método e racionalização do  Busca da eficiência através da
trabalho; satisfação e interação das
 Preocupação com o conteúdo pessoas;
do cargo;  Preocupação com contexto do
 Baseado em ordens; cargo, com seu entorno social;
 Baseado em comunicações
 Trabalhador executa e
obedece;
 Trabalhador participa das
decisões;
 Conceito homo economicus  Conceito de homo social;
 Recompensas salariais e  Recompensas sociais e
materiais simbólicas.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MODELO CONTINGENCIAL
 O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões:
 Variedade;
 Autonomia;
 Significado das tarefas;
 Identidade com a tarefa;
 Retroação.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo

faz, como ele faz e por que ele faz.
 Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e

define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de
trabalho e especificações.
 Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo

faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 Análise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante

do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que
ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente.
 Análise de cargos é um processo sistemático de coletar
informação para tomar decisões a respeito de cargos. A análise
de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de
um cargo particular.
 Análise de cargos é o procedimento que determina os requisitos,
deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que
deverá ocupá-lo.
Modelagem de Cargos
Capítulo 7
 MÉTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS
 Método de Entrevista
 Entrevistas Individuais com o funcionário;
 Entrevistas Grupais com grupos de funcionários que ocupam o mesmo cargo;
 Entrevistas com o Supervisor.
 Método da Observação
 Observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. Serve para cargos
simples e rotineiros.
 Método do Questionário
 Mesmo processo da entrevista, porém os dados são coletados através de
instrumentos.
Avaliação do Desempenho Humano
Capítulo 8
 O QUE MEDIR
 RESULTADOS
 Resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo
período de tempo.
 DESEMPENHO
 Comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

 Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida nos
seus resultados e no seu desempenho.
Capítulo 8
 CONCEITO DE AVALIAÇÃO:
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO QUE MEDE O DESEMPENHO DO

FUNCIONÁRIO. O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO É O GRAU EM QUE ELE
ALCANÇA OS REQUISITOS DO SEU TRABALHO.
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO DE REVER A ATIVIDADE

PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR A CONTRIBUIÇÃO QUE OS
INDIVÍDUOS FIZERAM PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMA
ADMINISTRATIVO.
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É A IDENTIFICAÇÃO, MENSURAÇÃO E

ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES.
Capítulo 8
 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
 AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO;
 O GERENTE;
 O INDIVÍDUO E O GERENTE;
 A EQUIPE DE TRABALHO
 A AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS;
 A AVALIAÇÃO PARA CIMA;
 A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Capítulo 8
 MÉTODOS TRADICIONAIS:
 ESCALAS GRÁFICAS;
 ESCOLHA FORÇADA;
 PESQUISA DE CAMPO;
 INCIDENTES CRÍTICOS;
 LISTA DE VERIFICAÇÃO.
 MÉTODOS MODERNOS:
 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;

Capítulo 8
 APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;

 Avaliação como insumo para o inventário de habilidades.
 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
 Proporciona informação sobre a identidade com cargos e tarefas.
 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
 Indica se as pessoas estão motivadas e recompensadas.
 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
 Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam de treinamento.
 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;
 Indica resultados alcançados pelas pessoas.
 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.
 Proporciona a análise sobre as potencialidades de desenvolvimento entre superior e
subordinados.
Remuneração
Capítulo 9
 CONCEITO
 REMUNERAÇÃO É O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS AS FORMAS DE PAGAMENTO

OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS FUNCIONÁRIOS E DECORRENTES DE SEU
EMPREGO.
 REMUNERAÇÃO É A FUNÇÃO DE RH QUE LIDA COM AS RECOMPENSAS QUE AS

PESSOAS RECEBEM EM TROCA DO DESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS.
 REMUNERAÇÃO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E SERVIÇOS TANGÍVEIS, ALÉM

DE BENEFÍCIOS AOS EMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAÇÕES DE EMPREGO.
 REMUNERAÇÃO É O PACOTE DE RECOMPENSAS QUANTIFICÁVEIS QUE UM

EMPREGADO RECEBE PELO SEU TRABALHO. INCLUI TRÊS COMPONENTES:
REMUNERAÇÃO BÁSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAÇÃO
INDIRETA/BENEFÍCIOS.
Remuneração
Capítulo 9
 SALÁRIO
 SALÁRIO POR UNIDADE DE TEMPO;
 SALÁRIO POR RESULTADO;
 SALÁRIO TAREFA.
Remuneração
Capítulo 9
 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANO DE
REMUNERAÇÃO:
 EQUILÍBIO INTERNO VERSUS EQUILÍBIO EXTERNO;
 REMUNERAÇÃO FIXA OU VARIÁVEL;
 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA;
 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU DA PESSOA;
 IGUALITARISMO OU ELITISMO;
 REMUNERAÇÃO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;
 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU NÃO-MONETÁRIOS;
 REMUNERAÇÃO ABERTA OU CONFIDENCIAL;
 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES SALARIAIS.

Remuneração
Capítulo 9
 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
 MOTIVAÇÃO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL;
 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;
 CONTROLE DE CUSTOS;
 TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONÁRIOS;
 CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO.
Remuneração
Capítulo 9
 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS É O CONJUNTO DE

NORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA
ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAIS
EQÜITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAÇÃO.
 EQUILIBRIO INTERNO – COERÊNCIA INTERNA ENTRE

OS SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS CARGOS DA PRÓPRIA
ORGANIZAÇÃO.
 EQUILIBRIO EXTERNO – COERÊNCIA EXTERNA DOS
SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS MESMOS CARGOS DE
OUTRAS ORGANIZAÇÕES QUE ATUAM NO MESMO
MERCADO DE TRABALHO.
Remuneração
Capítulo 9
 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
 PARA ASSEGURAR O EQUILÍBRIO INTERNO DOS SALÁRIOS,
A ADMINISTRAÇÃO SALARIAL UTILIZA A AVALIAÇÃO E
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
 MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES – escalas

sequenciais por atividades.
 MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS –

classificação por categorias de classes.
 MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES –

determinantes do desempenho/mudanças no mercado.
 MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS – pontuação

comum ao setor público.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Capítulo 10
 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
 NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA
 OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA
 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIONÁRIOS
 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
Capítulo 10
 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS;

 RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIÇO;
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO;
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS
DEPARTAMENTAIS.
 A RECOMPENSA OU INCENTIVO É ALGUMA

GRATIFICAÇÃO TANGÍVEL OU INTANGÍVEL, EM
TROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAM
MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO; E, UMA VEZ NA
ORGANIZAÇÃO CONTRIBUEM COM TEMPO,
ESFORÇO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.
Capítulo 10
 NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
 REMUNERAÇÃO FIXA
 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Capítulo 10
 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
 REPRESENTA UM VALOR MONETÁRIO OFERECIDO AO

FINAL DE CADA ANO A DETERMINADOS
FUNCIONÁRIOS EM FUNÇÃO DA SUA CONTRIBUIÇÃO
AO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHO
PODE SER MEDIDO ATRAVÉS DE CERTOS CRITÉRIOS
COMO LUCRATIVIDADE ALCANÇADA, AUMENTO DA
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, MELHORIA DA
PRODUTIVIDADE ETC.
Capítulo 10
 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA
 DISTRIBUIÇÃO GRATUITA DE AÇÕES DA EMPRESA A

DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS, COMO FORMA DE
COMPENSAÇÃO. NESTE CASO, O DINHEIRO DO
BÔNUS É SUBSTITUÍDO POR PAPÉIS DA
COMPANHIA.
Capítulo 10
 OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA
 TRANSFORMAR O FUNCIONÁRIO EM ACIONISTA
 ARTE DE DIVIDIR
Capítulo 10
 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
 A PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS

ESTÁ RELACIONADO AO DESEMPENHO DO
FUNCIONÁRIO NO ALCANCE DAS METAS E
RESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UM
DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO. A
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UM
PERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA
PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESA
OU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIR
ATRAVÉS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EM
EQUIPE.
Capítulo 10
 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
 A REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA RECEBE VÁRIOS

NOMES: REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU POR
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL. É UMA FORMA DE
REMUNERAÇÃO RELACIONADA AO GRAU DE
INFORMAÇÃO E O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DE CADA
FUNCIONÁRIO.
O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NÃO O
CARGO QUE ELE OCUPA.
Capítulo 10
 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS
 A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS É UM SISTEMA PELO

QUAL UMA ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI ANUALMENTE
ENTRE SEUS FUNCIONÁRIOS UMA CERTA
PROPORÇÃO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAÇÃO NOS
LUCROS E RESULTADOS (PLR) É REGULAMENTADA
PELA MEDIDA PROVISÓRIA Nº 794 DE 1994.
Capítulo 10
 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS
 COMO IMPLANTAR:
 CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRÓPRIO;

 ENFATIZAR OS RESULTADOS E NÃO OS LUCROS;
 DEFINIR METAS ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E
OPERACIONAIS;
 UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES;
 ESTABELECER PERIODICIDADE;
 PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE;
 RESSALTAR A OBJETIVIDADE;
 ABRANGÊNCIA DO PROGRAMA;
 DIFERENCIAÇÃO DE RECOMPENSAS;
 MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.
Capítulo 10
 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
 O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVE

LEVAR EM CONSIDERAÇÃO ALGUNS ASPECTOS
FUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERAR
QUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DO
QUE UM PLANO DE INCENTIVOS.
BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Capítulo 11
 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
 CUSTOS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
 PREVIDÊNCIA SOCIAL E PREVIDÊNCIA PRIVADA

Capítulo 11
 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 BENEFÍCIOS SOCIAIS SÃO CERTAS REGALIAS E

VANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES, A
TÍTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALÁRIOS,
À TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUS
FUNCIONÁRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UM
PACOTE DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS QUE É PARTE
INTEGRANTE DA REMUNERAÇÃO PESSOAL.
 BENEFÍCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOS

FINANCEIROS INDIRETOS.
Capítulo 11
 OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
 OS PLANOS DE BENEFÍCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS,

QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS,
RECREATIVOS E SUPLETIVOS.
 ASSISTENCIAIS – SÃO OS BENEFÍCIOS QUE VISAM

PROVER O FUNCIONÁRIO E SUA FAMÍLIA DE CERTAS
CONDIÇÕES DE SEGURANÇA E PREVIDÊNCIA;
 RECREATIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE
VISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONÁRIO CONDIÇÕES
FÍSICAS E PSICOLÓGICAS DE REPOUSO, RECREAÇÃO,
HIGIENE MENTAL OU LAZER;
 SUPLETIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE
VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONÁRIOS CERTAS
FACILIDADES, CONVENIÊNCIAS E UTILIDADES PARA
MELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.
Capítulo 11
 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
 BENEFÍCIOS LEGAIS – são os benefícios exigidos pela

legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por
convenção coletiva entre sindicatos.
 BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – são os benefícios

concedidos por mera liberalidade das empresas, já que
não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São
também chamados benefícios marginais (fringe benefits)
ou benefícios voluntários.
Capítulo 11
 DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
 Cada empresa oferece um plano de benefícios que é

desenhado de acordo com critérios próprios e
específicos.
 O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar

em conta dois critérios importantes:
 Princípio do Retorno do Investimento;

 Princípio da Mútua Responsabilidade.
TREINAMENTO
Capítulo 12
 CONCEITO DE TREINAMENTO
 PROCESSO DE TREINAMENTO
 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO
Capítulo 12
 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO
Capítulo 12
 Treinamento é o processo de desenvolver qualidades

nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais.
 Treinamento é o processo de ensinar aos novos
empregados as habilidades básicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos.
 Treinamento é o processo educacional de curto prazo
aplicado de maneira sistemática e organizada, através
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos.
TREINAMENTO
Capítulo 12
 Treinamento é o processo sistemático de alterar o

comportamento dos empregados na direção do alcance
dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os
empregados a utilizar suas principais habilidades e
capacidades para serem bem-sucedidos.
TREINAMENTO
Capítulo 12
 O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E

CONTÍNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:
 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES;
 DESENHO;
 IMPLEMENTAÇÃO;
 AVALIAÇÃO.
TREINAMENTO
Capítulo 12
 ANÁLISE ORGANIZACIONAL;
 ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS;
 ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS;
 ANÁLISE DO TREINAMENTO.
TREINAMENTO
Capítulo 12
 INDICADORES A PRIORI:
 Expansão da Empresa;
 Admissão de Empregados;
 Redução de Empregados;
 Mudança de métodos e processos;
 Faltas, licenças e férias de pessoal;
 Mudanças nos programas de produção;
 Modernização de Equipamentos;
 Novas tecnologias;
 Novos produtos.
TREINAMENTO
Capítulo 12
 INDICADORES A POSTERIORI:
 Baixa qualidade de produção;
 Baixa produtividade;
 Avarias freqüentes em equipamentos;
 Comunicações deficientes;
 Elevado número de acidentes;
 Excesso de erros e de desperdício;
 Pouca versatilidade dos funcionários;
 Mau atendimento ao cliente;
 Problemas de relacionamentos
 Falta de cooperação, etc.

TREINAMENTO
Capítulo 12
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
 Quem deve ser treinado Funcionários

 Como treinar Métodos, técnicas e recursos
 Em que treinar Assunto e conteúdo
 Por quem Instrutor
 Onde treinar Local do treinamento
 Quando treinar Época ou horário
 Para que treinar Objetivos do treinamento
TREINAMENTO
Capítulo 12
 TREINAMENTO EM SALA DE AULA;
 TREINAMENTO NO CARGO.
 APLICAÇÃO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM

TREINAMENTO
Capítulo 12
 A AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO

PODE SER FEITA EM QUATRO NÍVEIS:
 Avaliação no nível organizacional;

 Avaliação no nível de recursos humanos;
 Avaliação no nível dos cargos;
 Avaliação no nível de treinamento
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE
ORGANIZAÇÕES
Capítulo 13
 OS NOVOS TEMPOS
 UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES
 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
RELAÇÕES COM EMPREGADOS
Capítulo 14
 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
 RELAÇÕES COM EMPREGADOS
 PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO
 DISCIPLINA
 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE
VIDA
Capítulo 15
 HIGIENE DO TRABALHO
 SAÚDE OCUPACIONAL
 SEGURANÇA DO TRABALHO
 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANÇA
 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES DE RH
Capítulo 16
 COMUNICAÇÕES INTERNAS
 BANCO DE DADOS DE RH
 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
 SISTEMAS DE MONITORAÇÃO DE RH
 BALANÇO SOCIAL
AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE
PESSOAS
Capítulo 17
 AUDITORIA DE RH
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA ARH
 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA ARH
 PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAÇÃO
 PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAÇÃO
 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO
 PESSOAS COMO RECEITAS E NÃO COMO CUSTOS
 RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
 PARA ONDE VAI A GESTÃO DE PESSOAS?
 AS MACROTENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 2
 AS PROFUNDAS E RÁPIDAS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO

MUNDIAL EM DECORRÊNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAÇÃO SOBRE
A ERA INDUSTRIAL.
 AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES QUE ESTÃO OCORRENDO NA FUNÇÃO DE

RH – RI – RH – GP.
 OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO, COMO GLOBALIZAÇÃO,

TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, SERVIÇOS, ÊNFASE NO
CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.
 OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH: A PASSAGEM DE UMA ÁREA

OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA ÁREA ESTRATÉGICA E PROATIVA.
 A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL:

UMA PROFUNDA MUDANÇA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA
ORGANIZACIONAL E CULTURAL.
Capítulo 2
 “PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSAM SER

TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSÁRIO ANTES FAZER O
MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE”
Capítulo 2

10 CHAVES DA TRANSFORMAÇÃO DE COVEY: Stephen R.
Covey, é autor do best seller:
Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes - 1989
 CONSCIENTIZAÇÃO;
 ENVOLVIMENTO;
 SEGURANÇA INTERIOR;
 LEGITIMAÇÃO;
 RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS;
 ENTERRE O VELHO;
 ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPÍRITO DE AVENTURA;
 ESPÍRITO ABERTO;
 SINERGIA;
 PROPÓSITO TRANSCENDENTAL.
Pessoas
Capítulo 3
 As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas envolvem quatro
atividades genéricas, a saber:
 Práticas de Seleção: atividades de movimento de pessoas entre posições, seja por

promoções ou contratação externa;
 Práticas de Avaliação: sistemas de retroação que examinam e aferem os

diferentes tipos de desempenho das pessoas dentro da empresa;
 Prática de Recompensas: sistema pelos quais os empregados são reconhecidos e

compensados pelo bom resultado de seu trabalho;
 Práticas de Desenvolvimento: atividades variadas com a finalidade de melhorar o

ajustamento entre as habilidades do empregados e as exigências de seus cargos.
Pessoas
Capítulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
• Orientado para a quantidade • Orientado para a qualidade

• Hierárquica • Igualitária
• Padronizada • Invididualizada
• Especializada • Orientada para Equipe
• Focada nas Finanças • Focada no Produto
• Construtora de Portfólios • Criadora de sinergias
• Faz tudo na Empresa • Forja alianças
• Constrói Muros • Rompe Fronteiras
Pessoas
Capítulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
Estratégias de Seleção
Recrutamento e seleção interna Recrutamento e seleção externos
Seleção explicita e estruturada Seleção flexível e informal
Voltada para o longo prazo Voltada para o curto prazo
Estratégias de Avaliação
Medem comportamento Medem resultados
Focada no indivíduo Focada na equipe
Baseada na Supervisão Participativa
Estratégias de Desenvolvimento
De longo prazo De curto prazo
Focada no desenvolvimento Focada na realização de tarefas
Sistematizadas e dirigidas Espontâneas e iniciadas pelo func.
Estratégias de Recompensas
Baseadas no comportamento Baseadas em Resultados
Incentivam a equidade interna Dão ênfase a equidade externa
Proporcionam segurança e regalias Proporcionam incentivos monetários

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Introdução À Moderna Gestão de Pessoas: Capítulo 1

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Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

 A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à

 O contexto da Gestão de Pessoas é formado por

 SOBREVIVÊNCIA  MELHORES SALÁRIOS

 EMPREGADOS ISOLADOS NOS  COLABORADORES EM EQUIPES

PARCEIROS DA CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS

EMPREGADOS TRABALHO, ESFORÇO, SALÁRIOS, BENEFÍCIOS,

FORNECEDORES MATÉRIAS-PRIMAS, LUCROS E NOVOS

CLIENTES E COMPRAS E AQUISIÇÃO QUALIDADE, PREÇO,

 COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER

MÁRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE SEU DEPARTAMENTO

ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA

O QUE VOCÊ FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MÁRCIA?

 COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER

 MÁRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS

 AGREGAR VALOR Á ORGANIZAÇÃO E A SEUS MEMBROS E

 GERENCIAR COM AS PESSOAS E NÃO MAIS GERENCIAR AS

 Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos

 Conceito de R.H ou de Gestão de Pessoas

 Administração de Recursos Humanos é o conjunto de

 Objetivos da Gestão de Pessoas

 OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;

 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;

 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;

 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;

 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;

 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR

 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS

 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR

 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E

 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR

 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

 SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR

 MÁRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONÁRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR TAREFAS E

 DEVEM OLHAR A FLORESTA E NÃO CADA ÁRVORE.

 DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NÃO VERTICALMENTE OS CHEFES;

 DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANÇAR, E NÃO APENAS OS MÉTODOS DE

 COMO VOCÊ PROCEDERIA NO CASO/

 ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

 A SANDS CORPORATION É UMA EMPRESA AMERICANA QUE

 ADMISSÕES – O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAÇÕES,

 DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO – O DRH ASSEGURA

 OS GERENTES DE LINHA NÃO GOSTARAM E RECLAMARAM À ALTA

 O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVÉS DE

 PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONÁRIOS NÃO É

 OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAÇÕES DE

 AS PESQUISAS DE ATITUDE SÃO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE

 O PRÓXIMO PASSO DE MÁRCIA FOI TRAÇAR, JUNTAMENTE COM

 COMO VOCÊ PODERIA AJUDAR MÁRCIA A ENCONTRAR UMA

 OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO

 A nova era do Capital Intelectual

 Os novos papéis da Gestão de Pessoas

 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

 Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para

 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que

 Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de

 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato

 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL