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2. Relação entre remuneração e desempenho

2.1. Remuneração: Conceitos

Parte de um sistema de recompensas, expressa na contrapartida económica e/ou financeira
de um trabalho realizado pela pessoa (DUTRA, 2002).

Componente económico de contraprestação do trabalho composto por salário total e

benefícios (MARRAS, 2007).

Subsistema que busca conhecer profundamente o conjunto de cargos da empresa, no que

diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos. Visa atribuir, com segurança, um valor
relativo a cada cargo, que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura
de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente. A
remuneração compreende os salários e os benefícios oferecidos.

A remuneração é o ato de recompensar em pagamento o serviço prestado por alguém;

assim a questão central é transformar a visão actual da remuneração, ou seja, o salário em
troca de trabalho, caracterizando um factor de custo para uma visão da remuneração como
factor de aumento da competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Sistematicamente a visão tradicional de remuneração, privilegia-se o salário pela
contribuição do cargo e não como o funcionário o desempenha; sendo que esse sistema
funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa,
os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira
(CHIAVENATO, 1999).

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), os modelos de remuneração têm crescido
devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma: remuneração
funcional e/ou tradicional determinada pela função e ajustada ao mercado, conhecida como
Plano de Cargos e Salários, e as empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à
inércia.

Salário indirecto: compreendem benefícios e demais vantagens;

Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim
as habilidades passam a determinar a base da remuneração;
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Remuneração por competências: enquanto a remuneração por habilidades é aplicada no

nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da
organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para
as quais a capacidade de inovação é factor crítico de sucesso.

Previdência complementar: é um complemento da remuneração que tem atraído

empresários e executivos.

Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou

da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões,
a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bónus.
Participação accionaria: vinculada aos objectivos de lucratividade da empresa e utilizada
para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.
Alternativas criativas: incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande frequência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e
energias voltados para o atendimento de objectivos estratégicos.

Percebe-se que as organizações que pretendem atingir seus objectivos precisam avaliar seu
potencial humano, identificando as competências e habilidades individuais como factores
que contribuirão para determinar valores que serão recompensados conforme os resultados,
entretanto, precisa perceber pessoas que buscam realmente seu crescimento, sem
acomodar-se, além de promover a troca de ideias e eliminar as capacidades ociosas
(BASSO; KRAUTER, 2000).

2.2. Desempenho: definição

De acordo com Gillen (2000), o desempenho é o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio. Envolvendo desenvolvimento, esforço e
comportamento.

Segundo Lucena (1992), a avaliação individual do desempenho é necessária para que as

pessoas percebam que os esforços que estão realizando, resultarão numa avaliação
favorável e que consequentemente serão recompensadas financeiramente.
De acordo com Bergamini (1997), a avaliação de desempenho tem grande importância em
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toda a área dos recursos humanos no recrutamento e seleção para validar o processo
utilizado, no treinamento e desenvolvimento como forma de levantamento de
necessidades; na remuneração através da recompensa salarial e na movimentação de
pessoal, pois a empresa tem um histórico do desenvolvimento individual, da experiência,
dos problemas de relacionamento e de produtividade e do esforço empenhado para a
melhoria do desenvolvimento pessoal de cada empregado.

3. Relação entre remuneração e desempenho

A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as
contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na
organização.

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizações, o principal componente da

remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. O
segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas
desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são
concedidos sob diversas formas, como bónus e participação nos resultados a título de
recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os
benefícios, quase sempre denominados remuneração indirecta. Os benefícios são
concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte
subsidiado, refeições subsidiadas etc.).

Como a remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar os empregados, bem
como o principal custo empresarial, ela precisa ser administrada com cuidado.

A remuneração pode ser influenciada por condições externas, organizacionais e dos

próprios empregados. Os executivos precisam examinar cada um desses factores antes de
tomar suas decisões sobre remuneração (MILKOVICH, 2006).

Todos os sistemas de remuneração têm um propósito. Respondendo esta questão: Pelo que
queremos pagar? Inicia-se a definição dos objectivos do sistema de remuneração.
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Alguns objectivos são claramente identificados; outros são implícitos. Porém, ambos
devem dar apoio às estratégias organizacionais.

Milkovich (2006) conclui que os objectivos dos sistemas de remuneração são motivar
comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que
busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados.

4. Salários
Segundo Aristeu de Oliveira (2008), o conceito de salário é a contraprestação devida e
paga directamente pelo empregador a todo o empregado, valor ajustado entre as partes
(empregador e empregado), seja por um acordo tácito ou expresso.

O empregado recebe seu salário, em dinheiro ou equivalente, em troca da função do cargo

que exerce e dos serviços que presta durante um determinado período de tempo.

O pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de um certo período de tempo, como
por exemplo nos casos de planos de participação nos lucros.

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. É preciso
incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e
alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro (CHIAVENATO, 1999).

4.1. Salário por competência

Conceitualmente, competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são
essenciais para o atingimento dos objetivos organizacionais (Fonte: SAP Consultores
Associados).

A Remuneração/salário por competência, consiste numa nova estratégia para administrar

os cargos e os salários da empresa, dando importância primeiramente ao homem para
depois ao cargo. A avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o
empregado assume na empresa.
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Sebastião Augusto Perossi, afirma que “a gestão voltada para resultados, dentro de um
ambiente altamente competitivo e globalizado, tem proporcionado excelentes
oportunidades para quebra de paradigmas e reflexões de como organizar e estruturar a
organização, para ter um crescimento sustentável num mercado que apresenta grande
volatilidade”.

Dentro deste cenário e longe de ser mais um modismo na administração, o pagamento das
pessoas, levando-se em consideração as competências, habilidades e atitudes requeridas
pela organização e pelos cargos que englobam as funções e os processos existentes, pode-
se constituir numa excelente ferramenta de gestão de remuneração, onde o crescimento
salarial dos capitais intelectuais passa a estar vinculado à aquisição dos conhecimentos que
são essenciais para o desenvolvimento das tarefas, actividades e responsabilidades
estabelecidas para os cargos.

A implantação de remuneração por competência requer alguns cuidados, bons

conhecimentos dos processos existentes na empresa e uma ampla visão da cultura
organizacional, para que o seu desenho atinja os objectivos preestabelecidos

As competências podem ser conceituadas como técnicas e comportamentais, sendo que as

técnicas representam o conjunto de conhecimentos específicos e essenciais para o
desenvolvimento dos processos do trabalho (ex.: logística, mecânica, legislação tributária,
preparação e operação de equipamentos, etc.) e as comportamentais indicam os
comportamentos essenciais requeridos do profissional durante a jornada de trabalho
(comunicação, planejamento, liderança, criatividade, etc.).

4.2. Salário/remuneração por habilidades

É determinada pela formação e capacitação dos funcionarias. Essa forma de remuneração
desloca o foco do cargo e função para o indivíduo. Assim, as habilidades ou os blocos de
habilidades passam a determinar a base de remuneração. Aplica-se preferencialmente a
organizações que passam por processos de mudanças a adoptaram estruturas baseadas em
grupos multifuncionais.
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4.3. Salário/remuneração Funcional

É determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais
tradicional que existe. E também conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salários.
Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam
tendem ao conservadorismo e à inércia.

4.4. Salário/remuneração Indirecta

Compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso e a
flexibilizarão dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo
como o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o «pacote” de
benefícios com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A
flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma
alocação mais racional de recursos de um aumento do valor percebido pelo colaborador.

4.5. Salário/remuneração variável

É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui
a participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados
(utilizada com escopo amplo) Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração
por competências.
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5. Conclusão
Ao conclui o presente trabalho, cabe-me agora salientar que somente se pode remunerar
com justiça e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relação
aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um
conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes sectores de
especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como
um todo, repercutindo em todos os seus níveis e sectores.

Contudo, a compreensão de competências por vários teóricos é baseada no conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas
atribuições e responsabilidades; isso não garante que as pessoas irão agregar valor à
organização só porque possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
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Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_________________ Recursos Humanos, edição compacta, 7ª. edição, SP, Atlas, 2002.

__________________O Capital Humano das Organizações, edição compacta, 9ª. edição,

SP, Atlas, 2002.

DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2002. Disponível em:
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-
competencia#ixzz3BnGrBN1D acesso em 26 de Agosto de 2014 pelas 7 : 45h

http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-competencia
acesso em 26 de Agosto de 2014 pelas 8 : 11h