E-book

A REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA VARIÁVEL

Possibilidades de remuneração de colaboradores

capazes de alinhar os interesses dos trabalhadores
aos objetivos da corporação.
ÍNDICE
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................................02

O QUE É A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA VARIÁVEL..........................................................................04

OBJETIVOS................................................................................................................................................05

CARACTERÍSTICAS...................................................................................................................................05

VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL........................................................................................06

DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL.................................................................................06

CUIDADOS A SEREM TOMADOS PELA EMPRESA.................................................................................07

ALGUNS TIPOS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL....................................................................................08

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS....................................................................................09

GRATIFICAÇÕES......................................................................................................................................10

PRÊMIOS..................................................................................................................................................11

DIFERENÇAS ENTRE GRATIFICAÇÃO E PRÊMIO...................................................................................12

COMISSÔES.............................................................................................................................................13

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA...................................................................................................................14

ENCARGOS TRABALHISTAS E PREVIDENCIÁRIOS................................................................................15

IMPLEMENTAÇÃO DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA VARIÁVEL......................................................16

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1. Introdução
A remuneração estratégica variável de colaboradores é prática bastante difundida entre companhias
que buscam alinhar a remuneração desses trabalhadores com as expectativas e os resultados
empresariais esperados.

Mais comumente presente em altos cargos, mas não exclusiva a eles, trata-se de uma postura
estratégica da empresa. Com ela é possível obter maior envolvimento dos colaboradores com os
objetivos e estratégias empresariais ao mesmo tempo que tenta dar vazão aos anseios de seus
empregados.

O sistema permite criar condições capazes de motivar os trabalhadores a produzir de forma

alinhada à estratégia previamente traçada pela empresa. Para isso é preciso uma gestão planejada
com envolvimento de diversos departamentos e definições claras de seus objetivos.

Além disso, a remuneração estratégica variável tem interferência direta na competitividade

organizacional, pois revela a maneira como a companhia lida com seus colaboradores, busca-os no
mercado de trabalho, integra-os, como os fazem produzir e os recompensa. Em suma, ela revela a
qualidade da maneira como as pessoas são geridas na companhia.

Tudo isso mediante um modelo que ao premiar de acordo com os resultados possibilita ao
colaborador receber vencimentos fixos e variáveis como contrapartida ao seu desempenho
individual, o coletivo ou ambos.

Neste e-book pretendemos oferecer uma visão geral sobre a remuneração estratégica variável e
apontar as principais características de algumas de suas espécies.

Boa leitura!

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2.
O que é a remuneração
estratégica variável

A Remuneração Estratégica Variável é uma espécie de remuneração vinculada à performance individual do

colaborador ou ao desempenho coletivo da empresa como um todo ou de apenas um de seus setores.
Em outras palavras é a recompensa paga como retribuição aos resultados positivos em um determinado
período.

Em princípio qualquer trabalhador pode receber essa espécie de remuneração. Basta que para isso seja
definido um indicador de desempenho. Existem funções e cargos, porém, em que ela é mais comum, seja
em razão de esses indicadores serem mais facilmente mensurados, seja porque se tratam de funções em que
o trabalhador tem maior possibilidade de interferir nos resultados da empresa.

Algumas delas são os altos cargos da companhia , ocupados por executivos geralmente na posição de diretor
ou outra superior. Mas não apenas, também é encontrada com frequência na função de vendedor, por
exemplo.

Ela não está limitada, contudo, a esses grupos de funções. Qualquer atividade pode ter sua produtividade de
alguma forma mensurada, conforme o interesse da empresa, e assim ser contemplada pela Remuneração
Estratégica Variável. Além disso, devemos lembrar que essa forma de remuneração pode ser direcionada
não apenas individualmente a cada colaborador conforme seu desempenho pessoal, mas também a um
grupo ou a toda a empresa, o que permite incluir com maior facilidade nessa estratégia também aqueles
trabalhadores cujas funções ofereçam maior dificuldade de ter a produtividade avaliada.

Ainda se deve ter em mente que ela serve de complemento à remuneração fixa e pode sofrer ou não encargos
trabalhistas e previdenciários. Tudo dependerá do seu tipo. Dentro da variedade de possiblidades desse
sistema remuneratório encontramos tipos que sofrem maiores encargos e outros menos.

Às vezes ela está prevista no contrato individual de trabalho e pode ter características diferentes para cada
colaborador. Em outros casos faz parte de norma interna da empresa ou, ainda, pode ter previsão em
convenção ou acordo coletivo de trabalho.

Esse modelo de reconhecimento de esforços estimula o aumento da produtividade e o bom desempenho

de empregados, além de promover a motivação entre os trabalhadores e despertar o sentimento de
pertencimento à companhia, criando a convicção de que o sucesso da empresa também é o seu e vice versa.

Em suma, podemos definir a Remuneração Estratégica Variável como o conjunto de formas remuneratórias
possíveis ao empregado, que buscam conciliar a remuneração com a estratégia da empresa e fazer coincidir
os interesses de ambos, com vistas a resultados.

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3. Objetivos
Os objetivos que a companhia pretende alcançar com a implementação da Remuneração Estratégica Variável
podem variar conforme as características e prioridades de cada empresa. Mas alguns deles costumam ser
comuns a todas aquelas que utilizam esse sistema. Podemos citar, sem exclusão de outros, pelo menos os
seguintes objetivos:

- Criação de vínculo entre desempenho e recompensa.

- Compartilhamento dos resultados da empresa.
- Transformação de custos fixos em variáveis.
- Incentivo à busca por melhores resultados.

4. Características
A principal característica da Remuneração Estratégica Variável é o fato de ela ser composta por um valor fixo
e outro variável.

O fixo possui relação direta com o cargo ocupado pelo trabalhador. Ele é pago com periodicidade máxima
mensal e abrange o valor do salário e outros benefícios, como vale-alimentação e plano de saúde.
A parcela variável, por sua vez, tem seu valor determinado conforme o desempenho do empregado, de um
grupo de trabalhadores ou de toda a empresa. Ela pode corresponder a uma quantia monetária, como ocorre
em relação à participação nos lucros e resultados e comissões, ou a benefícios, por exemplo a aquisição de
um pacote turístico de viagem.

Algumas exceções, contudo, podem existir quanto à existência de um valor fixo. É o caso das comissões. O
empregador pode fixar a remuneração de seus colaboradores, por exemplo vendedores, apenas com base
em comissões, que irão variar de valor a cada mês, e não estabelecer nenhum valor fixo.

Apesar disso, sempre será garantido a esses trabalhadores o salário mínimo previsto em lei ou o piso da
categoria definido em norma coletiva, de modo que embora a remuneração seja variável, existe um valor
mínimo fixo garantido.

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5.
Vantagens da
remuneração variável

Algumas das vantagens da Remuneração Estratégica Variável são:

- Capacidade de motivar os colaboradores.

- Criação de compromisso com o desempenho e a produtividade.
- Transformação de custos fixos em variáveis.
- Auxilia a mudança da cultura organizacional.
- Favorece o trabalho em equipe, quando os critérios de desempenho são coletivos.
- Fortalece o conceito de qualidade.
- Ajuda a promover a melhoria de processos internos.

6.
Desvantagens da
remuneração variável

- Para alguns colaboradores pode ser motivo de estresse.

- Risco de o trabalhador orientar seu trabalho somente voltado para os benefícios pessoais que poderá
alcançar.
- O foco único em alcançar metas pode diminuir a qualidade.

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7.
Cuidados a serem
tomados pela Empresa

É fundamental que a companhia interessada em implementar a Remuneração Estratégica Variável realize

um bom planejamento e tenha clareza quanto aos seus objetivos. A transparência também é elemento
indispensável para uma estratégia bem sucedida.

Por um lado, todos os critérios levados em consideração pela empresa na remuneração variável (como metas,
produtividade, período abrangente, empregados a quem ela se aplica, etc) devem ser publicizados de forma
clara e ter regras que não gerem dúvidas ou possam levar a interpretações divergentes.

Por outro, também deve haver transparência quanto aos resultados obtidos, de modo que cada trabalhador
possa verificar se atingiu as condições necessárias para o recebimento da remuneração variável. A falta de
transparência na gestão e apuração dos resultados tem o potencial de gerar desconfiança no trabalhador e
pode prejudicar todo o sistema da Remuneração Estratégica Variável.

Dessa forma, as metas a serem alcançadas devem ter indicadores de desempenho práticos e realistas.
Também não é interessante metas extremamente difíceis ou demasiadamente fáceis. Elas devem ao mesmo
tempo ser desafiadoras e estar dentro do potencial da empresa.

Outro cuidado de extrema importância a que a empresa deve se atentar é quanto à adequação de sua
estratégia às possiblidades legais. A Remuneração Estratégica Variável pode ser efetivada mediante diversas
formas remuneratórias distintas. Cada uma delas possui características próprias e regras particulares. Por isso
é indispensável que a empresa avalie as especificidades de cada figura jurídica antes de traçar sua estratégia.

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8.
Alguns tipos de
remuneração variável

Muitas podem ser as possibilidades de vinculação da remuneração a alguma forma de desempenho no

âmbito da empresa.

A criatividade organizacional está sempre à frente do Direito e não raro surgem modalidades remuneratórias
que de imediato não possui previsão legal específica. Já aquelas mais comumente observadas na vida prática
das organizações costumam receber alguma previsão legal expressa.

Nas próximas páginas pretendemos apresentar alguns dos tipos mais comuns de Remuneração Estratégica
Variável, descrevendo suas características e o tratamento legal oferecido. São elas:

- Participação nos lucros e resultados

- Gratificações
- Prêmios
- Remuneração pelo cumprimento de metas
- Comissões
- Participação acionária

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9.
Participação nos
lucros e resultados

A participação nos lucros e resultados da empresa tem previsão no artigo 7º, XI, da Constituição Federal, e é
regulada pela Lei nº 10.101/2000. Diferente das outras formas de remuneração variável, ela necessariamente
deve ser estipulada por negociação em nível coletivo entre a empresa e seus empregados. Essa negociação
pode ser efetivada mediante dois procedimentos: uma comissão paritária, no âmbito interno da empresa,
escolhida pelas partes, integrada também por um representante indicado pelo sindicato da respectiva
categoria, ou por convenção ou acordo coletivo.

Além disso, o pagamento na forma de participação nos lucros e resultados somente pode ser feito em até
duas vezes no mesmo ano civil e nunca em periodicidade inferior a um trimestre entre duas parcelas. Por
exemplo, se paga uma parcela em janeiro de determinado ano somente mais uma poderá ser oferecida
nesse mesmo ano e ela apenas poderá ser paga após três meses da primeira.

A lei também determina que ela esteja descrita no instrumento decorrente da negociação que lhe deu origem,
onde deve constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das
regras adjetivas. Entre esses direitos e regras estão os mecanismos de aferição das informações pertinentes
ao cumprimento do acordado, a periodicidade da distribuição, o período de vigência e os prazos para revisão
do acordo.

Ainda são sugeridos como critérios para a participação nos lucros e resultados, sem a exclusão de outros,
a aferição de índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa e programas de metas,
resultados e prazos, pactuados previamente.

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10. Gratificações

As gratificações originalmente surgiram como uma forma de agraciar o empregado, na forma de liberalidade
do empregador, em razão de determinado motivo, por exemplo, as festas de fim de ano. Ela surgiu como
uma benevolência do empregador que pretende presentear o empregado por um motivo qualquer. Esse
motivo poderia não estar vinculado à prestação do serviço, como ocorria em relação à gratificação natalina
antes de se tornar lei, ou também estar relacionada à prestação do serviço, como a gratificação concedida
para o empregado que completasse certa quantidade de anos na empresa.

Sua característica originária estava na espontaneidade da oferta do benefício pelo empregador. Contudo, os
usos e costumes fizeram com que algumas gratificações abandonassem seu aspecto espontâneo, já que eram
concedidas reiteradamente e de forma habitual, gerando no trabalhador a expectativa de seu recebimento.
Algumas, como é o caso da gratificação natalina, se tornaram direitos reconhecidos pelo ordenamento
jurídico.

Hoje, a CLT diferencia duas espécies de gratificações: a prevista em lei, como a natalina, e as demais. Nesse
segundo rol encontramos aquelas fruto de negociação coletiva, as gratificações ajustadas individualmente
entre empregado e empregador e as presentes em normas internas da empresa como decorrência de sua
política remuneratória.

Quando falamos de Remuneração Estratégica Variável estamos nos referindo principalmente a essas duas
últimas formas de remuneração. Um exemplo seria a gratificação por tempo de serviço. Embora ela não
tenha como critério para o seu recebimento o desempenho do trabalhador, ela também pode fazer parte
da estratégia remuneratória da companhia, especialmente quando houver interesse em reter colaboradores
com maior tempo de casa.

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11. Prêmios

Os prêmios são retribuições destinadas ao empregado vinculados a fatores de ordem pessoal do trabalhador
ou de um grupo de trabalhadores. Eles são pagos em decorrência de o empregado individualmente ou o
grupo de trabalhadores preencherem um requisito previamente estabelecido. Dessa forma, podem servir
como estímulo a que o empregado cumpra certa condição desejada pelo empregador.

São exemplos tradicionais de prêmios o 1) por produtividade, pagos em razão de os trabalhadores terem
alcançado determinado padrão de produção; 2) de assiduidade, devido àqueles que alcançaram certo índice
de frequência; 3) de economia, cuja causa é a economia que o empregado consegue atingir com gastos
da empresa e 4) de antiguidade, que beneficia aqueles que chegam a certo tempo de serviço. Essas são as
formas mais comuns de prêmios, utilizados na prática corporativa, sem exclusão de outras.

Apesar disso, o conceito de prêmio foi restringido pela reforma trabalhista de 2017. Manteve-se seu caráter
de liberalidade, porém, agora ele está necessariamente vinculado a um desempenho extraordinário do
trabalhador. Ademais, em choque com o entendimento jurisprudencial, a reforma estabeleceu que a
habitualidade não afasta sua liberalidade, ou seja, não denota existência de ajuste tácito. Nesse aspecto,
porém, ainda existe certa controvérsia. Isso porque há quem entenda que a habitualidade é totalmente
incompatível com o caráter de liberalidade.

Em suma, nos termos atuais da CLT, o prêmio deve: 1) ser uma liberalidade, ainda que habitual e 2) ter como
causa um desempenho extraordinário do empregado. Cumpridos esses dois requisitos não terá natureza
salarial.

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12.
Diferenças entre
gratificação e prêmio

Na prática das organizações empresariais é comum observar a utilização das noções de prêmio e gratificação
de forma indiscriminada. Por vezes, utiliza-se os dois conceitos para designar a mesma figura. Em realidade,
o nome que se dá à verba oferecida ao colaborador importa menos do que suas características.

Sejam gratificações ou prêmios o ponto central está em identificar se há liberalidade ou não em sua
concessão. Entende-se por liberalidade o oferecimento da verba de forma espontânea e inesperada. Portanto,
a liberalidade é oposta ao ajuste. Nesse último a verba é previamente ajustada e empresa e empregado
conhecem de antemão as condições para seu recebimento. Já a espontaneidade da liberalidade impede
que qualquer expectativa de recebimento seja gerada no trabalhador.

A atual redação da CLT, no artigo 457, § 4º, vincula o prêmio a dois fatores: a liberalidade e o desempenho
superior do empregado. Nesse sentido, nos termos da lei, somente pode ser considerado prêmio aquele
que não é previamente ajustado e concedido de forma espontânea pela empresa, além de ter como causa
o desempenho extraordinário.

A gratificação em sentido amplo, por sua vez, não possui definição legal, mas existem algumas espécies
previstas na Lei e que constituem direito do empregado, como a gratificação natalina. Já as sem previsão
na lei, ou seja, aquelas que podem surgir do acordo entre as partes, de negociação coletiva, de regimento
interno da empresa ou do contrato de trabalho não são regulamentadas pelo ordenamento jurídico.

A doutrina atribui a origem da gratificação à uma liberalidade. Ao desejo de a empresa agraciar de

forma espontânea o colaborador em razão de um motivo qualquer. Apesar disso, também encontramos
gratificações que mesmo sem estar prevista na lei perdem seu caráter espontâneo e se tornam habituais,
como por exemplo a gratificação por assiduidade no serviço.

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13. Comissões

As comissões são uma forma de retribuição do trabalho do colaborador com base na quantidade de negócios
realizados por ele. Ela é bastante comum entre vendedores e colaboradores da área comercial da empresa,
mas não exclusiva a eles.

Elas podem ou não ser acompanhadas de um valor fixo do salário. Mas mesmo o empregado que receba
apenas por comissão sempre deverá receber todo mês ao menos o salário mínimo legal. Assim, caso o valor
da comissão não chegue a essa quantia, ela deverá ser complementada até que seja garantido o salário
mínimo, proporcional à sua jornada de trabalho.

Caso não haja nenhuma estipulação em contrário, a comissão passa a ser devida ao trabalhador com a
conclusão do negócio, o que pode gerar algum risco à empresa. Feita a transação pelo colaborador e aceita
pela empresa, a comissão é exigível por ele independentemente de o negócio ser cancelado posteriormente
ou haver inadimplemento por parte do comprador.

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14.
Participação
acionária

A forma mais ampla de participação do colaborador na empresa é mediante o acionariado, que consiste na
distribuição de títulos ou ações da sociedade ao trabalhador. Isso pode se dar de diversos modos, sendo um
dos mais comuns o stock options ou opção de compra de ações.

Nele, a corporação oferece a seus empregados a opção de adquirir ações da sociedade em uma data futura
pelo preço da época da oferta. Assim, o trabalhador que aderir ao plano irá de fato somente adquirir a ação
da sociedade na data futura previamente fixada, por exemplo, em um ano. Além disso, irá pagar não o preço
do momento da aquisição, mas aquele da época que foi feita a opção. Se houve a valorização das ações nesse
período, fez um bom negócio. Do lado da companhia, essa prática pode estimular o colaborador a querer
contribuir para a sua valorização.

Não há obrigatoriedade, porém, a que a opção de compra de ações seja oferecida a todos os empregados da
companhia. É comum, nesse sentido, que ela prevaleça entre os executivos e gestores da empresa.

Uma vez se tratar de opção de compra de ações, ela não tem caráter remuneratório, razão pela qual não
possui natureza salarial. Trata-se apenas de oferta de condições favoráveis para a aquisição de ações. Outra
seria a situação se as ações não fossem compradas pelo empregado, mas sim pagas pelo trabalho executado.

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15.
Encargos trabalhistas e
previdenciários

As repercussões de cada forma remuneratória em outras verbas trabalhistas e nos encargos previdenciários
são um dos elementos de maior importância para que a empresa possa avaliar a conveniência de um ou
outro modelo.

Algumas dessas formas possuem regulamentação na legislação e regras claras sobre os encargos que
recaem sobre elas. É o caso da participação nos lucros e resultados, sobre as quais não recai contribuição
previdenciária, depósito para o FGTS ou qualquer encargo trabalhista.

Também sobre stock options não incidem nenhum encargo previdenciário ou trabalhista. Mas nesse caso
não em razão de previsão legal nesse sentido, já que essas opções não estão regulamentadas, mas diante de
suas próprias características, que mais se assemelham a uma compra acionária.

Em sentido oposto, as comissões possuem natureza salarial e dessa forma elas são contabilizadas para fins
de contribuição previdenciária e depósito do FGTS. Além disso, as comissões têm repercussão em verbas
trabalhistas como férias, décimo terceiro, horas extras, DSR, entre outras.

Os prêmios, por sua vez, quando oferecidos nos termos do artigo 457 §§ 2º e 4º, da CLT, ou seja, em razão de
uma liberalidade e para premiar um desempenho extraordinário, não sofrem a incidência de contribuições
previdenciárias ou de encargos trabalhistas.

Por fim, gratificações legais terão tratamentos distintos conforme sua espécie, mas em geral possuem
natureza salarial e sofrerão incidência de contribuição previdenciária e de encargos trabalhistas.

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16.
Implementação da remuneração
estratégica variável

A implementação de uma política de remuneração estratégica variável pode ocorrer logo no momento da
contratação do colaborador ou durante a vigência do contrato de trabalho. Tanto um quanto outro levantam
questões jurídicas que se não consideradas pela corporação poderão resultar em futuro passivo trabalhista.
A exata noção dos encargos previdenciários e trabalhistas incidentes sobre cada uma das espécies de
remuneração variável são apenas umas das questões a serem consideradas pela corporação.

Outra de suma importância é quanto à escolha dos trabalhadores elegíveis para fazerem parte dessa política.
Um modelo mal implementado pode ser considerado discriminatório contra um ou outro colaborador,
gerando, por exemplo, direito à equiparação salarial e à indenizações compensatórias.

Também, a alteração da forma remuneratória ao longo do contrato de trabalho deve ter em conta a
impossibilidade de ocorrer alteração prejudicial ao trabalhador, o que a depender da política pode se tornar
um impedimento, inclusive, para a sua futura supressão. Para isso terá influência a origem da remuneração
(se de negociação coletiva, regimento interno ou ajuste entre as partes), seu caráter de liberalidade ou não,
sua eventualidade ou habitualidade, entre outros elementos.

Por tudo isso, a implementação da remuneração estratégica variável deve-se precedida não apenas de amplo
estudo contábil e de gestão da corporação, de modo a que ela se adeque a seus objetivos, mas também de
detalhada análise jurídica de sua possibilidade, o que somente pode ser feito pelo profissional especializado.

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