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GESTÃO DA
REMUNERAÇÃO E
BENEFÍCIOS

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Gestão de Remuneração e Benefícios.
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Veloso, Sandra Suely dos S., 2019,

Gestão de Remuneração e Benefícios - Jupiter Press - São Paulo/SP
23 páginas.

Palavras chaves: 1. Remuneração Estratégica; 2. Benefícios; 3. Compensação.

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Gestão de Remuneração e Benefícios.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................3
1. REMUNERAÇÃO..........................................................................................................................................4
1.1 O PAPEL DA REMUNERAÇÃO...............................................................................................4
1.2 ENTENDENDO A REMUNERAÇÃO E SEUS COMPONENTES........................5

s
2. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA......................................................................................................15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................21

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INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, as ações de Gestão de Pessoas têm sido valorizadas e

consideradas como um fator estratégico nas organizações. A percepção dos
dirigentes em relação à participação das pessoas no desempenho organizacional
destaca a importância humana no alcance dos objetivos empresariais. Dessa
maneira, as organizações procuram reconhecer seus profissionais por meio de
um sistema de remuneração adequado às competências individuais.

A remuneração envolve salários e benefícios e faz parte de um sistema

de recompensas que podem contribuir para que a organização se torne uma
fonte capaz de atrair e reter funcionários mais talentosos, assim como construir
vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

“As ferramentas que apoiam essa estratégia de remuneração são os salá-

rios e o plano de benefícios, que são considerados formas diretas e indi-
retas de remuneração, e tem por finalidade promover o reconhecimento
e a subsistência, bem como a qualidade de vida do funcionário, seja ela
pessoal ou profissional.” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Sendo assim, os empregadores esperam que os funcionários tenham maior
envolvimento nos processos de trabalho e sejam mais produtivos. Contudo é
preciso entender quais ações da Gestão de Pessoas podem trazer a valorização
necessária e requerida pelos trabalhadores, pois o nível de satisfação com o salário
e benefícios contribui para o sucesso dessa estratégia.

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1. REMUNERAÇÃO

1.1 O PAPEL DA REMUNERAÇÃO

A valorização do bem-estar e a promoção da qualidade de vida dos recursos
humanos vêm ganhando espaço nos processos decisórios das organizações.
Nesse sentido, destaca-se o papel da remuneração, que pode ser considerada
como uma forma de proporcionar estabilidade para o trabalhador, bem como
potencializar desempenhos melhores e reduzir o turnover organizacional,
constituindo uma das ações da Gestão de Pessoas. Segundo Lobos (1979), a
remuneração inclui todos os tipos de recompensas e pagamentos que a empresa
oferece ao empregado, em consequência do desempenho do seu trabalho,
podendo ser direta ou indireta.
A remuneração direta é descrita por Bohlander et al (2003) como aquela
na qual estão inclusos o salário, as bonificações, os incentivos e as comissões,
enquanto que a remuneração indireta é aquela que inclui os benefícios oferecidos
pela empresa, as recompensas não financeiras, programas de reconhecimento,
dentre outros.
Segundo Marras (2009), a remuneração é área de abrangência da Gestão de
Pessoas, e é também umas das funções mais importantes de seus subsistemas -
Cargos e Salários. Dessa maneira, de acordo com Milkovich e Boudreau (2009),
a remuneração se torna uma ferramenta importante para a organização, tanto na
atração e retenção de empregados, mas também como um fator que influencia
em sua satisfação e desempenho, e deve ser administrada de maneira cuidadosa,
pois constitui um dos principais custos empresariais. Na visão dos mesmos autores
(2009), um bom sistema de remuneração é aquele que equivale ou supera o
oferecido pela concorrência, sendo perceptível para os funcionários, sejam eles
atuais ou potenciais.
Assim, segundo Bohlander et al (2003), os benefícios de um sistema
remuneratório também podem estar ligados a funções específicas da Gestão de
Pessoas, como exemplo nos processos de recrutamento e de seleção de pessoal.
No recrutamento, os salários e benefícios oferecidos pela empresa têm influência
na demanda de candidatos, podendo aumentar ou limitar quantidades para
determinada vaga. Já na seleção, se houver um alto nível de salários e benefícios
oferecidos pela empresa, cria-se maior disponibilidade de candidatos, o que
favorece os níveis de padrões de seleção. Assim, a empresa pode optar por
funcionários mais capacitados e qualificados (BOHLANDER et al, 2003).
Portanto, para que a empresa possa constituir uma fonte estratégica de atração
e retenção, através de sua remuneração, na visão de Aquino (1980), é necessário
que, a percepção do dirigente em relação à remuneração e sua estrutura salarial,
compreenda que, para o trabalhador, o salário não tem significado apenas por
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seu valor econômico, mas que também existem fatores internos e externos a
serem ponderados. Logo, podem ser desperdiçados tempo e recursos, se a
empresa, ao adotar outros estímulos remuneratórios, não proporcionar, para seus
trabalhadores, políticas salariais sadias e consistentes.

1.2 ENTENDENDO A REMUNERAÇÃO E SEUS COMPONENTES

“Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada fun-

cionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço
pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba
uma retribuição adequada.” (CHIAVENATO, 1999).
A remuneração está diretamente relacionada à agregação de valores
que contribuem para o alcance dos objetivos dos empregados dentro da
empresa. Disso ocorre o conceito de remuneração total, que é formada por três
componentes básicos, conforme figura a seguir:

Fotografia 1: Os três componentes da remuneração

Fonte: slideplayer.com.br

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizações, o principal

componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento
fixo que o funcionário recebe de maneira regular, na forma de salário mensal
ou na forma de salário por hora. O segundo componente da remuneração total
são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar
funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas

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formas, como bônus e participação nos resultados a título de recompensa por

resultados alcançados.
O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase
sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos
através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado,
refeições subsidiadas, etc.). Partindo dessa premissa, a remuneração pode ser
composta por uma parte fixa, considerada estável e focada no cargo exercido
pelo empregado e outra variável, onde sua existência é condicionada a diversos
fatores que estão diretamente relacionados com a pessoa do empregado dentro
da organização.
Um sistema de recompensas (ou compensação) pode ser classificado em
recompensas financeiras e recompensas não-financeiras. As recompensas
financeiras podem ser ainda, diretas e indiretas. A recompensa financeira direta
consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários,
bônus, prêmios e comissões. A recompensa financeira indireta é o salário indireto
decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de
benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui:
férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade,
adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados,
horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e
benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salário direto e
do salário indireto constitui a remuneração (CHIAVENATO, 1999).
Já as recompensas não-financeiras, são compostas pelo orgulho, autoestima,
reconhecimento, segurança no emprego etc., e estão ligadas à satisfação dos
funcionários com o sistema de remuneração.

TIPOS DE COMPENSAÇÃO

DIREITA SALÁRIO
PRÊMIOS
COMISSÕES
FINANCEIRA
COMPENSAÇÃO

INDIRETA FÉRIAS
GRATIFICAÇÕES
HORAS EXTRAS
FINANCEIRA RECONHECIMENTO ADICIONAIS
SEGURANÇA E 13º E OUTROS
ESTABILIDADE
ORGULHO

Fotografia 2: Tipos de compensação

Fonte: Chiavenato, 2009. P. 31 (adaptado)

Para Milkovich (2006), passamos por um período em que as abordagens

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tradicionais sobre remuneração têm sido cada vez mais discutidas. Os executivos
enfrentam pressões econômicas para melhorar a produtividade, aumentar a
qualidade dos produtos e serviços e controlar os custos trabalhistas.
Como a remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar
os empregados, bem como o principal custo empresarial, ela precisa ser
administrada com cuidado. Também pode ser influenciada por condições
externas, organizacionais e dos próprios empregados. Os executivos precisam
examinar cada um desses fatores antes de tomar suas decisões sobre remuneração
(MILKOVICH, 2006).
Todos os sistemas de remuneração têm um propósito. Respondendo esta
questão: Pelo que queremos pagar? Inicia-se a definição dos objetivos do
sistema de remuneração. Alguns objetivos são claramente identificados; outros
são implícitos. Porém, ambos devem dar apoio às estratégias organizacionais.
Milkovich (2006) conclui que os objetivos dos sistemas de remuneração são
motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo
tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça
dos empregados.

1.2.1 SALÁRIO
A remuneração direta, mais conhecida como salário, segundo Marras (2009),
é um termo que pode ser definido de muitas formas, dependendo de como é
aplicado e apresentado ao empregador.
Segundo Lobos (1979) o salário é a forma restrita de recompensar o indivíduo
pelo exercício do cumprimento de suas obrigações e compromissos, relativos ao
seu cargo, convencionado em seu contrato de trabalho. Ainda na visão do autor
(1979), atrair indivíduos capacitados, que agreguem valor e força de trabalho
para a organização, através do mercado de trabalho externo, é uma questão
que depende de fatores como o nível de competitividade dos salários pagos
pela empresa, considerando a região e a formulação de políticas salariais que se
posicionem frente às outras empresas que fazem parte do mesmo mercado.
É dessa forma que o salário está associado à gestão estratégica de pessoas
que, segundo Wood Jr. e Picarelli (2004, p. 76) “pressupõe que pessoas não
são recursos perecíveis, porém ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e
que são os principais responsáveis para desenvolver os negócios”. Assim, para
o trabalhador, o salário excede as características de uma variável meramente
econômica. Está associado à sua situação social e econômica bem como o seu
status perante a sociedade, dessa maneira o indivíduo tende a buscar melhores
condições salariais, no intuito de suprir suas necessidades de sobrevivência e de
consumo (AQUINO, 1980).
Para Bohlander et al (2003), dois fatores exercem influência sobre os salários
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atribuídos aos funcionários:

• fatores internos, como: políticas de remuneração adotadas pela empresa, o valor

atribuído ao trabalho, o valor do funcionário no exercício de seu cargo e a capacida-
de de pagar do empregador;

• fatores externos que são: o custo de vida, as faixas salariais, as condições do mercado
de trabalho e os requisitos legais de negociação coletiva.

1.2.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Instrumento gerencial que estabelece a estrutura de cargos da organização,
define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece
os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares
fundamentais que são o Equilíbrio Interno (garantia de uma adequada harmonia
interna dos cargos e salários dentro da sua organização) e o Equilíbrio Externo
(provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra).

Principais passos para a implantação de um PCS:

Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho.
Nesta fase inicial, deverão ser coletadas todas as informações que permitam
um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico;
políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos
estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical,
etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua
mão-de-obra. Todas estas informações têm um caráter de extrema importância
para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso
do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação
ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.
Fase B – Divulgação:
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a
todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia
a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o
comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e
transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão
de informações.
Fase C - Levantamento de atribuições:
É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na
empresa, em todos os níveis, através de processos de entrevistas e/ou questionários
para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também
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deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.

Fase D - Descrições de Cargo:
O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa serão o
subsídio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém
os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo FAZ,
COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificações, Competências
e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.

Fotografia 3: Modelo de Descrição de Cargo

Fonte: excelsolucao.com.br

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Fase E - Avaliação e Classificação dos cargos:

É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno),
ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da
organização. Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e
a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades.
Fase F - Pesquisa salarial:
Junto com a Avaliação dos Cargos, é parte fundamental de todo o PCS. A
pesquisa salarial tem como intuito obter elementos de comparação entre a
estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais
empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da equidade
externa de qualquer política salarial. Deve ser feita através de uma pesquisa de
mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade
etc. Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é via
“web”, pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas
e disponibilizadas na internet.
Fase G - Determinação de Estrutura Salarial:
Nesta fase a empresa deverá fazer o “casamento” entre a Avaliação de Cargos
e os Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das
faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o
momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido
pelo Salário Médio de Mercado.
A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em
Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis
salariais. Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no
processo de avaliação de cargos. Cada classe de cargos tem uma amplitude ou
faixa de pontos de avaliação para abrigar cargos semelhantes, em termos de
número de pontos de avaliação. A amplitude de pontos de cada Classe depende
do método de avaliação de cargos utilizado.
Para cada classe de cargos é estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude
definida pela empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início
e o fim da faixa. A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração do salário
da pessoa que está no cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento
profissional e outros critérios definidos pela empresa.

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Fotografia 4: Modelo de Tabela Salarial

Fonte: xerpa.com.br

Fotografia 5: Plano de cargos e salários (modelo)

Fonte: excelsolucao.com.br

Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários:

É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS,
bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras
da empresa tentando minimizar os impactos que, por ventura, possam ocorrer.

Fase I - Política de Cargos e Salários:

Consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas
premissas básicas da administração de cargos e salários. São os critérios utilizados
para as trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de crescimento profissional;
Modalidades de crescimento profissional (aumento horizontal, promoção
vertical, promoção vertical no mesmo cargo, promoção vertical com mudança
de cargo); Posicionamento da estrutura salarial frente ao mercado de trabalho;
Periodicidade da atualização da estrutura de cargos e salários e a tabela salarial.
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1.2.3 BENEFÍCIOS
Considerados como formas de compensação indireta, os benefícios
compõem o sistema de remuneração. Para Milkovich e Boudreau (2009),
incluem gratificações alheias ao trabalho: planos privados de seguros, serviços
aos empregados e renda de aposentadoria.
De acordo com Marras (2009), os programas de benefícios podem garantir
um baixo índice de rotatividade, contribuir na qualidade de vida dos empregados
e tornar a organização mais competitiva no mercado de trabalho. Para ele, os
benefícios podem ser:
Benefícios compulsórios: são aqueles oferecidos para o cumprimento
de leis trabalhistas, como exemplo: auxilio doença, 13° salário, férias, salário
maternidade, entre outros. Bohlander et al (2003) afirmam que os benefícios
compulsórios não são mais vistos somente como uma vantagem proposta pelo
empregador e sim como uma área da legislação trabalhista constituída por
direitos estendidos a todos os funcionários.
Benefícios espontâneos: são oferecidos aos empregados pela empresa por
decisão própria. Os mais comuns são restaurantes, seguros de vida, assistência
médica, festas, transporte, entre outros. Esses benefícios também podem ser
oferecidos por acordos e convenções trabalhistas entre empresas e sindicatos.
Para Milkovich; Boudreau (2009), os efeitos dos benefícios sobre o
comportamento do empregado são complexos e difíceis de serem documentados,
enquanto que calcular os seus efeitos sobre os custos empresariais é uma tarefa
mais fácil para a organização. Isso significa que planos e benefícios adequados
podem influenciar a satisfação dos trabalhadores e proporcionar um ambiente
de trabalho mais igualitário.
Ao optarem por determinados tipos de benefícios, as empresas precisam
identificar aqueles que mais correspondam às necessidades dos trabalhadores, no
sentido de valorizá-los por sua participação, rumo aos objetivos organizacionais
(AQUINO, 1980). Alguns dos benefícios mais utilizados pelas empresas, segundo
o mesmo autor, são os de assistência médica, que constituem um dos benefícios
de maior aceitação entre os trabalhadores, bem como os de alimentação e os de
transporte.
Os benefícios têm grande importância como parte do sistema de remuneração
e também constituem um grande auxílio quando se fala em Gestão Estratégica
de Pessoas, já que esta é responsável por preparar e organizar políticas que
promovam mudanças favoráveis aos resultados da empresa, tendo em vista que
a intenção da Gestão Estratégica é atrair capital humano qualificado e utilizá-lo
como um diferencial (MARRAS, 2009).

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CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Para Chiavenato (1999), os benefícios sociais estão classificados da seguinte
forma:

Quanto à sua exigibilidade legal:

• Legais: legislações trabalhistas ou previdenciárias e convenção coletiva de trabalho
entre sindicatos. Como por exemplo: férias, 13º salário, salário família...

• Espontâneos: não são exigidos por lei. Exemplo: empréstimos...

Quanto à sua natureza:

• Monetários: concedidos em dinheiro, geralmente em folha de pagamento e geram
encargos sociais. Exemplo: férias, 13º salário...
• Não Monetários: serviços, vantagens ou facilidades. Exemplo: transporte, refeitório,
clube...

Quanto aos seus objetivos:

• Assistenciais: prover aos funcionários e suas famílias de certas condições em casos
de imprevistos ou emergências. Exemplo: assistência médica, odontológica, finan-
ceira, creche...
• Recreativos: proporcionam condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,
recreação, higiene mental ou lazer. Exemplo: clube, música ambiente, passeios...

TIPOS DE BENEFÍCIOS
Para Chiavenato (1999), os planos de benefícios estão tipificados da seguinte
forma:
• Individuais: procuram atender as necessidades individuais, agregando vida pessoal,
familiar e profissional.
• Econômicos: elemento de atração e retenção de pessoas.
• Sociais: procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência so-
cial, da educação e outros serviços prestados pelo governo.
Neste contexto, surge a necessidade de as empresas elaborarem um
desenho próprio do seu pacote de benefícios, momento em que, segundo
Chiavenato (1999), devem considerar dois critérios importantes: o princípio do
retorno do investimento e o princípio da mútua responsabilidade. Para o autor,
todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de
compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno. Exemplo: aumento da
produtividade, elevação da moral, melhoria da qualidade de vida e retenção de
talentos.
Ainda para Chiavenato (1999), a mútua responsabilidade é representada
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pelo compartilhamento dos custos dos benefícios entre a organização e os

funcionários beneficiados. “[...] é característica das pessoas que colaboram entre
si para promover um propósito de interesse comum”.
Contudo, havendo ou não coparticipação dos empregados, os planos
de benefícios representam vantagens para as organizações competitivas,
destacando-se: maior capacidade de atração de bons profissionais; maior
competitividade; maior comprometimento dos funcionários; maior controle
sobre os funcionários; maior produtividade; mão de obra mais saudável; menor
absenteísmo; menor pressão sobre os salários; menor rotatividade de pessoal;
melhor clima organizacional; melhor índice de qualidade.

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2. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
A partir dos anos 80 as características do trabalho vêm mudando radicalmente,
passando de sistemas rígidos para sistemas flexíveis de administração, com uma
grande tendência à criatividade na execução das tarefas, gerando um aprendizado
contínuo e a multiespecialização das equipes de trabalho.
Com isso, as empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais
de remuneração ao novo conceito de Remuneração Estratégica, onde a
remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo, estimula o trabalho em
equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores, a custos cada vez menores,
reduzindo seus níveis hierárquicos, visando ainda conceder maior autonomia
aos colaboradores e, assim, conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas
de decisão. Pode-se definir Remuneração Estratégica como um “mix” de todas
as ferramentas existentes, ou seja, a própria remuneração funcional, salários
indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração variável,
participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar.
Assim, busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando
valores antes deixados de lado, isto é, faz com que o profissional procure estar
em constante qualificação para a execução de suas atividades, estimulado à
multifuncionalidade e, quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poderá
ser a sua remuneração.
A remuneração estratégica tem como objetivo beneficiar o colaborador com
outras formas de pagamentos complementando, assim, o sistema de remuneração
tradicional. Com isso, o funcionário se sente mais motivado a alcançar melhores
resultados a alguma meta proposta, além de se sentir mais valorizado (GHENO;
BERLITZ, 2011).
Diante disso, Lunkes e Schnorrenberger (2009), definem a remuneração
estratégica como uma combinação equilibrada de diferentes formas de
remuneração, visando alinhar a remuneração a estratégia da organização,
harmonizando interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca
de resultados.
A remuneração estratégica pode ser classificada em oito grandes grupos:
Remuneração Funcional; Salário Indireto; Remuneração por Habilidades;
Remuneração por Competências; Planos Privados de Aposentadoria;
Remuneração Variável; Participação Acionária e Alternativas Criativas (WOOD
JR; PICARELLI FILHO, 1999), conforme segue:

2.1 Remuneração Funcional: ou ainda conhecida como plano de cargos

e salários (PCS) é a remuneração estratégica tradicionalmente utilizada pelas
organizações. Este tipo de remuneração estratégica é determinado pela função
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Gestão de Remuneração e Benefícios.
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e ajustada ao mercado (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999). Mas, para Resende
(2002), o plano de cargos e salários tornou-se obsoleto, pois representa um
modelo com características rígidas, burocráticas, com pouca transparência e
com uso de direito adquirido que não combinam com as relações modernas de
trabalho.

2.2 Salário indireto: corresponde a todos os benefícios ou vantagens

proporcionados pela organização aos colaboradores com intuito de fornecer
maior qualidade de vida e satisfação pessoal. Este tipo de remuneração estratégica,
por parte do funcionário, costuma ser um importante fator de decisão para a
permanência num empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho
(WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999). No Brasil, existem diversos benefícios
que as organizações oferecem, tais como: aluguel de casa, assistência médico-
hospitalar e odontológica, automóveis, assistência jurídica e entre outros auxílios
(LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).

2.3 Remuneração por habilidades: é aquela em que o colaborador é

remunerado a partir do conhecimento ou habilidade e não em função do cargo
em que ocupa, como é característica da remuneração funcional. Wood Jr e
Picarelli Filho (1999) conceituam este tipo de remuneração estratégica como a
que é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, isto é, o tipo
de remuneração em que recompensa os profissionais pelos conhecimentos e
habilidades exigidas para seu desempenho. O foco da remuneração por habilidade
está na pessoa e não no cargo para justificar as diferenças salariais. Por isso que
os colaboradores são pagos pelas habilidades que possuem relacionadas ao
trabalho e não pelo cargo específico que eles estão desempenhando (GHENO;
BERLITZ, 2011).

2.4 Remuneração por competências: consiste em identificar e avaliar o

desenvolvimento e o reconhecimento das habilidades e conhecimentos que os
profissionais devem ter para desempenhar as funções (GHENO; BERLITZ, 2011).
Para Calvosa, Correia e Moura (2005), a remuneração por competência adota
o critério da diferenciação salarial baseada na identificação de conhecimentos
e habilidades ao longo da carreira. Uma diferença entre a remuneração por
habilidades e a remuneração por competência é que o primeiro tipo de
remuneração estratégica abrange o trabalho técnico e operacional, enquanto o
segundo trata do trabalho administrativo. Várias organizações iniciaram estudos
para que a remuneração esteja de acordo com as competências, procurando
identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais
devem possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor suas
tarefas (CALVOSA; CORREIA; MOURA, 2005).
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Gestão de Remuneração e Benefícios.
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2.5 Planos privados de aposentadoria: há uma grande preocupação

relacionada à segurança econômica na terceira idade, devido principalmente a
um aumento de gastos com a saúde, além da redução da capacidade em gerar
renda (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009). Diante isso, o plano privado de
aposentadoria ou ainda conhecido com previdência privada, surge como uma
alternativa complementar ao INSS (Previdência Social), sendo considerado um
investimento em longo prazo. Para Wood Jr e Picarelli Filho (1999), este tipo
de remuneração estratégica contribui de forma inequívoca para a valorização
prolongada entre a organização e os funcionários, promovendo com isso um
nível adequado de segurança econômica após a aposentadoria. Os planos
privados de aposentadorias podem ser viabilizados de duas formas: por meio de
planos abertos, como os das grandes seguradoras; ou ainda, por intermédio de
entidades fechadas, que são conhecidas como os fundos de pensão (WOOD JR;
PICARELLI FILHO, 1999).

2.6 Remuneração variável: diferentemente da remuneração tradicional,

a remuneração variável é uma forma de recompensa que utiliza critérios
preestabelecidos (os mais utilizados são produtividade, resultados e lucros) para
determinar o montante a ser pago aos funcionários no final de cada exercício
(MARQUART; LUNKES; VICENTE, 2008). Para Wood Jr e Picarelli Filho (1999),
existem várias formas de remuneração variável em que todas sempre têm o mesmo
objetivo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.
As organizações têm frequentemente utilizado a remuneração variável a partir
de programas de participação nos lucros, que é baseada em resultados globais,
e/ou programas de participação nos resultados, que é fundamentada em metas
e objetivos negociados entre empresa e empregado (WOOD JR; PICARELLI
FILHO, 1999).

Para Chiavenato (1999), o programa de participação nos lucros é um sistema

pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários uma
certa proporção de seus lucros. Já a participação nos resultados é definida por
Chiavenato (1999) como uma percentagem ou fatia de valor com que cada
pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a
atingir através do seu trabalho pessoal ou em equipe. A participação nos lucros
e/ou nos resultados é utilizada visando melhorar tanto a lucratividade, por meio
dos indicadores financeiros, quando a produtividade das empresas, por meio dos
indicadores de resultado.

2.7 Participação acionária: segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009),

oferece ao funcionário a copropriedade da organização, focando uma relação
e um compromisso de longo prazo. Este tipo de remuneração estratégica é
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considerado uma forma mais complexa e sofisticada de remuneração. Isso

acontece devido às implicações com a legislação trabalhista e a regulamentação
do mercado financeiro (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999).

2.8 Alternativas criativas: também denominadas como práticas de

reconhecimento, podem ser utilizadas para impulsionar a busca por inovações
e reforçar comportamentos desejados pela organização. Tal remuneração pode
ser um reconhecimento não financeiro, como por exemplo, um muito obrigado
ou parabéns, ou ainda um agradecimento em público. Pode ser também uma
recompensa monetária ou equivalente, como um dia de folga, entradas para
shows ou ainda uma viagem para duas pessoas (WOOD JR; PICARELLI FILHO,
1999). E, por fim, pode ser uma recompensa focada no desenvolvimento, como
por exemplo, estágios no exterior ou ainda participações em congressos e feiras.
Em suma, esta remuneração estratégica inclui prêmios e gratificações, entre
outras formas de reconhecimento (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999).

VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Do ponto de vista da organização, o sistema de remuneração estratégica é
considerado uma maneira criativa de aumentar o vínculo entre a organização e
os funcionários, além de ser imprescindível para as organizações que desejam
sobreviver e prosperar (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999). Para Marquart
(2009), ela é um instrumento muito importante para o sucesso do negócio em que
muitas organizações utilizam uma das oito tipologias com o intuito de alavancar
os resultados de curto, médio e longo prazo. Nestes casos, com o sistema de
remuneração (se estiver implantado da forma correta) a organização consegue
obter um nível de produtividade e competitividade esperados (MARQUART,
2009).
Do ponto de vista dos profissionais, tal sistema surge como um fator de
motivação, reforço de traços culturais e comportamentais. Além disso, a questão
motivação é importante para este sistema pelo fato de ter um vínculo entre o
desempenho e a recompensa dos profissionais (WOOD JR; PICARELLI FILHO,
1999).

DESVANTAGENS E DIFICULDADES DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Um sistema de remuneração estratégica, que é aplicado em uma organização,
não poderá ser copiado para outra organização, por mais que existam semelhanças
entre elas. A presente remuneração não é um sistema universal de gestão de
salários que pode ser aplicado em todas as empresas. (WOOD JR; PICARELLI
FILHO, 1999).
A tarefa de construir um sistema de remuneração estratégica não é simples.
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Para a implantação deste sistema, é necessário realizar um diagnóstico da

organização. Em seguida, é preciso conhecer e saber aplicar as alternativas de
remuneração. Também é necessário definir o próprio sistema e, por fim, deve-se
garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional (WOOD JR;
PICARELLI FILHO, 1999).

ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA
Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica
em seis etapas:
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da
organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,
pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema
utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de
apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e
processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais
as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,
características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos
frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das
competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados
e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de
comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre
funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários,
bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e
reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e
estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração
e demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento
de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança
organizacional.
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento,
preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização
e construção de um sistema de mensuração para a implantação.
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade
de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
Conclui-se que atrelar a remuneração aos objetivos estratégicos da
organização certamente é uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo
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Gestão de Remuneração e Benefícios.
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com que cada profissional se comprometa com as estratégias da organização.

Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não se
pode pensar no pagamento de salário para um determinado cargo. Deve-se
lembrar que a remuneração estratégica precisa ir ao encontro dos objetivos,
das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como dos
profissionais que a organização quer reter ou atrair do mercado.

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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro

Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins / Cássio Lima
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado

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