Capítulo 4 - Gestão Estratégica de Pessoas

Remuneração Estratégica
A remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os fun-
cionários, representando um elo entre os trabalhadores e a nova realidade das organiza-
ções. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização
está inserida, levando-se em conta as suas características e planejamentos atuais e futu-
ros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a
sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas esta-
belecidas (WOOD,PICARELLI, 2004). Contudo, essa afirmativa deve ser apresentada na
condicional, uma vez que o resultado poderá ser inverso.

O ideal principal a ser atingido através da remuneração estratégica é remunerar os traba-

lhadores de acordo com a sua contribuição para a organização empresarial, de forma a
atingir os objetivos da mesma organização, levando-se em conta o cargo ocupado pelo
trabalhador, a forma de produzir e outros elementos que fazem parte do próprio método
de produzir. Além das características acima citadas, um projeto de remuneração estraté-
gica também engloba os conhecimentos do trabalhador, as suas habilidades, as competên-
cias, o desempenho e os resultados (WOOD, PICARELLI, 2004).

Faz-se necessária a compreensão de que as bases da remuneração estratégica servem

para qualquer modelo que for aplicada. Passará pelo desempenho do trabalhador e tam-
bém por um conjunto de três fatores indispensáveis para que a organização assim o
implante. Deve-se ter conhecimento, habilidade e atitude, ou seja, os resultados desses
fatores resultam no comportamento do trabalhador, traduzido em termos de resultados
esperados. Assim, o trabalhador será avaliado pela organização por meio de um sistema
de remuneração estratégica que lhe dará, como recompensa pela sua contribuição produ-
tiva, no caso, sendo positiva, um acréscimo em seus ganhos econômicos (MARRAS J, MAR-
RAS, 2012, p. 25).

Remuneração é sempre um assunto que normalmente é tratado pela alta direção e um

ponto de atenção para conselheiros e acionistas. Portanto, é extremamente importante
que esse assunto não esteja relegado a apenas um grupo de especialistas que domina a
metodologia de cargos e salários, mas, sim, ser pauta obrigatória da área de gestão de
pessoas, que tenha como pretensão ser tratada como área estratégica (TENDÊNCIA,
2013).

Nessa seara, as empresas precisam ter flexibilidade e pensar de modo estratégico para
administrar seu pacote de remuneração monetária e de recompensas não monetárias
nesse tipo de ambiente, como flexibilizar a administração salarial, manter os níveis de
remuneração alinhados com a inflação, enxergar além dos índices formais de inflação,
observar o mercado, tornar-se inovador, utilizando-se de ferramentas alternativas de
retenção, estudar reajustes salariais múltiplos anuais, considerar o aumento do custo de
benefícios, intensificar os programas de comunicação ao empregado, em linhas gerais,
esteja preparada para “o dia seguinte”, buscar a vantagem competitiva” (TENDÊNCIA,
2013).

A partir desse conceito de remuneração estratégica, foi criado o sistema de remuneração

estratégica, que nada mais é que uma forma ou instrumento para equilibrar os diferentes
tipos de remuneração. Dessa forma, pode-se concluir que a remuneração estratégica é o
estudo, a construção de ferramentas que auxiliam as empresas a desenhar e implementar
um modelo de remuneração alinhado à geração de valor aos negócios que motivam os
colaboradores a atingirem os resultados desejados, a partir de alguns pressupostos, como
a definição do pacote de remuneração de acordo com as necessidades da organização e de
seus colaboradores, a segmentação da solução para os diferentes tipos de colaboradores
que a organização necessita e a motivação dos colaboradores para atingir as metas e obje-
tivos da organização (WOOD, PICARELLI, 2004, p. 45).

Componentes da Remuneração Estratégica

Ressaltam os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) que a remuneração tradicional e a
remuneração por habilidade ou por competência compõem a base de um sistema de remu-
neração. O salário indireto e a previdência complementar concluem a parte fixa da remu-
neração.
Figura 1 Componentes da Remuneração Estratégica.

Fonte:Wood Jr. e Picarelli Filho (2004).

A remuneração variável e a participação acionária constituem os incentivos ligados ao

desempenho. Para finalizar, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque
a modos especiais de reconhecimento e também de recompensa.

Sendo assim, o autor citado apresenta na Figura 1 os componentes da remuneração estra-

tégica. A remuneração estratégica está ligada a vários tipos de modelos praticados pelo
mercado e, como sustentam

Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração estratégica é constituída por várias
maneiras criativas de aumentar o vínculo entre as organizações e seus funcionários.
Entretanto, podem ser classificadas em grandes grupos: remuneração variável, participa-
ção por acionária, salário indireto, remuneração por competência, remuneração por habi-
lidade e também remuneração funcional.

A mescla das diversas formas de remuneração tem crescido bastante, pois as empresas
têm buscado formas e maneiras criativas de aumentar cada vez mais o vínculo entre as
empresas e seus funcionários. As formas básicas de remuneração continuam as mesmas, e
são classificadas em oito grupos:

Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reco-

nhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência como apoio no
esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de
esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos da organização.

Remuneração funcional: é também conhecida como plano de cargos e salários e é a forma

mais tradicional e mais popular de remuneração em uso. É determinada pela função e
constantemente alinhada e ajustada ao mercado de trabalho. As grandes empresas que a
utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia. É também conhecida pela sigla PCS –
Plano de Cargos e Salários. Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso.

Salário indireto: são os benefícios e outras vantagens concedidas pelas empresas, em que
a grande tendência é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefí-
cios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador
escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, a partir
das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em
benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do
valor percebido pelo colaborador.

Remuneração por habilidades: é mais empregada ao nível operacional e é determinada

pela formação e capacitação dos funcionários. Ela desloca o foco do cargo ou função para
o indivíduo, e as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base da
remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que passaram por processos de
mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

Remuneração por competências: é determinada pela formação e capacitação dos funcio-

nários, porém, difere de remuneração por habilidades por ser mais adequada ao nível
gerencial. Pode tomar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes
muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

Previdência Complementar: ela contribui para a valorização do compromisso de longo

prazo entre empresa e empregados em que o crescimento dos fundos de pensão relaciona-
se diretamente à disseminação dos sistemas de previdência privada. É uma forma com-
plementar de remuneração que tem atraído a atenção de empresários e executivos.

Remuneração variável: é vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desem-

penho individual de equipes e da organização como metas de produção etc. Inclui a parti-
cipação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou
participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo). Pode-se também incluir
nessa modalidade a remuneração por competências. O autor Marras (2012), referente à
remuneração por resultados, prega que é a maneira mais praticada pelas organizações, no
mercado brasileiro atual. Tem como objetivo vincular o desempenho a produtividade e a
qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalho na busca da otimização
do seu trabalho e das metas a que se propõe alcançar conjuntamente com a resposta.

Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada

para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas
vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros.
A remuneração funcional e a remuneração por habilidades ou por competências consti-
tuem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto e o plano privado de apo-
sentadoria completam a parte fixa da remuneração, sendo que a remuneração por compe-
tências pode ser utilizada também como forma de remuneração variável.

Os benefícios compõem a chamada Remuneração Indireta. Ela é parte significativa do

pacote de Remuneração ofertado pela empresa, sendo representada pelos benefícios con-
cedidos aos profissionais de forma não pecuniária, visando contribuir para a melhoria
das condições de vida do empregado e de sua família. Trata-se, portanto, de uma impor-
tante ferramenta para que a empresa se sustente em posição competitiva favorável na
atração e retenção de profissionais.

Os benefícios visam recompensar o colaborador não apenas pelo seu trabalho, mas pro-
porcionar-lhes qualidade de vida e um clima organizacional mais agradável, pois assim
serão motivados e produzirão mais. Também, visam reduzir a rotatividade de pessoal e
facilitar a atração e manutenção de seus colaboradores.

Os benefícios são uma forma de remuneração indireta que visa facilitar a vida dos funcio-
nários que se não fossem proporcionados pela organização teriam que ser pagos integral-
mente com o próprio salário. Além disso, essas regalias e vantagens oferecidas pelas
organizações poupam tempo, dinheiro e esforços das pessoas para poderem adquiri-los.
Os benefícios podem ser financiados, parciais ou totalmente, pela empresa.

Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de

um nível satisfatório de moral e produtividade. A remuneração não visa apenas recom-
pensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e
agradável.

Os benefícios existem, essencialmente, como forma de retenção e motivação dos colabora-

dores. Do lado do empregador, os benefícios são analisados pelo ponto de vista da relação
com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta do mer-
cado, (o que as empresas oferecem aos seus empregados). Do lado dos empregados, os
benefícios são analisados em termos de equidade (distribuição justa) e adequação às suas
necessidades pessoais.

Os benefícios atingem dois objetivos: o da organização e o das pessoas. Os objetivos das

organizações são se manter competitivas no mercado de trabalho, melhorar a qualidade
de vida dos empregados, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pes-
soal e o absenteísmo, facilitar a atração e manutenção dos recursos humanos e aumentar
a produtividade em geral.
Para as pessoas, os benefícios atingem principalmente o atendimento de suas necessida-
des intrínsecas e extrínsecas. Necessidades intrínsecas são as endógenas, que nascem e
florescem no interior do indivíduo e são, em geral, de caráter psicológico. Por exemplo:
necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., podem ser supridas pela organiza-
ção graças às políticas sociais, valores culturais, práticas gerenciais e outras formas que
privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambi-
ente, no momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas. Neces-
sidades extrínsecas são as exógenas, que têm origem no mundo externo do indivíduo e
que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores físicos. Por exemplo: incentivos finan-
ceiros, serviços, seguros etc. Essas necessidades são satisfeitas pelas empresas por meio
de “pacotes” (conjunto de benefícios) que, somados ao salário percebido pelo empregado,
formam concretamente a sua remuneração.

Os benefícios dão um grande suporte para que as pessoas consigam satisfazer, também
segundo Chiavenato (2014), fatores ambientais ou higiênicos, bem como fatores motivaci-
onais ou intrínsecos descritos por Herzberg. Os benefícios auxiliam a vida dos emprega-
dos no exercício do cargo, fora do cargo, mas dentro da empresa e também fora da
empresa, ou seja, na comunidade. Eles podem ser classificados como legais ou espontâ-
neos.

Entende-se como benefícios legais aqueles exigidos pela legislação trabalhista, previden-
ciária ou por convenções coletivas entre sindicatos. São benefícios que também são conce-
didos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decor-
rentes.

Os benefícios espontâneos são aqueles concedidos de forma natural sem exigência legal.
São oferecidos na forma de vantagens ou facilidades para os funcionários, que visam pro-
ver para o empregado e sua família certa condição de segurança e previdência em casos
de imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou vontade. Esses bene-
fícios propiciam ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental
ou lazer construtivo.

As vantagens dos benefícios para as organizações são a elevação do moral dos emprega-
dos, redução da rotatividade, elevação da lealdade do empregado para com a empresa,
aumento do bem-estar do empregado, facilitação no recrutamento e a retenção do pes-
soal, aumento da produtividade e diminuição do custo unitário de trabalho, demonstrar
as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados, reduzir distúrbios e
queixas e, ainda, promover relações públicas com a comunidade.

Para os empregados, as vantagens que os benefícios trazem são oferecimento de conveni-

ências não avaliáveis em dinheiro, oferta de assistência disponível na solução de proble-
mas pessoais, aumento da satisfação no trabalho, contribuição para o desenvolvimento
pessoal e bem-estar individual, oferta de meios de melhor relacionamento entre os
empregados, redução de sentimentos de insegurança, oferta de oportunidades adicionais
de assegurar status social, oferta de compensação extra, melhoria das relações com a
empresa e redução das causas de insatisfação.

As transformações que vinham ocorrendo na Europa em decorrência da Primeira Guerra

Mundial incentivaram a criação de leis trabalhistas em nosso país. Existiam muitos imi-
grantes que deram origem a movimentos operários reivindicando melhores condições de
trabalho e salários. Desde 1919 a Constituição Federal sofreu grandes alterações e só em
1988 foi aprovada a atual Constituição, que trata de direitos trabalhistas. O artigo 7° da
Lei Maior vem a ser uma verdadeira CLT, tantos os direitos trabalhistas nele albergados.

Para Martins (2017), Direito do Trabalho é o conjunto de princípios, regras e instituições

atinentes à relação de trabalho subordinado e situações análogas, visando assegurar
melhores condições de trabalho e sociais ao trabalhador, de acordo com as medidas de
proteção que lhe são destinadas. A finalidade do Direito do Trabalho é assegurar melhores
condições de trabalho, porém, não só essas situações, mas também condições sociais ao
trabalhador. O Direito do Trabalho pretende corrigir as deficiências encontradas no
âmbito da empresa, assegurando uma remuneração condigna a fim de que o operário
possa suprir as necessidades de sua família na sociedade.

Alguns dos benefícios legais estabelecidos pelo governo para os trabalhadores são os
seguintes: 13° Salário, Salário-Família, Salário-Maternidade, Férias remuneradas,
Repouso Semanal Remunerado, Auxílio-Doença, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Ex-
tras, Abono de 1/3 sobre as férias, Adicional Periculosidade etc.

Os benefícios concedidos pelas empresas fazem parte da estratégia de RH, visto que o
salário isoladamente não é um fator de motivação. Além do mais, com os encargos que
sofrem os salários, os benefícios surgiram como uma válvula de escape para as empresas
manterem suas despesas com pessoal equilibradas. Os benefícios oferecidos pelas empre-
sas tornaram-se um fator de extrema importância para atrair e manter talentos, além de
motivar os funcionários e promover qualidade de vida, principalmente quando a conces-
são é atrelada ao alcance de metas de produção e qualidade.

Os benefícios agregam valor às organizações, pois os resultados dessa prática são visíveis
e mensuráveis: o turnover e o absenteísmo tornam-se quase invisíveis e, o mais impor-
tante, o nível de comprometimento é altíssimo. Muito além disso, o custo pode e deve ser
dividido com os colaboradores. Pela lei, junto com as obrigações legais como INSS e fundo
de garantia, a empresa deve fornecer aos funcionários outros benefícios como já mencio-
nados. Tudo o que for oferecido a mais pode ser encarado como uma forma indireta de
remuneração com implicações na atração e retenção de talentos.
O retorno de benefícios como alimentação, saúde e transporte é medido pelos indicadores
de redução de ausências. Já as falhas nos processos são medidas em relação aos benefícios
de incentivo à educação. É necessário ressaltar que esse acompanhamento e avaliação
quanto ao retorno só é possível quando são definidos, previamente, os parâmetros e indi-
cadores de medição de resultados.

Esses são alguns resultados tangíveis, mas há outros que também precisam ser levados
em conta. Os benefícios podem ser utilizados como uma ferramenta estratégica de gestão
não só em relação à política salarial, mas também ao nível de satisfação dos funcionários,
que é traduzido em produtividade.

Além do custo, as opções de benefícios oferecidos precisam ter um valor agregado aos
funcionários, o que varia de acordo com interesses particulares. Oferecer previdência pri-
vada para um público majoritariamente jovem não terá o resultado esperado, pois eles
não perceberão isso como um benefício, será apenas gasto de dinheiro. Os investimentos
relativos a essas ações devem ser bem definidos em um plano composto por projetos em
diversas áreas, tais como alimentação, saúde e educação, e ser alicerçados por uma polí-
tica de custeio na qual fiquem explicitados os limites de contribuição financeira da
empresa e dos colaboradores.

Com essa visão do investimento a ser feito, o empregador poderá acompanhar o impacto
desses benefícios sobre a produtividade, satisfação dos colaboradores e visualizar o
retorno aos investimentos feitos em pessoas. Não só o aspecto financeiro é importante
para motivar as pessoas, isso só funciona por um tempo. O ser humano precisa de incen-
tivo, transparência e bom relacionamento.

Geralmente os objetivos básicos dos benefícios são: a melhoria da qualidade de vida,

melhoria do clima organizacional, redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, facili-
dade na atração e na manutenção de recursos humanos e aumento da produtividade em
geral.