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A jornada lean thinking desenvolve-se em várias fases. A primeira é a “conquista interna”, ou seja a
implementação da filosofia lean thinking na empresa, e a segunda consiste em disseminar a filosofia ao
longo da cadeia de fornecimento de modo que fornecedores e clientes adoptem os seus princípios e as
suas práticas com a finalidade de alcançar a sincronização de todos os elos no sentido da satisfação do
cliente final. O sucesso do lean thinking ficará comprometido se a sua aplicação se limitar às fronteiras da
empresa. De pouco vale ter um sistema de operações a trabalhar just in time se os seus fornecedores
continuam a empurar (push) os seus materiais e serviços numa lógica just in case.
Este capítulo dedica-se à segunda fase da jornada lean, a “conquista externa”. Uma fase mais extensa,
mais demorada e mais exigente, da qual pouco conhecimento se tem e aquela que mais valor poderá criar
para as organizações.
Nota:
1
Lean Supply Chain Management
5.1. APRESENTAÇÃO
As empresas não podem mais competir isoladas dos clientes, fornecedores e restantes parceiros de
negócio. Actualmente, a competição não se trava ao nível das empresas mas sim entre cadeias de
fornecimento (supply chains). Quanto mais coesa, ágil e magra for a cadeia de fornecimento, maiores
serão as suas possibilidades de sucesso no mercado.
As exigências que o mercado impõe são de tal forma complexas e difíceis que requerem uma nova forma
de estar e de gerir a cadeia de fornecimento. O alargamento das tradicionais fronteiras da cadeia de
fornecimento para incluir novos requisitos como a preocupação e respeito pelo meio ambiente, levando a
que a responsabilidade do fornecedor não termine após o prazo de garantia levando-o a fazer a recolha e
re-utilização dos produtos e materias, ou ainda, a crescente planização do mundo marcado pela abolição
de fronteiras e entrada de novos actores de todos os pontos do planeta, criam enormes desafios à gestão da
cadeia de fornecimento e revelam as fraquezas e incapacidades do actuais modelos de gestão.
O interesse pelo conceito de gestão da cadeia de fornecimento tem aumentado de forma significativa nas
últimas quatro décadas com a popularidade das relações de cooperação entre empresas (ex. relações win-
win), a sincronização da cadeia com o cliente-final e a crescente oferta de soluções tecnológicas.
A gestão da cadeia de fornecimento (supply chain management) é dos domínios da gestão empresarial
que mais contribui para a criação de valor junto do cliente-final. O conturbado período económico que se
vive não mais tolera a existência de elevados stocks ao longo da cadeia e exige uma constante redução de
tempos e custos. A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar reduções
significativas de tempos (lead time), custos e stocks e, simultaneamente, criar valor para o cliente-final.
Valor, no contexto da filosofia lean thinking, é definido como algo que o cliente está disposto a pagar. As
actividades que acrescentam valor transformam os materiais e a informação em algo que o cliente deseja
ou necessita. As actividades que não acrescentam valor consomem recursos e não contribuem
directamente para o resultado desejado pelo cliente (ex. controlos e inspecções, transportes e
movimentações) e, como tal, devem ser eliminadas da cadeia de fornecimento.
A gestão da cadeia de fornecimento baseada nos princípios lean não é apenas para empresas industriais
que praticam o lean management. É também para empresas não-industriais, armazenistas, grossistas,
distribuidores, retalistas e outros.
Após implementada a filosofia lean thinking na empresa, o desafio que se segue é a sua aplicação fora das
fronteiras da organizações, envolvendo os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes. Uma
cadeia de fornecimento lean (lean supply chain) destaca-se das demais por ser:
Rápida a responder às alterações dos mercados e às solicitações do cliente-final;
Sincronizada a apostar na colaboração entre todos os parceiros da cadeia;
Agil a adaptar-se aos novos desafios e oportunidades que um mercado tão conturbado e
imprevisível gera;
Orientada à eliminação de todas as manifestações de muda ao longo da cadeia de fornecimento e
por orientar todos os elos da cadeia no sentido da criação de valor.
o material pára na cadeia de fornecimento a capacidade da cadeia de fornecimento em gerar cash flow é
anulada. O fluxo deve existir sempre e a sua velocidade deve ser monitorizada e aumentada para que
melhor seja o desempenho da cadeia de fornecimento.
Há uma relação directa entre o fluxo (ex. de materiais) e a criação de riqueza numa organização. Ou seja,
para uma velocidade nula (ausência de fluxo) a organização estará a perder dinheiro (ex. materiais
mantidos em armazém, meios de transporte imobilizados, ou clientes em fila de espera para serem
atendidos). Reconhecendo a ligação entre o fluxo e a criação de dinheiro, uma das maiores preocupações
do gestor da cadeia de fornecimento deverá ser a manutenção de um fluxo contínuo em todas as fases. Tal
como analisado no capítulo 1, a optimização do fluxo é um dos princípios básicos do pensamento lean.
1
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Oportunidades
Um novo paradigma está a mudar o modo como as empresas apresentam os produtos e serviços aos seus
clientes-finais. A figura 5.3 que se segue resume de forma sucinta essa mudança.
Figura 5.3. Mudança radical de paradigma ao nível estratégico e operacional da cadeia de fornecimento.
Novos desafios e novas oportunidades como a implementação dos princípios e das soluções lean à gestão
da cadeia de fornecimento devem ser reconhecidos. Acrescente-se ainda a necessidade de vencer as
O desperdício numa cadeia de fornecimento pode ser medido em tempo, stocks e custos desnecessários.
Actividades de valor acrescentado são aquelas que contribuem de forma eficaz para a satisfação dos
pedidos do cliente (ex. Entregas a tempo, com qualidade e ao preço acordado). A cadeia de fornecimento
e o stock nela contido nela deverá fluir continuamente. Qualquer actividade que interrompa o fluxo
deverá criar valor e qualquer actividade que envolva os stocks deverá criar valor, caso contrário deverão
ser eliminadas pois geram desperdícios.
O objectivo de uma lean SCM é satisfazer os cinco C’s da logística, ou seja:
O material Certo;
No momento Certo;
Nas condições Certas;
No local Certo;
No tempo Certo.
As actividades que suportam os 5Cs geram valor na perspectiva do cliente. Isto é válido para as
movimentações de produtos e de informação.
Sendo lean, as cadeias de fornecimento operam com baixos volumes (pequenos lotes), têm grande
flexibilidade, elevada produtividade, aumento do mix (diversidade) de produtos, reduzidos ciclos de
desenvolvimento de produtos e elevados níveis de qualidade.
Os desperdícios (muda) na cadeia de fornecimento são difíceis de identificar. Muitos são tidos como
normais no negócio e de difícil anulação. Pegando na classificação de desperdícios usada em processos
industriais, é possivel identificar sete tipos de desperdícios na gestão da cadeia de fornecimento:
1. Excesso de fornecimento – fornecer algo a uma taxa superior à pedida pelo cliente, levando ao
armazenamento dos produtos. Transportar em grandes quantidades para reduzir custos de
transporte, entregando mais que o necessário;
2. Transportes – movimentos lentos ou movimentos desnecessários não acrescentam valor. Isto pode
incluir deslocações de materiais entre empresas, entre pontos de armazenamento, ou outros;
3. Stocks – as empresas tendem a manter em armazém quantidades de produtos e materiais
superiores ao que necessitam. Erros de planeamento ou previsões contribuem para este tipo de
desperdício;
4. Esperas – ocorrem dentro e fora das organizações e resultam de falhas de planeamento, falta de
sincronização entre as partes ou problemas inesperados. Os períodos de armazenamento são
outros exemplos de esperas na cadeia de fornecimento;
5. Movimentos – movimentos desnecessário de materiais e de pessoas geram desperdícios,
aumentam tempos e custos dos produtos e serviços. Muitas das operações de armazenamento (ex.
kitting) geram movimentos desnecessários;
6. Produtos e/ou serviços com defeitos/falhas. Problemas de qualidade, rework, ou scrap são
gerados porque produtos e serviços não estão em conformidade com os pedidos do cliente. Além
da insatisfação directa que causam, custos e tempos são agravados como consequência deste
muda;
7. Over-processing – fazer mais que o necessário. Exemplo: redundância de actividades (controlos e
inspecções).
Estes tipos de muda acontecem em diferentes partes da cadeia de fornecimento e podem ser identificados
em cadeias make-to-order (entregam por encomenda) ou make-to-stock (produzem para stock).
Como visto anteriormente, o primeiro requisito para se tornar lean é a capacidade para identificar o
desperdício (muda). O muda tem impacto nos custos, nos stocks, no tempo e no capital empatado. A
figura 5.4 que se segue identifica as principais formas impulsionadoras (drivers) da gestão lean da cadeia
de fornecimento. Nesta figura estão identificadas as forças que tornam uma cadeia lean.
O que deve ser feito para que a cadeia de fornecimento se torne lean?
As cadeias de fornecimento acumulam desperdícios por muitas razões, umas internas à organização,
outras externas. A aplicação dos princípios e soluções lean à gestão da cadeia de fornecimento permitirá
endereçar muitos dos problemas associados a tempos não-necessários, stocks não-necessários e custos
extra.
A situação ideal seria conceber a cadeia de fornecimento de modo que as operações da organização se
encaixassem perfeitamente na cadeia. Esta deverá ser orientada pela procura, não por previsões, deverá
ter como princípio orientador o sistema pull deixando os clientes puxar os stocks à medida que são
consumidos. Excessos de stocks reflectem custos e tempos adicionais em toda a cadeia.
Numa cadeia de fornecimento em modo pull o fluxo de materiais, pessoas, capital e informação deverá
ser contínuo. Qualquer atraso ou impedimento nestes fluxos deverá ser analisado como uma potencial
actividade que não adiciona valor, ou seja uma oportunidade de melhoria de desempenho da cadeia de
valor.
Para desenvolver uma lean supply chain, as organizações devem:
• Perceber que lean thinking é um processo de melhoria contínua orientado à eliminação do
desperdício e à criação de valor para o cliente-final;
• Ganhar o envolvimento e comprometimento da gestão de topo. A melhoria contínua requer um
suporte contínuo;
• Criar uma equipa multi-disciplinar para avançar com a implementação, optando por um projecto-
piloto e depois disseminar a aplicação do conhecimento e das boas práticas a toda a cadeia de
fornecimento;
• Analisar a totalidade da cadeia de fornecimento, não apenas a parte interna ou a parte externa da
cadeia;
• Mapear a totalidade dos processos envolvidos na cadeia de valor, recorrendo ao VSM ou à
metodologia/auditoria sugerida pelo modelo SCOR (Pinto, 2006);
• Avaliar as lacunas (gaps) entre a cadeia de fornecimento actual (as-is) e a situação ideal ou a
pretendida (to-be). Avaliar os gaps ou redundâncias que originam tempo, um dos desperdícios-
chave na cadeia de fornecimento;
• Evitar a canibalização do processo de melhoria contínua, tal como focando apenas no
armazenamento ou no transporte ou em outras actividades em vez de considerar toda a cadeia de
fornecimento;
• Perceber claramente os impactos causa-efeito. Elevados custos de fretagem, por exemplo, podem
ser um problema, não um sintoma. O inventário pode ser um problema, ou mais frequentemente,
o sintoma de um problema;
• Orientar-se para identificar a raíz das causas, não sintomas. Para tal, envolver todas as pessoas
(não apenas as da empresa, mas também recursos humanos de outras partes: clientes e parceiros);
• Perceber junto dos seus clientes quanto eficiente é a sua cadeia de fornecimento. Dado que a
supply chain é construída com base nos pedidos do cliente, o cliente-final tem da cadeia global
uma visão muito privilegiada;
• Compreender a complexidade das supply chains, sendo estas compostas por múltiplos
fornecedores, centros de distribuição e clientes;
• Avaliar o verdadeiro impacto do fornecimento e abastecimento internacional nos custos, tempos e
inventários em toda a cadeia de fornecimento;
• Capturar o impacto da cultura organizacional no processo de concepção e operação da cadeia de
fornecimento;
• Analisar o efeito de factores externos no lead time da cadeia e na dinâmica da mesma;
• Reconhecer que a tecnologia não pode suplantar falhas nos processos;
• Calcular os riscos inerentes à implementação da lean supply chain;
• Observar o efeito que o tempo tem nos stocks e no desempenho da cadeia de fornecimento;
• Avaliar as possibilidades de uniformização de procedimentos, processos, materiais e produtos,
sem comprometer a personalização junto dos clientes;
• Tornar a cadeia de fornecimento visível. Cada ponto “escuro” ou “cego” pode estar a esconder
oportunidades de melhoria;
• Integrar todas as funções da cadeia de fornecimento (internas e externas);
• Colaborar com fornecedores e clientes. É um requisito, não uma opção; procurar estabelecer com
estes relações de longo-prazo e de mútuo benefício (ie, relações win-win entre as partes);
• Sincronizar todos os elos da cadeia com o cliente-final de forma a construir uma estrutura ágil e
rápida;
• Medir continuamente o desempenho da cadeia de fornecimento, tendo como referência métricas
(kpi’s) dos seguintes domínios: tempo, custo e stocks;
• Incorporar a tecnologia como parte do processo de melhoria. A tecnologia é um facilitador.
Perceber e aceitar que a generalidade dos sistemas ERP existentes e outras peças de software
podem ou não ser um facilitador da lean supply chain;
• Reconhecer a viabilidade do outsourcing como facilitador e reforço da capacidade para dar
resposta às mudanças e exigências dos mercados;
• Investigar as razões por que os produtos não fluem de forma consistente e de modo mais
previsível na cadeia de fornecimento;
• Colocar o inventário nos centros de distribuição certos. O stock certo na localização errada resulta
em deslocações desnecessárias e tempo e custos extra;
João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 8
Lean Supply Chain Management
• Estar aberto à mudança – uma cadeia de fornecimento lean tem de estar adaptada para
continuamente se adaptar. Desde a aplicação da tecnologia, tal como o RFID (radio frequency
identification), a um processo completamente redesenhado;
• Incluir a liderança e a gestão da mudança como requisitos do programa lean.
TPS e os fornecedores
O caso Aisin Seiki Co. (Nishiguchi et al, 1998) é um bom exemplo da forma como a Toyota se relaciona
com os seus fornecedores. A 1 de Fevereiro de 1997 um forte incêndio destruiu a Aisin Seiki Co, um dos
fornecedores da Toyota. O acidente paralisou toda a produção de válvulas para os sistemas de travagem
de todos os modelos da Toyota. Acontece que esta empresa era a principal fornecedora deste componente
e a quebra no fornecimento significava a paragem da Toyota em poucas horas. Devido à presença da
lógica just in time (JIT), a TMC mantinha apenas stock para quatro horas, não obstante o valor de cada
válvula ser apenas $5.00 (cinco dollars americanos). Na ausência deste componente, a TMC teria de
encerrar as 20 fábricas que tinha no Japão, as quais produziam, por essa altura, 14,000 veículos por dia.
Para a maior parte dos componentes, a TMC tem pelo menos dois fornecedores, no entanto no caso desta
válvula a TMC optou por trabalhar quase em exclusividade com a Aisin Seiki (uma empresa descendente
da TMC) devido à sua elevada qualidade. Até essa data, a Aisin fornecia 99% destes componentes, e os
restantes 1% eram fornecidos pela Nisshin Kogyo Co. Na ausência deste componente, previa-se que a
TMC teria de parar a sua produção durante semanas (o que seria a maior paragem da sua história), e o
impacto desta paragem seria estrondoso não apenas para a Toyota como também para o Japão (por essa
altura, estimava-se que, por cada dia de imobilização da TMC, o output industrial do Japão decrescia
0.1%).
Contudo, a TMC conseguiu reiniciar a produção em apenas cinco dias!
A Aisin juntamente com a TMC estabeleceram um comité de crise para resolver o problema. O fabrico
das válvulas em falta era complexo e requeria ferramentas especiais. Além disso, diferentes modelos de
válvulas estavam a ser produzidas. A TMC conseguiu reunir várias equipas de engenheiros seus e de
outros fornecedores2, os quais trabalhando durante vários turnos seguidos, conseguiram construir o
equipamento para começar a produção das válvulas em falta. Alguns dos fornecedores foram mesmo
persuadidos a dar prioridade ao fabrico destas válvulas para se iniciar de imediato a montagem dos
automóveis. Até mesmo um fabricante de serras metálicas foi persuadido a fabricar este tipo de válvulas.
As primeiras válvulas foram entregues no dia 06 de Fevereiro de 1999 permitindo, deste modo, que a
montagem reiniciasse.
Este caso permitiu à TMC aprender muita coisa. Isto mostrou-lhes que o seu sistema JIT funcionava e que
tinham o “equilíbrio certo entre a eficiência e o risco”. A Toyota também aprendeu que diminuindo o
número de variações nos seus produtos tornaria a produção mais simples e reduziria o risco (até ao
acidente, a válvula do sistema de travagem era fornecida em 200 possíveis variações, obrigando ao uso de
inúmeros equipamentos e ferramentas). Os fornecedores da TMC também beneficiaram com o aumento
da eficiência nos seus processos, bem como aprenderam que a criação de redundâncias nos seus processos
poderia trazer-lhes vantagens. No total, a TMC deixou de fazer 72,000 automóveis, mas com turnos e
horas extraordinárias, a recuperação aconteceu em poucas semanas. De notar que nenhum dos
fornecedores envolvidos neste desafio exigiu da Toyota ou da Aisin qualquer pagamento. Como forma de
gratidão pelo apoio recebido, a Toyota prometeu aos envolvidos um bónus total de $100M.
A rapidez com que a normalidade foi reposta revelou o valor do sistema keiretsu3, onde diferentes
parceiros de negócio interactuam. A lealdade dos fornecedores perante a Toyota mostra o valor das
relações de longo prazo assentes no princípio win-win (partilha mútua de benefícios).
2
Num total estima-se que foram envolvidos cerca de 400 engenheiros. Mais de 150 fornecedores e sub-fornecedores foram envolvidos nesta
epopeia para pôr de novo a TMC em marcha.
3
Keiretsu – Termo japonês que significa conglomerado. Define um conjunto de companhias, com core businesses diferentes, que se aliam de
modo a utilizarem de forma cooperativa as suas valências financeiras e de conhecimento, estabelecendo-se assim parceiras estratégicas.
4
Método de gestão muito simples desenvolvido por Vilfredo Pareto (1848-1923) para fazer a classificação do que é importante separando do
menos importante. Também conhecido como a “Regra 20-80” porque, por exemplo, 20% dos sku´s representam 80% do volume de vendas.
este pequeno grupo, unir directamente cada ponto/passo da cadeia de fornecimento (dock-to-dock, ie, de
cais a cais). Finalmente identificar e eliminar as causas de qualquer interrupção de fluxo. Este processo
poderá demorar algumas semanas, em função da extensão da cadeia e do número de artigos em causa.
Contudo, à medida que o fluxo é melhorado e a velocidade é aumentada, mais ganhos resultarão para a
empresa e a restante cadeia de fornecimento.
À medida que as economias de escala surgem, será possível acelerar o ciclo e incorporar mais produtos
(continuando por favorecer os artigos classe A), eventualmente variando volumes e a sequência para
fabricar ainda mais SKUs em sintonia com a procura.
Para o grupo de artigos considerados na abordagem anterior, abordagem essa que não deve terminar após
incluir todos os SKUs classe A, será possível verificar um aumento de credibilidade destes SKUs junto
dos clientes finais (conseguida graças a menores atrasos, menores stocks, menores custos e elevada
disponibilidade).
Aquilo que é possível alcançar entre portas (fabrico just-in-time) é, deste modo, possível ao nível da
cadeia (ie, fornecimento just-in-time do fornecedor, passando pelo retalhista até ao cliente).
As cadeias de fornecimento de empresas como a 3M e a Kimberley Clark reportam resultados
impressionantes com a implementação lean na gestão das suas cadeias de fornecimento. Estas empresas
não se limitaram aos seus fornecedores e retalhistas, alargando à totalidade das suas cadeias a
implementação lean. Muitas das empresas identificadas na tabela 5.1. já deram os seus primeiros passos
neste sentido.
Um fluxo C para produzir por encomenda – para o qual não se torna honoroso manter stocks de
forma a alcançar um re-abastecimento rápido;
Um fluxo A que apenas necessita de planeamento da capacidade – ou de outro modo apenas flui
em sintonia com a procura e é ajustado em tempo real com as vendas actuais.
Este é o segredo para desencadear o enorme win-win entre retalhistas e os seus fornecedores, ou seja,
encomendas estáveis em troca de uma produção sincronizada.
À medida que as exigências do cliente aumentam e a conveniência se instala em todas as fases da cadeia
de fornecimento (começando no cliente-final em direcção aos fornecedores dos fornecedores), e as vendas
pela Internet aumentam, novas possibilidades se abrem para integrar o cliente com os seus pontos de
abastecimento.
O desafio que se segue, partindo do conhecimento que se tem do cliente e dos seus hábitos, é deixar de o
ter como um estranho e tratá-lo como parceiro, à medida que continuamente se satisfaz os seus pedidos.
Isto é apenas o início daquilo que muitos chamam a revolução da conveniência...
capacidade baseado na expectativa de margens (ganhos), nos níveis de satisfação (serviço) a realizar e na
presença de estrangulamentos ao longo da cadeia.
Através da aplicação das soluções lean (em particular as que se referem ao planeamento e ao nivelamento
heijunka) é possível estabelecer um sistema de planeamento dinâmico através do qual as variações
inerentes aos processos de fabrico e de serviços (desencadeadas por práticas que não acrescentam valor)
são eliminadas e substituídas por um fluxo nivelado de produtos e serviços sincronizado com os pedidos
do cliente-final.
Para que este sistema de planeamento dinâmico seja posto em marcha é necessário:
Identificar os “pacemakers” de fabrico os quais estabelecem o ritmo, ou a cadência, em cada
unidade de fabrico;
Os níveis de stock baseados na procura são definidos para três parâmetros incluindo o ciclo de
fabrico-entrega, stock de segurança e buffer stocks (stocks que asseguram a manutenção dos
processos irregulares);
Implementar sistemas de kanban para governar o fluxo de materiais em cada unidade de fabrico e
entre empresas (cliente-fornecedor);
Desenvolvimento e aplicação do conceito de takt time global (ie, adoptado por todos os
participantes na cadeia de fornecimento) como forma de sincronizar a oferta com a procura.
A produção académica de métodos de previsão tem sido muito fértil com o desenvolvimento de
complexos sistemas que procuram antever o comportamento dos mercados e assim informar cada um dos
elos da cadeia acerca do que produzir e quando produzir. Acrescente-se a estes métodos, imaginativos
sistemas de optimização local de recursos (ex. transportes, unidades de fabrico, e as quantidades
económicas de fabrico). Tanto os métodos de previsão como a optimização local provaram não ser a
resposta adequada aos desafios que o mercado levanta às cadeias de fornecimento. A optimização local de
recursos penaliza pela “miopia” a que sujeita as empresas privando-as de alcançarem ganhos de amplitude
global, enquanto que os erros gerados pelos métodos de previsão resultam em excessos ou deficiências de
stocks e de serviços e, consequentemente, um mau desempenho junto do cliente-final.
A dependência dos métodos de previsão pode ser eliminada se os tempos (de fabrico, de
aprovisionamento, de transporte ou outros) forem reduzidos. Numa situação ideal de lead time próximo
de zero, a empresa dispensará de qualquer previsão (antevisão). Estará em condições para responder a
qualquer pedido e em quaisquer quantidades. A redução dos tempos resultará, ainda, em menos custos e
maior flexibilidade para toda a cadeia de fornecimento.
A optimização global, por outro lado, orientará a atenção da empresa para o que é verdadeiramente
importante: a satisfação do cliente-final e não a satisfação deste ou daquele director de departamento ou
de área funcional. A optimização global, tal como defende Goldratt (1984) pode muitas vezes significar o
prejuízo da optimização local. Por exemplo, o Grupo Inditex (Zara) não hesita em usar o transporte aéreo
para fazer chegar os seus produtos ao Japão em poucas horas. Pouco tempo depois terá esse produto nas
lojas e entretanto será vendido. Numa perspectiva de optimização local, seria impensável o uso de meios
aéros dado os elevados custos de transporte. Contudo, e analisando o todo, em poucas horas a Inditex
consegue entregar ao cliente-final os seus produtos e assim realizar dinheiro que de outro modo não seria
possível. O transporte por barco seria o mais barato, mas demoraria semanas a chegar ao ponto de venda e
quando chegasse poderia já ser tarde de mais. A forma inovadora como o Grupo Inditex gere a sua cadeia
de fornecimento explica bem o seu sucesso. A forma é simples: pensar global e actuar local, sendo
rápidos e muito ágeis (ie, uma cadeia lean).
A rede de farmácias em Portugal é um outro bom exemplo de gestão da cadeia de fornecimento lean. A
rapidez com que os stocks são repostos é conseguida através de uma estrutura de transporte e
armazenamento muito flexível e de um bom sistema de informação. A ênfase deixou de estar na
optimização local e no abandono de conceitos como o “lote económico”, passando por criar uma estrutura
que rapidamente (em menos que duas horas) responda a todo e qualquer tipo de necessidades.
Buffer stocks
Quase todas as empresas têm stocks algures na cadeia de fornecimento que operam como buffers
(almofadas, ou protecções) contra a mudança e as oscilações na procura. Os stocks podem estar sob a
forma de matéria-prima, intermédios (WIP) ou produto acabado.
Atendendo aos custos totais associados à manutenção de stocks “dentro de casa”, as decisões que os
envolvem devem ser tidas como muito importantes. Os stocks (inventário) têm um papel crítico no
sucesso da moderna SCM ao influenciarem aspectos críticos para todas as partes envolvidas, como o nível
de serviço, custo, tempo e qualidade.
Stocks de segurança
O stock de segurança é uma protecção contra excessos na procura e falhas no fornecimento. São o “pára-
choques” contra este tipo de situações, e o compromisso da empresa perante a satisfação dos pedidos do
cliente.
Aumentar o stock de segurança é aumentar o nível de protecção perante roturas e, consequentemente,
aumentar o nível de serviço. No entanto, mais stocks na cadeia penalizam o seu desempenho financeiro.
O stock de segurança (SS) é calculado de acordo com a equação 5.1.
Onde:
SS = σ n * Z * LT σn – desvio padrão total (consumo e entrega); [Equação 5.1.]
Z – variável da distribuição normal padrão para um
dado nível de serviço (ex. para NS=97.5% obtém-se
Z=1.96);
LT (lead time) – tempo de entrega (fornecimento ou
aprovisionamento) [tempo]
O cálculo da rotação de stocks (RS) apresentado na equação 3.6 (capítulo 3) pode ser apresentado do
seguinte modo:
Onde:
A A – Consumo anual [unidades]
RS = [Equação 5.2.]
Q + SS Q – Quantidade ou lote de encomenda [unidades]
2 SS – Stock de segurança [unidades]
O pensamento tradicional defende que o aumento do SS (ie, melhor nível de serviço) penaliza a RS
estabelecendo-se entre eles um trade-off. Do mesmo modo, um baixo nível de serviço (resultado de
menor SS e maior exposição à rotura) aumentará RS. Contudo, uma análise mais cuidada às duas
equações anteriores permite desvendar um forte contributo lean para a gestão da cadeia de fornecimento.
É possível ter em simultâneo um adequado nível de serviço e uma boa RS sem mexer no SS, ou seja,
trabalhando com pequenos lotes (ie, reduzidas quantidades Q).
O lote de fabrico ou de compra (Q) deve ser o mais pequeno possível, de preferência igual a 1, para que a
RS seja elevada e o NS também o seja sem se ter de aumentar o SS.
Estratégia de mitigação
Quando se opera em mercados instáveis ou as exigências dos mercados-cliente são elevadas, é necessário
colocar em prática uma estratégia de rápido fornecimento de stocks sempre que picos de procura ocorram.
Os níveis de stock a manter nas diferentes localizações da cadeia de fornecimento devem ser calculados
de acordo com a sua localização, com as fontes de fornecimento e a procura dos SKUs em causa.
Como estratégia de mitigação, as empresas podem manter stocks de segurança (sob diferentes formas
materiais ou em tempo, ie antecipando a compra). Podem, ainda, solicitar aos seus fornecedores que
assumam a gestão dos materiais (ie, VMI5) que fornecem ou que disponham de capacidade extra para
responder aos seus pedidos.
Fazendo uma análise na perspectiva de fornecedor (ie¸como prestador de serviço ao cliente), as diferentes
alternativas consideradas anteriormente podem ser analisadas na figura 5.6.
5
Vendor Managed Inventory (inventário gerido pelo fornedor em casa do cliente). É também conhecido como stock à consignação, o cliente
liberta-se do encargo da gestão dos seus stocks passando-o para quem lhe fornece. Uma prática muito comum na indústria automóvel e na
indústria electrónica.
Exemplos de situações onde pouco ou nada há a fazer quanto aos stocks são:
Stocks impostos pelo cliente – uma sugestão: mostrar ao cliente que a redução de stocks a todos
beneficiará. Para tal, adopte-se uma maior colaboração e sincronização entre as partes;
Artigos cotados em bolsa, ou oriundos de mercados especulativos – se o leitor sentir (e tiver
dados que o fundamentem) que este é o momento de comprar este ou aquele material, então
compre! Procure-se sempre avaliar os custos totais, não apenas o custo unitário;
Fornecimento em países distantes (ex. Brasil, Índia ou China) – o tempo de transporte obrigará a
comprar grandes quantidades. No entanto quando se analisa o desempenho global da cadeia de
fornecimento (envolvendo aspectos relacionados com o lead time, o custo e a qualidade), a
vantagem continua do lado dos fornecedores desses países?
Perceberá o leitor que para os casos anteriores poderá até ser vantajoso ter stocks...
O modelo SCOR define a cadeia de fornecimento como um conjunto de processos de gestão integrados
que envolvem o planeamento (P: plan), o fornecimento (S: source), a execução (M: make), a entrega (D:
deliver), a devolução (R: return) abrangendo a totalidade da cadeia desde o fornecedor ao cliente, tal
como apresentado na figura anterior. Esta abordagem é alinhada com a estratégia de operações e
considera os diferentes fluxos na cadeia (materiais, informação, trabalho e capital).
O modelo SCOR reforça as suas vantagens através da ligação dos elementos-chave dos processos,
métricas e boas práticas associadas à execução da cadeia de fornecimento. Algumas das vantagens da
utilização do modelo SCOR na melhoria da cadeia de fornecimento são:
Um modelo e uma estrutura padrão que fornecem uma linguagem comum para comunicar, entre
as partes interessadas, os aspectos-chave da cadeia de fornecimento tais como: a sua definição,
métricas e boas práticas (identificadas através do esforço de benchmarking);
Uma metodologia estruturada para alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de fornecimento e
determinar os objectivos associados à melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento e
assim alcançar os objectivos da empresa;
De nível para nível, a cadeia de fornecimento é detalhada e analisada ao pormenor, recorrendo a uma
nomenclatura padrão6 onde todos os processos, elementos, tarefas e actividades são codificados, tendo
como ponto de partida os cinco processos de gestão identificados anteriormente na figura 5.7.
SCOR é um modelo que pode ser aplicado a vários sectores de actividade, a operar sob diferentes
estratégias (ex. MTO ou MTS7), e considerando que as operações de cada organização são únicas, o
modelo tem de ser detalhado até ao nível 4.
O nível 4 define com detalhe as tarefas de cada actividade do nível 3. Estas tarefas e as suas interacções
são únicas a cada empresa ou organização. Este grau de detalhe é necessário para implementar e gerir a
cadeia de fornecimento no dia-a-dia. Só assim se conseguem definir as práticas que cada empresa deve
seguir para alcançar a vantagem competitiva e a capacidade de se adaptar ao mercado em constante
mudança.
Através da codificação dos processos, da identificação das métricas-chave de desempenho (kpi), e do
conhecimento das boas práticas, o SCOR poderá ser aplicado do seguinte modo:
Processo de auditoria à gestão da cadeia de fornecimento – analisar uma cadeia de fornecimento
já estabelecida;
Melhorar o desempenho de uma cadeia já estabelecida – partindo da estratégia, da visão e da
missão da empresa e dos objectivos que pretende alcançar, ou procurando anular os gaps
(lacunas) de desempenho existentes entre a SCM actual e o melhor da classe;
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Por exemplo: P1 refere-se ao processo de gestão “planear a cadeia de fornecimento”, M2 ao fabrico por encomenda, S2 fornecimento de
produto feito por encomenda e RD1 à devolução de artigos com defeito. Ver figura 5.9 com um exemplo.
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MTO – make to order (fabrico por encomenda) e MTS – make to stock (fabrico para stock).
Desenhar de raíz uma cadeia de fornecimento, baseando-se nos processos-padrão fornecidos pelo
SCOR 9.0, na lista de kpi’s existente e nas boas práticas existentes.
O modelo SCOR pode ser utilizado para desenvolver mapas de processo que definem a estrutura da
cadeia de fornecimento e a sua subsequente utilização. Muitas organizações começam por definir um
mapa geográfico da sua cadeia de fornecimento e depois convertem-no a um mapa de processos, tal como
se mostra na figura 5.9.
P1 P1
P1
P2 P3 P4
P2 P3 P4 P2 P4
P5
Fornecedor
S2 M2 D2
na India
S2 M1 D1 S1 D1 S1
Outros
fornecedor S1 M1 D1 S1
es-chave.
RD1
RS1
Armazéns regionais
Fornecedores M- A “nossa empresa” Cliente
da “nossa empresa”
Prima s
Utilizando os quatro níveis do modelo SCOR, uma empresa ou organização poderá de modo rápido e claro
descrever a sua cadeia de fornecimento. Uma cadeia de fornecimento que é descrita deste modo pode ser modificada
e configurada rapidamente respondendo prontamente às alterações de mercado.
tabela 5.2. descreve como o pensamento lean pode desempenhar um papel importante no alcande dos
kpi’s seleccionados.
Torna-se evidente que o pensamento lean e o modelo SCOR são complementares e as suas fraquezas são
anuladas pelas forças convergentes. A esta associação poderá ainda juntar-se à metodologia six sigma,
discutida no capítulo 3.
Para as empresas que estão comprometidas com a melhoria do desempenho da sua cadeia de
fornecimento, a questão não se coloca em saber qual a abordagem a escolher mas sim por onde começar.
O autor recomenda começar com o modelo SCOR para perceber como funciona a cadeia de fornecimento,
depois recorrer ao apoio do pensamento lean para a discussão da estratégia, para “ouvir o cliente” e
perceber o que é tido como valor pelo cliente-final. Lean deverá ainda ser usado na identificação das não-
ligações entre elos da cadeia e revelar os mudas que inibem o desempenho da mesma. A figura 5.10. que
se segue representa a convergência entre lean e o modelo SCOR.
No decorrer dos projectos de melhoria contínua do desempenho da cadeia de fornecimento podem ser
usados os métodos e as ferramentas propostos pelo six sigma para a recolha e análise de dados.
5.8. CONCLUSÃO
A gestão da cadeia de fornecimento é um dos aspectos estratégicos mais importantes de qualquer negócio,
por ser daqueles que mais contribui para a criação de valor junto do cliente-final. A conquista da gestão
da cadeia de fornecimento e a aplicação dos princípios lean thinking à sua gestão poderá resultar em
enormes ganhos para as empresas. Hoje reconhece-se que as áreas de maior crescimento e
empregabilidade, aquelas onde a possibilidade de criar valor é maior, se situam no domínio da supply
chain management. Alargar a implementação do lean thinking a toda a rede de clientes e fornecedores é,
pois, uma aposta vencedora para todas as organizações.
Uma cadeia lean define que uma cadeia bem concebida e operada deve: entregar os produtos rapidamente
ao cliente-final, com o mínimo de desperdício. Lean supply chain management não é “corrigir” o que
algumas pessoas fazem de errado. Lean tem tudo a ver com a identificação e eliminação do desperdício e
a criação de valor ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Isto requer um esforço contínuo e uma
melhoria contínua de todos os parceiros da cadeia de fornecimento. Requer também uma visão holística
da cadeia e uma permanente preocupação em manter um fluxo contínuo de criação de valor e de riqueza
em todos os elos.
As empresas e as cadeias de fornecimento onde estão inseridas vão gradualmente descobrindo as
oportunidades que a filosofia lean thinking lhes cria. Acrescente-lhes a isto a necessidade de uma
abordagem global à gestão da cadeia de fornecimento, pondo de parte os modelos de optimização local e
os complexos sistemas de previsão da procura.
A adopção dos princípios e soluções lean management podem reduzir os tempos entre 10% a 40%,
reduzir inventários entre 20% to 50% e custos de 10% a 30%. A melhoria contínua pode gerar paybacks
muito significativos que vão além dos resultados no curto-prazo. Isto é uma vantagem significativa para o
retorno de investimentos e resultados no bottom line.
Neste capítulo foi ainda discutida a necessária convergência entre o pensamento lean e o modelo de
referência para a gestão da cadeia de fornecimento. SCOR e lean não estão em confronto mas sim em
colaboração na melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento.
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