A Importância Da Liderança e Seu Impacto Na Equipe

E-book
A importância da
liderança e seu
impacto na equipe
E-book do Curso
A importância da
liderança e seu
impacto na equipe
Autoria:
Sheila Sampaio
Produção:
Gerência de Serviços Digitais do SESI/RS
Qualquer reprodução (total ou parcial) do conteúdo divulgado

neste material, sem a prévia autorização, é proibida.
APRESENTAÇÃO
Separar o trabalho da existência pessoal é muito difícil, ou
quase impossível, diante da importância do trabalho em
nossas vidas. Dessa forma, o impacto da liderança
extrapola a esfera profissional e de produtividade e avança
sobre o bem-estar integral dos colaboradores.
Neste sentido, o presente curso, de autoria de Sheila

Sampaio, foi construído com o objetivo de fomentar a
importância de o líder perceber a sua atuação como
sendo de referência para o time do qual faz parte.
Ao final, esperamos que você desenvolva habilidades

essenciais para exercer a liderança de maneira a impactar
positivamente na vida pessoal e profissional das pessoas.
Bons estudos!
SUMÁRIO
Módulo I
O impacto da atuação do líder............................................................................5
Neste primeiro módulo, você vai aprender sobre a
responsabilidade do líder e o impacto da sua atuação no
bem-estar e na produtividade das pessoas.
Módulo II
A importância da referência do líder............................................................17
Neste módulo, você vai compreender a importância da
referência do líder para o time.
Módulo III
Hierarquia e poder......................................................................................................35
No último módulo, você vai identificar formas positivas e
produtivas de atuação da liderança, com base na sua posição
hierárquica e de poder.
O IMPACTO DA
ATUAÇÃO DO LÍDER
Organizações são ambientes de convivência e aprendizado, e a qualidade
das relações pode influenciar a vida pessoal e profissional dos
colaboradores. Sempre que observamos as pessoas, precisamos
considerar seu contexto social, emocional e psicológico e, ao olhar para
as organizações, temos que pensar em seus líderes e colaboradores,
sempre considerando as dinâmicas relacionais que se estabelecem no
dia a dia do trabalho.
Essas dinâmicas merecem especial atenção, pois são impactadas, dentre

outros motivos, pelas rápidas mudanças tecnológicas que impulsionam
as demandas do mercado e exigem flexibilidade e adaptação de recursos
organizacionais, incluindo a valiosa dedicação humana.
No contexto dessas relações, é comum confundirmos os conceitos de

gestão e liderança. Quando falamos de um gestor, nos referimos a
negócios, processos e estratégias. Para que exista gestão basta que
existam coisas para serem geridas, como um processo ou um estoque
de mercadorias.
Já liderança é relação entre pessoas. Para que exista liderança

precisamos de líderes e liderados, ou seja, precisamos de pessoas.
“100% dos clientes são pessoas. 100% dos colaboradores

são pessoas. Se você não entende de pessoas, não
entende de negócios.” Simon Sinek (2014)
A maior parte do nosso tempo em que passamos acordados e,

certamente, nossas horas de maior esforço são gastas no trabalho.
De acordo com Louis Fry (2003), o local de trabalho é onde mais e mais
pessoas criam vínculos afetivos. Separar o trabalho da existência pessoal
é muito difícil, ou quase impossível, diante da importância do trabalho em
nossas vidas.
A importância da liderança e seu impacto na equipe 6

Dessa forma, o impacto da liderança extrapola a esfera profissional e de
produtividade e avança sobre o bem-estar integral dos colaboradores.
A importância e o impacto da liderança sobre o bem-estar dos

colaboradores é uma tendência apontada em diversas pesquisas, como esta
da Gallup, citada por Robinson (2008), a qual relata que:
❑ o mau relacionamento com gestores é considerado um dos

principais motivos para que 75% das pessoas deixem seus empregos;
❑ a rotatividade é menor em unidades de trabalho nas quais o líder

ajusta os cargos com base nos talentos e pontos fortes individuais;
❑ 70% do nível de engajamento dos colaboradores é atribuído ao líder.
ASPECTOS RELACIONADOS AO TRABALHO
Para podermos compreender a responsabilidade do líder e os impactos da

sua atuação no bem-estar e na produtividade das pessoas, precisamos
analisar os diversos aspectos relacionados ao trabalho.
❑ Nosso trabalho é a nossa exposição ao mundo: precisamos fazer

entregas com qualidade e prazos específicos. É, naturalmente, um
ambiente onde nos expomos e somos avaliados continuamente.
❑ Nosso trabalho representa autopreservação: é através do trabalho que

buscamos nossa subsistência e sustento. É pelo trabalho que garantimos
nossa qualidade de vida.
❑ Nosso trabalho representa contribuição: é a forma pela qual

empregamos nossas habilidades de forma útil e é como escolhemos
investir nosso tempo.

❑ Nosso trabalho é um canal para a realização: é onde aplicamos nossos
talentos e competências. O trabalho representa nossa essência e é um
dos canais através dos quais buscamos realização.
E, o mais importante:
❑ Nosso trabalho influencia diretamente a nossa autoestima: autoestima

(Grego: AUTÓS, “a si mesmo”; Latim: AESTIMARE, “valorizar, apreciar”).

MOMENTO
REFLEXÃO
I. Você já havia pensado no impacto da sua liderança na vida das

pessoas, mesmo por meio das relações de trabalho?
Sim. Tenho consciência dos impactos das minhas ações como líder
na vida das pessoas.
Não. Eu até sei que gero impactos, mas não imaginava que fossem
tão significativos.
Ter consciência da sua responsabilidade e dos seus impactos é o

primeiro passo para exercer uma liderança pautada em pessoas.
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PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS?
Para Chiavenato (2008), os líderes têm a tendência de tratar as pessoas de

suas equipes de duas formas: como recursos produtivos ou como
parceiros.
Se você, líder, as vê como recursos produtivos, então

cuidado. Recursos produtivos são padronizados,
uniformes, inertes e precisam ser administrados,
o que envolve planejamento, organização, direção e
controle de suas atividades, já que são considerados
sujeitos passivos no funcionamento organizacional.
Essa visão de pessoas como recursos pode levar ao
microgerenciamento de tarefas e à baixa produtividade.
Mas se, por outro lado, você vir as pessoas do seu time como parceiras,
então as chances de influenciá-las de forma positiva para obter melhores
resultados e produtividade aumentam. Como parceiras, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo,
o mais importante aporte para a organização: de inteligência, que
proporciona boas decisões e que imprime significado e rumo aos objetivos
estratégicos da organização.
Sendo assim, o líder não deveria ver as pessoas como “um mal necessário”,
mas, sim, como valiosos atores na busca pelos resultados organizacionais.
Os líderes bem-sucedidos se dão conta disso e tratam as pessoas do seu

time como parceiros do negócio e fornecedores de competências, não
apenas como simples empregados contratados para seguir instruções de
forma passiva, meramente cumpridores de tarefas.
“As pessoas têm o direito de fazer um trabalho com

sentido, e essa satisfação profissional e responsabilidade
pessoal elevarão seu desempenho.” Peter Drucker

MOMENTO
REFLEXÃO
II. Você, líder, consegue perceber de que forma o seu olhar para as
pessoas do seu time pode influenciar no bem-estar e na produtividade
delas?
Sim. Entendo que o meu olhar interfere na forma como nos

comunicamos, nos relacionamos e agimos uns com os outros.
Excelente! O seu olhar como líder realmente interfere em todos esses

aspectos.
Não. Eu não percebo que meu olhar exerça tanto impacto assim.
A forma como você interage com as pessoas é influenciada pelo modo

de como você as percebe.
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MURO OU PONTE?
Um dos desafios mais importantes da liderança é conectar as pessoas do

time com os objetivos, valores e propósito da organização. Essa ação de
conexão torna-o um líder-ponte.
Como ponte, o líder é capaz de traduzir as aspirações do seu time para a

organização, servindo como conector entre suas necessidades e os recursos
da empresa e, da mesma forma, funcionar como conector entre os objetivos
e as necessidades da empresa e os talentos e habilidades do seu time.
Ele expressa essa conexão em frases como:
❑ Nossas novas diretrizes são essas, e vamos respeitá-las;

❑ A diretoria se reuniu e traçou essa estratégia, e agora todos
nós vamos colocá-la em prática;
❑ Tenho um comunicado a fazer: essas são as novas
informações que estávamos aguardando.
Mas, para exercer essa função de líder-ponte,

ele precisa estar alinhado com o propósito e
valores da organização, pois, caso contrário,
torna-se líder-muro.
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As atitudes do líder-muro demonstram falta de lealdade à organização ou
projeto, expressam desalinhamento entre a visão do líder e da empresa e
representam falta de conexão com os valores e propósito. E essa postura
impacta diretamente, também, na conexão das pessoas do time com a
organização: é o líder-muro em ação. O líder-muro tem o hábito de
terceirizar a comunicação e a responsabilidade, usando expressões como:
❑ Não sou eu que estou dizendo, são as ordens da diretoria;
❑ Se dependesse de mim não seria assim, mas...;
❑ Essas são as regras, mesmo que eu não concorde.
A importância do líder e as
suas atitudes de muro ou
ponte refletem, também,
no fato de que dificilmente
as pessoas do time irão
conseguir se conectar ao
propósito e valores da
organização se não puderem
se conectar ao seu líder direto.
Vem daí a expressão popular de que

“as pessoas se admitem na empresa, mas se demitem
dos seus chefes”, ou seja, a percepção de valor do seu trabalho, da sua
contribuição, do seu bem-estar e desenvolvimento, e se vale a pena ou não
permanecer em determinada empresa passa diretamente pela sua percepção
da qualidade da relação que tem com seu líder direto. Se essa relação não for
percebida como produtiva e positiva, existe uma grande chance de a pessoa
decidir não mais colaborar com essa empresa.

MOMENTO
REFLEXÃO
III. Você, líder, consegue perceber na sua trajetória profissional

a influência de líderes-ponte e líderes-muro?
Olhando para trás, consigo identificar os líderes que tive que foram
ponte e os que foram muro.
Ter tido essa experiência com líderes-ponte e líderes-muro pode

auxiliar você a escolher em quais dos dois tipos de liderança pretende
se inspirar.
Acho que na minha trajetória profissional só tive líderes-ponte.
Então você tem em quem se inspirar para ter, também, uma postura
de líder-ponte.
Considero que na minha trajetória profissional só tive líderes-muro.
Agora que você tem a referência e se conscientizou sobre esses dois

tipos de perfis de liderança, pode inspirar as suas atitudes para ser um
líder ainda melhor para o seu time.
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RESPEITO E ADMIRAÇÃO
Existem duas características muito importantes para as quais todo líder

precisa dar atenção e buscar desenvolver: respeito e admiração. E isso não
beneficia apenas o seu autodesenvolvimento e sucesso profissional, mas, de
forma muito considerável, favorece a autopercepção e a autoestima do
seu time.
E de que forma isso acontece?
Um dos fatores de maior conexão de uma pessoa com seu líder direto é o
respeito e a admiração que se tem por ele. E isso acontece por uma questão
muito prática: o colaborador mede a sua capacidade e competência por
meio da percepção que tem do seu líder. Isso significa que se o
colaborador considera o líder um profissional de excelência, então ele acaba
considerando a si próprio, também, um profissional excelente.
Mas, da mesma forma, se ele julga seu líder

um profissional desqualificado, também irá se
considerar assim: um profissional incapaz de
ter um líder melhor. Então, como líder, é
importante dar atenção à sua reputação, à
forma como se comunica, à sua qualificação
profissional, etc., pois o seu time se inspira no
seu desenvolvimento e nas suas conquistas
e as toma como referência para si.

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A IMPORTÂNCIA DA
REFERÊNCIA DO LÍDER
É da natureza dos grupos humanos – famílias, igrejas, empresas, tribos,
nações – buscar por líderes que lhes forneçam foco e senso de direção.
E há uma tendência maior ao atendimento dessas necessidades de foco e
direção quando o líder toma decisões e age de acordo com seus valores e
com aquilo em que acredita, inspirando, por consequência, seus liderados a
agirem na mesma direção. Assim, o líder se torna referência e inspira através
do exemplo.
Para Zohar e Marshall (2017), o líder cria ou inspira em seus liderados o tipo
de sentido pelo qual ele mesmo é inspirado – superficial ou profundo,
construtivo ou destrutivo – e a força desse sentido é o que garante, antes
dos bons resultados operacionais, a qualidade das relações.
“Nossa sobrevivência depende de nossa capacidade de

construir relacionamentos de confiança.” Simon Sinek (2014)
Em um cenário ideal, teríamos líderes com alta qualificação técnico-

comportamental investindo no desenvolvimento das pessoas do seu time,
valorizando e reconhecendo seus esforços e resultados em relações de
confiança. No entanto, devido a diversos fatores (baixa qualificação e
preparo, baixa autoestima, medo, falta de priorização, etc.), ainda
identificamos situação nas quais, embora tenham alta qualificação técnica,
os líderes não necessariamente conduzem consigo seus liderados rumo a
um sucesso coletivo.
Em outros casos, vemos líderes que ganham os holofotes sobre seu sucesso,
mas não valorizam o empenho das equipes das quais fazem parte. Essas
situações, na maioria das vezes, ocorrem de maneira inconsciente por parte
do líder, que precisa a todo momento se esforçar em ter um olhar humano
para o seu time enquanto se empenha para cumprir com suas atribuições e
entregar os resultados esperados.

Sendo referência para as pessoas do seu time, você, líder, necessita estar
atento à construção coletiva de um ambiente onde possa desempenhar
o seu potencial máximo e, por consequência, inspirar o potencial máximo
também do time do qual você faz parte.
O autor e pesquisador Simon Sinek (2014) chama esse ambiente onde os

indivíduos podem expressar o seu potencial máximo no trabalho de Zona
de Segurança – e aqui é importante ressaltar que não podemos confundi-la
com uma zona de conforto, ok? A zona de conforto é onde nos
acomodamos, e estar na zona de conforto pode limitar nosso
desenvolvimento. Ao contrário, a Zona de Segurança nos permite sentir
seguros para arriscar, criar, nos desafiar e desenvolver.
Por que é importante construir uma

Zona de Segurança com seu time?
Quando nos sentimos seguros no trabalho, combinamos naturalmente

nossos talentos e forças, trabalhamos para enfrentar os desafios externos
do mercado (concorrência, instabilidade econômica e política, dificuldades
de infraestrutura, escassez de insumos, etc.) e aproveitar as oportunidades
como um time para atingir resultados profissionais e organizacionais.
Em um ambiente seguro, somos capazes de

ousar e sermos criativos; de encontrar novas
formas de solucionar problemas; de admitir
erros sem medo e de pedir ajuda sempre
que sentimos que precisamos. Tudo isso
fortalece a nossa confiança e a autoestima.

Do contrário, se não nos sentimos seguros, não ficamos à vontade para dar
nossa opinião; por medo, podemos esconder nossos erros; alguns
colaboradores podem entrar em uma dinâmica de encontrar culpados para
os problemas ao invés de achar soluções.
Um ambiente seguro estimula a diversidade, a criatividade e a inovação,

enquanto um ambiente inseguro promove o gasto de nosso tempo e
energia na tentativa de nos proteger uns dos outros, o que desvia nosso foco
dos resultados e enfraquece o time e a organização.
RESUMO DA ZONA DE SEGURANÇA
as pessoas se sentem à vontade para se

expressarem;
o ambiente estimula a criatividade e a

exposição de ideias;
o ambiente é mais propício à inovação;
a diversidade de opiniões é incentivada;
os colaboradores pedem ajuda uns aos outros;
os erros são admitidos sem receio;
os colaboradores conseguem contribuir e

focar sua energia na busca dos resultados,
sem se preocuparem consigo e sem medo.

Como líder, é importante que você transmita segurança para as pessoas,
mas, antes disso, você precisa se sentir seguro. Um bom indício para
analisar a sua Zona de Segurança é saber o quanto você se sente à
vontade para dizer a qualquer momento e para qualquer pessoa no seu
ambiente de trabalho essas três frases:
Eu preciso de ajuda.
Eu errei.
Eu não sei.

MOMENTO
REFLEXÃO
IV. Você, líder, se sente à vontade para dizer “Eu não sei”, “Eu errei”
ou “Eu preciso de ajuda” para qualquer pessoa no seu ambiente de
trabalho?
Sim, me sinto à vontade com qualquer pessoa e em qualquer

situação.
Que bom. O fato de você se sentir seguro para se expressar de forma

livre também influencia seu time a se sentir à vontade para se
expressar.
Nem sempre. Em algumas situações e para algumas pessoas não

me sinto à vontade.
Tudo bem. Em seguida exploraremos conceitos que podem lhe auxiliar

nesse sentido. O importante é observar que o time se inspira em você
e, se você não se sente seguro para se expressar, provavelmente eles
também não se sintam seguros.
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Construindo uma Zona
de Segurança com seu time
Existem três pilares que podem orientá-lo na busca de um ambiente mais

seguro para o exercício da sua liderança, para o desenvolvimento das
pessoas do seu time e para a procura dos propósitos organizacionais,
por meio de relações interpessoais positivas: autenticidade, confiança
e pertencimento.
AUTENTICIDADE
Ser autêntico é uma atitude que pode te auxiliar a criar conexão com os
colaboradores. Expressar os seus valores e o que é importante para você fará
com que inspire os demais colaboradores a também se sentirem à vontade
para se expressarem e serem autênticos.
Se existe respeito e educação entre os profissionais em um ambiente

seguro, cada um pode ter a sua opinião, gostos e preferências pessoais, o
que torna o ambiente de trabalho um local interessante, diverso e
acolhedor. Em um ambiente seguro, as pessoas não precisam “fingir” serem
algo que não são e podem investir seu tempo e foco na busca de soluções e
resultados, pois a autenticidade se estende, também, para as opiniões
profissionais. Quando as pessoas do seu time sentem que podem ser
autênticas, tendem a questionar mais, a trazerem seus pontos de vista para
os projetos e a contribuírem com novas alternativas na busca de soluções.
Porém, lembre-se: como referência e inspiração para as pessoas do

seu time, você, líder, deve antes fortalecer as suas relações
interpessoais com o time e sentir que pode, também, ser autêntico.

MOMENTO
REFLEXÃO
V. Você se sente à vontade para ser autêntico no seu ambiente de

trabalho?
Sim. Me sinto à vontade e me considero autêntico no ambiente de

trabalho.
O fato de você se sentir à vontade para ser autêntico provavelmente

estimula as pessoas do seu time a se sentirem e a se expressarem
assim também.
Não muito. Ainda sinto que preciso me policiar o tempo todo e

observar como vou me comunicar ou agir.
Isso é bastante comum, especialmente no ambiente formal de

trabalho. Apenas fique atento, pois essa sua forma de agir pode estar
contribuindo para que as pessoas do seu time também se sintam
pouco à vontade para se expressarem de forma autêntica.
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O que as pessoas tendem a pensar quando sentem que podem ser
autênticas em uma Zona de Segurança:
❑ Sei que posso ser eu mesmo.

❑ Me sinto à vontade para falar, dar ideias e ser criativo.
❑ Não tenho medo de ser exposto ou censurado.
❑ Me sinto em um ambiente de respeito à diversidade
de opiniões.
Como estimular a autenticidade no ambiente de trabalho:
❑ Estimule o conflito de ideias e estratégias na busca de soluções: peça

que todos participem das discussões proativamente e tragam seus
pontos de vista. Nem todas as sugestões precisam ser aplicadas, mas
devem ser ouvidas com atenção e respeito.
❑ Peça a opinião das pessoas para a sua tomada de decisão: nem sempre
é possível consultar as pessoas antes de uma decisão, mas, quando
possível, envolva as pessoas do seu time.
❑ Acolha o diverso: as pessoas têm gostos e preferências pessoais muito

diferentes dos nossos (música, estilo de vestir, preferências alimentares,
time de futebol, etc.), o que não necessariamente significa que exista
certo e errado, mas diferentes pontos de vista. Inspire pelo exemplo e não
permita que esse tipo de questão afete as relações interpessoais no
ambiente de trabalho. Seja o primeiro a acolher o diverso.
“A ferramenta de gestão mais eficaz e eficiente é uma

relação de confiança, tendo a autenticidade como o
ingrediente principal.” Samuel A. Culbert

CONFIANÇA
Confiança é o segundo pilar da Zona de Segurança e a base de qualquer

relacionamento interpessoal, incluindo a relação entre líderes e equipes.
Segundo a pesquisa publicada no The State of Employee Engagement
(2019), realizada pela HR.com, 81% dos profissionais da área de Recursos
Humanos entrevistados consideram a confiança nos líderes como o fator
que mais influencia o engajamento dos colaboradores nas empresas.
Em um artigo para a Harvard Business Review, Frei e Morriss (2020)

afirmam que “a confiança é a forma de capital mais vital de todo líder”.
No entanto, reiteram os autores, criar confiança requer pensar na liderança
sob uma nova perspectiva. A ideia que tradicionalmente se faz da liderança
se baseia totalmente na responsabilidade do líder: sua visão e estratégia, sua
capacidade de tomar decisões difíceis e de reunir a equipe, seus talentos,
seu carisma, seus momentos heroicos de coragem e instinto. Entretanto,
a liderança não diz respeito apenas a você, líder: ela trata do
empoderamento das pessoas do time do qual você faz parte como
resultado da sua presença, e procura garantir que o impacto de sua
liderança perdure mesmo na sua ausência.
Um dos seus desafios como líder é ajudar as pessoas a perceberem

a sua própria capacidade e potencial e, quanto mais confiança
houver na sua relação com elas, mais fácil isso se torna.
No entanto, para inspirar confiança, você, líder, também precisa reforçar

a sua autoconfiança, e isso não acontece sem que haja visão de si mesmo.
Essa visão de si depende do quão capacitado tecnicamente você se sente;
o quanto sente orgulho da sua experiência e trajetória profissional; o quanto
se sente merecedor do seu cargo e da sua posição de liderança e de como
percebe seu investimento e dedicação no próprio desenvolvimento
profissional. Quanto mais autoconfiante você se sentir, mais simples será
inspirar confiança no time.

No entanto, é importante destacar que existe uma grande diferença entre
autoconfiança e arrogância. Ser autoconfiante significa ter
autoconhecimento dos seus pontos fortes e de seus talentos, bem como
estar seguro em aceitar seus pontos e habilidades a desenvolver.
Uma pessoa autoconfiante não tem medo de expressar suas
vulnerabilidades, pois sabe que sempre pode se dedicar, melhorar
e aprender. Por outro lado, a arrogância pode lhe colocar em uma posição
de superioridade, supervalorização de seus talentos e negação dos pontos
a desenvolver.
Por muito tempo as organizações tiveram a figura do “líder herói”, aquele

que sabe tudo e que sempre tem uma resposta pronta. Desconstruir esse
conceito leva tempo, mas é possível. E o primeiro passo dá-se pela
conscientização de que isso talvez represente uma oportunidade no seu
desenvolvimento como líder.
Ser autoconfiante permite que você se conecte com as

pessoas do seu time, seja pedindo uma ajuda ou até mesmo
comunicando que você não tem todas as respostas e que sabe
da existência de habilidades técnicas e comportamentais que
precisam ser melhoradas e desenvolvidas. Essa postura
representará uma referência para o time, inspirando-o para
que também se sinta autoconfiante a ponto de reconhecer
suas limitações técnicas ou comportamentais, a fim de pedir
ajuda no seu desenvolvimento e se sentir seguro diante de
uma situação desafiadora no trabalho.

MOMENTO
REFLEXÃO
VI. Você, líder, consegue expressar a sua vulnerabilidade no trabalho?
Sim. Me permito assumir meus erros e minhas dificuldades tanto

técnicas quanto comportamentais.
Ok. Isso provavelmente estimula as pessoas do time que lidera a se

sentirem à vontade para falar sobre suas dificuldades e a pedirem
ajuda para seu desenvolvimento.
Não, isso para mim ainda é um desafio. Não me sinto à vontade

expondo meus pontos fracos para o time que lidero. Preciso
trabalhar essa questão.
Ok. A figura do “líder herói” ainda influencia nossos modelos de

liderança. Mas ter essa consciência já é um ótimo primeiro passo no
seu desenvolvimento.
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Para Brown (2013), essa vulnerabilidade mútua e respeitosa tem como
resultado um vínculo maior, além de mais confiança e mais envolvimento.
A vulnerabilidade se baseia na reciprocidade e requer confiança.
O que as pessoas tendem a pensar quando sentem confiança em uma

Zona de Segurança:
❑ Sei que tenho suporte e que existe justiça por

parte do meu líder e da empresa.
❑ Sinto que sou reconhecido pelo time, que posso
contar com as pessoas.
❑ Não tenho medo de assumir meus erros e minhas
vulnerabilidades.
Como estimular a confiança no ambiente de trabalho:
❑ Deixe as regras claras: é importante que todos saibam quais são os

critérios de valorização profissional no grupo de trabalho com relação a
questões práticas como promoções, prêmios e bônus, reconhecimentos,
etc. Isso evita que se crie a sensação de injustiça entre os colaboradores.
❑ Alinhe expectativas: comunique, de forma clara quais são as expectativas

com relação ao desempenho de que cada colaborador, tanto técnicas
quanto comportamentais. Isso aumenta a probabilidade de as pessoas
desempenharem suas atividades com foco a atender a essas expectativas
e dá-lhes a chance de conversar com você para realinhá-las, se for preciso.
❑ Dê feedbacks: conversas de feedback auxiliam tanto o líder quanto o

colaborador a discutirem as oportunidades de melhoria nos processos, a
verificarem situações que demandam ajuda e a traçarem novas táticas de
desenvolvimento focadas nas estratégias coletivas, individuais e
organizacionais.

❑ Agradeça ao ser comunicado de um erro ou problema: a sua reação ao
ser comunicado de um erro ou problema irá influenciar a forma como as
pessoas lhe trarão essas questões no futuro. Se você ficar irritado,
provavelmente a pessoa que lhe trouxe “a má notícia” não se sentirá
confortável para fazer isso no futuro, e você talvez demore mais para
receber a informação de um erro ou problema. A solução é tentar segurar
o ímpeto de reagir por instinto, manter a calma e agradecer a quem lhe
traz a má notícia, pois dessa forma todos do time terão a oportunidade de
trabalhar para solucionar o problema o quanto antes, a fim de evitar que
ele se repita no futuro.
❑ Construa pressupostos positivos com a equipe: convide as pessoas a

partirem do pressuposto de que todos estão ali para contribuir; que existe
justiça para corrigir possíveis erros; que se algo parece errado ou estranho,
basta buscar mais informações e esclarecer o ocorrido. Esse movimento
faz com que as pessoas, ao perceberem algo errado ou estranho, não se
sintam imediatamente injustiçadas ou enganadas. O pressuposto positivo
cria e firma relações em que as pessoas confiam umas nas outras e
acreditam que ninguém agirá com a intenção de prejudicá-las.
“A vulnerabilidade tem a ver com compartilhar nossos

sentimentos e nossas experiências com pessoas que
conquistaram o direito de conhecê-los. Estar vulnerável e
aberto passa pela reciprocidade e é uma parte integrante
do processo de construção da confiança.”
Brené Brown (2013)

PERTENCIMENTO
O terceiro pilar da Zona de Segurança é a sensação de pertencimento.

O sentimento de pertencimento representa uma ligação psicológica entre
o indivíduo e a organização, em que a pessoa se vê como parte de um
grupo social. Assim, a empresa deixa de ser apenas a outra parte em uma
relação de trabalho, tornando-se uma comunidade. Nesse grupo social, os
colaboradores criam vínculos de respeito, confiança e lealdade. Portanto,
para muitas pessoas, esse grupo deixa de ser responsável por atender
apenas às necessidades básicas - como obter o salário - e passa a contribuir
de forma mais complexa como para a realização pessoal e para a conquista
da estima dos colegas.
Líderes que se sentem parte de um time de trabalho tendem a ter maior

facilidade para inspirar os colaboradores a, também, se sentirem parte de
uma equipe. Uma boa forma de manifestar esse sentimento de
pertencimento é, ao invés de usar a expressão “Este é o meu time”, optar por
dizer “Este é o time do qual faço parte”. Apesar de parecer uma diferença
sutil, isso pode impactar de forma positiva o modo de você se relacionar
com as pessoas da equipe.
O que as pessoas tendem a pensar quando se sentem pertencentes a uma

Zona de Segurança:
❑ Sinto que faço parte, que posso pedir ajuda e

posso ajudar também.
❑ Sei que sou útil e me sinto valorizado pelo meu
líder e pelos colegas.
❑ Não tenho medo de ser excluído de novos projetos
e decisões.

MOMENTO
REFLEXÃO
VII. Você tem um senso de pertencimento na equipe de trabalho da qual

faz parte? Sente que existe um grupo social para além das relações de
trabalho?
Sim. Sinto uma forte conexão e senso de pertencimento ao meu

grupo de trabalho.
Como líder, o seu senso de pertencimento deve inspirar as outras

pessoas a também se sentirem e a se conectarem da mesma forma.
Não. Considero que formamos um bom grupo de trabalho, mas não

sinto que vá além disso.
Para algumas pessoas, desenvolver esse tipo de conexão com os

colegas de trabalho representa um desafio maior do que para outras.
Como líder e referência, seria importante olhar com atenção para essa
questão e buscar uma maior conexão com as pessoas. Isso se refletiria
diretamente nas suas relações com a equipe de trabalho.
ANOTAÇÕES
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Como estimular o pertencimento no ambiente de trabalho:
❑ Faça reconhecimentos pelo trabalho realizado: deixe claras e reconheça

as contribuições dos colaboradores nos resultados alcançados pelo time e
pela organização.
❑ Peça ajuda: reconhecer que existem pessoas no time mais qualificadas

para determinadas atividades do que você é uma forma de demonstrar
que a equipe se fortalece valorizando as habilidades de cada integrante.
❑ Dedique tempo para o desenvolvimento das pessoas: isso demonstra

que a preocupação com os resultados do time passa pelo bom
desempenho de cada profissional, e que cada um tem muito a contribuir.
❑ Promova momentos de integração entre as pessoas: o ser humano se

identifica com o que conhece. Quanto mais conhecemos as pessoas,
maiores são as chances de nos conectarmos com elas.
Ambientes de trabalho onde as pessoas se sentem seguras tendem a

possibilitar que os profissionais se tornem mais criativos e inovadores,
culminando na melhoria de sua qualidade de vida.
“Para que nossas empresas sejam mais humanas e efetivas,

precisamos de líderes que possam incentivar a cooperação
e o senso de pertencimento.” Danah Zohar (2005)

ANOTAÇÕES
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HIERARQUIA
E PODER
A palavra poder pode gerar percepções diferentes para cada pessoa.
Para algumas, tende a parecer sedutora e representar ambição e
desenvolvimento. Para outras, pode ter uma conotação negativa e parecer
algo ruim ou arrogante. O poder, quando entendido como algo ruim, se
deve à relação errônea estabelecida com a palavra autoridade e sua
consequente aplicação na gestão de equipes - que considera a autoridade
como sendo o direito ou poder de ordenar e de se fazer obedecer.
O poder diz respeito à relação entre duas ou mais pessoas e, desta forma, se
manifesta cotidianamente nas relações entre líderes e liderados e entre
superiores e subordinados. A liderança é considerada uma forma de
exercer poder no sentido de inspirar e influenciar, na aceitação dos
liderados, no direcionamento e no comprometimento da equipe com a
visão transmitida e compartilhada pelo líder.
A face negativa do poder geralmente é expressa em termos de

domínio e submissão. Ter poder, neste caso, implicaria ter poder
sobre alguém. A liderança baseada na face negativa do poder
considera as pessoas como recursos a serem utilizados, de acordo
com as necessidades, para atender a execução de uma
determinada ação ou atividade.
Já a face positiva do poder é caracterizada por um

comprometimento com os propósitos da organização e das
pessoas envolvidas. Isso implica exercer a influência “em favor de”
e não “sobre” os outros. Os gestores que exercem seu poder de
forma assertiva influenciam e inspiram os membros da equipe
a desenvolver os comportamentos e as competências necessárias
para terem sucesso como membros da organização
e como indivíduos.

MOMENTO
REFLEXÃO
VIII. Como você, líder, trabalha com a sua condição de poder na sua
organização?
Eu me sinto confortável com o poder que carrego na condição de

líder.
Essa postura provavelmente é influenciada pela sua autoestima

positiva e pelo senso de responsabilidade para com as pessoas do time
do qual você faz parte. Entretanto, é preciso tomar cuidado para que
essa postura não seja percebida como autoritária.
Ainda me sinto desconfortável quando penso ou falo sobre o poder

que me é atribuído pelo meu cargo.
Essa postura é possivelmente influenciada por um alto nível de

humildade e pelo seu senso de cooperação e colaboração com os
demais profissionais que integram o time do qual você faz parte.
Entretanto, é preciso observar que o time precisa de uma referência,
mantendo o foco no propósito e no resultado organizacional
a ser alcançado.
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Em uma organização em que profissionais disputam o poder para benefício
pessoal, todos perdem: o próprio profissional (que se distancia da equipe),
os colaboradores (que perdem oportunidades de desenvolvimento) e,
principalmente, a organização (em função da competitividade excessiva).
O objetivo principal da busca pelo poder não deve ser o de satisfazer as
vaidades e as metas pessoais, mas o de obter maiores recursos, autonomia
e poder de decisão para auxiliar a empresa e todos os colaboradores a
atingirem seus resultados, direcionando-as às estratégias organizacionais.
“Se quiser pôr à prova o caráter de um homem, dê-lhe

poder.” Abraham Lincoln
Condições que facilitam o exercício do poder do líder
Quando um gestor assume o papel de liderança de um novo time e se

encontra em uma situação na qual precisa passar orientações a alguém,
imediatamente pode vir à mente do liderado – mesmo que de forma
inconsciente: “o que lhe dá o direito de me dizer o que fazer?”. Esse
questionamento é muito comum e sugere que, antes de aceitar uma
orientação, as pessoas precisam estar convencidas de que quem emite
a orientação tem o direito de fazer isso.
Por isso, para que uma orientação sua, líder, possa ser mais facilmente
acolhida por um colaborador do seu time, é importante que existam,
simultaneamente, quatro condições:
❑ o colaborador entende a comunicação: compreende o que precisa ser

realizado ou quais comportamentos precisam ser praticados, e se sente
seguro com as informações recebidas. Como líder, você deve ficar atento
e se dedicar ao modo de se comunicar. Certificar-se, junto ao colaborador,
se você se fez entender é uma boa forma de atender a essa necessidade;

❑ o colaborador acredita que a orientação é coerente com o propósito
da organização: percebe que o que precisa ser feito contribui com o
propósito da empresa e não prejudica nem o negócio nem as pessoas.
Aqui, uma boa estratégia é, sempre que possível, explicar por que
determinada orientação está sendo dada e de que forma ela contribui
para os resultados da organização e da equipe;
❑ o colaborador acredita que a condição de autoridade é compatível

com seus interesses: reconhece seu lugar na hierarquia de uma forma
justa e percebe que a relação com a autoridade contribui com o seu
desenvolvimento pessoal e profissional. No papel de líder, você pode
oferecer atividades que desafiem e auxiliem o colaborador no seu
aprendizado, além de dedicar tempo para acompanhar o seu
desenvolvimento. Outro elemento importante é alinhar suas expectativas
com relação ao crescimento dentro da organização;
❑ o colaborador se sente apto e capaz de cumpri-la: a autoconfiança em

sua capacidade faz com que seu comportamento seja aberto e receptivo
e não resistente. Como líder, você tem a oportunidade de reforçar a
autoconfiança das pessoas do time do qual faz parte, reconhecendo suas
conquistas e bons resultados. Além disso, demonstrar que você confia na
capacidade de cada um dos membros da equipe fará com que, entre eles,
essa confiança também se estabeleça.

MOMENTO
REFLEXÃO
IX. Você acredita que as pessoas da equipe que você lidera estão
convencidas de que você tem o direito de lhes passar orientações?
Acredito que sim. Normalmente não percebo resistência do time

a respeito disso.
É sempre importante estar atento a esse respeito. Se você não percebe

resistência ao passar orientações, provavelmente as pessoas
reconhecem em você alguém com competência para exercer poder
e influência.
Não tenho certeza. Noto alguma resistência em algumas situações.
É importante estar atento a essa questão e observar as formas como

você exerce o seu poder e influência para, dentro do possível, auxiliar
o time na construção de confiança na hierarquia estabelecida.
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Formas de exercer Poder e Influência
A liderança é uma competência de caráter relacional, ou seja, pressupõe

uma relação entre pessoas, fundamentada no exercício da influência.
Existem muitos estudos sobre os tipos, fontes e bases do poder e influência,
mas, de alguma forma, todos se remetem às pesquisas desenvolvidas por
French e Raven (1959). Para esses autores, estas são as principais formas de
exercer poder e influência por meio da liderança:
❑ PODER POR RECOMPENSA:
A base desse poder é a exploração de interesses dos colaboradores através

da concessão de elogios, prêmios ou promoções. Se exercido de forma
negativa, pode representar manipulação por parte do líder e acabar
condicionando os resultados da equipe apenas às recompensas imediatas.
No entanto, você, líder, pode usar o poder por recompensa para inspirar
e manter o time motivado, bem como para aumentar o seu
comprometimento com os resultados da equipe e da organização.
O importante é encontrar o equilíbrio e saber o que funciona melhor no seu
contexto com o seu time de trabalho.
Uma estratégia para utilizar o poder por recompensa de forma assertiva é o

reconhecimento dos colaboradores pelo trabalho realizado com
responsabilidade, compromisso e com resultados satisfatórios à empresa.
Outra estratégia comum − que também auxilia no reforço das relações do
time − é você, líder, em caso do atingimento de bons e significativos
resultados, propor que compartilhem de um momento juntos. Por exemplo,
você pode se comprometer em cozinhar ou levar algum lanche especial
para a equipe ou saírem todos para compartilharem uma refeição (quando o
ambiente e as normas da empresa permitirem). É relevante lembrar que
existem formas comuns de exercer o poder por recompensa, as quais são
consideradas como sendo bonificações, promoções e custeio de cursos ou
bolsas de estudo, por exemplo.

❑ PODER POR COERÇÃO:
Se exercido de forma improdutiva, o poder por coerção se baseia no medo e

na ameaça – elementos que prejudicam a confiança da relação entre líder e
liderado. No entanto, esse tipo de poder pode ser exercido com o objetivo de
desestimular comportamentos indesejados e manter um justo equilíbrio
entre o que a empresa e o líder pretendem ou não incentivar. Vale
ressaltar que é importante que essas regras e boas práticas estejam
claramente acordadas com a equipe, e que todos saibam previamente da
importância de segui-las, bem como de quais seriam as consequências no
caso de não as cumprir. Algumas estratégias adotadas pelas organizações e
que representam o exercício do poder por coerção podem ser, por exemplo,
dar advertências por falta de uso de EPI, descontar do salário as faltas não
justificadas e retirar o direito ao PPR (Participação Por Resultados), por
excesso de faltas e atrasos.
❑ PODER POR LEGITIMIDADE:
Esse é o tipo de poder formal, tradicionalmente aceito, e baseia-se na

hierarquia, ou seja, tem base em normas, crenças e valores da organização
na qual alguns indivíduos, em seus cargos, possuem o direito legítimo de
influenciar e orientar outros. Se exercido de forma negativa, o líder pode
obter o respeito do time e ter suas orientações acatadas apenas pela
pressão do cargo e por medo de repreensões – a comunicação nesse caso se
daria por frases como “faça porque eu sou seu chefe e estou mandando”.
No entanto, grupos de pessoas ao longo da história da humanidade sempre
necessitaram de orientação e buscaram, na figura da liderança, alguém que
servisse de referência do caminho a ser seguido. Você, líder, tem a
oportunidade de exercer o poder por legitimidade de forma a inspirar e
representar essa referência para as pessoas da sua equipe. Uma
possibilidade está em convidar o time a compreender a sua visão de futuro
e compartilhar de que forma você percebe que as estratégias a serem
adotadas pela equipe sob sua orientação irão impactar os resultados
individuais e organizacionais.

❑ PODER POR COMPETÊNCIA:
Essa forma de poder baseia-se no respeito da equipe à figura do líder pelo

seu conhecimento, experiência e habilidades. Quanto maior for a percepção
da equipe quanto ao domínio do líder sobre determinados assuntos
relacionados à realização do trabalho e às estratégias da organização,
melhor será a sua admiração. Se você, líder, trabalha em uma equipe com
características técnicas, é possível que seja mais exigido nesse sentido.
Você, líder, pode exercer esse poder de forma construtiva, auxiliando as
pessoas do time no seu desenvolvimento técnico, por meio do
conhecimento. No entanto, uma outra questão reforça o exercício positivo
desse poder: não se sentir obrigado a ter todas as respostas e se permitir ser
vulnerável para dizer que não sabe responder algum questionamento. Isso
reforça a confiança entre você e o seu time e demonstra que a sua maneira
de liderar tem como propósito construir relações honestas com as pessoas
da equipe, as quais poderão valorizar ainda mais o seu conhecimento
quando você se demonstrar confiante ao compartilha-lo.
❑ PODER DE REFERÊNCIA:
É a capacidade de influenciar as outras pessoas por meio do seu carisma ou

por características pessoais que são admiradas e servem como referência –
como a capacidade de comunicação e/ou de raciocínio lógico. A base desse
poder é a inspiração e a admiração. Aqui podem ser citados o tempo de
trabalho do líder na empresa e a forma como ele participou da sua fundação
ou o quanto tem a capacidade de convencimento e argumentação. Essa
forma de poder específica ocorre naturalmente e parte de um
reconhecimento autêntico das pessoas da equipe, não podendo ser
desenvolvida de maneira proposital ou imposta pelo líder. No entanto, você,
líder, talvez reconheça lideranças informais na sua equipe que, geralmente,
se desenvolvem por meio de um poder de referência. Uma boa estratégia é
estar próximo a essas lideranças informais e tê-las como aliadas na
condução da equipe.

MOMENTO
REFLEXÃO
X. Você consegue identificar as formas pelas quais, com maior

frequência, exerce o seu poder e influência sobre as pessoas da sua
equipe?
Sim. Consigo identificar facilmente os tipos de liderança e as

situações nas quais opto por aplicar cada uma delas.
Essa consciência pode estar relacionada a um alto nível de observação

e autoconhecimento, bem como aos resultados eficientes e eficazes
que você obtém ao adaptar a sua forma de liderança ao contexto e às
situações experienciadas.
Não. Eu reconheço que exerço meu poder e influência de formas

variadas, mas não considero fácil identificar quando as aplico.
Aqui existe uma oportunidade de auto-observação e

autoconhecimento que poderão permitir que você adapte o seu estilo
de exercer poder e influência de forma consciente, de acordo com o
contexto e situações experienciadas.
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É importante compreender que, dentre todas as formas de exercer poder e
influência apresentadas, você não deve idealizar uma específica. Não existe
certo ou errado: há o que o líder considera adequado de acordo com o
perfil dos membros do time, das circunstâncias, dos objetivos e resultados a
serem alcançados. O mais provável seja que você transite entre essas
diversas formas de exercício de poder ao longo do seu dia e obtenha
resultados eficientes e eficazes, adaptando as suas ações para exercer poder
e influência de forma assertiva junto à equipe.
“Grandes líderes são grandes porque as pessoas os

respeitam e confiam neles, não porque são poderosos.”
Ken Blanchard (apud TIGGELAAR e AERTS, 2016).
O COMPARTILHAMENTO DO PODER
Um dos principais desafios do profissional que assume uma posição de

liderança é compreender que seus resultados deixam de ser atingidos
apenas de forma individual, com base nas suas próprias habilidades e
competências, e passam a ser atingidos de forma coletiva, por meio do
somatório de habilidades e competências dos integrantes do time.
De acordo com Ram Charan (2010), pessoas que estão desempenhando

bem um trabalho difícil, geralmente não desejam avançar para essa nova
fase. Elas, muitas vezes, relutam em colocar o “seu” trabalho nas mãos de
outros e apenas gerir a equipe, ou seja, preferem (consciente ou
inconscientemente) se manter em atividades mais operacionais do que
de gestão de equipe.
Quando falamos de compartilhar responsabilidades e resultados com a

equipe, também estamos falando de compartilhamento de poder. E esse
compartilhamento ocorre por meio do processo de delegação de tarefas,
autonomia e protagonismo da equipe.

Delegação
Delegação significa atribuir a outros a responsabilidade e a autoridade

formal para realizar atividades específicas, sendo saudável e necessária para
o eficiente funcionamento e crescimento de qualquer empresa. No entanto,
alguns profissionais confundem delegar com abdicar. Delegar não é
simplesmente uma questão de designar trabalhos para outras pessoas e
fiscalizar para que elas os realizem. Quando essa abordagem é utilizada,
raramente os resultados pretendidos pelo líder são alcançados. As pessoas
que recebem esse tipo de delegação podem sentir-se colocadas em uma
situação de importância secundária ao final do trabalho, ou seja, podem
ter uma percepção de meros executores e desconexão com o propósito do
time e da organização.
Delegação também não representa o abandono da responsabilidade do

gestor. Não significa que ele perca o controle ou evite tomar decisões, pois
o líder que delega continua tomando decisões. O ponto importante diz
respeito ao fato de que ele pode se concentrar em questões de cunho mais
estratégico e deixar que os membros do time tomem determinadas
decisões que só o contato direto com as atividades permite. Nesse caso, a
possibilidade da tomada de decisão, por parte dos colaboradores, no que se
refere às tarefas que eles mesmos realizam tem forte influência sobre a
autoestima e o empoderamento dos colaboradores.
Como líder, ao delegar, você demonstra que confia no sucesso do

uso do poder pelas pessoas da equipe da qual você faz parte e
compartilha um dos fatores mais significativos para a visibilidade e
o protagonismo dentro de uma organização: o poder que se
traduz em autonomia.

MOMENTO
REFLEXÃO
XI. Você já havia pensado no processo de delegação como uma forma de

compartilhamento de poder?
Sim. Como líder compreendo que, ao delegar, compartilho o poder

por meio da autonomia que credito às pessoas da equipe da qual
faço parte.
Muito bem. É exatamente assim que esse processo se dá: por meio da
autonomia, para que tomem decisões relacionadas às suas atividades.
Não. Ainda não havia pensado na delegação desta forma, e acredito

que possa observar essa relação para melhor compreendê-la.
Ok. Agora você tem mais conhecimento sobre a relação entre poder
e delegação e tem a oportunidade de observar de que forma esse
processo acontece no seu ambiente de trabalho.
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Importante observar que a delegação deve estar sempre relacionada ao
poder concedido para realizar alguma atividade, e não à responsabilidade
pelos seus resultados – esta responsabilidade será sempre daquele que,
tendo o poder, delega-o a alguém. Isso significa que o colaborador do seu
time recebe poder e autonomia para realizar uma atividade específica, mas
você, como líder, permanece com a responsabilidade pelo resultado e
sucesso da sua execução, o que não pode ser delegada ou terceirizada.
Barreiras à delegação
As barreiras à delegação se apresentam quando os gestores não confiam

nos seus subordinados ou quando há uma resistência dos colaboradores
em aceitar as ordens. Por outro lado, existem líderes que podem temer a
delegação porque pensam correr o risco de terem as tarefas mais bem feitas
do que se fossem executadas por eles próprios.
Além disso, colaboradores, em sua zona de conforto, inseguros,

desatualizados ou que não apreciam desafios, geralmente não gostam de
receber novas tarefas. A mesma afirmativa também diz respeito a pessoas
que não querem assumir responsabilidades com o líder e com o time do
qual fazem parte.
Criar um ambiente de confiança e colaboração pode

contribuir para a maturidade dos integrantes do time
em aceitar novas atribuições, compreendendo a
importância disso para seu próprio desenvolvimento
profissional e para os objetivos da equipe e da empresa.
Da mesma forma, você, líder, por meio desse ambiente
de confiança, poderá se sentir mais seguro e à
vontade para atribuir novas tarefas para a equipe.

Oportunidades da delegação
❑ Aproveitamento dos talentos do time: para Wagner (2020), uma das

maneiras mais eficazes de a empresa fortalecer sua vantagem
competitiva no mercado em que atua é aproveitar ao máximo os
conhecimentos, as habilidades/competências técnicas e socioemocionais
e as demais qualidades humanas dos seus colaboradores. Nenhuma
outra organização tem a mesma equipe com os mesmos talentos. Por
isso, nenhuma outra pode copiar a gama de produtos, serviços e
atividades realizadas pelas capacidades específicas dos membros de sua
empresa. Mas, para isso, é preciso que sejam dadas as oportunidades para
que as pessoas apliquem e demonstrem os seus conhecimentos, as suas
habilidades e suas competências técnicas e socioemocionais.
❑ Motivação e fortalecimento das relações de confiança: delegar cria

desafios, tanto para quem delega quanto para quem recebe as atividades
delegadas, e pode ser considerada uma importante força motivadora
quando nos referimos ao trabalho em equipe. Delegar pressupõe aceitar
e confiar nas competências dos outros, assim como dar espaço ao seu
desenvolvimento profissional, o que fortalece as relações entre você, líder,
e seu time. Um processo de delegação conduzido de forma colaborativa
coloca as questões hierárquicas formais em segundo plano, permitindo
que prevaleça o foco no compartilhamento do poder e nas competências
pessoais dos membros do time.
❑ Desenvolvimento: a vantagem mais importante da delegação é que,

quanto mais tarefas você, como líder do time, conseguir delegar, mais
oportunidades terá para desenvolver as pessoas da sua equipe, além de
poder solicitar e aceitar maiores responsabilidades de níveis mais altos
na organização, podendo focar também no seu desenvolvimento
e crescimento.

MOMENTO
REFLEXÃO
XII. O quanto você se sente confortável em delegar novas atividades

paras as pessoas da sua equipe?
Me sinto muito confortável. Confio nas suas capacidades e me

mantenho à disposição apenas para acompanhar o andamento das
atividades.
Que bacana. Isso deve ser resultado de relações de confiança entre os

membros da equipe e da segurança que esse ambiente lhe
proporciona.
Delegar ainda é algo que me deixa desconfortável. Sinto que

preciso trabalhar melhor essa questão.
Tudo bem. Conscientizar-se disso já é um passo importante. Sendo

assim, lhe convido a pensar o que você sente que falta nas relações
com as pessoas da sua equipe para que se sinta mais seguro ao
delegar novas atividades a um membro do time ou a uma
determinada equipe.
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Anthony Jay (2020), no seu livro Maquiavel e Gerência de Empresas, afirma:
“A maioria das pessoas justifica sua aspiração ao

poder como sendo único e exclusivamente um meio
para atingir as metas organizacionais propostas.
No entanto, o real prazer que o poder proporciona
é o prazer da liberdade, que nos remete a uma das
mais primitivas necessidades do ser humano: a de
dominar a circunstância.”
O processo de delegação desafia essa necessidade básica de controle

e domínio, o que faz com que você, líder, se permita “abrir mão”
e compartilhar algo considerado importante e valorizado nas relações
profissionais: o poder. E esse compartilhamento pode trazer sucesso
pessoal e profissional para todos os envolvidos no seu time de trabalho.

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REFERÊNCIAS
BROWN, B. A coragem de ser imperfeito. Rio de Janeiro: Sextante, 2013.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHARAN, R.; DROTTER, S.; NOEL, J. The leadership pipeline: How to build
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FRENCH, J. R.; RAVEN, B.; CARTWRIGHT, D. The bases of social

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TIGGELAAR, B.; AERTS, J. MBA in one day: o livro. São Paulo: SBCoaching
Editora, 2016.
ZOHAR, D. Spiritually intelligent leadership. Leader to leader. v. 38, p. 45-51,

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ZOHAR, D.; MARSHALL, I. QS: inteligência espiritual. Rio de Janeiro: Viva

Livros, 2017.
WAGNER, John. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva

Educação SA, 2020.
WHY GOOD leaders make you feel safe. Produção de Simon Sinek. Nova
Iorque: TED2014, 2014. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel
_safe#t-2970. Acesso em: 03 dez 2021.
educacaocontinuada.sesirs.org.br

A Importância Da Liderança e Seu Impacto Na Equipe

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Qualquer reprodução (total ou parcial) do conteúdo divulgado

Neste sentido, o presente curso, de autoria de Sheila

Ao final, esperamos que você desenvolva habilidades

Essas dinâmicas merecem especial atenção, pois são impactadas, dentre

No contexto dessas relações, é comum confundirmos os conceitos de

Já liderança é relação entre pessoas. Para que exista liderança

“100% dos clientes são pessoas. 100% dos colaboradores

A maior parte do nosso tempo em que passamos acordados e,

A importância da liderança e seu impacto na equipe 6

A importância e o impacto da liderança sobre o bem-estar dos

❑ o mau relacionamento com gestores é considerado um dos

❑ a rotatividade é menor em unidades de trabalho nas quais o líder

❑ 70% do nível de engajamento dos colaboradores é atribuído ao líder.

ASPECTOS RELACIONADOS AO TRABALHO

Para podermos compreender a responsabilidade do líder e os impactos da

❑ Nosso trabalho é a nossa exposição ao mundo: precisamos fazer

❑ Nosso trabalho representa autopreservação: é através do trabalho que

❑ Nosso trabalho representa contribuição: é a forma pela qual

A importância da liderança e seu impacto na equipe 7

❑ Nosso trabalho influencia diretamente a nossa autoestima: autoestima

A importância da liderança e seu impacto na equipe 8

I. Você já havia pensado no impacto da sua liderança na vida das

Ter consciência da sua responsabilidade e dos seus impactos é o

A importância da liderança e seu impacto na equipe 9

Para Chiavenato (2008), os líderes têm a tendência de tratar as pessoas de

Se você, líder, as vê como recursos produtivos, então

Os líderes bem-sucedidos se dão conta disso e tratam as pessoas do seu

“As pessoas têm o direito de fazer um trabalho com

A importância da liderança e seu impacto na equipe 10

Sim. Entendo que o meu olhar interfere na forma como nos

Excelente! O seu olhar como líder realmente interfere em todos esses

A forma como você interage com as pessoas é influenciada pelo modo

A importância da liderança e seu impacto na equipe 11

Um dos desafios mais importantes da liderança é conectar as pessoas do

Como ponte, o líder é capaz de traduzir as aspirações do seu time para a

Ele expressa essa conexão em frases como:

❑ Nossas novas diretrizes são essas, e vamos respeitá-las;

Mas, para exercer essa função de líder-ponte,

❑ Não sou eu que estou dizendo, são as ordens da diretoria;

❑ Se dependesse de mim não seria assim, mas...;

❑ Essas são as regras, mesmo que eu não concorde.

Vem daí a expressão popular de que

A importância da liderança e seu impacto na equipe 13

III. Você, líder, consegue perceber na sua trajetória profissional

Ter tido essa experiência com líderes-ponte e líderes-muro pode

Acho que na minha trajetória profissional só tive líderes-ponte.

Considero que na minha trajetória profissional só tive líderes-muro.

Agora que você tem a referência e se conscientizou sobre esses dois

A importância da liderança e seu impacto na equipe 14

Existem duas características muito importantes para as quais todo líder

E de que forma isso acontece?

Mas, da mesma forma, se ele julga seu líder

A importância da liderança e seu impacto na equipe 15

A importância da liderança e seu impacto na equipe 16

“Nossa sobrevivência depende de nossa capacidade de

Em um cenário ideal, teríamos líderes com alta qualificação técnico-

A importância da liderança e seu impacto na equipe 18

O autor e pesquisador Simon Sinek (2014) chama esse ambiente onde os

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