Oficina de Liderança - TIPOS, INCLINAÇÕES E ESTILOS DE LIDERANÇA 1

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OS TIPOS, AS INCLINAÇÕES E OS ESTILOS DE

LIDERANÇA - TEXTO PARA ESTUDO 2

Vários autores identificam tipos e estilos de lideranças semelhantes, dando-lhes nomes

diferentes. Apresentaremos neste texto, três tipos principais de líderes que estes autores
mencionam, a saber: o líder visionário, o líder integrador e o líder realizador, e suas
respectivas funções, perspectivas e qualidades. A seguir, identificamos quatro tipos de
inclinações para a liderança: os líderes centrados nas tarefas e aqueles centrados nas
pessoas, os líderes centrados no poder e aqueles que usam o poder da influência. Por
fim, abordaremos os diferentes estilos de liderança sob a ótica de vários autores, e como
estes estilos influem positiva ou negativamente em aspectos organizacionais como o
clima organizacional, a comunicação, o nível de comprometimento dos funcionários e o
desempenho destes.

I. TIPOS DE LIDERANÇA

De acordo com O’Neill (19) toda organização precisa de três tipos de líderes: visionário,
integrador e realizador, e o tipo de líder deve se alinhar ao tipo de liderança a ser
exercida.

LÍDER VISIONÁRIO
O líder visionário (presidente, executivo sênior, diretor) tem a tarefa de colocar a sua
organização em uma posição vantajosa competitivamente.
As funções da liderança visionária são:
 Definir a missão, a visão, os objetivos e os valores organizacionais.
 Prever, conceber e se relacionar com o ambiente externo.
 Estruturar e transformar a empresa, de forma a garantir a adaptação às
mudanças, sua sobrevivência e a vantagem competitiva.
 Satisfazer os stakeholders.
As perspectivas da liderança visionária são:
 Longo prazo.
 Panorama amplo e voltado para o ambiente externo (economia,
regulamentações, políticas, etc.).
 Grande interesse no negócio da empresa.
As qualidades que um líder visionário são:
 Amplitude de raciocínio – pensamento sistêmico.
 Pensamento visionário.
 Complexidade cognitiva.
 Equilíbrio diante da incerteza.
 Deve ser o porta-voz da empresa no meio externo e interno.
 Conhecimento do negócio, ambiente externo, cultural e político.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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O líder visionário deve ter a habilidade necessária para integrar e alinhar a visão, a
missão e os objetivos organizacionais às necessidades e interesses de seus funcionários
e colaboradores, garantindo, através de um alto nível de desempenho e
comprometimento a realização destes objetivos e o direcionamento da empresa para o
cumprimento da visão.

O líder visionário tem como responsabilidade definir a realidade, através de seu

conhecimento do ambiente interno e externo da empresa. Ele deve ajudar as pessoas e
a organização a concretizar uma visão da realidade e direcionar a sua atenção e seus
esforços de acordo com esta realidade.

O líder visionário deve saber lidar flexivelmente com as suas aspirações e visões, e para
tal precisa aprender a ouvir atentamente a visão dos outros e redimensionar as suas
próprias concepções, caso necessário.

LÍDER INTEGRADOR
O líder integrador (gerentes gerais, gerentes, chefias) tem uma função estratégica,
especialmente em ambientes complexos e de alto nível de incertezas, em que há muita
insegurança, ansiedade e resistência, e onde as pessoas têm metas conflitantes e
formações distintas.
As funções da liderança integradora são:
 Transmitir aos funcionários a missão, a visão e os objetivos da empresa.
 Desenvolver a infra-estrutura de sistemas e processos necessários à
realização dos objetivos.
 Conciliar os interesses e metas entre as unidades.
 Desenvolver e estimular uma cultura e uma liderança fortes.
 Assegurar o andamento das atividades da organização.
 Inovar e usar o conhecimento organizacional.
 Recrutar e reter talentos.
As perspectivas da liderança integradora são:
 Médio prazo.
 Ampliação do âmbito das atividades dos indivíduos e grupos.
 Orientação de dentro para fora.
 Facilitação.
 Ênfase nos valores da empresa.
As qualidades que um líder integrador deve ter são:
 Energia.
 Tolerância à incerteza.
 Conhecimento do negócio.
 Pensamento sistêmico.
 Ordenamento.
 Raciocínio conceitual.
 Ponderação e juízo de valor.
 Estratégia de comunicação.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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 Contatos e rede de relacionamentos.

 Articulação política.
 Capacidade de gerir mudanças.

LÍDER REALIZADOR
O líder realizador (supervisores, coordenadores, chefes de equipes) dá início às
atividades, levam as pessoas a executá-las e obtêm resultados com um alto nível de
desempenho.
As funções da liderança realizadora são:
 Atender a clientes e consumidores.
 Obter resultados operacionais no prazo.
 Promover aperfeiçoamentos contínuos.
 Liberar o potencial dos indivíduos.
 Aumentar o uso produtivo de recursos.
 Garantir o padrão de qualidade.
As perspectivas da liderança são:
 Curto prazo.
 Conhecimento especializado.
 Orientação para resultados.
 Competência interpessoal.
 Conceber o atendimento ao consumidor.
 Garantir a excelência
As qualidades que um líder realizador deve ter são:
 Compreensão global.  Realização.
 Autoconfiança.  Consecução.
 Autocontrole.  Racionalização.
 Integridade.  Foco.
 Postura positiva.  Comunicação eficaz.
 Poder pessoal.  Capacidade de influência.
 Motivação e incentivo.  Formação de equipes.

Baseado em “Teste a sua Capacidade de Liderança”. Brian O’Niell.

Existem algumas funções que devem ser exercidas por qualquer líder, tal como a
habilidade de liberar e maximizar o potencial individual, assim como possuir o
conhecimento da missão, visão e objetivos da organização. No entanto, em posições
diferentes os líderes vão exercer funções diferentes e ter perspectivas diferentes. É
importante que haja a identificação clara do tipo de líder necessário à execução das
tarefas a serem realizadas, pois muito comumente, verifica-se que líderes realizadores
exercem as funções dos líderes integradores ou visionários, sem para tal, terem
desenvolvido as necessárias competências.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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II. AS INCLINAÇÕES DA LIDERANÇA

CENTRADOS NAS TAREFAS OU CENTRADOS NAS PESSOAS?

Muitos estudos identificam duas grandes inclinações nos líderes. Existem aqueles que
são centrados nas tarefas, têm forte inclinação para a realização: o processo, a produção
e o resultado, e há aqueles centrados nas pessoas, com maior foco nos relacionamentos
e que se preocupam mais em apoiar as pessoas.

De acordo com O’Neill (19) o líder poderá se enquadrar em um ou mais dos quadrantes
abaixo. Um bom líder saberá equilibrar as inclinações e adaptá-las à fase na qual a sua
equipe se encontra: a fase de desenvolvimento do projeto e a fase emocional.

Solícito
Amistoso e atencioso,
Muita inclinação trata as pessoas com
para as relações individualidade e cria
pessoais um espírito de boa
vontade.
Colaborativo
Atrai os superiores, os
subordinados e
colaboradores, coopera
com eles e obtém bons
resultados.

Liberal Diretivo
Pouca inclinação Da autonomia o Dita ordens, tarefas e
para as relações suficiente para o prazos.
pessoais pessoal executar o
trabalho.

Pouca inclinação Muita inclinação

para o processo de para o processo de
trabalho trabalho

Em que quadrante você se insere?

CENTRADOS NO PODER OU NO EXERCÍCIO DA INFLUÊNCIA?

Um das características importantes da liderança é o seu desejo de liderar. Isto não

significa querer exercer poder de forma autocrática e motivada pelos próprios interesses.
O líder eficaz se investe de poder em nome dos interesses da organização e de seu

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pessoal. Líderes poderosos costumam ter uma atuação democrática, de estilo mentor
(vide abaixo).
De acordo com O’Niell (19) e outros autores, os líderes podem utilizar várias fontes de
poder de forma a influenciar a equipe em direção a realização das tarefas e objetivos.
 Poder de recompensa.
 Poder das sanções tangíveis e intangíveis.
 Poder legítimo outorgado pelo reconhecimento da empresa e da equipe.
 Poder referencial onde a influência é fundamentada na estima, amizade,
admiração, respeito e lealdade das pessoas.
 Poder do conhecimento ou especialização.
 Poder hierárquico.
 Poder financeiro.
Existem, certamente, muitas outras fontes de poder, sendo algumas mais eficazes que
outras, como no caso do poder referencial e de conhecimento. No entanto, todas as
fontes de poder podem ser utilizadas para influenciar o grupo na direção estabelecida de
acordo com a situação e o contexto.
De acordo com Motta (17), sendo que a liderança trata de um processo coletivo, a real
fonte de poder do líder encontra-se no próprio grupo que o reconhece e o legitimiza
enquanto líder. O uso do poder existente nos liderados é uma habilidade primordial da
liderança. O líder cria nos liderados a sensação de um espaço próprio, onde eles podem
desenvolver sua criatividade e se auto-realizar na execução das tarefas. Assim sendo,
alguns autores definem a liderança como a arte de usar o poder que existe nas pessoas.
Motta (17) nos oferece um esquema onde podemos visualizar a base de influência e o
comportamento e posturas típicas de líderes que exercem a autoridade, daqueles que
são benevolente e daqueles que se utilizam do poder legitimizado pelo grupo.

Base de Influência
Autoridade Benevolência Uso do poder do grupo
Comportamentos e
posturas típicas.
Uso do poder Usam o poder Usam o poder da Usam o poder dos liderados.
do cargo. persuasão.
Forma de influenciar Emitem Anunciam o consenso Buscam consenso / comprometi-
ordens. obtido em conversas mento por negociações.
anteriores.
Forma de manter a Reforço do Reforço da atenção Reforço do comprometimento
influência poder. através de com idéias comuns.
recompensas.
Forma de manter o Mantêm a Integração parcial – Integração enquanto um objetivo
status distancia mesclar sem constante.
social. envolvimento.
Postura esperada do Submissão. Compreensão e Aliança.
subordinado consentimento.

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DESENVOLVENDO UM ALTO NÍVEL DE COMPROMETIMENTO ATRAVÉS DO

PODER DA INFLUÊNCIA
Fundamentalmente, a influência através do uso do poder legitimizado pelo grupo deve
ter como objetivo primeiro obter o mais alto nível de comprometimento dos indivíduos no
grupo através:
 do reconhecimento das contribuições individuais e grupos,
 do exercício e delegação de autoridade de maneira responsável,
 do compartilhamento de informações necessárias ao processo decisório,
 do encorajamento da participação no processo decisório,
 do aumento das competências e da autoconfiança dos liderados,
 da conquista do compromisso com a empresa e seus valores,
 do encorajamento da autonomia e da independência, e
 servindo como um modelo para as pessoas.

III. ESTILOS DE LIDERANÇA

Muitas pesquisas foram realizadas buscando relacionar os diferentes comportamentos

dos líderes e os resultados organizacionais obtidos a partir de seu desempenho. Poucos
estudos, porém, apresentaram resultados concretos. No entanto, verificou-se que cada
estilo tem um efeito distinto no clima emocional e organizacional, no desempenho das
equipes, na comunicação e no nível de comprometimento dos funcionários e
colaboradores, e que os líderes utilizam diversos estilos dependendo da situação e o
contexto no qual se encontram.

Vários autores identificam diferentes estilos de liderança e agregam os mesmos estilos

com diferentes nomes. Goleman (13), em seu artigo “Liderança que Obtém
Resultados”, descreve seis estilos distintos de liderança, que ele relaciona com os
componentes da Inteligência Emocional. O’Neill (19) e Motta (17) apresentam estilos
com características semelhantes.

Abaixo, apresentamos os principais estilos descritos pelos autores e suas características.

 LÍDER COERCIVO OU AUTORITÁRIO – é diretivo, demanda uma resposta e

obediência imediata.
 LIDER CONFIÁVEL – desenvolve uma visão comum e mobiliza as pessoas
em direção a esta, mostra como fazer e têm objetivos a longo prazo.
 LÍDER AGREGADOR/AFILIATIVO – Tem foco no elemento humano e dá o
necessário suporte em tempos de estresse; cria laços emocionais e harmonia.
 LÍDER DEMOCRÁTICO – constrói consenso a partir da participação.
 LÍDER AGRESSIVO – espera excelência e autodireção.
 LÍDER COACH OU CONSELHEIRO – desenvolve as pessoas para o futuro,
constrói autoconfiança, motiva e estabelece objetivos a longo prazo.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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 LÍDER FACILITADOR – cria um ambiente de empowerment, compromisso e

trabalho em equipe.

O ESTILO COERCIVO OU AUTORITÁRIO

O líder cujo estilo é mais autoritário, por vezes, usa o distanciamento social e geográfico,
atitudes de independência (ao invés de interdependência), a prática de hábitos
discrepantes e o manejo de símbolos, como formas de reforçar a sua autoridade e
liderança. Ele faz uso de símbolos de poder, como comer em restaurante separado dos
subordinados e o uso de elevadores ou banheiros privativos. Pode adotar um estilo de
vida sofisticado e evitar se mesclar com seus colaboradores. Tende a ser auto-
centralizado, amante do poder e dificilmente estabelece relações adequadas de
liderança. O isolamento que impõe prejudica a comunicação e ele consegue, no
máximo, estabelecer um relacionamento de trabalho com um grupo reduzido de pessoas
e com base na troca de favores e apoio.

Este estilo destrói o ambiente necessário para a inovação e a criatividade, e o nível de

motivação e comprometimento individual e grupal tende a diminuir ou desaparecer. O
líder coercivo ou autoritário cria um ambiente de baixo empowerment e autonomia para a
ação.

Este estilo pode funcionar em situações de crise ou de uma tomada de poder hostil, em
uma emergência ou com algum funcionário-problema com o qual outros recursos não
foram eficazes. Mesmo que este estilo possa ter eficácia diante de determinadas
situações, deve ser usado com extrema cautela. É importante salientar que este estilo
deve ser abandonado assim que a situação emergencial ou de crise passar, passando o
líder, a adotar outros estilos mais adequados à nova situação.

O ESTILO CONFIÁVEL

De acordo com Goleman (13), o líder que adota este estilo possui entusiasmo e clara
visão. Exerce muitas das funções do líder visionário anteriormente descritas, motiva as
pessoas por meio de uma comunicação clara dos objetivos organizacionais e mostra
como cada colaborador está inserido na realização da visão através de seu trabalho ou
tarefas. Assim sendo, o líder confiável claramente enquadra os funcionários na visão, e
maximiza o compromisso destes com os objetivos e a estratégia da organização. Ele
informa as metas a serem alcançadas, mas promove a liberdade para que os membros
da equipe determinem como alcançar estes objetivos. Este líder trabalha através da
comunicação eficaz, feedback de desempenho e informa claramente quais são os
padrões para o sucesso e as recompensas envolvidas.

O estilo confiável é eficaz em quase todas as situações, mais é particularmente útil

quando a empresa “encontra-se à deriva”. Nesta situação, o líder confiável mapeia um

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novo curso e vende ao seu pessoal uma visão de longo prazo. (pág. 66) (13). Este
estilo falha quando o líder deve trabalhar com uma equipe de experts ou de colegas mais
experientes, pois eles podem vê-lo como “desligado”.

O ESTILO AGREGADOR OU AFILIATIVO

Este estilo de liderança tem foco no elemento humano e gira em torno das pessoas,
onde o líder busca manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. O controle
é exercido através dos fortes laços emocionais estabelecidos que resultam em lealdade,
maior confiança e flexibilidade, em um ambiente no qual os funcionários podem exercer
as suas atividades de forma que acharem ser mais eficaz. Este estilo promove a
comunicação aberta e o compartilhamento de idéias, permitindo inovações. O líder dá
feedback contínuo e de forma motivadora; ele é mestre em criar um senso de
propriedade e pertencimento.

O impacto geralmente positivo do estilo agregador torna-o uma boa abordagem a

qualquer tempo, mas o líder deve empregá-lo particularmente ao tentar construir a
harmonia de equipe, incrementar a moral, melhorar a comunicação ou reparar a
confiança perdida. Apesar dos benefícios, o estilo agregador não deve ser empregado
sozinho, pois os funcionários podem achar que desempenhos medíocres podem ser
tolerados. Sendo que o líder agregador não oferece orientações sobre como os
procedimentos podem ser melhorados, muitas vezes a equipe deve buscar os caminhos
por conta própria. Este estilo pode ser pouco eficaz especialmente se a equipe
necessita de diretrizes claras. No entanto, para Goleman (13), a combinação de um
estilo confiável com um estilo agregador pode ser muito poderosa.

O ESTILO DEMOCRÁTICO

O líder democrático cria um ambiente para a livre expressão de idéias e o

compartilhamento do poder decisório; cria um ambiente de empowerment, confiança,
respeito, compromisso e trabalho em equipe. Ele ouve as preocupações de seus
funcionários e, dessa forma, mantém a moral da equipe alta. Sendo que os funcionários
participam dos objetivos e dos padrões de avaliação do sucesso, eles tendem a ser
bastante realista a respeito do que pode ou não ser feito.

Se não bem gerenciado, o estilo democrático pode ter desvantagens, tais como a
lentidão no processo de tomada de decisão e o agravamento de conflitos. No entanto, é
uma excelente abordagem quando o líder está incerto sobre qual a melhor decisão a ser
tomada e necessita das idéias e a orientação dos seus funcionários.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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O ESTILO AGRESSIVO

O estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder. Este estabelece padrões de
desempenho altos e usa a si mesmo como exemplo. Quer que as coisas sejam feitas de
forma rápida e melhor, exigindo padrões sempre mais elevados de desempenho. Se os
membros de sua equipe não correspondem, podem ser substituídos. Esta abordagem
afeta negativamente o clima organizacional, sendo que a moral tende a cair na medida
em que os funcionários são sobrepujados pelas exigências agressivas. Muitas vezes o
líder agressivo não expressa claramente as diretrizes, pois espera que os membros de
sua equipe saibam o que devem fazer. Estes sentem que o líder não confia
suficientemente em sua capacidade para trabalhar ou para tomarem iniciativas. A
comunicação entre o líder e a sua equipe tende a ser precária e não há feedback positivo
quanto ao desempenho dos funcionários, fazendo com que estes não tenham
referenciais claros sobre como o seu trabalho se encaixa no quadro mais amplo.

Apesar dos possíveis conflitos que este estilo possa gerar, é uma abordagem que
funciona bem quando todos os funcionários são automotivados, altamente competentes
e necessitam de pouca direção ou coordenação, pois faz com que os prazos sejam
cumpridos e o trabalho seja realizado em altos padrões de excelência.

O ESTILO CONSELHEIRO OU COACH

O líder conselheiro ou coach desenvolve as pessoas para o futuro, pois ajuda aos
funcionários identificarem os seus pontos fortes e fracos e vinculá-las às suas aspirações
pessoais e profissionais. Ele encoraja os funcionários a estabelecer objetivos de longo
prazo e idealizar um plano para realizá-los. Para tal, faz um acordo ou contrato com
seus funcionários onde especifica os papéis e as responsabilidades que têm para
executar seus planos de ação e desenvolvimento. A relação se dá com base no
feedback rápido e construtivo, a delegação de poder e de tarefas desafiadoras, e o
aprendizado e desenvolvimento a longo prazo. Dentro de todos os estilos, este é o
menos usual sendo que muitos líderes alegam não ter tempo para o trabalho de
coaching com seus funcionários, pois implica em ajudá-los a crescer e se desenvolver ao
longo do tempo, focando primordialmente no desenvolvimento pessoal e não na
realização de tarefas imediatas.

O líder conselheiro tem boa comunicação com seus funcionários, deixando claro o que
se espera deles e como eles estão inseridos na visão geral da organização. Emprega a
flexibilidade, permite a liberdade para a experimentação, e aumenta o nível de confiança
e comprometimento do grupo.

Este estilo parece funcionar bem quando as pessoas já conhecem seus pontos fracos e
estão abertos à idéia do aprimoramento. Em contrapartida, é um estilo pouco eficaz
quando as pessoas estão resistentes ao aprendizado ou à mudança. Por suas
características especificas, o líder em seu papel de coach deve possuir algumas

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competências interpessoais fundamentais. Hoje em dia as empresas vêm

desenvolvendo a competência de coaching em seus líderes por se tratar de uma das
formas mais rápidas e eficazes de treinamento e desenvolvimento de equipe.

O ESTILO FACILITADOR

De acordo com Scott (22), o líder facilitador adota a máxima de que “Apreender é a
melhor forma de trabalho – é a essência do trabalho produtivo” (pág. 63). Uma de suas
funções mais importantes é criar um ambiente que permita com que cada indivíduo possa
apreender, crescer, desenvolver-se e contribuir dentro de seu mais alto nível de
competência.

O líder de uma equipe torna-se, então, a peça chave pelo desenvolvimento pessoal dos
membros de sua equipe. Ele é a pessoa que cria o ambiente para o desempenho,
aprendizagem e desenvolvimento, exercendo assim, o seu papel de professor,
incentivador e técnico. Este estilo se diferencia do estilo coach, pois não há a elaboração
de um plano de ação de desenvolvimento formalmente contratado entre o líder e seu
subordinado.

CRIANDO UM CLIMA DE APRENDIZAGEM

Como dissemos, o líder facilitador deve ajudar a equipe a desenvolver um ambiente de
aprendizagem, onde seu trabalho não se limitará a disponibilizar as informações
necessárias para a execução das tarefas, mas fundamentalmente, ensinar a sua equipe a
aprender, pois esta estará continuamente enfrentando novos desafios e dilemas. Todos
devem saber como apreender.

Somente aprendemos quando estamos dispostas a nos abrir para novas idéias. As novas
soluções para os problemas enfrentados diariamente são resultado do trabalho do líder
facilitador com a sua equipe: o grupo irá, conjuntamente com seu líder, identificar os
primeiros sinais indicadores de problemas, investigar as suas origens, pensar como
solucioná-los e, pró-ativamente, buscar impedir o seu surgimento ou re-surgimento,
através de um processo decisório compartilhado e do comprometimento na
implementação das soluções. Caso isto não se dê, a tendência é que, tanto o líder como
os membros de sua equipe irão limitar-se à busca de um “culpado” pelo surgimento do
problema e um “responsável” pela solução deste. O papel do líder facilitador é criar um
clima propício para que todos possam aprender as habilidades necessárias para enfrentar
os problemas à medida que aparecem.

A equipe que aprende deve buscar novas idéias e novas possibilidades. Geralmente,
encontramo-nos aprisionados às soluções anteriormente conhecidas ou mais facilmente
disponíveis, à velhos hábitos e maneiras, que são difíceis de romper. O líder facilitador
deve cultivar um novo hábito: o de explorar novas alternativas; empenhar a equipe na
busca de novos caminhos. Mais ainda, o líder deve empenhar-se em manter esta atitude
de abertura.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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De acordo com Scott (22), a tarefa mais desafiadora de um líder facilitador é construir
uma equipe que esteja aberta à aprendizagem. Para desempenhar esta tarefa, o líder
facilitador deverá possuir algumas qualidades-chaves.
 Liderar com visão e não pela tradição.
 Ser um aprendiz, não um professor. Ele sabe o que não sabe e está disposto a
aprender junto com a sua equipe. Não está aprisionado às velhas soluções,
hábitos e soluções.
 Ter foco no processo, não no conteúdo. Ele não determina, unilateralmente, o
conteúdo sobre o qual o grupo deve trabalhar, mas irá facilitar o processo que
permitirá a realização dos objetivos da equipe.
 Ser um facilitador, não um controlador. Ele não tenta manter o controle, mas
delega e permite a livre ação, onde compartilha a responsabilidade e a autoridade
para agir.
 Ser um técnico, não um especialista. Ele ajuda as pessoas a aprender e
desenvolver habilidades.
 Ser um elo, não um obstáculo. O líder facilitador compartilha informações com
os grupos e conecta projetos comuns. Nas atuais empresas com sua estrutura em
redes e circular, as pessoas são geralmente parte de várias equipes, não apenas
de uma. Dentro deste cenário, ele se torna um elo de comunicação inter e intra-
equipes, e entres as várias unidades de trabalho e escalas hierárquicas da
organização.
 Possuir habilidade emocional, e não puramente técnica. Ele busca entender os
sentimentos complexos que os membros de sua equipe têm. É sensível às
necessidades da equipe e busca formas de atender os objetivos individuais, da
equipe e da organização. Estimula a reciprocidade e sabe como trabalhar a
resistência individual e grupal.

CONCLUSÃO

De acordo com as várias descrições de estilos de liderança podemos observar que

alguns são muito mais orientados para pessoas tais como o líder agregador, enquanto
que outros têm maior inclinação para a realização das tarefas, como o líder agressivo.
Os estilos coercivo e agressivo fazem maior uso do poder do cargo ou hierárquico para
obter resultados, enquanto que os estilos coach, facilitador e agregador fazem maior uso
do poder da influência e das competências do grupo. Podemos observar que muitos dos
estilos aqui descritos têm semelhanças, e devemos lembrar que nenhum estilo é
necessariamente melhor do que o outro.

As pesquisas relatadas por Goleman (13) em seu artigo “Liderança que Obtém
Resultados” indicam que os líderes que conseguem obter os melhores resultados, tanto
ao nível da realização de tarefas quanto da realização de metas pessoais e profissionais,
não contam apenas com um único estilo de liderança. Eles adaptam os seus estilos ao
momento no qual a equipe se encontra, o cenário externo e interno da empresa, e a fase

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht

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de consecução do projeto. Estas pesquisas também demonstraram que os líderes que

afetam o clima organizacional de forma positiva através do uso de estilos de liderança do
tipo confiável, agregador, democrático, conselheiro e facilitador, obtêm melhores
resultados financeiros. Assim sendo, é importante que o líder obtenha um equilíbrio
entre os estilos, demonstre flexibilidade em seus usos e capacidade de adaptação às
situações nas quais se encontra: habilidades fundamentais para a liderança eficaz.

Profa. Ingrid Paola Stoeckicht