20 Ed3 - CS LiderancaCo

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Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116
http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas
LIDERANÇA NA COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL DO CENTRO SUL DO PARANÁ:

UM ESTUDO MULTI CASO
Marcelo Moterle1
Silvio Roberto Stefano2
RESUMO ABSTRACT
Os líderes estão presentes em todos os tipos Leaders are present in all kinds of state and
de organizações públicas e privadas. A private organizations. Leadership is highly
liderança é uma variável de suma important to achieve the organizational aims
importância para a obtenção dos objetivos all over the world, since through persuasion
organizacionais em todo o mundo, pois por the collaborators can achieved the desired
meio da persuasão, os colaboradores podem results. This work aimed at analysing the
atingir os resultados almejados. Este trabalho importance of oriented leadership to results
teve por objetivo analisar a importância da and the dominant styles of leadership, more
liderança orientada para resultados e os specifically in the “Cooperativa de Crédito
estilos de liderança dominantes, mais Rural do Centro Sul do Paraná” – SICREDI,
especificamente na Cooperativa de Crédito which is a credit union. The research was
Rural do Centro Sul do Paraná – SICREDI. done through structured questionnaires and it
A pesquisa foi realizada por intermédio de successfully obtained the achieved results,
questionários estruturados e teve o resultado with the participation of most of the
alcançado com êxito, com a participação da collaborators in the credit union. The
maioria dos colaboradores da cooperativa. A research comprised 42 collaborators, that is,
pesquisa abrangeu 42 colaboradores, ou seja, 75% of the employees, from which 70% have
75% dos funcionários, dos quais 70% não no subordinates, and 62% answered that
possuem subordinados, e 62% responderam there is not only one style of leadership,
que não existe um único estilo de liderar, besides pointing out that initiative is one of
além de enfatizar que iniciativa é uma das the most important characteristics to make a
características mais importantes para se leader forceful and efficient. The leadership
tornar um líder eficaz e eficiente. A liderança oriented to results had approval of more than
orientada para resultados obteve uma 70% of the investigated people.
aceitação de mais de 70% dos pesquisados. Key-Words: leadership, credit union,
Palavras-chave: Liderança, Cooperativa, management of people
Gestão de Pessoas.
1 Pós-Graduando do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas.

UNICENTRO. 2006.
2 Professor Orientador. Doutorando em Administração, área de Recursos Humanos - FEA/USP e Mestre em
Administração, área de Gestão de Negócios - PPA-UEL/UEM. Departamento de Administração.
UNICENTRO.
Liderança na Cooperativa de Crédito Rural do Centro Sul do Paraná: Um Estudo Multi Caso
MORTELE,M.;STEFANO,S.R.
2
1. INTRODUÇÃO
Com muitas mudanças que ocorrem no mundo corporativo, o mercado exige do

profissional conhecimento, estudo e habilidade para trabalhar e lidar com pessoas, delegar
funções, obter o melhor de seus colaboradores.
Os estilos de liderança envolvem diretamente pessoas em todas as empresas do
mundo. Quem não sabe trabalhar com pessoas não é um bom líder, ou não sabe liderar. Por
conseqüência disso, existem empresas mal organizadas, colaboradores desmotivados e
descontentes com a empresa.
Há diversos tipos de líderes, cada qual com suas características e na área financeira,
como é o caso da empresa alvo deste estudo, exige do profissional certas aptidões específicas,
tais como: conhecimento, habilidades e atitudes para lidar com cooperados e funcionários.
Conhecimento das diversas áreas da Unidade de Atendimento, ou seja, atendimento ao
associado, elaboração de propostas e contratos, efetivação de seguros, análise de relatórios,
fechamento mensal, devolução de cheques e conta corrente, entre outras atividades não menos
importantes.
Habilidades para lidar com diferentes situações, embora as atividades da UA (unidade
de atendimento) sejam naturais, cada situação apresenta particularidades e exige uma tomada
de decisão diferente em cada caso.
Atitudes, ou seja, saber trabalhar com pessoas que pensam diferentemente de você,
utilizando as características de cada indivíduo em proveito da união da equipe para atingir
metas. Ser um profissional decisivo, mas que saiba lidar com conflitos.
Como problema de pesquisa, o presente trabalho apresenta: Quais os tipos de liderança
existem nas unidades de atendimento do SICREDI e qual a ênfase na liderança orientada para
resultados na percepção dos líderes e liderados?
Este trabalho teve por objetivo analisar a importância da liderança orientada para
resultados e os estilos de liderança dominantes, mais especificamente na Cooperativa de
Crédito Rural do Centro Sul do Paraná – SICREDI.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Liderança
Frente ao mercado competitivo as organizações necessitam de muitas pessoas
trabalhando juntas, dividindo o mesmo ambiente, em atividades distintas e níveis hierárquicos
diferentes. Muitas dessas pessoas ocupam posições de gerentes, presidentes, diretores e
cargos, os quais exigem responsabilidade pelo trabalho e atividade de vários indivíduos. Para
tanto, é necessária a liderança.
Para CHIAVENATTO (2005) de um modo geral, a liderança, é, de certa forma, um
tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos
relacionamentos existentes.
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“Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas”. Ou ainda, “é a realização de metas por meio da direção de
colaboradores” (MAXIMIANO, 2005, p. 283).
ROBBINS (2006, p. 258) afirma que os “líderes estabelecem direções através do
desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa
visão e inspirando-as a superar obstáculos”.
De certo modo a liderança “é definida em administração como o processo interpessoal,
pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizar objetivos de trabalho
estabelecidos” (HAMPTON, 1992, p. 386).
Ainda MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI (1998, p. 377) dizem que:
Como administração, também liderança tem sido definida
de várias maneiras por diferentes pessoas. Não obstante,
o tema central em quase todas as definições é: liderança é
um processo de influenciar as atividades individuais e
grupais no estabelecimento e atingimento de metas.
Como a liderança é um assunto muito debatido, a sua definição não é consensual e
parece se distanciar cada vez mais de uma definição acordada. Por isso vários autores
descrevem os líderes com base em líderes específicos, assim, o mercado atual de publicações
está cheio de livros que enfocam líderes específicos, cria listas de coisas que os líderes fazem,
ou preceitos que eles seguem (PENNER, 2002).
Nesse processo de definir a liderança, há um debate entre as definições de líder e ge-
rente, para alguns autores há diferenças, para outros é difícil separar o gerenciamento de lide-
rança, pois um precisa de aspectos do outro. Para SILVA (2005, p. 262) a respeito das dife-
renças entre gerenciamento e liderança, “existe um relacionamento próximo entre ambos os
conceitos, no que se refere à atuação em organizações, e não é fácil separá-los como ativida-
des distintas. Para ser um gerente eficaz é necessário exercitar papéis de liderança”. O que
significa que todo gerente precisa ser um líder, mas nem todo líder é um gerente, pois a lide-
rança é apenas um dos papéis gerenciais que o gerente desempenha. Para CHIAVENATO
(2005), o executivo moderno precisa demonstrar um balanço e foco sobre processos organiza-
cionais (gerência) e uma genuína preocupação com as pessoas (liderança).
2.2 Teorias de Liderança
2.2.1 Teoria Genética
A teoria mais antiga sobre liderança é a abordagem genética, que expõe a crença de
que a habilidade de liderar é transmitida geneticamente, uma pessoa só é líder se herdar genes
de liderança dos pais (MONTANA, CHARNOV, 2003).
A Teoria genética se explica na frase “um líder é nato, não feito”, o que se considera
nos dias de hoje um mito sobre a liderança. Algumas pessoas realmente têm qualidades natas
de liderança, mas a “maioria das pessoas pode ser treinada para atuar eficazmente como líder
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de equipes. Nem todos podem ser treinados para atuar eficazmente como líder de grandes e
complexas organizações, quanto mais como líder de uma nação” (LACOMBE, 2005, p. 222).
Pois se considera que liderança “é um dom que alguns têm em maior proporção do que outros,
mas pode ser desenvolvido” (LACOMBE, 2005, p. 222).
Por fim, o mundo mudou, surgiram novos líderes nos séculos XVIII e XIX. Devido à
criatividade e habilidades pessoais o poder e influência passaram para as mãos de pessoas que
não faziam parte da realeza européia, assim a teoria genética não pode explicar por que mui-
tos indivíduos chegaram a posições de liderança em organizações e em países sem serem de
famílias reais (STEFANO et all, 2006, p. 03).
2.2.2 Teoria dos Traços
Essa teoria identifica traços de personalidade típicos de pessoas consideradas grandes
líderes, que apresentam características marcantes de personalidade, por meio das quais podem
influenciar o comportamento das demais pessoas (CHIAVENATO, 2003). Alguns traços são
relacionados ao sucesso pessoal, assim quando encontrados, poderiam ser utilizados para sele-
cionar líderes. Graças às diferenças individuais, esses traços – inteligência, assertividade, co-
ragem, astúcia ou algo assim – seriam responsáveis pelo comportamento de liderança (CHIA-
VENATO, 2002).
Com base em entrevistas com gerentes altamente eficazes, foram identificadas dez ha-
bilidades mais freqüentes: comunicação verbal, gerenciar stress e tempo, gerenciar decisões
individuais, reconhecer, definir e resolver problemas, motivar e influenciar pessoas, delegar,
definir objetivos, ser autoprevenido, construir equipes e gerenciar conflitos.
Muitas das pesquisas desenvolvidas para identificar os traços responsáveis pela lide-
rança deram em nada, assim conclui-se que a teoria dos traços apresenta certas limitações:
• Nenhum traço é universal, que possa em qualquer situação prever a liderança.
• São nas situações fracas que os traços prevêem mais o comportamento do que
em situações fortes.
• Os traços identificam a liderança, mas não conseguem distinguir líderes efica-
zes e ineficazes.
2.2.3 Teoria Comportamental
Como as pesquisas desenvolvidas na Teoria dos Traços falharam, os pesquisadores to-
maram outra direção, tentaram isolar as características de comportamento dos líderes eficazes,
pois se tornou evidente que os líderes eficazes não apresentavam características que os dife-
renciassem (STONER; FREEMAN, 1999). Então, ao invés de procurar o que os líderes efica-
zes eram, procurou-se o que os líderes eficazes faziam.
Na década de 1930, Kurt Lewin e colaboradores desenvolveram a Pesquisa da Univer-
sidade de Iowa, identificando três estilos de liderança, descritos a seguir. 1) A liderança auto-
crática: o líder centraliza o poder e tomada de decisão, é dominador e pessoal nos elogios e
críticas ao grupo. 2) A liderança democrática: o líder descentraliza o poder, incentiva a parti-
cipação do grupo na tomada de decisões e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao
grupo. 3) A liderança liberal (laissez-faire): o líder participa pouco, a tomada de decisão com-
5
pete ao grupo e não avalia as ações do grupo.

Na década de 1940, pesquisadores da Universidade de Michigan realizaram uma pes-
quisa com o objetivo de identificar as características comportamentais dos líderes que pudes-
sem estar relacionadas com o desempenho eficaz (ROBBINS, 2006). Deste modo, o grupo
chegou a duas dimensões do comportamento, que foram chamadas de liderança orientada para
tarefa e liderança orientada para pessoas. A liderança orientada para a tarefa “compreende os
comportamentos classificados dentro do modelo autocrático de uso da autoridade. Em essên-
cia, o líder orientado para a tarefa tem muito mais preocupação com a tarefa do que com o
grupo que a executa”. A liderança orientada para as pessoas “compreende os comportamentos
classificados dentro do modelo democrático de uso de autoridade. Em essência, o líder orien-
tado para pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que
as pessoas se sintam confortáveis” (MAXIMIANO, 2005, p. 295).
2.2.4 Teoria Contingencial
O resultado das pesquisas das teorias dos traços e comportamento levaram a conclu-
sões de que não há o melhor estilo de liderança. SILVA (2005, p. 263) alega que “o sucesso
do líder pode ser devido parcialmente a certos traços de personalidade, mas também é deter-
minado por quão bem aquelas abordagens atendem às necessidades dos subordinados e às ca-
racterísticas da situação”.
O primeiro modelo contingencial foi desenvolvido por Fred Fiedler. “O modelo da
contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação
entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona” (ROBBINS, 2006,
p. 263). A teoria de Fiedler se sustenta em três variáveis: relações entre líder e membros, es-
trutura da tarefa e poder da posição do líder.
Entre os trabalhos mais conhecidos sobre a abordagem contingencial está o de Tan-
nenbaum e Schmidt, em 1958. Esses autores sugerem que existem três forças importantes para
decisão do tipo de liderança a ser praticado: a) força no gerente: comportamento do gerente é
influenciado por sua personalidade, experiência e conhecimento; b) força no subordinado: o
subordinado é influenciado por muitas variáveis e expectativas do seu relacionamento com o
gerente; c) força na situação: o comportamento do gerente é influenciado pela situação geral e
pressões do ambiente (SILVA, 2005).
2.2.5 Teoria Situacional
A Teoria da Liderança Situacional (Situational Leadership Theory) foi criada por Paul
Hersey e Kenneth Blanchard. Esse modelo vem sendo seguido por muitos especialistas de di-
versas áreas de administração, “foi incorporado aos programas de treinamento de liderança de
mais de 400 das 500 empresas listadas pela revista Fortune” (ROBBINS, 2006, p. 266).
Hersey e Blanchard dizem que o estilo mais eficaz de liderança varia de acordo com a
maturidade dos subordinados. A maturidade é definida como o desejo de realizar, a vontade
de aceitar responsabilidade e a capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordina-
dos (SILVA, 2005).
Segundo CHIAVENATO (2005, p. 373):
6
Os subordinados podem apresentar baixa maturidade nas

tarefas devido à sua pouca habilidade ou falta de treina-
mento ou insegurança e necessitam de um estilo de lide-
rança diferente daqueles subordinados que apresentam
elevada maturidade, com boas habilidades, capacitação,
confiança e vontade de trabalhar.
LACOMBE (2005) confirma que na teoria situacional o líder independe “do nível hie-
rárquico, pois será o principal responsável pela obtenção de resultados. Ao mesmo tempo, es-
tará exercendo influência sobre o comportamento das pessoas para atingir objetivos”.
Nesta teoria, Hersey e Blanchard acreditam que o “relacionamento entre um adminis-
trador e subordinados passa por quatro fases, à medida que os subordinados se desenvolvem e
“amadurecem”, e que os administradores precisam variar seu estilo de liderança a cada fase”
(STONER; FREEMAN, 1999). Na primeira fase, o mais adequado é a orientação para a tarefa
pelo gerente, já que o subordinado está iniciando na empresa. Na segunda fase, o gerente pode
decidir por iniciar comportamentos orientados para o funcionário. Na terceira fase, o subordi-
nado apresenta mais capacidade e motivação, o gerente não precisa direcionar, mas orientar.
Na última fase, os subordinados se tornam independentes, sem necessidade de um direciona-
dor.
Como toda teoria, a teoria situacional sofre críticas por alegar que pessoas imaturas
devem ser tratadas com alto grau de autoridade, com isso, é possível que pessoas imaturas tra-
tadas com excessivo autoritarismo não se desenvolvam e permaneçam imaturas. Já motivação
e o reconhecimento de competências, como importantes elementos do processo de liderança,
se tornam um grande ponto forte (MAXIMIANO, 2005).
2.3 Tipos de Poder
MONTANA e CHARNOV (2003, p. 243) definem poder como “habilidade de
influenciar subordinados e colegas por meio do controle de recursos organizacionais”. O
poder difere da liderança, pois não requer compatibilidade de objetivos, apenas relação de
dependência, já a liderança necessita de objetivos comuns. Enquanto a liderança é exercida
por um indivíduo, o poder vai além, pois pode ser exercido por grupos para influenciar e
controlar outros indivíduos ou grupos (ROBBINS, 2006). Segundo MONTANA e
CHARNOV (2003) e ROBBINS (2006), existem sete tipos de poder: poder legítimo, poder
coercitivo, poder de recompensa, poder de informação, poder de talento (ou especialização),
poder de referência e poder carismático.
O poder legítimo está ligado à estrutura organizacional, é atribuído a uma pessoa que
ocupa uma função específica dentro da organização. Representa o poder que uma pessoa tem
para usar e controlar os recursos organizacionais.
O poder coercitivo é baseado na dependência do medo, a capacidade de um superior
para punir o seu subordinado. As pessoas reagem por medo das conseqüências negativas que
seu comportamento pode provocar. É importante lembrar que a ameaça ou punição não gera
7
resultados esperados por parte do subordinado, apenas inibe ações indesejadas.

O poder de recompensa é o oposto ao poder coercitivo. Uma pessoa se submete às
ordens ou vontades de outra pessoa por saber que isso pode lhe trazer benefícios. As
recompensas organizacionais podem ser óbvias (como promoções e salário), como podem ser
sutis (elogios, atenção, status, autonomia etc.).
O poder de informação deriva da posse, acesso ou controle de informações
importantes para o funcionamento da empresa em um determino momento. As pessoas que
têm acesso a informações privilegiadas e necessárias para outros de dentro das organizações
podem fazer com que estes se tornem seus dependentes.
O poder de talento (ou de especialização) é baseado no conhecimento, competência,
talento, habilidades específicas ou experiências anteriores ocorridas com algumas pessoas e
por isso, elas detêm poder.
O poder de referência é obtido através da associação, da identificação com uma pessoa
que possua recursos ou trações pessoais desejáveis. Se um indivíduo admira e se identifica
com alguém, essa pessoa exerce poder sobre o indivíduo.
O poder carismático é exercido pelo líder carismático que “conquista seus seguidores
porque consegue articular visões atraentes, corre riscos pessoais, demonstra sensibilidade”
(ROBBINS, 2006, p. 305), além de ser capaz de comportamentos não convencionais.
3. METODOLOGIA
Este estudo foi realizado na Cooperativa de Crédito Rural SICREDI, que está presente
em nove Estados das regiões Sul, Centro-Oeste e parte do Sudeste e Norte do Brasil, possui
cerca de 900 (novecentas) unidades de Atendimento, com aproximadamente 8,6 mil
colaboradores, sendo que o universo para este estudo compõe os colaboradores de nove
unidades de atendimento da Regional Centro Sul do Paraná, totalizando 56 colaboradores.
A metodologia usada no artigo evidenciou estudo de diagnóstico, realizado no mês de
Maio de 2007, através de questionário estruturado. GIL (1999, p.128) define questionário
como “uma técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento e opiniões,
crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc”.
O estudo foi realizado nas 09 Unidades de Atendimento da Regional Centro Sul do
Paraná, localizadas nas cidades de Prudentópolis, Guamiranga, Imbituva, Imbaú, Irati,
Telêmaco Borba, Mallet, Rio Azul e Reserva, em maio de 2007. No que se refere à coleta de
dados, o questionário foi enviado a todas as unidades, correspondendo à população alvo da
pesquisa. Foi utilizado um questionário para coletar dados com 17 (dezessete) perguntas
objetivas, compreendendo variáveis como característica do líder da unidade e cooperativa e
características favoráveis para um líder.
A amostra abrangeu 42 colaboradores da Regional Centro Sul, ou seja, 75% dos
colaboradores da Regional no período de pesquisa. A forma de entrega do questionário aos
pesquisados foi pelo gerente de cada unidade, por meio eletrônico (e-mail), e devolução ao
8
pesquisador por malote, sem identificação no questionário. O modelo de questionário aplicado

foi baseado na metodologia de Ulrich (2000), citado por Stefano et al (2006).
Os pesquisados assinalaram, em uma escala de sete pontos, em que ponto se
encontravam os critérios. As dimensões se classificaram da seguinte forma: de 01 a 07, sendo
que 01 representa Sem importância, 04 Importante e 07 Importância total.
4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
O questionário utilizado e aplicado aos colaboradores enumera as afirmativas,

relacionadas à liderança orientada para resultados, abrangidas nas questões nº 2 a nº 15. Tais
questões foram avaliadas conforme o grau de importância determinado pela escala de Likert,
de 1 a 7, dos quais 1 representa “sem importância”, o 4 é “importante” e o 7 trata da
“importância total”.
Gráfico 01 – Líderes e Liderados
Possui subordinados?
Não Sim
30%
70%
Gráfico 01 – Líderes e Liderados

Fonte: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo
Conforme os dados obtidos na pesquisa e demonstrados no gráfico 01, verificou-se

que a maioria dos colaboradores participantes não possuem subordinados, assim a minoria,
representada por cerca de 12 pessoas, é composta por gerentes e encarregados de UAs –
Unidades de Atendimento.
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TABELA 01 – Descrição – Características dos Líderes de sua UA e cooperativa

Descrição – Características dos Líderes de sua UA e Grau de Importância
cooperativa 1 2 3 4 5 6 7
2. Foco absoluto nos resultados. Resultados para os
0 2 2 17 29 31 19
empregados, para a organização, para os clientes
% % % % % % %
e investidores.
3. Assumir responsabilidade pessoal e integral pe-
0 2 12 14 14 31 26
los resultados do grupo. Resultados positivos ou
% % % % % % %
negativos.
4. Comunicação das expectativas e alvos (metas) 0 2 0 14 24 26 33
aos funcionários de forma clara e específica. % % % % % % %
5. Determinação do que o funcionário deve fazer 0 2 12 12 21 21 31
para melhorar os resultados finais. % % % % % % %
6. Liderança no seu setor ou agência orientada para 0 5 7 19 19 26 24
resultados. % % % % % % %
7. Envolvimento em atividades e oportunidades de
0 0 7 12 21 26 33
desenvolvimento que ajudam a produzir melho-
% % % % % % %
res resultados.
8. Conhecimento e utilização máxima das capaci-
dades de todos os funcionários nas oportunida- 0 0 7 19 24 21 29
des de desenvolvimento (qualificação) adequa- % % % % % % %
das.
9. Inovação em todas as áreas sob a sua influência,
0 5 5 21 29 19 21
buscando constantemente novas maneiras de
% % % % % % %
melhorar o desempenho.
10. Mensuração dos padrões de resultados e mais ri- 0 0 10 33 33 21 2
gor das mensurações. % % % % % % %
11. Os Líderes devem agir para a produção de resul- 0 0 5 17 24 29 26
tados. % % % % % % %
12. Rapidez e velocidade na busca de resultados. 0 0 10 26 29 24 12
Aceleração do ritmo de trabalho. % % % % % % %
13. Feedback de colegas sobre as maneiras de como 0 2 7 17 21 19 33
melhorar resultados. % % % % % % %
14. Líderes motivados com a obtenção de resultados
0 2 5 12 24 19 38
positivos e não na conquista de ganhos pessoais
% % % % % % %
ou políticos.
15. Os líderes devem representar as características
0 5 2 21 29 21 21
da cultura (valores) do banco ou agência bancá-
% % % % % % %
ria.
10
De acordo com a tabela 01, é possível verificar que nas afirmações 03 e 05, 14% dos
entrevistados acham menos importante que o líder assuma responsabilidade pessoal e integral
pelos resultados do grupo e determine o que o funcionário deve fazer para melhorar os
resultados finais, sendo que a maioria, aproximadamente 70%, afirmam que é muito
importante ou de importância total.
Para as questões 04 e 07, 60% dos participantes responderam que consideram de total
importância que os seus líderes comuniquem as expectativas e metas aos funcionários de
forma clara e específica, além de envolver atividades e oportunidades de desenvolvimento que
ajudem a produzir melhores resultados. Isso se deve à grande quantidade de produtos e metas
a serem atingidas na cooperativa, que se não forem bem comunicadas, relembradas e criadas
novas oportunidades, os colaboradores acabam caindo na rotina e esquecendo o objetivo final,
que é vender produtos e serviços para atingir as metas.
Quando perguntados sobre as questões 06 e 08, sobre a liderança na unidade ser
orientada para resultados e conhecimento e utilização máxima da capacidade de todos os
funcionários nas oportunidades de desenvolvimento (qualificação) adequadas, 50% dos
colaboradores avaliam como de importância total.
Conforme as informações obtidas nas questões 13 e 14, cerca de 55% afirmam que é
importantíssimo ter líderes motivados com a obtenção de resultados positivos e não na
conquista de ganhos pessoais ou políticos e devem representar as características da cultura
(valores) da cooperativa ou unidade de atendimento.
Um líder:
38%
Desenvolve caracteristicas
para se tornar um ótimo líder
Não existe um estilo único de
liderar
62%
GRÁFICO 02 – Tipo de líder da sua UA

Neste gráfico 02 é apresentado o resultado da avaliação do estilo do líder na opinião

dos participantes da pesquisa. Dentre as quatro opções, apenas duas foram assinaladas: b) Os
11
líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para se tornar

um ótimo líder como a comunicação e o conhecimento. d) Não existe um estilo único de
liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a
essa dinâmica, pois cada situação/momento pode definir o melhor estilo.
As demais alternativas não foram marcadas por nenhum dos respondentes: a) Nasce
um líder, pois são herdadas as características de sua família, como físico (altura e aparência).
c) Existe um melhor estilo de liderar, podendo mudar a orientação para as tarefas/coisas e
para as pessoas conforme a situação.
Características favoráveis para um líder:
14% 17%
Cooperação
Controle Emocional
20% 15%
Autoconfiança
Conhecimento Técnico
Iniciativa
Boa Fluência Verbal
17% 17%
Gráfico 03 – Características favoráveis para um líder

No gráfico 03 é demonstrado o resultado da questão referente às características

favoráveis para um líder. Os colaboradores poderiam optar por mais de uma das oito
alternativas: cooperação, controle emocional, autoconfiança, força física, conhecimento
técnico, iniciativa, estatura e boa fluência verbal. A característica mais assinalada e
considerada importante foi iniciativa, seguida da autoconfiança e conhecimento técnico; e a
menos assinalada foi o líder ter uma boa fluência verbal. Já a força física e a estatura não
foram apontadas por ninguém, sendo assim pouco ou nada importante para se tornar um bom
líder.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Existem vários estilos de liderança, que por sua vez são bastante amplos. Neste artigo
foram apontados os mais importantes para que o estudo fosse o mais completo possível, mas
12
não deixando de abordar temas relevantes para o estudo.

A liderança tem se tornado cada vez mais importante para organizações no contexto
atual, pois como diz CHIAVENATO (2005, p. 345) “a liderança representa a maneira mais
eficaz de renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à
competitividade. Sem liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e sem uma
direção definida nas organizações”.
Com relação ao problema inicial da pesquisa: “Quais os tipos de liderança existente
nas unidades de atendimento e qual a ênfase na liderança orientada para resultados na
percepção dos líderes e liderados?” Os resultados apontaram que para 62% dos pesquisados
não existe um único estilo de liderar nas UAs pesquisadas, além de enfatizar que iniciativa é
uma das características mais importantes para se tornar um líder eficaz e eficiente. A liderança
orientada para resultados obteve uma aceitação de mais de 70% dos pesquisados.
Em relação à influência, chegou-se à conclusão de que os colaboradores são altamente
influenciados por seus gerentes, pois as questões que receberam maior porcentagem para
importância total foram: de determinação do que o funcionário deve fazer para melhorar os
resultados finais, assumir responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo
(resultados positivos ou negativos) e foco absoluto nos resultados (resultados para os
empregados, para a organização, para os clientes e investidores). Como afirma MONTANA e
CHARNOV (2003, p. 247) “os gerentes aceitam as responsabilidades e o poder necessário ao
cumprimento dessas responsabilidades e serão chamados a prestar contas pelo modo como
utilizam o seu poder”.
O objetivo proposto foi alcançado, comprovado pela ampla aceitação e participação
dos colaboradores, o qual se caracteriza por analisar os tipos de liderança na Regional Centro
Sul da Cooperativa de Crédito Rural – SICREDI e coletar dados para identificar o melhor
estilo aplicável à Regional Centro Sul, a análise dos tipos de liderança foi efetuada por meio
de levantamento de referencial teórico. O melhor estilo aplicável à regional Centro Sul na
opinião dos autores, é a liderança situacional, pois é uma visão que examina os estilos,
aptidões e habilidades de liderança e as necessidades da situação.
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MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MEGGINSON, Leon C; MOSLEY Donald C; PIETRI, Paul H Jr. Administração: conceitos

e aplicações. 4ª ed. São Paulo: Editora Harbra, 1998.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva,
2003.
PENNER, David S. Revisão literária sobre liderança. Revista NICE Journal (Núcleo
Internacional de Ciências Educacionais), Ano 04, nº 01, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes.

11ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson
Learnirng, 2005.
STEFANO, S. R.; VALORI, L. C, MARCIANE, D.; ANDRADE, S. M.. Liderança

orientada para resultados: um estudo de múltiplos casos em instituições financeiras. In:
Seminários de Administração – SEMEAD, 9, 2006, São Paulo. Anais… (São Paulo: s, n.,
2006)
STONER, James A. F. FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: LTC

Editora S.A, 1999.
ANEXOS E/OU APÊNDICES
Solicito sua colaboração no preenchimento deste questionário de pesquisa de conclusão

de Pós-Graduação junto a UNICENTRO, sob a orientação do Prof. Ms. Silvio Roberto
Stefano.
• Não coloque seu nome no formulário;
• Analise os itens com um “X” na opção correspondente a sua opinião.
1-) Possui subordinados (funcionários sob seu comando)? ( ) Sim ( ) Não
14
Atribua o grau de importância das habilidades abaixo descritas, utilizando os seguintes

conceitos:
1 2 3 4 5 6 7
SEM IMPORTÂNCIA IMPORTANTE

IMPORTÂNCIA TOTAL
Grau de
Descrição – Características dos Líderes de sua UA e cooperativa
1 2 3 4 5 6 7
2. Foco absoluto nos resultados. Resultados para os empregados, para
a organização, para os clientes e investidores.
3. Assumir responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do
grupo. Resultados positivos ou negativos.
4. Comunicação das expectativas e alvos (metas) aos funcionários de
forma clara e específica.
5. Determinação do que o funcionário deve fazer para melhorar os re-
sultados finais.
6. Liderança no seu setor ou agência orientada para resultados.
7. Envolvimento em atividades e oportunidades de desenvolvimento
que ajudam a produzir melhores resultados.
8. Conhecimento e utilização máxima das capacidades de todos os
funcionários nas oportunidades de desenvolvimento (qualificação)
adequadas.
9. Inovação em todas as áreas sob a sua influência, buscando constan-
temente novas maneiras de melhorar o desempenho.
10. Mensuração dos padrões de resultados e mais rigor das mensura-
ções.
11. Os Líderes devem agir para a produção de resultados.
12. Rapidez e velocidade na busca de resultados. Aceleração do ritmo
de trabalho.
13. Feedback de colegas sobre as maneiras de como melhorar resulta-
dos.
14. Líderes motivados com a obtenção de resultados positivos e não na
conquista de ganhos pessoais ou políticos.
15. Os líderes devem representar as características da cultura (valores)
do banco ou agência bancária.
16. Na sua opinião você considera que um líder: (assinale somente uma alternativa)
( ) a) Nasce um líder, pois são herdadas as características de sua família, como físico (altura
15
e aparência).
( ) b) Os líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para
se tornar um ótimo líder como a comunicação e o conhecimento.
( ) c) Existe um melhor estilo de liderar, podendo mudar a orientação para as tarefas/coisas e
para as pessoas conforme a situação.
( ) d) Não existe um estilo único de liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da
situação e adaptar as suas habilidades a essa dinâmica.
17. Na sua opinião quais características são favoráveis para um líder? (pode assinalar
mais de uma alternativa)
( ) Cooperação ( ) Controle ( ) Autoconfiança ( ) Força Física
Emocional
( ) Conhecimento ( ) Iniciativa ( ) Estatura ( ) Boa Fluência
Técnico Verbal

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1

LIDERANÇA NA COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL DO CENTRO SUL DO PARANÁ:

1 Pós-Graduando do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas.

Com muitas mudanças que ocorrem no mundo corporativo, o mercado exige do

“Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a

pete ao grupo e não avalia as ações do grupo.

Os subordinados podem apresentar baixa maturidade nas

resultados esperados por parte do subordinado, apenas inibe ações indesejadas.

pesquisador por malote, sem identificação no questionário. O modelo de questionário aplicado

O questionário utilizado e aplicado aos colaboradores enumera as afirmativas,

Gráfico 01 – Líderes e Liderados

Gráfico 01 – Líderes e Liderados

Conforme os dados obtidos na pesquisa e demonstrados no gráfico 01, verificou-se

TABELA 01 – Descrição – Características dos Líderes de sua UA e cooperativa

GRÁFICO 02 – Tipo de líder da sua UA

Neste gráfico 02 é apresentado o resultado da avaliação do estilo do líder na opinião

líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para se tornar

Características favoráveis para um líder:

Gráfico 03 – Características favoráveis para um líder

No gráfico 03 é demonstrado o resultado da questão referente às características

não deixando de abordar temas relevantes para o estudo.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

____________. Recursos Humanos. Ed compacta, 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

____________. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. 3ª Ed. São

LACOMBE, Francisco J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo:

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

MEGGINSON, Leon C; MOSLEY Donald C; PIETRI, Paul H Jr. Administração: conceitos

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes.

STEFANO, S. R.; VALORI, L. C, MARCIANE, D.; ANDRADE, S. M.. Liderança

STONER, James A. F. FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: LTC

ANEXOS E/OU APÊNDICES

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1-) Possui subordinados (funcionários sob seu comando)? ( ) Sim ( ) Não

Atribua o grau de importância das habilidades abaixo descritas, utilizando os seguintes

SEM IMPORTÂNCIA IMPORTANTE

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