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AULA 06: GERENCIAMENTO DE EQUIPESDE TRABALHO

Bem-vindo(a) sexta aula da disciplina de Competncias Gerenciais! Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo
que tm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivncia intra e interequipes essencial no modelo
contemporneo de espao de trabalho com layout em ilhas. Alm disso, ser apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da
equipe como uma necessidade que determinar no apenas a produtividade, mas tambm o nvel de satisfao organizacional.

A formao de uma equipe no condio suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicao repetida e disciplinada das
dimenses da equipe permitir o alto desempenho. So elas:

Fases do desenvolvimento da equipe


Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento tpico de equipes ocorre em quatro fases:

FORMAO: Nessa fase interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuies que sero
solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender s expectativas geradas inicialmente. Esse o momento em que se
propicia a familiarizao com o trabalho a ser desenvolvido em relao s atividades e aos resultados.

AGITAO: O estgio da agitao do desenvolvimento do grupo um perodo de alta emoo e tenso entre os membros. Podem ocorrer
hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanas. As expectativas dos participantes tendem a
ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A ateno volta-se para os obstculos que se interpem s metas do grupo.

NORMATIZAO: o momento em que o grupo comea a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentaro
regulamentar o prprio comportamento a fim de que se estabelea um equilbrio harmonioso.

DESEMPENHO: Nessa fase, o grupo capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A
estrutura do grupo estvel e os participantes esto energizados pelas metas do mesmo.

Interveno efetiva na equipe


Atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
AULA 07: AUTOCONHECIMENTO

Teoria do aprendizado social


Esse modelo, consequentemente, cria uma distino entre conhecimento e manifestao do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado
para fazer essa converso pode ser facilitado atravs de componentes analisados como principais no aprendizado por observao:

Esses princpios parecem intuitivos, mas sua aplicao no nem evidente nem fcil. Para suceder neles necessrio autogerenciamento.

Fases do desenvolvimento da equipe


Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento tpico de equipes ocorre em quatro fases:

AUTO-OBSERVAO/ EXPLORAO: Observando e colhendo informaes sobre os comportamentos escolhidos para


melhorar/desenvolver.

METAS AUTOESTABELECIDAS: Determinando modelos de referncias.

GERENCIAMENTO DE SUGESTES: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudana.

PENSAMENTOS POSITIVOS E ENSAIOS: Imaginando aplicaes bem-sucedidas e praticando quando possvel.

AUTORECOMPENSA E PUNIO: Recompensando e punindo desempenho e realizao de comportamentos desejveis e indesejveis.

Diferenas individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciao entre indivduos:

1) Capacidade: o que a pessoa capaz de fazer.


2) Personalidade: os padres de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciao e determinao de indivduos podem ser medidos de formas distintas. A pesquisa de Baldwin,
Rubin e Bommer prope o mtodo do Perfil de Avaliao Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete
aspectos da autoconscientizao, divididos em trs capacidades, um trao de personalidade e trs preferncias:
AULA 08: AUTOCONHECIMENTO

Estratgia de gerenciamento de estresse

Como o estresse causado?


Estresse causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos dirios. Quase toda estratgia de gerenciamento de estresse
deve partir do pressuposto que necessrio melhorar os sistemas pessoais e resistncia prpria.

Quais grandes caractersticas afetam a resistncia ao estresse?


VIGOR FSICO E PSICOLGICO.
Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo est associada s maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organizao de tempo e
prioridades um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficincia pessoal e gerencial.

Efetividade e eficincia
Uma abordagem efetiva focada em metas e no em interrupes e urgncias que aparecem. Peter Drucker, em seus estudos sobre
administrao, frisa que preciso fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa.

Planejamento e execuo
As listas de aes, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para pr em prtica as prioridades. Veja
algumas formas conhecidas de manter essa lista:
ATIVIDADE PROPOSTA -> Com base nas aulas 7 e 8, elabore o seu perfil essencial.

Aprendemos at agora tcnicas de gerenciamento do tempo, visando ao maior desempenho pessoal. Reveja as categorias em que essas
tcnicas se encaixam:

Efetividade e eficincia;
Planejamento e execuo;
Autoconhecimento; e
Execuo sem adiamento.

Os modelos utilizados foram baseados em diversas pesquisas, expostas por Baldwin, Rubin e Bommer. A partir de agora voc j pode utilizar
uma srie de diferentes tcnicas a fim de promover o desenvolvimento pessoal nas esferas pessoais, profissionais e sociais.

AULA 09: LIDERANA


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Teoria contingencial de Fiedler
A teoria de Fiedler pressupe que o lder, para ser eficaz, deve estar numa posio favorvel. Clssica, pavimentou o caminho para o
desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao lder, que definida por trs variveis:

O que a teoria do caminho-meta?

O que realiza a teoria do ciclo de vida?


A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do lder em diferentes orientaes, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua
abordagem se concentra em trs fatores bsicos:

ATENO: Uma grade determina os estilos de deciso, comportamentos e direes tomadas pela liderana. Considerando-se a grande
quantidade de dados, aconselhvel procurar por informaes da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mdias.

AULA 10: LIDERANA PARTE 2


Conjunto de papis de gesto
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noes clssicas
de gesto eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizaes.

Papel do gestor geral


Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vrios gestores em
diversas indstrias. Seus resultados, prximos aos de Mintzberg, no conseguiram mapear as caractersticas clssicas de gesto s aes
reais. Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas bsicos no trabalho de gesto:

Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informaes.


Realizar aes com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.

A perspectiva funcional ou comportamental


Para solucionar esses dilemas os lderes se focam em:

ESTABELECER AGENDAS: Compostas de metas, planos e divididas em curto, mdio e longo prazos.

CONCTRUIR REDES DE PESSOAS: A fim de definir pessoas que so importantes para realizar as agendas.

IMPLANTAR AGENDAS: Utilizando a rede de colaborao, comunicao e base de informaes.

Gesto versus liderana


Qual a diferena entre os gestores clssicos e os lderes?

O lder que opera por transformaes e no transaes possui uma srie de caractersticas prprias:

AGENTE DE MUDANA: Representa dinanismo e adaptalidade para os outros.

CORAGEM E FRAQUEZA: Admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos.

CRENA NAS PESSOAS: Delegam poderes e acreditam no potenciam alheio.


ORIENTAO POR VALORES: Transmitem e se comportam com valores centrais ticos.

APRENDIZAGEM CONTNUA: Mantm-se constantemente em aprendizado e so capazes de enxergar aonde necessrio melhorar.

CAPACIDADE DE LIDAR: Com complexidade, ambiguidade e incerteza.

VISIONRIO: Conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ambiente que querem alcanar, e transmitem isso aos subordinados.

ATENO: O lder transformacional um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel efetivar mudana e manter a
organizao orientada para metas especficas, alcanadas por valores delineados.

ATIVIDADE PROPOSTA -> Retome a anlise dos cinco lderes histricos escolhidos na ltima aula.

Agendas: se estabelecem agendas e metas?

Redes de pessoas: como composta sua rede de pessoas?

Implementao de agendas: como sua performance?

Estilo: autocrtico, liberal ou democrtico?

Como na aula anterior, o tutor mostrar combinaes de troca de caractersticas entre esses lderes, questionando e abordando as
consequncias dessas trocas.