1) QUESTO Ter identidade com uma organizao gostar de sua misso, de seus objetivos, de consider-la importante para a comunidade

e e para o pas. A identidade entre os indivduos e a empresa pea chave para produzir de acordo com as necessidades organizacionais. 2) QUESTO Quanto ao EQUILBRIO INTERNO, uma grande dificuldade capacidade de relacionar as atividades de um determinado cargo, com a remunerao referente a este cargo, ou seja, proporcionar uma igualdade para que a pessoa receba de acordo com o que faz. Sobre os padres internos sabe-se o seguinte: Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a organizao; Aceitos por todos como justos e adequados; Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa; Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel; e Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.

Outra dificuldade o fato de agir para controlar o relacionamento entre os colaboradores, pois, s vezes, pode ocorrer que algumas pessoas tenham ambio pelo cargo de outras. Isso no uma coisa errada, desde que no exista jogo sujo para que esses objetivos ambiciosos sejam alcanados. E um grande desafio das empresas controlar para que isso no acontea, levando em considerao a mxima de que cada um tem o que merece. 3) QUESTO O EQUILBRIO EXTERNO trata da adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho. A questo de pesquisa salarial trata-se de procurar conhecer os antecedentes histricos do empregado, objetivando o conhecimento da relao cargo-salrio que o funcionrio teve em outras empresas. Isso se faz necessrio para que a empresa fique um pouco ciente de como o colaborador aceitava as remuneraes em outros em outros empregos, e de como funcionava o fator salrio-motivao nesses empregos anteriores. Desta maneira a organizao consegue ter uma base sobre o que necessrio para que o funcionrio fique satisfeito. Outro fator relacionado ao EQUILBRIO EXTERNO o fato da empresa tentar entender como o colaborador avalia a questo do reconhecimento social. Ou seja, tentar compreender os fatores que influenciam na sua auto realizao, e proporcionar motivos para que ele consiga auto realizar-se. 4) QUESTO

A maioria das pessoas, gestoras das mesmas, tenta gerenciar o desempenho ditando normas, regras, e dizendo aos funcionrios o que devem e o que no devem fazer. Esta atitude no apresenta xito, pois no funciona bem. Penso que uma forma de fazer com que o colaborador, tenha vontade, motivao para realizar as atividades, seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Antes, o enfoque motivacional era baseado na remunerao do funcionrio, mas hoje em dia, a motivao no depende apenas disso, depende tambm, de fazer com que o colaborador tenha um sentimento de estima e auto realizao que lhe traga satisfao em busca do alcance dos seus objetivos. 5) QUESTO A rea de Cargos e Salrio possui as seguintes relaes com as demais atividades condizentes com a Gesto de Pessoas. Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes e protecionismo; Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios; Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional; Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e Benefcios Sociais: os benefcios servem tambm como premiao para o bom desempenho, pois suplementam o plano de cargos e salrios.

6) QUESTO Os sete paradigmas 1. Organizaes sistmicas: a organizao vista como um sistema necessitando de aes integradas; 2. Novas estruturas: unidades so vistas como clulas que necessitam de mobilidade, interao, e flexibilidade; 3. Transparncia corporativa: ser transparente, estabelecer uma relao proativa e proporcionar credibilidade; 4. Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a organizao das melhores opes de ao organizacional; 5. Horizontalizao: uma estrutura gil, rpida nos processos decisrios utilizando-se da gesto horizontal e em rede; 6. Pessoas integradas no processo: cooperao entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e 7. Gestor de pessoas: dever atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que apostam na ao sistmica, integrada.

O ltimo paradigma - Gestor de pessoas -, qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre! 7) QUESTO A remunerao varivel trata do foco na pessoa. Pode ser divida da seguinte forma: Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades; Remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e Remunerao por resultados: atendimento de metas (participao nos lucros ou resultados e participao acionria).

8) QUESTO O sistema de pontos Hay se baseia em trs fatores: Conhecimento, Processo Mental e responsabilidades por resultados. Os fatores servem para determinar a pontuao de cada cargo ou funo de confiana. Por sua vez, a pontuao permite, de forma objetiva, uma melhor gesto dos cargos e funes de confiana, a agregao em grupos salariais, bem como a comparao com o mercado e demais cargos e funes de confiana internos. 9) QUESTO Na liderana autocrtica: Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Em suma, nos estilos gerenciais autocrticos (ou autoritrios) o lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus seguidores, estando preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005); Na liderana democrtica: As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

Em suma nos estilos gerenciais democrticos (ou participativos) tratam do enfoque as relaes humanas e no a produo, os seguidores participam do processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica. Na liderana liberal (laisses-faire): H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder; A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem; Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Em suma, os estilos gerenciais liberais (Laissez-faire): chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), esta liberdade pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. 10) QUESTO Vantagens da Remunerao Varivel 1. Facilita a identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio. O treinamento torna-se til para cada funcionrio, por ser especfico e objetivos definidos. 2. Os funcionrios sentem-se mais motivados. 3. Funcionrios com potencial inexplorado podem crescer na empresa. Desvantagens da Remunerao Varivel

1. Funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros. A possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam 3. O mesmo cargo pode gerar insatisfao. 2. A motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo virar rotina. 3. Pode gerar angstia e ansiedade. 11) QUESTO A remunerao por habilidades remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organizao. 12) QUESTO Remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior). Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo). 13) QUESTO A remunerao por resultados trata do atendimento de metas (participao nos lucros ou resultados e participao acionria). Ela premia o desempenho ou esforo diferenciado. A Participao nos Lucros ocorre quando os funcionrios tm direitos parte do resultado econmico da atividade fim da empresa, ou seja, (vendas custos e despesas operacionais), sejam elas fixas ou variveis, apuradas semestralmente ou anualmente. J a Participao nos Resultados visa estabelecer metas sobre os resultados e implica o alcance de objetivos j combinados desde a proposta de

implantao, ou seja, metas de vendas reduo de devoluo de mercadorias entre outros. 14) QUESTO Alm da Manuteno dos equilbrios interno e externo a atividade de Cargos e Salrio proporciona as seguintes vantagens: Adequao ao perfil da organizao e das pessoas; Incentivo s habilidades e competncias; Interao com as demais funes da gesto de pessoas; e Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

15) QUESTO A atividade possui as seguintes limitaes: Ocorrncia de injustias e distores salariais; Deteriorao do plano de cargos e salrios; Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios; Gerao de expectativas de aumentos salariais; e Salrio como bode expiatrio.