Equipes de alto rendimento

Alberto Ruggiero

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Introdução
Convivemos com pessoas diferentes praticamente o tempo todo. São diferenças físicas,
sociais, culturais e pessoais. Certamente você deve ter um amigo, um colega de trabalho,
de escola, de curso ou apenas um conhecido que tenha alguma destas características
citadas.

Mas o que faz com que mesmo com essas diferenças, as pessoas consigam trabalhar em
sintonia e eficazmente?

Trabalhar em equipe é muito mais do que um agregado de pessoas, um grupo no qual

cada um desempenha um papel. Na verdade, é ir além, é “fazer parte da equipe”. Para
atuar em equipe é necessário abrir caminhos para relacionamentos sadios e confiáveis.
E para que isso ocorra é preciso, primeiramente, conhecer-se para poder reconhecer no
outro nossas próprias limitações e potencialidades. É agregar conhecimento, expandir
relacionamentos, dividir responsabilidades, somar esforços, compartilhar resultados e
principalmente, saber conviver com as diferenças.

Se por um lado, a maioria dos especialistas aponta que o futuro pertence a organizações
baseadas em equipes, por outro lado constata-se que é raro encontrar grupos de
trabalho funcionando verdadeiramente como uma equipe.

O indivíduo e a equipe: a chave do desenvolvimento

Do ponto de vista empresarial, as mudanças pelas quais as organizações estão expostas
fazem com que novas formas de gestão sejam desenvolvidas e aplicadas. No cenário
atual de crescente especialização, de grande competitividade e de escassez de recursos,
o trabalho em equipe aparece como uma das alternativas viáveis de gestão de pessoas
para levar a organização aos patamares de desempenho esperados.

Mas, o que é uma equipe? Um conjunto de pessoas que se organizam para atingir
objetivos comuns.

E qual a percepção dos profissionais acerca do conceito de equipes dentro das

organizações?

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Uma pesquisa elaborada pela Harris Interactive com 23 mil empregados ao redor do
mundo chegou às seguintes conclusões:

• 37% entendem claramente os objetivos organizacionais;

• Apenas 20% estavam entusiasmados com as metas da sua equipe;
• 15% sentiam que possuíam os meios necessários para atingir as metas;
• 17% consideraram que suas organizações promoviam comunicações francas e;
• 20% apenas confiavam nas empresas em que atuavam.

Se um time de futebol pensasse da mesma forma, teríamos como resultados:

• Apenas 4 dos 11 jogadores em campo saberiam em qual lado está o seu gol;
• Somente 2 dos 11 jogadores se preocupariam com isso;
• Apenas 2 dos 11 jogadores saberiam em que posição jogam e o que se espera
exatamente deles e;
• Nove dos onze jogadores estariam de algum modo competindo com a própria
equipe e não com seus adversários.

O desenvolvimento de equipes é a resposta para o cenário de trabalho atual:

necessariamente mais ágil, integrado e entrosado, na qual a multifuncionalidade e as
habilidades não são fatores de limitação para o profissional, ao contrário, contribuem
para o seu crescimento global. Construir equipes é a saída que resta às organizações
para lidar com desafios que surgem na luta por sobrevivência, crescimento e
perpetuação.

Trabalho em equipe x trabalho em grupo

Há uma confusão generalizada entre trabalho em equipe e trabalho em grupo. A
diferença básica é que no primeiro os componentes atuam juntos na busca de objetivos
comuns de forma compartilhada, enquanto no segundo os objetivos não precisarem ser
necessariamente comuns. O trabalho em equipe é inerente ao processo de seu
desenvolvimento, já o trabalho de grupo é objetivado, basicamente, por afinidades. A

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figura a seguir apresenta a comparação entre grupos e equipes de trabalho com base em
fatores como meta, sinergia, responsabilidades e habilidades.

Figura 1: Comparação entre grupos de trabalho e Equipes de trabalho

Fonte: Robbins (1999, p. 182)

Grupos existem em todas as organizações, equipes são mais raras. Quando um grupo
pode ser considerado uma equipe? Um grupo transforma-se em equipe quando presta
atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu
funcionamento. Esse processo de autoanálise e avaliação é contínuo.

Pesquisas tem demonstrado que o trabalho em times está ligado a alta produtividade,
alta qualidade de entrega do trabalho e de relacionamentos sadios. As equipes são
organizadas no local de trabalho para atingir sinergia, somando os talentos e
habilidades de cada membro. Envolver os membros das equipes nas decisões e fornecer
poder e responsabilidade resulta geralmente em decisões melhores acerca da realização
do trabalho.

Aspectos relevantes na formação de equipes

Inúmeras variáveis interferem na composição de uma equipe. Apresentamos a seguir as
mais importantes:

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 • Tamanho: o número ideal de componentes de uma equipe depende de seus
objetivos. Grupos excessivamente grandes podem dificultar o processo de
comunicação, tornando-o lento e impreciso, e diluir a responsabilidade pelos
resultados. Quando o resultado for bom, o sentimento de orgulho pode ficar
disperso, minimizando a gratificação pelo trabalho bem-feito. Se o resultado ficar
abaixo do esperado, um número grande de integrantes pode atribuir a culpa a
outros;
• Regras: a existência de padrões morais, valores e regras de funcionamento nas
equipes auxiliam os componentes a compreenderem o que é esperado e válido
em termos de comportamentos. As regras e normas podem ser explícitas ou
implícitas e surgem com a história da equipe, desenvolvendo-se e perpetuando-
se à medida que evolui;
• Papéis: definir e esclarecer os diversos papéis presentes nas equipes auxilia os
membros a entenderem as expectativas mútuas e a se situar perante os outros;
• Ritmo: é importante compreender o ritmo próprio de cada equipe, representado
por sua dinâmica de forças, pela velocidade de sua comunicação, pela agilidade
de suas ações e pela necessidade de tomar decisões;
• Linguagem: padrões de comunicação expressos na linguagem verbal, não verbal
e simbólica das equipes são verdadeiros mapas de diagnóstico de aspectos mais
profundos de sua composição. Observar a forma e o conteúdo dos discursos dos
integrantes e seus mecanismos de expressão são tarefas indispensáveis àqueles
que se dispõe a compreender seu funcionamento.

Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe

O trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros
(e entre todos), aceitação, poder se posicionar e do sentimento de ser importante. Isso
faz com que o indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento de seus pares. Além
disso, o trabalho em equipe é determinante pois o objetivo a ser alcançado depende da
satisfação psicológica dos indivíduos e de seus relacionamentos com os demais
membros.

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Vantagens do trabalho em equipe

O trabalho em equipe possibilita o aprofundamento de temas, que direta ou

indiretamente, estão associados ao desempenho tanto a nível individual, como em nível
coletivo. Objetiva humanizar o comportamento, com foco no desenvolvimento do
potencial humano, da inteligência organizacional e da constante capacidade em
aprender a aprender. As principais vantagens do trabalho em equipe são:

• a equipe tem mais fontes de informação: devido à formação, experiência e

aproveitamento dos conhecimentos, capacidades e habilidades de cada membro,
toda a equipe acaba tendo mais fontes de informação e consulta bem como ideias
para o desenvolvimento de novos produtos ou processos;
• a equipe tende a ser mais criativa: tendo em vista que cada membro tem o seu
próprio ponto de vista sobre um determinado problema, a diferença entre os
pontos de vista culmina em novas soluções para um mesmo problema;
• o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem: os membros absorvem,
uns com os outros, conceitos até então desconhecidos ou conhecidos, porém não
aprendidos até então;
• satisfação das pessoas quando participam de um processo de tomada de
decisão: as pessoas apreciam se sentirem importantes e necessitam ser ouvidas
e/ou terem suas opiniões aceitas;
• os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios: a interação com os
demais integrantes permite a cada indivíduo reavaliar seus pontos de vista, suas
verdades e comportamentos, levando-o a questionar e até a modificar seu estilo
de se comunicar.

Desvantagens do trabalho em equipe

As desvantagens estão mais associadas à natureza humana. Tais desvantagens podem e

devem ser sanadas, a fim de não comprometer algo maior: o bem-comum. A questão,
portanto, não é ignorar ou descartar o indivíduo considerado “diferente”, mas procurar
entendê-lo dentro das suas necessidades, assim como adaptá-lo ao processo, pois deve

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prevalecer o bom senso nas decisões dos membros. As principais desvantagens podem
ser resumidas em:

• a equipe pode pressionar o indivíduo: os indivíduos que tiverem opiniões

diferentes do restante da equipe podem ser pressionados a aceitarem a opinião
da maioria. Nessa situação, pode ocorrer dos membros acatarem a maioria
apenas para evitar conflitos;
• alguém pode dominar a discussão: um integrante pode, devido às suas
características de personalidade, dominar a discussão, não oferecendo espaço
aos demais a se posicionar;
• alguém pode sobrecarregar-se de tarefas: apesar das tarefas serem
repartidas, compartilhadas e delegadas, alguns membros podem repassá-las a
outros, sobrecarregando-os;
• o tempo empregado para se trabalhar em equipe é maior quando
comparado ao trabalho individual: devido as diferentes posições/opiniões dos
integrantes, uma mesma atividade pode ter um tempo maior para ser
concretizada se comparada ao tempo investido caso fosse realizada por uma
única pessoa.

Exercício: Estilos de trabalho em equipe

Esta ferramenta tem como objetivo identificar seu estilo de atuação em equipe. Cada
questão possui quatro alternativas. Coloque o nº 4 à alternativa que mais se aplica a
você até o nº 1, a alternativa que menos se aplica. Os números 4, 3, 2 ou 1 devem ser
utilizados apenas uma única vez em cada questão.

1. Durante as reuniões com a equipe, normalmente eu:

( ) A. forneço informações e dados técnicos aos colegas.

( ) B. mantenho o grupo orientado para a missão e as metas

( ) C. procuro fazer todo mundo participar da discussão

( ) D. levanto questões sobre as metas e os métodos do grupo

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2. Outros membros da equipe normalmente me veem como:
( ) A. prático

( ) B. flexível

( ) C. incentivador

( ) D. franco

3. Quando as coisas começam a dar errado na equipe, normalmente eu:

( ) A. insisto que é mais necessário ouvir, dar feedback e participar

( ) B. insisto que é necessário discutir os problemas com franqueza

( ) C. trabalho duro para conseguir fornecer mais informações de melhor qualidade

( ) D. sugiro que façamos uma revisão de nossos objetivos básicos

4. Para mim, uma coisa arriscada é:

( ) A. questionar algum aspecto do trabalho da equipe

( ) B. pressionar a equipe para elevar seus padrões de desempenho

( ) C. desempenhar outro papel que não seja o meu

( ) D. dizer aos outros como eles estão

5. Acredito que a resolução de problemas da equipe exige:

( ) A. cooperação de todos os participantes

( ) B. elevada capacidade de ouvir

( ) C. capacidade de fazer perguntas difíceis

( ) D. informações de alta qualidade

6. Quando uma nova equipe está em formação, normalmente eu:

( ) A. vou procurar tentar conhecer os outros

( ) B. faço perguntas diretas sobre os métodos e metas

( ) C. quero saber o que se espera de mim

( ) D. procuro esclarecer qual é o objetivo básico

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7. Acredito que o papel do líder da equipe é:
( ) A. garantir a solução eficaz dos problemas de trabalho

( ) B. ajudar a equipe a estabelecer objetivos de longo prazo e metas de curto prazo

( ) C. criar um clima participativo de tomada de decisão

( ) D. fazer a convergência de ideias distintas e desafiar as premissas

8. Acredito que as decisões da equipe devem fundamentar-se:

( ) A. na missão e nas metas da equipe

( ) B. no consenso entre os membros da equipe

( ) C. na avaliação franca e aberta dos assuntos

( ) D. no peso das evidências

9. Nas minhas relações com os colegas da equipe, de vez em quando fico

aborrecido porque eles:
( ) A. não se preocupam em fazer a revisão dos objetivos e verificar o progresso.

( ) B. não conseguem enxergar a importância de trabalhar bem, juntos

( ) C. não fazem objeções às coisas das quais discordam

( ) D. não conseguem terminar seus compromissos dentro dos prazos.

Transfira suas respostas no quadro abaixo e tenha cuidado ao escrever os números porque a
ordem das letras muda a cada questão.

QUESTÃO CONTRIBUINTE COLABORADOR COMUNICADOR DESAFIADOR

01 A. B. C. D.
02 A. B. C. D.
03 C. D. A. B.
04 B. C. D. A.
05 D. A. B. C.
06 C. D. A. B.
07 A. B. C. D.
08 D. A. B. C.
09 D. A. B. C.
Totais

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O número mais alto indica seu estilo principal. Seu estilo principal define um conjunto
de comportamentos que você tende a usar de forma mais frequente como integrante de
uma equipe. Não significa que seja o único estilo que você utiliza e sim o estilo preferido
e que lhe dá mais segurança ao se relacionar com outros membros da equipe.

Estilos de trabalho em equipe

Glenn M. Parker desenvolveu a noção de que o comportamento das pessoas nas equipes
é uma combinação de quatro estilos, que refletem suas preferências ou ênfases em
quatro aspectos do trabalho: as tarefas, os objetivos, a comunicação e o
questionamento (os dois primeiros são relativos ao conteúdo, os dois últimos, ao
processo). As pessoas combinam os quatro aspectos de forma a elaborar uma “receita”
particular de estilos. Os quatro estilos são:

Contribuinte (ênfase nas tarefas): a principal característica da pessoa que se orienta

para as tarefas é a visão dos detalhes. Essa pessoa faz suas “lições de casa”, insiste com a
equipe par que utilize cuidadosamente seus recursos, possui senso prático e se
preocupa com a aplicabilidade das ideias. Auxilia a equipe a pensar no lado operacional
do trabalho. O contribuinte pode também ignorar outros aspectos do trabalho da
equipe, preferindo exclusivamente as tarefas. De vez em quando, pode vir a enrolar-se
com detalhes e perder a visão de conjunto, vendo apenas as árvores sem ser capaz de
enxergar a floresta. Se numa equipe houver somente pessoas com essa preferência, o
grupo pode tornar-se incapaz de pensar em termos estratégicos.

Colaborador (ênfase nos objetivos): a principal característica da pessoa orientada

para o objetivo é a visão de conjunto pois dá muita importância às metas e à missão. É,
portanto, o oposto do estilo anterior: sua preferência está nas análises macro e no
planejamento estratégico. Este tipo apresenta um risco: pode se tornar incapaz de
enxergar os detalhes, de pensar no lado prático e operacional das ideias. Além disso, o
colaborador às vezes, pode não dar a devida importância às tarefas básicas e às
necessidades individuais dos outros membros da equipe. Para esse tipo de pessoa, pode
ser fácil elaborar grandes projetos que ninguém consegue executar. Entretanto, num
grupo onde só haja pessoas com essa preferência, pode viver na estratosfera.

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Comunicador (ênfase na comunicação): a pessoa que possui esse perfil é capaz de
ouvir bem e de facilitar a participação alheia, a resolução de conflitos, o consenso e o
surgimento de um clima amigável e descontraído. Ela está mais preocupada com a
qualidade do relacionamento do que com a execução das tarefas ou o atingimento dos
objetivos. É descrita como alguém que às vezes enxerga o processo como uma finalidade
em si mesmo. É nisso que reside sua possível deficiência: a preocupação exclusiva em
fazer as pessoas conversarem e serem amigas, sem levar em conta a eficiência e a
eficácia do trabalho em equipe.

Desafiador (ênfase na crítica e no questionamento): o desafiador tende a criticar

todos os aspectos do trabalho da equipe: as tarefas, os objetivos e a maneira como os
integrantes se relacionam. Tem a predisposição para discordar do líder e dos superiores
e incentiva os outros membros a assumir riscos bem calculados. Por causa disso, o
desafiador impede que a equipe se acomode e esmoreça. No entanto, quando exagera no
uso desse estilo, pode tornar-se incômoda por atrapalhar ao invés de ajudar a equipe.
As pessoas tendem a apreciar a franqueza do desafiador, mas acha que ele ou ela, às
vezes, não sabe quando é hora de parar e pressiona demais os colegas.

Fases de desenvolvimento da equipe

Toda equipe atravessa quatro estágios em seu processo de crescimento: estágio da
formação, da tempestade, estágio normativo e estágio da execução. Vamos analisar cada
uma mais detalhadamente.

Formação: caracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propósito,

estrutura e liderança da equipe. Os membros estão identificando quais comportamentos
são aceitos. Nesse estágio a equipe se torna dependente já que depende do líder como
orientador direto. Nessa primeira fase as pessoas deixam de pensar individualmente e
começam a pensar como time, estabelecendo a forma de resolver problemas, definir
processos, identificar atividades e de que forma serão realizadas.

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Tempestade: caracterizado por conflitos internos na equipe. Os membros respondem
emocionalmente às mudanças que devem efetuar, originando conflitos, desavenças e até
competição sobre quem irá controlar a equipe.

Normativo: nesse ponto, relacionamentos próximos começam a se desenvolver e o time

começa a mostrar coesão. Os membros passam a aceitar as normas de funcionamento
da equipe, suas próprias responsabilidades e as características individuais dos outros
integrantes. Cada um tem consciência da sua capacidade e da capacidade dos outros,
desenvolvendo relacionamentos mais próximos.

Execução: Nesse estágio, a estrutura está totalmente funcional e aceita. A equipe

diagnostica e soluciona seus próprios problemas e toma suas próprias decisões. Os
componentes da equipe crescem individualmente e desenvolvem suas habilidades tanto
quanto compreendem as relações interpessoais para atingirem seus objetivos.

Alguns fatores influenciam na movimentação de um estágio para o outro:

• Maturidade individual e da equipe como um todo;

• Complexidade das tarefas;
• Liderança;
• Clima organizacional;
• Clima externo.

Algumas equipes permanecem num estágio por um longo período. Outras dificilmente
atingem o estágio final (execução). Confiança é um item central para determinar quão
rapidamente o time se movimenta de um estágio para o outro. Uma das formas de
aumentar a confiança é compartilhar os rumores, preocupações e expectativas sobre a
equipe com todos os integrantes. Quando a confiança cresce, as relações interpessoais
crescem, permitindo à equipe se focar nas tarefas e começar a se mover para o estágio
da execução.

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Quais são as ações do líder em cada estágio? As ações estão elencadas no quadro a
seguir:

Quadro 1: Ações do líder em cada estágio de desenvolvimento das equipes

Estágios Ações do líder

Formação - Assegurar que os membros da equipe fiquem à vontade entre si
- Estar atento às necessidades dos integrantes da equipe
- Fornecer informações e orientações claras
- Delegar tarefas simples à equipe
- Começar a descrever e receber ideias sobre metas
- Começar a descrever e esclarecer metas
Tempestade - Esclarecer e agregar comprometimento com as metas e o propósito
geral do time
- Certificar-se de que todos participem e abracem as metas
- Descrever e delinear as funções e suas interdependências, trabalhar
para eliminar conflitos entre funções
- Continuar a ser positivo e instrutivo
- Confortar a equipe, assegurando que o conflito atual é normal
- Lidar abertamente com conflitos
- Delegar tarefas de maior responsabilidade à equipe
Normativo - Fornecer menos estrutura à medida que a equipe amadurece, e
continuar a desenvolver práticas eficientes de equipe
- Delegar ainda mais responsabilidade à equipe
- Garantir que a equipe não confie excessivamente em um único membro
- Continuar a especificar as metas e funções
Execução - Assegurar que as necessidades de informação da equipe sejam
supridas
- Garantir que a equipe comemore seu sucesso
- Estimular a equipe em direção ao crescimento contínuo
- Reduzir seu envolvimento conforme a equipe progride

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 - Continuar a alimentar a confiança e comprometimento entre os
membros
Fonte: o próprio autor

Como uma equipe obtém alta performance?

A eficácia do trabalho em equipe não é obtida ao acaso. Para que uma equipe seja
considerada de alta performance, alguns elementos precisam estar presentes para se
alcançar alto potencial de seus membros.

O que faz com que uma equipe obtenha êxito e seus membros possam atuar em
sintonia? Na construção e manutenção de uma equipe de alta performance é necessário
considerar alguns aspectos que oferecem suporte ao funcionamento da equipe, sendo
caracterizados como a base do processo de relacionamento interpessoal entre seus
integrantes. Objetivos, diretrizes, papéis, recursos, competências, motivação e feedback,
conforme podem ser observados na figura abaixo, constituem os pilares sobre os quais
uma equipe pode transformar-se em equipe de alta performance.

Figura 2: Pilares de sustentação de uma equipe de alta performance

Fonte: o próprio autor

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É necessário que uma equipe de alta performance tenha um objetivo comum e seus
membros saibam o que deve ser alcançado. A finalidade das diretrizes é fazer com que
haja alinhamento da conduta dos indivíduos nos seus relacionamentos com os demais
integrantes.

A partir do momento em que as regras estão estabelecidas, é hora de determina quem

faz o que, distribuindo-se papéis e responsabilidades a cada componente. Para o bom
desempenho dos papeis, é preciso que esteja à disposição recursos mínimos
necessários para a realização das atividades. Além disso, a equipe deve ser dotada de
certas competências para que o trabalho seja executado com qualidade e eficiência.

A motivação ocorre quando a equipe se sente desafiada e cada um tem consciência da

importância em fazer parte do time. É o “brilho nos olhos”. Tudo é intermediado pelo
feedback, um mecanismo corretivo ou de reconhecimento que tem por finalidade
corrigir ou reconhecer algum comportamento praticado por determinado membro da
equipe ou por todo o time. E é por meio do feedback que a equipe solidifica suas ações e
seu aprendizado, percorrendo um novo ciclo.

Outro ponto relevante é que o trabalho em equipe tende a provocar conflitos pois uma
equipe é formada por pessoas, cada uma delas possuindo um conjunto de experiências
de vida, crenças e valores que a torna única em relação às demais. E é exatamente na
discordância das ideias que cada integrante pode identificar sua flexibilidade e o quanto
seus valores e experiências de vida permitem-no ouvir opiniões divergentes e chegar a
um resultado mais efetivo.

Quanto mais consciente cada um for acerca da influência do impacto do sistema de

valores nos sentimentos e comportamentos, mais facilmente poderão ser rompidas as
resistências e mais abertas as pessoas estarão para ouvir a opinião do outro e enxergar
a verdade dele ou dela.

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16
17
Equipes e seus problemas
Nem todas as equipes conseguem operacionalizar métodos eficazes de gestão. Alcançar
maior produtividade e bons resultados por meio de uma equipe nem sempre é fácil de
atingir, havendo diferença entre a capacidade de atuar em equipe com a capacidade de
obter resultados. A velocidade com que as novas tecnologias são introduzidas em todas
as áreas exige que o profissional atual desenvolva flexibilidade para agregar novos
conhecimentos e, principalmente, saiba aplicar os conhecimentos em suas atividades
cotidianas, transformando-as em melhores resultados organizacionais.

A capacidade de trabalhar em equipe não ocorre como consequência natural da

capacidade técnica ou experiência profissional que cada indivíduo traz para o grupo,
mas sim uma habilidade a ser desenvolvida.

Apresentamos no quadro a seguir, alguns problemas que podem surgir nas equipes bem
como o que é percebido e suas possíveis causas.

Quadro 2: Problemas que podem surgir no trabalho em equipe e prováveis causas

Problemas Possíveis Causas

Falta de discordância em Membros da equipe evitam discordância, não falam

reuniões abertamente

Necessidades mal combinadas Pessoas com agendas ocultas, trabalhando com

propósitos contraditórios

Conflito aberto, acusações e Membros sentem que não estão sendo ouvidos, podendo
discussões dividem a equipe ter contribuição de aspectos da personalidade

Metas confusas, objetivos As pessoas não sabem o que se espera que façam, as
embolados metas não têm sentido

Ideias simples e sem Falta consciência de que inovação, exposição de ideias

originalidade e diversão no trabalho são permitidas ou a cultura
organizacional restringe este comportamento

Papeis não resolvidos Os membros da equipe não sabem ao certo qual é o seu
trabalho

Discussões não disciplinadas, Líder não controla adequadamente as discussões.

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com divagações Finalidade da discussão não está clara

Tomada de decisões ruins A equipe pode estar tomando a decisão certa, mas de
forma errada

Cultura ante equipe A organização não está comprometida com o ideal de

equipes

Indivíduos inflexíveis e Problemas não estão sendo discutidos abertamente,

defensivos sobre seus pontos reações emocionais são a base da discussão, falta
de vista compreensão dos outros membros

Feedback e informações O desempenho não está sendo medido; os membros da

insuficientes equipe estão “tateando” no escuro

Falta de confiança de equipe A equipe não é uma equipe porque os membros são
incapazes de se comprometer com ela

Decisões da equipe não são Falta de clareza das decisões, falta de envolvimento
implementadas com metas da equipe ou percepção da sua importância

Expectativas não estão de Falta de orientação, direção ou limites definidos

acordo com a realidade

Falta de vontade de mudar A equipe sabe o que fazer, mas não o faz

Ferramentas erradas A equipe foi enviada para a frente de batalha com uma
atiradeira

Sistemas de recompensas mal As pessoas estão sendo remuneradas pelas coisas

concebidos erradas
Fonte: o próprio autor

A comunicação e o feedback nas equipes

Comunicar-se de forma clara e objetiva é uma das habilidades exigidas no ambiente
profissional. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente
têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem
assumindo em face do novo cenário globalizado.

O principal objetivo de um bom feedback é a ampliação da consciência e, eventualmente,

redirecionar escolhas de quem o recebe. Não visa mudar o outro, mas prover esse outro
de informações que auxiliem a rever suas escolhas, ou seja, dar-lhe poder para mudar.
Outra condição essencial é que o feedback deve ser um fala comprometida, porque se

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não há compromisso com o desenvolvimento do outro, não há feedback, principalmente
quando se trata de avaliação do desempenho individual ou da equipe.

Fornecer feedback consiste em revelar a própria percepção sobre como o

comportamento do outro está afetando a si mesmo, as outras pessoas, a equipe e ao
bom andamento dos trabalhos. Receber feedback consiste em reconhecer como os
comportamentos estão sendo percebidos ou como estão afetando as outras pessoas e os
resultados obtidos.

Todavia, se a técnica não for bem administrada, pode causar insatisfação, erros
constantes de avaliação e até desânimo e porque não desmotivação da equipe. O
feedback pode ser positivo ou corretivo. Independentemente de ser um ou outro, ambos
devem ser utilizados no dia a dia, garantindo saúde interna da equipe e demonstrando
justiça e credibilidade junto aos componentes do time.

Reflexão

Da lista dos fatores apresentados, escolha os OITO (8) principais que tem o poder de
energizá-lo(a) e impulsioná-lo(a), considerando seu momento atual.

01 Ter autonomia nas atividades realizadas

02 Participar de trabalhos em grupo
03 Saber que ajudo a influenciar o curso dos acontecimentos na área com a realização
do seu trabalho
04 Ter um ambiente de trabalho confortável
05 Expandir meu leque de benefícios
06 Sentir que existem possibilidades de crescimento na área/empresa
07 Estar sempre aprendendo coisas novas
08 Trabalhar com pessoas com as quais há afinidade
09 Ter um salário garantido e certo
10 Poder influenciar o superior com opinões e argumentos
11 Ter um título de função que corresponda às responsabilidades exercidas por mim

20
12 Receber feedback frequentemente sobre o resultado dos trabalhos realizados
13 Ambiente de trabalho agradável
14 Poder contribuir com idéias novas
15 Ter um trabalho desafiante
16 Ser aceito como membro da equipe
17 Ter segurança física no ambiente de trabalho
18 Não ter que se “matar” de trabalhar
19 Ter autoridade nas atividades desempenhadas
20 Ver claramente os resultados dos trabalhos realizados
21 Os superiores admirarem um trabalho realizado a contento por mim
22 As pessoas reconhecerem a importância da minha função na área
23 Sentir que minhas opiniões são consideradas
24 Ter reuniões de avaliação de desempenho informais frequentes com o superior

Agora, preencha a tabela abaixo para saber quais são as necessidades imediatas, sob seu
ponto de vista, em relação aos profissionais da área.

Necessidades Questões
Necessidades básicas 04 13 18
Necessidade de segurança 05 09 17
Necessidades sociais 02 08 16
Necessidade de se sentir importante 11 22 23
Necessidade de reconhecimento 01 21 24
Necessidade de poder 03 10 19
Necessidade de desenvolvimento 06 07 12
Necessidade de realização 14 15 20

Todos nós sabemos que a formação e a caracterização de uma equipe de alta

performance não é tarefa fácil, pelo contrário, requer muito suor, flexibilidade e “jogo de

21
cintura” não só dos integrantes mas principalmente de quem lidera o time. Os aspectos
de formação de uma equipe mencionados neste capítulo referem-se à “casca”, ou seja, à
parte externa ou, dito de forma diferente, sua estrutura formal.

Referências Bibliográficas

BROWER, M. J. Empowering Teams: What, why, and how. Empowerment in Organizations. Vol. 3, number
1, 1995. MCB University Press.
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de Alta Performance: conceitos, princípios e técnicas para
potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PARKER, G. M. O Poder das Equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
ROBBINS, H.; FINLEY, M. Porque as Equipes não Funcionam. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e
Científicos, 1999.

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