AULA 5

DESENVOLVIMENTO
DE EQUIPES
DE ALTO DESEMPENHO

Prof.ª Fernanda Alves Chaves

CONTEXTUALIZANDO

Quando falamos de preparação e manutenção de equipes de alta

performance, remetemos a um grande desafio, por conta da coesão e da sinergia
que tais tarefas demandam. São estas as questões que trataremos agora. Serão
discutidas as necessidades necessárias para desenvolvimento dos membros de
equipes.
Trataremos de temas que permeiam o desenvolvimento humano e que
estão voltados às equipes de alta performance. Iniciaremos falando sobre a
importância de exercitarmos as responsabilidades de cada equipe, sobre a
confiança entre os membros, mas, principalmente, sobre o estabelecimento de
contratos de convívio que facilitam o dia a dia das pessoas. Logo após,
levantaremos a importância do autodesenvolvimento e da contribuição de cada
uma das pessoas em uma equipe, sempre suportados pela ferramenta relacional
– o feedback.
Finalmente, traremos da questão da disciplina necessária aos membros de
equipe, a fim de que estes minimizem seus conflitos técnicos, administrativos e
comportamentais, facilitando o processo de gerenciamento de metas para o
alcance dos resultados almejados tanto pelas equipes quanto pela empresa.
Nesta aula, você terá a oportunidade de se aprofundar nos temas a seguir:

Tema 1 - Responsabilidade e confiança

Tema 2 - Contribuição dos membros de equipe
Tema 3 - Feedback nas equipes
Tema 4 - Disciplina e conflito em equipes
Tema 5 - Metas e resultados

Os treinamentos costumam ser técnicos, ou seja, pretendem desenvolver

as pessoas em habilidades que aumentem sua produtividade, ensinando como
desempenhar melhor suas atividades de acordo com seus cargos. São voltados
às atividades, e, por conta disso, seus resultados são percebidos rapidamente.
Costumam ter prazo e custo menor, e as pessoas aprendem com relativa
facilidade.
Por outro lado, temos o desenvolvimento, cujos processos são de
aprendizagem e mais voltados à alteração conceitual e comportamental das
pessoas para que estas ressignifiquem a si mesmas como profissionais por meio
do desenvolvimento pessoal. A busca pela melhoria da capacidade de
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compreender e interpretar o conhecimento, visando à melhoria contínua de si e
da carreira compõem o verdadeiro desenvolvimento profissional.
No passado, os planos de desenvolvimento costumavam ser restritos a
níveis mais elevados ou gerenciais. Em virtude da redução dos níveis hierárquicos
e da valorização e criação de equipes de alta performance, os colaboradores
passaram a ter maior participação na busca pelos resultados e foram agraciados
com programas de desenvolvimento.

TEMA 1 – RESPONSABILIDADE E CONFIANÇA

Nas equipes de alta performance, cada um dos membros é responsável

pelos seus resultados e, por conseguinte, pela responsabilidade de seus colegas,
tanto no desenvolvimento das atividades quanto no relacionamento da equipe e
no atingimento dos objetivos da empresa.
O senso de responsabilidade caminha junto com o espírito de
colaboração. Este gerenciamento próprio pode ser entendido como um agregador
que supõe que este membro da equipe também é capaz de saber a importância
real da sua participação nela, ou seja, tem responsabilidade sobre o seu
desempenho.
Quando se percebe que o membro de equipe tem um senso de
responsabilidade bem definido, é entendido que ele também sabe se
organizar nos três critérios mais utilizados nas organizações: fazer o que é
essencial, o que é importante ou o que é urgente.
A equipe de alta performance tem como uma das principais características
o elevado nível de confiança entre seus membros. Isto significa que eles
realmente acreditam na capacidade, no caráter e na integridade uns dos outros.
Como é natural, as relações de confiança são muito frágeis – levamos muito
tempo até confiar em alguém e pouco tempo para perder esta confiança, sendo a
reconfiança complexa e difícil.
Robbins (2005) menciona que existem cinco dimensões que fundamentam
o conceito de liderança, são elas:

• Integridade – é a honestidade e a confiança.

• Competência – são conhecimentos e habilidades técnicas e interpessoais.
• Lealdade – é o desejo de proteger e preservar uma pessoa.

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 • Coerência – confiabilidade, previsibilidade e um bom julgamento ao lidar
com as situações.
• Abertura – é o desejo de compartilhar ideias e informações livremente.

Quando falamos de confiança, entendemos que estas cinco dimensões

têm importância e relevância cíclica e constante. A integridade de uma pessoa
leva à competência técnica e interpessoal, que faz com que existam a lealdade e,
posteriormente, coerência nas situações em que somos colocados, facilitando a
abertura, tão necessária entre pessoas que desejam ser coesas.
Embora todas sejam importantes, ressaltamos que a integridade e a
competência são características cruciais que determinam se o membro é digno
ou não de confiança, pois, ao que parece, se uma pessoa não é honesta, as outras
dimensões ficam sem sentido.

A confiança entre os membros melhora a comunicação e facilita o trabalho.

Quando se confia no parceiro de equipe, melhora-se a escuta ativa, no sentido de
criticar se necessário e de elogiar quando merecido.
Outra questão importante é que as pessoas se sentem à vontade para
expor suas ideias, sem receios, pois sabem que serão criticadas ou elogiadas de
maneira justa e na medida do necessário. Ambientes em que as pessoas se
sentem à vontade para se colocar profissionalmente sem censuras são
enriquecedores.

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TEMA 2 – CONTRIBUIÇÃO DOS MEMBROS DE EQUIPE

As pessoas são os bens mais preciosos da organização. O capital humano

é o principal diferencial competitivo das organizações e, consequentemente, das
equipes de alta performance.
As empresas são feitas por pessoas, com pessoas e para pessoas.
Para alcançarem o patamar de bem-sucedidas, as empresas devem
preparar seus membros para se manterem competitivos no ambiente de
incertezas que permeia a empresa. É preciso estar preparado para os desafios
inovativos e de concorrência, contando com pessoas espertas, empreendedoras,
ágeis e muito bem qualificadas.
O nível de desempenho da equipe de alta performance é a extensão dos
recursos que cada um dos membros traz para contribuir individualmente. Existem
dois recursos de contribuição que são trazidos:

• Habilidades – Grande parte da performance de uma equipe pode ser

prevista quando estimulamos as habilidades críticas, técnicas e intelectuais
dos membros. É bem verdade que em muitos momentos temos membros
de grupo que estão aquém do restante da equipe, e isto é natural, mas não
deve ser regra. Estudos indicam que pessoas que dominam habilidades
críticas dentro das equipes tendem a ser mais envolvidos nas atividades
grupais, contribuindo pouco mais que os outros, e, possivelmente,
emergem como líderes. Já os com habilidades técnicas e habilidades
intelectuais tendem a estar relacionadas ao desempenho geral do grupo.
Não deixemos de lado questões importantes como o tamanho do grupo,
tipos de tarefa e conflitos inerentes.
• Características de personalidade – Traços de personalidade estão
relacionadas às atitudes e comportamentos das pessoas como membros
de equipe. Concluímos que quanto mais positivos são estes atributos,
também são positivas as conotações, o resultado das atividades, o
atingimento de metas, a coesão grupal e a produtividade. A cultura da
equipe se eleva de acordo com o positivismo da característica de
personalidade de seus membros. O oposto também é verdade,
características de personalidade ditas como negativas no trato grupal,
como o autoritarismo e a dominação, afetam o desempenho do grupo, pois
influenciam diretamente no relacionamento interpessoal.

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 Talvez a melhor maneira de contribuição de um membro para uma equipe
de alta performance seja seu empenho em criar e manter a coesão grupal. Um
grupo se inicia quando as pessoas se reúnem com o real desejo de pertencimento
a ele, para se ajudar, ajudar os seus membros e juntos atingirem resultados. A
coesão é fundamental para que uma equipe alcance resultados positivos.
Para os autores Weinberg e Gould (2001), “a coesão está relacionada à
tarefa e reflete o grau em que os membros trabalham juntos para alcançar seus
objetivos comuns”. Já para Oliveira (2010), a

coesão é a força que atua sobre os membros para mantê-los dentro da

equipe, que é maior que a força para empurrá-los para fora. É tanto mais
forte quanto a comunicação entre os membros no consenso dos
interesses e das opiniões para que se tenha existido.

Cordialidade e confiança são bases de sustento da coesão, que garantem

a produtividade em um grupo. Junto com a coesão vem uma certa relação de
interpendência entre os membros, garantindo que o trabalho seja feito da melhor
maneira possível. A coesão também traz a acentuação das semelhanças das
pessoas, oferecendo a oportunidade de participarem em conjunto e com respeito
nas decisões importantes, permitindo sentimentos de lealdade e segurança.
Quando existe coesão, os membros trabalham em busca dos mesmos
objetivos para realizarem, por meio da entrega das metas, a entrega do objetivo
final, com a qualidade que planejaram. A coesão é importante porque está
relacionada à produtividade. A equipe de alta performance precisa ser coesa.

As relações de coesão e produtividade dependem das normas de

desempenho que o próprio grupo estabelece. Se estas normas são altas, um
grupo coeso fará com que a alta produtividade aconteça. Se as normas de

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produtividade são baixas, não importa se o grupo é coeso ou não, a produtividade
será baixa.

TEMA 3 – FEEDBACK NAS EQUIPES

Embora bastante discutido, o feedback (de maneira correta) pouco

acontece nas organizações.
O termo feedback deve ser utilizado como maneira de fornecimento de
informações sobre a atuação de uma pessoa ou grupo, positiva ou negativamente,
a respeito de como sua atuação afeta outras – feedback é informação.
No processo de desenvolvimento de equipes de alta performance, o
feedback é a principal ferramenta para aprimorar relações entre membros de
equipe. Para ser realmente útil, precisa ser:

• Descritivo, e não avaliativo ;

• dirigido para comportamentos passíveis de modificação;
• específico, em vez de generalizado;
• solicitado, e nunca imposto;
• compatível com as necessidades do emissor e do receptor;
• esclarecido, para assegurar o entendimento.

O feedback é um processo de ajuda para que ocorram mudanças de

comportamento. Acontece para fornecer informações sobre a atuação, o
comportamento e a performance. O bom feedback é capaz de ajudar os indivíduos
a melhorarem seu desempenho e assim alcançar objetivos. No desafio de dar
feedback, é preciso assegurar-se de que a fala:

• seja específica, e não genérica – dizer a alguém que ele está sendo
displicente/distraído, provavelmente não será tão eficaz quanto dizer
“quando estávamos decidindo sobre o projeto “X” você parecia não estar
prestando atenção ao que os outros falavam”.
• descreva a situação, não a avalie – descrever a reação de alguém, sem
julgamento, aumenta a possibilidade de a pessoa aproveitar o feedback,
conforme sua percepção do fato. Assim, ela pode ouvir e sentir-se à
vontade para utilizar aquela informação como achar conveniente, sem
reações defensivas.

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 • leve em consideração as necessidades de quem recebe a informação
– o feedback só é útil quando atende às necessidades de ambas as partes
envolvidas no processo.
• aconteça no tempo certo – em geral, é mais útil logo após o evento
observado, dependendo da disposição da pessoa para ouvi-lo e do clima
emocional decorrente da situação.
• seja dirigida para os aspectos sobre os quais o receptor tenha
controle – a lembrança de alguma falha sobre a qual a pessoa não tenha
qualquer controle alimenta frustrações.
• assegure uma comunicação clara – é importante solicitar do receptor a
descrição do feedback com suas próprias palavras, para verificar a exatidão
da sua compreensão.

Mesmo estando em um ambiente protegido, dar feedback para um colega

de equipe não é fácil. De maneira geral, a pessoa que dá feedback se sente
competente e importante, e é isso que gera perigo na atividade – o ato de
tentarmos demonstrar nossa inteligência e habilidade em vez de pensar na
utilidade da ação para quem recebe o feedback. Outro erro comum é comunicar
apenas um aspecto do que vemos no comportamento do outro (de acordo com
nosso modelo mental) e nos tornarmos parciais e avaliativos, chegando a fazer
desabafos e agressões veladas.
Em virtude da nossa cultura costumamos temer as reações do outro
(tristeza, mágoa ou agressões). Tememos que o feedback dado seja mal
interpretado e percebido como crítica, gerando implicações emocionais e sociais
fortes em termos de amizade, de status e até de competência social. Quem dá
feedback precisa estar atento(a) ao momento psicológico da pessoa, pois, caso
ela não esteja preparada ou apta, poderá bloquear a comunicação. A insistência
do feedback no momento errado pode fazer com que a pessoa duvide de nossos
motivos para tal ação, negue a validade dos dados, racionalize ou procure
justificar-se.
Quando estamos no lado oposto também não é fácil. Receber feedback
pode significar aceitar ineficiências e admiti-las. A confiança na outra pessoa é
fator crítico para sucesso do recebimento do feedback, principalmente em
situações profissionais que podem afetar nosso status quo ou imagem. Receamos
o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Quando percebemos que estamos
contribuindo para manter um problema e que precisaremos mudar para resolvê-
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lo, podemos reagir defensivamente – parando de ouvir, negando a validade do
feedback, agredindo o emissor e até apontando-lhe erros. A solução de um
problema pode significar descobrir e reconhecer facetas de nós mesmos.
A equipe de alta performance tem necessidade de receber informações,
pois precisa saber se a atmosfera é defensiva, se há rigidez nos procedimentos,
se as pessoas estão sendo subutilizadas, o grau de confiança no líder e outras
informações sobre níveis de maturidade como grupo.
Os mesmos problemas envolvidos no individual estão presentes no
feedback grupal, em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber
feedback de membros que atuam como participantes-observadores ou de
membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador
para o grupo, consultores externos ou especialistas que vêm para fazer
observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas e até utilizando
formulários, questionários, folhas de reação e entrevistas. À medida que as
pessoas desenvolvem habilidades de dar e receber feedback individual, tornam-
se hábeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessário e
oportuno.

TEMA 4 – DISCIPLINA E CONFLITO EM EQUIPES

Todos os grupos têm normas, regras e procedimentos que são cumpridos

organicamente por seus membros – é a microcultura. Na maioria das vezes,
estas normas e regras são intrínsecas, e estes comportamentos são aceitáveis e
compartilhados de maneira natural – inclusive são eles os norteadores dos
comportamentos aceitáveis ou não. Cada equipe tem um conjunto de normas
diferentes, mas todas as têm.
As normas formalizadas costumam estar escritas e norteiam formalmente
o comportamento, sendo passível de punição sua inobservância. Por outro lado,
a maioria das normas e regras não está escrita e se mostra de maneira informal,
são passadas de pessoa para pessoa ao longo do tempo e se perpetuam pela
repetição. São as coisas que as pessoas fazem e nem sabem por que fazem.
Embora cada grupo tenha o seu conjunto específico de normas, existem
algumas que são comuns a todos:

• Normas de desempenho: fornecem aos membros pistas claras do quanto

eles devem se empenhar em seu trabalho, quais os níveis de resultados

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 esperados, a tolerância com relação a atrasos e falta de qualidade na
execução das atividades.
• Normas de aparência: dizem respeito ao vestuário apropriado a ser
utilizado, a lealdade do grupo como um todo, ao trabalho e à empresa, e
sobre períodos de descanso e níveis aceitáveis de ociosidade.
• Norma de arranjo social: vem das interações sociais e dizem respeito às
amizades dentro e fora do trabalho, aos níveis de intimidade aceitáveis e
aos jogos sociais.
• Norma de alocação de recursos: inclui coisas como remuneração,
designações diferentes com relação a dificuldades de trabalho, alocação
de equipamentos e ferramentas de trabalho.

Onde há pessoas, há conflito – isso é inerente à condição humana.

O processo tem início quando uma das partes percebe que a outra parte
afeta ou pode afetar negativamente algum interesse que a primeira considere
importante.
O conflito acontece quando o problema é explicitado e há confronto entre
dois ou mais membros do grupo, necessitando, geralmente, da intervenção de
terceiros para gerenciá-los.
Existem diversos tipos de acontecimentos que estimulam conflitos.
Pensando de maneira mais organizacional, o setor de atuação da empresa pode
gerar conflitos, o tamanho da organização, a estrutura da empresa, o modelo de
gestão, os objetivos, a missão, a visão e os valores da empresa e, por fim, as
estratégias implementadas.
Os conflitos são comuns e naturais. Existem duas características de
conflitos, e um deles – o conflito funcional – é positivo, pois favorece que as
pessoas se desenvolvam ao discutir; o outro – o conflito disfuncional – não
contribui nem para as pessoas, nem para os processos. A administração de
conflitos consiste em fazer a escolha e a implementação da estratégia mais
adequada para lidar com cada de situação.

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 Em equipes de alta performance, se faz necessária a presença de um líder
para administrar os conflitos. Pelo alto grau de maturidade das pessoas, pode ser
desempenhado pelo membro que se sentir mais à vontade.
A não gestão dos conflitos pode fazer com que não exista o
desenvolvimento de novos produtos ou serviços, e sim o prejuízo da imagem do
grupo entre seus membros e o público externo e no clima organizacional, o que
faz com que as pessoas reduzam sua produtividade. Pensando em equipes de
alta performance, o prejuízo é no relacionamento dos membros e em sua
performance.
O gerenciamento de conflitos se dá pela investigação dos fatos ocorridos,
considerando os valores da organização, o momento atual da empresa, mas,
principalmente, pela análise das pessoas envolvidas. Pensamos no histórico das
pessoas, no tempo que cada pessoa está envolvida no conflito, nas condutas
contumazes destes e no desempenho.
Quando se trata de tipos de conflitos, temos três:

• Conflito de relacionamentos – baseados nas relações entre as pessoas.

Em virtude das diferenças de personalidade, os conflitos provocam
hostilidade e dificultam a compreensão dos membros.
• Conflito de tarefa – relacionado ao cumprimento ou não do objetivo, ou
até por divergências na maneira ou técnica com que as tarefas devem ser
realizadas. Quando encarado de maneira benéfica, pode alavancar a
qualidade das tarefas executadas.
• Conflito de processo – acontece sobre como os processos e os fluxos das
coisas acontecem. Costuma ser funcional, mas põe em cheque as funções
de cada membro, aumentando o retrabalho.

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 Os conflitos em equipes de alta performance costumam ser tanto menores
em quantidade quanto em intensidade, pois têm objetivos comuns, menos
pessoas, alta disposição para compartilhamento de oportunidades e
reconhecimentos, além de comunicação clara e aberta. A coesão também é fator
de confiança que faz com que as pessoas conflitem apenas quando inevitável.

TEMA 5 – METAS E RESULTADOS

É intrínseco das equipes de alta performance objetivos que sejam

significativos a todos os membros. Estes objetivos comuns oferecem o
compromisso, a direção e a energia que os membros precisam, pois são visões
de futuro muito amplas. São dispendidos tempo e esforço para discutir, concordar
e moldar objetivos que as pessoas tenham como seus, tanto individualmente
quanto coletivamente.
Quando tratamos de equipes de alta performance, estamos lidando com
pessoas que têm alto senso de compromisso e traduzem isso em metas de
desempenho específicos, com mensurabilidade. As metas distribuídas de
maneira correta dão energia às equipes e contribuem para a comunicação;
também ajudam os membros a se manterem concentrados em atingir os
resultados.
Estabelecer e gerenciar metas é uma tática fundamental para todos os tipos
de negócio. São as metas que lembram os membros da direção que precisa ser
mantida, lembram dos objetivos gerais e comuns, além de fornecerem elementos
que indicarão se os negócios estão saudáveis. O desafio é sempre estabelecer
metas inteligentes e exequíveis, que mantenham a equipe no caminho certo e, de
quebra, motivem os membros a se manterem unidos.
Quando exigimos demais das pessoas, estas podem desistir de suas metas
e desafios e abandonar o trabalho. É preciso conhecer os membros da equipe
para saber até onde cada um pode ir, pois o que se deseja é a obtenção de
resultados, e não levar colaboradores à exaustão. Pressionar demais as pessoas
pode levar as empresas a perderem seus talentos. Metas irreais, além de não
serem cumpridas, desmotivam o grupo, pois, no longo prazo, as pessoas não
aguentam perseguir metas inalcançáveis. Estabelecer metas factíveis, que
sejam desafiadoras e alcançáveis, cumpre melhor o papel de estimular os
membros de uma equipe.

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 Estimular competitividade entre os membros da equipe traz resultados
agressivos, e não é recomendado para equipes de alta performance, pois essas
pessoas trabalham em conjunto, com cada um cumprindo suas metas pessoais.
Estimular a competição pode dividir a equipe e quebrar ciclos de confiança. As
metas precisam ser trabalhadas e cumpridas em conjunto.
O ideal, para profissionais maduros e com grandes habilidades como os
destas equipes, é estar envolvido no estabelecimento das metas e dos objetivos.
Essa tática engaja o profissional e contribui para que compreenda onde ele está,
onde a equipe está e onde a organização deseja estar no futuro. Embora pareça
obvio, no afã de aumentar a produtividade, muitas empresas estabelecem metas
que, embora alcançáveis, não são sustentáveis.

FINALIZANDO

Nesta aula, falamos sobre o desenvolvimento das equipes de alta

performance. A responsabilidade que os membros de equipe têm é corroborada
pela confiança, que é tão importante para o estabelecimento da coesão grupal.
Existem algumas dimensões que, em maior ou menor grau, validam a confiança
mútua.
O grau de desempenho das equipes depende do grau de comprometimento
de seus membros, e esta contribuição vem das habilidades e das características
de personalidade das pessoas. A coesão é trazida novamente à tona e reflete o
grau em que as pessoas atuam juntas para conquistar objetivos.
Feedback é a ferramenta que completa o ciclo comunicativo das pessoas,
e, por ele, há a possibilidade de se desenvolver. Foram trazidas algumas
informações sobre o ato de dar e receber feedback, levando em consideração as
características grupais.
As normas, regras e processos compõem a disciplina, mas isto não impede
que aconteçam problemas e conflitos. Embora os conflitos em equipes de alta
performance sejam em menor número e intensidade, é preciso estar preparado
para este momento.
Por último, discutimos sobre a importância de se estabelecer metas que
estejam alinhadas com as atividades e objetivos traçados em comum acordo entre
os membros de uma equipe de alta performance.

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REFERÊNCIAS

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