Unidade

Curricular:
Psicossociologia
das Organizações
Semana 4

2
 • O modelo fornece cinco
Quais são as 5 características que indicam a
características melhor forma do trabalho,
incluindo
da teoria das • a Diversidade de
características competências,
do trabalho • Identidade da tarefa,
• Tarefa significativa,
(JCM)?
• Autonomia, e.
• Feedback.
Diversidade de competências

• Diversidade de competências
• A variedade de aptidões significa que um empregado pode utilizar
uma série de aptidões únicas à medida que completa as tarefas do
seu trabalho. Quando um trabalho tem variedade de competências,
um empregado tem a oportunidade de desenvolver uma gama de
competências e participar em diversas experiências. Isto pode ajudar
a manter a sua profissão interessante e gratificante, o que pode
melhorar as taxas de satisfação e de retenção dos empregados.
Identidade da
tarefa
Identidade da tarefa –Até que ponto
um trabalho envolve fazer um
trabalho completo do princípio ao fim
e identificável com um resultado
visível, em vez de fazer apenas uma
parte do trabalho. A identidade da
tarefa é uma componente importante
da satisfação no trabalho.
O que é a identidade da tarefa na HRM?

• A identidade da tarefa significa a medida em que um

trabalho envolve a conclusão de um trabalho identificável do
início ao fim, com um resultado visível. Os trabalhadores
motivados terão mais probabilidades de completar tarefas se
se identificarem com eles e os tiverem visto desde o início
até ao fim.
Importância da tarefa
• Importância da tarefa – grau de impacto que a função tem na vidas e
no trabalho de outras pessoas
• A identidade da tarefa é importante porque os trabalhos podem sentir-se
mais significativos quando os empregados vêem os resultados do seu
trabalho. Quando os empregados completam apenas pequenas partes do
trabalho, pode ser mais difícil ver os resultados. Em comparação, quando
completam uma tarefa do início ao fim, podem compreender o valor de como
essa tarefa contribui para o projecto global ou para os objectivos da empresa.
Significado da tarefa
• Outra característica importante do trabalho é a importância da tarefa.
O significado da tarefa refere-se ao sentido do significado associado à
tarefa. Tipicamente, os empregados retiram significado das tarefas
quando têm um efeito tangível no bem-estar de outras pessoas, quer
sejam clientes, colegas ou ambos.
A autonomia e responsabilidade
• Poderemos definir autonomia como a liberdade de acção que o titular
de uma função tem no exercício das suas tarefas ou actividades e o
maior ou menor impacto que a sua actuação tem nos resultados do
negócio.
• A autonomia está, naturalmente, ligada a responsabilidade, entendi-
da como a obrigação de prestar contas pelos resultados da sua
actuação. Portanto, a uma maior autonomia corresponde uma maior
reponsabilidade e vice-versa.
• A liberdade de acção tem também correlação com a complexidade
dos problemas que o titular de uma função é chamado a resolver.
Feedback

• Isto significa que é importante que os

empregadores dêem feedback aos seus
empregados. O feedback pode ajudar os
empregados a construir a sua confiança e
a tornarem-se melhores nos seus
empregos. Além disso, quando os
empregados recebem um feedback
construtivo, é mais provável que se sintam
motivados a continuar a destacar-se no
seu trabalho.
Benefícios da utilização do modelo de
características do trabalho (JCM)
• A utilização do modelo de características do trabalho pode permitir-lhe
enriquecer o seu local de trabalho de muitas maneiras. Algumas das vantagens
de utilizar o JCM são:
• Tornar os postos de trabalho mais envolventes: Um dos principais benefícios da
utilização do JCM é a oportunidade de tornar os postos de trabalho mais
envolventes para os seus empregados. Cada uma das características essenciais
do JCM pode ajudar os empregados a sentirem-se mais ligados ao seu trabalho,
o que pode aumentar a sua motivação e a qualidade da sua produção.
• Impulsionar o moral dos funcionários: O JCM também o pode ajudar a
aumentar o moral dos funcionários. O moral dos funcionários é fundamental
para uma empresa de sucesso, e pode resultar em maior produtividade, melhor
cultura no local de trabalho e maior retenção dos funcionários.
Benefícios da utilização do modelo de
características do trabalho (JCM)
• Aumentar a produtividade: Outro benefício da utilização do JCM é
que pode ajudar a aumentar a produtividade dos funcionários.
Quando os empregados se sentem mais empenhados nos seus
trabalhos, muitas vezes desempenham a um nível mais elevado e
optimizam a sua eficiência profissional.
• Melhorar a qualidade do trabalho: Para além de aumentar a
quantidade de trabalho que um empregado realiza, o JCM também
pode ajudar os empregados a melhorar a qualidade do seu trabalho.
Porque o JCM pode ajudar os empregados a encontrar mais
significado pessoal nos seus empregos, é mais provável que produzam
trabalho que os deixe orgulhosos.
Semana 5
13
Cultura Uma forte cultura organizacional proporciona
estabilidade a uma organização

Para algumas organizações, a cultura pode ser

uma barreira importante para mudar.

Cada organização tem uma cultura que,

dependendo da sua força, pode ter uma
influência significativa sobre as atitudes e
comportamentos dos membros da organização.

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Definição da cultura organizacional
• Cultura organizacional refere-se a um sistema de
“significado partilhado” pelos membros que
distingue a organização de outras organizações

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As características da cultura organizacional
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os empregados são encorajados ser
inovador e assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os empregados exibam precisão,
análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que a gestão se concentra nos resultados ou
resultados, em vez das técnicas e processos utilizados para consegui-los
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões de gestão tomam em considerar
o efeito dos resultados nas pessoas dentro da organização.
5. Orientação da equipa. O grau de organização das actividades de trabalho em torno de
equipas e não de indivíduos.
6. A agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas em vez de fácil.
7. Estabilidade. O grau em que as actividades organizacionais enfatizam a manutenção de o
status quo em contraste com o crescimento.
16
As características da cultura organizacional
• Cada uma destas características existe num continuum de baixo para
alto.

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Tipos de cultura
• Algumas investigações conceptualizaram a cultura em quatro tipos
diferentes com base em valores concorrentes:
• o clã colaborativo e coesivo,
• a aderocracia inovadora e adaptável,
• a hierarquia controlada e consistente
• o mercado competitivo e orientado para o cliente.
• Uma análise de 94 estudos concluiu que as atitudes laborais eram
especialmente positivas nas culturas baseadas em clãs, a inovação era
especialmente forte nas culturas de mercado, e o desempenho
financeiro era especialmente bom nas culturas de mercado.
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As Organizações têm Culturas Uniformes?
• A cultura organizacional representa uma percepção que os membros da
organização têm em comum. Devemos, portanto, esperar que indivíduos
com diferentes origens ou a diferentes níveis na organização descrevam
a sua cultura em termos semelhantes
• A maioria das grandes organizações têm uma cultura dominante e
numerosas subculturas.
• a cultura dominante expressa os valores centrais que a maioria dos
membros partilha e que conferem à organização a sua personalidade
distinta
• valores centrais: Os valores primários ou dominantes que são aceites em
toda a organização.
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As Organizações têm Culturas Uniformes?
• As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações
para reflectir problemas comuns ou experiências que os membros
enfrentam no mesmo departamento ou na organização
• subculturas: Miniculturas dentro de uma organização, tipicamente
definidas por designações de departamento e separação geográfica.

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Cultura forte versus fraca
• Numa cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente
defendidos e amplamente partilhados.
• Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e maior for o seu
empenho, mais forte será a cultura e maior será a sua influência no
comportamento dos membros.
• Isto porque o elevado grau de valores e intensidade partilhados criam
um clima de elevado controlo comportamental.
• Uma cultura forte deve reduzir a rotatividade dos empregados porque
demonstra um elevado acordo sobre o que a organização representa. Tal
unanimidade de objectivos constrói coesão, lealdade e compromisso
organizacional.
21
 1-a cultura tem um papel de definição de limites: Cria distinções entre uma
organização e outras.

2-transmite um sentido de identidade aos membros da organização.

3- a cultura facilita o compromisso com algo maior do que o indivíduo

interesse próprio.

4-aumenta a estabilidade do sistema social. A cultura é a cola social que

ajuda a manter a organização unida, fornecendo normas para o que os
empregados devem dizer e fazer.

As funções da 5- é um mecanismo de controlo e de criação de sentido que guia e molda as

atitudes e o comportamento dos empregados.
cultura
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As funções da cultura
• Numa cultura forte, a organização reforça o conceito de significado
partilhado.
• Nas organizações virtuais, a falta de contactos cara-a-cara frequentes torna
o estabelecimento de um conjunto comum de normas muito difícil.
• A organização individual "apta" - ou seja, se as atitudes e comportamento
do candidato ou do empregado são compatíveis com a cultura - influencia
fortemente quem recebe uma oferta de emprego, uma revisão favorável do
desempenho, ou uma promoção.
• Exemplo: Não é coincidência que os empregados do parque temático Disney
pareçam quase universalmente atractivos, limpo, e saudável, com sorrisos
brilhantes. A empresa selecciona empregados que manterá essa imagem.
23
O clima organizacional
• O clima organizacional refere-se ao clima partilha do
percepções que os membros da organização têm
sobre a sua organização e trabalho ambiente

24
O clima organizacional
• Quando todos têm os mesmos sentimentos gerais sobre o que é
importante ou como as coisas estão a funcionar bem, o efeito destas
atitudes será mais do que o soma das partes individuais.
• Normalmente, o clima psicológico está fortemente relacionado com o
nível de satisfação profissional, envolvimento, compromisso e
motivação dos indivíduos
• o clima global positivo no local de trabalho tem estado ligado a uma
maior satisfação do cliente e a uma maior capacidade financeira
desempenho também

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O clima organizacional
• O clima também influencia os hábitos que as pessoas adoptam.
• EX: Se o clima de segurança é positivo, todos usam equipamento de
segurança e seguem procedimentos de segurança, mesmo que
individualmente não pensassem com muita frequência em ser
seguros,
• muitos estudos demonstraram que um clima de segurança positivo
diminui o número de lesões documentadas no trabalho.

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Como é que os empregados aprendem?
• História: Incluem tipicamente narrativas sobre os fundadores da
organização, quebra de regras, reduções na mão-de-obra,
deslocalização de trabalhadores, reacções ao passado erros, e a
organização de coping
• empregados a contar como aderiram à empresa
• Rituais: Actividades repetitivas que expressam os valores da
organização, que objectivos são mais importantes, que pessoas são
importantes.

27
Como é que os empregados aprendem?
• Os símbolos de estatuto consistem em sinais exteriores da importância que as Empresas
conferem aos seus gestores seniores e têm por objectivo aumentar a sua auto-estima e
consolidar o seu sentimento de auto-realização
• (a) a dimensão e localização do gabinete de trabalho (o gabinete de
canto indica maior importância do seu titular);
• (b) o tipo de mobiliário e decoração que a empresa fornece ao
gabinete;
• (c) o lugar reservado para estacionamento do carro;
• (d) o carro de serviço topo de gama;
• linguagem: por exemplo, os empregados usam jargões no local de trabalho

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O que podem os gestores fazer para criar uma cultura mais ética?

• Ser um modelo
• Comunicar expectativas éticas.
• Fornecer formação ética.
• Recompensar visivelmente os actos éticos e punir os que não são
éticos.
• Fornecer mecanismos de protecção.

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• cultura organizacional positiva: Uma cultura que enfatiza a construção
dos pontos fortes dos funcionários, recompensa mais do que pune, e
enfatiza a vitalidade individual e o crescimento

30
Semana 8
Ética e responsabilidade social
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Ética
• Nas organizações, ocorreram muitos problemas éticos em todo o
mundo. Por conseguinte, iremos discutir a ética e a responsabilidade
social.
• A ética refere-se ao código de princípios e valores morais que rege os
comportamentos de uma pessoa ou grupo em relação ao que é certo
ou errado. Os valores éticos estabelecem normas quanto ao que é
bom ou mau na conduta e na tomada de decisões. Os valores éticos
são pessoal e único para cada indivíduo, embora em qualquer grupo,
organização, ou sociedade haja muitas áreas de consenso sobre o que
constitui comportamento ético.

32
Ética
• É importante analisar a ética individual porque a ética envolve sempre
uma acção individual, quer seja uma decisão de agir ou a
incapacidade de agir contra a actuação errada de outros. Nas
organizações, a postura ética de um indivíduo pode ser afectada por
pares, subordinados, e supervisores, bem como pela cultura
organizacional. A cultura organizacional tem frequentemente uma
profunda influência nas escolhas individuais e pode apoiar e encorajar
acções éticas ou promover um comportamento antiético e
socialmente irresponsável.

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 História Sociedade
Religião, Filosofia, Ambiental local
Normas e valores Ética e ações
Nacionalidade, Organizações, regiões
sociais Leis, códigos individuais
Cultura geográficas
e regulamentos

34
Ética
• Muitas pessoas acreditam que se não está a infringir a lei, então está
a comportar-se de uma forma ética, mas isto nem sempre é verdade.
Muitos comportamentos não foram codificados, e os gestores devem
ser sensíveis às normas e valores emergentes sobre essas questões.

35
ética empresarial
• A ética empresarial são princípios que orientam as decisões e
comportamentos dos gestores no que diz respeito a se estão certos
ou errados.
• Exemplo: A gerente de uma loja de artigos de beleza é informada de
que ela e os seus vendedores podem receber grandes bónus pela
venda de um número especificado de caixas de um novo produto,
uma solução de onda permanente que custa quase o dobro do que a
maior parte dela os clientes de salão utilizam tipicamente.
Encomenda aos seus vendedores que armazenem o produto antigo
nas traseiras e digam aos clientes que houve um atraso na entrega.

36
ética empresarial
• Os gestores fazem escolhas todos os dias sobre se devem ser
honestos ou enganosos com clientes e fornecedores, tratar os
empregados com respeito ou desdém, e ser um gestor bom ou
prejudicial.
• Um dilema ético surge numa situação de certo e errado em que os
valores estão em conflito. O certo ou o errado não podem ser
claramente identificados em tais situações.
• Por exemplo, para um vendedor na loja de artigos de beleza, o
conflito de valores é entre ser honesto com os clientes e aderir às
expectativas do gestor.

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Responsabilidade social corporativa (RSC)
• A noção de responsabilidade social corporativa é uma extensão da ideia
de ética empresarial e refere-se à obrigação da gestão de fazer escolhas e
tomar medidas para que a organização contribua para o bem-estar e
interesse de todos os intervenientes da organização, tais como
empregados, clientes, acionistas, a comunidade, e a sociedade em geral.
• Estudos constataram que existe uma relação positiva entre
comportamento ético e socialmente responsável e resultados financeiros.
A responsabilidade social também tem impacto na reputação da empresa.
• os investigadores descobriram que os consumidores estavam dispostos a
pagar um pouco mais pelos produtos que lhes tinham foi feita utilizando
elevados padrões éticos
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liderança baseada em valores
• Os valores organizacionais são desenvolvidos e reforçados principalmente através de
uma liderança baseada em valores, uma relação entre um líder e seguidores que se
baseiam em valores partilhados e fortemente internalizados, que são defendidos e
sobre os quais o líder actua
• Empregados aprender sobre valores, crenças e objetivos através da observação de
gestores e líderes
• Os líderes baseados em valores tratam os outros com cuidado, são úteis e apoiam os
outros, e esforçam se por manter relações interpessoais positivas. Tratam todos de
forma justa e com respeito. Os líderes baseados em valores aceitam os erros e fracassos
dos outros e nunca são condescendentes. Agarram-se a padrões éticos elevados,
esforçam-se continuamente por ser honestos, humildes e dignos de confiança e por ser
consistentemente éticos, tanto na sua vida pública como privada. No entanto, estão
abertos e aceitam a responsabilidade pelas suas próprias falhas éticas.

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Estrutura Formal e sistemas da organização
• conjunto de ferramentas que os líderes podem utilizar para moldar os
valores culturais e éticos é o formal estrutura e sistemas da
organização. Estes sistemas podem ser especialmente eficazes para
influenciar a ética de gestão.
• Estrutura. Os executivos de topo podem atribuir a responsabilidade
pelos valores éticos a um posição. Isto não só aloca tempo e energia
de organização ao problema mas simboliza para todos a importância
da ética.
• comité de ética, que é um grupo interfuncional de executivos que
gerem a ética da empresa

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Estrutura Formal e sistemas da organização
• Um código de ética é uma declaração formal dos valores da empresa
sobre ética e responsabilidade social; esclarece aos empregados o
que oempresa e as suas expectativas em relação à conduta dos
empregados.
• Embora os códigos escritos de ética e declarações de valor sejam
importantes, é essencial que os gestores de topo apoiem e reforcem
os códigos através das suas acções, incluindo recompensas pelo
cumprimento e disciplina por violações. Caso contrário, um código de
ética nada mais é do que um papel

41
Estrutura Formal e sistemas da organização
• Programas de Formação. Para assegurar que as questões éticas sejam
consideradas na decisão diária fazendo, muitas empresas
complementam um código de ética escrito com formação de
empregados programas

42
Liderança

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A liderança cooperativa (liderar com) versus liderança tradicional
(liderar de)

• liderança: a capacidade de influenciar um grupo para

a realização de uma visão ou de um conjunto de
objectivos.

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45
• A fonte desta influência pode ser formal, tal como a que é
proporcionada pelo posto de direção de uma organização.
• Mas nem todos os líderes são gestores, nem todos os gestores são
líderes.

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Liderança cooperativa
• A liderança colaborativa ou liderança cooperativa é um estilo de
liderança que consiste em gestores que trabalham ao lado dos
empregados que supervisionam. Desvia-se do estilo de liderança
tradicional que é frequentemente hierárquico.
• Os gestores podem partilhar informação com os empregados que a
podem utilizar para contribuir mais profundamente para a sua
organização. Sob este estilo de liderança, funcionários e gestores
trabalham em conjunto em vários departamentos para descobrir
soluções que permitam atingir os objectivos da empresa.

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A liderança cooperativa (liderar com) versus liderança
tradicional (liderar de)
Os líderes tradicionais Os líderes colaborativos
Os líderes tradicionais abordam o Os líderes colaborativos, por outro
poder como uma autoridade lado, reconhecem que o poder é
singular. Mantêm a propriedade da maior numa equipa coletiva. Este
informação e entregam soluções processo de pensamento facilita o
aprovadas. Aderem a certos papéis brainstorming e encoraja a
e responsabilidades. partilha de ideias e sugestões.

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Temos dois tipos de comportamento:

• teorias comportamentais de liderança: Teorias que propõem

comportamentos específicos que diferenciam os líderes dos não
líderes. Podemos formar pessoas para serem líderes.
• Líder orientado para o empregado: Um líder que enfatiza as relações
interpessoais, tem um interesse pessoal nas necessidades dos
empregados, e aceita diferenças individuais entre os membros.
• líder orientado para a produção: Um líder que enfatiza aspetos
técnicos ou de tarefa do trabalho.

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Liderança Carismática e Liderança Transformacional

• estas teorias de liderança vêem os líderes como indivíduos que

inspiram seguidores através de palavras, ideias e comportamentos.

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Liderança Carismática
• teoria da liderança carismática, os seguidores atribuem capacidades
de liderança heroicas ou extraordinárias quando observam certos
comportamentos, e tendem a dar poder a estes líderes
• Por exemplo: Steve Jobs- co-fundador de Apple

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Características da liderança carismática:
• 1.Visão e articulação. Tem uma visão - expressa como um objetivo
idealizado
• 2. Risco pessoal. Disposto a assumir riscos pessoais elevados, a
incorrer em custos elevados, e a empenhar-se em auto-sacrifício para
alcançar a visão.
• 3. Sensibilidade às necessidades dos seguidores. Perceção das
capacidades dos outros e capacidade de resposta às suas necessidades
e sentimentos.
• 4. Comportamento não convencional. Envolve-se em comportamentos
que são percebidos como novos e contrários às normas.
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Liderança Carismática
• Nascem e podem ser feitos líderes carismáticos. Se a pessoa se concentrar
no objetivo, usar a paixão para gerar entusiasmo, e comunicar com todo o
corpo, e não apenas com palavras, reforçar a sua mensagem com contacto
visual e expressões entusiásticas, e usar gestos para enfatizar. Ajude as
pessoas a criar um laço que as inspire a seguir. Realce o potencial dos seus
seguidores, explorando as suas emoções.
• Como fazem os líderes carismáticos influenciar realmente os seguidores?
• Ao articular uma visão apelativa, uma visão a longo estratégia para atingir
um objetivo, ligando o presente a um futuro melhor para a organização.

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Liderança Carismática
• O fator situacional limitador do carisma é o nível na organização. Os
executivos de topo criam visão; é mais difícil utilizar as qualidades
carismáticas de liderança de uma pessoa em cargos de gestão de nível
inferior ou alinhar a sua visão com os objetivos maiores da
organização.
• Finalmente, as pessoas são especialmente recetivas à liderança
carismática quando sentem uma crise, quando estão sob stress, ou
quando temem pelas suas vidas. líderes são capazes de reduzir o
stress para os seus empregados, talvez porque ajudam a fazer com
que o trabalho pareça mais significativo e interessante

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Liderança Transformacional
• líderes transacionais: Líderes que guiam ou motivam os seus
seguidores na direção dos objetivos estabelecidos, clarificando o
papel e os requisitos da tarefa.
• Líderes transformacionais: Líderes que inspiram os seus seguidores a
transcender os seus próprios interesses e que são capazes de ter um
efeito profundo e extraordinário nos seguidores.

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Características dos Líderes Transacionais e
Transformacionais
• Líder Transaccional
• Recompensa Contingente: Contratos de troca de recompensas pelo
esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as
realizações.
• Gestão por Exceção (activa): procura de desvios de regras e normas,
toma medidas corretas.
• Gestão por Exceção (passiva): Só intervém se as normas não forem
cumpridas.
• Laissez-Faire: Abdica de responsabilidades, evita a tomada de
decisões.
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Características dos Líderes Transacionais e
Transformacionais
• Líder transformacional
• Influência Idealizada: Proporciona visão e sentido de missão, infunde
orgulho, ganha respeito e confiança.
• Motivação Inspiracional: Comunica grandes expectativas, utiliza
símbolos para concentrar esforços, expressa propósitos importantes
de formas simples.
• Estimulação intelectual: Promove inteligência, racionalidade, e
resolução cuidadosa de problemas.
• Consideração individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada
empregado individualmente,aconselha
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Características dos Líderes Transacionais e
Transformacionais
• A liderança transacional e transformacional complementam-se; não
se opõem a abordagens opostas para conseguir que as coisas sejam
feitas. A liderança transformacional assenta na liderança transacional
e produz níveis de esforço e desempenho dos seguidores para além
do que a liderança transacional por si só pode fazer. Mas ao inverso
não é verdade. Portanto, se é um bom líder transacional mas não tem
qualidades, é provável que seja apenas um líder medíocre. Os
melhores líderes são transacionais e transformacionais.

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