Resumo: Liderança de Alto Nível – Ken Blanchard

INTRODUÇÃO

Liderança: Capacidade de influenciar os outros pela liberação de seu poder e potencial para impactar o bem
maior. A liderança precisa ter um propósito elevado.

Propósito elevado: Fugir do óbvio que são os resultados de curto prazo. Os líderes nem sempre levam em
consideração o clima e a satisfação no trabalho – só resultados contam. Esse tipo de liderança acredita que a
única coisa que importa é ganhar dinheiro e que se deve optar entre resultados e pessoas. Eles entendem,
equivocadamente, que não podem focar nos dois ao mesmo tempo.

Liderar em alto nível: alcançar resultados que valham a pena ao mesmo tempo em que tratamos as pessoas
com respeito, consideração e justiça, para o bem-estar de todos.

Líderes de alto nível fazem quatro coisas muito bem:

• Determinam quais serão o objetivo e a visão adequados;

• Tratam os funcionários com justiça;
• Tratam seus clientes corretamente;
• Exercem o tipo certo de liderança.

CAPÍTULO 1 – SUA ORGANIZAÇÃO APRESENTA ALTO DESEMPENHO

Don Shula (Técnico da NFL): “Minha meta é ganhar todos os jogos. Isso é possível? Claro que não, mas se eu
não tentar atingir a excelência, nunca terei a chance de alcançá-la”.

O resultado quádruplo: O lucro é o aplauso que se recebe por cuidar bem da sua comunidade e por criar um
ambiente motivador para que seu pessoal atenda bem os clientes.

• O empregador preferido: cliente devem vir em segundo lugar, pois sem colaboradores
comprometidos, sua empresa jamais prestará bons serviços. Você não pode tratar mal seus
colaboradores e esperar que eles tratem bem seus clientes.
• O fornecedor preferido: Sua organização não irá a lugar nenhum sem a fidelidade e o
comprometimento de seus clientes.
• O investimento preferido: Quando as pessoas entendem como a sua organização ganha e gasta
dinheiro, estão mais aptas a arregaçar as mangas e ajudar.
• O cidadão corporativo preferido: É preciso ter responsabilidade social e se envolver com ações da sua
comunidade e apoiar causas relevantes.

CAPÍTULO 2 – O PODER DA VISÃO

Propósito significativo: Grandes organizações têm um senso de propósito fundo e nobre que inspira
entusiasmo e comprometimento. Quando o trabalho é significativo e conectado àquilo que realmente
desejamos, conseguimos liberar um poder produtivo e criativo como nunca imaginamos.

A visão é o lugar em que tudo começa: Sempre que o líder conseguir esclarecer e compartilhar sua visão, ele
poderá se concentrar em servir e satisfazer as necessidades das pessoas, entendendo que o papel da liderança
é remover obstáculos e ajudar as pessoas a operar de acordo com a visão.
Faça da sua visão uma realidade: Ter uma visão é um processo constante; é preciso mantê-la viva. Se um
obstáculo ou imprevisto desviá-lo do caminho, talvez você precise mudar objetivos de curto prazo, mas a sua
visão deve ser duradoura. Quando as pessoas sabem por que estão trabalhando e para onde isso as conduz,
elas dedicam o máximo de sua capacidade mental ao empreendimento.

CAPÍTULO 3 – O EMPODERAMENTO É A CHAVE

Empoderar: permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experiência e sua motivação para criar um
robusto resultado quádruplo.

Como o passado impede a mudança: Por saber que serão responsabilizados pelos resultados, muitos gestores
ainda relutam em passar o controle para as equipes. Ironicamente, é pelo desenvolvimento de indivíduos e de
equipes com capacidade e autonomia como substitutos da hierarquia que os gestores podem assumir com
maior facilidade seus novos papeis de mentores e líderes de equipes.

As três chaves para o empoderamento: compartilhar informações, especificar quais são os limites e substituir
a velha hierarquia por pessoas e equipes autodirigidas.

CAPÍTULO 4 – O MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Estilos de liderança: durante muito tempo, só existiam 2 modelos de liderança – autocrática e democrática.
Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente quase-gerentes, além
de tudo, ineficientes. Gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às
situações.

As três habilidades de um Líder Situacional: é preciso dominar Estabelecimento de metas (ter metas claras);
Diagnóstico (saber observar nível de Competência e de Empenho da equipe); e Adequação (saber ajustar seu
estilo de liderança de acordo com a situação e da pessoa da equipe).

Pessoas com níveis diferentes de maturidade na execução de uma tarefa, atividade ou cargo, necessitam
diferentes níveis de apoio e direção. A proposta da liderança situacional é reconhecer 4 diferentes níveis de
maturidade e, consequentemente, 4 diferentes estilos de gestão.

• E1 – Estilo Diretivo: quando alguém começa a executar um tipo de atividade ou ocupa um cargo novo,
não tem maturidade suficiente. Por isso, cabe ao líder dizer exatamente o que precisa ser feito e que
resultados são esperados, sem cobrar que o liderado “contribua com suas opiniões”. Chamamos o
liderado de Principiante Empolgado;
• E2 – Estilo Coaching: na exata medida em que o liderado ganha maturidade na execução de suas
atividades, passa a ter condições de “contribuir com suas opiniões” nas soluções indicadas pelo líder.
Entretanto, ainda cabe ao líder a responsabilidade de determinar exatamente o que precisa ser feito
e quais são os resultados esperados. Entretanto, é desejável e esperado que o liderado participe
enriquecendo a solução está sendo construída, sem desmotivar o colaborador. Chamamos o liderado
de Aprendiz Decepcionado;
• E3 – Estilo Apoiador: com o tempo, o liderado tem maturidade o suficiente para, conhecendo os
resultados esperados, determinar que atividades precisam ser realizadas. Nesse instante, continua
sendo responsabilidade do líder deixar claro quais são os resultados esperados e, eventualmente,
“contribuir com opiniões” nas soluções propostas pelo liderado. Chamamos o liderado de Colaborador
Capaz, mas Cauteloso;
 • E4 – Estilo Delegador: quando o liderado tem maturidade suficiente para apontar soluções para os
problemas propostos, sem que o líder precise “enriquecer a solução”, chegamos ao nível de delegação.
Chamamos o liderado de Realizador Autoconfiante.

Nesse nível, ainda é responsabilidade do líder deixar claro quais são os resultados esperados – entretanto ele
já não participa mais da construção da solução. Repare que, independentemente do nível de maturidade do
liderado, continua sendo atribuição do líder indicar claramente quais são os resultados esperados (a meta).
Porém, supervisionar demais ou de menos pode ter um impacto negativo no desenvolvimento de
colaboradores.

Tarefas e não Pessoas: É importante não enquadrar as pessoas em um determinado nível de desenvolvimento
(D1 a D4). Na verdade, o nível de desenvolvimento não se aplica à pessoa, mas sim à competência ou empenho
que ela demonstra em atingir uma meta ou cumprir uma tarefa específica. Ou seja, um profissional pode estar
no nível de alta competência e alto empenho em uma tarefa, mas baixa competência e baixo empenho em
outra. Cabe ao líder identificar e saber tratar e acompanhar o liderado em relação a cada uma das tarefas.

Indo ao encontro das pessoas: Não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que não são iguais.
Pesquisas mostram que 54% dos gestores possuem apenas 1 estilo de liderar, 35% possuem 2 estilos, 10%
possuem 3 estilos e apenas 1% dos líderes conhecem e sabem utilizar os 4 estilos.
Liderança Eficaz: A liderança é uma jornada transformacional em quatro etapas, que incluem:

• Autoliderança: Autoconhecimento e disciplina para garantir competências e empenho nas suas

tarefas;
• Liderança de pessoa para pessoa: Desenvolver a relação de confiança para ser capaz de influenciar e
direcionar positivamente;
• Liderança de equipes: O líder deve respeitar o poder do trabalho em equipes e se transformarem em
bons administradores da energia e dos esforços da equipe;
• Liderança organizacional: A chave para criar um ambiente organizacional próspero é valorizar tanto
os resultados quanto o relacionamento e a confiança das pessoas.

Um dos principais erros cometidos pelas pessoas colocadas em posições de liderança hoje é que, quando elas
são colocadas em uma posição de liderança, gastam a maior parte do seu tempo e da sua energia tentando
melhorar as coisas no nível organizacional antes de se assegurarem que já lidaram bem com sua própria
credibilidade no nível pessoal, pessoa a pessoa, e de equipe.

CAPÍTULO 5 – AUTOLIDERANÇA: O PODER POR TRÁS DO EMPODERAMENTO

Empoderar: É preciso que os gestores aprendam a abandonar estilos de liderança baseados no comando e
controle, porque em breve não terão outra escolha. A verdade é que os chefes não podem mais assumir o
papel tradicional de determinar aos subordinados tudo que precisam fazer, e como e quando fazê-lo. Eles
simplesmente não têm tempo para isso e, em muitos casos, a equipe sabe mais sobre a tarefa do que o próprio
líder.

Criando autolideres por meio da aprendizagem: Organizações que não estimulam as pessoas a aprender têm
uma probabilidade menor de criar alto desempenho, porque as habilidades de uma empresa não são maiores
que as habilidades das pessoas que nela trabalham.

Usando o poder do “eu preciso”: Não tenha medo de pedir o que precisa a pessoas que têm fontes de poder
que você não possui. Ao pedir, você tem duas opções: ou receberá ajuda, ou ficará como estava antes, sem
perder nada.

CAPÍTULO 6 – LIDERANÇA DE PESSOA A PESSOA

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte de um sistema de gestão eficaz,
composto por três partes:

1. PLANEJAMENTO DO DESEMPENHO: Os líderes devem estabelecer com seus colaboradores diretos as

metas e os objetivos nos quais irão se concentrar;
2. COACHING DE DESEMPENHO: Os gestores fazem tudo ao seu alcance para ajudar os colaboradores
diretos a serem bem-sucedidos;
3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O gestor e o colaborador direto se reúnem a fim de avaliar o
desempenho do colaborador em um determinado período.

Algumas organizações são muito bem-sucedidas em planejar o desempenho, com metas bem claras. No
entanto, o que acontece com essas metas? Ficam arquivadas e ninguém mais volta sua atenção a elas. Dos
três componentes do sistema de gestão de desempenho eficaz, qual é menos observado? O coaching de
desempenho.
1. Planejamento do Desempenho: O roteiro de Gestão do Desempenho tem quatro passos: estabelecer
metas, diagnosticar, adequar e entregar.
• Estabelecer metas: O bom estabelecimento de metas garante que as pessoas tenham clareza sobre as
tarefas pelas quais são responsáveis e sobre os padrões frente aos quais o seu trabalho será
mensurado;
• Diagnóstico: O líder deve ser capaz de compreender o nível de desenvolvimento de cada colaborador
direto, determinando o nível de competência (eu sei fazer essa tarefa?) e empenho (qual meu nível de
satisfação ao fazer essa tarefa?);
• Adequar: O líder deve ajustar o seu estilo de liderança de acordo com o diagnóstico realizado,
garantindo que o colaborador direto tenha o acompanhamento e a gestão correta para garantir que
seja bem-sucedido;
• Entrega: Elogiar o progresso ou redirecionar os esforços, garantindo que a liderança não se restrinja
apenas a passar orientações, sem acompanhar.

2. Coaching de Desempenho O líder deve se comprometer em nível pessoal a fim de garantir o sucesso de
sua equipe. Para tal, é preciso que ele acompanhe o desempenho, direcionando e orientando em caso de
resultados positivos ou negativos.
• Desempenho em declínio: Em geral, líderes evitam lidar com liderados que perderam o empenho,
principalmente por ser um assunto difícil do ponto de vista emocional e porque muitos não sabem
abordá-lo. O descomprometimento tem várias causas possíveis, como falta de feedback, falta de
expectativas claras, levar culpa de tudo que sai errado ou excesso de trabalho, entre outros.
• Enfrentando a falta de empenho: Prepare o terreno (descubra o comportamento ou desempenho que
deseja atuar. Não tente resolver tudo de uma só vez); Estabeleça as regras básicas (mostre seu ponto
de vista e deixe o colaborador mostrar o seu, criando entendimento claro); Chegue a um acordo mútuo
(aceite o ponto de vista do colaborador e busque tratar o que foi causado por você ou pelo empresa);
Garanta a parceria (Definam juntos uma meta em comum, um plano de ações e uma nova reunião
para verificação do progresso).

3. Avaliação do Desempenho: Metas organizacionais são geralmente estabelecidas, mas, com frequência,
não há um sistema para acompanhá-las. Como resultado disso, a gestão do desempenho das pessoas é
deixada à decisão e iniciativa de gestores individuais.
• Reuniões cara a cara: Encontros semanais ou quinzenais de 15 a 30 minutos, em que o subordinado
determina a pauta e traz assuntos para deliberação.

CAPÍTULO 7 – HABILIDADES ESSENCIAIS PARA A LIDERANÇA DE PESSOA A PESSOA

Estabelecimento de metas: Instrumento motivacional mais poderoso da caixa de ferramentas de um líder.

Metas específicas, claras e desafiadoras levam a um maior esforço e a uma maior realização do que metas
fáceis e vagas. Para que a meta seja clara, as pessoas precisam saber o que se pede e o que representa um
bom desempenho.

Definição dos padrões de desempenho: Para atingir suas metas, as pessoas precisam de feedback. Quando os
gestores finalmente se convencem de que o principal motivador das pessoas é o feedback sobre os resultados,
criam uma nova forma de pensar, em que se celebram as conquistas e se corrigem os erros, ao invés de apontar
e encontrar culpados.
Limitação do número de metas: De três a cinco metas é o número ideal em que pessoas com desempenho
superior conseguem se concentrar. Uma vez estabelecidas, devem ser registradas de forma acessível para
permitir consultas e acompanhamento entre o esperado e o real.

CAPÍTULO 8 – CONSTRUÇÃO DA CONFIANÇA

Sem confiança, é impossível que uma organização funcione de modo eficaz. Estudos mostram que
produtividade, renda e lucros são impactados positivamente ou negativamente de acordo com o nível de
confiança no ambiente de trabalho.

Os benefícios da confiança: Os líderes confiáveis são recompensados por funcionários que se esforçam, testam
seus limites e se prontificam a ir sempre mais longe.

Criando um ambiente de alta confiança: Os líderes podem criar ambientes de alta confiança que promovem
o envolvimento e a energia em quatro passos:

1. Conhecer os comportamentos que apoiam a confiança: Sensibilidade, Conexão, Respeito e Resolução

de problemas;
2. Avaliar o nível de confiança atual: Identificar como está o nível de confiança entre o gestor e os
colaboradores diretos;
3. Diagnosticar áreas que exigem trabalho: Entender pessoas ou comportamentos que devem ser
trabalhados;
4. Ter uma conversa para restaurar a confiança: Uma conversa franca e honesta é capaz de aliviar
tensões e catalisar a melhoria de desempenho e relacionamentos.

O desafio da transparência: Uma das melhores maneiras de criar um senso de confiança nas pessoas é
compartilhando informações. Oferecer informações completas comunica confiança e a ideia de que todos
estão no mesmo barco.

CAPÍTULO 9 – COACHING: UMA COMPETÊNCIA FUNDAMENTAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

Coaching: processo deliberado que utiliza diálogos focados parar criar um ambiente que resultado e
desempenho e desenvolvimento acelerados.

Cinco aplicações do Coaching: O coaching pode ser oferecido a líderes nas organizações mediantes consultores
externos ou profissionais de RH treinados. O coaching costuma ter cinco aplicações comuns:

1. Coaching de desempenho: recomendável quando lidamos com indivíduos com histórico de realização
de tarefas de alta capacidade e confiança, mas que, no presente, apresentam desempenho que não
mais reflete essas qualidades. Evite a todo custo ser visto como carrasco;
2. Coaching de desenvolvimento: São incontáveis os gestores assoberbados com a necessidade de
“apagar incêndios” que acabam negligenciando as conversas sobre desenvolvimento. O coaching de
desenvolvimento é útil quando colaboradores estão trabalhando corretamente e se mostram
próximos para novos desafios. É fundamental buscar identificar e trabalhar os pontos fortes a fim de
evitar desmotivação;
3. Coaching de carreiras: Quando o colaborador está no nível de Realizador Autoconfiante, é o momento
certo de começar conversas a respeito da carreira dessa pessoa. Essas conversas são as mais eficientes
a fim de manter a motivação e garantir que a pessoa permaneça na organização. É fundamental
manter as conversas com os colaboradores de alto desempenho de forma contínua.
 4. Coaching de apoio à aprendizagem: treinamento é uma das melhores formas de desenvolver pessoas
em sua organização. Um grande desafio em relação ao treinamento é conseguir estreitar a lacuna
aprendizado/ação – fazer com que as pessoas possam utilizar aquilo que aprenderam depois do
treinamento. É um importante começar o coaching logo após a realização de um treinamento, através
de um sistema para coordenar as pessoas e as ações.
5. Cultura de Coaching Interno: treinar os líderes para que acompanhem não apenas resultados, mas
também empenho e desenvolvimento profissional dos liderados. Uma cultura de coaching demora de
12 a 18 meses para ser implantada, de modo que se pare de encontrar culpados em erros e problemas
para que se comece a trabalhar de maneira em que todos assumem suas responsabilidades pelas
conquistas e pelos problemas.

CAPÍTULO 10 – MENTORIA: O SEGREDO DO PLANEJAMENTO DE VIDA

Diferentemente do Coaching, que trabalha metas e comportamentos específicos, a Mentoria tem um papel mais
amplo, funcionando quase como um planejamento de vida. As pessoas têm três preocupações quanto a se envolver
com mentoria:

• Tempo: Muita gente acredita que a mentoria ocupa muito do seu tempo. Mas ter um mentor melhora a
qualidade das suas decisões e oferece oportunidades que não estariam disponíveis sem ele;
• Medo: Muitos profissionais têm medo de procurar ajuda, enquanto outros têm medo de oferecer por não
saberem como conduzir esse trabalho;
• Confusão: Há pouco conhecimento e entendimento do que é o processo de mentoria.

Dedicar tempo à criação de um programa formal de mentoria é um dos investimentos mais inteligentes que
uma organização pode fazer. Além de educar e revitalizar pessoas dentro da organização, a mentoria preserva
e expande conhecimentos corporativos cruciais.

CAPÍTULO 11 – LIDERANÇA DE EQUIPES

Quando questionados sobre as áreas com maior impacto sobre o desempenho da equipe, em geral se identificam
os seguintes fatores:

• Alinhar expectativas: Estabelecer propósito, as metas e expectativas da equipe desde o início;

• Comunicar: Conversar regularmente sobre o progresso da equipe e suas conquistas;
• Dar feedback: Ter conversas de desenvolvimento individual com frequência;
• Reconhecer: Celebrar as conquistas da equipe.

A habilidade mais importante para um líder durante a formação de sua equipe é garantir que ela tenha um propósito
claro, além de metas, papéis, estratégias e expectativas claras.

Obstáculos ao alto desempenho: A formação de equipes exige um grande investimento de tempo, dinheiro e
recursos. Por isso, é fundamental conhecer os principais obstáculos à formação de equipes de alto desempenho:

• Falta de responsabilidade
• Tomadas de decisão sem clareza
• Má liderança
• Mau planejamento
• Desorganização ou papéis indefinidos
• Falta de propósito ou de objetivos claros
Características de equipes de alto desempenho: A criação de equipes altamente eficazes começa com a visão
de onde se quer chegar, pois assim se define uma jornada para o alto desempenho.

Identificando o estágio de desenvolvimento da equipe: Construir uma equipe de elevado desempenho é uma
jornada – uma progressão previsível de um conjunto de indivíduos para um sistema azeitado em que todas as
características de uma equipe de alto desempenho ficam evidentes.

Produtividade e moral: duas variáveis definem o estágio de desenvolvimento de equipes – produtividade e

moral:

• Produtividade: Quantidade e qualidade do trabalho realizado em relação aos propósitos e objetivos.

Depende da capacidade, conhecimentos e habilidades dos integrantes;
• Moral: Sentimento de orgulho, motivação e satisfação gerados pelo fato de pertencer à equipe e
realizar o trabalho.

Estágios de desenvolvimento de equipes: A habilidade de determinar o estágio de desenvolvimento de uma

equipe e avaliar suas necessidades exige que uma pessoa veja a equipe como um todo, em vez de se concentrar
nos comportamentos e necessidades individuais.

Existem 4 estágios de desenvolvimento de equipes:

 1. EDE1 – Orientação: O desafio do estágio de orientação é encaminhar a equipe a um bom começo
identificando propósito e estrutura do grupo, bem como construindo relacionamentos e confiança
entre seus membros. O papel do líder é orientar e direcionar a equipe.
2. EDE2 – Insatisfação: As dificuldades de realizar uma tarefa podem gerar confusão e frustração, e
embora haja produtividade alta, pode haver uma baixa na moral. O desafio do estágio de insatisfação
é ajudar a equipe a lidar com problemas de controle e conflitos entre pessoas que estão trabalhando
juntas;
3. EDE3 – Integração: O estágio da integração é caracterizado por uma equipe que apresenta
produtividade moderada e moral em ascensão. Os membros começam a ver a equipe como um todo
e a pensar em termos de “nós” ao invés de “eu”. Aprender a tornar a equipe mais coesa e superar a
tendência de concordar para evitar conflitos são os desafios deste estágio;
4. EDE4 – Produção: O foco principal é o desempenho. A equipe está pronta, motivada e desempenhando
seu papel. O desafio no estágio de produção é manter o desempenho da equipe por meio de novos
desafios e do crescimento constante. Esse estágio tem a grande probabilidade de continuar – com
flutuações moderadas na moral – por toda a vida da equipe.

Garantindo comportamentos de liderança que correspondam às necessidades: À medida que avança pelos
diferentes estágios de desenvolvimento, uma equipe precisa de liderança que responda às suas necessidades
em cada um desses estágios. Sem um entendimento sobre a estrutura dos estágios de desenvolvimento de
equipes, somente por acaso o comportamento de um líder se adequará às necessidades de sua equipe. O
comportamento diretivo estrutura e guia os resultados das equipes, enquanto o comportamento de apoio
desenvolve confiança na equipe.

Equipes EDE1: Equipes no estágio de Orientação devem ser lideradas por um estilo de direcionamento. A
intenção é alinhar a equipe pelos resultados. Os líderes devem avaliar necessidade de treinamentos e recursos
que orientem os membros da equipe.

Equipes EDE2: Equipes no estágio de Insatisfação devem ser lideradas por um estilo de Coaching (ou
Treinamento). A intenção é ajudar a equipe a se sair bem sob pressão, pois o entusiasmo da novidade e da
construção da equipe terminaram, e os objetivos e metas ainda se encontram longe da realização.

Equipes EDE3: Equipes no estágio de Integração devem ser lideradas por um estilo de Apoiador. A intenção é
desenvolver a coesão da equipe. A equipe deve construir um clima baseado na confiança.

Equipes EDE4: Equipes no estágio de Produção devem ser lideradas por um estilo de Delegador. A intenção é
sustentar o desempenho e incentivar a autonomia na tomada de decisões dentro dos limites estabelecidos.

A principal função de um líder é orientar os membros de sua equipe ao longo dos estágios de desenvolvimento
para que possam atingir as metas da equipe e da organização. Muitas vezes presta-se pouca atenção ao
processo de evolução de equipes, o que cria equipes ineficazes, que sabem o que fazem, mas não têm ideia
de como chegaram lá. Portanto, a habilidade mais básica e mais crítica de um líder para entender a dinâmica
de uma equipe é ser um observador participante. Isto é, estar totalmente envolvido no que a equipe está
fazendo, mas observar como a equipe está trabalhando.

O trabalho complexo dos dias atuais não pode mais ser deixado nas mãos de um herói solitário; precisamos de
equipes de alto desempenho, trabalhando em conjunto para produzir os resultados e o empenho para uma
organização de sucesso.

CAPÍTULO 12 – COLABORAÇÃO: O COMBUSTÍVEL DO DESEMPENHO

Colaboração: Reunir os recursos de diversas áreas para criar algo melhor ou resolver um problema complexo.

Criação de uma estrutura colaborativa:

• Missão, meta e resultados: A colaboração deve ser implementada apenas quando puder ajudar a
elucidar esses elementos;
• Cultura e valores: Se a colaboração é essencial para o sucesso nos negócios, em algum momento é
preciso haver referências e comportamentos que exacerbem estes valores;
• Liderança e empoderamento: Os líderes que valorizam a colaboração servem de modelo e incentivam
sua equipe a fortalecer suas habilidades e colaboração;
• Sistemas, estruturas e políticas: É preciso que estes sirvam de apoio aos líderes e à colaboração. Quem
não colabora não evolui na empresa.

CAPÍTULO 13 – LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

Liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Assim como ocorre na
formação de uma equipe de alto desempenho, a construção de uma organização de alto desempenho é uma
jornada. Portanto, também é preciso adaptar o estilo de liderança de acordo com o momento da organização.
EDO1 – Estágio de Desenvolvimento Organizacional 1: Nesse estágio, chamado de Início, deve-se adotar o
estilo de liderança DIRETIVO (E1), para que se garanta evolução nos resultados.

EDO2 – Estágio de Desenvolvimento Organizacional 2: Nesse estágio, chamado de Melhoria, deve-se adotar o
estilo de liderança COACHING (E2), em que o líder continua desenvolvendo a equipe tecnicamente, com
orientações, mas também lida com frustrações e eventuais confusões entre as pessoas da equipe.

EDO3 – Estágio de Desenvolvimento Organizacional 3: Nesse estágio, chamado de Desenvolvimento, deve-se

adotar o estilo de liderança APOIADOR, em que se deve trabalhar mais a motivação e confiança da equipe,
pois esta já é capaz de entregar resultados.

EDO4 – Estágio de Desenvolvimento Organizacional 4: Nesse estágio, chamado de Desempenho, deve-se

adotar o estilo de liderança DELEGADOR, em que se deve incentivar a autonomia da equipe nas tarefas e
tomadas de decisão, dentro dos limites negociados entre líder e equipe.

CAPÍTULO 14 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL: POR QUE AS PESSOAS RESISTEM

A queda no desempenho organizacional ocorre quando se pede a muitas pessoas que mudem de
comportamento ao mesmo tempo. Quando todos estão aprendendo novas habilidades, quem vai manter o
ritmo e a cadência da entrega de resultados?

Quando é necessária a mudança: sempre que houver discrepância entre os resultados atuais e os resultados
desejados. É preciso se questionar se a organização está no caminho certo de sua visão, se as iniciativas estão
alcançando o resultado esperado, se as pessoas estão comprometidas e motivadas e se os clientes estão
satisfeitos com a organização.
Por que os esforços de mudanças fracassam: em geral, encontramos 15 motivos principais que todo líder deve
ficar atento, pois podem sabotar a mudança organizacional:

1. Os líderes acreditam que basta anunciar a mudança para implementá-la;

2. As preocupações das pessoas quanto à mudança não são tratadas;
3. Os afetados pela mudança não são incluídos em seu planejamento;
4. Não se entende o motivo da mudança;
5. Não existe uma visão ou comunicação claras do futuro após a mudança;
6. Não são incluídos vários líderes para o planejamento da mudança;
7. A organização não sabe o que precisa ser feito para executar a mudança;
8. Sistemas e outras iniciativas não estão alinhados com a mudança;
9. Líderes perdem o foco e não estabelecem prioridades;
10. As pessoas não são orientadas a adquirir novas habilidades;
11. Os líderes não são confiáveis: não se comunicam bem e não possuem modelos de comportamento que
a mudança exige;
12. O progresso não é medido;
13. As pessoas não têm responsabilidade pela implementação da mudança;
14. As pessoas negligenciam a força da cultura que pode anular a mudança;
15. Alternativas à mudança não são discutidas previamente.

Usando os conceitos de Liderança Situacional, um líder deve usar o modelo DIRECIONADOR (E1) para iniciar o
processo de mudança em uma organização. Desta forma, é possível acompanhar de perto e tratar as 6
principais preocupações das pessoas em um processo assim:

1. Preocupações quanto à informação: As pessoas querem entender o que é a mudança, por que precisa
existir e o que está errado com a situação atual;
2. Preocupações pessoas: As pessoas querem saber se terão algum ganho ou se correm algum risco de
perda;
3. Preocupações quanto à implementação: As pessoas querem entender como as mudanças propostas
serão implementadas, quais são as prioridades, se a mudança é algo comum na organização ou se é
algo mais sério;
4. Preocupações quanto ao impacto: Após tratada a ansiedade inicial, as pessoas querem saber se estão
evoluindo, se o esforço está valendo a pena, e se o caminho está correto;
5. Preocupações quanto à colaboração: As pessoas precisam compreender quem está envolvido na
mudança, com quem podem contar e pedir ajuda;
6. Preocupações quanto ao aprimoramento: Nesse estágio, as pessoas estão preocupadas em como
fazer a mudança ser melhorada e finalizada com sucesso, garantindo que o combinado no início do
processo foi realizado e quem sabe até melhorado.

As pessoas muitas veze se opõem a mudanças de cuja modelagem não são chamadas a participar. Portanto,
ao contrário do que se costuma pensar, as pessoas não resistem à mudança – elas resistem a serem
controladas.

CAPÍTULO 15 – LIDERANÇA DE PESSOAS AO LONGO DA MUDANÇA

O modelo de liderança de pessoas ao longo da mudança define cinco estratégias para liderar mudanças e
atingir resultados:
Estratégia 1 – Ampliar o envolvimento e a influência: Se por um lado é verdade que decisões podem ser
tomadas mais rapidamente com um menor número de pessoas, decisões mais rápidas podem não se traduzir
em uma implementação melhor e mais rápida;

Estratégia 2 – Explicar por que a mudança é necessária: Quando os líderes explicam por que a mudança é
necessária, o resultado é um caso cativante que ajuda as pessoas a entender a mudança que está sendo
proposta, a lógica por trás da mudança e por que o cenário atual já não é mais uma opção;

Estratégia 3 – Colaborar na implementação: Quando as pessoas são envolvidas no planejamento e nas ações
iniciais, a mudança é abraçada e as chances de boicote são minimizadas;

Estratégia 4 – Tornar a mudança sustentável: Com a mudança sendo bem-sucedida, é hora de celebrar e
mostrar às pessoas as competências que foram necessárias para a mudança, para que as pessoas entendam e
transforme estas atitudes em prática, mudando o nível de contribuição delas para com a organização;

Estratégia 5 – Explorar as possibilidades: Líderes devem transformar a mudança em algo perene e parte da
cultura organizacional.

CAPÍTULO 16 – GERENCIANDO UMA TRANSFORMAÇÃO CULTURAL DE SUCESSO

A cultura de uma empresa leva ao fortalecimento do desempenho organizacional e do entusiasmo do

colaborador – ou causa sua erosão.

Se a cultura organizacional não serve bem aos clientes, não mantém funcionários entusiasmados e não cria
lucros para que seu empreendedor possa continuar crescendo e servindo, está na hora de revisar a forma de
operação da organização, realizando uma transformação cultural.

Uma cultura organizacional feliz produz pessoas felizes, que por sua vez tratam clientes direito, o que leva a
clientes felizes e resultados financeiros positivos.

CAPÍTULO 17 – ATENDENDO OS CLIENTES EM ALTO NÍVEL

Parece que muita gente esquece que os clientes é que alimentam o negócio! Quando uma organização
apresenta excelência e consistência suficientes para tornar a reputação de seus serviços uma vantagem
competitiva, estamos diante de um serviço lendário.

Criando o serviço lendário: O serviço lendário começa líderes que acreditam ser o serviço impecável a maior
prioridade do atendimento. Para tal, elas desenvolvem quatro elementos básicos:

• Comprometimento: Ter um ambiente centrado no cliente;

• Atenção total: Ouvir as necessidades e desejos do cliente;
• Resposta imediata: Demonstrar interesse e atenção ao cliente, mostrando que se importa e quer
resolver o problema dele;
• Empoderamento: Compartilhar informações e instrumentos com a equipe para que eles realizem seu
potencial e supram as necessidades do cliente.
CAPÍTULO 18 – LIDERANÇA SERVIDORA

O que é Liderança Servidora: a liderança tem duas partes – visão e implementação. No papel de visionários, os
líderes definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o desejo
da organização e o que pretende alcançar. Então, o líder passa a ter o papel de servir à sua equipe e à sua
organização.

Grandes líderes incentivam as pessoas a colocarem o cérebro para trabalhar: A ferramenta organizacional
mais poderosa para um líder é fazer perguntas. Assim, ele não apenas orienta e decide, mas estimula sua
equipe a pensar por conta própria, questionar crenças e propor mudanças, sempre com o objetivo de atingir
os resultados esperados.

O que os líderes servidores fazem:

• Olhe para o futuro: Liderar é levar pessoas de um lugar a outro. Para isso, o líder deve ser capaz de
inspirar e ajudar as pessoas a compreender o destino que desejam atingir;
• Envolva e desenvolva as pessoas: Como líder, você deve se concentrar no engajamento e
desenvolvimento de sua equipe para que eles tenham competência e motivação para realizar as
tarefas que os levarão ao objetivo desejado;
• Reinvente continuamente: Como líder, tenha sempre o objetivo de querer aprender mais e ajudar
mais as pessoas. O autor diz que “se vai parar de aprender, é mais fácil deitar-se no chão e deixar as
pás de terra caírem na sua cabeça, pois você já morreu”;
• Valorize resultados e relacionamentos: Tanto resultados quanto relacionamentos são fundamentais
na construção de uma equipe de alto desempenho, principalmente quando se pensa a longo prazo.
Criar um ambiente desafiador e motivador é fundamental para líderes e equipes de alto desempenho;
• Personifique os valores: Toda liderança genuína é baseada na confiança. O líder deve viver de acordo
com os valores que prega, pois assim as pessoas entenderão a cultura e os comportamentos, e irão
confiar no líder e na organização.

Liderança Servidora – Imposição ou escolha: A liderança servidora nunca foi tão importante quanto nos dias
atuai. Cada vez mais as pessoas estão à procura de um propósito mais elevado, com mais significado, e com
desafios cada vez maiores, estão à procura de organizações que compactuem com os valores que acreditam.

CAPÍTULO 19 – DESENVOLVENDO SEU PONTO DE VISTA SOBRE LIDERANÇA

Elementos de um ponto de vista sobre liderança: Reflita e escreva sobre o seu ponto de vista sobre liderança,
identificando pessoas e eventos que moldaram e influenciaram seu ponto de vista; Descrevendo os seus
valores de liderança e compartilhando suas expectativas para si e para os outros.

Pessoas chave: Reflita sobre mentores, pessoas que o inspiraram; O que você admira nestas pessoas? O que
aprendeu com elas?

Eventos chave: Reflita sobre momentos e pontos cruciais da sua vida; Que eventos você lembra como se
tivessem ocorrido ontem? Quais experiências do passado o prepararam para um papel de liderança?

Valores: Decida o que é importante para você, e trate de seguir os valores que considera importantes e dos
quais você não abre mão.

Torne-se um líder de alto nível: Não seja exigente demais consigo mesmo. Esta pode ser a primeira vez que
está lendo e refletindo sobre conceitos de liderança. Sinta-se à vontade para adotar gradativamente ideias e
práticas do livro, conforme vai amadurecendo como profissional e como líder. O mundo precisa de mais líderes
de alto nível, que sirvam mais aos outros do que a si mesmos.