LIDERANÇA E GESTÃO

DE EQUIPES
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

THIAGO DIAS COSTA

 Universidade Federal do Pará

Reitor
Emmanuel Zagury Tourinho

Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal

Ícaro Duarte Pastana

Diretoria de Capacitação e Desenvolvimento

Gisele Cristiane Andrade Marques

Coordenadoria de Capacitação Profissional

Anna Bellisa Silva Rodrigues
Cristiane Santos da Cruz
Marcus Ervandro Valente Furtado
Fillipe Augusto Rodrigues Costa
Wanessa de Oliveira Coelho

Conteudista
Thiago Dias Costa

Revisão Textual
Wanessa de Oliveira Coelho

Editoração Eletrônica
Wanessa de Oliveira Coelho

Liderança e gestão de equipes na Administração Pública /

Thiago Dias Costa; revisão e adaptação Coordenadoria de
Capacitação e Desenvolvimento - Belém: UFPA, 2023.
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SUMÁRIO
Apresentação...................................................................................... 4

Introdução............................................................................................ 5

Unidade 01: O que é desempenho?............................................ 9

Unidade 02: Descrevendo comportamentos e resultados.. 15

Como descrever resultados..................................................... 15
Como não descrever comportamentos................................ 20

Unidade 03: Alinhando resultados a objetivos....................... 22

Comportamentos ou resultados: qual enfatizar?............. 25
Quando devemos focar nos resultados............................... 28

Unidade 04: Variáveis relacionadas ao desempenho........... 29

Quadro tarefa................................................................................31
Quadro especificação do desempenho................................32
Quadro consequências.............................................................. 32
Quadro feedback......................................................................... 34
Quadro competências................................................................ 35

Conclusão............................................................................................. 36

Referências.......................................................................................... 37
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APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo(a) ao curso de Liderança e
Gestão de Equipes na Administração Pública.

Esse curso tem por objetivo o

aprimoramento dos conhecimentos sobre
liderança e gestão de equipes, com a
utilização de técnicas que ajudarão no
alcance dos resultados esperados pela
instituição.

Desse modo, o curso será organizado em

quatro módulos:

I. O que é desempenho?
II. Descrevendo comportamentos e
resultados;
III. Alinhando resultados a objetivos;
IV. Variáveis relacionadas ao desempenho.

Vamos começar!
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INTRODUÇÃO
Organizações Públicas necessitam de líderes
efetivos para guiá-las em um mundo
progressivamente imprevisível. Todavia, a despeito
do mundo carecer de indivíduos que apresentem
soluções rápidas e inovadoras, dispostos a arcar
com riscos calculados para atingir resultados
verdadeiramente positivos, a sociedade não é muito
efetiva em produzir jovens líderes.

A palavra líder, de origem celta, refere-se à pessoa

que vai na frente, que guia. O líder, nesse sentido,
seria aquele que conhece o caminho e orienta os
demais a alcançar seus propósitos.

Apesar da variedade de teorias que definem

liderança, atualmente há uma razoável
concordância a respeito de que liderança refere-se
ao processo de influenciar os outros (VROOM e
JAGO, 2007). Também tem se tornado consensual
que há múltiplos estilos de liderança efetivos em
diferentes contextos organizacionais. Assim, não há
regras nem comportamentos muito claros ou
universais para se tornar um líder efetivo.
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Várias figuras históricas podem ajudar a ilustrar
esse ponto. Steve Jobs, que foi o cofundador,
presidente e diretor executivo (CEO) da Apple Inc., é
considerado um dos maiores líderes do século XXI.
De acordo com as biografias de sua vida, Jobs era
conhecido por perder a paciência com facilidade e
por abusar verbalmente e ameaçar funcionários e
amigos (ISAACSON, 2011). Além disso, ele se sentia
desconfortável e desajeitado em situações sociais.
Também tinha poucos amigos. Como resultado, sua
liderança era claramente aversiva.

Embora Jobs não exibisse muitos dos

comportamentos ou características geralmente
associadas à liderança, ninguém pode negar que ele
foi um líder eficaz. Ele exigia de sua equipe que
realizassem o que parecia impossível. Apesar de seu
temperamento, Jobs criou uma cultura de trabalho
eficaz, colaborativa e entusiasmada. Por isso, era
amplamente admirado. Sob sua orientação, a Apple
tornou-se a empresa mais bem avaliada do mundo.

Semelhante a Jobs, há várias pessoas cujos estilos

de liderança eram atípicos. Outros lideraram com
sucesso com repertórios muito diferentes. Por
exemplo, Mahatma Gandhi garantiu a liberdade da
Índia do domínio colonial por meio da
desobediência civil. De maneira semelhante, Martin
Luther King Jr. liderou o esforço para desmantelar o
racismo nos Estados Unidos por meio da resistência
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não violenta, tornando-se um ícone dos direitos
civis. Esses estilos de liderança foram
fundamentados na capacidade de inspirar grandes
grupos de pessoas, comunicando uma visão de
mudança.

Sendo assim, liderança não é um atributo de uma

pessoa ou personalidade. A definição de liderança
deve considerar as circunstâncias na qual o termo é
empregado. Em suma, os líderes surgem quando
seus repertórios comportamentais coincidem com a
estrutura e as características do ambiente em que a
liderança é exigida (FIEDLER, 1964).

Mesmo diante de uma definição tão ampla, é

possível identificar uma relação de comportamentos
que muitas vezes são valiosos na liderança para
uma grande variedade de indivíduos, em diferentes
contextos. Além disso, as diferenças e histórias
individuais podem facilitar ou dificultar a
capacidade de alguém de adquirir certos
comportamentos na relação proposta. Assim, cada
indivíduo pode contar com comportamentos bem
desenvolvidos em uma área da relação para
compensar comportamentos menos desenvolvidos
em outra área.

Ao analisarmos tais comportamentos, somos capazes

de constatar duas categorias primordiais: a
capacidade de identificar o caminho, a meta e o
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objetivo a ser alcançado; e a capacidade de
influenciar pessoas para atingir tais objetivos. Neste
curso, discutiremos esses dois conjuntos de
repertórios.

Assim, será apresentado um conjunto de técnicas

para gestão do desempenho individual. Discutiremos
o conceito de desempenho, identificação de
entregas, comportamentos adequados e construção
de indicadores.

Por fim, será abordado sobre as variáveis que estão

diretamente relacionadas a esse desempenho e seu
papel como líder frente a cada uma delas.

Todo este material foi concebido de forma a

sintetizar o que a literatura tem a oferecer a
respeito de liderança e gestão de equipes. Portanto,
esperamos que você aproveite.

PARA SABER MAIS

Assista ao vídeo do material
complementar sobre a diferença entre os
conceitos de liderança e de gestão.
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UNIDADE 1

O QUE É DESEMPENHO?
Desempenho no trabalho tem sido definido como
um conjunto de comportamentos relevantes para o
alcance dos objetivos organizacionais (RAMOS et al.,
2016; CAMPBELL, 1999). Desse modo, tudo o que
uma pessoa faz para alcançar os resultados
pretendidos por sua unidade e organização, esteja
dentro ou fora do ambiente de trabalho, pode ser
considerado pela literatura como desempenho.

Assim, a relação entre comportamento e resultado

pode ser definida como desempenho. Quando
dizemos que uma pessoa teve um bom desempenho,
estamos dizendo que seus comportamentos geraram
resultados desejados pela sua organização.

Comportamentos são ações que podem

contribuir com os resultados, mas eles
não podem ser confundidos com os
resultados.

Um bom desempenho no piano, por exemplo,

envolve uma série de comportamentos como
pressionar teclas e pedais em momentos precisos.
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Porém, nenhum desses comportamentos seria
valorizado ou considerado como desempenho se o
resultado pretendido de agradar a plateia não fosse
alcançado. Da mesma forma, no serviço público, o
seguinte resultado desejado “cidadão atendido em
30 minutos” envolve uma série de comportamentos
do servidor, como identificar a demanda da pessoa
atendida e elaborar o documento adequado.

Figura 1 - Pianista

A despeito dessa relação ser muito clara no campo

teórico, sua observação direta no contexto de
trabalho pode ser muito difícil. Em boa parte das
vezes, somos capazes de observar muitos
comportamentos no ambiente de trabalho, mas não
seu resultado.

Outras vezes, recebemos o resultado do trabalho de

alguém, mas não fomos capazes de observar os
comportamentos que o produziram. Vejamos um
exemplo disso a seguir:
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José trabalha no órgão há 12 anos. Seu carro
sempre pode ser encontrado em uma das
primeiras vagas na frente do prédio, pois ele
sempre chega cedo. Ele também é o último a sair,
frequentemente trabalhando até tarde e, muitas
vezes, aos finais de semana. José pode ser
encontrado sempre em sua sala, digitando em seu
computador, inclusive na hora do almoço.
Quando não está em frente ao teclado, está
sempre atendendo alguém ao telefone ou falando
com diferentes pessoas na unidade.

Maria trabalha na mesma unidade que José. Ela

está há pouco mais de um ano. Esse é seu
primeiro cargo público. Ela chega todo dia
pontualmente. Ela nunca chega antes ou depois
da hora. Maria nunca renuncia a hora do almoço,
período em que gosta de sair para conversar com
seus colegas de trabalho. Ela nunca trabalha aos
finais de semana, a menos que seja algo muito
urgente. Maria adora socializar com seus colegas
de trabalho durante os intervalos, falando de
coisas do trabalho ou fora dele.

No exemplo, recebemos uma descrição de

comportamentos de José e Maria, mas não houve
uma única menção referente ao desempenho de
qualquer um deles. Porém, você deve ter cogitado
que José deve ter um maior desempenho por ser o
primeiro a chegar e o último a sair. Contudo, é
muito comum que pessoas que trabalham por
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longas horas por dia, chegando mais cedo e saindo
mais tarde, apresentem um baixo desempenho. Da
mesma forma, Maria poderia ter um desempenho
exemplar, até mesmo acima da média, trabalhando
somente no período que foi pactuado pela
organização.

Todavia, em muitas instituições, o que é valorizado

ou reconhecido é o comportamento do servidor
sempre ocupado e concentrado.

Figura 2 - Homem atarefado

Pouco se fala a respeito de suas entregas e
resultados na unidade. Essa discussão iniciou-se
de forma mais sistemática com a implantação do
teletrabalho. Nessa modalidade, o período em que
o servidor fica em sua estação de trabalho é
irrelevante frente aos resultados que ele deve
apresentar.

Se, muitas vezes, a observação de comportamentos

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é insuficiente para identificar as entregas, o
contrário é igualmente verdadeiro. Se um pregoeiro,
por exemplo, for pressionado a aumentar o número
de licitações que ele realiza, ele pode adotar
comportamentos que facilitarão o processo, mas
podem comprometer a lisura e a ética do processo.
Da mesma forma, todo mundo conhece o exemplo
do gestor que alcança resultados, mas é incapaz de
reter uma equipe por muito tempo devido ao
assédio praticado por ele.

Comportamentos e resultados estão intimamente

relacionados ao desempenho. Somos capazes de
notar isso mais claramente quando observamos
provas esportivas. Um arqueiro, por exemplo, ganha
provas pelo número de acertos ao alvo que ele é
capaz de alcançar.

Figura 3 - Mulher com arco e flexa

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Curiosamente, apesar do resultado ser a única
coisa que importa, todos os arqueiros apresentam
comportamentos muito semelhantes. Por exemplo,
a forma de segurar o arco, a postura mantida e a
maneira como se faz a mira são extremamente
semelhantes entre os competidores.

Reflita:
Por que o comportamento da
maioria dos atletas é tão
semelhante?

Dessa forma, para sermos capazes de descrever

desempenho, devemos ser capazes de descrever
comportamentos e resultados. Com isso
estabelecido, vamos falar a respeito da descrição
de cada um deles na próxima unidade.

PARA SABER MAIS

Leia o texto do material complementar
que traz uma leitura contemporânea do
conceito desempenho.