Gestão de Projetos

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Conselho Nacional

Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Departamento Nacional

José Manuel de Aguiar Martins

Diretor Geral

Regina Maria de Fátima Torres

Diretora de Operações
 Confederação Nacional das Indústrias
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional

Gestão de Projetos

Márcio da Silva Viana Araújo

Katherine Helena Oliveira de Matos

Brasília
2010
É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio consentimento
do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da língua portuguesa.

Equipe técnica que participou da elaboração desta obra.

Coordenação de Educação a Distância Design Instrucional, Ilustração,

Beth Schirmer Projeto Gráfico Editorial, Diagramação
Equipe de Recursos Didáticos
Revisão Ortográfica e Normatização SENAI/SC em Florianópolis
Contextual Serviços Editoriais
Autores
Coordenação Projetos EaD Katherine Helena Oliveira de Matos e
Maristela de Lourdes Alves Márcio da Silva Viana Araújo

Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis

A663g
Araújo, Márcio da Silva Viana
Gestão de projetos / Márcio da Silva Viana Araújo, Katherine Helena
Oliveira de Matos. – Florianópolis : SENAI/SC, 2010.
76 p. : il. color ; 28 cm.

Inclui bibliografias.
Acompanha caderno de atividades.

1. Administração de projetos. 2. Administração de empresas. 3.

Planejamento. 4. Administração de risco. I. Matos, Katherine Helena
Oliveira de. II. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. III. Título.

CDU 658.512.2

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Nacional

Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C

Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br
Sumário 28 Unidade de Estudo 5
As nove áreas do
56 Unidade de Estudo 11
Gerenciamento de
conhecimento
Recursos Humanos
Plano de Estudos 7
29 Seção 1 - Conhecendo as 57 Seção 1 - Equipe do projeto
Apresentação do Curso 9 áreas do Conhecimento 58 Seção 2 - Processos de
gerenciamento de recursos
humanos
32 Unidade de Estudo 6
10 Unidade de Estudo 1 59 Seção 3 - Competências em
Gerenciamento de equipes de projeto
O Que É um Projeto?
Integração do Projeto
60 Unidade de Estudo 12
11 Seção 1 - Definição de 33 Seção 1 - Processos de
projeto gerenciamento de projetos Gerenciamento das
Seção 2 - Exemplos de integradores Comunicações do
12
projetos Projeto
12 Seção 3 - Projeto e planeja- 36 Unidade de Estudo 7
mento estratégico 61 Seção 1 - A importância da
Gerenciamento de
13 Seção 4 - Gerenciamento de comunicação
Escopo do Projeto
projetos 62 Seção 2 - Processos de
13 Seção 5 - Áreas de especia- gerenciamento da comuni-
lização 37 Seção 1 - Implementação do cação
escopo 62 Seção 3 - Como construir
14 Seção 6 - Benefícios da ges-
tão de projetos 38 Seção 2 - Processos de ge- uma comunicação eficaz
renciamento do escopo
16 Unidade de Estudo 2 39 Seção 3 - Construção da EAP 64 Unidade de Estudo 13
39 Seção 4 - Dicas para constru-
Ciclo de Vida e Orga- ção da EAP
Gerenciamento de
nização do Projeto Riscos do Projeto
42 Unidade de Estudo 8
Seção 1 - Ciclo de vida 65 Seção 1 - O que é um risco
17 Gerenciamento do
do projeto?
17 Seção 2 - Partes interessadas Tempo de Projeto
no projeto 65 Seção 2 - Origens e causas
18 Seção 3 - Influências organi- 66 Seção 3 - Processos de
zacionais 43 Seção 1 - Processos de ge- gerenciamento de riscos
renciamento do tempo
18 Seção 4 - Principais docu-
44 Seção 2 - Interações
mentos do projeto 68 Unidade de Estudo 14
44 Seção 3 - Como construir um Gerenciamento de
cronograma
20 Unidade de Estudo 3 46 Seção 4 - Dicas para o geren- Aquisições do Projeto
Aspectos ciamento do tempo
69
Comportamentais Seção 1 - Aquisições em
48 Unidade de Estudo 9 projetos
70 Seção 2 - Responsabilidades
21 Seção 1 - Liderança Gerenciamento de 70
22 Seção 3 - Processos de
Seção 2 - Habilidades espe- Custos do Projeto gerenciamento de aquisições
cíficas
22 Seção 3 - Interações
49 Seção 1 - Processos de ge-
renciamento de custos Finalizado 72
24 Unidade de Estudo 4
Gestão de Mudanças 52 Unidade de Estudo 10 Referências 75
Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
25 Seção 1 - Fases da morte
26 Seção 2 - Fases do nascer 53 Seção 1 - Processos de ge-
renciamento da qualidade
6
Plano de Estudos

Carga horária: 30h

Ementa
▪▪ Custos: elaboração de planilhas, pesquisa de mercado, materiais e mão de obra.
▪▪ Software para gerenciamento de projetos.
▪▪ Técnicas de gestão de projetos.

Objetivos

Objetivo Geral

Empregar técnicas de gestão de projetos.

Objetivos Específicos

▪▪ Avaliar os custos do projeto.

▪▪ Elaborar planilha de custo dos projetos elétricos (materiais, dispositivos e má-
quinas do projeto, pessoas).
▪▪ Elaborar e acompanhar cronograma de etapas para projetos.
▪▪ Aplicar softwares específicos para gerenciamento de projetos.
▪▪ Definir equipe e atribuições para funções de planejamento das instalações
elétricas.

GESTÃO DE PROJETOS 7
Apresentação do Curso
Seja bem-vindo ao curso de Gestão de Projetos! Márcio da Silva Viana Araújo

Para iniciar o estudo deste material didático é importante lembrar É Engenheiro Civil graduado pela
que os projetos fazem parte das empresas, seja para o desenvol- Universidade Federal do Pará
vimento de um produto ou serviço, para a implementação de um (UFPA) e Mestre em Engenharia
sistema de informação, seja para a criação de uma campanha de de Produção – qualidade e produ-
marketing, etc. Durante este curso, você perceberá que o geren- tividade pela Universidade Federal
ciamento de projetos é o agente que possibilita a transformação de Santa Catarina (UFSC). Especia-
de ideias em ações concretas. Porém é comum constatar falhas na lista em Engenharia de Segurança
do Trabalho pela Universidade da
implementação dos projetos nas empresas justamente pela falta de
Amazônia (UNAMA). Especialista
conhecimento das etapas e dos benefícios da gestão de projetos. em Gerenciamento da Qualidade
Dessa forma, este curso tem o objetivo de apresentar a você mais na Indústria da Construção Civil
pela UFPA. É Lead Assessor na ISO
detalhes sobre o gerenciamento de projetos, com o compromisso
9001 e OHSAS 18001 e Examinador
de mostrar a aplicação prática desta importante ferramenta. do Prêmio Nacional da Qualidade,
Desejamos que este curso lhe proporcione novos conhecimentos e nos ciclos 2005, 2007, 2008 e 2009.
Atua como instrutor e consultor do
convidamos você a realizar um projeto de sucesso: estudar atenta-
SENAI/SC em Sistemas de Gestão
mente este conteúdo! da Qualidade e de direcionamento
estratégico. É docente dos cursos
de pós-graduação em Gerencia-
mento de Projetos, MBA em Gestão
para Excelência e MBA em Consul-
toria Empresarial, oferecidos pelo
SENAI/SC.

Katherine Helena Oliveira de

Matos

É Engenheira de Alimentos gra-

duada pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC) e Mestra
em Engenharia de Alimentos pela
Universidade Federal de Santa Ca-
tarina (UFSC). Doutoranda em En-
genharia de Alimentos pela mesma
universidade. É Lead Assessor na
ISO 22000:2005, Consultora, Audi-
tora e Multiplicadora do Programa
Alimentos Seguros (PAS) – Setor
Indústria. Atua como instrutora e
consultora do SENAI/SC para im-
plantação de Sistemas de Gestão
para a Segurança de Alimentos. Co-
ordena cursos de qualificação a dis-
tância na área de qualidade e segu-
rança de alimentos e é docente do
curso de pós-graduação MBA em
Gestão para Segurança de Alimen-
tos, oferecido pelo SENAI/SC.

GESTÃO DE PROJETOS 9
 Unidade de
estudo 1
Seções de estudo

Seção 1 – Definição de projeto

Seção 2 – Exemplos de projetos
Seção 3 – Projeto e planejamento
estratégico
Seção 4 – Gerenciamento de projetos
Seção 5 – Áreas de especialização
Seção 6 – Benefícios da gestão de
projetos
O Que é um Projeto?
SEÇÃO 1
Definição de projeto
Antes de avançar sobre as espe-
cificidades da gestão de projetos,
é necessário que você entenda
o que significa, exatamente, um
projeto. É importante que você
perceba que um projeto não é um
sonho, não é uma missão impos-
sível – ele possui uma definição
administrativa muito precisa.
É certo que você já ouviu falar em
“projeto de uma casa ou edifício”
ou “projeto de um novo carro”.
Mas você sabe o que significa a
palavra “projeto”?
Um projeto é um “esforço tempo-
rário empreendido para criar um
produto, serviço ou outros tipos de
resultados exclusivos” (PMI, 2008,
p. 11).
Os projetos podem ser realizados
em todos os níveis (estratégico,
gerencial e/ou operacional) da
organização, utilizando diferentes
números de pessoas e também
diversos períodos de tempo. Des-
cubra agora as suas principais ca-
racterísticas:
▪▪ é temporário;
▪▪ tem elaboração progressiva
(criação, implantação, controle); e
▪▪ apresenta exclusividade dos
resultados obtidos.
Acompanhe agora um detalha-
mento sobre cada uma dessas ca-
racterísticas.
Temporário
Um projeto sempre tem um iní-
cio, um meio e um final definidos.
Temporário não significa necessa-
riamente de curta duração, mui-
tos projetos duram vários anos.
Contudo, o período dos projetos
é limitado. Também vale salien-
tar que o resultado de um projeto
pode perdurar por toda uma vida
– ou até mesmo por gerações.
Elaboração progressiva
Como um projeto tem início,
meio e fim, sua elaboração é pro-
gressiva. Isso quer dizer que um
projeto é desenvolvido por etapas
e continua por incrementos. Por
exemplo, o desenvolvimento de
softwares: o escopo do projeto é
descrito de maneira geral no início
do projeto; o detalhamento surge
conforme a equipe desenvolve
um entendimento mais completo
dos objetivos e das entregas.
Resultados exclusivos
Depois de desenvolvido o esco-
po, os instrumentos de controle
de cada etapa, você irá verificar
que o resultado obtido é sempre
exclusivo, ou seja, para cada pro-
jeto existe um resultado final di-
ferente. Veja alguns exemplos de
possíveis resultados:
▪▪ produto ou objeto produzido,
quantificável, e que pode ser um
item final ou um item componente;
▪▪ capacidade de realizar um ser-
viço, como funções de negócios,
que dão suporte à produção ou à
distribuição; e
▪▪ documentos, por exemplo, um
projeto de pesquisa desenvolve
um conhecimento com vários
fins – determinar a presença (ou
não) de tendências, eventuais
benefícios de novo processo, etc.
Além das características que você
estudou anteriormente, um proje-
to possui outras três característi-
cas fundamentais:
▪▪ é realizado por pessoas;
▪▪ possui recursos limitados; e
▪▪ é planejado, executado e
controlado.
Além da palavra “projeto”, é pro-
vável que você já tenha escutado
sobre “trabalho operacional” e
“programas”. Estes dois últimos
termos são usados, com frequên-
cia, como sinônimos de projeto.
Mas é importante que você sai-
ba que não são a mesma coisa.
Acompanhe a explicação.
Os projetos e as operações se dife-
rem principalmente no fato de que
as operações são rotinas contínu-
as e repetitivas, enquanto os pro-
jetos são temporários e exclusivos.
Já os programas são grupos de
projetos relacionados e gerencia-
dos de modo coordenado para a
GESTÃO DE PROJETOS 11
 Organização: é um arran-
jo sistemático de duas ou
mais pessoas que cumprem
papéis formais e compartilham
um propósito comum. Isso quer
dizer que a faculdade que você
estuda é uma organização. Da
mesma forma, as agremiações,
as agências governamentais, as
igrejas, o supermercado do seu
bairro, etc. O termo organização
é aplicável a uma entidade que
tem um propósito distinto, in-
clui pessoas ou membros e tem
estrutura sistemática (ROBBINS,
2000).
Figura 1 - exemplos de projetos
12
obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individu-
almente.
Programas podem incluir elemen-
tos de trabalho fora do escopo
dos projetos.
Outra característica dos progra-
mas é que os mesmos podem
ser renovados periodicamente. O
projeto deve atingir seu objetivo
e, em seguida, terminar.
Já o objetivo de uma operação de
rotina contínua é a manutenção
do negócio da organização.
Seção 2
Exemplos de projetos
Existem tantos projetos quanto as
demandas e necessidades huma-
nas. Aqui estão alguns exemplos:
Veja a seguir exemplos aplicados
ao seu dia a dia:
▪▪ desenvolvimento de um novo
painel elétrico para um equipa-
mento;
▪▪ capacitação de colaboradores
nos aspectos da NR-10;
▪▪ implantação de controle
automático da iluminação de um
escritório;
▪▪ adequação da instalação elétri-
ca de uma empresa para atender
as exigências da NR-10.
Seção 3
Projeto e planejamento
estratégico
Existem vários modelos de pla-
nejamento estratégico, sendo que
a maioria desses modelos se des-
dobra em estratégias que, por sua
vez, terminam em ações. Essas
ações são derivadas, justamente,
de programas ou projetos.
No diagrama, na página a se-
guir, você estudará um modelo
de implantação de planejamento
estratégico. Descubra como os
projetos são enquadrados no pla-
nejamento estratégico:
Figura 2 - modelo de implantação de planejamento estratégico

A pessoa responsável pelo geren- dos planos e da abordagem

Seção 4 ciamento, conhecida como geren- às diferentes preocupações e
Gerenciamento de te de projetos, deve aplicar todo expectativas das diversas partes
projetos o seu esforço para alcançar os interessadas.
objetivos propostos. O gerente de
O gerenciamento de projetos projetos ainda tem a responsabi-
lidade de:
nada mais é que aplicar conheci- Seção 5
mentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do proje- ▪▪ identificar necessidades; Áreas de especialização
to, com o objetivo de atender seus ▪▪ estabelecer objetivos claros e
requisitos (PMI, 2008). Para isso, Segundo o PMI (2008), um ge-
alcançáveis;
o gerenciamento é realizado nas renciamento de projetos eficaz
▪▪ balancear as demandas con- exige que a equipe entenda e use
seguintes fases do projeto:
flitantes de qualidade, escopo, o conhecimento e as habilidades
tempo e custo; de, pelo menos, cinco áreas de es-
▪▪ iniciação; ▪▪ adaptar as especificações pecialização.
▪▪ planejamento;
▪▪ execução;
▪▪ monitoramento;
▪▪ controle; e
▪▪ encerramento.

GESTÃO DE PROJETOS 13

Figura 3 - Benefícios da meto-
dologia de gerenciamento de
projetos
FONTE: Aguiar (2009).
14
A equipe deve apresentar:
▪▪ um conjunto de conheci-
mentos – definição do ciclo de
vida do projeto, cinco grupos de
processos de gerenciamento de
projetos e nove áreas de conhe-
cimento;
▪▪ conhecimento, normas e regu-
lamentos da área de aplicação;
▪▪ entendimento do ambiente do
projeto;
▪▪ conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral;
▪▪ habilidades interpessoais – um
dos quesitos mais procurados nas
pessoas hoje em dia.
Seção 6
Benefícios da gestão de
projetos
É importante que você saiba que
o gerenciamento de projetos é
uma ferramenta eficaz para que
a empresa consiga obter os resul-
tados desejados dentro do prazo
e do orçamento definidos. Sendo
que a principal vantagem do ge-
renciamento de projetos é que ele
não é restrito a grandes projetos,
de alta complexidade e custo. Pelo
contrário, é uma ferramenta apli-
cável a projetos de qualquer tama-
nho, complexidade e orçamento,
em qualquer linha de negócio
(VARGAS, 2005). Acompanhe
agora outros benefícios do ge-
renciamento de projetos segundo
Vargas (2005):
▪▪ evita surpresas durante a exe-
cução dos trabalhos;
▪▪ disponibiliza os orçamentos
antes do início dos gastos;
▪▪ otimiza a alocação de pessoas,
equipamentos e materiais neces-
sários;
▪▪ adapta os trabalhos ao merca-
do consumidor e ao cliente.
Para evidenciar os benefícios da
utilização da metodologia de ge-
renciamento de projetos, acompa-
nhe os dados na Figura 3.
Nesta primeira Unidade você Na segunda unidade você estudará sobre o ciclo de vida e organização
aprendeu a diferença entre pro- de um projeto, outro passo importante no desenvolvimento de suas ha-
jeto, programas e trabalhos ope- bilidades como gerenciador de projetos. Continue conosco!
racionais e teve a oportunidade
de conhecer alguns exemplos de
projetos, bem como as áreas de
especialização existentes e os seus
principais benefícios.

GESTÃO DE PROJETOS 15
 Unidade de
estudo 2
Seções de estudo

Seção 1 – Ciclo de vida

Seção 2 – Partes interessadas no
projeto
Seção 3 – Projeto e planejamento
estratégico
Seção 4 – Principais documentos do
projeto
Ciclo de Vida e Organização
do Projeto
Seção 1
Ciclo de vida
Conforme você estudou na Uni-
dade anterior, um projeto possui
características específicas. Para
ter sucesso com os projetos nos
quais você se envolve – seja como
gerente ou como integrante da
equipe que o realiza, é importan-
te entender o ciclo pelo qual cada
projeto passa. Em analogia com
os seres vivos, que nascem, cres-
cem e morrem, os projetos tam-
bém possuem seu ciclo de vida.
Mas, afinal, o que é o ciclo de vida
e organização de um projeto?
O primeiro passo para entender o
ciclo de vida de um projeto é en-
tender o seu significado. O ciclo
de vida de um projeto pode ser
definido como
[...] um conjunto de fases do
projeto, geralmente em or-
dem sequencial, cujos nomes e
quantidades são determinados
pelas necessidades de controle
da organização ou organizações
envolvidas no projeto. Um ciclo
de vida pode ser documentado
com uma metodologia. (PMI,
2008, p. 321).
Perceba que o ciclo de vida ofe-
rece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto.
Você já estudou que os projetos
podem ser grandes ou pequenos,
simples ou complexos, porém é
importante que você compreenda
que todos os projetos apresentam
a seguinte estrutura de ciclo de
vida:
▪▪ início do projeto;
▪▪ organização e preparação;
▪▪ execução do trabalho do
projeto; e
▪▪ encerramento do projeto.
Os ciclos de vida do projeto geral-
mente definem:
▪▪ que trabalho técnico deve ser
realizado em cada fase;
▪▪ quando as entregas devem
ser geradas em cada fase e como
cada entrega é revisada, verificada
e validada;
▪▪ quem está envolvido em cada
fase;
▪▪ como controlar e aprovar cada
fase.
Seção 2
Partes interessadas no
projeto
As partes interessadas de alguma
forma exercem influência sobre
os objetivos e resultados do pro-
jeto; umas em maior grau, outras
em menor. Mas, antes de explorar
esse assunto, acompanhe a defini-
ção de partes interessadas.
Indivíduo ou grupo de indiví-
duos com interesse comum
no desempenho da organi-
zação e no ambiente em que
opera. Exemplos de partes
interessadas para uma em-
presa: clientes, colaborado-
res, acionistas, proprietários,
fornecedores e a sociedade.
A quantidade e a denomina-
ção das partes interessadas
podem variar em função do
perfil da organização (FNQ,
2008).
É importante ressaltar que a equi-
pe de gerenciamento de projetos
precisa identificar as partes in-
teressadas no início do projeto,
definir seu grau de influência no
projeto (para isso é importante
que tenham critérios muito bem
definidos) e determinar suas ne-
cessidades e expectativas para al-
cançar o sucesso. As responsabi-
lidades e a autoridade das partes
interessadas podem mudar duran-
te o ciclo de vida do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS 17
Para que você entenda melhor
este assunto, acompanhe quais
são as principais partes interessa-
das em projetos (PMI, 2008):
▪▪ o gerente de projetos – pes-
soa responsável pelo gerencia-
mento do projeto;
▪▪ o cliente/usuário – pessoa
ou organização que utilizará o
resultado do projeto;
▪▪ a organização executora –
empresa cujos funcionários estão
mais diretamente envolvidos na
execução do projeto;
▪▪ os membros da equipe do
projeto – grupo responsável por
executar o trabalho;
▪▪ a equipe de gerenciamen-
to de projetos – formada por
membros diretamente envolvidos
nas atividades de gerenciamento
de projetos;
▪▪ o patrocinador – pessoa ou
o grupo que fornece os recursos
financeiros, em dinheiro ou em
espécie, para o projeto;
▪▪ os influenciadores – pes-
soas ou grupos que não estão
diretamente relacionados com a
aquisição ou o uso do produto
do projeto, mas que devido à sua
posição na organização do cliente
ou na organização executora
podem influenciar positiva ou
negativamente no andamento
do projeto. Por exemplo, grupo
político rival ao da executora do
projeto; e
▪▪ o escritório de projetos – caso
exista na organização executora,
o escritório de gerenciamento de
projetos poderá ser uma parte
interessada se tiver responsabilida-
de direta ou indireta pelo resultado
do projeto.
18
Além dessas principais partes in- Estrutura organizacio-
teressadas, existem vários outros
nomes e categorias diferentes,
nal
tanto internos quanto externos,
tais como proprietários e inves- Note que a estrutura organizacio-
tidores, fornecedores, membros nal pode interferir na disponibili-
da equipe e suas famílias, agências dade dos recursos e influenciar a
governamentais e meios de comu- condução dos projetos. Ou seja, a
nicação, cidadãos comuns, grupos estrutura da organização influen-
temporários ou permanentes de cia no ritmo do trabalho com
pressão e a sociedade em geral. projetos. As estruturas organi-
Certamente ficou evidente que o zacionais variam de funcionais a
gerente de projetos precisa admi- projetizadas, com diversas estru-
nistrar as expectativas das partes turas matriciais intermediárias.
interessadas, o que pode ser di-
fícil, pois elas, em geral, podem
apresentar objetivos diferentes ou Ativos de processos
conflitantes.
organizacionais
Os ativos de processos organi-
Seção 3 zacionais podem ser entendidos
como o conjunto de ferramentas,
Influências técnicas, metodologias, recursos
organizacionais e procedimentos usados para ge-
renciar um projeto. Ele pode ser
Os projetos normalmente fazem formal ou informal.
parte de uma empresa. Por isso, é
importante que você saiba que os
aspectos culturais, o estilo e a es-
trutura organizacional da empresa Seção 4
podem influenciar a execução dos
projetos. A seguir você descobrirá
Principais documentos
alguns aspectos que influenciam o do projeto
projeto (PMI, 2008).
Os documentos que constituem
um projeto variam conforme o
Culturas e estilos seu escopo, seus objetivos e a me-
organizacionais todologia empregada.
As culturas e estilos organiza-
cionais podem influenciar o an-
damento de um projeto. De um
modo geral, as empresas mani-
festam as suas culturas por meio
da sua missão, visão, valores e
políticas organizacionais. Por isso,
é importante que o gerente de
projetos conheça essas particula-
ridades para que possa conduzir
adequadamente os seus trabalhos.
No entanto, alguns se destacam e Nesta Unidade você conferiu que o gerenciamento e o desempenho de
geralmente são comuns em dife- um projeto dependem do seu ciclo de vida, que é uma analogia com o ci-
rentes projetos: clo de vida dos seres vivos: nascem, crescem e morrem. Cada fase possui
suas próprias necessidades em termos de recursos exigidos, instrumen-
tos de medição, equipe envolvida e resultados a serem obtidos. Além
▪▪ termo de abertura – autoriza disso você conferiu a importância de considerar as partes interessadas
formalmente o projeto; no projeto, ou seja, as pessoas e organizações que estarão direta ou indi-
▪▪ declaração do escopo – retamente nele envolvidas. Obter sucesso no gerenciamento e desempe-
determina qual trabalho deverá nho de projetos requer, como você pôde conferir, muito conhecimento
ser realizado e quais entregas e habilidade. Vamos! Concentre-se em sua aprendizagem!
precisam ser produzidas;
▪▪ plano de gerenciamento –
determina como o trabalho será
realizado. É formado pelos pla-
nos e documentos gerados pelos
diversos processos;
▪▪ lições aprendidas – docu-
mento para registro das apren-
dizagens obtidas durante a
realização do projeto. As lições
aprendidas podem ser identifica-
das a qualquer momento;
▪▪ relatórios de desempenho
– são documentos e apresenta-
ções que fornecem informações
organizadas e resumidas sobre
desempenho, cálculos, parâme-
tros de gerenciamento de valor
agregado e análises de andamen-
to e progresso do trabalho do
projeto. Podem ser expressos em
gráficos de barras, curvas S, his-
togramas, tabelas e diagrama de
rede do cronograma do projeto
mostrando a situação passada e
a atual;
▪▪ data book – livro destinado a
reunir todos os principais fatos,
dados e informações que ocorre-
ram durante o projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 19
 Unidade de
estudo 3
Seções de estudo

Seção 1 – Liderança
Seção 2 – Habilidades específicas
Seção 3 – Interações
Aspectos Comportamentais
Seção 1
Liderança
Certamente você notou que uma
das características dos projetos é
que eles são criados, implemen-
tados, conduzidos e avaliados
por pessoas. Por isso, os aspectos
comportamentais se constituem
em um fator determinante para o
sucesso ou o fracasso de um pro-
jeto. O gerente de projetos deve
agregar esforços e competências
para alcançar o sucesso, dominan-
do tanto fatores técnicos quanto
comportamentais.
Dentre as diversas características
que um gerente de projetos pre-
cisa apresentar, duas se destacam:
liderança e habilidades específicas.
Ambas serão estudadas por você
nesta unidade. Tome a liderança
do estudo e mergulhe nos conhe-
cimentos.
O líder deve apresentar algumas
características, veja quais são
(DRUCKER, 1992):
▪▪ compreender a missão da or-
ganização, defini-la e estabelecê-
la de forma clara e visível;
▪▪ fixar as metas, as prioridades e
manter os padrões;
▪▪ ver a liderança como respon-
sabilidade e não como posição e
privilégios;
▪▪ ganhar confiança (suas crenças
devem se transformar em ações).
Perceba que o exercício da lide-
rança que motiva a equipe é fun-
damental para a implementação
de qualquer projeto.
GESTÃO DE PROJETOS 21

Seção 2
Habilidades específicas
Várias pesquisas já foram reali-
zadas tentando definir o perfil de
um gerente de projetos eficiente
e eficaz. Confira, a seguir, alguns
itens que se destacaram:
▪▪ facilidade em solução de pro-
blemas;
▪▪ facilidade em conduzir pessoas
utilizando bem a liderança;
▪▪ facilidade em negociar, sejam
interesses internos ou externos;
Seção 3
Interações
É claro que você já percebeu que
o gerente de projetos, por si só,
não poderá dar conta de vencer
todos os desafios. Ele age em
constante interação com as dife-
rentes partes interessadas. Seu de-
sempenho, por exemplo, também
depende do patrocinador, ou seja,
da empresa, organização entidade
ou pessoa para a qual está sendo
desenvolvido o projeto e dos im-
pactos produzidos pelo cenário
externo.
▪▪ orientar o gerente do projeto
conforme o necessário;
▪▪ participar das avaliações, for-
mais ou não;
▪▪ estar disponível para consultas;
▪▪ acompanhar todos os relató-
rios;
▪▪ envolver-se caso o projeto saia
de seu curso;
▪▪ monitorar a transição projeto-
operação;
▪▪ estimular o rápido encerra-
mento;
▪▪ assegurar a documentação das
lições aprendidas.

▪▪ influência na organização,
ser político, com boa relação e
entrada em todos os níveis da
empresa;
▪▪ comunicar-se de forma clara,
objetiva e transparente;
▪▪ disciplina para alcançar os
objetivos;
▪▪ fazer da mudança de hábito
um momento comum e cotidia-
no, ou seja, estar pronto para
“aprender a aprender”.

Aplicando essas competências e

habilidades, o gerente de projetos
deve:

▪▪ gerenciar as atividades do
próprio projeto;
▪▪ engajar-se no desenho e de-
senvolvimento do produto;
▪▪ acompanhar os processos de
manufatura; Acompanhe as funções do patro- Estude agora os impactos do ce-
cinador: nário externo:
▪▪ responsabilizar-se por com-
pras e subcontratações;
▪▪ testar e instalar os produtos ▪▪ definir estratégias, planos e ▪▪ regulamentos e padrões;
obtidos. controles; ▪▪ internacionalização;
▪▪ dar apoio para a equipe ▪▪ influências culturais;
(inclusive apoio político ao nível
executivo); ▪▪sustentabilidade social, econô-
mica e ambiental.

22
Nesta unidade você verificou que
os fatores comportamentais as-
sumem uma grande parcela de
responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso de um projeto. É eviden-
te que os aspectos técnicos não
podem ser ignorados, mas o ge-
rente de projetos necessita apre-
sentar algumas competências de
liderança e diversas habilidades.
A liderança necessita ser enfocada
como uma oportunidade de pro-
mover a cooperação e a respon-
sabilidade compartilhada. O líder
sintetiza a cultura da organização projeto disponibilizar todos os es-
e o gerente, nesse escopo, fixa os forços e todo o apoio possível para
objetivos e as metas. Para exercer o bom desempenho do papel de
seu papel, o gerente de projetos gerente. Em relação ao ambiente
deve desenvolver algumas habi- externo, é necessário ficar atento a
lidades, em especial aquelas que normas, leis e aspectos relaciona-
se referem aos relacionamentos dos à economia sustentável.
interpessoais: saber se comunicar,
ser proativo, flexível, motivador,
etc. Além disso, ele interage com
os patrocinadores do projeto e
com o cenário externo – caracte-
rísticas socioculturais e econômi-
cas. Cabe aos patrocinadores do
GESTÃO DE PROJETOS 23
 Unidade de
estudo 4
Seções de estudo

Seção 1 – Fases da morte

Seção 2 – Fases do nascer
Gestão de Mudanças
Seção 1
Fases da morte
Atualmente, as mudanças organi- processo de mudança e vai, pou-
zacionais ocorrem de forma cada co a pouco, atravessando esse ci- 1 - A Teoria de Maslow sina-
vez mais rápida, exigindo que o clo. É comum a manifestação de liza que o ser humano é im-
gestor se adapte com grande agi- algumas características nessa eta- pulsionado por, pelo menos,
lidade a novas estruturas, deman- pa: negação e isolamento, raiva, cinco necessidades funda-
das, tecnologias e concorrência mentais: fisiológicas, de se-
depressão, barganha e aceitação.
acirrada, entendendo o impacto gurança, de amor, de estima
Confira mais detalhes sobre essas
e de autorrealização. Essas
que os fatores comportamentais e algumas manifestações. necessidades devem, de al-
provocam nas pessoas, na sua guma forma, ser satisfeitas
equipe, no seu cliente. Um dos as- (BIADOLA; NASSAR, 2002).
pectos que não pode ser ignorado
é a reação que as pessoas apre-
sentam frente às mudanças. Ao
entender tais reações, é possível
ficar preparado para enfrentar ce-
nários desafiadores e transformá-
los em oportunidades. Em um
primeiro momento, a reação é de
morte: algo que se perde. Existe
instabilidade, tendência à fuga, à
raiva. Mas depois isso é superado
e surge o momento do renascer.
Nesta unidade você estudará mais
detalhes sobre a fase da morte e a
fase do nascimento.

Quando ocorre uma mudança,

seja pequena ou grande, as reações
dos indivíduos são instintivas e de
estranhamento. O ser humano
apega-se àquilo que já conhece,
que é confortável e seguro. Aliás,
segundo Biadola e Nassar (2002),
segurança é umas das necessida-
des básicas que Maslow coloca
em sua pirâmide.1

O trauma é tão grande, que essa Figura 4 - Charge sobre gestão de conflitos
FONTE: adaptado de Matsuo (2008).
fase é conhecida como fase da
morte. Nela, o indivíduo assume
um comportamento de derrotis-
mo ou fuga, evitando encarar o

GESTÃO DE PROJETOS 25
 Negação e isolamento
Esta manifestação caracteriza-se
como uma fuga e não aceitação
do fato. Por isso, é comum o apa-
recimento de expressões do tipo:
“Não acredito que vão mudar
o organograma e eu não estarei
mais ali!”
“Se for para eu trabalhar naquele
setor, não vou!”
“Será que isto é verdade? Não es-
tou acreditando que vão fazer esta
alteração na nossa área.”
Raiva
O sentimento de revolta emerge
quando a mudança se aproxima.
São normais expressões como:
“Por que eu?”
“Por que a nossa área?”
“Por que isto não aconteceu com
o setor do fulano?”
Barganha
Passada a raiva, é hora de achar os
“culpados”. Uma expressão co-
mum, nesta fase, é:
Aceitação
Nesta fase, percebe-se que existe
saída. A pessoa enxerga a luz no
fim do túnel, sabe que pode con-
tornar a situação e que há vida
depois da mudança. Inicia-se o
novo ciclo: a esperança do renas-
cimento.
Seção 2
Fases do nascer
Após superar o ciclo da morte, a
pessoa começa a encontrar saídas
e se acomodar a uma nova situa-
ção que, afinal, já não é mais tão
nova. Houve um tempo para que
as mudanças pudessem ser com-
preendidas e aceitas. O ciclo do
nascer também é representado
por diferentes etapas. Estude cada
uma delas atentamente!
Pensar
É a fase de entender as mudanças
em curso. A pessoa pensa e reflete
no que é esse novo.
São comuns atividades como par-
ticipar de cursos e seminários, ler
muito sobre experiências bem e
malsucedidas nas empresas.
Sentir
Após a mudança se instalar inte-
lectualmente, é necessário que ela
se desloque para o nível dos sen-
timentos e das emoções. É aque-
le momento em que se diz que a
pessoa “abraçou uma ideia” ou
que “vestiu a camisa”.
Querer
Finalmente, chega-se ao último es-
tágio do ciclo do nascer: a pessoa
se sente forte, participativa. Quer
contribuir para o ciclo da mudan-
ça. Nesse momento, o trabalho já
se baseia no consenso e pode-se
ouvir: “Eu me comprometo com
que tem significado para mim e
que ajudei a construir!”.

“O culpado desta história é o fu-

lano!”

Depressão
Nesse momento, assimila-se a
mudança como algo inevitável,
que escapa ao controle. Isso pro-
voca uma sensação de tristeza e
decepção. A pessoa tem vontade
de se esconder de tudo e de todos,
mas negar esse estágio, “fazendo
de conta” que nada mudou, não é
produtivo.

26
Nesta unidade você estudou que
ao enfrentar o cenário da mudan-
ça, duas fases principais se desdo-
bram. Na primeira, chamada de
fase da morte, o que era estável
desaparece. A segunda traz um
renascer. No período de morte,
comportamentos como negação,
isolamento, raiva e vontade de
barganhar são comuns. Finalmen-
te, após um período de depressão,
vem a fase de aceitação, quando
a pessoa percebe que poderá, no-
vamente, estabelecer um cenário
adequado aos seus objetivos e co-
nhecimentos. É o momento que
conduz ao renascer. O nascimen-
to, ainda em estágio embrionário,
provoca a necessidade de pensar
e refletir sobre as mudanças que
estão ocorrendo. Após a aceita-
ção racional e intelectual, passa-se
para a segunda etapa desta fase: o
envolvimento emocional. Ao sen-
tir as mudanças e seus efeitos de
forma positiva, a pessoa começa
a desejar participar ativamente
do processo. É a etapa do querer,
quando finalmente a transforma-
ção nasce e a equipe trabalha de
forma comprometida com um
projeto que possui significado
para cada um individualmente e
para todo o grupo. E falando em
comprometimento em um traba-
lho, o que você acha de retomar
agora os principais conceitos e
noções vistos nesta unidade de
estudo? Vamos logo!
GESTÃO DE PROJETOS 27
 Unidade de
estudo 5
Seções de estudo

Seção 1 – As nove áreas do

conhecimento
Áreas do Conhecimento
Seção 1
As nove áreas do
conhecimento
O gerente de projetos, após de-
senvolver suas competências e
habilidades de liderança, relacio-
namento interpessoal e gestão de
mudanças, necessita aplicar uma
metodologia que lhe permita de-
senvolver e coordenar projetos
com eficiência e eficácia. Uma das
metodologias de maior sucesso é
aquela que foi desenvolvida pelo
Project Management Institute, conhe-
cido também pela sua sigla PMI.
Ele propõe que a gestão de pro-
jetos deve englobar as nove áreas
do conhecimento, que são geren-
ciamento:

▪▪ de integração; Figura 5 - Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque para as

▪▪ do escopo; nove áreas de conhecimento
FONTE: adaptado de Vargas (2005, p. 47).
▪▪ de tempo;
▪▪ de custos;
▪▪ da qualidade;
Cabe destacar que cada uma dessas áreas possui um detalhamento es-
▪▪ de recursos humanos; pecífico e uma abrangência própria, porém está integrada, a todo o mo-
▪▪ das comunicações; mento, com os demais, formando um todo único e organizado (VAR-
GAS, 2005).
▪▪ de riscos; e
A partir de agora você estudará mais detalhes sobre cada uma das nove
▪▪ de aquisições.
áreas de conhecimentos. Siga em frente!

GESTÃO DE PROJETOS 29
 Gerenciamento de
integração
Área formada por processos e
atividades necessárias para iden-
tificar, definir, combinar, unificar
e coordenar os diversos proces-
sos e atividades de gerenciamento
de projetos que envolvem vários
grupos, evitando duplicação de
atividades ou dispersões.
Gerenciamento do
escopo
Área formada pelos processos es-
senciais para garantir que o proje-
to inclua todo o trabalho necessá-
rio e somente ele para terminar o
projeto com sucesso.
Gerenciamento de
tempo
Área formada pelos processos ne-
cessários para executar o projeto
no prazo previsto no contrato.
30
Gerenciamento de
custos
Área formada pelos processos
envolvidos em planejamento, es-
timativa, orçamento e controle de
custos, com a finalidade de exe-
cutar o projeto utilizando o orça-
mento previsto.
Gerenciamento da
qualidade
Área formada pelos processos
requeridos para assegurar que os
produtos ou serviços do projeto
irão estar em conformidade com
o solicitado pelo cliente.
Gerenciamento de
recursos humanos
Área formada pelos processos
que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
Gerenciamento das
comunicações
Área formada pelos processos
necessários para garantir a gera-
ção, coleta, distribuição, arma-
zenamento, recuperação e des-
tinação final das informações
sobre o projeto de forma eficaz e
eficiente.
Gerenciamento de
riscos
Área formada pelos processos que
tratam da realização de identifica-
ção, análise, respostas, monitora-
mento, controle e planejamento
do gerenciamento de riscos. A
maioria desses processos é atuali-
zada durante todo o projeto.
Gerenciamento de
aquisições
Área formada pelos processos
para aquisição dos produtos e ser-
viços para realizar o projeto e que
não são produzidos ou obtidos
dentro da própria equipe.
Essa metodologia, desenvolvida pelo PMI para o gerenciamento de pro-
jetos, compreende nove grandes áreas do conhecimento. Todas essas
áreas, atuando de forma integrada, perpassam a gestão de qualidade, que
também é alvo prioritário em qualquer projeto. Esta unidade foi apenas
uma introdução às nove áreas do conhecimento aplicadas à gestão de
projetos. Nas próximas unidades você aprofundará os conhecimentos
em cada uma delas. Como pôde perceber, há muito ainda pela frente.
Vamos juntos!

GESTÃO DE PROJETOS 31
 Unidade de
estudo 6
Seções de estudo

Seção 1 – Processos de gerenciamento

de projetos integradores
Gerenciamento de
Integração do Projeto

Seção 1
Processos de
gerenciamento de
projetos integradores

Um projeto é sempre composto

de várias etapas, desdobramentos,
fontes de recursos, equipes e uma
diversidade de pessoas. Para evitar
conflitos, duplicação de trabalho,
perda de foco e outros desafios
que podem comprometer o resul-
tado final, é necessário gerenciar a
integração do projeto. E com esse
espírito, dê mais um passo para
integrar seus novos conhecimen-
tos.

Gerenciar a integração do projeto

pode ser comparado com a mon-
tagem de um quebra-cabeça. Isso
quer dizer que cada peça deve ser
colocada no seu devido lugar, de
maneira adequada e consistente,
de forma a atingir o resultado fi-
nal (DINSMORE; BARBOSA,
2005). Dessa forma, o processo
de integração do projeto é o ele-
mento central desse “quebra-ca-
beça” e garante que todas as de-
mais áreas estejam integradas em
um todo único (VARGAS, 2005).
Essa fase é composta pela unifi-
cação, consolidação, articulação
e ações integradoras importantes
para o término do projeto. Com
isso, busca-se atender e gerenciar
as expectativas das partes inte-
ressadas. A integração consiste
em coordenar os trabalhos para
escolher os pontos nos quais se
concentrarão recursos e esforços,
prevenindo a ocorrência de even-
tuais problemas. A ação proativa
evita maiores complicações. O
esforço de integração também
envolve a administração de confli-
tos, por exemplo, entre objetivos
e estratégias possíveis. Existem
inúmeras formas de gerenciar um
projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 33
 Patrocinador: pessoa ou o
grupo que fornece os re-
cursos financeiros para o proje-
to (PMI, 2008).
34
Mas, segundo o PMI (2008), nor-
malmente são aplicados conheci-
mentos, habilidades e processos
de gerenciamento de projetos em
diferentes ordens e graus de rigor
para obter o desempenho dese-
jado naquele caso específico. O
fato de que para um determinado
projeto tal etapa não seja necessá-
ria, não significa que ela deva ser
abandonada de todo.
Cabe, assim, ao gerente e à sua
equipe analisar todas as etapas, fa-
ses e processos para decidir qual o
nível de implementação que será
necessário utilizar no projeto que
está sendo desenvolvido. Aplique
a integração para:
▪▪ analisar e compreender o esco-
po – isso inclui integrar critérios,
premissas, restrições e requisitos
do produto e do projeto, além de
outras influências relacionadas a
ele e como cada um desses aspec-
tos será gerenciado ou abordado
dentro do projeto;
▪▪ documentar critérios específi-
cos dos requisitos do produto;
▪▪ elaborar a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP);
▪▪ nortear ações para realizar o
projeto seguindo seu plano de
gerenciamento;
▪▪ medir e monitorar o desempe-
nho dos processos e produtos do
projeto;
▪▪ analisar os riscos envolvidos.
Cabe destacar que é respon-
sabilidade do gerente do pro-
jeto a integração de todos os
processos, pois ele possui a
visão global do projeto.
Para gerenciar e integrar projetos
são necessários vários processos.
Segundo o PMI (2008), tais pro-
cessos podem ser desdobrados
em sete etapas, desde a abertura
de um projeto até o seu encerra-
mento. Estude cada uma das eta-
pas a seguir.
Desenvolvimento do
termo de abertura
Documento que autoriza formal-
mente um projeto ou uma fase do
projeto.
O patrocinador normalmente
é o responsável pela emissão do
termo de abertura do projeto.
Desenvolvimento da
declaração do escopo
preliminar
Documento preliminar do proje-
to que fornece uma descrição de
alto nível do escopo.
Desenvolvimento do
plano de gerenciamento
Documento que formaliza as
ações necessárias para definir,
preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares em um
plano de gerenciamento.
Orientação e
gerenciamento da
execução
Execução do trabalho definido
no plano de gerenciamento para
atingir os requisitos definidos na
declaração do escopo do projeto.
 Monitoramento e
controle do trabalho
Monitoramento e controle dos
processos usados para iniciar,
planejar, executar e encerrar um
projeto com o intuito de atender
os objetivos de desempenho de-
finidos no seu plano de gerencia-
mento.
Conforme você estudou nesta
unidade, o gerenciamento de inte-
gração de projetos é fundamental
para evitar conflitos, retrabalho,
sobreposição de esforços e des-
perdícios de recursos. O geren-
ciamento coordena diferentes
grupos, projetos e trabalhos abar-
cados por um projeto maior que
atende os objetivos da organiza-
ção e das partes interessadas.
Comitê de controle de
mudanças: “grupo formal-
mente constituído de partes
interessadas responsáveis pela
revisão, avaliação, aprovação,
atraso ou rejeição de mudanças
feitas no projeto, com registro
de todas as decisões e reco-
mendações” (PMI, 2008, p.
299).

Controle integrado de
mudanças
Revisão de todas as solicitações
de mudança, suas aprovações e
controles nas entregas e nos ati-
vos de processos organizacionais.
Esta etapa é realizada por um co-
mitê de controle de mudanças.
Encerramento do
projeto
Finalização de todas as atividades,
em todos os grupos de processos
de gerenciamento, para encerrar
formalmente o projeto ou uma de
suas fases.
Para promover a integração é ne-
cessário aplicar conhecimentos,
habilidades e processos em di-
ferentes graus de complexidade,
dependendo do escopo do proje-
to em questão e da fase na qual
se encontra. Lembremos que um
projeto integra, entre outros fato-
res, várias etapas e pessoas. Para
evitar conflitos, perda de foco e
outros desafios que podem com-
prometer o resultado final, é ne-
cessário gerenciar a integração do
projeto. Por isso, fique atento aos
principais conceitos e aspectos
aqui apresentados. Vamos! Conti-
nue antenado!

GESTÃO DE PROJETOS 35
 Unidade de
estudo 7
Seções de estudo

Seção 1 – Implementação do escopo

Seção 2 – Processos de gerenciamento
do escopo
Seção 3 – Construção da EAP
Seção 4 – Dicas para construção da
EAP
Gerenciamento de Escopo
do Projeto
Seção 1
Implementação do
escopo
A abertura de um projeto implica
especificação de seu escopo. Mui-
tos projetos fracassam porque o
escopo não está bem definido e,
assim, o projeto perde seu foco,
deixando de cumprir com os pra-
zos propostos ou desperdiçando
os recursos disponíveis. É no es-
copo que se define o que está den-
tro ou fora do projeto. Para estu-
dar mais detalhes sobre essa área
de conhecimento, é importante
que você compreenda a definição
de escopo. Acompanhe:
“É a soma dos produtos, servi-
ços e resultados a serem for-
necidos na forma de projeto”
(PMI, 2008, p. 329).
Para execução de um bom escopo
de projeto, o PMI (2008) sugere
seguir cinco etapas básicas. Veja
quais são:
▪▪ planejamento do escopo; Escopo do produto: “as ca-
▪▪ definição do escopo; racterísticas e funções que
descrevem um produto, serviço
▪▪ criação da Estrutura Analítica ou resultado” (PMI, 2008, p.
do Projeto (EAP); 219).
▪▪ verificação do escopo;
▪▪ controle do escopo.
Escopo do projeto: “o tra-
balho que deve ser realiza-
Lembre-se que você pode desen- do para entregar um produto,
volver tanto o escopo de produ- serviço ou resultado com as ca-
to quanto o escopo do projeto. racterísticas e funções especifi-
Normalmente, o resultado de um cadas” (PMI, 2008, p. 323).
projeto é um único produto, mas
esse produto pode ser composto
de outras partes, cada uma de-
las com seu próprio escopo do
produto separado, mas interde-
pendente. Por exemplo, um novo
sistema de telefonia normalmente
incluiria quatro componentes au-
xiliares: hardware, software, treina-
mento e implementação – cada
qual com seu próprio escopo.
GESTÃO DE PROJETOS 37

Pacote de trabalho: entre-
ga ou componente do tra-
balho do projeto no nível mais
baixo de cada ramo da EAP. O
pacote de trabalho inclui as
atividades do cronograma e os
marcos do cronograma necessá-
rios para terminar a entrega do
pacote de trabalho ou o com-
ponente do trabalho do projeto
(PMI, 2008).
38
Seção 2
Processos de
gerenciamento de
escopo
A partir de agora você descobrirá
as características de cada uma das
cinco etapas do gerenciamento de
escopo.
Planejamento do
escopo
No planejamento você demonstra
como o escopo do projeto será
definido, verificado e controlado
e como a estrutura analítica do
projeto será criada e especificada.
Os processos de gerenciamento
do escopo do projeto, suas fer-
ramentas e técnicas associadas
variam por área de aplicação, e
são normalmente definidos como
parte do ciclo de vida do projeto
e documentados no plano de ge-
renciamento do escopo.
Definição do escopo
Na definição você elabora uma
declaração detalhada do escopo
do projeto, que será a base para
futuras decisões.
Declaração do escopo do projeto:
“a descrição do escopo do projeto
inclui as principais entregas, seus
objetivos, suposições, restrições
e uma declaração do trabalho. A
declaração fornece uma base do-
cumentada para futuras decisões
do projeto e para confirmar ou
desenvolver um entendimento
comum entre as partes interessa-
das” (PMI, 2008, p. 324). A defi-
nição do escopo do projeto pode
ser sintetizada na máxima: o que
precisa ser realizado?
Criação da EAP
Uma Estrutura Analítica do Pro-
jeto consiste em subdividir suas
principais entregas em compo-
nentes menores e mais facilmente
gerenciáveis, permitindo uma me-
lhor visualização de todo o pro-
cesso.
Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) é “uma decomposição
hierárquica orientada à entrega
do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto para atingir os
objetivos propostos e criar as en-
tregas necessárias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto”
(PMI, 2008, p. 336). Cada nível
descendente representa uma de-
finição cada vez mais detalhada
do trabalho do projeto. A EAP é
decomposta em pacotes de tra-
balho. A orientação da hierarquia
para a entrega inclui entregas in-
ternas e externas.
Após desenvolver o escopo e a
EAP você precisará verificar o
andamento do projeto e controlar
eventuais alterações.
Verificação do escopo
Consiste na formalização da acei-
tação das entregas do projeto.
Controle do escopo
Um projeto não é algo estático.
Possui uma dinâmica própria,
apresenta alterações contínuas.
Esta etapa permite controlar as
eventuais mudanças do escopo
do projeto. São processos que in-
teragem entre si e também com
processos de outras áreas de co-
nhecimento.
A declaração do escopo detalha-
da, a EAP e o dicionário da EAP
associados a ela constituem a li-
nha de base do projeto.
DICA
No caso de escopo de pro-
jetos, ao terminar o traba-
lho, compare e meça o que
realizou com aquilo que foi
proposto no plano de geren-
ciamento do projeto, na pró-
pria declaração de escopo e
na EAP. Já no caso de escopo
de produtos, faça essa análi-
se em relação aos requisitos
do produto. O gerenciamen-
to do escopo do projeto pre-
cisa estar bem integrado aos
outros processos da área de
conhecimento para que o re-
sultado final reflita o que foi
especificado inicialmente.
Como a construção da EAP é
um procedimento complexo, mas
Seção 4
fundamental nessa fase, ela será Dicas para construção
analisada logo a seguir. da EAP
A experiência demonstra que ao
Seção 3 seguir alguns passos e recomen-
Construção da EAP dações a possibilidade de dese-
nhar uma estrutura eficiente au-
A EAP, também chamada de menta. O ideal é que na equipe
Work Breakdown Structure (WBS), que irá construir a EAP um dos
membros possua conhecimentos
é um agrupamento das atividades
que compõem um projeto e que técnicos na área de projetos. Es-
representam todo o trabalho a ser tude as dicas!
executado. Ela quebra o projeto
em partes menores para facilitar O primeiro nível (nível 0), geral-
o gerenciamento particularizado mente, corresponde ao ciclo de
e, consequentemente, global do vida do projeto. É o primeiro a
projeto. A EAP é bastante útil ser elaborado.
para controlar o andamento do
projeto e muito utilizada por em-
presas que contratam serviços de
projeto para verificar se o contra-
to está sendo cumprido.
Existem inúmeros benefícios com
o uso dessa abordagem e do de-
senvolvimento de EAPs como
você verá na prática, assim que co-
Figura 6 - Primeiro nível da eap (nível 0)
meçar a utilizar essa metodologia.
FONTE: adaptado de Dinsmore e Bar-
Acompanhe alguns dos benefícios: bosa (2005).
▪▪ facilita a comunicação entre os
envolvidos no projeto;
▪▪ permite uma melhor visualiza-
ção das fases do projeto;
▪▪ serve de base para a estimativa
de custos, recursos e tempo;
▪▪ ajuda na avaliação do impacto
do trabalho realizado em cada
pacote de trabalho;
▪▪ previne mudanças desneces-
sárias.
GESTÃO DE PROJETOS 39
Defina cada subnível como uma parte menor do nível anterior. Na figura
a seguir você verá o exemplo do detalhamento do segundo nível da EAP.

Figura 7 - Segundo nível da eap com o elemento para o gerenciamento do projeto.

FONTE: adaptado de Dinsmore e Barbosa (2005).

Na figura anterior você acompa-
nhou o detalhamento do segundo
nível. Agora é necessário continu-
ar o desdobramento dos demais
níveis. No entanto, mantenha a
simplicidade, não exagere no nú-
mero de níveis. De 4 a 6 níveis é
o ideal.
Faça o detalhamento conforme a
necessidade de cada projeto – não
existe uma regra fixa.
Não divida os pacotes em ativi-
dades pequenas demais para não
encarecer o custo da atividade de
criar a EAP. Uma sugestão é que
os pacotes de trabalho tenham ta-
manhos entre 8 e 80 horas.
A EAP deve contemplar todos os
trabalhos envolvidos no projeto.
Inclua, se for necessário, critérios
de aceitação das atividades, infor-
mações sobre custos, prazos, da-
tas de entregas e outras que julgar
relevantes.
Mantenha mecanismos que per-
mitam a fácil atualização do esco-
po do projeto.

40
Basicamente, uma EAP permite visualizar as várias partes que consti-
tuem um projeto e os diferentes pacotes de trabalho exigidos. A EAP
possui inúmeras funções e apresenta vários benefícios. Dentre os mais
usuais, encontram-se a facilidade com que permite controlar o anda-
mento dos projetos e o cumprimento de contratos. Além disso, a EAP
facilita os fluxos de comunicação, subsidia estimativas de custos, recur-
sos e tempo e antecipa tendências e eventualidades. Deve-se levar em
conta, na hora de construir uma EAP, os diferentes níveis que devem ser
contemplados, iniciando-se pelo ciclo de vida até atingir as fases mais
operacionais. É importante cuidar para não complicar demais o fluxo,
o que provocaria um resultado contrário ao desejado, ou seja, falta de
visualização da globalidade do projeto e as conexões entre as diferentes
etapas.

GESTÃO DE PROJETOS 41
 Unidade de
estudo 8
Seções de estudo

Seção 1 – Processos de gerenciamento do

tempo
Seção 2 – Interações
Seção 3 – Como construir um cronograma
Seção 4 – Dicas para o gerenciamento do
tempo
Gerenciamento do Tempo de Projeto
SEÇÃO 1
Processos de gerencia-
mento do tempo
Elaborados os fundamentos de
um projeto, o gestor depara-se
com um desafio no qual muitos
sucumbem: o gerenciamento do
tempo. Como otimizar o uso des-
te recurso tão escasso, o tempo?
Como cumprir prazos – ou ante-
cipar-se a eles –, superando as ex-
pectativas do cliente? Nesta uni-
dade você descobrirá por que os
projetos atrasam e conhecerá os
processos para gerenciar o tempo.
E sem perder tempo, continue es-
tudando atentamente.
Muitos estudos e pesquisas já fo-
ram realizados sobre administra-
ção do tempo. A lista de causas
dos atrasos é tão ampla quanto a
quantidade de pessoas envolvidas
em projetos. Os itens a seguir são
os campeões (THAMHAIN; WI-
LEMON, 1986 apud CALISIR;
GUMUSSOY, 2005):
▪▪ planejamento ineficiente;
▪▪ planejamento não realista;
▪▪ impossibilidade de executar
atualizações, prejudicando o
acompanhamento do progresso;
▪▪ falta de comprometimento da
equipe;
▪▪ pessoas não qualificadas;
▪▪ alterações dos requisitos pelos
clientes.
O principal objetivo do gerencia-
mento do tempo é garantir que o
projeto seja concluído dentro do
prazo estabelecido (VARGAS,
2005).
Para superar os desafios ocasio-
nados pelas causas que provocam
atrasos, o gestor de projetos pode
promover uma série de ações e
processos para garantir o cumpri-
mento dos prazos (PMI, 2008).
Estude quais são a partir de agora.
a. Definição da atividade
Identifique as atividades específi-
cas do cronograma que precisam
Caminho crítico: geral-
mente é a sequência de
atividades do cronograma
que determina a duração do
projeto. O caminho mais longo,
portanto, representa a duração
maior de tempo que será exi-
gida para aquele projeto. No
entanto, muitas vezes, o tem-
po de um caminho crítico pode
ser definido por um marco de
cronograma, representado por
uma restrição ou por uma data
imposta do tipo “prazo máximo
para término” (PMI, 2008).
ser realizadas para produzir as vá-
rias entregas do projeto.
b. Sequenciamento de atividades
Identifique e documente as de-
pendências entre as atividades do
cronograma.
c. Estimativa de recursos da ati-
vidade
Estime o tipo e a quantidade de
recursos necessários para realizar
cada atividade do cronograma.
d. Estimativa de duração da ativi-
dade
Estime o tempo individual (ou de
equipes) necessário para terminar
cada atividade do cronograma,
identificando os caminhos críti-
cos.
GESTÃO DE PROJETOS 43
e. Desenvolvimento do crono-
grama
Analise os recursos necessários, as
restrições do cronograma, as du-
rações e sequências de atividades.
f. Controle do cronograma
Envolve o monitoramento de
cada etapa, procedimentos, pon-
tos críticos e não conformidades.
Seção 2
Interações
Esses processos interagem entre
si e também com processos de
outras áreas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o
esforço de uma ou mais pessoas
ou de grupos de pessoas, con-
forme as necessidades do pro-
jeto. Perceba que os processos
descritos anteriormente ocorrem
pelo menos uma vez em todos os
projetos, algumas vezes em várias
fases. Embora os processos sejam
apresentados como componen-
tes distintos com interfaces bem
definidas, na prática eles podem
se sobrepor e interagir. Em al-
guns projetos, especialmente nos
de menor escopo, a definição e o
sequenciamento de atividades, a
estimativa de recursos, de duração
da atividade, o desenvolvimento
44
do cronograma e o controle estão
tão ligados que são considerados
um único processo, que pode ser
realizado por uma pessoa durante
um prazo relativamente curto.
No entanto, o detalhamento des-
ses seis processos é sempre prece-
dido por um esforço de planeja-
mento da equipe. Esse esforço de
planejamento é parte do processo
de desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto. O re-
sultado é um plano de gerencia-
mento do tempo com critérios
bem definidos para controlar a
implementação do projeto.
DICA
Lembre-se que o gerenciamen-
to do cronograma é uma ferra-
menta auxiliar, que faz parte de
um plano maior e integra outras
documentações de projeto, res-
peitando as especificidades de
cada área de atuação. Existem
diferentes tipos de planos, que
variam dos mais informais aos
mais formais. O gerenciamento
do tempo pode ser genérico ou
detalhado – é o caráter do pro-
jeto que orientará essa decisão.
Você verá, a seguir, como o cro-
nograma do projeto é detalhado.
Seção 3
Como construir um
cronograma
O cronograma deve ser elaborado
por uma pessoa ou por uma equi-
pe que conheça profundamente
os principais processos envolvi-
dos para a execução do projeto,
produto ou serviço. Tal conheci-
mento evita que sejam esqueci-
das etapas fundamentais, ou que
ocorra super ou subestimação do
tempo necessário. Ao elaborar o
cronograma, considere os fatores
ambientais, organizacionais e de
escopo.
a. Fatores ambientais
Envolvem, por exemplo, a dispo-
nibilidade ou não de um sistema
informatizado de gerenciamento
de projetos e de ferramentas de
software para elaboração do crono-
grama.
b. Fatores organizacionais
Incluem visão, missão, valores,
cultura organizacional e infor-
mações históricas que devem ser
consideradas na definição das ati-
vidades do projeto. Inclua somen-
te aquelas que realmente são ne-
cessárias, em função do histórico
de projetos anteriores.
c. Declaração do escopo
Documenta as entregas, restrições
e premissas que devem ser consi-
deradas na definição das ativida-
des.
Após analisar os fatores ambien-
tais, organizacionais e de escopo,
é importante aplicar algumas téc-
nicas bem-sucedidas que contri-
buem para a construção de um
cronograma realista. Essas técni-
cas buscam responder a algumas
perguntas importantes.
▪▪ Em quanto tempo o projeto
inteiro será terminado?
▪▪ Quais são os riscos envolvi-
dos?
▪▪ Quais são as atividades críticas
ou tarefas que podem atrasar o
projeto se não forem terminadas
no tempo previsto?
▪▪ Se o projeto tiver que ser
terminado antes do previsto no
cronograma, qual é a melhor ma-
neira de fazer isso com o menor
custo possível?
Conheça agora três técnicas que
são comumente utilizadas para
responder tais questões: PERT,
CPM e Padding.
a. PERT
O PERT foi desenvolvido em
1950, durante a Guerra Fria, para
ajudar a marinha dos Estados
Unidos no planejamento e no
controle de um projeto para cons-
truir um sistema de armas estra-
tégico, o míssil balístico intercon-
tinental. O PERT tem o objetivo
de lidar com o tempo incerto da
conclusão da atividade, permitin-
do revisar projetos. Por exemplo,
para uma atividade, pode-se pro-
jetar como tempo para conclusão
um período de quatro semanas.
Na prática, verifica-se que essa
atividade poderá ser concluída
entre três semanas* ou oito se- *Abaixo da expectativa.
manas**.
**Acima da expectativa.
b. CPM
Esta técnica também surgiu em
1950, como o PERT, nos EUA.
Representou a união dos esforços
da DuPont, Univac e Remington. PERT: Program Evaluation
Seu objetivo: gerenciar o caminho and Review Technique;
crítico. O caminho crítico repre-
senta a somatória dos diferentes CPM: Critical Path Method.
tempos necessários para etapa ou
fase do projeto. É o maior cami- Trade-off: negociação.
nho percorrido, como você viu na
unidade anterior. Nele, são inclu-
ídas também as folgas projetadas
para execução das tarefas neces-
sárias. No CPM a ênfase está no
trade-off entre o custo do projeto
e de seu tempo total de conclusão.
Por exemplo, para determinadas
atividades pode ser possível dimi-
nuir o tempo de conclusão gas-
tando mais dinheiro – como isso
afeta o período de conclusão do
projeto?
Figura 8 - Modelo de utilização da técnica CPM
GESTÃO DE PROJETOS 45
 Padding: literalmente, (a) Os eventos são numerados de
significa “encher”, “reche- 1 a 9 e as atividades são setas
ar”. Ou seja, acrescenta-se com o peso da duração e folga
tempo para estufar os prazos. (valor entre parênteses).
(b) A atividade 1-7, por exemplo,
tem duração estimada de 34
semanas e folga estimada em
44 semanas.
(c) Os tempos mais cedo e mais
tarde para ocorrência de cada
evento também são associados
a ele.
(d) Por exemplo, o evento 7 pode-
rá ser disparado no mínimo em
34 semanas e no máximo em
78 semanas.
(e) O tempo estimado para o pro-
jeto é de 141 semanas.
c. Técnica Padding
A técnica Padding significa dispor
de um período de tempo maior
que o real para garantir a entrega
46
no prazo. Não se recomenda o
uso desta técnica, pois ela contri-
bui para a difusão de uma cultura
equivocada em relação ao crono-
grama. Ou seja, adota-se um pro-
cesso de reajustes conforme os
interesses individuais, à revelia de
uma sistemática transparente de
atualização de cronograma.
Seção 4
Dicas para o gerencia-
mento do tempo
Conforme você estudou anterior-
mente, o tempo é um fator cru-
cial em qualquer projeto. Atrasos
podem comprometer o desempe-
nho ou o alcance dos objetivos
propostos, inclusive provocando
a perda de clientes. Acompanhe,
agora, algumas dicas no geren-
ciamento de tempo (VARGAS,
2005):
▪▪ nenhum cronograma é per-
feito, mas isso não impede que
o projeto faça sempre a melhor
estimativa possível;
determina, em parte, o seu orça- ▪▪ estimule a liberdade de expressão para que os responsáveis contribu-
mento; am com suas estimativas sobre o período necessário para cada ativida-
▪▪ o nível de detalhamento dos de;
cronogramas se dá em função do ▪▪ reveja o planejamento do tempo, quando necessário, durante a exe-
tamanho do projeto; cução dos serviços.
▪▪ gerenciamento de projetos
não é somente gerenciamento de
tempo; Com essas dicas para o gerenciamento do tempo encerramos aqui a oita-
va unidade de estudo. Observe o quanto já caminhamos neste processo
▪▪ consulte as pessoas que
de formação. Mas não pense que terminou! Ainda há muito pela frente!
possuem experiência prática na
execução do serviço;
▪▪ colete e armazene infor-
mações de projetos passados,
alimentando um centro de dados
como referência para futuros cro-
nogramas;

GESTÃO DE PROJETOS 47
 Unidade de
estudo 9
Seções de estudo

Seção 1 – Processos de gerenciamento de

custos
Gerenciamento de Custos do Projeto
SEÇÃO 1
Processos de gerencia-
mento de custos
Além do tempo, outro gerencia-
mento é fundamental: o de cus-
tos. Os custos envolvem a análise
de diferentes recursos disponibi-
lizados, sejam recursos humanos,
insumos ou financeiros. Como
os recursos são sempre finitos,
torna-se necessário saber como
administrá-los. É justamente isso
que será abordado nesta unidade.
Muitas vezes, custo é confundido
com valor ou com preço, mas são
conceitos muito diferentes. Po-
de-se definir custo como o valor
monetário de uma atividade ou
componente do projeto neces-
sário para sua execução. O custo
pode englobar a soma de vários
custos específicos, tais como mão
de obra direta e indireta, insumos,
compras diversas, depreciação,
custos fixos e variáveis, etc. Em
alguns casos, como, por exemplo,
no gerenciamento de valor agre-
gado, considera-se como custo
somente a mão de obra/hora,
sem conversão para o valor mo-
netário, conforme é apontado no
PMI (2008). Ao gerenciar os cus-
tos você terá uma ideia bem pró-
xima do custo dos recursos neces- c. Controle de custos
sários para terminar as atividades
Consiste no estabelecimento de
do cronograma. Mas, além disso,
critérios e indicadores para evitar
você precisa considerar também
que as estimativas e os orçamen-
os custos envolvidos após a con-
tos realizados sejam desrespei-
clusão do cronograma do projeto,
tados, fornecendo instrumentos
os quais envolvem manutenção,
para que os devidos ajustes sejam
suporte e utilização dos produtos
efetuados sempre que surgirem
ou serviços resultantes.
alterações no projeto.
A capacidade de influenciar o
custo é maior nos estágios iniciais
do projeto e esse é o motivo pelo
Em muitas áreas, a previsão e a
qual a definição do escopo logo
análise do desempenho financei-
no início é essencial. O gerencia-
ro são realizadas fora do projeto.
mento de custos é composto por
Em outras, como em projetos de
três fases específicas (PMI, 2008).
infraestrutura urbana, o gerencia-
Estude quais são.
mento de custos inclui esses itens.
a. Estimar os custos Quando essas previsões e análises
são incluídas, o gerenciamento de
Envolve a realização de projeções
custos do projeto irá abordar pro-
sobre o momento que será neces-
cessos adicionais, como análise
sário para realizar as diferentes ta-
do retorno sobre o investimento
refas previstas no projeto.
e fluxo de caixa.
b. Determinar o orçamento O gerenciamento de custos con-
sidera as necessidades de infor-
Após a estimativa, é necessário
mação das partes interessadas no
analisar comparativamente os vá-
projeto. Cada parte interessada
rios custos de cada fase, de cada
mede os custos de diferentes ma-
atividade isoladamente e somá-los
neiras e em momentos diferentes.
para estabelecer um patamar mí-
Por exemplo, o custo de um item
nimo de custos globais.
adquirido pode ser medido quan-
do:
▪▪ a decisão de aquisição é toma-
da ou lançada;
▪▪ o pedido é feito;
▪▪ o item é recebido; ou
▪▪ o custo real é incorrido ou
registrado para fins de contabili-
dade.
GESTÃO DE PROJETOS 49
 Indicadores: Por exemplo, Os processos de gerenciamento
pessoa-dias, volume de de custos e suas ferramentas e téc-
produto.
nicas associadas variam de acordo
com a área de aplicação. Geral-
mente são selecionados durante
a definição do ciclo de vida do
projeto e são documentados no
plano de gerenciamento de cus-
tos. Em alguns projetos, especial-
mente os que apresentam menor
escopo, a estimativa de custos e o
orçamento estão ligados de forma
tão estreita que são considerados
um único processo, que pode ser
realizado por uma mesma pessoa
durante um período de tempo
relativamente curto. Um plano
de gerenciamento de custos, por
exemplo, pode estabelecer sete
critérios. Veja quais são.
a. Nível de precisão
Os custos estimados das ativida-
des do cronograma serão arre-
dondados até uma precisão defi-
nida (por exemplo, R$100,00 ou
R$1.000,00), com base no escopo
das atividades e na extensão do
projeto. Podem incluir uma quan-
tia para contingências.
b. Unidades de medida
São definidas todas as unidades
usadas nas medições, como equi-
pe-horas, equipe-dias, semanas,
preço global, etc., para cada um
dos recursos.
50
c. Conta de controle
O componente da EAP usado
para a contabilidade de custos do
projeto é denominado conta de
controle (CC). A cada CC é atri-
buído um código ou um número
de conta que é ligado diretamen-
te ao sistema de contabilidade da
organização executora. Se as esti-
mativas de custos dos pacotes de
planejamento forem incluídas na
CC, o método para os pacotes de
planejamento de orçamento será
incluído.
d. Limites de controle
Os limites de variação dos custos
ou outros indicadores ao longo
do projeto podem ser definidos
para indicar a variação permitida.
e. Regras do valor agregado
O gerenciamento de custos pode
definir formas para calcular o va-
lor agregado nas estimativas a fa-
zer; critérios de crédito de valor
agregado; e o nível da EAP na
qual a análise de valor agregado
será realizada.
f. Formatos de relatório
O gerenciamento de custos indi-
ca o formato e a periodicidade de
apresentação dos relatórios refe-
rentes aos custos.
g. Descrições de processos
É também responsabilidade do
gerenciamento de custos docu-
mentar os processos de estimati-
va, orçamento e controle.
Todos os itens descritos acima, ▪▪ interpretação errada do trabalho a ser realizado;
além de outras informações, são ▪▪ falhas na definição do escopo do trabalho;
incluídos no plano de gerencia-
mento de custos, seja no corpo ▪▪ cronograma sub ou superestimado;
do texto, seja como anexo ou ▪▪ EAP mal definida;
apêndice ao planejamento. Assim ▪▪ falhas na estimativa de custos indiretos e administrativos do projeto.
como outros planos, o de cus-
tos também faz parte do projeto
O gerenciamento da qualidade de projeto será o nosso próximo assunto.
maior e pode ser realizado de for-
Sugerimos que retome os principais conceitos e aspectos estudados nes-
ma detalhada ou simplificada, for-
ta unidade antes de prosseguir. Aproveite a dica!
mal ou informal – tudo depende
da necessidade de cada projeto. O
planejamento inicial, para alinhar
os diferentes enfoques de todos
os participantes, é etapa essencial
para garantir o sucesso do plano
de gerenciamento de custos.
É importante que você saiba que
alguns elementos externos ao
processo isolado de custos podem
causar falhas no gerenciamento
de custos do projeto (VARGAS,
2005):

GESTÃO DE PROJETOS 51
 Unidade de
estudo 10
Seções de estudo

Seção 1 – Processos de gerenciamento

da qualidade
Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
Seção 1
Processos de
gerenciamento da
qualidade
É claro que não adianta nada
gerenciar tempo e custos de um
projeto, se a qualidade dos seus
produtos, serviços e processos re-
sultantes não for a desejada.
Existem vários conceitos e defi-
nições para qualidade. A aborda-
gem básica do gerenciamento da
qualidade descrito no PMI toma
como base, além de outros, aquela
definida pela ISO.
Nesse enfoque, o sistema de ge-
renciamento da qualidade é rea-
lizado por meio da política, dos
procedimentos e processos de
planejamento da qualidade, da ga-
rantia da qualidade e seu controle,
com atividades de melhoria contí-
nua dos processos conduzidas do
início ao fim. O gerente de proje-
tos e a equipe de gerenciamento
de projetos são responsáveis por
determinar e fornecer os níveis
exigidos de qualidade e de grau.
É claro que o sucesso da imple-
mentação de Sistemas de Gestão
da Qualidade depende de toda a
equipe, mas a responsabilidade
final é sempre da gerência, que
deve fornecer os recursos neces-
sários para implementação de es-
tratégias adequadas.
É importante salientar que to-
ISO: International Organi-
zation for Standardization.
dos os esforços relacionados
à qualidade possuem um cus-
to. Por isso, é preciso definir
com precisão todos os requi-
sitos solicitados pelo cliente
para facilitar e direcionar as
decisões do projeto, redu-
zindo os custos relacionados
com as melhorias projetadas
para processos e produtos.
Dentre outros objetivos você
deve lembrar que é importante
realizar processos voltados para a
obtenção e manutenção da quali-
dade.
Satisfazer o cliente
A gestão da qualidade busca en-
tender, avaliar, definir e gerenciar
as expectativas de forma a atender
as necessidades do cliente. Isso
exige uma combinação de con-
formidade com os requisitos (o
projeto deve produzir o que afir-
mou que produziria) e adaptação
ao uso (o produto ou serviço deve
satisfazer às necessidades reais).
Prevenir
inspecionando
O custo de prevenção de erros em
geral é muito menor que o custo
de corrigi-los, por tanto, a gestão
da qualidade deve ter seu foco
prioritário na inspeção preventiva.
GESTÃO DE PROJETOS 53
 Melhorar
continuamente
Em um mundo altamente com-
petitivo, em que centenas de no-
vos produtos e serviços surgem
continuamente, manter as fatias
de mercado já conquistadas e não
perder clientes é uma priorida-
de. Uma das formas de alcançar
esses objetivos é promovendo a
melhoria contínua, atendendo e
superando os anseios das partes
interessadas. O Ciclo PDCA é a
base da melhoria da qualidade.
Outras ferramentas dão suporte
à melhoria contínua, tais como
GQT, Seis Sigma e o uso dos Cri-
54
térios da Fundação Nacional da bem variadas. Por exemplo, o ge-
Qualidade (FNQ). Existem outras renciamento da qualidade de pro-
ferramentas, que você também já dutos de software exige abordagens
conhece, muito empregadas na e medidas diferentes do gerencia-
gestão da qualidade. mento da qualidade de instalações
de energia nuclear, enquanto as
abordagens de gerenciamento da
O gerenciamento da qualidade
qualidade do projeto se aplicam
deve abordar não somente o ge-
a ambos. Nos dois casos, o não
renciamento do projeto, mas tam-
atendimento dos requisitos de
bém do produto do projeto. En-
qualidade em qualquer dimensão
quanto a estrutura e a abordagem
pode trazer sérias consequências
do gerenciamento da qualidade
negativas para algumas ou todas
do projeto se aplicam a todo e
as partes interessadas no projeto.
qualquer tipo de projeto, no caso
de projetos de qualidade relacio-
nados a produtos é necessário
adequar as medidas e especifica-
ções técnicas de cada um, que são
 DICA
Atender as necessidades
do cliente sobrecarregando
a equipe do projeto pode
trazer consequências ne-
gativas na forma de esgo-
tamento dos funcionários,
erros sem motivo aparente
ou retrabalho – tanto em
relação à equipe desenvol-
vedora de softwares quan-
to aos operários da usina.
Ainda, atender os objetivos
de cronograma do projeto
apressando as inspeções
de qualidade planejadas Planejamento da Realize o controle da
pode trazer consequências
negativas quando os erros qualidade qualidade
não são detectados, em Identifique os padrões de quali- Monitore os resultados específi-
qualquer um dos casos. dade relevantes para o projeto e cos do projeto a fim de determi-
determine como satisfazê-los. nar se eles estão de acordo com os
padrões relevantes de qualidade e
Para elaborar um plano de geren- identifique maneiras de eliminar
ciamento de qualidade, analise as Realize a garantia da as causas de um desempenho in-
necessidades declaradas e implí- qualidade satisfatório.
citas das partes interessadas, elas
Aplique as atividades de qualida-
são as entradas para o desenvol-
de planejadas e sistemáticas para Para finalizar, lembre-se que a
vimento dos requisitos do pro-
garantir que o projeto empregue gestão da qualidade é aplicada não
jeto explicitado durante o geren-
todos os processos necessários só no gerenciamento de projetos,
ciamento do seu escopo. Depois
para atender os requisitos especi- mas também nos resultados obti-
disso, parta para os três processos
ficados. dos a partir deles (produtos, servi-
essenciais, segundo o PMI (2008):
ços, procedimentos, etc.).
planejar, garantir e controlar.

GESTÃO DE PROJETOS 55
 Unidade de
estudo 11
Seções de estudo

Seção 1 – Equipe do projeto

Seção 2 – Processos de gerenciamento
de recursos humanos
Seção 3 – Competências em equipes
de projeto
Gerenciamento de Recursos
Humanos

Seção 1
Equipe do projeto

Nenhum projeto pode ser reali-

zado sem os recursos humanos.
Pelos projetos possuírem um pra-
zo limitado de tempo, as relações
humanas envolvidas são intensa-
mente vividas, ou seja, existem
diversos níveis de interesses inse-
ridos e, por isso, o gerente de pro-
jetos deve ter um senso aguçado
para conduzir as pessoas a atingi-
rem os objetivos propostos. No
dia a dia isso é bastante difícil sem
regras claras de comportamento e
de medição de desempenho. Tais
regras permitem comparar o pro-
jetado com o que foi de fato reali-
zado. Um bom gerenciamento da
variável recursos humanos contri-
bui para que o projeto se desen-
volva, superando as expectativas.
Já o contrário pode provocar atra-
A equipe não necessariamente Equipe de gerenciamento
sos e colocar em risco a qualidade
deve estar presente fisicamente de projetos: “Os membros
perseguida. da equipe do projeto, que estão
durante todo o projeto. É possível
trabalhar com equipes virtuais – diretamente envolvidos nas ati-
O comprometimento dos mem- grupos de pessoas com um obje- vidades de gerenciamento de
bros da equipe desde o início projetos. Em alguns projetos
tivo compartilhado que executam
menores, a equipe de gerencia-
acrescenta especialização duran- suas funções sem se encontrarem mento de projetos pode incluir
te o processo de planejamento e pessoalmente na maior parte do praticamente todos os mem-
fortalece o compromisso com o tempo, inclusive separadas por bros da equipe do projeto.”
projeto. grandes distâncias. Existem casos (PMI, 2008, p. 322).
de equipes que estão localizadas
O tipo e o número de membros até em continentes diferentes.
da equipe muitas vezes podem Para facilitar a comunicação entre
mudar conforme o projeto se de- os membros são utilizadas várias
senvolve. tecnologias.

GESTÃO DE PROJETOS 57
A equipe de gerenciamento de
projetos é responsável pelas ativi-
dades de planejamento, controle e
encerramento. Esse grupo de pes-
soas pode ser chamado de equipe
principal, executiva ou líder. Em
projetos menores, as responsabi-
lidades de gerenciamento de pro-
jetos podem ser compartilhadas
por toda a equipe ou adminis-
tradas unicamente pelo gerente
de projetos. O patrocinador do
projeto trabalha junto com a equi-
pe, normalmente auxiliando com
questões como recursos financei-
ros, esclarecendo dúvidas sobre o
escopo e exercendo influência so-
bre outras pessoas para beneficiar
o projeto.
58
sabilidades e relações hierárquicas
Seção 2 do projeto, além da criação do
Processos de plano de gerenciamento de pes-
gerenciamento de soal.
recursos humanos
Contratação ou
Existem quatro processos que mobilização
fundamentam o gerenciamento
de recursos humanos, segundo Obtenção dos recursos humanos
necessários para executar o pro-
o PMI (2008). Descubra, agora,
quais são. jeto.
Planejamento de Desenvolvimento
recursos humanos Melhoria de competências e inte-
ração de membros da equipe para
Envolve a identificação e docu-
aprimorar o desempenho do pro-
mentação de funções, as respon-
jeto.
 Gerenciar a equipe do
projeto
São as ações relacionadas ao
acompanhamento do desempe-
nho de membros da equipe, for-
necimento de feedback, resolução
de problemas e coordenação de
mudanças para melhoria contí-
nua. Algumas das melhores ferra-
mentas para gerenciar as pessoas
no projeto são:
▪▪ histograma de recursos –
facilita identificar a quantidade
de recursos a serem utilizadas em
determinado período;
▪▪ organograma – define o grau
de autoridade de cada cargo/fun-
ção dentro do projeto;
▪▪ atriz de responsabilidades
– relaciona o organograma do
projeto com sua estrutura analíti-
ca. Garante que cada componen-
te do escopo tenha uma pessoa
responsável.
Esses processos interagem entre
si e também com processos nas
outras áreas de conhecimento.
Cada processo pode envolver es-
forço de uma ou mais pessoas ou
grupos de pessoas, dependendo
das necessidades.
Seção 3
Competências em
equipes de projeto
Equipes são formações dinâ-
micas, alteram-se conforme os
projetos evoluem – conforme as
flutuações das demandas. É por
isso que fazer a gestão de seus
componentes é uma ação com-
plexa. Além disso, poucas pesso-
as conseguem visualizar a equipe
como um todo, como um verda-
deiro time. Como motivar, então, Feedback: em comunica-
os integrantes a se engajarem no ção significa dar retorno
projeto? Seguem algumas reco- ou respostas a determinados
mendações que você pode adotar: estímulos. Saber dar e receber
feedback é um passo importan-
te para a integração de equipes
e a promoção de melhorias con-
▪▪ crie um ambiente próprio para
que a equipe interaja; tínuas em projetos, processos,
produtos, serviços e pessoas.
▪▪ estabeleça um vocabulário
próprio e uma identidade visual
para criar coesão na equipe;
▪▪ conduza reuniões de forma
produtiva (estabeleça pautas,
horários de início e fim, crie um
clima democrático e participati-
vo);
▪▪ divulgue os resultados obtidos
(o gerenciamento da comunica-
ção será abordado na próxima
unidade);
▪▪ reconheça publicamente os
esforços, o empenho e o progres-
so de todos;
▪▪ delegue e dê autonomia para
que todos possam participar
ativamente no projeto.
Lembre-se que existe uma diferença entre grupo e equipe. No grupo, “os
membros interagem basicamente para partilhar informações e tomar de-
cisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de
responsabilidade” (ROBBINS, 2000, p. 260). Já na equipe, “os esforços indi-
viduais resultam em um desempenho, que é maior que a soma das contri-
buições de cada um dos indivíduos” (ROBBINS, 2000, p. 260).
Para a execução de projetos é ne-
cessário desenvolver a cultura de
equipe e medir seu desempenho
para poder aperfeiçoá-la no de-
correr do tempo. É importante
lembrar que um bom gerencia-
mento da variável recursos huma-
nos contribui para que um projeto
se desenvolva de modo a superar
as expectativas. Em contrapartida,
o contrário pode provocar atrasos
e colocar em risco a qualidade
pretendida. Reflita a respeito.
GESTÃO DE PROJETOS 59
 Unidade de
estudo 12
Seções de estudo

Seção 1 – A importância da
comunicação
Seção 2 – Processos de gerenciamento
da comunicação
Seção 3 – Como construir uma
comunicação eficaz
Gerenciamento das
Comunicações do Projeto
Seção 1
A importância da
comunicação
A comunicação pode ser um gran-
de motivador para o desempenho
de equipes e o sucesso dos proje-
tos, mas também pode ser a fonte
de muitos problemas, principal-
mente quando ocorrem ruídos
no processo de comunicação.
Dominar diferentes estratégias de
comunicação é fundamental para
que o gestor de projetos desem-
penhe seu papel cumprindo todas
as expectativas nele depositadas.
Figura 9 - Charge comunicação em projeto
FONTE: Cipriani (2009).
É necessário manter um processo
de comunicação efetivo para ga-
Comunicação: processo
pelo qual as informações
rantir que todas as informações são trocadas entre as pesso-
as com o uso de um sistema
desejadas cheguem às pessoas
comum de símbolos, sinais ou
corretas, no tempo correto e de
comportamentos (PMI, 2008).
uma maneira economicamente
viável (VARGAS, 2005). Manter
um plano de comunicação resul-
tará em inúmeros benefícios. Ele
contribuirá para:
▪▪ estabelecer bons relacionamentos;
▪▪ satisfazer os clientes;
▪▪ motivar a equipe do projeto;
▪▪ reduzir conflitos;
▪▪ facilitar a administração de expec-
tativas geradas nas pessoas envolvi-
das no projeto.
GESTÃO DE PROJETOS 61

Seção 2
Processos de
gerenciamento da
comunicação
Os processos de gerenciamento
da comunicação permitem que
se estabeleçam pontes entre as
pessoas e as informações neces-
sárias para o sucesso de um pro-
jeto. Embora caiba aos gerentes a
responsabilidade maior pelos pro-
cedimentos nessa área, todos os
envolvidos devem entender como
a comunicação afeta o projeto em
sua totalidade. Os processos de
gerenciamento das comunicações
do projeto são estruturados em
quatro etapas (PMI, 2008).
Planejamento das
comunicações
Etapa em que se determinam
quais informações e elementos
de comunicação serão necessários
para e entre as partes interessadas.
Distribuição das
informações
Estabelece como e quando as in-
formações serão disponibilizadas
para as partes interessadas.
Relatório de
desempenho
Envolve a coleta e distribuição
das informações referentes ao
desempenho, inclusive relatórios
sobre andamento, medição do
progresso e previsões.
62
▪▪ emitir mensagens claras e de
Gerenciamento das
fácil entendimento;
partes interessadas
▪▪ evitar ruídos na comunicação;
Considera o gerenciamento das
▪▪ facilitar o intercâmbio de
comunicações para satisfazer os
requisitos das partes interessadas
ideias;
no projeto e resolver problemas ▪▪ utilizar documentação formal
para evitar mal-entendidos;
com elas.
▪▪ analisar as expectativas de cada
É claro que essas etapas não se parte interessada;
apresentam de forma estanque, ▪▪ tornar tais expectativas realistas;
mas sim interrelacionadas, mui- ▪▪ utilizar as reuniões para alinhar
tas vezes sobrepostas – ao mesmo o esperado com o obtido.
tempo em que se coletam informa-
ções, também se processa a distri-
buição de conteúdos. Enfim, a área
de comunicação é dinâmica e exige
proatividade dos envolvidos. Esses
processos interagem entre si e tam-
bém com processos de outras áreas
de conhecimento.
Seção 3
Como construir uma
comunicação eficaz
Comunicação eficaz é a comuni-
cação na qual a mensagem é en-
viada, recebida e entendida con-
forme pretendida pelo emissor.
Para isso, tanto emissor quanto
receptor precisam se empenhar,
estabelecendo processos que re-
querem boa vontade, motivação e
disciplina.
Existem inúmeros detalhes que
o gerente precisa cuidar para al-
cançar uma comunicação eficaz.
É claro que os processos e as es-
tratégias dependerão do perfil das
partes interessadas, das equipes
envolvidas e das características do
projeto. Seja qual for o caso, no
entanto, procure:
O mais importante: a comunica-
ção eficaz requer a existência do
retorno para se confirmar que a
mensagem foi recebida e correta-
mente entendida pelo receptor.
Se você quiser aprofundar mais o
conhecimento, seguem algumas
sugestões de bibliografias com-
plementares:
▪▪ Mudanças e perspectivas, de Ste-
phen P. Robbins; e
▪▪ Como transformar idéias em resul-
tados, de Antonio Cesar Amaru
Maximiano.
GESTÃO DE PROJETOS 63
 Unidade de
estudo 13
Seções de estudo

Seção 1 – O que é um risco do

projeto?
Seção 2 – Origens e causas
Seção 3 – Processos de gerenciamento
de riscos
Gerenciamento de Riscos
do Projeto
Seção 1
O que é um risco do
projeto?
Os objetivos do gerenciamento
de riscos do projeto são aumen-
tar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e diminuir
a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos ao projeto.
O risco do projeto é um evento
ou condição incerta que, se ocor-
rer, terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um
dos objetivos especificados (tem-
po, custo, escopo, qualidade, etc.)
(PMI, 2008).
Em relação ao tempo e ao custo,
o objetivo é que o projeto seja en-
tregue no prazo estipulado den-
tro das verbas especificadas. Um
risco colocaria em perigo a via-
bilização no prazo previsto, den-
tro dos custos definidos. O risco
pode ter uma ou mais causas e, na
ocorrência, provocar um ou mais
impactos.
Considere a seguinte situação:
um determinado projeto especi-
fica a necessidade de uma licença
ambiental. Conseguir ou não tal
licença pode ser a causa de even-
tuais atrasos. Qual é o evento de
risco? A demora da agência am-
biental em conceder a certifica-
ção. No mesmo exemplo, uma das
causas pode ser a insuficiência de
pessoal qualificado para elaborar
os relatórios de impacto ambien-
tal necessários. O evento de risco,
nesse caso, é a alocação de pesso-
as inadequadas para a função que
exercerão. Se qualquer um desses
eventos ocorrer, poderá haver um
impacto no custo, cronograma ou
desempenho do projeto. As con-
dições de risco incluem aspectos
do ambiente da organização ou
do projeto que podem contribuir
para o risco, tais como práticas
deficientes de gerenciamento de
projetos, falta de sistemas de ge-
renciamento integrados, existên-
cia de vários projetos simultâneos
ou dependência de participantes
externos que não podem ser con-
trolados (PMI, 2008).
Seção 2
Origens e causas
O risco origina-se da incerteza
que está presente em todos os
projetos. Riscos conhecidos são
aqueles que foram identificados e
analisados e podem ser considera-
dos no planejamento.
GESTÃO DE PROJETOS 65

Os riscos desconhecidos não po-
dem ser gerenciados de forma
proativa. A única maneira de se
preparar para eles é alocar recur-
sos para enfrentar tais riscos, caso
ocorram. Muitas vezes, alocam-
se recursos para enfrentar, tam-
bém, eventuais riscos conhecidos
para os quais a adoção de medi-
das preventivas seria economica-
mente inviável. As organizações
percebem os riscos quando eles
ameaçam o sucesso ou as opor-
tunidades de sucesso do proje-
to. Existem várias posturas que
podem ser adotadas em relação
a tais riscos. Uma delas é assumi-
los se a relação custo-benefício
for favorável. Por exemplo: você
pode optar por adotar um crono-
grama mais apertado, com pouca
margem de folga, correndo o ris-
66
co de não cumpri-lo. No entanto,
assume esse risco, pois fornecer
um prazo menor representou um
diferencial significativo em rela-
ção aos concorrentes. Lembre-se
que a postura frente aos riscos é
derivada do comportamento que
as pessoas assumem.
Procure sempre deixar claro e
de forma bem explícita quais os
comportamentos e atitudes que
sua equipe – ou sua organização –
está assumindo frente aos diferen-
tes riscos que enfrenta. Lembre-se
de:
▪▪ elaborar um plano consistente
de como abordar os riscos. Esse
plano é específico para cada
projeto;
▪▪ divulgar esse plano para todas
as partes interessadas com clareza
e transparência;
▪▪ buscar a proatividade, sem-
pre que possível, em relação aos
riscos.
O plano detalha várias etapas dos
processos de gerenciamento de
riscos.
Seção 3
Processos de
gerenciamento de
riscos
No plano de gerenciamento de
riscos você irá abordar, basica-
mente, seis processos, veja quais
são (PMI, 2008).
a. Planejamento do gerenciamen-
to de riscos
Fase em que se decidem os crité-
rios e enfoques para abordar, pla-
nejar e executar o gerenciamento
de riscos.
b. Identificação de riscos
Envolve os procedimentos para
determinar os riscos relacionados
ao projeto. Esses riscos precisam
ser documentados.
c. Análise qualitativa de riscos
Depois de um risco ser detectado
e descrito, é necessário verificar
qual é o seu impacto em relação
ao projeto. Essa análise envolve
cruzar a probabilidade de ocor-
rência com a repercussão que será
provocada.

d. Análise quantitativa de riscos

Utilizam-se matrizes, gráficos e
outras ferramentas para quantifi-
car numericamente os riscos ob-
servados e documentados.

e. Planejamento de respostas a
riscos
Mapeado o cenário dos riscos,
analisadas suas causas e efeitos, as
respostas que poderão ser toma-
das são indicadas, incluindo dife-
rentes possibilidades. O objetivo:
reduzir as probabilidades de ocor-
rência e minimizar os efeitos dos
riscos sobre o projeto.

f. Monitoramento e controle de
riscos
Esse processo envolve monitorar
e acompanhar, de forma proati-
va, as eventualidades relacionadas Com o tema que estudaremos a seguir finalizaremos a última unidade
com os riscos mapeados, bus- de estudos desta disciplina. Sua dedicação neste momento final é fun-
cando evitar a sua ocorrência e, damental para garantir o entendimento de todos os aspectos envolvidos
também, a execução dos planos no processo de gerenciamento de projetos. Continuamos contando com
de contingência caso os riscos se você! Continue conosco!
concretizem. O monitoramento
e o controle acompanham todo
o ciclo de vida do projeto, sendo
atualizados periodicamente para
incorporar novos riscos que sur-
jam.

GESTÃO DE PROJETOS 67
 Unidade de
estudo 14
Seções de estudo

Seção 1 – Aquisições em projetos

Seção 2 – Responsabilidades
Seção 3 – Processos de gerenciamento
de aquisições
Gerenciamento de
Aquisições do Projeto

Seção 1
Aquisições em projetos

O gerenciamento de aquisições O contrato pode realmente conter Contrato: documentos le-

do projeto é formado pelos pro- especificações sobre as principais gais entre comprador e for-
cessos que envolvem pedidos de entregas, os marcos importantes, necedor que geram obrigações
compra emitidos por membros os objetivos de custo ou limitar e direitos para ambas as partes.
da equipe, realização e adminis- as opções da equipe do projeto, Nos contratos são especificadas,
tração de contratos. Pelas suas estipulando que algumas decisões inclusive, punições caso as obri-
implicações legais e pelo forte im- gações não sejam cumpridas,
sejam aprovadas por departamen-
tais como multas, por exemplo.
pacto que representa no sucesso tos específicos. Para saber o que
de qualquer projeto, é importante deve ou não constar em um con-
conhecer os detalhes do gerencia- trato, é importante que a equipe
mento de aquisições. envolvida no projeto assessore a
As aquisições envolvem relações equipe responsável pelas aquisi-
entre a organização que está de- ções. Esses ajustes são necessá-
senvolvendo um projeto e outras rios para que os contratos, forma-
organizações externas (ou pesso- tados de acordo com as políticas
as). Isso significa que serão gera- preestabelecidas da organização,
dos contratos. atendam as necessidades de um
projeto em particular. Embora
todos os documentos do projeto
Um bom contrato descreve os estejam sujeitos a alguma forma
produtos, serviços ou resultados de análise e aprovação, é no con-
que irão satisfazer a necessidade
do projeto. Você vai encontrar
contratos que recebem outros no-
mes, tais como acordos, pedidos
de compra ou subcontratos.
Essa simplicidade ou sofisticação
reflete o grau de complexidade
dos serviços contratados ou da-
quilo que será entregue, inclusive
com a exigência de documen-
tações específicas. Um projeto
complexo pode envolver o ge-
renciamento de vários contratos
ou subcontratos simultaneamente
ou em sequência. Nesses casos,
cada um pode terminar durante
qualquer fase do ciclo de vida do
projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 69
 Fornecedor: é o prestador
de serviços que entrega
um produto, ideia, etc.
em troca de um determi-
nado valor monetário ou outro
benefício. Pode ser chamado
também de contratado, subcon-
tratado, vendedor, prestador de
serviços ou distribuidor.
Comprador: é aquele que
adquire um bem ou servi-
ço. Também pode ser cha-
mado de cliente, usuário,
contratado, contratado princi-
pal, organização contratante,
agência governamental, solici-
tador de serviços ou adquirente.
70
trato que essa aprovação ganha
mais força e visibilidade, porque
um contrato tem repercussões
legais. Geralmente, sua aprova-
ção envolve instâncias mais altas.
Por exemplo, contratos realizados
por órgãos públicos, que estão
sujeitos muitas vezes a audiências
públicas e revisões em diferentes
representações públicas.
Lembre-se que assinar um
contrato de produtos ou ser-
viços é um método de alocar
a responsabilidade do geren-
ciamento ou de assumir riscos
potenciais.
Seção 2
Responsabilidades
Qualquer contrato envolve, em
algum grau, pessoas e diferentes
áreas, ou seja, a elaboração de um
contrato é um bom exemplo da
integração necessária entre vários
setores para que os objetivos se-
jam alcançados. Acompanhe os
envolvidos na elaboração do con-
trato:
▪▪ a equipe de gerenciamento de
projetos;
▪▪ especialistas em contratação e
compras;
▪▪ especialistas em legislação
(setor jurídico);
▪▪ técnicos das diferentes eta-
pas do projeto, fornecendo as
especificações e características
necessárias para cada aquisição
ou contratação.
Do outro lado estão os fornece-
dores, ou seja, existe uma relação
de mão dupla – comprador/for-
necedor. Lembre-se que o forne-
cedor pode fazer parte da própria
organização e sua posição na em-
presa varia conforme o processo
de contratação se desenvolve.
Muitas vezes, o fornecedor tam-
bém é parte interessada no proje-
to. Nesse caso, ele assume o pa-
pel de cliente simultaneamente e
tratará a venda que está fazendo
como um projeto de sua própria
empresa. Em outras situações, o
fornecedor faz parte integrante da
equipe do projeto. Tudo depende
da estrutura inicial proposta para
o desenvolvimento do projeto.
Seção 3
Processos de
gerenciamento de
aquisições
Para realizar aquisições e fazer
contratos eficientes, são executa-
dos vários processos, dentre os
quais se destacam seis como prio-
ritários (PMI, 2008). Descubra
quais são!
a. Planejamento de compras e
aquisições
É a fase em que se determina o
que comprar ou adquirir, quando
e como.

b. Planejamento das contratações

Etapa na qual se especificam os
requisitos e a documentação é
preparada. Também são identifi- Agora que você já conhece as características principais do gerenciamen-
cados os possíveis fornecedores. to de aquisições, resolva as atividades propostas no Ambiente Virtual de
Aprendizagem. Aproveite para retomar os conceitos e aspectos centrais
c. Solicitação de respostas
estudados ao longo de todo o material. Sucessos em sua caminhada!
Momento em que os fornecedo-
res indicam seus preços, informa-
ções técnicas, referências, fazem
as ofertas e propostas.

d. Seleção dos fornecedores

O setor de aquisições analisa as
informações e seleciona os for-
necedores mais aptos a atender
os requisitos exigidos. É feita a
elaboração do contrato de forne-
cimento de serviços e produtos.

e. Administração de contrato
O contrato é fechado e o setor
passa a acompanhar seu anda-
mento, inclusive para eventuais
ajustes e análise do desempenho
do fornecedor com vistas a futu-
ras contratações.

f. Encerramento do contrato
É o fechamento do contrato, in-
clusive, é o momento para resol-
ver eventuais pendências.

GESTÃO DE PROJETOS 71
Finalizando
Você acaba de concluir o curso Gestão de Projetos, por isso, merece reconhecimento por ter
realizado o projeto de estudar este conteúdo!

Um projeto não deve ser confundido com programas e trabalhos operacionais. Conforme você
estudou, o projeto possui características específicas: tem começo, meio e fim, e seus resultados
são exclusivos. Na sequência, você verificou o ciclo de vida e de organização do projeto e os
fatores comportamentais que estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Teve a opor-
tunidade de descobrir muitos detalhes sobre cada uma das nove áreas de conhecimento aplicadas
na gestão de projetos: gerenciamento da integração, do escopo, de tempo, de custos, da qualidade,
de recursos humanos, das comunicações, de riscos e de aquisições.

Certamente você percebeu o caráter multidisciplinar da ferramenta de Gestão de Projetos que

pode ser aplicada em muitas áreas e em diferentes tipos de empresas.

Afinal, os projetos têm sido utilizados como uma maneira para realizar o plano estratégico das
empresas. Ou seja, um projeto pode ser o desenvolvimento de um novo produto, a modificação
de uma linha de produção, a instalação de uma nova unidade produtiva, etc. Portanto, é evidente
a necessidade de que os projetos, dentro das empresas, sejam adequadamente gerenciados. Não
somente como um diferencial competitivo, mas também como sendo importante para a otimiza-
ção dos resultados da organização.

Siga em frente e aplique os conhecimentos adquiridos nesta disciplina para realizar projetos de
sucesso!

Márcio da Silva Viana Araújo e Katherine Helena Oliveira de Matos.

GESTÃO DE PROJETOS 73
Referências
▪▪ AGUIAR, M. A importância do gerenciamento de projetos no contexto atual. 19
ago. 2009. Disponível em: <http://www.gerenciandoprojetos.net.br/?p=194>. Acesso
em: 14 set. 2009.

▪▪ BIADOLA, V. Motivação para aprendizagem dos alunos do ensino médio de uma

escola: estudo de caso. Florianópolis, 2002. 80 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

▪▪ CALISIR, F.; GUMUSSOY, C. A. Determinants of budget overruns on IT projects. Technova-

tion, v. 25, Issue 6, jun. 2005.

▪▪ CIPRIANI, F. Como projetos funcionam na realidade. Disponível em: <http://www.

serendipidade.com/2008/06/09/como-projetos-funcionam-na-realidade/>. Acesso em:
16 set. 2009.

▪▪ DINSMORE, P.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional em geren-

ciamento de projetos: livro-base de “Preparação para Certificação PMP”. 2. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005. 384 p.

▪▪ DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 2. ed.

São Paulo: Pioneira, 1992. 242 p.

▪▪ FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência. São Paulo,

SP, 2008. 50 p.

▪▪ MATSUO, J. Gestão da Qualidade x Gestão de Projetos. 14 set. 2008. Dis-

ponível em: <http://images.google.com/imgres?imgurl=http://qualiblog.files.word-
press.com/2008/09/gestao-de conflito.jpg&imgrefurl=http://qualiblog.wordpress.
com/2008/09/14/convidado-de-hoje-jefferson-matsuo/&usg=__RBfFRRCKWUDP-
Sr9A-TztYY125QE=&h=419&w=281&sz=45&hl=en&start=5&um=1&tbnid=rijQIU
zY10rkmM:&tbnh=125&tbnw=84&prev=/images%3Fq%3Dqualiblog%2Bconflitos%2
6hl%3Den%26um%3D1>. Acesso em: 11 set. 2009.

▪▪ PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project management body of knowl-

edge: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed..
Newtown Square, PA, 2008.

▪▪ ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

▪▪ VARGAS. R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.

6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

GESTÃO DE PROJETOS 75
 Bibliografia Complementar

▪▪ ALDABÓ, R. Gerenciamento de projetos: procedimento básico e etapas essenciais. 1.

Ed. São Paulo: Artliber, 2001.

▪▪ ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977.

▪▪ ARCHIBALD, R. D.; PRADO. D. Gerenciamento de projetos para executivos. Nova

Lima: INDG Tecs, 2004. 142 p.

▪▪ DRUCKER, P. F. Administração: tarefas, responsabilidades, práticas. São Paulo: Pio-

neira, 1975.

▪▪ HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 1. ed. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1995.

▪▪ JAMES, C. C.; JERRY, I. P. Feitas para durar: empresas que perduram. Rio de Janeiro:
Rocco, 1995.

▪▪ KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1977.

▪▪ KOTLER, P. Marketing para o século XXI. 8. ed. São Paulo: Futura, 2001.

▪▪ MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2002.

▪▪ MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 6. ed. Rio de

Janeiro: José Olympio, 1997.

▪▪ NOONE, D. Solucione seus problemas criativamente. São Paulo: Planeta, 2005.

▪▪ PRADO. D. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: DG, 2002.

▪▪ SCLIAR CABRAL, E. Direitos e deveres em tempos de risco. [s.n.]Florianópolis:

2006.

▪▪ VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2000. 398 p.

▪▪ WOILER, S.; MATHIAS, W. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo:

Atlas, 1986.

76