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GECIN - FEA-RP/USP
Capítulo 1: Introdução
Inovação como Imperativo
• As empresas que inovam:
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Inovação como Imperativo
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Inovação como Imperativo
• Entretanto:
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Capítulo 2: Conceitos e Paradigmas da
Gestão de Inovação de Produtos
Competências
Inovar Inovação - Capacitação para a
soluções Custo x inovações
Criação do Conhecimento
Qualidade x inovações
Rapidez x inovações - Gestão do Capital
Intelectual
- Desenvolvimento de
parcerias, alianças
- Ambientes Colaborativos
Competências
Flexibilidade - Gestão da Informação
Diversificar e TI para auxílio
Rapidez
produtos Custo x Variedade - Reestruturação das
Qualidade x Variedade organizações
Taxa de mudança x custo - Equipes
Multifuncionais
Atender a
necessidades Competências
Qualidade
Custo X Qualidade - Marketing
- Controle da Qualidade Total
Competências
Produtividade - Administração Científica
- Engenharia de tempos e
métodos de otimização
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Definições
Pesquisa Tem o objetivo de promover o novo
conhecimento e o entendimento de
Básica algum fenômeno
Ciência
Estratégia de DNP
Tem o objetivo de promover o
Pesquisa conhecimento aplicável às
Aplicada necessidades comerciais para o
desenvolvimento de novos
produtos/processos
Tecnologia
Tem o objetivo de aplicar o
Desenvolvimento/ conhecimento e integrá--lo com
Inovação de Produto outros campos de conhecimento
para a obtenção de novos
produtos/processos
Produto
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Inovação
• Inovação Organizacional
• Inovação de Negócios
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Capítulo 3: Abordagem Estratégica
de Desenvolvimento de Produtos
A Dinâmica da Inovação
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Ondas de Inovação
Líder:
Empresa B
Líder:
Desempenho
Empresa A
Tempo
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Ondas de Inovação: Combustíveis para
Automóveis
Biodiesel
Eletricidade
Desempenho
Álcool Solar
Petróleo
Hidrogênio
Carvão
Tempo
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Inovação e Evolução Industrial
• As Inovações sugerem um relacionamento
dinâmico entre a inovação do produto, o
mercado e as empresas.
Modelo da Inovação do Produto e
do Processo
• Existe uma intensa interação entre a mudança tecnológica,
das organizações e do mercado competitivo. E são
interações extremamente complexas.
• No geral, um importante fator de fracassos é a
incapacidade de mudar a estrutura e as práticas
organizacionais logo em seguida à evolução tecnológica.
Inovação do Produto
Inovação do Processo
Surgimento do Projeto
Dominante
Fluída Tempo
Inovação e Evolução Industrial
•Inter-relacionamentos
Empresa D
Empresa A entre empresas produtoras e
fornecedoras.
Empresa C
Empresa B •Interações entre empresas
produtoras
Empresa B
Mercado Hábitos
Aprendizagem do mercado
Habilidades
Expectativas
•O mercado cresce
abruptamente
Taxas de inovações importantes
Transitória Tempo
Projeto Dominante
impossibilitadas de concorrer
efetivamente e, freqüentemente, Surgimento
melhor desempenho do menos
tornam-se Projeto
fracassam. prováveis. Dominante
Tempo
Os usuários começam a desenvolver
preferências e lealdade.
•A partir do aparecimento de um
projeto dominante, existe uma
mudança em favor das empresas
(pequenas ou grandes) que são
capazes de reunir maiores aptidões
na inovação do processo, e com
maiores aptidões técnicas e de
engenharia desenvolvidas
internamente.
A onda seguinte de inovação
• A maioria das inovações são parte de uma
contínua mudança.
• A cada onda de inovação repete-se a
dinâmica da inovação do produto e do
processo.
• Ocorre o surgimento do projeto dominante.
Fatores que influenciam um Projeto Dominante
Produto
Produtos padrões
Processos de fabricação eficientes Processo
Equipamentos especiais
Oligopólios
Controle: estrutura, regras e
metas
Base de concorrência: preço
Específica Tempo
Surgimento de Inovações Radicais: Forasteiros
e empresas do setor
Ondas de mudanças
Mudança de
tecnológicas
liderança nos pontos
de inflexão da
Inovação tecnologia
Tempo
Mudança de
fase
Fase Fluída
Fase Específica
Estratégia de Inovação de
Produtos
Plano de
Tecnologia Projetos
Individuais
Plano de
Foco no Projeto
Marketing
Não se obtém a
sinergia e um alto
nível de benefícios
globais
Prof. Dr. Sérgio Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Abordagem Convencional para Projetos de
Desenvolvimento
Plano de
Tecnologia
Estratégia Projetos
Individuais
de Inovação
Plano de
Marketing • Necessidade de uma
estrutura para estratégia
de desenvolvimento
Estratégia
Tecnologia
Estratégia
Mercado
Assegurar
Assegurar compatibilidade,
consistência e complementariedade e
coerência integração
Negócios
Projetos: nível
Tecnologia agregado e
Mercado/Produto individual
lucro
investimento
tempo
Desenvolvimento de Metas e Planos:
Conteúdo
Complexidade do Projeto
Variedade de Produtos
Tipo Fundamental:
Trade -offs:
- Promovem grandes
- Custo x Variedade diferenciações nos
- Lucratividade x Variedade modelos.
- Qualidade x Variedade - Despendem altas horas
de engenharia.
150
100 100 91 100
100 82 75
67
%
50 55
42
50 17
0
0
EUA Europa Japão
países
chassi fundição
plástico
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Modularização dos
produtos/componentes
Forte intercambiabilidade
de componentes entre os
modelos de produtos
- Customização Maciça
- Inovações Incrementais Freqüentes
Escopo do Projeto
Como e por quem o projeto
será desenvolvido?
-Grau de envolvimento
Escopo do Projeto com fornecedores
Fração do esforço total de - Grau de utilização de
DNP realizados na empresa componentes antigos
pressões de curto
prazo de produtos
existentes.
• Os recursos críticos
não são focados nos
que agregam valor
projetos com
potencial estratégico.
Alianças
Stretch - versão
panorâmica
Fling 35 mm
Weekwender - versão à
prova d’água
FunSaver
Fun Saver Flash
Stretch
Weekender
Estabilidade na
Manufatura
Fase de
Revisão
Fase de Fase de
Revisão Revisão
Fase de
Revisão
Fase de
Revisão
Funil de Desenvolvimento
tempo
Abstrato Concreto
O funil estabelece uma estrutura
Como a organização: global para o desenvolvimento:
- Identifica - A Geração e revisão de
- Seleciona alternativas.
- Revisa - Determinação da seqüência de
- Converge decisões críticas.
- Natureza da tomada de decisão
Funil de Desenvolvimento
• Estrutura de Pensamento Geral (Básica) do
Desenvolvimento do Produto.
B) Dimensões de convergência do
conceito/projeto detalhado:
- Processo de escolha
- Padrão de convergência
Modelo I - P&D: Características
• Com base em uma alta geração de idéias inovadoras
originadas da Pesquisa.
• Existe um encorajamento para que os engenheiros e
cientistas se antecipem na geração e exploração de
idéias a serem aplicadas nos produtos e processos.
• Com base em uma série de filtros para que as idéias
sejam revisadas sistematicamente.
• Sendo aprovado para a próxima fase, o projeto recebe
recursos adicionais para a sua continuidade para
prepará-lo para o próximo filtro até chegar em uma
eventual introdução no mercado.
Modelo I - P&D
Filtro 1 Filtro 3
- Natureza técnica. - Enfatizam o lado das
- Focados na viabilidade preferências específicas
técnica e verificação de dos consumidores, os
Conceitos. canais de distribuição e
expectativas de retorno
Filtro 2
financeiro.
- Enfatizam a viabilidade
de manufatura e fatores
econômicos.
Considerações
• O estabelecimento do modelo de funil de
desenvolvimento é uma decisão estratégica.
• Trata-se de um modelo de tomada de
decisão.
Modelo I: Considerações
• Processo caro.
• A “Pesquisa” pode gerar muito mais idéias do que pode
ser suportado pela empresa e absorvido pelo mercado.
• Na realidade, poucas alternativas tornam-se produtos
de sucesso.
Modelo II - Simples
• As idéias originam-se de várias fontes da empresa.
• Existe um processo rápido de filtragem que resulta
em um projeto único.
• Os critérios primários para a seleção do projeto
são: o potencial de mercado e as expectativas
financeiras.
• No processo de desenvolvimento, a alta gerência
requisita relatórios e atualizações regulares.
Modelo II - Simples
Filtro
- Ajustamentos
Filtro 1 - Necessidades de clientes
Critérios primários: e critérios financeiros
- Potencial de mercado - Alta gerência
- Expectativas financeiras
- Alta influência da alta
gerência
- Decisão tipo passa/não
passa
Modelo II: Considerações
• Típico em pequenas empresas ou negócios start-
up.
• Proporciona clareza e foco.
• Aplicação problemática em empresas com várias
famílias de produtos e com múltiplos segmentos
de mercado.
Modelo III - Inovador e Focado
• Combina e integra as melhores
características dos modelos I e II.
Modelo III - Inovador e Focado
Fase 3
Execução
detalhada e
Introdução no
mercado
Simulação
do Processo
produção/consumo
Consumidores Potenciais
(tempo futuro)
Satisfação
antecipada dos
consumidores
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Primeira Geração:
Características
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Primeira Geração:
Características
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Stage/Gate
Idéia 1 E1 2 E2 3 E3 4 E4 5
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Características
• Processo Trans-Funcional.
• Cada estágio envolve atividades organizacionais
de várias diferentes áreas da organização.
• As atividades de Marketing e Manufatura passam
a fazer parte integral do processo de DNP.
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Características
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Problemas
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Terceira Geração: Overlapping:
E1 E2 E3 E4
Idéia
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Terceira Geração: Características
Serial/lote
Fluxo inferior
Fluxo superior
Comunicação
Início cedo
em lotes
Fluxo inferior
Fluxo superior
Envolvimento Intensiva
cedo Fluxo inferior
comunicação
Fluxo superior
Soluções
integradas de
Fluxo inferior
problemas
Capítulo 5: A Organização e o
Projeto Organizacional do
Processo de Desenvolvimento de
Produtos
Abordagens de Projeto Organizacional
Abordagem
Adequação Ambiente Organização
Mútua
Configuração Adhocrática
Organização e Liderança de Equipes
de Inovação
a) GF b) GF
Gerente
de Projeto
(GP) Pessoa de
Ligacao (L)
c) d)
Mercado
Mercado
Concepção
Concepção
L L
GP GP
• Desvantagens:
• Para desenvolver um trabalho, uma série de tarefas devem
ser sub-divididas no início do projeto, requerendo uma
decomposição de uma série de atividades independentes.
Mas, na maior parte das vezes, nem todas atividades são
conhecidas no início, e nem todas podem ser facilmente
subdivididas.
G e r e n te
d e P ro je to
P esso a d e
(G P )
L ig a c a o ( L )
C o n c e p çã o
G P
C o n c e p ç ã o
L
G P
• Dados:
- Observações sob o estado do mundo,
atividades, situações.
- Fatos, imagens, sons, texto.
Exemplo:
- “Existem 800 unidades no estoque”.
Conhecimento: conceituação tradicional
• Informação:
- Dados dotados de relevância e propósito para
um uso particular.
Exemplo:
- “800 unidades de estoque é um nível adequado
para atender à demanda prevista para o próximo
mês”.
Conhecimento: conceituação tradicional
• Conhecimento:
- É a combinação de instintos, idéias, regras e
procedimentos que guiam ações e decisões.
Exemplo:
- “Conhecimento do conceito de estoque mínimo e
a experiência das variações em relação à
previsão”.
Relacionamento entre Dados,
Informações e Conhecimento
Conhecimento
Acumulado
Conhecimento
Interpretar
Formatar Interpretar
Dados Filtrar Informações Resultados
Decidir
Sumarizar Agir
Capítulo 7: Uma Abordagem
Integrada de Gestão de
Desenvolvimento de Novos
Produtos: Paradigma da
Flexibilidade
Comitê Diretivo
Processo de TD
Aprendizado
Pós-projeto
Processo de Execução
Organização Equipes
Técnicas e Ferramentas
Presente Solução de
Problemas
Interna
Importação de Implementação
Capacidades
Conhecimentos e Integração
Estratégicas
Externa
Experimentação
Futura
Suscetibilidade a mudanças das
dimensões das capacidades estratégicas
Valores
Dificuldade
Qualificações/
relativa à
conhecimento
mudança
Sistemas de
Gestão
Sistemas
Físicos
Tipos de Inovações de Negócios
• Inovações Sustentadoras,
• Inovações Disruptivas
tempo
Inovações Disruptivas:
características
• As inovações disruptivas criam negócios de
crescimento acelerado.
• Baseadas em uma “Organização Enxuta”.
• Estrutura de custos enxuta.
• Menor risco.
• Menores investimentos.
• Menor tempo de retorno de investimento (negócios
de crescimento acelerado).
Baixo mercado
•Modelos de negócios de baixo custo que cresceram mediante a
conquista dos clientes menos atraentes das veteranas.
•Wall Mart, varejo de desconto, automóveis coreanos.
Regras, probabilidades,
Conhecimento
previsões
executável
“Julgamento”
Observações, intuições
Potencial
Conhecimento “Experiência”
Nonaka
O Conhecimento
• Conhecimento:
• “Processo humano dinâmico de justificar a
crença pessoal com relação à verdade”.
• Formalizável.
• Estruturado.
• Valores, emoções.
• Imagens e símbolos.
Teoria da Criação
do Conhecimento
Organizacional
Amplificação do
Interação entre
conhecimento na
Conhecimentos
organização
Tácito e
•O conhecimento é criado
Explícito somente por pessoas.
Espiral da Criação do •A organização suporta
Conhecimento indivíduos criativos e
fornecem contextos para a
Epistemológica criação. Ontológica
•Comunidades de
interação.
Conversão do Conhecimento:
Interação entre Conhecimento Tácito e
Explícito
Socialização Externalização
Explícito
Internalização Combinação
Conversão de Conhecimento:
Socialização
Internalização cristalizado
Combinação em um
novo produto
Conhecimento
Conhecimento
operacional
sistêmico
Modelo de Cinco Fases do Processo de
Criação de Conhecimento
Organizacional
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Internalização Organização
Conhecimento
Tácito Socialização
Externalização
Disseminação
Condições Facilitadoras para a Criação
do Conhecimento Organizacional
A Intenção
- Definição:
- - Aspirações organizacionais para obtenção de suas
metas no que tange ao conhecimento.
- - Capacidade organizacional para adquirir, criar,
acumular e utilizar o conhecimento.
A Intenção
Alta gerência Na organização
Busca conceitualizar uma Critério para para avaliar e
“visão” dos tipos de justificar o conhecimento
conhecimento que devem percebido ou criado.
ser desenvolvidos e
operacionalizados. Padrão organizacional
• Diversidade trans-funcional.
Flutuação
Flutuação ocorre quando forças afetam a
organização produzindo um “colapso interno”.
(Colapso interno refere-se a uma interrupção de
nosso habitual, confortável estado de ser.)
Oportunidade
Reconsiderar nossa forma de pensar
Caos Criativo
CAOS é gerado naturalmente quando a organização
encontra uma crise real
Caos Criativo
Aumenta a tensão na organização e foca a
atenção dos membros nas definições de
problemas e solução da crise.
Flutuação e Caos Criativo
Requisito fundamental:
Problema
Problema: “Sobrecarga de
informações”.
Onde a informação pode ser
localizada? E onde o conhecimento
está armazenado na organização?
Variedade
Complexidade Diversidade
e variedade do interna na
ambiente organização
• Variedade de informação.
Caso: Matsushita
Contexto: Matsushita
• Baixo crescimento em setores tradicionais: televisão,
aspirador de pó, geladeiras, máquinas de lavar louça,
máquina de cozinhar arroz.
• Produtos no estágio de maturidade.
Compartilhamento
com um Internalização Construção do protótipo
especialista
padeiro. Conceito:
Esticamento
Aprendizado de Torção
habilidades de
misturar e amassar
os ingredientes.
Terceiro Ciclo
Socialização Externalização Combinação
Estrutura Organizacional
Formal
Base de Conhecimento
Solicitude nas Organizações
• “Ajudá-los a aprender”.
• “Contribuir para que se conscientizem quanto a
eventos importantes e suas conseqüências”.
• “Fomentar seus conhecimentos pessoais”.
• “Compartilhar seus insights”.
Solicitude na organização:
Trata-se de uma
rede de interações,
determinada pela solicitude e
pela confiança dos participantes.
Leniência Acesso à
no
julgamento ajuda
Coragem
Solicitude
Confiança Empatia
mútua ativa
Confiança Mútua
• Confiança: segurança íntima de procedimento,
crédito, fé.
• “Geralmente a confiança compensa sob alguns
aspectos, o conhecimento de que se carece a
respeito do outro”.
• Algo recíproco
– Somente se aceita ajuda quando se acredita nas
boas intenções de quem a oferece.
• Relacionado com “Reputação”
– Comportamento coerente em relação aos
outros, com o mínimo de surpresas.
Empatia Ativa
• Significa “colocar-se no lugar dos outros”,
compreender a situação particular do outro, seus
interesses, habilidades, sucessos, fracassos,
oportunidades e problemas.
Buscam-se:
•Significados ocultos por trás das palavras.
•Sensibilidade em relação às necessidades
nem sempre expressas.
•Ajuda o outro a explicitar essas necessidades.
• Especialista Solícito:
“Indivíduo que atinge determinado nível de
excelência pessoal, envolvendo conhecimentos
tácitos e explícitos e se considera responsável
pelo compartilhamento do processo”.
Provérbio da 3M:
Faça como o capitão do navio:
“morder os lábios até que sangre”
Coragem
• Necessidade de Coragem dos indivíduos, uns em
relação aos outros:
• Admitir os experimentos dos membros do grupo
ou mesmo de si próprias.
• Submeter seus conceitos a um processo de
julgamento.
• Manifestar opiniões ou proporcionar feedback
como parte de um processo de ajuda.
•Treinamento em
habilidades pedagógicas.
•Treinamento em técnicas
•Mentorização: de intervenção.
Leniência
•Desenvolvimento de Acesso à acessível
•Incluir a ajuda
no de
“Competências como fator de avaliação de
julgamento Ajuda
Transição”. desempenho.
Coragem •Compartilhamento de
histórias de apoio
Solicitude oferecido.
•Construir o senso de
dependência mútua.
• Capacidade de “ouvir”.
Confiança
•Incluir o “comportamento Empatia
Mútua
confiável”como parte da •Integrá-lo ao sistema de
Ativa
avaliação de desempenho. valores da empresa.
•Criar mapas de
Contextos
Convivência
Processo de transferência mútua de metáforas,
analogias, emoções, idéias.
Olhar para o
conceito
Olhar com o
conceito
Comprometimento com idéias,
experiências, conceitos ou
pessoas.
Distribuição do
conhecimento
tácito
Compartilhamento
cooperativo
Convivência
Alta
solicitude
Empresas que adotam os princípios
da organização solícita
• Skandia:
• O Centro do Futuro
• Shiseido:
• Cosméticos “Ayura”
• Capítulo 12: Conclusão: Uma
Abordagem Integrada de Gestão
de Inovação de Produtos
Estrutura de Projetos
Empresa
Ampliada
Transferência de
Conhecimento
Externo
Compartilhamento
de Conhecimento
Internalização
Organização de
Equipes
Técnicas e
Ferramentas