Bstrutura e Dinâmica: Das Organizações

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Henry Mintzberg
Bstrutura e Dinâmica
· das Organizações
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~estão ~ Inovação) :
Publicações Dom Quixote
Ciências de Gestão •
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Como é que as organizações se estruturam? 4
Esta questão é respondida de uma maneira lõgica em
Estrutura e Dinâmica das Organizações.
Uma síntese da literatura empirica nesta área, apoiada
por numerosos exemplos e ilustrações, fornece imagens que
produzem uma teoria.
O autor introduz cinco configurações de estrutura bási·
cas - a Estrutura Simples, a Burocracia Mecanicista, a Buro·
cracia Profissional, a Estrutura Divisionalizada, e a Adhocra·
cia. Escrito num estilo dinâmico, este livro revela que a
estrutura parece estar na raiz de muitas questões acerca das
organizações e o parqué do actual funcionamento delas.
HemyMintzberg, que possui o Ph.D.
da Sloan School do Massachusetts Ins-
titute of Technology, é professor na
faculty of Management, Mcgill Univer-
sity em Montreal, Canadá, e é. conhe- .
cido pela sua investigação em trabalho
empresarial, decisão estratégica e for-
mação estratégica. O Dr. Minztberg
escreveu numerosos artigos para
publicações na área empresarial.
Ganhou o prémio McKinsey pelo
melhor artigo da Harvard Business
Reviewde 1975.
COLECÇÃO GESTÃO & INOVAÇÃO
SÉRIE CIÊNCIAS DE GESTÃO
Títulos Publicados:
MERCATOR - Teorta e Prática do Marketing

14' edição)
Jacques Lendrevie, Denis Lindon, Pedro Dionísio e
Vicente Rodrigues
STRATEGOR - Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade

12' edição)
AA.W
COMPREENDER O CONSUMIDOR
Bernard Dubois
ESTRUTIJRA E DlNÃMICA DAS ORGANIZAÇÕES

Herny Mintzberg
a publicar:
A GESTÃO DAS TECNOLOGIAS
Jean Michel Ribaull. Bruno Martinet, Daniel l.ebidols
SÉRIE MACROTENDÊNCIAS
Titulas publicados:
MANUAL DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA -
- Da Antecipação à Acção
Michel Godet
A publicar:
THE EUROPEAN CHALENGERS POST - 1992
Alexis Jacquesmin and David Wright
SÉRIE GERIR HOJE

Títulos publicados:
PORQUE É QUE OS LÍDERES NÃO CONSEGUEM LIDERAR?

Warren Bennis
A publicar:
~ gKrlg:r~~~b?Ã'f E PREVENTIVA DO EMPREGO
Dominique Thieny, Chrtstian Sauret
Colecção «Gestão e Inovação»
Série «Ciências de Gestão»
Colecção dirigida pelos professores do [SCTE - Instituto
Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa:
Maria João Rodrigues, doutorada em Economia pela

Universidade de Paris-I (Sorbonne).
Pedro Dionísio, doutorado em Ciências de Gestão

pela HEC - Hautes Études Commerciales, Pari s.
José Paulo Esperança, doutorado em Economia

Industrial pelo Instituto Europeu de Florença.
o AUTOR
Henry Mintzberg, que é doutorado pela Sloan School do Massachussetts Institute
of Technology, é professor na Faculdade de Gestão da Universidade McGill em
Montreal, Canadá, e é conhecido pela sua investigação em gestão empresarial,
decisão estratégica e formação em estratégia. Henry Mintzberg escreveu nume-
rosos artigos para publicações especializadas na área de gestão e ganhou o
Prémio Mckinsey pelo melhor artigo da Harvard Business Review de 1975.
A presente obra, Estrutura e Dinâmica das Organizações, é considerada a nível
mundial como uma referência fundamental em teoria das organizações e consa-
grou o seu autor como o maior especialista da actualidade neste domínio.
NOTA SOBRE A REVISÃO TÉCNICA

. António Caetano revisor técnico do presente livro, é docente na secção de
PSIcologIa SocIal e das Orgamzações do Instituto Superior de Ciências do Trabalho
e da Empresa (lSCTE) e investigador no Centro de Investigação e Intervenção
Social. Tem diversos trabalhos publicados sobre processos psicossociológicos
em orgamzações portuguesas. As suas áreas de especialização incluem o com-
porta~en~o organizacional, a avaliação de desempenho e a mudança e inovação
orgaOlzaclOnal.
HENRY MINTZBERG
ESTRUTURA E DINÂMICA
DAS ORGANIZAÇÕES
Tradução de Amélia Sala visa Brooker

Revisão Técnica de António Caetano
PUBLICAÇÕES DOM QUIXOTE

LISBOA 1995
Biblioteca Nacional - Catalogação na Publicação
Mintzberg, Henry
Estrutura e dinâmica das organizações
(Ciências de gestão; 4)
ISBN 972-20-1147-2
CDU 658
65.01
Publicações Dom Quixote, Lda.

Rua Luciano Cordeiro, 116-2. 0
1098 Lisboa Codex - Portugal
Reservados todos os direitos
de acordo com a legislação em vigor
Edição original publicada em língua inglesa por

© 1979, Prentice-Hall, [nc.
Título original : The Strueturing o/Organizations
Capa de: Emilia Abreu
1. 1 edição: Fevereiro de 1995

Depósito legal 0. 0 81 325/94
Fotocomposição: Textype - Arles Gráficas, Lda.
Impressão e acabamento : Ti/gráfica , S.A.
ISBN: 972-20-1147-2
íNDICE
PREFÁCIO. II
NOTA AO LEITOR ......... ............................ . 15
Capítulo I - A essência da estrutura 19
PARTE I - O FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO 35

Capítulo 2 - As cinco componentes básicas da organização 37
Capítulo 3 - A organização corno um sistema de fluxos 55
PARTE II - OS PARÁMETROS DE CONCEPÇÃO. 87

Capítulo 4 - Concepção dos postos de trabalho: a especialização do trabalho.... 91
Capítulo 5 - A concepção dos postos de trabalho: a formalização do comportamento 105
Capítulo 6 - A concepção dos postos de trabalho: formação e socialização... 119
Capítulo 7 - A concepção da superestrutura: o agrupamento em unidades. .. 127
Capítulo 8 - A concepção da superestrutura: a dimensão das unidades ............. 159
Capítulo 9 - A concepção das ligações laterais: os sistemas de controlo e de pla-
neamento .............. ......................... .. .............................. . 173
Capítulo 10 - A concepção das ligações laterais : os mecanismos de ligação . 187
Capítulo II - A concepção do sistema de tomada de decisão: a descentralização verti-
cal e hurizontal 209
PARTE III - OS FACTORES DE CONTINGÊNCIA .... 243

Capítulo 12 - A estruturação eficaz das organizações 245
Capítulo 13 - A idade e a dimensão. 255
Capítulo 14 - O sistema técnico ............. ......... . 279
Capítulo 15 - O ambiente .. 297
Capítulo 16 - O poder. 319
PARTE IV - AS CON FIGURAÇOES ESTRUTURAIS ............. . 329

Capítulo 17 - A estrutura simples ..... ....... ........... .............................. ................ . 335
Capítulo 18 - A burocracia mecanicista .. 345
Capítulo 19 - A burocracia profissional 379
Capítulo 20 - A estrutura divisionalizada 409
Capítulo 21 - A adhocracia 457
Capítulo 22 - Um pentágono conclusivo 495
BIBLIOGRAFIA ... 509
íNDICE REMISSIVO 521

Para Tutyi
Para lá da Adhocracia
(mas ainda no estúdio)
PREFÁCIO
ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
Escrevo antes de tudo para mim próprio. É assim que eu consigo aprender.
Escrevi este livro porque estou profundamente interessado no modo como as orga-
nizações formulam as suas estratégias e pensei que primeiro tinha que aprender
como é que elas se estruturam. Por conseguinte, comecei a coligir toda a litera-
tura relacionada com este assunto, tanto quanto me foi possível fazê-lo , para
depois poder explicar como é qu", as organizações se estruturam.
A tarefa não se revelou fácil. E por ser uma tarefa linear que se toma d ifícil
escrever; este livro contém mais ou menos umas 175 000 palavras dispostas
umas a seguir às outras, numa sequência line,ar única. Mas o mundo nâo é linear,
em particular, o mundo das organizações. E a resultante de fluxos complexos
que se combinam uns com os outros - paralelos, circulares, recíprocos.
Comecei com duas caixas cheias de papéis, contendo mais de duas centenas
de artigos e de extractos de obras. Se eu tivesse querido fazer um «manual»
- pelo menos, no sentido tradicional do termo - ter-me-ia contentado em ter
feito uma revisão desta literatura, agrupando os artigos por «escolas de pensa-
mento» e então fazendo uma exposição detalhada sobre cada uma delas, sem me
preocupar demasiadamente com as incoerências. Mas esta não foi a minha inten-
ção. O que eu queria era responder a esta questão: como é que as organizações
se estruturam a si mesmas? Como tal, foi necessário extrair dos artigos e obras,
as peças e os bocados úteis, e depois fundi-los numa resposta única. Por outras
palavras, o que eu queria realizar era uma síntese, de maneira precisa, uma sín-
tese da literatura que descreva precisamente o que é que as organizações fazem
e que é fundada na investigação empírica.
Comecei então a ler e a acumular as notas em fichas, até que uma pilha de
fichas atingisse mais de 30 centímetros de espessura. Depois, tentei coligir todos
estes elementos num todo coerente que constituiu um primeiro esboço deste
livro - esta sequência linear única. Nenhum trabalho me frustrou mais do que
este, como o podem testemunhar todos os que se aventuraram a descer até à minha
cave durante esses meses sombrios. (Uma boa parte desta frustração pode ser
atribuída à massa considerável das investigações que complicam inutilmente um
assunto já de si muito complexo - os estudos feitos à distância, que confundem
as percepções vagas de dimensões vagas, com o mundo real das organizações,
PREFÁCIO 13
tivessem sido dactilografadas rapidamente e com preclsao é um tributo ao

talento de Donna. O único erro que Donna cometeu, quando deixou McGill à
procura de coisas melhores, foi o ter deixado o seu número de telefone. Começou
por aceitar fazer pequenas correcções, e acabou praticamente por redactilografar
o manuscrito duas vezes. Donna passou noites inteiras em casa, debruçada sobre
a máquina de escrever, nunca se queixou (em todo o caso, nunca a mim) e aca-
bou o manuscrito num tempo recorde. Ser-lhe-ei eternamente grato.
A equipa de apoio foi constituída, em Aix, por Sylvia Niquet que participou
com muitas pequenas contribuições, por Nina Gregg que, em Montreal, se encar-
regou de obter as necessárias autorizações para as citações incluídas neste livro,
enquanto que Cynthia Mulherio assegurava com eficiência o fluxo regular de
trabalho que eu tinha além deste. Esther Koehn integrou esta equipa recentemente
como responsável simpática e eficiente da produção dos livros da Prentice-Hall.
Um certo número de colegas, de amigos e de outras pessoas teceram muitos
comentários que me foram úteis. E o meu innão Leon que leu o primeiro esboço
muito cuidadosamente e resolveu uma data de problemas. Roger Gosselin tam-
bém deu imenso do seu tempo e da sua ajuda. Um conjunto de pessoas que também
influenciaram partes deste livro, construtivamente, com os seus comentários inclui
Jim Waters, Don Armstrong, Maurice Boisvert, John Hunt, Derek Channon,
Rosemary Stewart, Pierre Romelaer, Rich Livesley, assim como Gerry Susman,
Craig Lundberg e Herb Simon que fiz eram numerosos comentários úteis a
pedido da Editora Prentice-Hall. Herb Simon foi também a pessoa que, nas suas
próprias publicações, estabeleceu a armadura conceptual sem a qual este livro
nunca poderia ter sido escrito. E tenho também de agradecer a Mattio Diorio
pelo simbolismo dos cincos, Carson Eoyang pela sugestão do sexto, e Bye Wynn
por me ter ajudado a rever a geometria (se bem que eu prefira sempre o hexágono).
Finalmente a Yvette, a quem este livro foi dedicado, e a Susie e a Lisa que
são as minhas verdadeiras gestoras (e que continuam a interromper-me quando
escrevo na minha cave), ofereço-lhes o testemunho da minha gratidão, necessa-
riamente inadequado, por uma vida familiar rica e calorosa que influencia um
livro como este de tantas maneiras, profundas mas inexplicáveis.
Henry Mintzberg
16 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÓES
t,ambém se trata de um prato clássico, mas a maneira como é preparado é modema.

E aqui que se pode detectar pela primeira vez o sabor da síntese. O capítulo 9
aborda os sistemas de planeamento e de controlo, envoltos num molho leve de
invenção recente, ao passo que o capítulo 10 que incide sobre os mecanismos de
ligação é completamente novo para quem não tenha assistido ao banquete de Jay
Galbraith. E o capítulo II oferece o prato muito pesado a que se chama descen-
tralização, cozinhado num molho novo, mas necessariamente bastante espesso.
A terceira secção deste livro, que compreende desde o capítulo 12 até ao capí-
tulo 16, discute os factores de contingência, ou seja, as condições da organiza-
ção que mais obviamente influenciam a sua escolha dos parâmetros de concep-
ção. O capítulo 12, sobre a estruturação eficiente das organizações, estabelece
uma transição importante entre os parâmetros de concepção e os factores de
contingência, enquanto que os quatro capítulos seguintes discutem, respectiva-
mente, a influência da estrutura sobre a idade da organização, a sua dimensão,
o seu sistema técnico, o seu ambiente e o seu sistema de poder. Através de toda
esta secção, combinam-se sabores velhos e novos.
Os pratos fortes deste banquete encontram-se na quarta secção - a síntese - que
vai desde o capítulo 17 até ao capítulo 22. Aqui todos os sabores dos primeiros
pratos são misturados em cinco novos sabores, que intitulamos «configurações
estruturais» - Estrutura Simples, Burocracia Mecanicista, Burocracia Profissional,
Estrutura Divisionalizada e Adhocracia. Num certo sentido, os primeiros dezas-
seis capítulos preparam o paladar para os últimos seis capítulos, que constituem
a verdadeira razão de ser deste banquete. Do capítulo 17 até ao capítulo 21, dis-
cutem-se algumas destas configurações, enquanto que o capítulo 22 - o «diges-
tivo» - lança um olhar final a certas inter-relações existentes entre elas.
Algumas pessoas chegam a um banquete com mais fome do que outras, embora
algumas já familiarizadas com a cozinha, desejem reservar o seu apetite para
novos pratos, esperando apenas provar os pratos clássicos para ver como é que
o chefe os preparou. Mas ninguém deve começar sem saborear os aperitivos e
terminar sem tomar o seu digestivo. Além do mais, aqueles que se atiram muito
rapidamente para os pratos de resistência arriscam-se a queimar a língua nos
pratos picantes e assim estragam o que poderia ter sido uma boa refeição.
E assim eu sugeria ao leitor que já está familiarizado com a cozinha da estru-
tura das organizações, o seguinte:
Os capítulos I e 2 devem ser lidos integralmente, na medida em que estabe-
lecem a armadura conceptual de tudo o que se segue. O mesmo se passa com a
maioria dos capítulos 17 até ao 21, pois que estes constituem a essência deste
livro - a sua síntese. Especificamente, esta síntese é contida nas primeiras duas
secções de cada um destes capítulos, sobre a «descrição da estrutura básica» e
das suas «condições» . A última secção de cada um destes capítulos, que incide
sobre «certas questões associadas» à respecli va configuração estrutural, pode ser
considerada como um tempero que pode ser tomado a gosto. E o breve capítulo 22,
serve como um digestivo que eu considero absolutamente necessário para asse-
gurar a digestão completa desta lauta refeição.
No que diz respeito aos capítulos situados entre a introdução e a síntese,
sugeria ao leitor que já esteja familiarizado com a literatura que leia os capítu-
los II e 12 por completo, se concentre sobre tudo o que lhe possa parecer novo
nos capítulos 8, 9, 10 e do 13 até ao 16, e folheie rapidamente O resto do livro.
NOTA AO LEITOR
Gosto de pensar neste livro não como um snack americano, nem como um
smorgasbord sueco, mas sim como um banquete francês. O que eu quero dizer
é que este livro não pode ser consumido a correr, nem os seus mui variados pra-
tos podem ser saboreados aleatoriamente. Devem ser provados na ordem espe-
cífica apresentada. Para reiterar o ponto acenruado no prefácio, este livro não é
uma revisão da literatura mas sim uma síntese das descobertas da investigação.
Este livro foi escrito para todos os que estão interessados na estruturação das
organizações - os gestores que gerem as ditas organizações, os especialistas na
sua capacidade de consultores dos gestores, os professores que se dedicam à inves-
tigação neste domínio, e os estudantes que anseiam por compreender como é que
as organizações funcionam. Tentei escrever este livro na crença de que mesmo
a mais dificil das questões pode ser tomada compreensível para o noviço sem
que perca nada da sua riqueza para o especialista. E claro que isto não significa
que todos os leitores tenham os mesmos gostos e os mesmos apetites. Satisfazer
todas estas diferenças é o objectivo desta nota.
Primeiro que tudo vamos fazer uma breve revisão. Este banquete consiste em
vinte e dois capítulos, aglomerados em quatro secções. A primeira secção con-
siste na introdução - os aperitivos - que compreende desde o capítulo 1 até ao
capítulo 3: o primeiro trata dos cinco mecanismos básicos de coordenação nas
organizações; o segundo trata das cinco partes básicas da organização; e o ter-
ceiro aborda os cinco sistemas fundamentais de fluxos nas organizações.
Estes três capítulos são seguidos pela «análise» do livro - que engloba desde
o capítulo 4 até ao capítulo 16 - e que está dividida em duas secções. Aqui o
fenómeno da organização estrutural é analisado minuciosamente, cada elemento
por si. Na realidade, o leitor é exposto a todos os gostos que constituem um ban-
quete sobre a estrutura das organizações. Segue-se uma discussão sobre os nove
parâmetros de concepção, desde o capitulo 4 até ao capítulo 11. Os primeiros
quatro destes capitulos - Especialização dos Postos de Trabalho (capitulo 4);
Formalização do Comportamento (capítulo 5); Formação e Socialização (capi-
tulo 6); e Agrupamentos das Unidades (capítulo 7) - consistem em pratos clás-
sicos servidos mais ou menos numa maneira clássica. A dimensão da unidade
(a que geralmente se chama «amplitude de controlQ»), discutida no capítulo 8,
NOTA AO LEITOR 17
Note-se que esta leitura rápida foi facilitada pela utilização dos caracteres
gordos (como estes) para todas as frases que se consideram como essenciais
e que tomadas no seu conjunto, servem para resumir todas as questões prin-
cipais deste livro. Recomendamos como um mínimo absoluto, para a pessoa
conhecedora neste domínio, a leitura de todas estas frases-chave nos primeiros
dezasseis capítulos que oferecem um sentido do fio do argumento e o respectivo
vocabulário necessário para apreciar os últimos seis capítulos. O virar das pági-
nas, a fim de ler estas frases, também expõe o leitor aos diagramas, que são
muito numerosos para que possamos explicar com uma certa precisão os fenó -
menos não-lineares, e que permitem que estes leitores explorem os parágrafos
correspondentes à volta de elementos novos e inesperados. Contudo, estas fra-
ses por si só, não são suficientes para os leitores que se iniciam neste domínio.
Para estes, estas frases só servem para realçar as questões principais (não se inciui,
neste livro, outro sumário), permitindo-lhes talvez apenas o não ter que usar os
marcadores amarelos .
E agora, bom apetite!
20 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
se intitulava presidente de Ceramics Limited, dedicava agora cada vez mais tempo
aos seus clientes; de facto, por essa altura, era mais provável encontrá-Ia ves-
tida com um vestido de um costureiro da moda, do que enfiada num par de
jeans. Assim decidiu nomear a Sr. a Bisque, gerente do estúdio, para que se ocu-
passe inteiramente com a supervisão e coordenação do trabalho das cinco assis-
tentes que fabricavam a cerâmica.
A empresa continuou a crescer. E mais uma vez ocorreram grandes mudan-
ças, quando um consultor em organização foi chamado. Seguindo os seus con-
selhos, o estúdio foi completamente reorganizado em quatro linhas de produção
- cada assistente encarregando-se apenas de uma só tarefa dentro de cada linha
de produção (potes, cinzeiros, vasos de suspensão para plantas e animais de
cerâmica) - a primeira preparava o barro, a segunda moldava, a terceira buri-
lava o barro e assim por diante. Consequentemente, a produção tomou a forma
de quatro linhas de produção. Cada pessoa seguia um conjunto de normas pre-
cisas, elaboradas de antemão, que asseguravam a coordenação de todo o traba-
lho exigido. Claro que Ceramics Limited deixou de vender para lojas de artesa-
nato; a Sr. 3 Raku passou a aceitar só encomendas por grosso, e a maioria das
vendas destinavam-se a redes de armazéns.
Mas a ambição da Sr.' Raku não tinha limites, e logo que teve a oportuni-
dade de diversificar, não hesitou. Primeiro foram azulejos de cerâmica, depois
acessórios para casa de banho e finalmente tijolos de argila. A empresa foi sub-
sequentemente dividida em três divisões - produtos de consumo, produtos de
construção civil, e produtos industriais.
A Sr.' Raku trabalhava agora num escritório no quinquagésimo quinto andar
da sua «Torre da Cerâmica», onde coordenava as actividades das divisões, revendo
os resultados cada trimestre e actuando pessoalmente quando as taxas de cres-
cimento e de lucro não atingiam os números desejados. Um dia, a Sr.' Raku
estava sentada à sua secretária a examinar os orçamentos quando, ao olhar para
os arranha-céus vizinhos, teve uma súbita inspiração e decidiu mudar o nome da
sua companhia para Ceramico.
Toda a actividade humana organizada - desde a fabricação de cerâmica até

ao acto de colocar um homem na Lua - dá lugar a duas exigências fundamen-
tais e opostas: a divisão do trabalho nas várias tarefas a serem desempenhadas
e a coordenação das mesmas a fim de realizar a actividade em questão. A estru-
tura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total da
soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em
seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas.
Na Ceramico, a divisão do trabalho - preparação do barro, modelação, buri-
lamento, aplicação de vidrado e cozedura - foi largamente ditada pela tarefa a
realizar e pela técnica utilizada para o conseguir. A coordenação, contudo, pro-
vou ser uma questão mais complicada, fazendo apelo a vários meios. Estes
podem ser referidos como «mecanismos de coordenação». embora se deva notar
que esses mecanismos têm tanto a ver com o controlo e a comunicação como
com a coordenação. I
L «Trabalhos recentes no domínio do controlo. ou cibernética, demonstraram (que o co ntrolo e
a coordenação) têm a mesma essência» (Litterer, 1965, pág. 233).

CAPíTULO 1
A ESSÊNCIA DA ESTRUTURA
A Sr.' Raku tinha um estúdio de cerâmica na cave da sua casa. Esta activi-
dade envolvia um número de tarefas diferenciadas - a preparação do barro, o
moldar dos potes, o trabalhá-los quando ainda meio-secos, a preparação e apli-
cação dos vidrados e a cozedura no forno. A coordenação destas tarefas não
apresentava qualquer problema: a Sr.' Raku encarregava-se de tudo.
Mas a ambição e o sucesso das cerâmicas da Sr. a Raku causavam um pro-
blema: as encomendas excediam a sua capacidade de produção. Por conseguinte,
a Sr. a Raku contratou a Sr. a Bisque, que tinha imenso interesse em aprender a
fazer cerâmica. O que significava que a Sr.' Raku tinha agora de dividir o tra-
balho entre elas. Mas como as lojas de artesanato queriam cerâmicas feitas pela
Sr.' Raku, foi decidido que a Sr.' Bisque preparasse o barro e os vidrados e que
a Sr.' Raku fizesse o resto. Tudo isto requeria uma certa coordenação do traba-
lho, de facto, um problema mínimo, quando só duas pessoas trabalham num
estúdio de cerâmica: bastava-lhes comunicarem de maneira informal.
Estas disposições funcionaram lindamente, tão bem que, passado pouco tempo,
a Sr,a Raku foi mais uma vez atolada em encomendas. Tomou-se então necessã-
rio contratar mais assistentes: mas desta vez, a Sr. a Raku decidiu contratá-las
directamente da escola de cerâmica local, prevendo o dia em que as mesmas
teriam que moldar os potes. Assim, embora a Sr.' Bisque tivesse levado um
certo tempo a aprender, as três novas assistentes, logo desde o princípio, sabiam
exactamente o que fazer e adaptaram-se muito bem; mesmo com cinco pessoas,
a coordenação não apresentava quaisquer problemas.
Mas quando se contrataram duas novas assistentes, os problemas de coorde-
nação começaram a surgir. Um dia a Sr.' Bisque tropeçou num balde de vidrado
e quebrou cinco potes; noutro dia a Sr." Raku abriu o forno e apercebeu-se de
que os vasos de suspensão para plantas tinham sido todos, por engano, vidrados
com cor-de-rosa ciclamen. Nesse momento, deu-se conta que sete pessoas a tra-
balhar num pequeno estúdio não conseguiam coordenar todo o trabalho através
do simples mecanismo de comunicação informal. (Existem 21 possíveis permu-
tas ou canais de comunicação, pelos quais duas pessoas podem comunicar,
extraídas de um grupo de sete pessoas, se tomarmos os membros dois a dois.)
Para agravar a situação, acrescentava-se o facto de que a Sr.' Raku, que agora
truções e controla as suas acções, como indicado na figura l-I (b). Com efeito,
um cérebro coordena várias mãos, como no caso do supervisor do estúdio de
cerâmica ou no caso do remador de popa que marca a cadência das remadas na
canoa de guerra.
Consideremos a estrutura do futebol americano. Aqui a divisão do trabalho é
bastante acentuada; temos onze jogadores seleccionados de acordo com o traba-
lho que desempenham em campo, e também com a sua respectiva localização e
até mesmo com os seus atributos físicos. O ágil halfback' posiciona-se por
detrás da linha de aglomeração dos jogadores e leva a bola; o jogador norrnal-
G Gestor G
Analista A }----l Af----l~
QO~---. .I((O O o
Operacional Operacional
(a) Ajustamento Mútuo (b) Supervisão Directa
Qualifi- Processos Resultados

cações de trabalho
(c) Estandardização
Figura 1.1
OS CINCO MECANISMOS OE COORDENAÇÃO
I Haljback, jogador que assume a posição no sentido ofensivo de uma equipa de futebol ame-
ricano que requer uma corrida sistemática com a bola. (N. T.)
A ESSÊNCIA DA ESTRUTURA 21
Parece que são suficientes cinco mecanismos de coordenação para expli-

car as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu
trabalho: ajustamento mútuo, snpervisão directa, estandardização dos pro-
cessos de trabalho, estandardização dos resultados e estandardização das
qualificações dos trabalhadores. l Podemos mesmo considerá-los como os ele-
mentos fundamentais da estrutura, a cola que aglutina as diferentes partes
de uma organização. Tudo emerge destes elementos - a estruturação das orga-
nizações assim como os temas tratados neste livro. Passemos a olhar para cada
um deles brevemente, antes de determinarmos o rumo deste livro.
o ajustamento mútuo
o ajustamento mútuo realiza a coordenação do trabalho pelo simples

processo de comunicação informal. Graças ao ajustamento mútuo, o controlo
do trabalho fica nas mãos do operador, como indicado na figura l-I (a). Visto
que se trata de um mecanismo de coordenação tão simples, o ajustamento mútuo
é naturalmente utilizado na mais simples das organizações: por exemplo, quando
duas pessoas remam numa canoa ou várias trabalham num estúdio de cerâmica.
Paradoxalmente, é também usado nas situações mais complexas, porque, como
iremos ver mais tarde, é o único que funciona em circunstâncias extremamente
difíceis. Consideremos a organização responsável por enviar um homem à Lua
pela primeira vez. Tal actividade requer urna divisão de trabalho incrivelmente
elaborada, com milhares de especialistas desempenhando uma quantidade de
tarefas específicas. Mas, ao princípio, ninguém sabe exactamente o que é neces-
sário fazer. Este conhecimento desenvolve-se à medida que o trabalho avança.
Em última análise, apesar de se utilizarem outros mecanismos de coordenação,
o sucesso da empresa depende essencialmente da capacidade dos especialistas se
adaptarem uns aos outros ao longo de um caminho desconhecido, que vai sendo
descoberto à medida que se avança, o que em suma não é muito diferente da
situação de dois remadores numa canoa. 2
A supervisão directa
À medida que uma organização cresce e deixa o seu estado de simplicidade

primitiva - mais de cinco ou seis pessoas que trabalham num estúdio de cerâ-
mica, mais de quinze pessoas que remam numa canoa de guerra - vê-se apare-
cer um segundo mecanismo de coordenação. A supervisão directa é O meca-
nismo de coordenação pelo qual um indivíduo se encontra investido de
responsabilidade pelo trahalho dos outros. O responsável transmite-lhes ins-
I Esta tipologia reflecte em parte, as conclusões de Simon (I957), March e Simon (1958) e
Galbraith (1973).
2 Para uma exposição teórica detalhada acerca dos diversos modos de coordenação de acções
por parte de decisores independentes, ver Lindblom (1965, capítulos 2-5). O capítulo 14 do mesmo
livro também examina como o ajustamento mútuo pode por vezes conseguir uma melhor coorde-
nação do que a supervisão directa ou certas formas de estandardização.
24 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇOES
vam as bases de tartes debaixo e por cima do recheio. Claro que existem outros
postos de trabalho estandardizados que proporcionam uma maior margem de mano-
bra: pode exigir-se a um comprador que obtenha pelo menos três propostas para
todas as compras que excedam 10 000 dólares, mas, por outro lado, este é livre
de desempenhar o seu trabalho como bem lhe aprouver.
A estandardização dos resultados
Também é possível estandardizar os resultados do trabalho (por exem-

plo, especificaudo de antemão, as dimensões do produto, ou o desempenho
a atingir). Os motoristas de táxi não recebem quaisquer instruções como con-
duzir ou que rota seguir; são apenas informados sobre o destino dos fregueses.
O preparador de barro não recebe instruções sobre como preparar a argila, ape-
nas que a tem de preparar em blocos de dois quilos; o ceramista sabe que com
essa quantidade de barro pode moldar potes , cujas dimensões especificadas
constituem as normas da sua própria produção.
Assim que os resultados são estandardizados, as interfaces entre as tarefas
são pré-determinadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as
páginas impressas que recebe de um colega e a oapa que recebe de outro, vão
conjugar-se perfeitamente. Paralelamente, os directores das divisões da Ceramico
articulavam-se com a direcção-geral da empresa em termos de padrões de
desempenho, apenas lhes sendo exigido cada trimestre que atingissem determi-
nados lucros e níveis de crescimento. Como atingi-los, o problema era deles.
A estandardização das qualificações
Por vezes, nem o processo nem os resultados podem ser estandardizados,

embora se exija uma certa coordenação. Anthony Jay (1970) levanta esta ques-
tão no contexto dos impérios coloniais. Como é que os reis controlavam e coor-
denavam as actividades dos seus governadores na chefia de colónias distantes,
quando a supervisão directa era impedida pela lentidão dos canais de comuni-
cação deficientes - que levavam meses a dar a volta desde o principio ao fim
- quando nem o trabalho nem os seus resultados eram susceptíveis de serem estan-
dardizados? A solução que adoptavam - usada pela Sr.' Raku para contratar
assistentes para o estúdio de cerâmica - era a de estandardizar os operacionais,
se não o trabalho propriamente dito ou os seus resultados. As qualificações e o
(conhecimento) são estandardizados logo que se especifica a formação daquele
que executa o trabalho. O rei tinha confiança nos seus governadores porque ele
mesmo os formava. De uma maneira geral, o indivíduo é formado mesmo antes
de entrar na organização. A Sr. a Raku contratava ceramistas acabados de sair da
escola de cerâmica, exactamente como o fazem os hospitais, quando contratam
médicos. As instituições de formação introduzem os programas de trabalho e as
bases de coordenação entre os futuros assalariados. Quando trabalham, os tra-
balhadores parecem agir de maneira autónoma, exactamente como um bom actor
que, quando no palco, parece representar espontaneamente, mas que, de facto,
passou semanas a aprender o texto na perfeição. A estandardização das qualifi-
mente corpulento que bloqueia os movimentos da equipa contrária fica na linha

e bloqueia. Os ajustamentos mútuos não são suficientes para a coordenação
desta tarefa, como tal é nomeado um capitão de campo, ao qual se chama quar-
terback', que coordena o trabalho dos jogadores comandando as jogadas.
A estandardização
O trabalho também pode ser coordenado por outros meios, que não apenas
pelo ajustamento mútuo ou pela supervisão directa. Pode ser estandardizado. «A
coordenação das diversas partes é incorporada no programa (de trabalho) desde
a concepção, e a necessidade de comunicação contínua é consequentemente
reduzida.» (March e Simon, 1958, pág. 162.) A coordenação começa no estira-
dor, por assim dizer, antes mesmo do trabalho começar. Os trabalhadores na
linha de montagem de automóveis e os cirurgiões que trabalham numa sala de
operações não precisam de se preocupar com a coordenação com os colegas em
circunstâncias normais - sabem exactamente o que esperar dos colegas e proce-
dem de acordo com esse conhecimento .
A figura l-I (c) mostra quais são os três tipos fundamentais de estandardi-
zação, dentro das organizações. Os processos de trabalho propriamente ditos, os
resultados do trabalho, assim como as qualificações dos operacionais - podem,
todos eles, ser concebidos de maneira a observar padrões pré-determinados.
A estandardização dos processos de trabalho
Os processos de trabalho são estandardizados, quando o conteúdo do tra-

balho é especificado ou programado. Um exemplo que me vem ao espírito é
o das instruções de montagem que acompanham um brinquedo de criança, ven-
dido em peças soltas. Aqui, o fabricante, com efeito, estandardiza o processo de
trabalho dos progenitores.
- «Pegar num parafuso de duas polegadas de cabeça redonda e inseri-lo no
buraco BX, juntar este à parte XB com uma anilha e uma porca de parafuso
hexagonal, ao mesmo tempo que se pega .. ..»
A estandardização pode ser imensamente desenvolvida nas organizações,
como no caso das quatro linhas de produção da «Ceramics Limited», ou ainda como
o recheador de tartes que observei uma vez numa pastelaria: mergulhava uma
concha na grande vasilha de recheio de tarte, enchendo bases de tartes, literal-
mente milhares de vezes por dia - cereja, mirtilo ou maçã, não fazia a mais
pequena diferença - as bases de tarte chegavam-lhe às mãos numa mesa rolante.
O seu trabalho não precisava de qualquer supervisão nem de comunicação infor-
mal com os seus colegas de trabalho (excepto a necessária para manter um certo
equilíbrio mental). A coordenação do trabalho tinha sido realizada por quem havia
concebido a mesa rolante. O recheador de tartes tinha apenas de fazer seguir as
instruções à risca, sem se preocupar com os outros trabalhadores, que coloca-
I O futebol americano é jogado aos domingos. Na manhã da segunda-feira seguinte, os quar-

terbacks analisam como é que o jogo deveria ter sido jogado com o beneficio da experiência. (N. T.)
/ :S:~ ~ . .~~.
Estandardização
~mento
t.1irtoo
_ _ _......._
-- -.......... /""""
Oirecta
~
"'''""''''
EstandardIZação
das Qualificações
Figura 1.2
OS MECANISMOS DE COORDENAÇÂO: UM CONTÍNUO IRREGULAR
DE COMPLEXIDADE
dianteira. Como se notou anteriormente, a organização tem três escolhas. Quando

as tarefas são simples e rotineiras, a organização pode estandardizar os seus pró-
prios processos de trabalho. Mas no caso de trabalho muito mais complexo, a orga-
nização é forçada a estandardizar os resultados, deixando ao operador a escolha
do processo. Nos casos ainda mais complexos, nem mesmo o resultado pode ser
estandardizado e a organização deve então contentar-se em estandardizar as qua-
lificações do operador, sempre que possível. Mas se se provar não ser possível
estandardizar as tarefas diferenciadas da organização, esta ver-se-á forçada a
voltar ao ponto de partida e de utilizar o mecanismo de coordenação, que é o
mais simples, mas ao mesmo tempo, o mais adaptável de todos os mecanismos
de coordenação - o ajustamento mútuo. Como se verificou anteriormente, os
gestores obrigados a resolver problemas sofisticados, que encaram situações extre-
mamente complexas, devem comunicar de maneira informal, no caso de quere-
rem vir a desempenhar satisfatoriamente os seus cargos.
Nesta fase da nossa discussão, torna-se claro que dentro de cada situação espe-
cífica, uma organização vai favorecer um dos mecanismos de coordenação sobre
os outros quatro, e que, de certo modo, estes mecanismos de coordenação são
substituíveis uns pelos outros. Isto de modo nenhum significa que uma organiza-
ção se possa apoiar num único mecanismo de coordenação com exclusão dos outros.
De facto, a maioria das organizações utiliza uma mistura dos cinco mecanismos,
em diversos graus. Por exemplo, seja qual for o grau de estandardização, há sem-
pre necessidade de um minimo de supervisão e de ajustamento mútuo. As orga-
nizações modernas não podem simplesmente existir sem liderança, nem sem
comunicação informal, quanto mais não seja para que lhes seja permitido ultra-
passar as rigidezes da estandardização. l Na fábrica mais automatizada (i . é., totalmente
estandardizada), as máquinas avariam-se, os trabalhadores nem sempre aparecem,
por vezes o planeamento do trabalho tem de ser mudado à última hora. Não só os
supervisores têm de intervir, como os trabalhadores devem dispor de uma margem
de manobra suficiente que lhes permita lidar com problemas inesperados. Por exem-
plo, Wren (1967), descreve a rede de electricidade, que cobre o Nordeste ameri-
I Emery e Trist (I960) sustentam que um grupo de trabalho só é eficaz se for capaz de gerar
a sua própria coordenação interna, (i. é, se utilizar ajustamento mútuo). «A tarefa primordial de
gestão de uma organização, no seu conjunto, é referir o sistema global ao seu ambiente e não ape-
nas à regulação interna per se)). (pág. 93). A minha posição é diferente: sou da opinião de que
enquanto certas unidades se devem apoiar no ajustamento mútuo, não existe nenhuma sem um mínimo
de supervisão directa.
cações realiza indirectamente o que a estandardização dos processos de trabalho

ou a estandardização dos resultados realiza directamente: o controlo e a coor-
denação do trabalho. Quando um anestesista e um cirurgião se encontram numa
sala de operações para operar um apêndice, mal têm de comunicar; por virtude
da formação que cada um recebeu, sabem exactamente o que esperar do outro.
A estandardização das suas qualificações assegura o essencial da coordenação.'
Um contínuo entre os mecanismos de coordenação
Estes cinco mecanismos, de coordenação parecem pertencer a uma ordem um

tanto ou quanto irregular. A medida que o trabalho de organização se torna
mais complicado, os meios preferidos de coordenação parecem deslocar-se
sucessivamente, como exemplificado na figura 1-2, do ajnstamento mútuo
para a supervisão directa e, em seguida, até à estandardização dos proces-
sos de trabalho, de preferência, ou até à estandardização dos resultados ou
das qualificações, para finalmente regressar ao ajustamento mútuo nas
situações mais complexas.
Um indivíduo que trabalha sozinho não tem grande necessidade de coorde-
nação - tudo se passa na sua própria cabeça. Contudo, acrescente-se uma segunda
pessoa, e a situação muda logo de figura. A coordenação agora deve-se efectuar
através de dois cérebros. Geralmente, as pessoas que trabalham lado a lado em
pequenos grupos adaptam-se umas às outras de uma maneira informal, tornando-
-se o ajustamento mútuo o principal mecanismo de coordenação.
Mas à medida que o grupo aumenta, torna-se cada vez mais dificil coordená-
-lo de maneira informal. Miller (1959) nota que os grupos de mineiros de car-
vão funcionam eficazmente sem supervisão, até um número máximo de 41 homens.
Mas, a partir desse número, ou no caso de divisões mais diferenciadas de tra-
balho - turnos diferentes, locais diferentes, sistemas técnicos mais complexos -
a supervisão torna-se absolutamente necessária:
o adiar da introdução da função de direcção para além do estádio óptimo ... con-
duz ao declínio da eficiência do sistema ... A energia dos membros do grupo, em vez
de ser consagrada à tarefa principal, é cada vez mais consagrada à tarefa de manter
O grupo unido ... (pág. 88).
Como tal, existe assim uma necessidade de liderança. O controlo do trabalho

do grupo passa a um indivíduo único, ou seja, é transferido para um único cére-
bro que agora controla os outros: a supervisão directa torna-se então o meca-
nismo principal de coordenação.
Mas à medida que o trabalho se torna mais complexo, uma outra transição
parece ocorrer. Enquanto que, no exemplo anterior, uma parte do controlo do
trabalho passava do trabalhador ao supervisor, agora a estandardização toma a
I O mesmo se pode dizer a respeito de operações muito mais complexas, como uma operação
de coração aberto, que durou cinco horas, observada do principio ao fim por Gosselin (1978) - e
na qual mal se observou qualquer comunicação infonnaJ entre os cirurgiões cardiovasculares e o
anestesista.
Estes escritores popularizaram certos termos como unidade de comando (a

noção de que um «subordinado» devia ter apenas um único «superiom), cadeia
de comando (a linha directa que vai do superior de nível mais elevado a cada
subordinado de nível mais baixo, passando pelos escalões intermédios), e ampli-
tude de controlo (o número de subordinados de um mesmo superior hierárquico).
A segunda escola teórica engloba na realidade dois grupos distintos que se
consagram, do nosso ponto de vista, à mesma questão - a estandardização do
trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram criados por volta do prin-
cípio do século por investigadores extraordinários, tanto na América como na
Europa. Na América, Frederick Taylor (1947) liderou o movimento designado
de «Organização Científica do Trabalho» cuja preocupação principal foi a da
programação do trabalho dos operacionais - operários siderúrgicos, mineiros de
carvão e ocupações afins. Na Alemanha, Max Weber (Gerth and Mills, 1958)
pronunciou-se sobre as estruturas mecanicistas ou «burocráticas», como se fos-
sem máquinas cujas actividades tivessem sido formalizadas através de regula-
mentos, descrição de postos de trabalho e formação dos trabalhadores.
E assim, durante cerca de meio século, quando se falava da estrutura da orga-
nização, pensava-se num conjunto de relações de trabalho prescritas e estandar-
dizadas, inseridas num sistema rígido de autoridade formal.
Em 1939, Roethlisberger e Dickson publicaram a sua interpretação de uma
série de experiências conduzidas com os trabalhadores da fábrica da Western
Electric, em Hawthorne. Os resultados obtidos foram de molde a levar os inves-
tigadores a compreenderem a verdadeira importância da estrutura informal - as
relações não estabelecidas formalmente entre os membros de um grupo de tra-
balho - a qual mostrava que o aj ustamento mútuo é um mecanismo de coorde-
nação fundamental em todas as organizações. Isto conduziu ao aparecimento de
uma terceira escola teórica, nas décadas de 50 e 60, originalmente designada por
«escola das relações humanas», cujos proponentes procuravam demonstrar, atra-
vés da investigação empírica, que o recurso à estrutura formal - nomeadamente,
aos mecanismos de supervisão directa e estandardização - na melhor das hipó-
teses não dava resultado e, na pior das hipóteses, provava seT perigoso para a
saúde mental do trabalhador (por exemplo, Likert, 1961).
Mas as investigações mais recentes arrepiaram caminho face a estas duas
posições extremas. Na última década, tem-se notado a tendência para considerar
a estrutura de uma forma mais global, estudando, por exemplo, as relações entre
a estrutura formal e a estrutura informal, entre a supervisão directa e a estan-
dardização, por um lado, e o ajustamento mútuo, pelo outro. O padrão foi esta-
belecido pelo interessante trabalho realizado pelo Tavistock Institute no princí-
pio dos anos 50. Trist e Bamforth (1951) - num trabalho de investigação, cujo
nível de pormenor e de visão permanece inultrapassável - estudaram o efeito
que uma mudança de tecnologia operou sobre grupos dc trabalho numa mina de
carvão, tendo chegado à conclusão de que os sistemas técnicos e sociais da
estrutura se encontram inextricavelmente interligados. Mais tarde, Michel Crozier,
no Fenómeno Burocrático (1964), demonstrou como a estandardização e os sis-
temas formais de autoridade influenciam as relações de poder não oficiais e são,
por sna vez, afectados pelas mesmas. Mais recentemente, Jay Galbraith (1973)
estudou a estrutura da Companhia Boeing e construiu um esquema conceptual
que permite descrever as relações entre os vários mecanismos de coordenação.
cano, uma rede completamente automática mas a que faltava um sistema efectivo
de supervisão: «Os diversos sistemas estavam ligados tecnologicamente por razões
de economia, não estando previstos dispositivos, no caso de avaria, para manter
operacionais os diversos sistemas independentemente do todo, pois os sistemas
embora autónomos eram interdependentes.» (Pág. 73.) O resultado foi o famoso
corte total de electricidade de 1965, que mergulhou a região em total escuridão.
No geral, para além da dimensão mínima, a maioria das organizações, sem-
pre que podem, parecem apoiar-se na estandardização. Nos outros casos, utili-
zam, de maneira parcialmente permutável, a supervisão directa e o ajustamento
mútuo. O primeiro destes mecanismos falha logo que o trabalho de organização
se torna demasiado complexo para ser gerido por um só cérebro. E o segundo
falha, sempre que existe um desacordo demasiado importante entre os operacio-
nais que devem regular a sua actividade pelo ajustamento mútuo, daí resultando
a necessidade do estabelecimento de um supervisor.'
Para além dos mecanismos de coordenação
Os filmes por vezes começam com a cena principal, antes do título e do

genérico. De certo modo, os mecanismos de coordenação constituem a nossa
cena mais importante. Como se notou anteriormente, os cinco mecanismos são
o cimento da estrutura, os elementos fundamentais que ligam as diversas partes
das organizações. Constituem também o elemento aglutinador deste livro, fun-
cionando como alicerce do material que vamos passar a expor. Por conseguinte,
voltemos ao genérico: em primeiro lugar, passamos a uma breve revisão da lite-
ratura e à referência a um dos defeitos fundamentais, e em seguida apresenta-
mos um esboço do livro.
A Literatura
As primeiras obras incidiram sobre a estrutura formal, quer dizer, sobre a

relação oficial e documentada entre os vários membros da organização. Duas
escolas teóricas dominaram a literatura até aos anos 50, uma preocupada com a
supervisão directa, a outra com a estandardização.
A escola teórica dos «princípios de direcção», fundada por Henri Fayol desde
1916 (tradução inglesa, 1949), cujas ideias foram popularizadas no mundo de
língua inglesa por Luther Gulik e Lyndall Urwick (1973), estava originalmente
ligada à autoridade formal e ao papel da supervisão directa na organização.
1 Estas conclusões inspiram-se em Galbraith (1973), embora tenham sido adaptadas com ligei-
ras modificações. Galbraith afirma que as organizações tentam primeiro usar regras e procedimen-
tos, depois a referência hierárquica e, em seguida, o planeamento, à medida que a informação aumenta.
No caso de O planeamento falhar, Galbraith afirma que a organização pode escolher um de dois
caminhos: ou elimina a necessidade de interdependências entre as tarefas através da criação de
recursos folgados, alargamento dos prazos, ou unidades autónomas, ou aumenta a capacidade de estru-
tura para processar informação através da utilização de sofisticados Sistemas de Informação de
Gestão (SrG), ou através da criação de relações laterais - mecanismos de ajustamento mútuo tais
como «elementos de ligaçãQ)), grupos de trabalho e estruturas matriciais.
Em suma, dispomos aqui de uma vasta literatura que se baseia sobre a

observação empírica, e se encontra em rápido crescimento, sendo a maior
parte relativamente recente. Esta literatura contém em si mesma uma constru-
ção progressiva pela qual os investigadores avançaram, em certa medida, com
base na compreensão do trabalbo previamente efectuado. Potencialmente, esta
literatura tem imenso a dizer-nos sobre o modo como as organizações se estru-
turam. Contudo, falta-lhe uma síntese que permita agrupar todas as descober-
tas num conjunto coerente. Citando uma velha expressão húngara, cada um
ocupa-se do seu próprio moinho, consciente de que os outros se ocupam dos
seus e ninguém deseja abandonar o seu moinho para ir trabalhar nos moinhos
dos vizinhos. Dispomos de algumas revisões da literatura, mas não passam disso
mesmo, muitas delas saltam «de um tópico para outro, sem uma ideia clara do
que são as organizações" ou então reproduzem vários estudos «deixando que
o leitor se encarregue, ele próprio, de fazer a síntese do materia!>,. (Perrow,
1973, pág. 7). Este livro foi escrito baseado na premissa de que, no que diz
respeito à estrutura das organizações, a investigação já atingiu um nível
de grande maturidade mas que a literatura correspondente se encontra
ainda muito atrasada. Torna-se agora necessário recuar um passo e consi-
derar a investigação em perspectiva, analisando-a dentro do seu próprio
contexto, e sintetizando-a numa teoria utilizável. O objectivo deste livro é
o de fornecer essa síntese.
Um defeito
Contudo, este livro não começa imediatamente com a literatura sobre a estru-
turação das organizações. Isto deve-se a um defeito grave na literatura relevante.
A maior parte da literatura contemporânea não relaciona a descrição da
estrutura de uma organização com o seu funcionamento. Raramente se diz
ao leitor o que se passa realmente no interior da estrutura, como é que os pro-
cessos de trabalho, de informação e de decisão funcionam, de facto, dentro da
organização. Assim, temos Conrath (1973) que concluiu depois de fazer uma
pesquisa exaustiva da literatura que abordasse a ligação entre os fluxos de
comunicação e a estrutura da organização:
Podem encontrar-se na literatura, numerosos conceitos sobre a estrutura de uma

organização .... Infelizmente, poucos podem ser relacionados com as propriedades da
comunicação e aqueles que podem encontram-se principalmente restringidos ao
estudo de pequenos grupos... Em nenhum caso foram directamente utilizados os
dados sobre as comunicações para evidenciar as propriedades da estrutura (pág. 592).
Podemos atribuir este defeito, principalmente, a uma investigação feita «à dis-

tância»: uma investigação que regista as percepções dos executivos, recolhidas
em questionários, em vez dos seus comportamentos reais, uma investigação de
natureza sincrónica que só regista as medições de um momento temporal, uma
investigação que utiliza medidas abstractas num leque de organizações muito
diversas (a descentralização nas escolas paroquiais e nas estações dos correios).
Nenhuma investigação conseguiu abranger, na totalidade, os dinamismos com-
Galbraith foi realmente o primeiro investigador a explicar claramente o papel

dos mecanismos modernos do ajustamento mútuo - tais como os grupos de pro-
jecto e a organização matricial - na estrutura formal.
Estes e outros estudos semelhantes, demonstraram que as estruturas formais
e informais estão interligadas ao ponto de se tornarem indissolúveis. Os estu-
dos provam, por exemplo, como a supervisão directa e a estandardização têm sido
por vezes utilizadas como mecanismos informais para adquirir o poder e, recipro-
camente, como os meios que foram inicialmente concebidos para reforçar O ajus-
tamento mútuo foram ulteriormente formalizados e incluídos na estrutura formal.
Chegou-se também à conclusão de que a estrutura formal, muitas vezes, parece
reflectir o reconhecimento oficial de padrões de comportamento que ocorrem
naturalmente. As estruturas formais desenvolvem-se dentro das organizações, tal
como, as estradas nas florestas - ao longo dos caminhos já muito pisados e repi-
sados. Outro grupo de investigadores contemporâneos, que trabalham sob o título
de «teoria da contingência», investigaram as relações entre estrutura e situação,
opondo-se à ideia de que possa existir uma forma estrutural óptima, em todos os
casos. E, em vez disso, procuraram identificar a fórmula estrutural específica -
baseada quer na supervisão directa, quer num determinado tipo de estandardiza-
ção, quer no ajustamento mútuo - que provasse ser a mais apropriada num deter-
minado conjunto de condições. Neste domínio, os primeiros trabalhos importantes
foram realizados por Joan Woodward (1965), a qual num estudo sobre a indústria
nos anos 50 numa dada região de Inglaterra, descobriu provas concludentes, que
atestam que a estrutura de uma empresa está intimamente relacionada com o seu
sistema técnico de produção. As empresas de produção em massa pareciam exigir
a estrutura formal que era o tipo privilegiado pelos investigadores das primeiras
escolas teóricas; as empresas que produzem por unidade ou por processo contÍ-
nuo, pareciam ter necessidade de uma estrutura mais flexível, apoiando-se mais
no ajustamento mútuo. Subsequentemente, dois investigadores de Harvard, Paul
Lawrence e Jay Lorsch (1967) chegaram à conclusão, num estudo comparativo de
empresas americanas nas indústrias de embalagem, alimentares e de plásticos, que
o ambiente da organização afectava de maneira significativa a escolha da estru-
tura. As empresas de embalagem, operando num ambiente bastante mais simples
e estável, utilizavam de preferência a supervisão directa e a estandardização; pelo
contrário, a indústria de plásticos, mais dinâmica e complexa, favorecia o ajusta-
mento mútuo; e as companhias alimentares situavam-se num plano intermédio.
Outro grupo, chefiado por Derek Pugh, da Universidade de Aston, em Inglaterra,
chegou à conclusào que a dimensão da organização é o factor determinante que
melhor explica o maior número de características da sua estrutura (Pugh et aI. ,
1963-64, 1968, 1969a, b; Hickson et aI., 1969). Por exemplo, a estandardização
é um mecanismo de coordenação tanto mais importante quanto maior for a orga-
nização. Os resultados de Aston, baseados em grandes amostras de organizações
diversas, foram regularmente confirmados (e.g., Inkson et aI., 1970; Child, 1972b),
tendo também estimulado outros estudos sobre as relações entre a estrutura e os
factores de contingência. Por exemplo, Khandwalla (1973a, b; 1974a) recolheu
dados sobre setenta e nove empresas americanas e cento e três empresas cana-
dianas, tendo chegado à conclusão que as relações entre a estrutura, a tecnolo-
gia, a dimensão e o ambiente são mais complexas do que os estudos anteriores
tinham dado a indicar.
32 ESTRUTURA E DINÂMI CA DAS ORGANIZAÇÕES
Estes dois capítulos (capítulos 2 e 3), assim como o capítulo de introdução,

constituem a base deste livro. Este ponto é ilustrado na figura 1-3, que foi con-
cebida para dar ao leitor uma vista de conjunto conceptual do livro. Esta base
consiste nos cinco mecanismos de coordenação, as cinco partes básicas da orga-
nização e os cinco sistemas dos fluxos básicos que percorrem a organização.
O núcleo central deste livro é formado sobre esta base - ou seja, as análises
apresentadas nas secções II e III . Nestas duas secções, desmembramos a estru-
tura para melhor a analisar, primeiro anal isando cada componente, uma por uma,
e só depois passamos a abordar os factores que afectam cada uma destas partes,
mais uma vez, factor por factor.
Estrutura Burocracia Burocracia Estrutura Adhocracia
Simples Mecanidsta IX'Ofissional OMsictlalizada cap. 21
cap. H cap. 18 cap. 19 cap. 20
I /
IV. SJNTESE: AS CONFIGURAçOES ESTRUTURAIS
o Poder (cap. 16)

O AmOlente (cap. 15)
O Sistema Téalicc (cap. 14)

A idade e a dimensão (cap. 13)
III. ANÁliSE: OS FACTORES DE CONnNG~NCIA
Descentralização Horizontal (cap. 11)
OescentraflZaÇão V8ftica1 (cap. 11)
Mecanismos di:! ligação (cap. 10)

Sistemas de Planeamento e de Controlo (cap. 9)
Oimerrsâo das UrW:Iades (cap. 8)
Agrupamento em Unidades (cap. 7)
Formação e SocializaçAo (cap. 6)
Formalização do Comportamento (cap. 5)
Especialização do Trabalho (cap. 4)
II. ANÁLISE: OS PARÂMETROS OE CONCEPÇÃO
Os Cinco Mecanismos As Cinco Os Sistemas
" ""''''''''
(cap. 1)
Componentes Bâsicas
{cap. 2)
de Rum
(cap. 3)
I. FUNDAÇÃO: O FUNCIONAMENTO DA ORGANZAÇÃO
Figura 1.3
UMA VISTA DE CONJUNTO CONCEPTUAL DO LIVRO
plexos que têm lugar dentro das organizações. Podemos tirar algumas informa-
ções resultantes desta investigação, logo que tivermos um sistema conceptual.
Mas é preciso observar que esta investigação não é de grande utilidade quando
se trata de elaborar este sistema conceptual.
A literatura sofre assim de um defeito que é corolário do primeiro: as con-
clusões são muitas vezes formuladas para organizações inteiras quando clara-
mente só se aplicam a parte das mesmas. Não podemos, por exemplo, dizer que
uma empresa é «descentralizada» somente porque o poder de tomar decisões passa
do director-geral aos directores das divisões: o grau de descentralização, obvia-
mente, também depende do que acontece abaixo do nível de director de divisão.
Do mesmo modo, descobrir que uma organização utiliza grupos de trabalho para
introduzir novos produtos, não é o mesmo que descrever a estrutura geral da
organização mas somente uma parte muito limitada da mesma.
Tudo isto serve para dizer que muitas vezes as conclusões da investigação
não se relacionam de todo com o «contexto» (de que tipo de organização se
trata, a que parte da organização se aplicam); assim como não se referem às
relações entre a estrutura e o funcionamento da organização. Como resultado, o
leitor, por vezes, considera estas conclusões como desligadas da realidade e sem
verdadeira substância. Quando elaborei o primeiro esboço deste livro, depois de
ter lido mais de 200 livros e artigos, não tinha a certeza absoluta do que era a
estrutura. Achei-me a titubear à procura de um quadro de referência.
Finalmente, antes de chegar ao ponto de tirar as minhas próprias conclusões,
senti a necessidade de coligir uma série de organigramas que descreviam as
organizações, muitas das quais eu conhecia intimamente, a fim de criar um con-
texto pessoal que pudesse integrar todos os materiais conceptuais que tinha lido.
o esboço da obra
Este livro foi concebido para tentar evitar o problema que acabámos de men-
cionar, de modo a assegurar que o leitor possa pôr em contexto tudo o que tem
lido sobre a estrutura. Como tal, a primeira secção não trata da estrutura das
organizações, mas sim de como é que as organizações funcionam. A literatura
não é muito rica neste domínio, mas é importante passar ao papel, desde o ini-
cio, tudo o que sabemos sobre o funcionamento das organizações, de molde a
lançar os alicerces da teoria que se segue.
A secção I é constituída por dois capítulos. O primeiro debruça-se sobre as
cinco partes básicas das organizações contemporâneas - o centro operacional,
o vértice estratégico, a linha hierárquica, a tecnoestrutura e o pessoal de apoio
- e discute as relações entre estes elementos. O segundo capítulo descreve os
cinco sistemas de fluxos que atravessam estes elementos de base - com efeito,
existem cinco teorias que tentam explicar o funcionamento da organização:
como um sistema de autoridade formal, como um sistema de fluxos de infor-
mação regulada, como um sistema de comunicação informal, como um sistema
de constelações de trabalho e como um sistema de processos de decisão ad hoc.
Estes sistemas são considerados como complementares: cada um descreve uma
parte do funcionamento das organizações; quando combinados uns com os
outros, dão uma ideia da complexidade do sistema total.
gurações. Juntamente com o parâmetro de concepção correspondente e com a

parte preponderante da organização, as cinco configurações são as seguintes :
Estrutura Simples (supervisão directa, vértice estratégico), Burocracia Mecanicista
(estandardização dos processos de trabalho, tecnoestrutura), Burocracia Profissional
(estandardização das qualificações, centro operacional), Estrutura Divisionalizada
(estandardização dos resultados, linha hierárquica), e Adhocracia (ajustamento
mútuo, pessoal de apoio) . Cada uma destas configurações é discutida num dos
capítulos da secção IV, juntamente com os respectivos parâmetros de concepção,
o seu modo de funcionamento, e os factores de contingência que lhes estão asso-
ciados. Nestes cinco capítulos, também tomo a liberdade de discutir algumas das
questões mais importantes - do ponto de vista social e de gestão - presentes em
cada configuração. No último capítulo do livro damos alguns exemplos repre-
sentados por um «pentágono», híbridos, e transições entre as cinco configura-
ções, e especulamos sobre a existência possível de uma sexta configuração.
Nos capítulos da secção II, discutimos os nove parâmetros de concepção, ou

seja, os elementos básicos utilizados para conceber as estruturas das organiza-
ções. Discutimos, por sua vez, (I) a especialização do trabalho, (2) a formali-
zação do comportamento, (3) a formação e a socialização, os três elementos que
entram na concepção dos postos de trabalho individuais; (4) O agrupamento em
unidades e (5) a dimensão das unidades qne, no conjunto, constituem a «supe-
restrutura»; (6) os sistemas de planeamento e de controlo e (7) os mecanismos
de ligação, que permitem assegurar as ligações laterais; e, finalmente, (8) a des-
centralização vertical e (9) a descentralização horizontal, que constituem o sis-
tema de decisão.
Cada um destes parâmetros de concepção é discutido individualmente no seu
próprio capítulo (excepto no que diz respeito às descentralizações horizontal e
vertical, que são discutidas em conjunto no capítulo II). Cada capítulo comporta
uma discussão sobre o parâmetro de concepção em cada uma das cinco partes
da organização e também sobre as ligações entre o parâmetro estudado e os que
já foram discutidos . Mas, essencialmente, a secção II apresenta uma análise, e
não uma síntese; consagra-se mais às partes componentes do que aos conjuntos
integrados.
A secção III apresenta os parâmetros de concepção no seu contexto, procurando
relacionâ:los com os diversos «factores de contingência» que os afectam, um
por um. E aqui que se concentra a maior parte da investigação contemporânea
realizada. Em primeiro lugar, começamos por tratar no capítulo 12, dos teste-
munhos relacionados com a eficácia organizacional. Testemunhos estes que
sugerem que as escolhas estruturais são ditadas, em grande medida, primeiro,
pela situação da organização, e segundo, pela necessidade de os parâmetros de
concepção formarem internamente conjuntos coerentes entre si. Partindo deste
ponto de vista na secção III, formulamos dezasseis hipóteses que revêem uma
parte importante dos testemunhos sobre a relação entre a estrutura e a situação
da organização. O capítulo 13 trata do efeito que a idade e a dimensão da orga-
nização têm sobre a estrutura; o capítulo 14 incide sobre a tecnologia utilizada
pela organização; o capítulo 15 trata do ambiente que a organização confronta;
e o capítulo 16 das condições do poder. Embora as sementes da síntese sejam
semeadas nesta secção, a mesma continua a execução da análise. De facto, esta
mais parece dividir do que unificar. As hipóteses parecem ser independentes
umas das outras, por vezes parecem mesmo contradizer-se entre si. Contudo, cons-
tituem um passo necessário na senda que nos conduz ao nosso objectivo principal.
Este objectivo constitui a síntese, que é tratada na secção IV. Notámos mais
atrás que as organizações eficazes parecem conseguir atingir uma coerência interna
entre os seus parâmetros de concepção; também notámos que determinadas
estruturas se encontram associadas a detenninadas situações. Na secção IV pro-
curamos demonstrar que lanto os parâmetros de concepção como os factorcs de
contingência se agrupam em aglomerações naturais, ou «configurações», Em
particular, parece que predominam cinco configurações. Tomados no seu con-
junto como uma tipologia, permitem explicar uma proporção surpreendente dos
resultados de investigação, incluindo muitas das suas contradições; além disso,
cada uma das cinco configurações está associada a um dos cinco mecanismos de
coordenação, o que parece ser mais do que mera coincidência; e emergindo uma
das cinco partes da organização como preponderante em todas as cinco confi-
PARTE I
O FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
Para compreender como as organizações se estruturam, temos em primeiro

lugar de compreender como é que funcionam. Precisamos de conhecer as suas
componentes, quais as funções que cada uma desempenha, e como essas funções
se jnter-relacionam. Particularmente, precisamos de saber como os fluxos de tra-
balho, de autoridade, de informação e de decisões irrigam as organizações.
Neste momento não dispomos ainda de um conhecimento profundo sobre estes
fluxos. Até à data não se tem efectuado uma grande investigação sobre o funcio-
namento real das organizações. Contudo, é importante passar ao papel o que
sabemos, para estabelecer uma base sobre a qual construir os resultados da
investigação sobre a estrutura das organizações. No primeiro capítulo desta sec-
ção, a organização é descrita cm função das suas cinco componentes básicas.
Em seguida, no segundo capítulo, abordamos vários pontos de vista sohre o
funcionamento das organizações - como um sistema de autoridade formal ,
de fluxos de informação regulada, de comunicação informal, de constelações de
trabalho, e de processos de decisão ad hoc. Estes pontos de vista diferentes
parece que se contradizem uns aos outros, mas, como iremos ver através do
livro, toda a verdadeira organização funciona, de facto, como uma composição
complexa destes cinco sistemas.
tas assumiram a responsabilidade dos gestores Ce dos operacionais) introduzindo

a estandardização de preferência à supervisão directa Ce ao ajustamento mútuo).
Anteriormente, tinha-se retirado ao operador uma parte do controlo do seu tra-
balho; agora também se começa a retirar ao gestor cada vez mais o controlo
desse mesmo trabalho, à medida que os sistemas concebidos pelos analistas
assumem de maneira crescente a responsabilidade pela coordenação. Os analis-
tas <<institucionalizam» o trabalho do gestor.
Vértice
Estratégico
Unha Pessoal Oe Apoio

Hierâtquica (Funções loglslicas)
Centro Operacional
Figura 2.1
AS CINCO COMPONENTES BÂSICAS DA ORGANIZAÇÂO
Acabamos por ter uma organização que consiste num centro de operacionais,
que executam o trabalho básico de produção dos produtos e dos serviços, e numa
componente administrativa de gestores e analistas, que assumem uma parte da
responsabilidade dos operacionais pela coordenação do trabalho. Isto conduz à
descrição conceptual da organização apresentada na figura 2-1. Esta figura será
repetidamente utilizada através do livro, algumas vezes de forma sobreposta para
CAPíTULO 2
AS CINCO COMPONENTES BÁSICAS
DA ORGANIZAÇÃO
No capítulo 1, as organizações são descritas em função dos diversos mecanis-

mos de coordenação que utilizam. Observámos que, em teoria, a organização mais
simples pode utilizar apenas o ajustamento mútuo para coordenar o seu trabalho
básico da produção de um produto ou serviço. Os seus operacionais - aqueles
que desempenham este trabalho básico - são, em grande parte, auto-suficientes.
Contudo, à medida que a organização cresce e adopta uma divisão de traba-
lho mais complexa entre os seus operacionais, sente-se cada vez mais a neces-
sidade de supervisão directa. Como tal, ao passo que até aqui a divisão do tra-
balho era efectuada entre os próprios operacionais, a introdução de um gestor
introduz uma primeira divisão administrativa do trabalho na estrutura - entre
aqueles que executam o trabalho e aqueles que o supervisionam. E à medida que
a organização se torna mais complexa, tornam-se necessários mais gestores
- não só gestores de operacionais mas também gestores de gestores. E assim se
gera uma hierarquia de autoridade.
E à medida que este processo se toma cada vez mais elaborado, a organiza-
ção volta-se cada vez mais para a estandardização, como O meio, por excelên-
cia, de coordenar o trabalho dos seus operacionais. A responsabilidade de uma
grande parte desta estandardização é assumida por um terceiro grupo, formado
pelos analistas. Por exemplo, os analistas do estudo do trabalho e os engenhei-
ros industriais, preocupam-se com a estandardização dos processos de trabalho;
outros, tais como os engenheiros de controlo de qualidade, os contabilistas, os
planificadores e os agentes de planificação da produção, concentram-se na estan-
dardização dos resultados; ao passo que, umas tantas categorias de analistas, tais
como os técnicos do departamento de pessoal, encarregam-se da estandardiza-
ção das qualificações (embora uma parte considerável desta estandardização,
seja feita fora da organização, mesmo antes de os operacionais serem contrata-
dos). A introdução destes analistas mostra uma segunda divisão administrativa
do trabalho dentro da organização, entre os que executam e os que supervisio-
nam o trabalbo, e aqueles que o estandardizam.
Enquanto no primeiro caso: os gestores assumiram a responsabilidade dos ope-
racionais por uma parte da coordenação do seu trabalho - introduzindo a super-
visão directa de preferência ao ajustamento mútuo. No segundo caso : os analis-
sistindo em (I) oferecer conselho, dar sugestões e intervir com capacidade consultora
na formulação dos objectivos, dos regulamentos e dos procedimentos que gover-
nam as operações centrais da organização - em suma, as relacionadas com a passa-
gem das decisões à prática; e (2) o desempenho de serviços específicos de apoio à
linha hierárquica, por exemplo, a elaboração de sistemas de orçamento e o recrutamento
do pessoal operacional, «o que pode implicar a tornada de decisões, a pedido da
linha hierárquica» (pág. 348). Corno iremos ver mais tarde, esta distinção entre «ope-
racional» e «funcional» mantém-se de pé nalguns tipos de estruturas e soçobra nou-
tros. Não obstante, a distinção entre «operacional» e «funcional» tem urna certa uti-
lidade e mantê-Ia-emos, embora numa forma de certo modo modificada. Usaremos
o termo stajJ ou funcional quando nos referirmos à tecnoestrutura e às funções de
apoio, ou seja, todos os grupos apresentados de cada lado da figura 2-1. O termo
linha ou operacional refere-se à parte central da figura 2-1, incluindo todos os ges-
tores no fluxo da, autoridade fonnal, que vão desde o vértice estratégico até ao cen-
tro operacional. E de notar que esta definição não menciona o poder de decidir ou
de aconselhar. Corno veremos mais adiante, a função principal do pessoal de apoio
não é a de aconselhar; desempenha funções distintas e torna as suas próprias deci-
sões, embora estas só indirectamente se relacionem com as funções do centro operacio-
nal. O chefe da cozinha da cantina da empresa pode estar empenhado num determinado
processo de produção (comida), mas nada tem a ver com a actividade central da
empresa. Paralelamente, o poder de aconselhar de que a tecnoestrutura dispõe, é,
por vezes, semelhante ao poder de decidir, mas situa-se no exterior do fluxo de
autoridade fonual (linha hierárquica), que controla e dirige o centro operacional.]
Algumas ideias conceptuais de James D. Thompson
Antes de prosseguirmos com uma descrição mais detalhada de cada uma das
cinco partes básicas da organização, parece-nos útil introduzir neste ponto algu-
mas das ideias conceptuais mais importantes de James D. Thompson (1967).
Para Thompson: «A incerteza parece ser um dos problemas fundamentais ine-
rentes às organizações complexas, sendo a essência do processo administrativo
a necessidade de ultrapassar essa mesma incerteza.» (Pág. 159.)
Thompson descreve a organização como se fosse um «centro técnico», equi-
valente ao nosso centro operacional, e também corno um grupo de «unidades de
I Procuramos evitar neste texto outras utilizações do tenno stajJ, que têm outros significados com-
pletamente distintos. Os chiej~ 01 staff (chefes do estado-maior) militares são, na realidade, gestores
situados no vértice estratégico; os médicos do staffhospitalar não passam de operacionais. Também,
a introdução da distinção LinhalStaff neste contexto, não significa que possamos varrer todos os pro-
blemas para debaixo da carpete, apenas para frisar bem a distinção entre os que estão envolvidos
directamente e os que estão envolvidos perifericamente, na actividade central das organizações. Segundo
a nossa definição, as funções de produção e de vendas numa empresa industrial típica, constituem
nitidamente actividades de linha (operacional), ao passo que a investigação de marketing e as rela-
ções públicas constituem claramente actividades de staff (funcional). Debater se o departamento de
engenharia pertence à linha ou staff - servirá o centro operacional indirectamente ou é parte integral
do mesmo? - depende da importância que se atribui ao departamento de engenharia dentro de uma
empresa particular. Existe uma área cinzenta entre linha e staif; quando esta é estreita, usamos esta
distinção em relação a muitas organizações; quando é lata, descartamo-la explicitamente.
AS CINCO COMPONENTES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO 39
mostrar como os diferentes fluxos percorrem a organização, outras vezes defor-

mada para ilustrar as estruturas particulares das organizações. De facto, esta
figura emerge como um esquema, ou símbolo do livro. Na base do esquema, encon-
tra-se o centro operacional, no qual os operacionais executam o trabalho básico
da organização - as actividades de input, de processamento, de output, e de apoio
directo, associadas com a produção dos produtos ou dos serviços. Acima deste,
temos a componente administrativa, que é apresentada em três partes. Em pri-
meiro lugar, temos os gestores, divididos em dois grupos. Os que se encontram
mesmo no topo da hierarquia, com os seus assistentes pessoais, formam o vértice
estratégico. E os que se encontram abaixo, ligando o vértice estratégico ao cen-
tro operacional, através da cadeia de comando (tal como existe), constituem a linha
hierárquica. A tecnoestrutura situa-se à esquerda desta linha hierárquica, nesta
os analistas estandardizam o trabalho dos outros, além de aplicarem as técnicas
analíticas que permitem que a organização se adapte ao seu ambiente. Finalmente,
acrescentamos um quinto grupo, as Junções de apoio, apresentado à direita da linha
hierárquica. As funções de apoio apoiam indirectamente o funcionamento do cen-
tro operacional, i. é, fora do fluxo básico do trabalho operacional. As funções de
apoio não são praticamente reconhecidas na literatura da estrutura das organiza-
ções, embora baste lançar um olhar ao organigrama de quase todas as grandes
organizações, para se chegar à conclusão da sua importância, e de que não se
pode confundi-las com nenhum dos outros quatro elementos. Como exemplos
de grupos de apoio numa empresa industrial típica, temos: os departamentos de inves-
tigação e de desenvolvimento; a cafeteria, os departamentos jurídico, de proces-
samento de salários e de relações públicas, e de expedição.
Na figura 2-1, podemos ver um vértice estratégico pequeno ligado por uma
linha hierárquica poderosa a um centro operacional grande e plano. As três par-
tes da organização são apresentadas numa sequência contínua para indicar que
se relacionam entre si, fundamentalmente, através de uma linha única de auto-
ridade formal. A tecnoestrutura e as funções de apoio são destacadas, cada uma
no seu lado, para indicar que se encontram separadas da linha única de autori-
dade formal, e que só indirectamente influenciam o centro operacional.
Nesta altura, parece que se toma útil relacionar este esquema com certos ter-
mos vulgannente utilizados nas organizações. O tenno gestão intermédia, embora
raramente definido com precisão, geralmente inclui todos os membros da orga-
nização que não se encontram nem no vértice estratégico, nem no centro opera-
cional. Por conseguinte, no nosso esquema, a gestão intermédia compreende três
grupos distintos - os gestores da linha hierárquica, os analistas e o pessoal de
apoio. Contudo, a fim de evitar qualquer confusão, utilizaremos aqui o termo
nível intermédio para descrever estes três grupos em conjunto, reservando o
termo gestão apenas para os gestores do vértice estratégico e a da linha hierárquica.
Também se deve usar neste contexto o termo «staff» ou «funcional». Na antiga
literatura tradicional, o termo era usado em oposição aos termos de ,<linha» ou
«operacional>>: em teoria, as posições de <<linha» eram revestidas de uma autori-
dade formal que lhes permitia tomar decisões, ao passo que o mesmo não aconte-
cia com as posições de «staff», que aconselhavam apenas os que tomavam as deci-
sões. (Isto foi por vezes referido como uma autoridade «funcional», conceito este
oposto ao da autoridade formal de (<linha» ou «hierárquica».) Allen (1955), por
exemplo, apresenta as actividades principais de «staff» ou «funcionais» como COll-
I Recursos I
/ ~
/
/
~ Fluxo de Trabalho
(a) Conjugação de Comunidade
o Tarefa
(b) Conjugação Sequencial
{e) Conjugação Reciproca
Figura 2.2
CONJUGAÇOES DE TRABALHO DE COMUNIDADE,
SEQUENCIAL E RECÍPROCA
tratamento do ambiente» . Nestes termos, a organização reduz a incerteza iso-

lando aquele centro do ambiente que o rodeia, a fim de proteger as actividades
operacionais . As «unidades de tratamento do ambiente» fazem directamente face
ao ambiente, resolvendo as suas incertezas. Por exemplo, o departamento de inves-
tigação interpreta para a organização, o ambiente científico que é confuso, redu-
zindo-o a uma sintese assimilável, ao passo que o departamento de relações
públicas tenta aplacar um ambiente social hostil.
Tanto Thompson como outros investigadores que o seguiram, desenvolvendo o
seu trabalho, descrevem os vários métodos que as organizações utilizam para pro-
teger os seus centros operacionais. Sendo o principal, evidentemente, a estandar-
dização dos processos de trabalho. Os outros envolvem várias formas de anteci-
pação - o planeamento, a constituição de stocks, a manutenção preventiva, a regulação
da produção, a recolha de informações, etc. As organizações também procuram
dominar o seu ambiente, e assim reduzir a incerteza - pela fixação de preços, pela
criação de cartéis e pela integração vertical (i. é, tornando-se nos seus próprios
fornecedores e clientes) . Thompson também introduz um esquema conceptual que
interpreta as interdependências de trabalho entre os membros das organizações.
Identifica três tipos principais de interdependências, apresentados na figura 2-2.
Temos em primeiro 1ugar, a interdependência de comunidade na qual os membros
partilham de recursos comuns mas, de resto, são independentes uns dos outros. A
figura 2-2 (a), podia representar os professores que utilizam as mesmas instala-
ções e participam do mesmo orçamento; contudo, cada um trabalha sozinho com
os seus alunos. Na interdependência sequencial os membros trabalham a seguir
uns aos outros, como numa corrida de estafetas, onde o testemunho passa de um
corredor para outro. A figura 2-2 (b), podia representar uma fábrica de produção
em série, onde o material em bruto entra por uma ponta, sendo consequentemente
fabricado e maquinado, passando por diversos pontos da linha de montagem, che-
gando finalmente à outra ponta, sob a forma de produtos acabados. Na interde-
pendência recíproca, os membros passam o trabalho de uns para os outros : com
efeito, cada membro recebe os inputs de outros membros, passando por sua vez
os outputs aos colegas. Este exemplo é ilustrado: <<Pelas companhias aéreas que
contêm tantas unidades operacionais como de manutenção. A produção da unidade
de manutenção serve de input às operações, pondo à sua disposição um avião em
estado de levantar voo; e o produto (ou subproduto) das operações serve de input
à manutenção, sob a forma de um avião que necessita de manutenção» (Thompson,
1967, pág. 55). A figura 2-2 (c) podia servir para ilustrar este exemplo, ou seja,
um hospital no qual a enfermeira «prepara» o doente, passa o doente ao cirurgião
para que este o opere, sendo o doente entregue de volta à enfermeira para que esta
entã.o se encarregue dos cuidados pós-operatórios.
E claro que a interdependência entre os membros é mínima no caso da inter-
dependência de comunidade. Pode retirar-se qualquer membro sem que isso afecte
o trabalho dos outros, pois não houve grande alteração nos recursos disponiveis.
Contudo, se retirarmos um membro de uma organização de interdependência
sequencial, equivale a quebrar um elo de uma cadeia - a actividade por inteiro
deixa de funcionar. A interdependência recíproca , bem entendido, representa
uma interdependência ainda mais forte, pois a mudança num ponto afecta não
somente os que estão mais à frente como os que estão atrás, e logo todo o fluxo
de trabalho.
«comité» executivo (porque o seu mandato é global, mesmo que os seus mem-
bros representem interesses específicos); noutras, representa o conselho de
direcção - dois ou três indivíduos que partilham o trabalho do director-geral.
O vértice estratégico tem como função assegurar que a organização cum-
pra a sua missão eficazmente, assim como a servir as necessidades de todas
as pessoas que controlam on que de qualquer maneira exerçam poder sobre
as organizações (tais como, os proprietários, as agências dos governos, os sin-
dicatos dos funcionários, os grupos de pressão, etc.). Isto impõe três conjuntos
de deveres. Sendo o primeiro, o da supervisão directa que já foi discutido. Cabe
aos quadros dirigentes do vértice estratégico e da linha hierárquica escolher até
que ponto a organização se pode apoiar neste mecanismo de coordenação. Entre
os papéis desempenhados pela gestão (Mintzberg, 1973a), que estão associados
à supervisão directa, temos: a afectação dos recursos, incluindo a concepção da
própria estrutura, a atribuição de pessoas e de recursos a tarefas, a emissão de
ordens e a autorização das decisões mais importantes efectuadas pelos funcio-
nários; a resolução das perturbações no trabalho que implica a resolução dos
conflitos, o tratamento das excepções e dos problemas que sobem a linha hie-
rárquica para resolução; o controlo, que implica a revisão das actividades dos
empregados; a disseminação, que implica a transmissão da informação aos empre-
gados; e a direcção, que diz respeito ao preenchimento dos postos dentro da
organização, à remuneração e à motivação dos funcionários. Essencialmente, a
supervisão directa ao nível do vértice estratégico assegura que a organização no
seu todo funcione sem atritos, como uma só unidade integrada.
, Mas a gestão de uma organização não se limita apenas à supervisão directa.
E por isso que, mesmo as organizações com uma necessidade mínima de super-
visão directa, por exemplo, as organizações muito pequenas que podem utilizar
apenas o ajustamento mútuo, ou as organizações profissionais que podem utili-
zar apenas a formação profissional formal, mesmo assim precisam de gestores.
O segundo conjunto de deveres do vértice estratégico diz respeito à gestão
das condições de fronteira da organização - i. é, às suas relações com o ambiente
exterior. Os quadros do vértice estratégico passam uma grande parte do seu
tempo a actuar no papel de porta-vozes, informando as pessoas influentes no
ambiente, sobre as actividades da organização; no papel de ligação, desenvol-
vendo contactos a alto nível para a organização; e no papel de monitor, obtendo
as informações necessárias do exterior e servindo também de ponto de contacto
entre a organização e aqueles que procuram influenciar os objectivos da mesma;
no papel de negociador, quando devem concluir acordos importantes com o
exterior; e, por vezes, mesmo num papel simbólico, no desempenho de funções
de figura de proa, ao desempenhar tarefas cerimoniais, como o acolhimento de
clientes importantes . (Alguém definiu uma vez o gestor, meio a brincar, como o
funcionário que recebe as visitas para que os outros funcionários possam conti-
nuar com o seu trabalho.)
O terceiro conjunto de deveres relaciona-se com o desenvolvimento da estra-
tégia da organização . A estratégia pode ser vista como uma força mediadora
entre a organização e o ambiente exterior. A formulação da estratégia implica,
assim, a interpretação do ambiente e o desenvolvimento de padrões consistentes
nos fluxos das decisões organizacionais «<estratégias») para fazer face aos pro-
blemas levantados pelo ambiente. Por conseguinte, ao gerir as condições de
Passemos agora ao estudo das cinco componentes da organização .
o centro operacional
o centro operacional de uma organização compreende todos os membros

- ou seja, os operacionais - que executam o trabalho básico relacionado direc-
tamente com a produção de bens e de serviços. Os operacionais desempenham
quatro tarefas essenciais: (1) procuram o que é necessário para a produção. Por
exemplo: numa empresa industrial, O departamento das compras compra o mate-
rial em bruto e o departamento de recepção trata de o receber à porta. (2) Os
operacionais transformam os «inputs» em «outputs». Algumas organizações trans-
formam o material em bruto, por exemplo, deitando árvores abaixo, conver-
tendo-as em pasta e depois em papel. Outras organizações transformam as par-
tes individuais em unidades completas, por exemplo, montando máquinas de
escrever, ao passo que outras ainda transformam informação ou pessoas, pelo
facto de elaborarem relatórios de consulta, de educarem estudantes, de cortarem
o cabelo, ou mesmo de curarem doentes. (3) Distribuem os «outputs», por exem-
plo: pela venda ou pela distribuição física dos resultados dos processos de trans-
formação. (4) Oferecem apoio directo às funções de input, de transformação e
de output, por exemplo, pelo facto de exercerem a manutenção das máquinas
operacionais e o controlo dos stocks de matérias-primas.
Como as restantes componentes da organização procuram proteger o centro
operacional, é geralmente aqui que a estandardização é lavada mais longe.
O grau de estandardização, evidentemente, depende do trabalho em questão: um
montador numa fábrica de automóveis e um professor numa universidade são
ambos operacionais, embora o trabalho do primeiro seja muito mais estandardi-
zado do que o trabalho do segundo.
O centro operacional situa-se no âmago de cada organização, é a parte cru-
cial da organização que produz os resultados essenciais que a conservam viva.
Mas com excepção das organizações mais pequenas, as organizações precisam
de construir as suas componentes administrativas. A componente administrativa
compreende o vértice estratégico, a linha hierárquica e a tecnoestrutura.
O vértice estratégico
Na outra extremidade da organização, encontra-se o vértice estratégico. No

vértice estratégico, encontramos todos os membros encarregados da responsabi-
lidade global da organização - o director-geral (seja ele apelidado de presidente,
superintendente, Papa, ou seja o que for), e todo e qualquer quadro dirigente
cujas responsabilidades sejam globais. Nesta classificação, também se incluem
todos os funcionários que apoiam directamente os quadros dirigentes - as secre-
tárias, assistentes, etc. l Nalgumas organizações, o vértice estratégico inclui o
1 A discussão que se segue, incide apenas nos quadros do vértice estratégico; o trabalho do
segundo grupo de pessoas é considerado como parte integrante do trabalbo dos quadros.
General de Quatro Estrelas
Figura 2.3
A CADEIA HIERÂRQUICA DE COMANDO NO EXÉRCITO AMERICANO
o que é que fazem todos estes quadros? Se o vértice estratégico toma a

direcção do conjunto e se o centro operacional produz os bens ou os serviços,
porque é que a organização tem necessidade de toda uma cadeia de quadros
intermédios? Há uma resposta que se torna óbvia. Quando a organização é muito
grande e utiliza a supervisão directa como mecanismo de coordenação, vê-se obri-
gada a recorrer a quadros de nível intermédio. Teoricamente, um só gestor - o direc-
tor-geral no cume do vértice estratégico - pode supervisionar todos os opera-
cionais . Contudo, na prática, a supervisão directa requer um contacto pessoal
íntimo entre o gestor e o operacional. Existe portanto um limite ao número de
fronteira da organização, os quadros do vértice estratégico desenvolvem uma com-

preensão do ambiente, e ao desempenbar o seu papel de supervisão directa, pro-
curam apurar uma estratégia que seja adequada aos pontos fortes e às necessi-
dades da companhia, tentando manter um ritmo de mudança que responda à
evolução do ambiente sem que se torne insuportável à organização. Particularmente,
no papel de empreendedor, os quadros dirigentes procuram os meios eficientes
que lhes permitam levar a cabo a verdadeira missão da organização (i. é, a pro-
dução de bens e serviços), e por vezes procuram mesmo alterar essa missão. Numa
empresa industrial, por exemplo, compete à direcção decidir qual é o sistema
técnico que melhor se adapta ao centro operacional, quais são os melhores
canais de distribuição para a comercialização dos produtos, quais os mercados a
escolher e, finalmente, que produtos devem ser fabricados . Os quadros dirigen-
tes passam assim uma grande parte do seu tempo empenbados em diversos pro-
jectos de melhoramento, pelos quais procuram impor mudanças estratégicas nas
suas organizações. Obviamente, como iremos ver mais adiante, não se pode defi-
nir assim tão simplesmente o processo de formulação da estratégia: por um lado,
as outras partes componentes da organização - em certos casos, o próprio cen-
tro operacional - podem desempenhar um papel activo na formulação da estra-
tégia; por outro lado, as estratégias, por vezes, formam-se por si próprias, quase
que inadvertidamente, à medida que os gestores respondem às pressões do ambiente,
decisão por decisão. Mas devemos salientar um ponto - dentro da organiza-
ção, o vértice estratégico desempenba o papel mais importante na formulação da
sua estratégia. I
Em geral, o vértice estratégico tem uma perspectiva de conjunto mais vasta
e consequentemente também uma visão mais abstracta da organização. O traba-
lho a este nível caracteriza-se geralmente por um mínimo de repetição e de
estandardização, por uma latitude considerável de acção e por ciclos de decisão
relativamente longos. O ajustamento mútuo é o mecanismo de coordenação pre-
ferido entre os gestores do vértice estratégico .
A linha hierárquica
O vértice estratégico está ligado ao centro operacional pela cadeia de

quadros da linha hierárquica com autoridade formal. Esta cadeia vai dos
quadros situados mesmo abaixo do vértice estratégico até aos supervisores de
primeira linha (por exemplo, os contramestres) que exercem uma autoridade
directa sobre os operacionais, e que personificam o mecanismo de coordenação
que nós intitulámos de supervisão directa. A figura 2-3 representa uma cadeia
de autoridade famosa, a do exército dos Estados Unidos da América, que vai
desde o general de quatro estrelas, situado no vértice estratégico até ao sargento
que é um supervisor de primeira linha. Esta cadeia particular de autoridade é
escalar, i. é, corre numa linha única de cima para baixo. Mas como iremos ver
mais tarde, não é tão simples como parece: as linbas podem dividir-se e volta-
rem a unir-se; um «subordinado» pode ter mais do que um «superion).
1 A discussão anterior sobre os papéis desempenhados pelos gestores foi tirada de Mintzberg
(1973a) e sobre a formulação de estratégia, de Mintzberg (1978).
para uma nova fábrica. Com efeito, cada quadro intermédio assegura a ligação
com os outros quadros, com os analistas, com os quadros dos departamentos de
apoio logístico, e com as pessoas estranbas à organização cujo trabalho se rela-
ciona com o trabalho da sua própria unidade. Além disso, o quadro intermédio
assim como o quadro dirigente, está empenhado na formulação da estratégia
para a sua própria unidade, embora esta estratégia seja, claro está, afectada sig-
nificativamente pela estratégia da organização global.
Regra geral, o quadro intermédio desempenba todos os papéis de gestão do
quadro dirigente, mas só no contexto da gestão da sua própria unidade (Mintzberg,
1973a). Deve servir de símbolo (de figura de proa) à sua unidade e deve ser um
líder para os seus membros; deve também desenvolver uma rede de contactos;
controlar o ambiente e as actividades da sua unidade e transmitir parte da infor-
mação que recebe à sua própria unidade, aos níveis superiores da hierarquia, e
para fora da cadeia de comando (linha hierárquica); realizar a afectação dos
recursos dentro da sua própria unidade; negociar com pessoas fora da organiza-
ção; tomar a iniciativa de mudanças estratégicas; e lidar com as excepções e
com os conflitos .
Superiofes
®
Pessoal de Apoio
AnalislaS~
~_ _- _.....
-
"" - (Funções Logísticas)
'''~
médIO ~ Outros Quadros
""""'"'"
Subordinados
Figura 2.4
QUADRO HIERÁRQUICO
Contudo, os postos de gestão mudam de orientação à medida que descem na

cadeia de autoridade. Está provado que o trabalho se torna mais pormenorizado
e elaborado, menos abstracto e agregado, mais focado no fluxo do trabalho em
si. Por conseguinte, os papéis do gestor) cujo horizonte temporal é muito curto
- em particular, a negociação e a resolução das perturbações - tornam-se espe-
operacionais que um dado gestor pode fisicamente supervisionar ~ a chamada

«amplitude de controlo» . As organizações pequenas podem operar com um só
gestor (situado no vértice estratégico); as organizações maiores requerem um maior
número de gestores (na linha hierárquica). Como Deus disse a Moisés no deserto:
Entre o teu povo, escolherás os homens mais avisados, tementes a Deus, íntegros.
desinteressados, os quais irás colocar à cabeça do teu povo, como chefes de milha-
res, chefes de centenas, chefes de cinquentenas e chefes de dezenas. Estes chefes jul-
garão o povo em todas as estações do ano. E s6 trarão à tua presença os litígios mais
importantes, mas julgarão eles próprios os casos de menor importância. O que será
mais fácil para ti e eles partilharão contigo este pesado fardo. Se fizeres isso , de
acordo com os comandos de Deus, serás capaz de levar a cabo a tua tarefa e toda
esta gente poderá voltar para a sua casa em paz (Êxodo 18:21-24).
E assim se cria uma hierarquia organizacional, dando a um supervisor de pri-

meiro nível, responsabilidade por um certo número de operacionais, formando
assim uma unidade organizacional básica; depois confia-se a um outro quadro a
responsabilidade por um conjunto de unjdades para formar uma unidade de nível
mais elevado, e assim por diante até que todas as unidades agrupadas acabam
por formar a organização no seu conjunto, sob a direcção de um único gestor no
vértice estratégico - o director-geral. Nesta linha hierárquica, o gestor de nível
médio desempenha diversas tarefas no fluxo da supervisão directa, tanto no sen-
tido ascendente como no sentido descendente. Recolhe as informações sobre o
desempenho da sua própria unidade e passa uma parte destas informações ao
quadro que lhe é imediatamente superior, muitas vezes de maneira agregada.
O director local de vendas de uma empresa de maquinaria recebe informação
sobre todas as vendas efectuadas, mas só escreve o total no seu relatório men-
sal ao director de vendas regional. Ele intervém então no processo de tomada de
decisões . Num movimento ascendente, existem problemas na unidade, propostas
de mudança, decisões que requerem autorização. O quadro intermédio resolve
assim só uma parte dos prohlemas que se levantam, ao passo que a outra parte
dos problemas são transferidos para um nível superior da hierarquia, para que sejam
resolvidos. Num movimento descendente, o gestor intermédio tem de decidir sobre
a afectação dos recursos na sua unidade, tem de elaborar regras e preparar pla-
nos e tem de implementar projectos. Por exemplo, o vértice estratégico dos Correios
pode ser que decida implementar um projecto para vender «domestogramas».
Cada director regional e, por sua vez, cada director distrital tem de preparar os
planos de venda que são aplicáveis às suas respectivas áreas geográficas.
Mas tal como o quadro dirigente, o quadro intermédio desempenha um papel
que não se limita apenas à supervisão directa. Tem também de gerir as condi-
ções de fronteira, as condições horizontais, entre a sua unidade e o reslo ua
organização, e entre a sua unidade e o ambiente da organização. O director local
de vendas deve coordenar a sua unidade com as actividades de produção e de
investigação, tendo também que visitar os clientes. O contramestre é obrigado a
passar uma grande parte do seu tempo com os engenheiros industriais que estan-
dardizam os processos de trabalho dos operacionais e com o fornecedor que vai
instalar uma máquina nova na fábrica, ao passo que o director da fábrica con-
sagra o seu tempo ao chefe de produção e ao arquitecto encarregado dos planos
Podemos distinguir três tipos de analistas de controlo que correspondem a

três formas de estandardização: os analistas do trabalho (tais como, os engenheiros
industriais) que estandardizam os processos de trabalho; os analistas de controlo
e de planeamento (tais como, os planificadores a longo prazo, os analistas de
orçamento e os contabilistas) que estandardizam os resultados; e os analistas
de pessoal (incluindo os que formam e os que recrutam o pessoal) que estan-
dardizam as qualificações.
Numa organização completamente desenvolvida, a tecnoestrutura pode nm-
cionar ou não a todos os níveis da hierarquia. Nos níveis inferiores de uma empresa
industrial, os analistas estandardizam o fluxo do trabalho operacional através do
escalonamento da produção, da análise dos processos de trabalho dos operacio-
nais e do controlo de qualidade. Nos níveis médios, procuram estandardizar o
trabalho intelectual da organização (por exemplo, através da formação de gesto-
res intermédios) e realizam estudos de investigação operacional acerca das tare-
fas informais. A pedido do vértice estratégico, concebem sistemas de planeamento
estratégico e desenvolvem sistemas financeiros que permitem controlar os objec-
tivos das unidades mais importantes.
Paradoxalmente, embora Os analistas existam para estandardizar o trabalho dos
outros, coordenam essencialmente o seu trabalho com O trabalho dos outros atra-
vés do ajustamento mútuo. (Contudo, a estandardização das qualificações desem-
penha um certo papel nesta coordenação, pois os analistas são, tipicamente,
especialistas altamente qualificados.) Consequentemente, os analistas consagram
uma grande parte do seu tempo à comunicação informal. Guetzkow (1965, pág. 537),
por exemplo, observa que os funcionais dispõem de uma rede de contactos
muito maior do que os operacionais, e a minha própria revisão da literatura
sobre o trabalho de gestão (Mintzberg, 1973a, págs. 116-118) demonstra que os
gestores funcionais prestam mais atenção aos papéis que digam respeito ao pro-
cessamento de informação - os de controlo, disseminação e de porta-voz - do
que os gestores operacionais.
Pessoal de apoio (funções de apoio logístico)
Basta lançar um olhar de relance para o organigrama de quase todas

as grandes organizações contemporâneas, para constatar a existência de
um grande número de unidades especializadas cuja razão de ser é dar
apoio à organização, fora do fluxo de trabalho operacional. Estas unida-
des compreendem asJunções de apoio. Por exemplo, numa universidade, encon-
tramos uma fundação, o departamento de administração dos edifícios e dos
jardins, o museu, a imprensa universitária, uma livraria, uma tipografia, uma
secção de processamento de salários, a portaria, o gabinete de angariação de
doações, o serviço dos correios, o escritório imobiliário, o departamento de
segurança, o PBX, o departamento de atletismo, um gabinete para a coloca-
ção de estudantes, uma residência universitária, o clube da faculdade, um ser-
viço de aconselhamento dos estudantes e a capela. Nenhum destes serviços
faz parte do centro operacional, i. é, não se encontram inseridos nem no
ensino nem na investigação, nem sequer lhes servem de apoio directo, (como
O fazem, por exemplo, o centro de cálculo ou a biblioteca). Contudo, a fun-
cialmente importantes nos níveis inferiores da hierarquia (Mintzberg, 1973a,

págs. 110-113). Martin (1956) estudou as decisões tomadas pelos gestores de
produção (a quatro níveis) dentro da cadeia de autoridade e concluiu que sem-
pre que se passava para um nível inferior, as decisões se tomavam cada vez
mais frequentes, de menor duração, e menos flexíveis, menos ambíguas e
menos abstractas; as soluções tinham tendência a ser mais prontas ou pré-deter-
minadas; o significado dos acontecimentos e das inter-relações tornava-se mais
claro; em geral, a tomada de decisão nos níveis inferiores da hierarquia era
mais estruturada.
A figura 2-4, representa o gestor da cadeia hierárquica no seio de um campo
de forças. Por vezes estas forças são de tal forma poderosas - em particular, a
força dos analistas que estandardizam o seu trabalho, impondo à sua unidade
novas normas de funcionamento - que mal se pode considerar o titular do posto
como um «gestor», no sentido de este estar «encarregado» de uma unidade orga-
nizacional. Isto é comum ao nível do supervisor de primeiro nível - por exem-
plo, o contramestre nalgumas empresas industriais de produção em série (ver
figura 18-1) e gerentes bancários das sucursais dos grandes bancos.
A tecnoestrutura
Na tecnoestrutura encontramos os analistas (e o seu pessoal burocrático de

apoio) que servem a organização na medida em que afectam o trabalho dos outros.
Estes analistas estão afastados do fluxo do trabalho operacional - podem con-
ceber, planear ou assegurar a formação dos operacionais, mas não executam o
trabalho propriamente dito. Assim, a tecnoestrutura só é eficaz quando utiliza
técnicas analíticas para tornar o trabalho dos outros mais eficaz,l
Quem é que concebe a tecnoestrutura? Temos os analistas preocupados com
a adaptação - com as transformações na organização que permitem fazer face às
mudanças na envolvente - e os analistas preocupados com o controlo - com a
estabilização e a estandardização dos padrões das actividades dentro da organi-
zação (Katz e Khan, 1966). Neste livro, trataremos essencialmente dos analistas
de controlo, os que se preocupam directamente com a concepção e o funciona-
mento da estrutura. Os analistas de controlo da tecnoestrutura efectuam a
estandardização na organização. Isto não quer dizer, necessariamente, que os
operacionais não sejam capazes de estandardizar o seu próprio trabalho, assim
como cada um de nós estabelece o seu próprio procedimento para se vestir de
manhã, ou que os superiores hierárquicos não possam estandardizar o trabalho
dos operacionais. Mas, em geral, quanto mais estandardizada for uma organiza-
ção, mais esta recorre à tecnoestrutura. A estandardização reduz a necessidade
da supervisão directa. De facto, permite que o pessoal burocrático desempenhe
funções que eram anteriormente desempenhadas pelos gestores.
1 Isto levanta uma questão interessante: a tecnoestrutura está intrinsecamente empenhada na

mudança e no melhoramento perpétuo da organização. A obsessão de mudança constante que se
observa nas organizações modernas é provãvel que derive, em parte, das grandes tecnoestruturas
ambiciosas que procuram assegurar a sua própria sobrevivência. A organização perfeitamente está·
vel não precisa de uma tecnoestrutura.
reio, recepção e processamento de salários. A figura 2-5 mostra estas unida-

des de apoio ao lado das unidades da organização no nosso esquema, junta-
mente com os grupos característicos das restantes quatro partes da organiza-
ção. Mais uma vez oferecemos uma empresa industrial como o nosso exemplo
«por excelência» .
Devido a grandes variações que existem entre as várias unidades de apoio,
não podemos chegar a uma conclusão definitiva sobre o mecanismo favorito de
coordenação para todas elas. Cada unidade escolhe o seu mecanismo de coor-
denação, desde que este seja o mais apropriado : a estandardização das qualifi-
cações no aconselhamento jurídico, o ajustamento mútuo no laboratório de investi-
gação, a estandardização dos processos de trabalho na cantina da empresa, etc.
Contudo, talvez se possa considerar a estandardização das qualificações como
sendo o mecanismo mais importante de coordenação, devido ao facto de muitas
unidades de apoio serem altamente especializadas e de empregarem profissionais.
Conseloo !Se Administração
Presidente
. Stalb do
PresKlente",-:..-_-...
Planeamento
Estratégico
Relações PUblicas
Contabilidade
Relaç6eslabofais
Fonnação
Investigação & Desenvolvimento
V,P.
Investigação Operacional Mar-
keting Definição de Preços
Processamento
PlanifICaÇão da Produção
de salários
Regiooais
Métodos de Trabalho Fábricas de Vendas
Em_ Serviço de Correio

Mninistrativos
Directores
da Tecnoestrutura Cantina
Distritais
de Vendas
Agentes
de Compras
"""",,'
de Máqllinas
&pedidores
Figura 2.5
ALGUNS MEMBROS E ALGUMAS UNIDADES
DAS VÁRIAS PARTES DA EMPRESA INDUSTRIAL
ção destes departamentos é a de apoiar indirectamente estas missões básicas.

Numa empresa industrial, estas unidades vão desde o departamento jurídico
até à cantina da empresa.
O que se toma surpreendente é o facto de estas unidades de apoio terem sido
praticamente ignoradas na literatura dedicada à estrutura das organizações. A maio-
ria das vezes são agregadas à tecnoestrutura e classificadas como departamentos
«funcionais» que aconselham os quadros. Mas podemos nitidamente diferenciar
estas unidades apoiadas na tecnoestrutura - estas unidades nada têm a ver com
a estandardização, nem se pode considerar como sua função principal a de acon-
selhar (embora também o possam fazer). Na realidade, desempenham funções de
outra natureza. A imprensa universitária publica livros, o clube da faculdade
proporciona aos professores contactos sociais, a fundação angaria fundos para a
universidade.
Porque é que as grandes organizações precisam de tantas unidades de apoio?
Apesar de estes serviços poderem, em grande parte, ser comprados no mercado
externo, a organização prefere, contudo, fornecê-los a si própria. Porquê? Segundo
a lógica de Thompson, podemos afirmar que a existência das funções de apoio
reflecte o desejo que a organização tem de incluir cada vez mais actividades de
fronteira e assim, pelo domínio que pode exercer sobre as mesmas, reduzir a
incerteza. Ao publicar os seus próprios livros, a universidade evita assim uma
parte das incertezas associadas com as editoras comerciais; pelo facto de levar
os seus próprios casos a tribunal, a empresa industrial mantém um controlo
apertado sobre os advogados que utiliza; e proporcionando aos seus empregados
uma cantina, reduz o período de almoço, podendo talvez mesmo detenninar o
valor nutritivo das refeições servidas.
Muitas das unidades de apoio constituem miniorganizações, muitas delas
com o seu próprio centro operacional, como no caso da tipografia universitá-
ria. Os recursos que alimentam estas unidades provêm da organização de
que fazem parte, e por sua vez estas oferecem serviços específicos à organi-
zação. Mas as unidades funcionam independentemente do centro operacio-
nal da organização, com o qual só têm uma ligação de comunidade. Comparemos,
por exemplo, o departamento de manutenção com a cantina numa fábrica.
O primeiro constitui um serviço directo como sendo uma parte integral do
centro operacional, associado ao centro operacional por uma interdepen-
dência recíproca; o segundo serviço (a cantina) está bastante afastado do pri-
meiro, ligado ao resto da organização pela partilha do espaço e dos recur-
sos financeiros. Contudo, outras unidades de apoio existem com relações
recíprocas ou sequenciais com as unidades da organização situadas acima do
centro operacional.
As unidades de apoio podem encontrar-se em diversos níveis da hierarquia,
dependendo da necessidade dos seus serviços. Na maioria das empresas indus-
triais, as relações públicas e o aconselhamento jurídico situam-se perto do
topo, pois tendem a servir apenas o vértice estratégico. Nos níveis intenné-
dios, encontram-se as unidades de apoio que são necessárias para servir as
decisões tomadas nestes níveis, tais como: relações industriais, definição de pre-
ços, investigação e desenvolvimento. E nos níveis inferiores, encontram-se as
unidades que estão relacionadas com o trabalho mais estandardizado, ao ponto
de se poder confundi-las com o trabalho do centro operacional: cantina, cor-
t1
Como é que as unidades funcionais da organização - tanto tecnocráticas

como de apoio - se agrupam num determinado nível da hierarquia? Num estudo
efectuado sobre vinte e cinco organizações, (Kaufman e Seidman, 1970) sugeri-
ram que, embora as linhas hierárquicas de uma organização tenham tendência a
estruturar-se em pirâmide, o mesmo não acontece com as unidades funcionais.
A sua forma é «extremamente irregular» ~ mais se assemelha à forma de uma
pirâmide invertida (pág. 446), do que a outra forma qualquer. Assim, ao passo
que a figura 2-1, apresenta a linha hierárquica desabrochando no sentido des-
cendente, representa tanto a tecnoestrutura como as funções de apoio sob a
forma de elipses, mais adiante iremos ver que, de facto, a fonna específica varia
de acordo com o tipo de estrutura utilizado pela organização.
Nas últimas décadas, o crescimento mais espectacular nas organizações tem
sido o crescimento nas unidades funcionais, tanto na tecnoestrutura como nas
funções de apoio. Por exemplo, Litterer (1973, págs. 584-585), num estudo que
efectuou sobre trinta empresas, observou a criação de 292 novas unidades fun-
cionais, entre 1920 e 1960, quase dez unidades por empresa. Mais de metade
dessas unidades, tinham sido de facto criadas entre 1950 e 1960.
Existiram sempre nas organizações operacionais e quadros dirigentes - pes-
soas que desempenham o trabalho básico e pessoas que mantêm a coerência do
conjunto. Contudo, à medida que se foram desenvolvendo, aperfeiçoaram as
componentes da linha hierárquica, crendo, como os primeiros textos o indicam,
que a coordenação tinha de ser efectuada pela supervisão directa. Mas quando
se estabeleceu a estandardização como um mecanismo reconhecido de coorde-
nação, surgiu a tecnoestrutura. O trabalho de Frederick Taylor de -, lugar ao
movimento «de gestão científica» nos anos 20, quando muitos analistas de
estudo do trabalho, foram contratados. Imediatamente após a Segunda Guerra
Mundial, o estabelecimento da investigação operacional e O advento do compu-
tador. fez com que a influência da tecnoestrutura se fizesse sentir até aos níveis
intermédios da organização, e com a recente popularidade de certas técnicas, tais
como o planeamento estratégico e controlos financeiros sofisticados, as tecno-
estruturas também se estabeleceram firmemente nos níveis superiores da orga-
nização. Tendo sido talvez o crescimento das funções de apoio ainda mais
espectacular, aliás como todos os tipos de especialização que se desenvolveram
neste século - investigação científica num grande número de campos, relações
laborais, relações públicas e muitas mais. As organizações têm procurado cada
vez mais absorver estas especializações, assim como as funções mais tradicio-
nais de apoio, tais como a manutenção e a cantina, dentro das suas fronteiras.
Como consequência, as elipses que se situam tanto à esquerda como à direita do
esquema tornaram-se assim muito pronunciadas em muitas organizações. Joan
Woodward (1965, pág. 60) constatou na sua investigação que as modernas
indústrias transformadoras (tais como as refinarias de petróleo) empregavam em
média um funcional para três operacionais, e que, em certos casos, os funcio-
nais excediam muito largamente os operacionais. l
I As tabelas e o texto de Woodward neste ponto são de facto bastante confusos, em parte,
devido a erros na paginação. Os dados citados acima baseiam-se na figura 18, pág. 60, que parece
ter o título que pertence à figura 17 e que parece relacionar-se com a figura 7 na pág. 28 , e não
com a figura 8, como Woodward afirma.
56 ESTRUTURA E DrNÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
Figura 3.1
O FLUXO DE AUTORIDADE FORMAL
A organização como um sistema de autoridade formal
Tradicionalmente, descreve-se a organização em termos de um organizatfo-

nai chart . (Contudo, em vez desta expressão, vou lisar a expressão emprestada
do francês organigrama.) O organigrama apresentado na figura 3-1 - o primeiro
estrato - é simbólico, na medida em que é demasiado simples para representar
qualquer organização de vulto, a não ser as organizações mais pequenas.
O organigrama representa uma imagem controversa da estrutura, embora a
maioria das organizações continue a achar a sua utilização indispensável (o
organigrama é, inevitavelmente, a primeira coisa que se apresenta a uma pessoa
interessada em saber algo sobre os rudimentos da estrutura), muitos teóricos de
organizações rejeitam-no, como sendo uma descrição inadequada do que real-
mente se passa dentro das organizações. Obviamente, cada organização possui
um poder considerável e relações de comunicação que não é possível transcre-
CAPíTULO 3
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA
DE FLUXOS
Como já conhecemos as cinco partes da organização - centro operacional, vértice-

-estratégico, linha hierárquica, tecnoestrutura e pessoal de apoio - podemos agora
perguntar como é que estas partes funcionam em conjunto. De facto, não podemos
descrever uma só maneira como funcionam em conjunto, pois a investigação realizada
sugere que as ligações são variadas e complexas. As diversas partes da organização
são ligadas entre si por diferentes fluxos - de autoridade, de material de trabalho, de
informação, e de processos de decisão (eles próprios de natureza informacional). Neste
capitulo examinaremos estes fluxos à luz de várias escolas teóricas na literatura da
teoria das organizações. Vamos começar por considerar a organização como um sistema
de autoridade fonnal , e depois passamos a considerá-la como um sistema de fluxos
regulados. Cada sistema representa uma visão tradicional do funcionamento das organiza-
ções: a primeira foi divulgada pelos primeiros teóricos de gestão, tomou-se muito popu-
lar; e a segunda pelos proponentes da gestão científica e mais tarde pelos teóricos dos
sistemas de controlo. Hoje em dia, ainda se utilizam as duas visões nas teorias da burocra-
cia e dos sistemas de planeamento e de informação. A seguir, consideraremos a orga-
nização como um sistema de comunicação informal, visão esta tomada popular pelos
teóricos das relações humanas que foi adoptada pelos cientistas do comportamento.
As duas visões finais - a organização como um sistema de constelações de trabalho e
como um sistema de processos de decisão ad hoc - embora, ainda não tenham sido
completamente desenvolvidas na literatura de gestão, constiruem as visões mais representa-
tivas das tendências contemporâneas na teoria das organizações, em certa medida
porque integram as relações formais e informais do funcionamento das organizações.
Cada uma destas visões é apresentada como um «estrato» que se sobrepõe ao
nosso esquema de base. Pedimos emprestada esta noção de «estratos» a Pfiffner e
a Sherwood (1960), que aftrmam: «A sobreposição destes estratos pode ser tão
complexa que chega ao ponto de se tomar opaca . .. » (pág. 19), mas tratando cada
estrato um por um, em relação à totalidade, podemos mais facilmente vir a com-
preender a complexidade de todo o sistema.'
I Ptiffner e Sherwood apresentam cinco estratos sucessivos na «pirâmide dos postos de traba-
lhO) (que é realmente a nossa cadeia de autoridade formal): a rede sociométrica. o sistema de con-
tratos funcionais. a grelha de centros de decisão, a estrutura do poder, e os canais de comuni cação.
constata no seu estudo muito incisivo sobre as relações informais numa fábrica
americana, a estrutura formal restringe e condiciona a estrutura infonnal funda-
mentalmente de três maneiras: «Em primeiro lugar, a estrutura formal ordena em
grande medida a direcção que a estrutura informal toma. Em seguida, forma o
carácter das defesas que a estrutura informal cria a fim de fazer face à primeira.
E em último lugar, a estrutura formal quer esteja muito ou pouco apagada, pre-
sente numa névoa de contradições, exige pelo menos uma conformidade de fachada
aos seus preceitos.» (Pág. 237 .)
A organização como um sistema de fluxos regulados
A figura 3-2, o segundo estrato, representa a organização como um sistema

de fluxos regulados, sobreposto ao nosso esquema de base. Trata-se de um dia-
grama estilizado, como é habitual, que representa a organização como um sis-
tema bem ordenado de fluxos que funcionam sem atritos. Esta visão não só era
uma das preferidas dos primeiros teóricos de organização, mas continua a ser o
ponto de vista dominante na literatura actual sobre os sistemas de planeamento
e de controlo. A figura 3-3, apresenta urna versão elaborada deste ponto de
vista, extraída do livro de Stafford Beer: Brain of the Firm (1972).
Este segundo estrato representa os fluxos das matérias-primas, da informação
e dos processos de decisão, mas só os aspectos que são regulados, ou seja, que
são sistemática e explicitamente controlados. Assim, ao passo que a primeira
visão da organização descrevia a utilização da supervisão directa como um
mecanismo coordenador, esta descreve a utilização da estandardização como um
mecanismo coordenador. Podem identificar-se três fluxos distintos dentro do
sistema regulado - o fluxo do trabalho operacional, o fluxo do controlo das
informações e das decisões, e o fluxo das informações funcionais.
o fluxo do trabalho operacional

o fluxo do trabalho que atravessa o centro operacional é representado de forma
esquematizada no fundo da figura 3-2, por três flechas em sequência que sim-
bolizam as funções de transformação dos inputs e dos outputs. Nos fluxos do
trabalho operacional, encontramos os movimentos de materiais e de informação
numa variedade de combinações. Nas empresas industriais, o fluxo do trabalho
é centrado nos materiais que são transformados - por exemplo, as peças que são
deslocadas ao longo da cadeia de montagem - com o apoio dos fluxos de infor-
mação, tais como, os boletins de trabalho e os tempos de produção. Em con-
traste, muitas organizações de serviços transformam a infonnação, que circula
sob a forma de documentos:
Numa companhia de seguros de vida, por exemplo, as propostas são recebidas,

examinadas, aceites ou rejeitadas, as apólices são emitidas, as facturas são enviadas
aos detentores das apólices para a recolha dos prémios, os prémios são processados
e as indemnizações são pagas. A pasta que representa a apólice individual toma-se
assim o foco central do trabalbo da organização (Simon, 1957, pág. 159).
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE FLUXOS 57
ver para o papel. Contudo, não se deve rejeitar o organigrama e sim colocá-lo
no seu devido contexto: este transmite-nos algumas ideias úteis, embora esconda
outras. O organigrama é como se fosse um mapa. Um mapa é absolutamente
necessário para achar as cidades e as estradas que as ligam entre si, mas nada
nos diz sobre as relações sociais e económicas das regiões. Paralelamente, embora
os organigramas não apresentem relações informais, representam uma ima-
gem precisa da divisão do trabalho, mostrando num relance (1) que posi-
ções existem na organização, (2) como é que estas se agrupam em unidades,
e (3) como é que a autoridade formal flui eutre elas (com efeito, o organi-
grama descreve a utilização da supervisão directa). Van de Ven (1976a, pág. 70)
refere-se apropriadamente ao organigrama como uma (<configuração de esque-
letO» da organização.
Embora, a autoridade formal represente um aspecto muito limitado de uma
organização complexa, temos de estudá-la e entendê-la se quisermos compreen-
der a fundo o funcionamento das organizações. Como Melville Dalton (1959)
Figura 3.2
O FLUXO DE ACTIVIDADES REGULADA S
Nos retalhistas, tanto os materiais como a informação - mercadoria, dinheiro,

informação sobre os clientes, etc. - circulam em sistemas paralelos. Ao passo
que nos jornais, a informação e os materiais circulam em sistemas separados
- o fluxo de informação é recebido pela redacção do jornal, que por sua vez vai
alimentar o fluxo de trabalho material (papel e tinta) na impressão. Por vezes o
cliente é ele próprio o objecto do fluxo de trabalho, como nos hospitais e
nos barbeiros. I
Figura 3.4
UM SISTEMA DE FLUXO DE TRABALHO ALTAMENTE REGULADO
(ehapplc c Sayles, 1961, pág. 30)
A regulação do fluxo de trabalho operacional varia de organização para orga-

nização. A figura 3-4 apresenta o fluxo altamente regulado de trabalho, numa
cadeia de montagem industrial, com conjugação sequencial. Pelo contrário, as
observações de Holstein e Berry ( 1970) mostram que há menos regulação no
caso conhecido por job chop onde vários produtos são fabricados por várias
máquinas e onde as transferências de máquina para máquina são bastante
numerosas e complexas. Na figura 3-5 , iremos notar que nenhuma das trans-
ferências representa mais de 4,4 por cento do total. Os objectos passam de um
posto de trabalho para outro em função das operações que são necessárias à
sua fabricação, assim como os automóveis circulam dentro das garagens de repa-
ração ou os clientes dentro dos grandes armazéns. Em geral, isto resulta numa
combinação muito complexa de emparelhamento colectivo, sequencial e recí-
proco. Podemos ver na figura 3-5 uma das descobertas interessantes de Holstein
e Berry; a emergência de uma «estrutura muito forte do fluxo de trabalho»
(pág. B325), i. é, de certos padrões de trabalho seguidos pela maioria das
peças em fabricação. Por outras palavras, como veremos repetidamente ao longo
deste livro, aparecem naturalmente padrões nos fluxos e nas estruturas das
organizações.
r Ver Argyris (l966) para uma boa descrição da influência do cliente sobre o ritmo do trabalho.
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• • ~ Figura 3.3
UMA REPRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COM UM SISTEMA DE FLUXOS
REGULADOS (Beer, 1972, pág. 199)
Como nota final, devemos apontar que as relações reguladas de fluxo-traba-

lho, embora sejam muito características do centro operacional, também podem
ocorrer noutros níveis da hierarquia. A figura 3-6 apresenta a troca regulada de
informação entre os grupos financeiros e de produção situados nos quatro níveis
da hierarquia de uma empresa industrial.
Conselho de
l Cholo
»
Cootabiista
Financeira
I
"
M~"_o , ~
'rodo",
CUstos de Produção
I """"
de Produção I
orçarrlenlo do
"" artamento ..
Planificação
Chefe de
I ContabHisla
I Avaliação dos Custos do Departamento
I Departamento I
"'--
I
Cllstos do
CI./Slos
Chefe dos
Administrativos I Relatórios l?eri6dicos de Produção
I """'"""
-"'"""""
do'
"'"'"
Cartões
I
de Trabalho
l Administrativos
I
I Recibos, Pagamentos, etc. I
I
""""".. I
R"""'• "
I
Relatório
Fnanceiro do_
Figura 3.6
UMA ILUSTRAÇÂO DOS FLUXOS REGULADOS DE CONTROLO (Palerson, 1969, pág. 49)
Os fluxos regulados de controlo

Oficialmente, o sistema formal de controlo regula os fluxos verticais de
informação e de decisão, que vão do centro operacional à cadeia de autoridade.
Os fluxos regulados de controlo são apresentados na figura 3-2 como canais ver-
ticais, situados para cima e para baixo da linha hierárquica. Circulando para
cima, temos a informação retroactiva sobre o trabalho operacional, ao passo que
para baixo circulam os comandos e as instruções de trabalho. Para além disso,
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'"...;O
'"
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~
~ No/a : Os números que figuram nas flechas representam as percentagens das transferências lotais das tarefas.
O S6 se indK:am as percentagens superadas ou iguais a 0,9.
(1969) dá-nos vários exemplos interessantes do sistema regulado de decisão, sendo

o mais ilustrativo o sistema do departamento britânico do imposto de rendi-
mento. O exemplo de Paterson resulta de experiência pessoal:
Pelo facto de eu ter um rendimento das minhas actividades de escritor e de jor-

nalista de rádio para além de um salário fixo, quando me deparei com um problema
relacionado com o imposto de rendimento, decidi ir logo consultar um departamento
local das finanças. Uma jovem funcionária viu-me entrar ... e dirigiu-se à secretária
para me receber. Contei-lhe então os meus problemas e mostrei-lhe o meu impresso
de declaração do imposto de rendimento. Ela respondeu-me imediatamente: «Bem,
preencha aqui e depois preencha acolá) ... Isto não resolveu de todo o meu problema
e ela tão-pouco soube como resolvê-lo, levantou então a tampa do balcão e condu-
ziu-me através do escritório até uma sala na qual se encontrava um funcionário, que
supus ser um funcionário superior, devido à sólida secretária de carvalho e a um
metro quadrado de alcatifa. Este examinou o meu problema e foi buscar um grande
calhamaço sobre normas fiscais que regulam o imposto de rendimento. Devia ter
redigido a minha declaração de acordo com o parágrafo A da secção 23, mas, infe-
lizmente, o meu caso não se situa de todo no âmbito deste parágrafo ... Depois desse
episódio, sou novamente conduzido a outra sala onde se encontra um outro funcio-
nário, que presumo ser o inspector-chefe, pois a secretária era de mogno e a alcatifa
ia de parede a parede. Ele viu que o meu caso era único e que as respostas adequa-
das estavam situadas entre os parágrafos A e B; por conseguinte, decidiu (porque tem
esse direito) que eu fizesse uma declaração situada algures entre os ditos parágra-
fos ... tomando então urna decisão compreendida no âmbito dos limites estabelecidos
pelas regras. Estas regras foram elaboradas pelo Ministério das Finanças em Londres
que fixam os limites dentro dos quais os inspectores-chefes podem tomar decisões ou
estabelecer regulamentos completamente novos e únicos, a que os funcionários pos-
sam obedecer à risca (págs. 28-29).
Os fluxos regulados de informação funcional
Um terceiro aspecto do sistema de regulação é o da comUnIcação entre os

operacionais e o pessoal de apoio, concebido com o propósito de transmitir
informações aos funcionais e sugestões para a tomada de decisões operacionais.
Estes fluxos são representados na figura 3-2, por linbas horizontais - entre os
gestores da linha hierárquica situados no meio e o pessoal tecnocrático e de
apoio, situados à direita e à esquerda. Por exemplo, um grupo tecnocrático pode
ajudar um gestor a um dado nível, a elaborar planos destinados a serem disse-
minados através dos níveis inferiores da linha hierárquica, ao passo que uma
unidade de apoio pode ajudar um gestor a tratar de uma excepção que subiu a
linha hierárquica. A figura 3-6 mostra estes tipos de contactos a níveis diferen-
tes da hierarquia, entre os membros do pessoal de contabilidade na tccnocstru-
tura e os gestores da linha hierárquica.
Tipicamente, é a tecnoestrutura - nomeadamente, os contabilistas e funcio-
nários similares - que concebem e gerem o sistema de informação de gestão
destinado aos gestores da linha hierárquica. Para além disso, certas unidades
operacionais especializam-se na recolha de informações para os gestores hierár-
quicos, i. é, as informações no exterior da organização. Uma unidade de análise
económica pode coligir as informações sobre o estado da economia para os ges-
a cada nível da hierarquia de gestão encontram-se as setas circulares, indicando

o papel de decisão dos gestores intermédios no sistema de controlo. Vamos pas-
sar agora a tratar cada um destes aspectos.
Os comandos e as instruções emanam do vértice estratégico ou de um nível
intermédio da cadeia de autoridade, e tornam-se cada vez mais precisos à
medida que circulam para baixo. No processo formal de planeamento, por
exemplo, os planos «estratégicos» de natureza geral são elaborados no vértice
estratégico; depois transformam-se progressivamente em programas, orçamen-
tos de capital e operacionais, e em planos operacionais (por exemplo, planos de
marketing e de recrutamento de pessoal), alcançando finalmente o centro ope-
racional como conjuntos de instruções de trabalho pormenorizados. Com efeito,
no sistema regulado as decisões tomadas a nível do vértice estratégico geram
vagas de decisões de implementação que se vão alargando à medida que des-
cem na linha hierárquica.
No sentido ascendente, temos o sistema de controlo que funciona como um
«sistema de informação para a gestão» (SIG) que colige e codifica as informações
sobre os desempenhos, começando no centro operacional. Estas informações são
agregadas à medida que atravessam cada nível da linha hierárquica, até que,
finalmente, alcançam o vértice estratégico como um sumário lato do funcio-
namento de conjunto da organização. A figura 3-6, mostra alguns aspectos dos
fluxos regulados de controlo numa empresa industrial - o sistema de planea-
mento que se vai ampliando no sentido descendente, e o sistema de informação
de gestão, que se vai agregando no sentido ascendente, tanto nos sectores finan-
ceiros como de produção.
No sistema de controlo regulado da organização, também se encontram
especificadas as decisões que podem ser tomadas a cada nível da hierarquia,
o que representa a dimensão vertical do trabalho de decisão. Por exemplo,
quando se estipula uma verba máxima de despesas que pode ser autorizada pelos
gestores - como de 1000 dólares para os supervisores de primeiro nível, de
10 000 dólares para os directores de divisão e assim sucessivamente até che-
garmos ao director-geral, cujas despesas estão autorizadas, digamos talvez até
100000 dólares, sem que precise de autorização prévia do conselho de admi-
nistração. A figura 3-7, apresenta um exemplo mais complexo de um sistema
de decisão regulado.
Quando combinamos a noção de divisão vertical do trabalho de decisão com
os fluxos regulados de informação (agregados e ascendentes) e os comandos
(descendentes e cada vez mais precisos) dentro da hierarquia, descobrimos que
os gestores dos diferentes níveis podem interromper es!es fluxos para tomar as
decisões que mais se adaptam ao seu próprio nível. E este o significado das
setas circulares que figuram na linha hierárquica da figura 3-2. Os comandos
que circulam para baixo na linha hierárquica podem ser interrompidos a um
determinado nível da gestão e serem tratados a esse nível, como por exemplo,
quando um presidente recebe uma queixa de um cliente e manda essa queixa ao
director regional de vendas, para que sejam tomadas medidas. E as informações
sobre «excepções» - ou seja, sobre as situações encontradas a um dado nível e
que exigem uma decisão que não pode ser tomada a esse nível - são passadas
para os níveis superiores da linha hierárquica até chegarem a um gestor inves-
tido da necessária autoridade formal para decidir sobre as mesmas. T. T. Paterson
tores do vértice estratégico, ao passo que urna unidade de investigação de mer-

cado pode fornecer aos gestores de marketing, informações sobre os hábitos de
compra dos conswnidores. As setas espessas situadas nos cantos superiores esquerdo
e direito na figura 3-2, representam este fluxo de informações obtidas do exterior.!
Para concluir, o segundo estrato mostra a organização como um sistema regulado
caracterizado pelos fluxos ordenados de materiais, de informação e de processos
de decisão . Estes incluem os fluxos horizontais de trabalho no centro operacional
e outras componentes; os fluxos ascendentes agregados da informação de desem-
penho e de excepções; os fluxos descendentes e progressivamente mais especí-
ficos de comandos, sendo estes dois últimos interrompidos em função dos impe-
rativos do sistema regulado de decisão; e os fluxos horizontais de informação
horizontal entre os especialistas funcionai s e os gestores da linha hierárquica.
A organização como um sistema de comunicação informal
Desde as experiências em Hawthorne, que se tem tomado cada vez mais

óbvio que a organização funciona de um modo muito mais complexo do que o
sugerido pelos estratos I e 2. De facto, através da investigação descobriu-se uma
actividade considerável situada para além dos sistemas de autoridade formal e
dos processos dos fluxos regulados. Existem centros de poder que não são ofi-
cialmente reconhecidos; redes complexas e ricas de comunicações informais,
que por vezes complementam e contornam os canais estabelecidos; e os pro-
cessos de decisão funcionam independentemente do sistema regulado.
Há séculos que os observadores e os líderes têm observado a distinção entre o
comportamento esperado e o comportamento inesperado dentro da organização. O facto
de se continuar a fazer esta distinção sob uma variedade de nomes diferentes sugere
que existe uma condição aparentemente universal. Pelo menos desde o tempo de
César Augusto que este fenómeno foi identificado e incorporado na linguagem jurí-
dica, nos termos de)ure (de direito, legal, oficial) por oposição a deJacto (de facto,
real , mas não oficial). Tanto nas esferas da indústria como dos negócios, se ouvem
repetidamente expressões com o mesmo sentido, fraseadas como «3 administração
versus a política», «a teoria versus a prática», «3 burocracia versus as relações de tra-
balho», e «a fantasia versus o factm>, etc. (Dalton, 1959, pág. 219).
Dalton define o formal ou oficial como «tudo o que é planeado e que cons-
titui o objecto de um acordo>' e o informal ou não oficial como «os laços espon-
tâneos e flexíveis entre os membros da organização, orientados pelos sentimen-
tos e interesses pessoais indispensáveis ao funcionamento da parte formal da
organização, mas que são demasiadamentemente fluidos para que sejam com-
pletamente contidos dentro do quadro formal>, (pág. 219). Por conseguinte, embora
I Boulding (l962) nota que, oficiosamente, a recolha de informação pode igualmente ser uma
função interna, mas não oficial, cujo objectivo é o de verificar a informação fo rmal que sobe ao
mesmo tempo que vai sendo filtrada pela hierarquia. March e Simon (1958, pág. 167) também
observam que as outras tarefas rotineiras ligadas à informação: a transmissão de infonnação (por
exemplo, o serviço de mensageiro), a preparação dos relatórios (por exemplo, guarda-livros), e o
da retenção da informação (por exemplo, arquivos).
Comité Executivo
1. Determina as previsões de vendas e os custos
2. Determina o nivel de lucro previsto
3. Determina os preços
4. Determina os orçamentos administrativos
5. Exerce o controlo sobre o vice-presidente
de produção e o director geral de vendas
Vice-Presidente de Produção Director Geral de Vendas

1. Determina os custos preliminares e as estima- 1. Determina as estimativas preliminares das
tivas orçamentais vendas e dos orçamentos
2. Determina o «objectivo» das operações 2. Determina as quotas de vendas para os distritos
3. Controla as despesas administrativas da produção
4. Exerce controlo sobre o director da fábrica e
I 3. Controla as despesas administrativas de vendas
4. Exerce controlo sobre os directores distritais
sobre o departamento de engenharia industrial Departamento de vendas
de Engenharia
Industrial
Director da Fábrica 1. Revê Directores Distritais de Vendas
1. Determina o nivel imediato de operações para os critérios 1. Determina as previsões de vendas ao nível
a fábrica de custo do distrito
2. Requer a revisão dos critérios de custo de pro- de produção 2. Determina quotas de vendas para os vendedores
dução 3. Controla as despesas administrativas de vendas
3. Exerce controlo sobre os contramestres 4. Exerce controlo sobre os vendedores
Vendedores
Contramestres 1. Realiza as previsões de vendas pI o seu território
1. Influencia os custos variáveis de produção 2. Exerce esforços de venda
2. Requer revisões das normas de produção 3. Negoceia a sua cota de vendas com o direc-
tor do distrito
-
Figura 3.7
UM SISTEMA REGULADO DE DECISÃO (Bonini, 1967, Pág. 31)
68 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÚES
Pfiffner e Sherwood referem-se ao diagrama como uma «descrição socio-

métrica dos dois contactos (os mais frequentes) do chefe dos serviços, do
seu assessor, e dos chefes de departamento» (pág. 291), o que implica que
em matéria de comunicação informal, só se mostra a ponta do iceberg.
Um «sociograma» não passa de um mapa de «quem comunica com quem» den-
tro de uma organização, sem tomar em linha de conta os canais formais.
Este sociograma, em particular, apresenta uma série de dados interessantes.
Em primeiro lugar, o chefe dos serviços que, como se pode esperar, fun-
ciona como um ponto central no fluxo de comunicação, não teme passar
ao largo dos canais formais. Em segundo lugar, um olhar de relance aos
contactos do gestor da linha hierárquica sugere que a posição formal que
este ocupa na hierarquia pode ser ilusória. Não aparece nenhum contacto
entre ele e as unidades do centro operacional, se bem que o organigrama
indica que este tem a responsabilidade formal destes contactos. Em terceiro
lugar, o engenheiro na base da tecnoestrutura «encontra-se numa posição vital,
a de influenciar as comunicações organizacionais» (pág. 29 I). Isto mostra uma
brecha ainda mais profunda no sistema regulado - um funcional, situado à
margem da organização, ocupa uma posição muito importante na estrutura
do poder.
... O estatuto hierárquico não constitui O único factor significativo. O engenheiro

é considerado como um funcionário de estatuto elevado nas administrações munici-
pais, devido principalmente, à sua identidade profissional, ao facto de pertencer a
uma subcultura profissional. .. o seu esta tuto elevado também provém da centralidade
do seu papel funcional no trabalho de muitos outros departamentos (págs. 290-291).
o estudo de Trist e Bamforth sobre a organização de uma mina de carvão
Antes de tentarmos explicar a razão pela qual a comunicação informal é

tão importante na dinâmica das organizações, torna-se importante rever um
estudo pioneiro sobre as relações complexas entre a comunicação formal e a
comunicação informal. Trist e Bamforth (1951) do British Tavistock Institute,
analisaram em grande pormenor a situação do trabalho nas minas de carvão
britânicas antes e depois da introdução da mecanização. No período de pré-
mecanização, o conjunto de tarefas era confiado a grupos informais que rea-
lizavam a exploração de um jazigo de carvão utilizando o seu próprio método,
do princípio ao fim; as comunicações eram informais e situavam-se, essencial-
mente, dentro do grupo. Com efeito, o ajustamento mútuo era mecanismo °
de coordenação dominante.
A introdução de um novo sistema técnico mais avançado formalizou a
divisão do trabalho. Os trabalhadores foram então separados não só em fun-
ção das tarefas especializadas que desempenhavam, mas também em função
dos respectivos turnos e em função do lugar que ocupavam ao longo do veio
de carvão. Os meios informais de comunicação e de coordenação foram assim
eliminados . Além disso, o trabalhador individual deixou de efectuar uma
tarefa completa; passou apenas a cumprir uma operação isolada no tempo e
no espaço.
as duas primeiras visões da organização se concentrem na utilização formal da

supervisão directa e da estandardização, esta visão tem como foco o ajustamento
mútuo como um sistema de coordenação.
O nosso terceiro estrato é apresentado na figura 3-8. Este estrato mostra o
fluxo de comunicação informal numa administração municipal, exactamente como
foi apresentado por Pfiffner e por Sherwood (1960, pág. 291), e está sobreposto
ao nosso esquema de base. De facto, a figura de Pfiffner e Sherwood adapta-se
facilmente à nossa figura constituída por cinco partes: as duas posições no vér-
tice estratégico, representam o concelho municipal - os vereadores - e o presi-
dente da câmara; a posição da linha hierárquica representa o assessor do presidente;
as quatro unidades do centro operacional representam os departamentos de cons-
trução, da polícia, dos parques e dos bombeiros; as quatro unidades tecnocráti-
cas situadas à esquerda, representam a comissão dos serviços públicos, o depar-
tamento dos serviços públicos, o engenheiro e a unidade de planeamento; ao passo
que as três unidades de apoio situadas à direita, representam o serviço jurídico,
a biblioteca e o departamento financeiro.
Figura 3.8
O FLUXO DA COMUNICAÇÃO INFORMAL
(adaptado de pfiffner e Sherwood, 1960, pág. 291)
ajustamento mútuo, nem que seja só para fazer face a mudanças inesperadas.
Tivemos recentemente um bom exemplo do que acabámos de afirmar, no corte
dramático de electricidade que afectou o sistema de distribuição de electrici-
dade no Nordeste americano. Mesmo em sistemas muito simples e muito está-
veis, não se podem utilizar padrões e normas para regular todos os requisitos
do trabalho. O melhor exemplo disto é a greve de zelo, uma das artimanhas
favoritas que os trabalhadores utilizam quando o seu trabalho é muito estan-
dardizado (por exemplo, a separação da correspondência nos correios cen-
trais). Aqui os trabalhadores seguem as normas à risca, o que resulta no caos
absoluto. Sendo a mensagem, a seguinte: é praticamente impossível impor um
sistema completamente regulado sem nenhum recurso à comunicação informal.
As organizações humanas não podem simplesmente funcionar como se fossem
máquinas. (Demos o exemplo, um pouco mais atrás, das instruções de monta-
gem de um brinquedo para crianças, que nos oferece um exemplo de fácil
compreensão. E surpreendente verificar como é dificil explicar a um leigo, por
escrito e de maneira compreensível uma tarefa que é tão simples, quando esta
tarefa é facilmente explicada por uma pessoa que a conhece bem e que se encon-
tra mesmo ao nosso lado).
A todos os níveis de gestão, todos os estudos confirmam que os gestores
situados a todo e qualquer nível favorecem o sistema informal de comunica-
ção e os contactos verbais, em vez dos documentos da comunicação formal
(dedicando de 65 a 80 por cento do seu tempo a contactos verbais), e consa-
grando quase tanto tempo (cerca de 45 por cento em média) a contactos tanto
fora da cadeia de autoridade formal como dentro dela. Os canais regulados
são muitas vezes vagarosos e não oferecem grande confiança, e as informa-
ções que transmitem são muitas vezes muito limitadas. A informação soJI
(macia), intangível e de natureza especulativa, é simplesmente ignorada pelo
sistema formal de informação, apesar de existirem a seu favor provas de peso
de que os gestores necessitam deste tipo de informação. E o sistema formal
de informação, porque deve primeiro documentar e depois agregar os dados
factuais, torna-se muitas vezes demasiado vagaroso para o gestor, ou seja, dá
o alarme de que as portas do estábulo estão abertas muito depois da vaca ter
fugido. Além disso, a agregação progressiva da informação no sistema formal
de informação faz com que o material que acaba por alcançar o vértice estra-
tégico seja tão abstracto e tão vago que a sua utilização se torna assaz limi-
tada na tomada de decisões específi cas. Contrariamente aos documentos
desmaiados, sem cor, do sistema formal de informação, os canais verbais
de comunicação - fora do fluxo regulado - são ricos na informação que
conduzem até ao gestor. O gestor pode <der» as expressões faciais, os ges-
tos e tons de voz no seu interlocutor, daí podendo tirar imediatamente as ila-
ções necessánas.
Daí resulta que os gestores contornam o sistema formal de informação, a fim
de recolherem as suas próprias informações, necessárias à execução do seu
trabalho. Criam as suas próprias redes de contactos informais, que constituem
os seus verdadeiros sistemas de informação. Aguilar (J 967), no seu estudo
sobre as informações externas, chegou à seguinte conclusão: as fontes de
informação pessoal utilizadas pelos gestores excedem as fontes de informa-
ção impessoal quanto à importância atribuída - 71 e 21 por cento respectiva-
Infelizmente, nenhum mecanismo de coordenação podia substituir o ajusta-

mento mútuo. Nomearam-se gestores, mas a supervisão directa não era eficaz,
devido à distância fisica que separava os trabalhadores, à escuridão e as con-
dições perigosas dentro das minas . A estandardização do processo de trabalho,
inerente ao novo sistema técnico , mostrava-se insuficiente para assegurar a
coordenação, ao passo que não era possível estandardizar os resultados indivi-
duais dos trabalhadores, pois os resultados provinham apenas dos esforços
coordenados dos membros do grupo. Assim, o novo sistema destruía o sistema
de comunicação informal sem que primeiro o tivesse substituído por um sis-
tema de comunicação formal. As consequências deste estado de coisas, tradu-
ziram-se numa baixa de produtividade e na alienação considerável dos traba-
lhadores. Trist e Bamforth descreveram quatro mecanismos de defesa que os
mineiros utilizavam para poderem suportar a nova situação: o estabelecimento
de pequenos grupos informais de trabalho; e à falta destes, (<O desenvolvimento,
por reacção, de um individualismo, o qual mantinha uma certa reserva pessoal
e secreta» (pág. 31); os bodes expiatórios criados pelos trabalhadores nos tur-
nos sucessivos acusando-se uns aos outros quando surgiam problemas no tra-
balho; e o absentismo.
Trist e Bamforth propuseram uma solução que tanto reconhecia o sistema social
informal como o sistema técnico formal. (Num artigo escrito mais tarde, Emery
e Trist, 1960, referiram-se ao sistema «sociotécnico».) As tarefas a serem cum-
pridas, foram reorganizadas a fim de permitir que o novo sistema técnico fosse
utilizado pelos mineiros que trabalhavam em grupos pequenos, informais e 3UtO-
geridos. Os postos de trabalho foram partilhados entre os trabalhadores, estabe-
leceu-se a comunicação informal , assistiu-se à emergência natural de líderes
dentro dos grupos, sempre que era necessário, e o desempenho podia ser medido
e como tal estandardizado. Com efeito, os sistemas formal e informal foram recon-
duzidos a um acordo mútuo.'
A importância da comunicação informal
Existem duas razões essenciais subjacentes à existência da comunIcação

informal dentro das organizações, razões estas que se tornam absolutamente salien-
tes no estudo sobre a mina de carvão. Uma relaciona-se directamente com O tra-
balho, a outra é de carácter social.
Num dos seus estudos, Conrath (1973) constatou que 60 por cento da
comunicação face-a-face nas organizações estudadas, relacionava-se directa-
mente com as tarefas em mão. Em relação à maioria do trabalho, a exe-
cução é simplesmente impossível, sem um certo grau de comunicação
informal. A vida é simplesmente demasiado complexa para que possa ser
completamente regulada. A estandardização deve ser complementada com o
1 Noutro estudo, também muito detalhado, conduzido pelo Tavistock Jnstitute, ver a análise de
Rice (1953) do trabalho numa fábrica de tecelagem na Índia (e a sequência desse trabalho, reali-
zado por Miller, em 1975). Ambos os estudos realizados pelo Tavistock são excelentes exemplos
de «investigaçào-acção», nos quais os investigadores têm por objectivo não só descrever o sistema
como ao mesmo tempo melhorá-lo.
72 ESTRUTURA E DINÂM ICA DAS ORGANIZAÇÕES
A rede de comunicação informal
o sistema de comunicação informal dentro da organização constitui um sis-

tema de canais múltiplos e variados, um ponto que foi bem acentuado por
Pfiffner (1960):
Em lugar do fluxo de informação, bem ordenado, que ascende a hierarquia passo

a passo e que nós geralmente aceitamos como modelo, a informação segue na reali-
dade uma grelha de canais que se justapõem, os quais são muitas vezes contraditó-
rios e desconcertantes, mesmo enganadores, e que não constituem verdadeiramente
canais no sentido formal. As mensagens compensam-se mutuamente, fonnando uma
galáxia. (págs. 129-30).
(a) CmtacIo Directo Entre pares
(b) Contacto Diagonal Directo (e) Cul1CKricuito da linha Hierárquica

Figura 3.9
SISTEMA DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO
A rede de comunicação informal pode ser concebida como um conjunto

de canais informais ligados entre si por «centros nevrálgicos» - os indiví-
duos que se situam nas encruzilhadas dos canais, e que comunicam directa-
mente por fora do sistema de autoridade formal. A figura 3-9, apresenta três
casos que exemplificam o que acabámos de afinnar. No primeiro caso, temos
dois colegas que comunicam directamente em vez de comunicar através do seu
superior hierárquico comum, substituindo, de facto, a supervisão directa do sis-
tema de autoridade formal pelo ajustamento mútuo do sistema informal. No
segundo caso, de natureza diagonal, um indivíduo situado num determinado
nível da hierarquia comunica directamente com um subordinado de um colega,
mente. Cita o caso de um sócio muito importante numa firma bancária de inves-
timento, que afirma que a fonte de informação externa principal mais uti li-
zada pelos melhores executivos dentro de uma grande organização é consti-
tuída: «rede informal de contactos que os executivos têm no exterior da
companhia» (pág. 76)'.
A segunda razão para a existência da comunicação informal nas organizações
é de natureza social. As pessoas precisam de se relacionarem umas com as outras
como seres humanos, seja por razões de amizade, seja para ventilarem as suas
tensões (descompressão).
A maior parte da comunicação informal pode ser totalmente independente
do trabalho da organização, como no caso das boas maneiras do dia-a-dia
«<Bom dia»; «Estou bem, muito obrigado») de que Desmond Morris (1967)
fala no Macaco Nu. Qualquer outro tipo de comunicação social é decidida-
mente «disfuncional, interferindo activamente com o trabalho a ser feito. Em
muitas organizações, as pessoas saltam por cima do sistema regulado para
satisfazer as suas próprias necessidades. Deixam transpirar informação de
carácter sensível para fora da organização e retêm para si próprias informa-
ção crítica, que não passam aos seus superiores imediatos . Mas os gestores
também utilizam informação de maneira «disfuncionab). Wilensky (1967), no
seu livro Organiza/ionai lntelligence. constata a existência de sistemas
clandestinos de informação, pelos quais os líderes recolhem informação política
e ideológica sobre os seus subordinados a fim de manterem a sua autori-
dade. (Ironicamente, considera que estes sistemas são especialmente impor-
tantes dentro das organizações mais democráticas, simplesmente porque
os seus líderes precisam de conhecer o estado de espírito das pessoas que os
elegeram).'
Contudo, em muitos casos, a comunicação social passa a ser vital para o sucesso
da organização. O estudo conduzido por Trist e Bamforth demonstra que as
comunicações sociais na mina de carvão eram absolutamente necessárias para
dar segurança aos mineiros que actuavam em condições de trabalho perigosas,
ao passo que a socialização ocorrida dentro dos pubs, ajudava a acertar a coor-
denação dos turnos de trabalho.
Dalton, no seu estudo (1959) descreve com vivacidade as intrigas, as pres-
sões, e as distorções que existem dentro do sistema regulado numa fábrica. O tema
de Dalton é o seguinte: os níveis superiores da organização não conseguem
impor regulamentos contra a vontade dos grupos de nível inferior na hierarquia
da organização. Por vezes, até o contramestre ajudava os trabalhadores a resis-
tirem aos regulamentos impostos pelos escalões superiores hierárquicos.
Só se podem efectuar mudanças através da persuasão e da negociação - essen-
cialmente, através do reconhecimento das relações entre o sistema regulado e o
sistema social.
I Os pontos levantados nos últimos dois parágrafos sobre a utilização da informação formal e
informal por parte dos quadros são desenvolvidos em grande ponnenor, assim como referências à
literatura de investigação, nos capítulos 3 e 4 de «The Nature of Managerial Work» e numa mono-
grafia intitulada «Obstáculos à Utilização da lnformação de Gestão» (Mintzberg, 1973a, 1975). Ver
também o livro de Aguilar, Análise do Ambiente da Iniciativa Privada (1967).
2 Algumas disfunções dos sistemas de fluxos regulados serão discutidas nos capítulos 5 e 18.
Iam o fluxo de informações científicas, ao passo que Strauss (1962-63), anali-

sou o papel desempenhado pelo pessoal das compras em relação às informações
sobre os fornecedores . Existem outros centros nevrálgicos funcionais, situados
entre os departamentos, que estabelecem a ligação entre si, como no caso do enge-
nheiro que transmite a informação entre os departamentos de investigação e de
marketing.
Finalmente, os próprios gestores servem de centros nevrálgicas (e de guar-
das de portão), pois, como já observámos na figura 2-4, e de acordo com a
informação citada neste capítulo, não só se situam no fluxo vertical da infor-
mação formal, mas também no fluxo horizontal da informação informal, entre
os analistas, o pessoal de apoio, e outros gestores e pessoas exteriores à orga-
nização. Como tal, Sutton e Porter (1968), num estudo efectuado sobre um depar-
tamento governamental, chegaram à conclusão de que todos os gestores (assim
como 10 por cento dos operacionais) serviam como centros nevrálgicos (nas
suas próprias palavras (<indivíduos de ligação») no fluxo da informação da comu-
nicação de «vinha».
Para concluir, observamos que num contraste bem definido com a ordem
e a hierarquia dos dois primeiros estratos do nosso esquema de base, o ter-
ceiro estrato sugere a existência de fluxos muito mais fluidos e menos orde-
nados dentro das organizações. Mas não precisamos de contrapor entre si as
três visões sobre o funcionamento da organização, ou de separar o formal do
informal; o termo certo é interdependência: o formal condiciona o informal,
e o informal exerce uma grande influência sobre o que se passa no formal
(permite-nos por vezes mesmo prever o formal). Podemos, por conseguinte,
considerar agora duas visões da organização , que sugerem uma mistura do
formal com o informal.
A organização como um sistema de constelações de trabalho
No último estrato considerámos a organização como um sistema assaz alea-

tório, de canais de comunicação ligados entre si pelos centros nevrálgicos.
Agora passamos a analisar uma teoria que sugere que a rede informal obedece
a determinadas estruturas e que está relacionada com o sistema de autoridade
formal.
Para descobrir algumas destas estruturas, consideremos em primeiro lugar
um corpo de testemunhos adicionais sobre a comunicação informal dentro das
organizações. No seu artigo de revisão sobre a teoria das organizações, Scott
(1961) notou que as pessoas que trabalham em contacto muito próximo e que
partilham interesses comuns, acabam por comunicar imenso entre si, acabando
por se constituírem em «cliques» informais. Estas «cliques» encontram-se nor-
malmente em departamentos que são funcionalmente especializados e nos flu-
xos de trabalho que obrigam as pessoas a trabalharem em contacto físico muito
próximo. De modo análogo, Sutton e Porter (1968), no seu estudo sobre um
departamento fiscal norte americano, chegaram à conclusão que 64 por cento
da comunicação de «vinha» entre os seus membros (a maioria dos quais não
era constituída por gestores) era destinada aos indivíduos dentro de um grupo
funcional. Pelo contrário, Davis (1953) concluiu que em relação aos gestores,
situado num nível inferior da hierarquia. No terceiro caso, passa-se completa-

mente ao largo do gestor - saltando-se na cadeia hierárquica - quando o seu
superior comunica directamente com um dos seus subordinados para evitar que
a informação transmitida seja agregada ou distorcida. A utilização destes canais
directos é muito comum, a todos os níveis da hierarquia. Burns (1957), por
exemplo, no seu estudo sobre o trabalho realizado por setenta e seis gestores
tanto dos quadros dirigentes como de nível médio, chegou à conclusão:
Considerar a gestão como uma hierarquia que respeita o organigrama, pode indu-
zir em erro, com resultados desastrosos. Com efeito, a gestão real da organização não
opera pelo fluxo ascendente das informações que passam por filtros sucessivos, e
pelo fluxo descendente de decisões e de instruções que passam por amplificadores
sucessivos (pág. 60).
Strauss (1962-63), depois de ter estudado o pessoal das compras do centro

operacional, escreveu um artigo pormenorizado sobre as «Tácticas das Relações
Laterais». Tendo chegado à conclusão de que os agentes mais competentes e de
estatuto mais elevado favoreciam o aj ustamento mútuo sobre a supervisão
directa e a estandardização: a fim de resolver os conflitos gerados com os outros
departamentos (nomeadamente, o departamento de engenharia), estes sentiam uma
enorme relutância em apelar para o seu superior hierárquico, em seguir as regras
à risca ou exigir aceitações por escrito; em vez disso, «a fim de olear as rodas
da burocracia formal>, (pág. 173), apoiavam-se em relações de amizade, no trá-
fico de favores e no seu próprio poder político informal dentro da organização.'
Um canal importante de comunicação informal, constituído por uma rede de
canais laterais, é a comunicação de «vinha», ou seja, uma teia complexa de
canais de comunicação directa, de disseminação muito rápida. Caplow (1966),
num estudo realizado sobre «Os Boatos na Guerra» achou que a comunicação
de «vinha» funciona de uma maneira surpreendentemente rápida, precisa e glo-
bal, ao passo que Davis (1953, 1968), que estudou a comunicação de «vinha»
numa empresa de 600 pessoas, achou-a rápida, selectiva e descriminatória.
A respeito de um problema de controlo de qualidade, iniciado por uma carta
enviada por um cliente, constatou que 68 por cento dos executivos receberam a
infonnação, mas que só três das catorze comunicações tinham passado pela cadeia
de comando (Davis, 1953, pág. 48).
Nas encruzilhadas, ou <<nodos» dos canais de comunicação infonnal encon-
tram-se os «centros nevrálgicas», ou seja, os indivíduos que recolhem a infor-
mação proveniente dos diversos canais e que a transmitem de maneira selectiva.
Certos especialistas funcionais são, particularmente, muito importantes neste domí-
nio, por causa das grandes possibilidades que têm de contacto com os gestores
operacionais situados nos vários níveis da linha hierárquica (Davis, 1953;
Strauss, 1962-63). Também surgiram outros funcionários, por serem considera-
dos como os «guardas de portão», controlando os fluxos de informação externa
que são importantes para a organização. Allen e Cohen (1969) descobriram a exis-
tência de «guardas de portão técnicos» na investigação laboratorial, que contro-
I Ver também Landsberger (1961-62) para uma discussão mais aturada de «A Dimensão Horizontal
na Burocracia)).
76 ESTRUTURA E DfNÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
Na linguagem de Weick (1976), existe uma «agregação frouxa" entre estas

constelações de trabalho: «Sendo a imagem apropriada, a de numerosas conste-
lações de acontecimentos que estão ligadas entre si por uma «agregação}} forte
dentro de si próprias e por uma «agregação}} frouxa entre si}} (pág. 14). De facto,
a cada constelação de trabalho cabe a responsabilidade de uma determinada área
de decisões dentro da organização - a introdução de linhas novas de produtos, o
tratamento de questões frnanceiras, a solicitação de novos contratos, o estabele-
cimento de programas de produção ou quaisquer outras questões que surjam.
Esperaríamos encontrar a maior parte da comunicação informal e do processo de
tomada de decisões, contidos dentro das fronteiras delineadas pelas constelações
de trabalho, com os centros nevrálgicos assegurando uma grande parte da comunica-
ção entre si e os «guardas de portão» coligindo o essencial da informação externa.
Uma vez que se tenha reconhecido este ponto, encontramos numerosos exem-
plos na literatura. Sendo talvez o mais representativo, o de Lawrence e Lorsh
(1967, págs. 55-56), que revelaram que os problemas de produção nas empresas
de fabricação de matérias plásticas eram tratados ao nível do director da fábrica,
ao passo que os problemas científicos eram tratados pelos próprios cientistas ou
pelos seus superiores imediatos (tais como os líderes de grupo) e os problemas
de marketing eram intermédios, sendo tratados pelos directores de vendas dos
produtos e outros funcionários similares, situados no meio da linha hierárquica
do departamento de vendas. Além disso, Sills (1957) revelou no seu estudo
sobre a National Foundation For Infantile Paralysis (Fundação Nacional de Paralisia
Infantil - que desenvolveu a famosa campanha da Marcha dos Cêntimos) que
existia uma distinção nítida na tomada de decisões, entre a sede nacional e os
estabelecimentos locais: os estabelecimentos locais eram fundamentalmente res-
ponsáveis pela angariação de fundos e pela assistência financeira às vítimas da
poliomielite, ao passo que a sede consagrava-se directamente ao apoio finan-
ceiro da investigação científica sobre esta doença. Sendo o objectivo máximo o
de assegurar a coordenação das actividades de investigação numa base nacional
e assim evitar que «os estabelecimentos pudessem negligenciar a actividade de
investigação a favor do programa de assistência aos doentes que é muito mais
gratificante sob o ponto de vista emocional>, (pág. 73). Além disso, Gustavsen
(1975) também descobriu provas de que até os conselhos de administração fun-
cionam como constelações de trabalho: «Os conselhos de administração pare-
ciam ... agir em certos domínios, em vez de agirem como um grupo dirigente
situado no cume da empresa» (pág. 36), nomeadamente, nos domínios dos inves-
timentos e das fusões de empresas e campos afins.
As constelações de trabalho podem variar desde o formal ao informal, desde
os grupos de trabalho apresentados como unidades distintas no organigrama,
(tais como o departamento de tesouraria) , até aos grupos nos quais os indivíduos
de diferentes unidades entram em contactos infonnais para tratar de certas deci-
sões - como quando os investigadores, os engenheiros industriais e os directo-
res de produção e de vendas se reúnem para planear a introdução de novos pro-
dutos. (Claro, este grupo também pode ser quase formal, instituído como um
«comité permanente» oficial.) De facto , poder-se-ia esperar que a maioria das
constelações de trabalho no centro operacional correspondessem ao fluxo de tra-
balho e fossem assim reflectidas sob a forma de unidades formais no organigrama.
Por exemplo, como o indica a figura 3-10, os jornais englobam quatro conste-
o primeiro fluxo da comunicação de «vinha» se estabelecia através das funções

e não dentro delas. Mas Bums (1957) também revelou a presença de «cliques»
nos grupos de gestores - que passam a maior parte do seu tempo com um pequeno
número de colegas:
Sendo talvez o resultado mais surpreendente ... o da existência, em todas as orga-

nizações, de um grupo separado, constituído por três ou quatro membros dos quadros
dirigentes. Na totalidade do tempo passado em conversa no interior da empresa (por
exemplo, numa fábrica), o director-geral talvez chegue a passar metade do seu tempo
com os dois outros membros do seu grupo (pág. 60).
Tudo isto sugere que os indivíduos dentro das organizações têm tendência a
trabalhar em «cliques», ou em pequenos grupos de colegas, constituídos a par-
tir das relações horizontais e não das relações verticais: nos níveis inferiores,
estes grupos reflectem a especialização funcional ou a relação de proximidade
no fluxo de trabalho; nos níveis de gestão, tendem a ultrapassar as divisões cria-
das pelas especializações e pelas funções.
Numa série de estudos, Thomason (1966, 1967) sustenta esta conclusão com
a descoberta de que a organização consiste numa série de redes de comunicação
distintas, ou «cliques», situadas em níveis diferentes da hierarquia. Thomason
descobriu ainda que cada uma destas redes, serve como ponto focal de infor-
mação especializada: «... a hierarquia no seu conjunto, acaba por se tomar uma
série de redes de comunicação diversas e especializadas por assuntos, estando o
centro desta rede situado no nível da hierarquia, onde o assunto pode ou deve
penetrar» (Thomason, 1967, pág. 29).
Como tal, dispomos agora de uma imagem nítida: os membros da organi-
zação, situados num determinado nível da hierarquia, lidam com as informa-
ções que são de uma natureza diferente das informações tratadas noutros
níveis. Isto passa-se em absoluto contraste com a visão do sistema regulado,
que considera que todos os níveis dentro da hierarquia lidam com o mesmo
tipo de informações, de uma forma que é mais ou menos elaborada ou agre-
gada em função do nível: por exemplo, o vendedor, o director regional de ven-
das e o vice-presidente de marketing; todos eles tratam das informações sobre
marketing, o primeiro trata das vendas específicas, o segundo trata das vendas
semanais e o terceiro trata das vendas trimestrais. Mas as descobertas que aca-
bámos de examinar sugerem outra coisa, e que de facto, os problemas tratados
nos diferentes níveis são fundamentalmente diferentes. Com efeito, a orga-
nização toma a forma de um conjunto de constelações de trabalho, de
«cliques» quase independentes de indivíduos que trabalham sobre as ques-
tões apropriadas ao nível hierárquico onde estão situados. Assim, Landsberger
(1961-62) concluiu no seu estudo sobre os fluxos de comunicação horizontal
nas orgamzações:
... estes fluxos, que se sobrepõem uns aos outros, por assim dizer, podem ser
relativamente independentes e qualitativamente diferentes uns dos outros. Um quadro
dirigente pode, certamente, consagrar uma parte do seu tempo a desempenhar o papel
de árbitro entre os seus subordinados, mas o tempo que passa a resolver os proble-
mas próprios do seu nível com os seus colegas, que são mais ou menos do mesmo
nível, é pelo menos tão importante (pág. 305).
78 ESTRUTURA E OrNÂMICA DAS ORGANIZAÇOES
Figura 3.11
O CONJUNTO DE CONSTELAÇOES DE TRABALHO
Da mesma maneira, podemos esperar encontrar, no que diz respeito ao pes-

soal de apoio, uma correspondência exacta entre as unidades formais de traba-
lho e as constelações de trabalho. Cada uma destas unidades de apoio constitui,
de facto, uma constelação com uma agregação interna forte, mas com uma agre-
gação frouxa com o resto da organização. Por exemplo, a cantina ou o departa-
mento de relações públicas, cada um deles oferece um serviço bem distinto e
completo em si mesmo.
Todavia, nos casos da tecnoestrutura e da linha hierárquica, baseados nos tra-
balhos já citados de Davis, Bums e Thomason, poder-se-ia esperar que as cons-
telações de trabalho fossem menos fonnais por natureza, atravessando muitas
vezes as linhas oficiais dos departamentos. Os analistas, por exemplo, apenas
cumprem o seu trabalho quando modificam o trabalho dos outros; e como tal,
poder-se-ia esperar que formassem constelações com outros, nomeadamente,
com os gestores da linha hierárquica, com O objectivo de efectuarem estas
mudanças. E como já tivemos ocasião de reparar, os gestores da linha hierár-
lações de trabalho operacionais distintas, cada uma funciona de uma forma rela-
tivamente independente das outras, mas todas elas se alimentam no fluxo de tra-
balho numa conjugação sequencial. A constelação publicitária que vende o espaço
publicitário e a constelação editorial que escreve o material - quando ambas trans-
mitem os seus resultados, vão alimentar a constelação impressora que produz o
jornal, o qual, por sua vez, vai alimentar a constelação de circulação que o dis-
tribui. (Este exemplo provém de um estudo conduzido sob a supervisão do autor
pelos estudantes de gestão na Universidade McGill.' Um certo número de exem-
plos desta natureza serão citados neste livro.)
Constelação
de Publicidade Constelação
Editorial
Constelação
Tipográfica
Constelação
de Circulação
Figura 3.10
QUATRO CONSTELAÇOES DE TRABALHO
NO CENTRO OPERACIONAL DE UM JORNAL
I Baseado num estudo apresentado ao autor em «Management 420», Universidade de McGill ,

por Arthur Aron, Mike Glazer, Dave Lichtenfeld e Dave Saltzman.
80 ESTRUTURA E DiNÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
Ao discutir O sistema regulado, tratámos do fluxo de trabalho operacional e estu-

dámos o fluxo de processos de decisão regulados. Vamos agora analisar a
tomada de decisão sob uma perspectiva diferente - como um fluxo bastante mais
flexível dos processos de decisão ad hoc. Vamos aqui analisar os aspectos for-
mais e informais da organização - a autoridade formal, o fluxo regulado de
informação e o fluxo de comunicação informal - fundem-se todos entre si para
determinar o comportamento da organização.
Como é que se pode definir uma «decisão»? Podemos defini-la como um envol-
vimento na acção, geralmente um envolvimento de recursos. Por outras pala-
vras, uma decisão assinala uma intenção explícita de actuar.
E o que é que constitui um processo de decisão? Podemos dizer que este não
se limita apenas a escolher um curso de acção. A nossa investigação (Mintzberg,
Raisinghani e Théorêt, 1976) leva-nos a crer que a selecção é por si mesma, o
Jondant que cobre o bolo, ou seja, é um de uma série de passos que conduzem
à decisão, mas não necessariamente o mais importante. O processo de decisão
engloba todos estes passos desde o momento em que o estímulo, a incitação à
acção, é apreendido, até ao momento em que se realiza o envolvimento na acção.
Esta investigação sugere que estes passos se apoiam em sete tipos de activida-
des fundamentalmente diferentes, ou «rotinas» , agrupadas em três «fases». Na
tomada de decisão, temos em primeiro lugar a fase de identificação, com a rotina
de reconhecimento durante a qual se reconhece a necessidade de iniciar o pro-
cesso de decisão, e a rotina de diagnóstico na qual a situação de decisão é ava-
liada. Temos em seguida a fase de desenvolvimento das soluções, com a rotina
de pesquisa, com o fim de encontrar soluções já feitas, e a rotina de concepção,
para desenvolver as soluções feitas por medida. Enfim, existe ainda uma fase de
selecção que inclui três rotinas: O escrutínio de soluções já feitas, a avaliação-
-escolha de uma solução. e a autorização da solução pelos indivíduos que não
estiveram envolvidos no processo de decisão. Um processo único de decisão
pode englobar toda e qualquer destas rotinas, cada uma delas podendo ser repe-
tida inúmeras vezes.
A categorização dos processos de decisão nas organizações

Não existe nenhuma «tipologia» geralmente aceite e baseada na investigação
empírica quanto aos processos de decisão nas organizações. Dispomos, contudo,
de algumas tipologias de origem conceptual. Os processos de decisão dentro das
organizações têm sido, por exemplo, categorizados em processos programados e
processos não programados ou ainda em processos de rotina e processos ad hoc.
Num dos extremos, temos as decisões altamente estandardizadas feitas a interva-
los regulares, e no OUtTO extremo temos as decisões de todo não estruturadas fei-
tas a intervalos irregulares. Os processos de decisão também têm sido categori-
zados em função do seu domínio funcional: as decisões sobre novos produtos no
departamento de marketing, as decisões sobre investimentos no departamento finan-
ceiro, as decisões de recrutamento no departamento de recursos humanos, etc.
Os processos de decisão também têm sido categorizados, por ordem da sua
importância dentro da organização: as decisões operacionais, administrativas e
estratégicas.
quica estão implicados em teias complexas de relações - quer dizer, em conste-

lações de trabalho - não somente com os analistas, mas também com certos nm-
cionais de apoio e com os gestores de outras unidades.
A figura 3-11, que constitui o nosso quarto estrato, ilustra alguns dos pontos
que temos sublinhado a propósito das constelações de trabalho. Descreve uma
empresa industrial como um conjunto de dez constelações de trabalho. No centro
operacional existem três constelações em conjugação sequencial no seio do fluxo
de trabalho, que correspondem às unidades no organigrama - uma oficina de
fabricação, uma operação de montagem e um departamento de distribuição. Para
cima e para a esquerda do centro operacional, encontra-se a constelação adminis-
trativa de produção, que se ocupa da planificação da produção e da estandardiza-
ção do trabalho de fabricação, e que trata dos problemas que surgem directamente
na oficina. Nesta constelação, encontramos os supervisores de produção de pri-
meiro plano e os analistas, tais como os engenheiros industriais e os agentes de
planificação da produção. Imediatamente acima desta constelação, temos a constela-
ção dos novos produtos, que englobam os gestores de marketing da linha hierár-
quica, os analistas e os funcionais de apoio - tais como os investigadores de mar-
keti'!g e os engenheiros dos departamentos de investigação e de desenvolvimento.
A direita, totalmente incluídos dentro das elipses do pessoal de apoio da
organização - que correspondem às unidades formais no organigrama - encon-
tramos em baixo a cantina da fábrica, o departamento de investigação e desen-
volvimento no meio Uustapondo-se à constelação dos novos produtos) e o depar-
tamento de relações públicas, situado perto do cume. Finalmente, temos as duas
constelações de trabalho ligadas ao vértice estratégico. A constelação de finan-
ças liga os quadros dirigentes aos funcionais financeiros de apoio, enquanto a
constelação de planeamento a longo prazo liga os quadros dirigentes, alguns mem-
bros do conselho de administração e alguns analistas superiores da tecnoestrutura.
Evidentemente, que este estrato - tal como os outros - está muito simplifi-
cado. Apresenta apenas um certo número das muitas constelações de trabalho
que se encontram em qualquer empresa industrial de dimensão média, e faltam-
-lhe os numerosos centros nevrálgicas que asseguram a necessária conjugação
- embora frouxa - entre as diferentes constelações ou os «guardas de portão»
que ligam cada constelação ao ambiente exterior à organização.
Para concluir, ao passo que os sistemas de autoridade formal e de fluxos
regulados descrevem a organização como uma espécie de mola em espiral, cons-
truída num tipo único de material que gradualmente se vai tornando mais estreito
à medida que vai subindo em direcção ao vértice - o sistema de comunicação
informal apresenta a organização como um «bolo de mármore» com manchas
que fluem arbitrariamente em todas as direcções, e o sistema de constelações de
trabalho descreve a organização como um «bolo às camadas» , menos ordenado
do que uma mola em espiral mas mais ordenado do que um «bolo de mármore».
A organização como um sistema de processos de decisão ad hoc
A autoridade e a comunicação nas organizações não constituem por si só objec-

tivos, mas sim processos que vão facilitar os dois outros processos de fluxos
básicos - a tomada de decisões e a produção de bens de consumo e de serviços.
cio ao necessário curso de acção; ou (c) a decisão pode descer a linha hie-
rárquica para que se efectuem mudanças, como quando uma decisão tornada
no vértice estratégico para introduzir urna nova linha de produtos, obriga o
director da fábrica a comprar nova maquinaria e o director das vendas a con-
tratar novo pessoal de vendas. Com efeito, o tipo (a), ou seja as decisões de
excepção são tomadas no interior de uma mesma constelação de trabalho, ao
passo que os tipos (b) e (c) pertencem ao sistema regulado de decisão. Contudo,
deve-se notar, que a mesma decisão de excepção pode corresponder a cada
um dos três tipos que acabámos de identificar. Um responsável de vendas
pode decidir contratar um novo assistente de vendas, porque os seus supe-
riores decidiram introduzir urna nova linha de produtos, e também porque os
seus subordinados começaram a queixar-se de que estavam muito sobrecar-
regados de trabalho, ou porque um assistente de vendas pediu a demissão
(forçando a tomada de uma decisão, própria ao seu nível).
3. As decisões estratégicas são também decisões de excepção, mas, por defi-

nição, são decisões de grande impacto na organização . Exemplos de deci-
sões estratégicas na nossa própria investigação (Mintzberg, Raisinghani e
Tbéorêt, 1976), incluem o caso de uma firma de consultores que se viu for-
çada a fundir-se com outra firma, depois de ter perdido o seu maior cliente;
um aeroporto que decidiu construir uma extensão para a sua pista de ater-
ragem; e uma firroa de corretores que decidiu comprar um lugar numa bolsa
de valores mais importante, com o fim de se expandir. Deve-se notar que
não existe uma única decisão que seja de natureza inerentemente estraté-
gica; as decisões só são estratégicas dependendo do contexto em que se
inserem. A introdução de um novo produto constitui um acontecimento de
grande importância para uma fábrica de cerveja, mas não vale a pena men-
cionar a introdução de um novo produto numa empresa fabricante de brin-
quedos. Na realidade, podemos categorizar a mesma decisão como estraté-
gica, de excepção, e operacional conforme os diferentes contextos: quando
uma companhia naval que constrói petroleiros gigantescos decide estabele-
cer os preços, essa decisão é de natureza estratégica; para um restaurante
essa decisão é de natureza excepcional, tomada apenas quando os custos
sobem; ao passo que para uma tipografia essa decisão é de natureza opera-
cional, tomada várias vezes por dia por funcionários administrativos que
trabalham com listas de preços standard. As decisões estratégicas são as
menos rotineiras e as menos programadas de todos os processos de decisão,
geralmente levando anos e implicando muitos membros da organização, desde
o vértice estratégico até outros elementos da organização. A nossa investi-
gação indica que os processos de decisões estratégicas implicam uma inter-
ligação muito complexa de sete rotinas: o reconhecimento implica geralmente
numerosos estímulos, a maioria dos quais são de difícil interpretação; o
diagnóstico constitui a rotina-chave, embora não seja conduzido de maneira
muito sistemática; consagram-se grandes esforços ao desenvolvimento das
soluções, especialmente ao nível da concepção, pois as soluções devem ser
adaptadas a cada caso específico; e a selecção também acaba por ser um
processo complexo, que se desenrola em várias fases. Para tornar este pro-
cesso ainda mais complexo, as decisões estratégicas simples são geralmente
l. As decisões operacionais são tomadas de maneira bastante rotineira nos pro-

cessos que são geralmente programados: processos estes executados rapida-
mente e de maneira quase automática pelos operacionais ou funcionais de apoio
de escalão baixo que trabalham individualmente. O operador de um tomo mecâ-
nico toma uma decisão operacional quando põe em funcionamento ou pára a
máquina, assim como um bibliotecário quando se lhe pede para encontrar
uma simples referência. Estes processos de decisão geralmente encontram-se
sob a égide do sistema regulado. Nestes processos, o reconhecimento encon-
tra-se claramente definido, de modo análogo ao pombo que se lança sobre a
comida quando o indivíduo que conduz a experiência toca uma campainha.
O diagnóstico e a concepção de soluções adaptadas a cada caso são pratica-
mente inexistentes; existe apenas uma busca rápida, circunscrita a soluções já
feitas. Com efeito, todas as fases da tomada de decisões operacionais ~ iden-
tificação, desenvolvimento e selecção ~ são largamente pré-determinadas, nos
termos de: «se A, fazer X»; «se B, fazer Y».
2. As decisões administrativas podem ser consideradas como decisões de coor-

denação e como decisões de excepção. As decisões de coordenação guiam e
coordenam as decisões operacionais. Uma grande parte das decisões admi-
nistrativas do sistema regulado encontra-se dentro deste grupo, incluindo as
decisões de planeamento, de planificação da produção e de orçamentação.
Estes processos de decisão são processos geralmente de rotina, efectuados
nas datas previstas; e são mesmo por vezes bastante programados, embora
geralmente menos programados do que os processos de decisão operacionais.
Alguns destes processos são inseridos em categorias funcionais - como, por
exemplo, os processos relacionados com os orçamentos de marketing, planos
de recrutamento e escalas de produção. São elaborados pelos gestores da
linha hierárquica e pelos analistas funcionais ~ por vezes, os dois grupos tra-
balham em conjunto ~ embora os processos mais programados possam ser
feitos por um simples funcionário administrativo da tecnoestrutura ou mesmo
por um computador. As decisões de excepção são feitas ad hoc, de maneira
não rotineira, e ao contrário das decisões estratégicas têm consequências de
conjunto mínimas. Estas decisões são menos rotineiras e menos programa-
das do que os dois tipos de decisão que já examinámos mais atrás. Como
tal, envolvem uma fase distinta de reconhecimento, e as suas fases de diag-
nóstico, de busca e de selecção são geralmente mai s elaboradas do que as
fases das decisões operacionais e de uma grande parte das decisões de coor-
denação. Também podem incluir a concepção das soluções feitas por medida.
As decisões de excepção atravessam muitas vezes as fronteiras entre as fun-
ções; na realidade, muitas delas são tomadas após um acontecimento que trans-
borda uma única função, como quando os gestores de marketing e de pro-
dução se batem pela qualidade de um produto. Uma decisão de excepção
pode emergir Ca) num só nível da hierarquia, como quando um fornecedor
regular vai à falência e o departamento de compras vê-se obrigado a iniciar
um processo de decisão com o fim de encontrar um novo fornecedor; (b) a deci-
são pode ascender a linha hierárquica para a resolução de problemas, como
quando um cliente apresenta uma reclamação a um assistente de vendas e
essa reclamação é enviada ao responsável das vendas para que este dê iní-
84 ESTRUTURA E DlNÃM ICA DAS ORGANIZAÇÕES
Figura 3.12
O FLUXO DE PROCESSO DE DECISÃO AD HOC
De facto, o estímulo para a decisão, nasceu no centro operacional, viajou

como uma excepção através do sistema regulado e ascendeu a linha hierár-
quica até ao vértice estratégico. Nesse ponto, realiza-se o reconhecimento
formal, e o presidente dá ordens ao director do departamento de investiga-
ção operacional, que forme um grupo de trabalho para fazer o diagnóstico da
situação e de elaborar uma solução (5). O director de investigação opera-
cional selecciona os membros do grupo de trabalho provenientes das várias
unidades e situados a diferentes níveis: o director de vendas (que é um ope-
racional), um funcional de investigação de marketing, um analista da conta-
bi li dade. Em conjunto concebem um novo produto, cada um volta depois à
sua unidade para avaliar os pormenores específicos, por exemplo, as estima-
tivas de custo (6a) e o potencial de mercado (6b). Pouco depois, o director
de investigação operacional apresenta os resultados do grupo ao «comité» de
direcção (7). Este grupo aprova a recomendação, autorizando assim a decisão
estratégica. Começa agora a fase de implementação, com vagas de deci-
sões de coordenação e decisões de excepção, que vão afectar toda a organi-
zação . Por exemplo, o departamento de publicidade desenvolve uma campanha
compostas de numerosas decisões menores que são tomadas no seio de um

processo que é continuamente interrompido, bloqueado por factores políti-
cos e não só, atrasado ou acelerado pelos seus próprios agentes de decisão,
e forçado a reciclar-se a si próprio . Uma decisão estratégica pode ser sus-
citada por uma mudança na envolvente, como quando um novo sistema téc-
nico é desenvolvido; por uma excepção que ascende pela hierarquia, como
quando uma reclamação de um cliente indica um problema grave num novo
produto importante; ou pela iniciativa individual, como quando um gestor
decide simplesmente que é altura de se lançar uma nova linha de produtos .
Em geral, as decisões estratégicas causam sucessivas vagas de decisões na
hierarquia. Seguindo-se no seu rasto, um grande número de decisões de excep-
ção e de coordenação destinadas a implementá-las, como quando uma nova
linha de produtos obriga que se contrate novo pessoal, se comprem novas
máquinas e se preparem novos planos, orçamentos e escalas de produção .
E finalmente porque as decisões estratégicas causam uma série de mudan-
ças nos processos de decisões operacionais: é por essa razão que se chamam
decisões estratégicas.
Ao fim e ao cabo torna-se mais importante compreender como os processos

de decisão fluem através da organização do que elaborar uma tipologia das deci-
sões. De maneira precisa, precisamos de compreender como as decisões ope-
racionais, administrativas e estratégicas se relacionam entre si, e que papéis
desempenham os diferentes participantes - operacionais, quadros dirigen-
tes, quadros médios, pessoal tecnocrático e pessoal de apoio - nas várias
fases dos diferentes processos de decisão. Precisamos de saber quem é que
reconhece a necessidade de tomar wna dada decisão, quem é que diagnostica a
situação, quem concebe a solução, quem é que autoriza a decisão, etc . Não dis-
pomos ainda de grandes elementos de prova sobre estes pontos. Simplesmente,
não se tem realizado uma investigação intensiva sobre a questão fundamental
que é o modo como os processos de decisão fluem através das organizações.
Mais para o final do livro, baseado nas nossas descobertas, iremos especular sobre
a resposta aos diferentes tipos de estruturas. Mas, de momento, vamos apresen-
tar seguidamente um exemplo que ilustra a organização como um sistema de
processos de decisão ad hoc.
Um processo de decisão ad hoc
o quinto estrato no nosso esquema de base apresentado na figura 3-12, ilus-

tra um exemplo hipotético de como um processo de decisão ad hoc contém os
vários tipos de decisão que nós já discutimos. O exemplo começa com um ven-
dedor no escritório de um cliente, ilustrado no ponto 1 no centro operacional.
O cliente não está satisfeito com um determinado produto da firma e sugere ao
vendedor que esse produto seja modificado. O vendedor concorda com a reco-
mendação do cliente, mas não dispondo da necessária autoridade para lidar com
O assunto, passa a recomendação ao responsável das vendas (2). Este, por sua
vez, transmite-a ao vice-presidente do marketing (3), e o último levanta a ques-
tão numa reunião de direcção (4).
Figura 3.13
O FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÂO
Para concluir, reiteramos o ponto de que cada um dos cinco estratos oferece
uma imagem incompleta do funcionamento real de qualquer organização. Mas,
embora nos dêem uma imagem incompleta da organização, cada sistema ajuda
a explicar um dos seus aspectos importantes. E, quando os aglomeramos - como
foi feito na figura 3-13 - estes dão-nos uma ideia da verdadeira complexidade
do funcionamento da organização. É sobre este esquema que podemos começar
agora a construir a nossa descrição da estruturação das organizações.
de promoção para o novo produto (8), e o director de vendas (juntamente

com os analistas) prepara novos planos e orçamentos, e especifica as neces-
sidades num número suficiente de funcionários para efectuar as necessárias
mudanças no departamento de venda s (9). Um belo dia, dezoito meses
depois de se ter dado início ao processo , o vendedor original toma a decisão
operacional de voltar ao escritório do mesmo cliente, munido de um novo
produto (10).
Temos agora de estabelecer duas reservas muito importantes a este exem-
plo. Em primeiro lugar, a nossa história apenas representa o esqueleto do que
na realidade se passa quando uma organização introduz um novo produto. Se
quiséssemos dar uma imagem razoavelmente fiel da fase de implementação,
por exemplo, o quinto estrato na figura 3-12 seria completamente confuso.
Teríamos assim um emaranhado de linhas atravessando o nosso esquema em
toda e qualquer direcção concebível. Uma descrição total do processo de deci-
são estratégica levava páginas e páginas e não apenas uns tantos parágrafos.
Pouco se tem dito sobre o conjunto das comunicações informais que acompa-
nham necessariamente um tal processo de decisão estratégica, assim como a
política que inevitavelmente resulta de uma mudança profunda dentro da orga-
nização, e os vários ciclos, interrupções e atrasos encontrados ao longo do cami-
nho. Também, O quinto estrato apenas sugere a relação entre as constelações
de trabalho e o processo de decisão. Na realidade, trata-se de uma relação bas-
tante rica: algumas partes do processo estão contidas por inteiro dentro de
determinadas constelações e outras partes requerem interacções complexas entre
as constelações. No geral, poder-se-ia esperar que o processo de decisão estra-
tégica atravessasse muitas constelações de trabalho e, pelo contrário, que o
processo de implementação da decisão estivesse dividido muito mais nitida-
mente entre as diferentes constelações.
A nossa segunda reserva é que este estrato, na figura 3-2, apresenta um pro-
cesso de decisão «de cima para baixo» , onde o poder de tomada de decisão per-
manece confinado ao cume da organização. O processo de decisão estratégica
foi conduzido desde o topo e depois implementado no sentido descendente da
linha hierárquica. Como iremos ver mais adiante, esta forma é só uma entre as
muitas formas de que um processo de decisão ad hoc se pode revestir. As deci-
sões estratégicas podem surgir do nada dentro da organização, como, por exem-
plo, no centro operacional quando uma equipa de psiquiatras num hospital
decide mudar o seu método de tratamento. Para além disso, toma-se muito difi-
cil nalguns casos estabelecer a diferença entre as decisões estratégicas e as deci-
sões de implementação; mais tarde iremos examinar as estruturas, onde as decisões
que parecem sef por natureza operacionais dizem respeito, de facto, à mudança
estratégica.
Apesar destas, o quinto estrato estabelece um ponto importante, que serve de
conclusão à nossa discussão sobre o funcionamento da organização. Mostra a
teia complexa dos fluxos formais e dos fluxos informais de autoridade, de comu-
nicação e dos processos de decisão. Só quando nos concentramos nestes flu-
xos reais - de autoridade, de materiais de trabalho, de informação e de pro-
cessos de decisão - é que podemos começar a compreender como, na realidade,
funciona a organização. Tal compreensão é um pré-requisito essencial à com-
preensão meticulosa da estrutura da organização.
Em que base se devem agrupar os postos de trabalho em unidades e as uni-

dades em unidades maiores?
Qual deve ser a dimensão de cada unidade; quantos indivíduos devem estar
sob a alçada de um superior?
Até que ponto se devem estandardizar os resultados de cada posto de tra-

balho ou de cada unidade?
Que mecanismos se devem estabelecer a fim de facilitar o ajustamento mútuo

entre os postos de trabalho e as unidades?
Que poder de decisão se deve delegar aos gestores das unidades operacio-
nais na cadeia de autoridade?
Que poder de decisão deve passar dos gestores operacionais aos funcionais
e aos operacionais?
Estas são as questões básicas sobre a concepção estrutural que vamos passar
a debater nesta secção_ Estas questões sugerem um conjunto de nove parâme-
tros de concepção - que são os componentes básicos da estrutura da organiza-
ção - que se podem agrupar em quatro grandes unidades_ Estas unidades encon-
tram-se numa lista na próxima página, tal como os conceitos dos capítulos 1-3 ,
com os quais se encontram estreitamente relacionadas.
Antes de passarmos a discutir os nove parâmetros de concepção, um por um,

devemos frisar bem dois pontos_ Em primeiro lugar, incluíram-se os parâmetros
de concepção de natureza semiformal assim como os parâmetros de natureza
formaL Ao passo que, por exemplo, o agrupamento das posições e das unidades
vai construir o sistema de autoridade formal dentro da organização, e a forma-
lização do comportamento é o pilar do sistema de fluxos regulados, a utilização
dos mecanismos de ligação e o recurso à descentralização horizontal encorajam
particularmente os fluxos de comunicações informais e o desenvolvimento de
constelações de trabalho não oficiais den tro da organização_ Por outras palavras,
desenvolvendo a definição apresentada no capítulo 1, neste livro, a estrutura
organizacional compreende tanto os meios formais como os semiformais
- i. é, os nove parâmetros de concepção - que as organizações utilizam para
dividir e coordenar o seu trabalho de maneira a criarem padrões estáveis
de comportamento.
Em segundo lugar, chega-se por vezes a pensar que uma mudança estrutural
não passa de urna questão relativamente simples, estando talvez limitada a uma
deslocação de umas tantas posições no organigrama_ Lembro-me bem da reco-
mendação de um grupo de estudantes MBA a uma companhia de transportes,
preocupada com o pouco prestígio do seu departamento de segurança, no sentido
de fazer subir a posição do departamento no organigrama, para cima da posição
ocupada pelos outros departamentos sob a alçada do mesmo superior. Como se
tal mudança efectuada numa folha de papel desse ao programa de segurança um
novo prestígio dentro da organização! A concepção de urna estrutura é uma ques-
PARTE II
OS PARÂMETROS DE CONCEPÇÃO
No seu livro As Ciências do Artificial, Herbert Simon (1969) discute as ciên-

cias dos fenómenos criados pelo homem, tal como a engenharia, a medicina e a
gestão. Este investigador identifica na concepção a tarefa mais importante des-
tas ciências:
Qualquer pessoa concebe, desde qu e invente um curso de acção destinado a

mudar uma situação existente para uma situação preferível. A actividade intelectual
que produz os artefactos materiais não é fundamentalmente diferente da actividade
que receita remédios a um doente ou da que elabora um novo plano de vendas para
uma companhia ou uma política de assistência social para um estado. A concepção,
assim considerada, encontra-se no coração de toda a formação profissional; é a dife-
rença principal entre a actividade profissional e a actividade científica. As escolas de
Engenharia, assim como as escolas de Arquitectura, de Gestão , de Educação, de Direito
e de Medicina, preocupam-se todas fundamentalmente com o processo de concepção
(págs. 55-56).
A concepção supõe a existência de uma margem de manobra, a capacidade

de alterar um sistema. No caso da estrutura das organizações, a concepção sig-
nifica fazer puxar todas as alavancas que influenciam a divisão do trabalho e os
mecanismos de coordenação, que vão afectar o funcionamento da organização
- como os fluxos de materiais, de autoridade, de infonnação e os processos de
decisão que a percorrem. Esta secção trata destas alavancas - que constituem os
parâmetros essenciais da estrutura da organização - e de como podem ser modi-
ficadas. Consideremos as seguintes questões:
Quantas tarefas deve conter um determinado posto de trabalho dentro da

organização e até que ponto cada tarefa deve ser especializada?
Até que ponto se deve estandardizar o conteúdo do trabalho de cada posto

de trabalho?
Quais são as qualificações e os conhecimentos necessários para preencher

cada posto de trabalho?
OS PARÂMETROS DE CONCEPÇÃO 89
tão dificil, porque a estrutura representa as forças estabelecidas do hábito e da

tradição, assim como do poder. Bulir com estas forças é muitas vezes provocar
uma forte resistência. Há alturas, certamente, em que a estrutura formal está de
tal modo desfasada em relação aos fluxos naturais do trabalho e da comunicação
ou das necessidades sociais dos trabalhadores, que a mudança estrutural é facil-
mente aceite. Por exemplo, Rice (1953) descreve uma fábrica têxtil indiana, na
qual os trabalhadores abraçaram com boa vontade uma mudança de estrutura pro-
posta para se poderem ver livres de uma estrutura que era demasiadamente rígida.
Todavia, é mais habitual ver a estrutura reflectir os fluxos naturais do traba-
lho e da comunicação. A maioria das estruturas representam as verdadeiras
necessidades das organizações, ou pelo menos as necessidades do pa~sado recente;
poucas estruturas são impostas artificialmente a uma organização. A medida que
as condições mudam, naturalmente mudam também as necessidades da organi-
zação, mas alterar a estrutura acaba inevitavelmente por interferir com os com-
portamentos estabelecidos. Paul Lawrence (1958) descreve assim a reorganiza-
ção de uma cadeia de produtos alimentares, que levou anos a ser efectuada:
o investigador pode testemunhar que a realização destas mudanças não tinha sido
nada fácil para os indivíduos-chave que estavam implicados no processo. Ele pre-
senciou os esforços conscenciosos que estes faziam para repensar as suas práticas
diárias e modificar os seus hábitos de longa data ... Quando se considera a persis-
tência dos comportamentos habituais, que são parte integrante do ego, é notável que
quaisquer mudanças discerníveis possam ter ocorrido de todo (pág. 204).
Tendo isto em conta, podemos passar agora a discutir os nove parâmetros de

concepção. Cada parâmetro é discutido por si , em cada um dos capítulos seguin-
tes, excepto em relação às duas formas de descentralização que são discutidas
em conjunto no capítulo final. Começamos, nos capítulos 4, 5 e 6, com o ele-
mento mais pequeno da estrutura, a concepção dos postos individuais, a discus-
são sobre a especialização do trabalho, a formalização do comportamento, e a
formação e a socialização. Iremos depois passar a analisar a superestrutura glo-
bal da organização no capítulo 7, mais a lógica que preside ao agrupamento em
unidades e a dimensão das unidades no capítulo 8. Depois passamos à questão
de como é que se utilizam as ligações de natureza lateral para fundir os ele-
mentos da superestrutura num todo: em primeiro lugar, o planeamento e o sis-
tema de controlo no capítulo 9 e a seguir os mecanismos de ligação no capí-
tulo 10. Finalmente, no capítulo II, vamos ver como o todo se integra num sistema
de decisão, através da utilização das descentralizações horizontal e vertical.
A secção II deste livro é mais analítica do que sintética; i. é, procura decom-
por a estrutura nas suas partes essenciais, em vez de apresentá-la como um conjunto
integrado. Cada capítulo descreve a utilização do parâmetro particular de con-
cepção de cada uma das partes da organização e estabelece a ligação entre a
organização e os parâmetros de concepção que já foram discutidos. Mas a ver-
dadeira síntese vem a seguir. Em primeiro lugar, precisamos de compreender os
elementos básicos da estrutura antes de podermos colocá-los, um por um, no
contexto de uma determinada situação em que se encontra uma determinada
organização (na secção III), e por fim, vamos ver como é que todos estes ele-
mentos se agrupam para criar tipos diferentes de estruturas (na secção IV).
Grupo Parâmetro de Concepção Conceitos Relacionados
A concepção dos postos de Especialização do trabalho Divisão básica do trabalho

trabalho Formalização do Estandardização do conteúdo
comportamento do trabalho
Sistema de fluxos regulados
Formação e socialização Estandardização das
qualificações
Concepção da superestrutura Agrupamento em unidades Supervisão directa
Divisão administrativa do
trabalho
Sistemas de autoridade
formal, de fluxos regulados,
de comunicação informal e
de constelações do
trabalho
Organigrama
Dimensão das unidades Sistema de comunicação
informal
Supervisão directa
Amplitude de controlo
Concepção das ligações Sistemas de planeamento e Estandardização dos
laterais de controlo resultados
Sistema de fluxos regulados
Mecanismos de ligação Ajustamento mútuo
Sistemas de comunicação
informal, de constelações
de trabalho e de processos
de decisão ad hoc
Concepção do sistema de Descentralização vertical Divisão administrativa do
tomada de decisão trabalho
Sistemas de autoridade
formal , de fluxos regulados,
de constelações de
trabalho e de processos de
decisão ad hoc
Descentralização horizontal Divisão administrativa do
trabalho
Sistemas de comunicação
informal, de constelações
de trabalho e de processos
de decisão ad hoc
CAPíTULO 4
CONCEPÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO:
A ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO
Podemos considerar três parâmetros na concepção dos postos de trabalho

individuais na organização: a especialização do trabalho, a formalização do
comportamento necessário ao desempenho do mesmo, e a formação e a sociali-
zação exigidas. Este capitulo discute o primeiro destes parâmetros.
O trabalho pode ser especializado em duas dimensões. A primeira é a sua
latitude ou amplitude - o número de tarefas diferenciadas que contém, e o seu
carácter lato ou estreito. Num dos extremos, temos o trabalhador que é «pau
para toda a obra», sempre a saltar de uma tarefa não especializada para outra;
no outro extremo, o trabalhador que concentra todos os seus esforços na
mesma tarefa altamente especializada, repetida dia após dia, a todo e qualquer
minuto do dia. A segunda dimensão da especialização relaciona-se com a
«profundidade», com o controlo sobre o trabalho exercido. Num dos extremos,
o trabalhador executa meramente o trabalho sem se interrogar como ou por-
quê; no outro, o trabalhador controla cada aspecto do trabalho, além de ter de
executá-lo. Podemos intitular a primeira dimensão: de especialização horizon-
tal do trabalho (esta dimensão, trata das actividades paralelas) e o seu res-
pectivo oposto de alargamento horizontal do trabalho; e a segunda dimensão:
de especialização vertical do trabalho e o seu respectivo oposto de alarga-
mento vertical do trabalho .
Especialização horizontal do trabalbo
A especialização do trabalho na dimensão horizontal - que é a forma

predominante da divisão de trabalho - é inerente a todas as organiza-
ções, é mesmo uma parte integrante de qualquer actividade humana. Por
exemplo, Filley et ai. (1976, pág. 337) observam que o trabalho na indústria
têxtil inglesa do século X estava dividido em fiação, tecelagem, tinturaria e
impressão; ao passo que Udy (1959, pág. 91) constata que numa caçada à foca,
os esquimós da tribo Gilyak dividem o trabalho no barco, entre o arpoador,
o remador e o timoneiro. De facto, o termo «divisão do trabalho» remonta a
1776, quando Adam Smith escreveu A Riqueza das Nações. Neste livro,
apresentou o seu famoso exemplo que mostra que já por volta de 1776, «a divi-
são do trabalho já era muitas vezes observada, no ofício do fabricante de
alfinetes>>:
Um homem pega no arame, um outro estreita-o, um terceiro corta-o, um quarto aguça-o,

um quinto lima a extremidade para receber a cabeça; o processo de fazer a cabeça requer
duas ou três operações distintas; pôr a cabeça é uma tarefa distinta, embranquecer os alfi-
netes é outra; constitui por si só urna tarefa embalar os alfinetes em papel; e assim a fabrica-
ção dos alfinetes, tarefa importante, é dividida em dezoito operações distintas, que, nalgumas
fábricas, é cada uma delas desempenhada por diferentes mãos, embora noutras, o mesmo
bomen desempenhe duas ou três tarefas (Smith, 1910, pág. 5).
As organizações dividem assim o trabalbo - especializando as actividades

- para aumentar a produtividade. Adam Smith notou que numa fábrica de alfi-
netes, 10 homens especializados numa actividade particular acabavam por poder
produzir 12 libras de alfinetes por dia, cerca de 4800 alfinetes cada um. «Mas
se todos eles trabalhassem separada e independentemente, e se nenhum deles
tivesse sido instruído numa determinada tarefa, certamente que não teriam sido
capazes de produzir vinte alfinetes, talvez nem tivessem podido produzir um só
alfinete por dia ... » (Pág. 5.) Quais são as razões que informam um tal aumento
de produtividade? Smith constata a existência de três razões: o melhoramcnto da
dexteridade do trabalhador quando se especializa numa determinada tarefa, a
poupança do tempo perdido ao mudar de um trabalho para outro, e o desenvol-
vimento de novos métodos e máquinas, que é proveniente da especialização. Todas
estas três razões apontam para o factor-chave que relaciona a especialização com
a produtividade: ou seja, a repetição. A especialização horizontal aumenta a
repetição do trabalho, facilitando assim a sua estandardização. Podem produzir-
-se resultados de uma maneira mais uniforme e mais eficiente. A especialização
horizontal também concentra a atenção do trabalhador, o que facilita a aprendi-
zagem. Todos os indivíduos possuem uma cognição limitada; num mundo alta-
mente complexo de tecnologia e de organização, os trabalhadores só podem lidar
efectivamente com partes definidas de um todo:
Dando a cada um dos seus (membros) uma determinada tarefa para cumprir, (a
organização) dirige e limita a sua atenção a essa tarefa. O responsável do pessoal
ocupa-se do recrutamento, formação, classificação e outras operações relacionadas com
o pessoal. O responsável não se preocupa particularmente com a contabilidade, com-
pras, planeamento ou funções operacionais, tarefas estas igualmente essenciais ao
funcionamento da organização, porque sabe que outro funcionário se ocupa delas, algu -
res dentro da estrutura da organização (Simon, 1957, pág. 102).
Este argumento é apoiado por Charos et aI. (1977), que descobriram num
estudo sobre centros médicos que os médicos que desempenhavam concorrente-
mente os diferentes papéis de clínico, professor e investigador tendiam a con-
fundir ou a «desfocar» estas tarefas, o que causava um certo detrimento nos seus
desempenhos. I
I Os médicos eram, evidentemente, especializados em função dos conhecimentos médicos que
utilizavam (cirurgia cardiovascular, ou fosse o que fosse), e não nos papéis que desempenhavam.
c ONCEPÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO: A ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 93
Finalmente, a especialização justifica-se, porque permite que se atribua a

cada indivíduo a tarefa adequada. No capítulo I, observámos que as equipas de
futebol punham os jogadores mais magros na rectaguarda, enquanto que os joga-
dores mais avantajados eram postos a três quartos. Assim, Udy observa que os
esquimós Gilyak punham os seus melhores remadores à popa e os seus arpoa-
dores à proa do barco. Mesmo as colónias de exércitos de formigas consideram
que é apropriado dividir assim o trabalho:
as formigas adultas, que diferem em tamanho e estrutura, também exibem

comportamentos diametralmente opostos, sendo o seu resultado, a existência de
uma divisão de trabalho dentro da colónia. Os formigas mais pequenas_._ passam
a maior parte do tempo no ninho, alimentando as ninhadas de larvas~ as formigas
de tamanho médio constituem a maiori a da população, saem para expedições e
desempenham ainda outras tarefas. As formigas maiores ... têm uma cabeça
enorme e comprida e mandíbulas poderosas. Estas formigas são o que Verrill ape-
lidou de soldados; não transportam comida mas passam o tempo a correr ao longo
dos flancos das colunas que saíram em expedição ou que emigram (Topoff, 1972,
pág. 72).
A especialização vertical do trabalho
A especialização vertical do trabalho separa a execução do trabalho da

sua administração. Litterer (I965) proporciona-nos um método útil para des-
crever este fenómeno. A figura 4-1 mostra o ciclo de controlo do trabalbo
básico, com a realização do trabalho, em baixo à esquerda, e a administração do
trabalbo - o sistema de rectroacção e o sistema de controlo - em cima e à direita
do primeiro. Na ocupação verticalmente especializada, o trabalhador apenas desem-
penha a sua actividade; à medida que a ocupação se alarga verticalmente, o tra-
balhador ganha um maior controlo sobre a sua actividade - sobre as decisões
que ela envolve e depois sobre os objectivos e os padrões que informam estas
decisões. O ensino oferece-nos um bom exemplo. Os estudantes que utilizam um
manual ou que copiam as lições palavra por palavra têm um trabalho vertical-
mente especializado - só fazem este trabalho. Pelo contrário, quando os estu-
dantes estão empenhados em projectos, assumem o controlo de uma grande parte
das decisões no seu trabalbo - os seus «postos de trabalho» tornam-se vertical-
mente alargados e os estudantes passam de participantes passivos a participan-
tes activos. No caso do trabalhador que recheia as tartes, já discutido no capí-
tulo I , o trabalho é especializado tanto na dimensão vertical (como na dimensão
horizontal). Pelo contrário, se lhe tivessem pedido para fazer uma tarte para ser
vendida a 1.50 dólares, seria também obrigado a assumir a responsabilidade de
detectar, de discriminar e de decidir, além do próprio trabalho de execução da
tarte; e se fosse dono da padaria, teria também de decidir qual o preço da tarte
e determinar mesmo se queria de todo fazer tartes em vez de, por exemplo, pão
ou bicicletas.
As organizações especializam as tarefas na dimensão vertical, porque pen-
sam que é necessário um ponto de vista diferente para que o trabalho seja bem
executado. Em particular, se um posto de trabalho é muito especializado na
dimensão horizontal, a perspectiva do trabalhador torna-se muito estreita, fazendo
94 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANlZAÇOES
com que lhe seja dificil relacionar o seu trabalho com o trabalho dos outros.
Como tal, o controlo do trabalho é muitas vezes confiado a um gestor, que pos-
sui a visão de conjunto necessária para coordenar o trabalho, utilizando a
supervisão directa, ou é confiado a um analista que também pode coordenar o tra-
balho, utilizando a estandardização. Consequentemente, os postos de trabalho
têm de ser muitas vezes especializados na dimensão vertical porque são
especializados na dimensão horizontal. Isto é, o simples facto de ter de
desempenhar uma tarefa limitada reduz a perspectiva do trabalhador, como tal
roubando-lhe o controlo da mesma. Assim, esperamos encontrar uma relação
positiva forte entre a especialização horizontal e a especialização vertical: mui-
tos dos postos de trabalho (embora não todos, como iremos ver mais adiante)
tendem a ser especializados nas duas dimensões ou tendem a não ser especia-
lizados de todo.
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Figura 4.1
I
CICLO BÁSICO DE CONTROLO DO TRABALHO

(adaptado de Litterer, 1965, pág. 237 FF)
Alargamento do trabalho
A especialização não é uma panaceia para resolver os problemas de con-

cepção de posto de trabalho; muito pelo contrário, a própria especialização
CONCEPÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO: A ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 9S
do trabalbo gera um determinado número de problemas, nomeadamente,

de comunicação e de coordenação, Consideremos um exemplo muito sim-
ples, a maneira como se recebem os pedidos dos clientes nos restaurantes
franceses ou nos restaurantes americanos. A este respeito, o trabalho na maio-
ria dos restaurantes franceses é mais especializado: o maitre d 'hãtel recebe o
pedido e toma nota numa folha de papel e o criado serve a refeição. Nos res-
taurantes americanos, o criado geralmente desempenha as duas tarefas. Como
tal, se o cliente no restaurante francês faz um pedido especial, por exemplo,
o de tomar o café com a sobremesa em vez de o tomar depois da refeição,
como é costume em França, logo surge um problema de comunicação. O maí-
Ire d 'hãlel tem de ter a preocupação de apontar esse pedido na folha de papel
ou de o transmitir ao criado. (De facto, é mesmo muito provável que não faça
nada disso ... e é o cliente, muitas vezes em vão, que tem de transmitir ao
criado o seu pedido.) Como acabamos de ver, a especialização pode criar pro-
blemas de coordenação. (Provavelmente, não se trata de uma coincidência o
facto de os clientes franceses serem muito mais disciplinados do que os ame-
ricanos que, em contrapartida, reclamam muito mais .) Numa área de trabalho
muito mais complexa, tal como a medicina, a especialização não tem conse-
quências muito felizes. Os grandes progressos em medicina - por exemplo, a
cirurgia de coração aberto, o controlo da tuberculose, as transplantações de
vários órgãos - foram criados pela especialização na investigação e no traba-
lho clínico, mas ao mesmo tempo, a especialização também ergueu toda a
espécie de barreiras artificiais que atravessam todo o campo da medicina. Não
existem muitos médicos que tratem o corpo como um sistema integrado; em
vez disso, tratam as artérias bloqueadas, o stress emocional ou os desequilí-
brios das dietas alimentares.
A elevada especialização do trabalho na dimensão horizontal também gera
problemas de equilíbrio para a organização. Se uma barbearia designa um bar-
beiro só para cortar o cabelo das crianças acaba, eventualmente, por se deparar
com uma situação onde os clientes adultos são forçados a esperar, enquanto que
o barbeiro das crianças está sem fazer nada. Claramente, a dimensão é aqui um
factor muito importante: um volume de trabalho elevado facilita a alta especia-
lização horizontal. Apenas as barbearias maiores se podem dar ao luxo de terem
um barbeiro só para cortar o cabelo das crianças.
Levanta-se ainda um outro problema grave, particularmente no centro ope-
racional, é o efeito que uma especialização muito elevada, nas duas dimen-
sões, pode ter sobre o trabalhador - sobre os sentimentos que possa ter em
relação ao seu trabalho, e sobre a sua motivação para executar bem esse tra-
balho. Com o desenvolvimento do movimento de Gestão Científica de Taylor,
depois da Primeira Guerra Mundial, a indústria americana (e, por assim dizer,
também a indústria russa) tornou-se, virtualmente, obcecada com a especiali-
zação . <<Tem-se a impressão de que a divisão do trabalho se tornou excessiva,
ultrapassando tudo o que é necessário para atingir uma produção eficaz», escre-
veu James Wortby, um executivo de Sears e Roebuck, em 1950 (pág. 174).
Por exemplo, nos meados dos anos 50, Davis et aI. (1955) entrevistaram
engenheiros industriais de sete empresas industriais, sobre quais eram os fac-
tores que normalmente tomavam em conta ao distribuir tarefas aos seus tra-
balhadores e ao combinar tarefas para criar determinados postos de trabalho.
Em todas as empresas sondadas os engenheiros consideravam os seguintes

factores como importantes:
I. Decompor o trabalho nos elementos mais pequenos possíveis de maneira

a reduzir a qualificação requerida.
2. Fazer com que o conteúdo do trabalho seja o mais possível repetitivo .
3. Minimizar os tempos de manipulação e de transporte.
4. Proporcionar as condições de trabalho adequadas.
5. Aumentar a especialização.
6. Estabilizar a produção e reduzir os turnos de trabalho ao mínimo.
7. Desenvolver, sempre que possível , a participação activa dos departamentos
de engenharia, na definição das tarefas e dos postos de trabalho (pág. 6).
Num livro mais recente, Big Business and Free Men, Worthy (1959) traça o
desenvolvimento histórico desta mentalidade. Este autor remonta ao nascimento
da fábrica, quando observa que a especialização resultou em parte da escassez
de mão-de-obra. «Esta escassez encorajou a decomposição de trabalhos comple-
xos em trabalhos mais simples que podiam ser aprendidos mais rapidamente
pelos trabalhadores inexperientes e não qualificados, que a indústria era neces-
sariamente obrigada a empregar.» (Esta citação e as seguintes foram tiradas de
Worthy, 1959, págs . 64-71.) Mas esta especialização muito estreita criou pro-
blemas «cruciais» de coordenação e de controlo, que foram dar origem à «ges-
tão, como hoje em dia a conhecemos». Worthy atribui o crédito a Taylor (1856-
-1915), como «um dos teóricos mais precoces e criativos entre todos aqueles que
se preocuparam com os problemas de organização e de controlo». O trabalho de
Taylor - que vai desde a estandardização das matérias-primas até à programa-
ção minuciosa dos processos de trabalho, cobre, com efeito, o planeamento dos
processos de produção em pormenor, desde o princípio até ao fim - Taylor «fez
imenso para levantar a produção do estado de confusão em que a encontrou, e
ao fazê-lo, estabeleceu os alicerces para um aumento fenomenal da produtivi-
dade da indústria americana».
Mas nem tudo era um mar de rosas na fábrica que surgiu. As exortações de
Taylor no sentido da especialização vertical - «é necessário retirar tanto quanto
possível todo o trabalho intelectual da fábrica e passá-lo para os departamen-
tos de planeamento e de organização» - conduziu à criação de postos de tra-
balho que se pareciam o mais possível com máquinas, à medida que os enge-
nheiros procuravam «minimizar as características dos trabalhadores que melhor
os diferenciavam das máquinas». O próprio Taylor «referia-se frequentemente
aos trabalhadores como crianças, e usava muitas vezes analogias com lingua-
gem escolar».
Tudo isto, argumenta Worthy, «foi um desperdício fantástico tanto para a indús-
tria como para a sociedade em gera}», que não foi capaz de utilizar correctamente
o «recurso mais valioso da gestão: o conjunto das capacidades múltiplas e com -
plexas dos indivíduoS». Porque «o próprio significado do trabalho» foi destruído,
os trabalhadores passaram apenas a ser tratados como meios; deixaram de poder
CONCEPÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO: A ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 97
exercer qualquer iniciativa pessoal. Em lugar de uma motivação intrínseca, os trabalha-

dores passaram a ter de «ser encorajados por compensações e ameaçados por castigos}).
Charlie Chaplin popularizou a condição destes robôs humanos no filme Os
Tempos Modernos, realizado antes da Segunda Guerra Mundial. Mas o problema
subsistiu até hoje. Eis, por exemplo, como um trabalhador que coloca o feltro
numa fábrica de malas descreve o seu trabalho:
Em quarenta segundos tem de se tirar o feito molhado da máquina de feltro, colo-

car o cobertor por cima - uma folha de borracha - para absorver o excesso de humi-
dade, esperar dois ou três segundos, retirar o cobertor. pegar no feltro molhado, pô-lo
por cima do ombro - não há maneira de pegar-lhe sem O rasgar em pedaços. como
está molhado logo se desmancha - deslocar-se, pegar na mangueira, regar a parte
interior deste ecrã de cobre para evitar que se entupa, dar meia-volta, caminhar até
ao vasilhame de tintura quente e seca que está mesmo atrás de mim, retirar a peça
quente com a mão oposta, colocá-la no chão - esta coisa molhada continua balan-
çada no meu ombro - pôr a peça de feltro molhada dentro da tintura seca, premir o
botão que faz descer a prensa, inspeccionar a peça que acabámos de tirar, a peça
quente, empilhá-la com as outras, e fazer a contagem das peças - quando se atinge
uma rima de dez peças, puxá-la para o lado e recomeçar outra rima de dez peças
- depois voltar para trás e voltar a colocar o cobertor no feltro molhado acabado de
ser retirado do tanque.. e começar tudo de novo. Quarenta segundos. (Citado por
Terkel, 1972, págs. 289-290).
Só recentemente, como a crescente alienação dos trabalhadores começou a

causar uma verdadeira ameaça à própria produção, surgiu um movimento a sério
empenhado em mudar esta situação. Este movimento foi feito sob o nome «de
alargamento do trabalbm) - para o alargamento horizontal e «enriquecimento do
trabalhO) - para o alargamento vertical juntamente com o alargamento horizon-
tal (Herzberg, 1968)1; mais recentemente, tem-se falado do movimento para a
«Qualidade de Vida no Trabalho», agora suficientemente na moda para merecer
o acrónimo QVT. Aqui, por razões de simplicidade e por contraste com a espe-
cialização do trabalho, iremos apenas usar o termo «alargamento do trabalhm),
para falar do alargamento tanto horizontal como vertical.
No alargamento horizontal do trabalho, o trabalhador desempenha uma
imensa variedade de tarefas associadas com a produção dos produtos e dos
serviços. Ou vai ter que desempenhar mais tarefas sucessivas, ou vai passar a
executá-las uma a uma, como antigamente, mas vai trocar periodicamente de
tarefas com os colegas para que o seu trabalho se torne mais variado e interes-
sante. Por exemplo, na montagem dos componentes de um pequeno motor, a
linha de montagem pode ser eliminada e cada trabalhador pode montar todo o
motor inteiro por si, ou pode manter-se a linha de montagem mas os trabalha-
dores podem trocar periodicamente de posições na linha de montagem.
No alargamento vertical, on <<enriqnecimento» do trabalho, o trabalha-
dor ocupa um posto que comporta não só mais tarefas, mas adquire igual-
mente mais controlo sobre o seu trabalho. Por exemplo, pode-se confiar a um
grupo de trabalhadores a responsabilidade da montagem completa de um motor,
1 Nestes tipos de trabalho, é pouco provável que o alargamento vertical do trabalho se possa
realizar sem um certo grau de alargamento horizontal do trabalho.
o que representa uma unidade natural de trabalho, com toda a latitude para deci-
dir sobre o método e a divisão do trabalho. Na Linha de Montagem dos Automóveis
SAAB na Suécia:
Sete equipas de montagem constituídas por quatro trabalhadores foram dispostas

ao longo de um tapete rolante. Salvo um certo trabalho de pré-montagem, os moto-
res acabados são completamente montados por cada equipa, sendo a duração total do
trabalho de montagem de 30 minutos. Cada equipa pode escolher dividir o trabalho
entre si, cada um trabalhando uma média de 7 minutos e meio em cada motor, ou
cada membro da equipa pode preferir montar um motor completo (Wild, 1976, pág. 36).
Será que o alargamento do trabalho compensa? Os partidários desta teoria

dizem que sim, e suportam esta conclusão com relatórios entusiásticos de expe-
riências incisivas. Por exemplo, voltando a Worthy (1959):
Num hospital da Califórnia para crianças atrasadas mentais, metade das crianças
eram amarradas aos berços para evitar que se magoassem. As crianças mais velhas e
capazes de executar certas tarefas mais simples ajudavam a cuidar das crianças mais
vulneráveis. O seu trabalho era organizado como se fosse uma linha de montagem;
umas não faziam mais nada senão esfregar o chão, outras só mudavam as fraldas,
outras ainda ocupavam-se apenas em dar a comida às outras crianças. Uma nova psi-
quiatria, encarregada de uma casa com umas cem crianças, resolveu mudar a organi-
zação por completo. Desamarrou as crianças, aboliu a linha de montagem, e pôs cada
um dos ajudantes a cargo de três crianç,!s, com a responsabilidade de fazer tudo o
que fosse necessário para cuidar delas. «E o que se passa nas famílias», argumentou
ela: «Não existe uma pessoa só para lavar as fraldas e outra para dar a comida ao bébé.»
Esta mudança na organização alterou por completo a sua atmosfera e as pessoas
dentro dela. Os ajudantes começaram a ter mais interesse no seu trabalho e nas crian-
ças a seu cargo. Desenvolveram um sentimento de orgulho e de responsabilidade pes-
soal. E, os bebés, os pacientes mais vulneráveis, também responderam favoravel-
mente, não só devido à maior liberdade de movimentos que desfrutavam, mas também
por causa das relações mais humanas, mais calorosas e mais complacentes que se
desenvolveram entre eles e os mais velhos a cujos cuidados tinham sido confiados
(págs. 86-87).
Mas os observadores que se encontravam mais afastados da cena, além dos

sucessos, também observaram insucessos, e uma série de revisões recentes sobre
esta investigação sugere que, embora os sucessos provavelmente predominem,
os resultados globais do alargamento do trabalho são variados (Pierce e Dunham,
1976; Dessler, 1976, págs. 79-84; Filley et aI., 1976, págs. 343-357; Melcher,
1976, págs. 72-83).
Todavia, parece que existem dois problemas distintos com a maioria da
investigação. Em primeiro lugar, os resultados do alargamento do trabalho
dependem claramente do trabalho em questão. Consideremos dois exemplos extre-
mos, o alargamento do trabalho de uma secretária que é obrigada a dactilogra-
far a mesma carta durante todo o dia, todos os dias, não irá deixar de produzir
os seus frutos, vai forçosamente melhorar uma situação que é por de mais monó-
tona; por outro lado, alargar o trabalho de um médico de clínica geral (pergunta-
-se como é possível... talvez obrigando-o a tomar conta de doentes ou a traba-
lhar como farmacêutico) pode apenas frustrar o médico e prejudicar o doente.
Por outras palavras, os trabalhos podem tornar-se demasiado alargados assim

como demasiado estreitos . Como tal, o sucesso de uma mudança na concepção
do trabalho depende claramente da natureza do mesmo e do seu grau de espe-
cialização em primeiro lugar. Neste domínio, tem-se observado a tendência natu-
ral de reestruturar os postos de trabalho demasiado estreitos e monótonos,
alguns especializados num grau quase patológico, e que não são raros, longe disso,
no mundo industrial que nos foi legado pelos sucessores de Frederick Taylor.
Como tal, não nos devemos surpreender com o facto de que o alargamento do
trabalho conduz, nos relatos desta investigação, a um maior número de sucessos
do que de insucessos relatados nesta investigação. Contudo, isto não nos deve
levar à conclusão que o alargamento do trabalho é, por si mesmo, um bem.
Em segundo lugar, coloca-se a questão dos custos e dos benefícios inerentes
a todas as tentativas de reestruturar o trabalho. Os escritos de investigadores,
como Worthy, introduziram o factor humano na equação dos desempenhos, ao
lado dos conceitos puramente técnicos, que entram na análise dos tempos e dos
movimentos. Isto mudou a equação: o alargamento do trabalho compensa na
medida em que os benefícios provenientes de uma melhor motivação dos
trabalhadores ultrapassam as perdas devidas a uma menor especialização.
Por vezes os dois factores afectam medidas de desempenho distintas. Dessler
(1976, págs . 80-81) cita o caso de uma modificação do trabalho que teve como
resultado uma diminuição da produtividade, mas também um aumento de qualidade.
Assim, para podermos determinar se o alargamento do trabalho compensa
temos primeiro de examinar para cada posto de trabalho concreto o que é que
acontece em tennos de eficiência técnica e de motivação dos trabalhadores, e só
depois podemos avaliar os custos e beneficias destes dois factores na modifica-
ção proposta. E isto significa a realização de uma análise intensiva num único
posto de trabalho, algo que só muito raramente acontece na investigação publi-
cada. Amostras com uma unidade não produzem os coeficientes de correlação
que muitas publicações académicas exigem.' E assim podem levantar-se muitas
dúvidas sobre um grande número dos estudos publicados. As sondagens dos
valores, que tomam os indicadores dos desempenhos antes e depois da mudança,
pouco nos dizem se não dispusermos também de dados sobre os trabalhadores e
sobre os postos de trabalho em questão. Assim, tal como a especialização do tra-
balho, o alargamento do trabalho não pode ser considerado como uma panaceia
para os problemas de concepção do posto de trabalho; é um dos parâmetros
numerosos, entre muitos factores, que é necessário ter em conta quando se con-
cebem os postos de trabalho, como, por exemplo, o seu parâmetro oposto - a
especialização do trabalho.
Até aqui só abordámos a questão dos beneficios que o alargamento do traba-
lho trouxe, sob o ponto de vista da organização. Mas o trabalhador também
conta, como um ser humano que merece mais do que a execução repetitiva de
um trabalho monótono. Mas aqui a literatura de investigação demonstra que cer-
tos trabalhadores preferem os postos de trabalho estreitamente especializa-
dos e repetitivos. Por exemplo, «Turner e Miclette entrevistaram 115 operacio-
lOS estudos de Trist e Bamforth (1951), sobre o trabalho nas minas de carvão britânicas e o
estudo de Rice (1953) sobre o trabalho numa fábrica de têxteis indiana, constituem excepções
notáveis.
nais da linha de montagem durante um período de dois anos. Chegaram à con-

clusão que menos de 20 por cento destes trabalhadores se queixavam de que o
seu trabalho era monótono ou aborrecido ... » (Dessler, 1976, pág. 86.) Em parte
alguma, melhor se ilustra este ponto do que no livro fascinante de Stud Terkel,
Working (1972), no qual um leque imenso de trabalhadores se exprimiu franca-
mente sobre o seu trabalho e os sentimentos que nutriam sobre o mesmo. Uma
mensagem muito clara emergiu: "O que é elixir para um homem não passa de
veneno para outro .» De vez em quando, Terkel justapõe os comentários de dois
trabalhadores que desempenham o mesmo trabalho, e um deles diz que adora o
que o outro detesta. Neste livro iremos citar muitas vezes os exemplos vivos tira-
dos do livro de Terkel.
Porque é que o mesmo trabalho repetitivo motiva um trabalhador e aliena outro?
A investigação sugere um conjunto de razões. Os trabalhadores mais velhos
e com mais antiguidade mostram uma maior tolerância em relação aos trabalhos
rotineiros (Dessler, 1976, pág. 83; Pierce e Dunham, 1976, págs . 85 , 91), pre-
sumivelmente porque, à medida que as pessoas envelhecem, apreciam cada vez
mais a força do hábito nas suas vidas. Todos os revisores citam o argumento de
Hulin e Blood (1968) de que os trabalhadores nos grandes centros urbanos acei-
tam melhor este tipo de trabalho, ou pelo menos, não aceitam tão bem o alar-
gamento do trabalho. Oferecendo a explicação de que, os trabalhadores manuais
nados e criados nas grandes cidades têm muito mais tendência do que os traba-
lhadores da província a rejeitarem a ética protestante do trabalho - não são tão
conscienciosos no seu trabalho e como tal preferem permanecer o mais possível
afastados emocionalmente dele. Os postos de trabalho monótonos dão uma esplên-
dida resposta a esta necessidade!
Mas talvez a explicação das diferenças entre os trabalhadores resida nos
diferentes tipos de personalidade, nomeadamente, no traço psicológico que os
psicólogos apelidam de «tolerância à ambiguidade». Dessler (1976) oferece-nos
uma série de testemunhos que sugerem que a «ambiguidade se encontra fre-
quentemente associada ao stress, à tensão e ao descontentamento e de que os
diferentes indivíduos apresentam diferenças acentuadas na sua tolerância a tal
ambiguidade»; algumas personalidades são simplesmente «caracterizadas por
uma grande necessidade de estrutura e de clareza» (pág. 84). Isto pode ser
interpretado à luz de A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham
Maslow (1954), que estabelece uma ordem hierárquica das necessidades huma-
nas em cinco grupos sucessivos: fisiológicas, de segurança, de auto-estima e
auto-realização (de criar, de se realizar a si próprio). A teoria postula que um
grupo de necessidades só se toma completamente operacional quando as neces-
sidades no grupo, imediatamente inferior, foram amplamente satisfeitas . Na
concepção dos postos de trabalho, o argumento prossegue, as pessoas que ftm-
cionam no mais baixo nível da escala de Maslow (as mais preocupadas com as
necessidades fisiológicas e de segurança) preferem os trabalhos mais especiali-
zados, ao passo que as situadas nos escalões superiores, nomeadamente ao nível
da auto-realização respondem mais favoravelmente ao alargamento do trabalho
(Pierce e Dunham, 1976, pág. 90). O que de certo modo explica porque é que
a qualidade de vida no trabalho (QVT) se tomou recentemente numa questão
tão importante: numa sociedade cada vez mais afluente e com níveis crescen-
tes de educação, os cidadãos das sociedades mais industrializadas têm vindo a
subir na hierarquia de Maslow. A sua necessidade, cada vez maior para uma
realização pessoal, só pode ser satisfeita num trabalho alargado. A equação
continua a mudar.
A especialização do trabalho por parte da organização
Esperaríamos encontrar urna certa relação entre a especialização dos postos

de trabalho e a sua localização dentro da organização. A produtividade é mais
importante ao nível do centro operacional, onde se produzem os produtos e os
serviços básicos; também é a este nível que o trabalho se torna mais repetitivo.
Por conseguinte, esperaríamos encontrar os postos de trabalho mais especializa-
dos neste domínio, especialmente, na dimensão horizontal. Geralmente, os ope-
racionais levam a cabo tarefas bastante bem definidas no fluxo operacional do
trabalho. Contudo, esperávamos encontrar uma maior variação na especialização
vertical no centro operacional. Muitos operacionais - tais como, os trabalhado-
res da linha de montagem - executam os trabalhos de menor amplitude, tanto
em latitude como em profundidade. Os programas de alargamento do trabalho
foram principalmente criados para os trabalhadores não-qualificados. Mas os
outros operacionais, uma vez que as suas tarefas especializadas são mais com-
plexas. retêm um controlo considerável sobre as mesmas. Por outras palavras, o
trabalho deles é especializado na dimensão horizontal mas não na dimensão ver-
tical. A realização de cirurgia de coração aberto, a extinção de fogos nos poços
de petróleo ou o ensino de crianças atrasadas são ocupações que requerem uma
especialização considerável que permita dominar as competências e os conheci-
mentos exigidos pelo trabalho. Mas as ocupações que são complexas requerem
anos de formação, e essa complexidade é incompatível com controlos tecnocráticos
e de gestão muito intensos, estando a especialização vertical fora de questão.
Os postos de trabalho complexos, especializados na dimensão horizontal
mas não na dimensão vertical, são geralmente designados como profissio-
nais. Nestes casos não se levanta a questão do alargamento do trabalho, pelo
menos sob a perspectiva do trabalhador. Os profissionais raramente se queixam
de monotonia, pois a complexidade do seu trabalho e a satisfação de poderem
aplicar os seus talentos profissionais altamente aperfeiçoados é o suficiente para
que se mantenham motivados. Pela mesma ordem de ideias, a alienação não
constitui um grande problema, uma vez que os profissionais controlam normal-
mente o seu próprio trabalho. A sociedade tende a olhar favoravelmente para
este tipo de especialização; na verdade, os operacionais não-qualificados tentam
frequentemente que o seu trabalho seja qualificado como «profissionab), não só
para elevar o seu estatuto como para reduzir os controlos que lhes são impostos
pelos administradores.
Podemos chegar às mesmas conclusões no que diz respeito às unidades fun-
cionais, tanto de apoio como tecnocráticas. Cada unidade funcional de apoio desem-
penha urna função especializada - quer seja a produção de comida na cantina,
quer seja a luta árdua das batalhas legais travadas no departamento jurídico da
empresa e assim por diante - dando origem a que os postos de trabalho funcio-
nais de apoio apresentem uma tendência para uma especialização marcada na
dimensão horizontal. Até que ponto se tomam especializados na dimensão verti-
cal depende, assim como para os postos de trabalho dos operacionais, do seu grau
de complexidade e de profissionalismo. Em geral, espera-se que os funcionais de
apoio nos escalões mais baixos, por exemplo, na cantina, ocupem postos de tra-
balho mais limitados e não-qualificados, sujeitos a um controlo muito apertado,
esperando-se que os funcionais nos níveis superiores, por exemplo no departa-
mento jurídico, ocupem postos de trabalho mais profissionais, especializados na
dimensão horizontal mas não na dimensão vertical. No que diz respeito aos ana-
listas da tecnoestrutura, podemos considerá-los como profissionais, na medida em
que o seu trabalho requer conbecimentos e competências consideráveis. Assim,
espera-se que o seu trabalho seja especializado na dimensão borizontal mas
não na dimensão vertical. Contudo, os funcionários administrativos tecnocráticos
- que aplicam os sistemas rotineiramente - têm tendência a ser menos especiali-
zados, sendo o seu trabalho, por conseguinte, especializado em ambas as dimensões.
Os gestores, seja a que nível for, parece que desempenham um leque básico
de papéis de decisão, de informação e interpessoais. Mas num sentido mais fun-
damental, nenhum verdadeiro posto de gestão é especializado na dimensão hori-
zontal. Os papéis desempenhados pelos gestores são tão variados e tantas per-
mutas são necessárias entre eles no decurso do dia de trabalho, que os postos
de gestão são os menos especializados dentro da organização. Os gestores
não se queixam de tarefas repetitivas nem de aborrecimento no seu trabalho,
queixam-se sim, da falta de oportunidade de se poderem concentrar em proble-
mas específicos. Esta verdade parece aplicar-se tanto aos contramestres como
aos presidentes das organizações.
Contudo, existem diferenças na especialização vertical nos postos de gestão,
de acordo com o respectivo nível na hierarquia. Os gestores que se encontram
mais perto da base - nomeadamente, os supervisores de primeiro plano - estão
muitas vezes sujeitos a controlos apertados, que derivam tanto do peso da cadeia
de autoridade acima deles, como das normas que a tecnoestrutura impõe às suas
unidades. Estes controlos diminuem à medida que se sobe na hierarquia, até se
alcançar o vértice estratégico: aí encontramos os postos de trabalho menos espe-
cializados na organização. O director-geral parece desempenhar um grande número
de papéis, tal como os outros gestores na organização, mas aplica esse leque de
papéis a uma gama vastíssima de problemas. De facto, têm-se feito tentativas
para especializar o trabalho dentro do escritório do director-geral na dimensão
horizontal, por exemplo, fazendo com que um indivíduo se concentre nos pro-
blemas externos e outro nos problemas internos, ou dividindo as responsabili-
dades entre os departamentos operacionais e os departamentos funcionais. Mas
até agora não tem sido possível provar conclusivamente que uma tal especiali-
zação seja realmente mais eficaz a longo prazo, e a maioria das organizações
parece preferir manter o posto do director-geral precisamente como está, i. é, um
posto de trabalho alargado. E claro está, o trabalho do executivo superior é
geralmente o trabalho menos controlado - i. é, o menos especializado na dimen-
são vertical - dentro de toda a organização I
1 Ver Mintzberg (I973a), para uma análise mais desenvolvida e prova dos pontos debatidos nos
dois últimos parágrafos, especialmente sobre as funções normalmente desempenhadas pelos gesto~
res, os padrões diários do trabalho dos gestores a todos os niveis, e a partilha do trabalho a nível
do director~geral.
Para rematar a nossa discussão, a tabela 4-1, apresenta os postos de trabalho

dos diferentes membros da organização categorizados numa matriz de especiali-
zação horizontal e vertical. Altamente especializados em ambas as dimensões
são os postos de trabalho não-qualificados no centro operacional e nas unidades
funcionais, ao passo que os postos de trabalho profissionais são, em ambas as
partes, especializados na dimensão horizontal mas não na dimensão vertical.
Apresentam-se os postos de gestão como não especializados na dimensão hori-
zontal, mas diferindo na dimensão vertical, de acordo com o seu nível na hierarquia.
Tabela 4.1
A ESPECIALIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO POR PARTE DA ORGANIZAÇÃO
Especialização Horizontal
Elevada Baixa
Postos não
Elevada qualificados Certos Postos de Gestão
(Centro operacional de nível mais baixo
Especialização e unidades funcionais)
Vertical
Postos profissionais
Todas os outros
Baixa Centro operacional
e unidades funcionais) Postos de Gestão
CAPíTULO 5
A CONCEPÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO:
A FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO
Uma questão interessante levantada num artigo intitulado «Uma convergência

na Teoria da Organização>., de D. J. Hickson (1966-67) é a de que os teóricos da
organização se preocupam com um parâmetro da estrutura das organizações, que
apelida de «a especificidade do papeb•. \ Hickson apresenta uma lista de vários teó-
ricos de gestão que se têm concentrado neste parâmetro sob uma ou outra desig-
nação. A lista é um verdadeiro «Gotha» dos grandes autores de gestão: Taylor,
Fayol, McGregor, Argyris, Simon, Whyte, Crozier, Thompson e outros ainda. A uma
certa altura, a fim de ilustrar a diversidade das designações que os diferentes auto-
res deram ao mesmo parâmetro, Hickson refere-se à estrutura que, situada numa
extremidade desta dimensão, poderia ser qualificada de: «burocrática-mecânica-
-fechada-formalizada-rotinizada-específica-dominante-bem definida-programada-per-
ceptualmente estruturada-de hábito-científica-autoritária-racionab. (pág. 235).
Vamos aqui referir-nos a este parâmetro de concepção, simplesmente como a
formalização do comportamento, notando que este representa a maneira como
a organização prescreve a margem de manobra dos seus membros. A formaliza-
ção do comportamento é o parâmetro de concepção pelo qual os processos de
trabalho da organização são estandardizados. O comportamento pode ser forma-
lizado de três maneiras distintas:
I. A formalização ligada ao posto de trabalho. Neste caso, a organização aplica

as especificações do comportamento ao próprio posto, de um modo geral sob
a forma de uma descrição formal do posto. Indica-se ao titular do posto quais
são as fases do trabalho, qual a sua ordem e duração, o seu momento e local.
March e Simon (1958) dão-nos o segninte exemplo:
L Quando o material é retirado do stock, verificar se a quantidade que resta é igual
ou superior ao mínimo requerido. Se não for:
I Mais exactamente, «o grau de especificidade das prescrições de papel» e o seu oposto «3 mar-
gem de manobra legítima).
2. Determinar o volume das vendas previstas para os próximos k meses pelo depar-
tamento de vendas .
3. Inscrever este vo lume no «formulário de quantidade a encomendar» e redigir uma
nota de encomenda para a quantidade obtida pela fórmula (pág. 147).
2. A formalização ligada ao fluxo de trabalho. Em vez de relacionar as especifica-

ções com O posto, a organização pode aplicá-las directamente ao próprio trabalho.
Os operacionais das prensas de impressão recebem cada encomenda com um
documento de instruções, e os músicos da orquestra trabalham a partir de par-
tituras de música que especificam para cada um o seu papel numa dada sinfonia.
3. A formalização pelas regras. Finalmente, em vez de formalizar o comporta-
mento pelo trabalho ou pelo fluxo de trabalho, a organização pode institui r
regras válidas para todas as situações - todos os postos de trabalho, todos os
fluxos de trabalho, todos os trabalhadores. Estas regras podem especificar quem
pode ou não fazer o quê, quando, onde, com quem e com a autorização de
quem. «Espera-se que os membros desta agência de publicidade se apresen-
tem ao serviço de fato e gravata.» «Todas as reclamações devem ser dirigi-
das ao departamento de relações laborais sobre o formulário 94XZ, dactilo-
grafadas, com interliobas simples.» «As despesas para cima de 1000 dólares
devem ser aprovadas pelo responsável do distrito.» Estas regras podem cobrir
um leque vasto de comportamentos dentro da organização, desde os salários
até à espessura das alcatifas. São geralmente redigidas e podem ser agrupa-
das num «manual de regulamentos», a bíblia da organização formal.
Sejam quais forem os meios de formalização - por posto de trabalho,

fluxo de trabalho, ou regras - o efeito sobre a pessoa que desempenha o tra-
balho é o mesmo: o seu comportamento é regulado. A capacidade de realiza-
ção do trabalho passa do operador para a pessoa que cria as especificações do
trabalho, muitas vezes um analista na tecnoestrutura. Como tal, a formalização
do comportamento leva à especialização vertical do posto. Também é evidente
que a formalização está estreitamente relacionada com a especialização horizontal;
os postos de trabalho mais limitados e não-qualificados são também os postos
mais simples, mais repetitivos e aqueles que melhor se adaptam a graus eleva-
dos de formalização. Bjõrk (1975) demonstra claramente este elo de ligação ao
discutir as três principais «atribulações da produção em série»;
Os princípios são a simplificação do trabalho , a repetição e o controlo apertado.
O trabalhador é encarado como um elemento intercambiável entre outros. programado para
realizar uma pequena tarefa defmida com precisão com base nos estudos dos tempos e
dos movimentos. Assume-se que seja um elemento passivo no processo de produção ...
Para dinamizar e coordenar dezenas ou mesmo centenas de «peças» humanas atomiza-
das numa fábrica, recorre-se a um sistema rigoroso e altamente pormenorizado ... (pág. 17).
Porque é que o comportamento é formalizado?
Como Bjõrk sugere, as organizações formalizam os comportamentos não

só para reduzir as suas variações, mas também para poder antecipá-los e con-
trolá-los. A principal motivação de tal operação é a coordenação das activida-
A FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO 107
des . Como já notámos mais acima, a estandardização do conteúdo do trabalho é

um mecanismo muito poderoso de controlo. O parâmetro de concepção corres-
pondente - a formalização do comportamento - é utilizado quando as tarefas
exigem uma coordenação precisa e cuidadosamente pré-determinada. Os bom-
beiros não podem permitir-se uma pausa, sempre que chegam a um novo incên-
dio para determinar quem vai ligar a mangueira à boca de incêndio e quem vai
subir as escadas; da mesma maneira, os pilotos dos aviões têm de ter a certeza
absoluta dos procedimentos de aterragem muito antes de iniciarem a descida.
As organizações completamente formalizadas, constituem na medida do possível,
as organizações precisas. Não há espaço para qualquer confusão. Todos os trabalha-
dores sabem exactamente o que fazer, seja qual for a situação em que se encontrem.
Algumas organizações, de facto, aproximam-se bastante deste ideal de precisão: o
comboio suíço parte da estação no momento em que o segundo ponteiro do reló-
gio atinge o tempo marcado para a partida e o correio distribui milhões de cartas
e embrulhos por dia, sem que, praticamente, nenhum se extravie. Estas são as organi-
zações que satisfazem a descrição de James Thompson até ao mais infimo porme-
nor - os seus centros operacionais foram quase perfeitamente selados: operam em
condições tão perto quanto possível da certeza que o ser humano consegue atingir.
A formalização do comportamento é também usada para assegurar a consis-
tência de tipo mecânico, que conduz a uma produção eficiente, como na fábrica
de automóveis descrita por Bjõrk. As tarefas são especializadas na dimensão
horizontal para que a repetição se estabeleça; a formalização é então utilizada
para impor os procedimentos que provaram ser os mais eficientes na realização
dessas mesmas tarefas .
Também se utiliza a formalização para assegurar um sistema de igualdade para
todos os clientes. O departamento nacional de impostos deve tratar todas as pes-
soas igualmente; é por essa razão que Patterson encontrou aí mna formalização
tão rígida. As organizações do governo são particulannente sensíveis às acusações
de favoritismo; logo, tendem a gerar uma profusão de regras e de especificações.
Algumas destas regras são criadas para proteger os clientes, e outras para prote-
ger os empregados. Por exemplo, a promoção devido à antiguidade, tem como
função eliminar decisões arbitrárias por parte dos gestores (Crozier, 1964).
As organizações também formalizam o comportamento por outras
razões, de uma validade mais discutível. A formalização pode reflectir um desejo
arbitrário de ordem. Por exemplo, certos responsáveis de cortes de ténis exi-
gem que todos os jogadores se vistam de branco. Contudo, é difícil enten-
der qual seria a diferença se alguns jogadores resolvessem aparecer vestidos
de roxo. A estrutura altamente formalizada é acima de tudo uma estrutura
nítida; é grata aos corações dos indivíduos que gostam de ver todas as coi-
sas bem ordenadas - todas as pessoas no seu lugar no organigrama, todos
os processos de trabalho pré-determinados, todas as eventualidades previs-
tas, todos os jogadores vestidos de branco.
As formas burocráticas e orgânicas da estrutura
As organizações que se apoiam essencialmente na formalização dos compor-

tamentos, para a realização de coordenação almejada, são geralmente referidas
como burocracias. Neste ponto, é conveniente debruçanno-nos sobre este impor-

tante conceito pois que o mesmo se situa no âmago de uma grande parte das
discussões sobre a estrutura das organizações.
A palavra «burocracia» tem uma origem assaz inocente - deriva do francês
«bureau», que significa escrivaninha ou escritório (a sala onde se encontram as
pessoas que trabalham sentadas à escrivaninha). Mas desde que Max Weber, o
grande sociólogo alemão, utilizou a palavra no princípio do século para descre-
ver um tipo particular de estrutura das organizações, a palavra tem tido uma
existência bastante tumultuosa. Weber queria dar à palavra um sentido pura-
mente técnico, sentido esse que se manteve até ao presente na literatura da teo-
ria das organizações e na sociologia. Mas para além disso, a palavra asswniu
decididamente um significado pejorativo:
A «burocracia» é uma palavra feia ... Sugere regras e regulamentos rígidos ...•
algo de impessoal, de resistência à mudança. Contudo, todas as organizações de
uma certa dimensão são até um certo ponto burocratizadas ou, para empregar uma
expressão diferente, exibem comportamentos mais ou menos estáveis baseados na
estrutura dos papéis desempenhados e nas tarefas especializadas (Perrow, 1970,
pág. 50).
Pedimos aqui ao leitor que ponha de parte o sentido pejorativo do termo e

só retenha o seu sentido técnico; é neste sentido que vamos empregar o termo
neste livro.
Weber descreveu a burocracia como um «tipo ideal» de estrutura, «ideal» não
no sentido de perfeito, mas no sentido de puro. Delineou as características deste
tipo puro de estrutura, como as seguintes:
I. - Há o princípio das zonas de jurisdição fixas e oficiais, que são geralmente
determinadas por regras, quer dizer, por leis ou regulamentos administrativos.
I. As actividades regulares exigidas por uma estrutura burocrática são distribuídas

de maneira fixa sob a forma de deveres oficiais.
2. A autoridade para dar as ordens necessárias à execução do trabalho é distribuída
de uma maneira estável e estritamente delimitada pelas regras que definem os meios
coercivos, físicos, sacerdotais ou quaisquer outros que possam ter sido colocados
à disposição das pessoas investidas com essa autoridade.
3. Tomaram-se providências metódicas, para assegurar a execução regu lar e contínua
dos direitos e dos deveres correspondentes; só se empregam os indivíduos que
possuam as qualificações regulamentares.
lI. - Os princípios da hierarquia do escritório e dos níveis de autoridade graduada

significam que existe um sistema firmemente ordenado de superiores e de subordi-
nados no qual os postos mais elevados supervisionam os postos que lhes são subal-
ternos.
III. - A gestão do escritório moderno baseia-se em documentos escritos (<<os

ficheiros))), que são conservados na sua forma original ou numa forma abreviada.
IV. - A gestão de um escritório, pelo menos a gestão especializada de um escri-

tório - e esta gestão é absolutamente moderna - requer em geral uma formação apro-
fundada e especializada.
V. - A gestão de um escritório segue regras gerais, que são mais ou menos está-
veis, mais ou menos exaustivas susceptíveis de ser aprendidas. O conhecimento des-
tas regras representa uma formação técnica especial que os quadros possuem. Compreende
a jurisprudência, ou a gestão administrativa ou gestão de empresas (Gerth e Mills,
1958, págs. 196-198).
A descrição de Weber inclui um certo número de conceitos que já foram dis-

cutidos - a divisão do trabalho, a especialização, a formalização do comporta-
mento, a hierarquia de autoridade, a cadeia de comando, a comunicação regula-
mentada e a estandardização dos processos de trabalho e das competências e das
qualificações. Mas até que ponto, todas estas características incluídas na definição
funcionam na realidade dentro das organizações? Por outras palavras, será que «o
tipo ideal» existe ou não, ou, por outro lado, existem tipos diferentes de estruturas
burocráticas, cada tipo apresentando algumas destas características, mas não todas?
Esta questão só foi abordada nos anos 60. O trabalho inicial foi levado a
cabo por Derek Pugh e colegas da Universidade de Aston em Inglaterra (Pugh
et aI., 1963, 1968, 1969a, b; Inkson et aI., 1970; Child, 1972a). No estudo prin-
cipal, Pugh et aI. (1963-64) mediram uma série de dimensões de quarenta e seis
organizações na área de Binningham: «uma amostra aleatória estratificada por
dimensão, por produto e por finalidade», incluindo «empresas que fabricam
desde automóveis até barras de chocolate; departamentos municipais encarrega-
dos desde a reparação de estradas até ao ensino de aritmética; grandes annazéns;
pequenas companhias de segnros e assim por diante" (pág. 67). Três das dimen-
sões utilizadas, relacionam-se de perto com as dimensões de Weber:
A Especialização: que foi definida como «a divisão do trabalho dentro da

organização, a distribuição dos deveres oficiais entre um certo número de
posições diferentes» (págs. 72-73).
A Estandardização: que foi relacionada com a existência de procedimen-

tos, de acontecimentos que ocorrem regulannente e que foram legitimados
pelas organizações.
A Formalização: que foi definida (de uma maneira mais estreita que neste
capítulo) como «a proporção de regras, procedimentos, instruções e comu-
nicações (que foram) escritos,> (pág. 75).
Pugh et aI., descobriram uma correlação significativa entre certas medidas des-
tas três dimensões, corroborando assim, pelo menos parcialmente, a descrição de
Weber. A correlação entre a especificação dos papéis e a estandardização global
era de O,gO; entre a especialização dos papéis e a formalização global era de
0,68; e entre a estandardização global e a formalização global era de 0,83. Pugh
et aI. foram, por conseguinte, capazes de comprimir as três dimensões num fac-
tor único, virtualmente idêntico ao que nós aqui chamamos de formaJização do
comportamento e que eles intitnlaram de «estruturação de actividades,>:
Uma organização que alcançou uma pontuação elevada em especialização, estan-

dardização e formalização ... já percorreu um longo caminho na via da regulação do
trabalho dos seus empregados ... os seus comportamentos foram estruturados pelas
especificações ligadas aos papéis especializados que desempenham, pelos procedi-
mentos que têm de cumprir para executar o seu trabalho e pelos documentos com ins-
truções detalhadas a cumprir (pág. 84).
Estas descobertas foram confirmadas por uma réplica do estudo original de

Aston (Inkson et aI., 1970, Child, 1972b). Contudo, Pugh et aI. também medi-
ram o grau de concentração de autoridade (quer dizer, o grau de centraliza-
ção), e encontraram aqui correlações muito mais fracas (e negativas) com as
três outras dimensões, o que os levou (1965 b) à conclusão de que existem
vários tipos de estruturas burocráticas: uma burocracia onde o poder de deci-
são está centralizado, e outra onde não está. 1 Seja de que maneira for, no que
aqui nos diz respeito, nós diríamos que uma estrutura é burocrática (cen-
tralizada ou não) se o seu comportamento for pré-determinado on preví-
sível, quer dizer estandardizado. Este parece ser o fio condutor principal na
descrição de Weber.
Até agora só temos tratado das estruturas burocráticas. Mas se certas
organizações atingiram uma pontuação elevada na dimensão «estruturação
das actividades», segundo a terminologia do grupo de Astoo, obviamente,
outras atingiram uma pontuação muito mais baixa, e onde os padrões de
comportamento não são nem muito especializados nem muito formalizados.
Por outras palavras, existe uma estrutura que é o inverso da estrutura buro-
crática. Burns e Stalker (1966) descobriram através dos seus estudos que as
estruturas de tipo burocrático convinham às organizações que operam em
circunstâncias estáveis, mas que as organizações que têm necessidade de
uma capacidade de inovação, ou adaptação como resposta a um ambiente
sempre em mudança, precisam de um tipo de estrutura muito diferente.
Classificaram esse tipo de estrutura de orgânica e descrevem assim as suas
características:
a) a importância da experiência e dos conhecimentos especializados para a realiza-
ção do objectivo comum a toda a organização;
b) a natureza ((realística» da tarefa individual, que é apreendida como determinada
pela situação de conjunto da organização;
c) o ajustamento e a redefinição contínua das tarefas individuais pela interacção
entre os membros da organização;
d) o descartar das (responsabilidades» concebidas como um campo limitado de direi-
tos, de obrigações e de métodos. (Não se tem o direito de empurrar os problemas
para cima ou para baixo ou mesmo para o lado, dizendo que são da responsabili-
dade de qualquer outro funcionário);
I Na realidade, a centralização não aparece na lista dos cinco pontos de Weber. De facto, deter-
minar se os dois tipos de burocracia existem e, mesmo se Weber concebeu uma estrutura centrali-
zada ou descentralizada, deu origem a numerosos debates que estiveram muito em moda na litera-
tura. Uma réplica do estudo de Astoo, conduzido por Child (1972) sobre uma amostra de organizações
mais homogéneas demonstrou a existência de uma correlação negati va, mais forte entre a centrali-
zação e a estruturação das actividades, o que levou Child a concluir que se pode sustentar valida-
mente que existe um tipo ideal de burocracia, e que este tipo de burocracia é descentralizada.
Voltaremos a este debate no capítulo 11.
A FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO III
e) a disseminação do nível de empenhamento pessoal (quanto à organização) entre

os membros da organização, para além de qualquer definição técnica;
j) uma rede de estrutura de controlo, de autoridade e de comunicação. As sanções
que se aplicam à conduta de um indivíduo, na sua função de trabalhador, provêm
sobretudo de uma suposta comunidade de interesses com o resto da organização
para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da empresa, e não tanto da
relação contratual entre o próprio trabalhador e uma entidade impessoal represen-
tada pelo seu superior hierárquico imediato;
g) já se deixou de considerar que o dirigente que se encontra à cabeça da organi-
zação é omnisciente; o conhecimento técnico e comercial da tarefa a executar
aqui e agora, pode estar situado em qualquer ponto da rede; e o local onde está
situado acaba por se tornar no centro ad hoc de autoridade, de controlo e de
comuD1cação;
h) a maior importância das comunicações laterais relativamente às comunicações
verticais na organização; a comunicação entre pessoas de categorias diferentes,
assemelha-se mais a uma comunicação de consulta do que a uma comunicação de
comando;
i) o conteúdo da comunicação consiste sobretudo em infonnações e em conselhos do
que em instruções e em decisões;
j) o empenhamento nas tarefas da organização e na «ética técnica» do progresso
material e do crescimento tem mais valor do que a lealdade e a obediência;
k) a importância e o prestígio estão relacionados com uma afiliação com os meios
técnicos e comerciais exteriores à empresa, assim como à expertise que é válida
nestes meios (págs. 121-122).
Praticamente em todas as dimensões, temos aqui o oposto da burocracia de

Weber: a estrutura orgânica caracteriza-se, antes de tudo, pelas suas relações
de trabalho frouxas e infonnais - os problemas são resolvidos à medida que sur-
gem. De facto, sempre que a estrutura burocrática realça a estandardização, a
estrutura orgânica descrita por Bums e Stalker acentua o ajustamento mútuo.
Contudo, vamos definir aqui a estrutnra orgânica como sendo a estrutura
que é caracterizada pela ausência de estandardização (pennitindo-nos, mais
tarde, considerar dois tipos de estrutura orgânica: uma baseada no ajustamento
mútuo e a outra baseada na supervisão directa). E vamos também considerar que
as estruturas burocrática e orgânica estão situadas DOS dois extremos de um con-
tínuo onde se faz variar a estandardização.
Muitos outros investigadores demonstraram a existência do tipo orgânico
de estrutura. Por exemplo, Joan Woodward (1965, pág. 24), no seu estudo das
empresas industriais numa região de Inglaterra, encontrou duas vezes mais
estruturas orgânicas do que burocráticas. E constatou que entre essas empre-
sas, algumas eram orgânicas de raiz, ao passo que outras tinham-se tornado
orgânicas, apesar dos esforços feitos para as formalizar. E Wilensky (1967),
chamou a atenção para certas organizações que encorajavam a negligência
dos relatórios formais e a competição entre as unidades a fim de promover a
iniciativa. Foi esta a abordagem, por exemplo, do presidente Franklin
D. Roosevelt, que concebeu uma estrutura administrativa adaptada aos seus
programas de bem-estar social «que podia confundir qualquer estudante con-
vencional de administração pública ... Seja qual for o critério razoável que se
utilize, tratava-se de uma estrutura desorganizada; mas que ao mesmo tempo,
funcionava» (pág. 53).
Algumas disfunções das estruturas muito formalizadas
Talvez não exista outro tópico na teoria das organizações que tenha suscitado
uma tão graude paixão como as consequências da formalização extensiva do
comportamento nas organizações . No princípio deste século, antes dos estudos
realizados por Hawthome nos anos 30, os psicólogos industriais preocupavam-
-se, essencialmente, com a fadiga psicológica causada pelo trabalho monótono.
De facto, isto constituiu o ponto fulcral inicial dos próprios estudos de Hawthome.
Mas tomou-se visível que a fadiga não era senão a ponta do iceberg, que o tra-
balho - altamente repetitivo, formalizado e especializado, tanto na dimensão
horizontal como na dimensão vertical - criava uma série de problemas tanto de
ordem psicológica como fisiológica para muitos trabalhadores. Consequentemente,
alguns dos grandes nomes em gestão - Argyris, Bennis, Likert, McGregor
- construíram as suas carreiras sobre a análise aturada das disfunções psicológi-
cas das estruturas altamente formalizadas. Estes investigadores apontam para a
propensão que é inerente ao homem de resistir à formalização e à impessoali-
zação, e mostram que «as patologias» da organização resultam dos excessos come-
tidos nesta direcção. Todos eles, de uma forma ou outra, descrevem um círculo
vicioso, no qual a aplicação das regras suscita a resistência dos trabalhadores, o
que provoca O aparecimento das consequências disfuncionais, tendo-se então de
inventar novas regras para controlar a resistência perdendo os trabalhadores, desse
modo, uma margem de manobra ainda maior no seu trabalho, o que conduz a
um aumento de resistência, e assim por diante. A figura 5-1, mostra um modelo
bem conhecido do círculo vicioso, o círculo de R. K. Merton (que já foi des-
crito por March e Simon, 1958).1 Estas consequências disfuncionais assumem
várias formas: a rigidificação do comportamento, com a rejeição automática de
todas as ideias inovadoras, uma qualidade medíocre de serviços aos clientes,
aumento de absentismo, uma rotação elevada do pessoal, greves e até a subver-
são das operações da própria organização.
o estudo de Crozier sobre duas burocracias do sector público francês
Neste livro, O Fenómeno Burocrático, Michel Crozier (1964) descreve nume-

rosos círculos viciosos de estruturas muito formalizadas, mas também lança
dúvidas sobre certas verdades oficialmente aceites nesta área. Este estudo impor-
tante merece uma revisão minuciosa neste ponto.
Crozier estudou em profundidade duas burocracias no sector público francês:
uma a que chama de Agência de Administração Financeira, onde o trabalho é
de escritório; e a outra que ele apelida de Monopólio Industrial (a indústria do
tabaco) com trinla fábricas espalhadas por toda a França. Ambas as burocracias
eram muito formalizadas e reguladas a todos os níveis:
As regras impessoais delintitam, em grande pormenor, todas as funções que cada
indivíduo desempenha dentro da organização. Regras estas que prescrevem o compor-
tamento que se deve seguir no maior número possível de eventualidades. Igualmente,
I Ver capítulo 3 deste livro para uma exposição dos modelos de Selznick e Gouldner.
as regras impessoais presidem à escolha das indivíduos aptos a desempenhar uma

detenninada função ... dois princípios governam estas escolhas: o princípio do concurso
público aberto a todos, que regula as passagens de uma categoria hierárquica principal
para outra e o princípio de antiguidade que regula o interior de cada categoria; a repar-
tição dos postos de trabalho; as transferências de posto para posto .. . nada é deixado ao
livre arbítrio e à iniciativa individual dos membros da organização (págs. 187-188).
Procura de
Controlo
Insistênaa
na FI8biicIade --------,
I
I
I I
I
I
t I
Rigidez do Compor- Necessidade Sentida

Jusur~o das tamento e Defesa do de Justificação
Acções IndiOOJais Estatlllo na Organização das Acções Individuais
,, t
I
t I
I
Volume das I
- - - Resutlados Esperados Difiroldades a)I'I1
os Clientes
-----------'
- - - - - Resultados não Esperados
Figura S.l
AS CONSEQUÊNCIAS DA FORMALIZAÇÃO EXCESSIVA DO COMPORTAMENTO:
«O MODELO DE MERTON SlMPLlFfCADO» (como foi apresentado por March e
Simon, 1958, pág. 41)
Crozier discute os quatro elementos básicos que estão na origem de uma

série de círculos viciosos. Primeiro que tudo, de uma forma bastante curiosa, o
apoio nas regras serve para destruir a relação de dependência entre o superior e
o subordinado. Com efeito, as regras delimitam o poder de ambas as partes,
incluindo o poder do superior para emitir ordens arbitrárias; este não passa de
um executante encarregado da aplicação de normas impessoais:
Pelo facto dessas regras existirem, cada membro da organização encontra-se então
protegido ao mesmo tempo contra a pressão exercida pelos seus superiores e contra
a dos seus subordinados; mas esta protecção também acarreta consequências. Por um
lado, o trabalhador foi completamente privado de iniciativa pessoal, sendo completa-
mente controlado por regras que lhe são impostas do exterior. Por outro lado, está
completamente livre de interferências pessoais, venham de onde vierem (pág. 189).
Neste primeiro ponto, Crozier descreve uma especle de «democracia per-

versa» (o termo é nosso, e não de Crozier), quando todos os membros da orga-
nização são tratados mais ou menos do mesmo modo, porque são todos contro-
lados pelo mesmo sufocante conjunto de regras. Os trabalhadores que têm a
necessidade particular de um certo tipo de segurança - protecção dos caprichos
do patrão - aceitam, abraçam mesmo, este conjunto de regras, mas acabam por
ter de pagar um preço elevado ao executarem um trabalho excessivamente
formalizado:
Queixam-se amargamente do preço elevado que têm de pagar para obter essa
almejada segurança, mas estão em última análise dispostos a pagá-lo. Adaptam-se a
esta situação resmungando sempre mas, mal ou bem, adaptam-se.
Como afirma uma empregada muito céptica e crítica: «Nunca aceitaria outro emprego
e também não o teria feito quando era muito mais nova. Não suportaria estar à mercê
de um patrão» (pág. 55).
A fim de preservar o clima de impessoalidade no centro operacional - e este

é o segundo ponto -, todas as decisões que não estão cobertas pelas regras
(incluindo as decisões de fazer regras) têm tendência a serem tomadas noutro
lado, i. é, na sede central. A impessoalidade é por conseguinte mantida, mas
paga-se um preço quando se separa o poder de tomar decisões do conhecimento
necessário para as tomar:
... as decisões devem ser tomadas por pessoas que não tenham conhecimento directo
do campo e das variáveis relevantes, e que são obrigadas a apoiar-se na informação
que lhes é dada por subordinados que tal vez tenham um interesse subjectivo em des-
virtuar os dados. Neste sentido, pode afirmar-se que o poder de decisão neste sistema
tende a localizar-se num ponto cego. Os que possuem a necessária informação não
podem decidir, e os que podem decidir não possuem a necessária informação (pág. 51).
Em terceiro Iugar, as pressões do grupo de pares dentro da organização, o

qual Crozier apelida de «estratos», ou níveis hierárquicos, conduz ao desenvol-
vimento de rigidez nas comunicações, e minimiza as interacções entre os estratos:
Toda e qualquer veleidade de independência sobre os pontos que tocam os inte-

resses comuns será severamente sancionada e a disciplina imposta pelo grupo de
pares passa a ser o único factor que regula o comportamento à excepção das regras .. .
a pressão hierárquica e a sanção ... encontram-se reduzidas, senão mesmo eliminadas
(pág. 191).
o efeito de tais forças é o de centrar a atenção de cada grupo sobre os seus

próprios objectivos à custa dos objectivos mais latos de toda a organização.
Em quarto lugar, as regras e a autoridade central não podem regular tudo;
permanecem sempre umas tantas áreas de incerteza e à volta delas desenvolvem-
-se relações informais de poder. Com efeito, os indivíduos que são peritos em
tratar estas áreas de incerteza alcançam uma grande importância dentro da orga-
nização. Crozier descreve assim os técnicos de manutenção nas fábricas. Só
estes são capazes de lidar com as avarias das máquinas, a única grande incer-
teza nas fábricas altamente reguladas. Assim, emergiram como um grupo alta-
mente privilegiado. Crozier nota que: «paradoxalmente, quanto mais se exerce

uma regulação apertada na organização, maior é a independência dos peritos»
(pág. 193).
Vamos citar em vários pontos deste livro um certo número das descobertas
de Crozier que são de grande interesse. Uma que merece ser aqui mencionada é
a de que os trabalhadores - obcecados pela segurança do emprego - aceitavam
de bom grado a extrema formalização de comportamento como uma maneira de
se protegerem a si próprios. Por outras palavras, Crozier mostra uma outra
faceta dos argumentos sobre as disfunções das estruturas muito formalizadas:
que os trabalhadores por vezes consideram as normas impostas, como sendo do
seu próprio interesse. Este postulado relaciona-se com a conclusão do capítulo 4,
os trabalhadores com grandes necessidades de segurança e com um baixo nível
de tolerância quanto à ambiguidade preferem ocupar postos de trabalho que são
muito formalizados, assim como muito especializados. Estes indivíduos encami-
nham-se para estruturas burocráticas; aqueles que desejam maior flexibilidade e
com grande tolerância à ambiguidade, procuram trabalhar em estruturas orgânicas.
A formalização do comportamento por parte da organização
Toma-se agora evidente uma relação-chave: quanto mais estável e repeti-

tivo for o trabalho, mais programado se torna e tanto mais burocrática a
parte da organização que o contém. Por conseguinte, podem existir diferenças
consideráveis na formalização do comportamento e na burocratização através
das diferentes partes de uma só organização. Embora possamos categorizar cer-
tas organizações como burocráticas ou orgânicas, nenhuma organização é buro-
crática ou orgânica através de toda a sua gama de actividades. Assim, Hall
(1962) dividiu os departamentos em dez organizações diversas: os que executam
tarefas uniformes e que facilmente podem tornar-se rotineiras; e aqueles que
desempenham tarefas sociais ou não uniformizadas. Hall descobriu que as estru-
turas dos primeiros são geralmente de natureza mais burocrática, com divisões
mais rígidas de trabalho e uma hierarquia mais acentuada de autoridade e com
os procedimentos mais especificados. Van de Ven e Delbecq (1974) constataram
que o trabalho era muito formalizado (montes de regras, instruções detalhadas
para a execução do trabalho e especificações dos resultados, mecanismos para
regular o controlo de qualidade) sempre que o trabalho apresentava uma varia-
ção baixa.
No centro operacional, a parte da organização que todas as outras procuram
proteger, podíamos geralmente esperar encontrar as condições mais estáveis e as
actividades mais repetitivas. Isto não significa que o trabalho do centro opera-
cional é sempre formalizado ou burocratizado. Algumas organizações, tais como
os centros criativos de investigação, tendem a ser estruturadas organicamente
mesmo ao nível do centro operacional. Não obstante, a formalização do com-
por~amento é mais comum no centro operacional da organização.
A medida que subimos a cadeia de autoridade depois de termos deixado o
centro operacional, poder-se-ia esperar que o trabalho se tornasse cada vez
menos repetitivo e como tal menos formalizado. O quadro médio que está mais
próximo do centro operacional tende a ser mais influenciado pelas condições
deste, ao passo que aqueles que se encontram mais afastados vão ach1ar em con-
dições mais orgânicas. Assim, temos a descoberta de Martin (1956), a que já
aludimos, de que os processos de decisão dos gestores industriais, situados em
quatro níveis da hierarquia, sucessivamente mais elevados - chefe de turno,
chefe de departamento, director de divisão, e o director da fábrica - eram suces-
sivamente menos estruturados.
Podem existir, evidentemente, variações na formalização a um dado nível da
hierarquia, dependendo do trabalho na unidade supervisionada e nas condições
de fronteira a que esta faz face. Assim, Lawrence e Lorsch (1967) observaram
que os postos de gestão na produção eram mais formalizados do que os postos
no departamento de vendas ou de investigação, talvez porque como a função de
produção se preocupa com a estabilização do centro operacional, o departamento
de vendas precisa de se manter flexível para lidar com as variações das exigên-
cias dos clientes; e o departamento de investigação também precisa de flexibili-
dade para porler continuar inovativo. Por outras palavras, um gestor de investi-
gação de baixo escalão opera numa estrutura consideravelmente mais orgânica
do que um gestor industrial de um escalão mais elevado. Como observa Perrow
(1970) ao discutir o estudo de Lawrence e Lorsch:
. o chefe da produção queixava-se que os responsáveis pela coordenação da pro-

dução e não só, vinham constantemente ter com ele sobre questões que podiam muito
bem ser tratadas por outros membros situados muito acima dele na hierarquia da pro-
dução. Mas os coordenadores, neste caso, identificados com o departamento de inves-
tigação, estavam babituados no seu departamento, ao contacto directo e à resolução
dos problemas à medida que estes iam surgindo, independentemente do estatuto for-
mal de cada indivíduo. Portanto, não conseguiam compreender porque é que o chefe
da produção insistia em mandá-los para outros canais. Por outro lado, este não con-
seguia compreender como é que os primeiros esperavam que ele violasse regras e
procedimentos tão levianamente. O problema não consistia numa questão de personalidade
ou de ousadia, mas na coordenação de duas estruturas muito diferentes entre si (pág. 70).
o vértice estratégico, que tipicamente se encontra circundado pelas fron-

teiras mais fluidas - o ambiente em si -, tem o trabalho menos programado,
o que nos leva a pensar que opera em condições acentuadamente orgânicas.
Esta conclusão toma-se nítida em mais de cinquenta estudos sobre organizações
diversas, levados a cabo por grupos de estudantes de McGi11. Repetidamente,
os estudantes analisaram os organigramas e passaram a explicar porque é que os
mesmos não eram precisos nos níveis superiores da hierarquia. Os diagramas
especificavam a autoridade formal, mas não descreviam os padrões de comuni-
cação e as relações de poder que na verdade existem a esse nível. Estas relações
eram demasiadamente fluidas para que pudessem ser formalizadas; a estrutura
tinha de evoluir naturalmente e de mudar continuamente; numa palavra, tinha de
ser orgânica. Esta conclusão foi corroborada pela investigação mais sistemática
de Hall (1962). Ao comparar o trabalho dos quadros com O trabalho de outros
membros da organização, este concluiu:
Os quadros operam muito menos burocraticamente em tennos de ênfase na hie-

rarquia, divisão do trabalho, procedimentos e impessoalidade. Visto que um dirigente
é responsável pelo trabalho dos seus subordinados, as áreas funcionais do trabalho
que este gere cobrem uma área maior do que a área coberta pelos seus subordinados.
Do mesmo modo, visto que o dirigente está mais perto do topo da hierarquia, as res-
trições na tomada de decisões e no direito de ir para a frente sem a autorização adi-
cionai a que os seus subordinados estão sujeitos, não se aplicam ao dirigente
(págs. 305-306).
o que temos, de facto, são provas que corroboram que a organização é um

sistema de fluxos regulados. O trabalbo vai-se formalizando gradualmente à medida
que desce na hierarquia:
Estes conceitos (trabalho bem definido no fundo da hierarquia e mal definido no

topo) parece que se coadunam com a fonna como as tarefas fluem para e através das
organizações. Muitas vezes entram por cima, em formas novas e mal definidas. São
tratadas a este nível, definidas e operacionalizadas, e só então são passadas para um
nível inferior da hierarquia, onde mais uma vez são convertidas do seu estado parcial-
mente operacional para um estado muito definido e, novamente, passam a um nível
mais abaixo até se inserirem em subestruturas especialmente criadas ou adaptadas.
Presumivelmente o vértice, entretanto, passou a dar atenção a outras questões novas
e mal definidas (Klahr e Leavitt, 1967, pág. 112).
Nas funções de apoio, encontram-se uma série de estruturas, de acordo com

o trabalho a ser cumprido e com as condições de fronteira a que faz face. As
unidades de apoio que encaram uma incerteza reduzida e que executam tare-
fas repetitivas, tais como a cantina da fábrica, tendem a ser muito formaliza-
das. Pelo contrário, como já referimos, num laboratório de investig:"!ção, onde
existe uma grande necessidade de criatividade, ou num departamento de rela-
ções públicas, que deparam com variações significativas de trabalho de um dia
para o outro, só uma certa percentagem do trabalho pode ser formalizada e
logo a estrutura pennanece relativamente orgânica, pelo menos, no caso das
unidades serem eficientes. Harrison ( 1974), por exemplo , encontrou num
estudo sobre 95 cientistas em laboratórios de investigação que «quanto mais
orgânico for O sistema de gestão, mais acentuado se torna o desempenho do
cientista» (pág. 234).
Pela mesma ordem de ideias, na tecnoestrutura, nas unidades que estão mais
perto do centro operacional, como na planificação da produção, esperar-se-ia
que estas operassem com muitas regras e normas de trabalho bastante formali-
zadas. Outras unidades cujo trabalho é mais variável, como a de investigação
operacional, tomam-se mais susceptíveis de adoptar estruturas relativamente orgâ-
nicas. (Deve-se notar que seja qual for a sua estrutura, compete à tecnoestrutura
a formalização do trabalho de cada membro da organização.)
Finalmente, as organizações dotadas de uma forte orientação quer para a
estrutura burocrática quer para a estrutura orgânica, por vezes estabelecem cons-
telações independentes de trabalho com estruturas opostas, a fim de poderem
executar tarefas especiais. Por exemplo, Havacek e Thompson (1973) descrevem
as equipas dos novos produtos ou equipas de «especulação comercial», em empre-
sas industriais muito burocráticas, que se encontram isoladas do resto da orga-
nização tanto de uma forma administrativa e financeira, como no espaço e por
vezes mesmo jurídicamente. Deste modo, são capazes de inovar, livres das res-
trições da burocracia.
CAPíTULO 6
A CONCEPÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO:
FORMAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO
o terceiro aspecto da concepção dos postos de trabalho comporta as espe-

cificações dos requisitos para que um determinado posto seja mantido. Em
particular, a organização pode especificar quais são os conhecimentos e qua-
lificações que se exigem ao empregado para que possa ocupar um determi-
nado posto de trabalho, assim como as normas que devem ser as suas . Feito
isto, a organização pode então estabelecer os procedimentos de recrutamento
e de selecção que lhe permitem escolher os candidatos em função destes cri-
téri os; alternativamente, pode estabelecer os seus programas para serem
desenvolvidos com os próprios candidatos que são contratados. Nos dois
casos, a intenção é a mesma, assegurar que o candidato interiorize os com-
portamentos necessários, os faça seus, faça deles uma segunda natureza, antes
de começar a trabalhar. Além disso, a organização pode mais tarde reforçar
estes comportamentos por uma série de técnicas - a rotação entre os postos,
a participação em conferências, os programas de desenvolvimento da organi-
zação, etc. A formação é constituída pelos processos através dos quais se
transmitem os conhecimentos e as competências relacionadas com o tra-
balho, ao passo que a socialização é o processo pelo qual se adquirem as
normas da organização.
Nos dois casos, trata-se da interiorização pelos indivíduos de comportamen-
tos estandardizados.
A formação
Quando um corpo de conhecimentos e um conjunto de competências ligadas

ao trabalho são fortemente racionalizados, a organização pode incorporá-los nos
postos de trabalho simples e de fácil aprendizagem - quer dizer, nos postos de
trabalho não qualificados - e depois passa a coordená-los entre si, recorrendo
à formalização dos comportamentos. Um automóvel é uma máquina complexa,
a sua montagem é um trabalho importante. Mas, ao longo dos anos este traba-
lho foi decomposto em milhares de tarefas simples, de forma que trabalhadores
com qualificações mínimas podem hoje em dia montar automóveis. A formação
120 ESTRUTURA E DlNÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
é, por conseguinte, um parâmetro negligenciável na concepção de uma fábrica

de montagem de automóveis: em numerosos postos de trabalho só intervém nas
primeiras horas.
Contudo, quando um trabalho exige conhecimentos e competências que são
complexos e que não estão racionalizados, o trabalhador deve passar bastante
tempo na sua aprendizagem. Em certos casos, bem entendido, estas exigências
dos postos não estão formalizadas e devem ser aprendidas no «trabalho»: o ope-
rário começa como «aprendiz» sob a alçada de um «mestre», que aprendeu o
oficio da mesma maneira. Refere-se geralmente a este tipo de trabalho como um
oficio . Mas, quando os conhecimentos e as competências necessários foram - pelo
menos em parte - identificadas, o indivíduo pode ter sido formado antes de
começar a trabalhar. Este tipo de trabalho - complexo e não racionalizado, embora
em parte registado e especificado - é o tipo de trabalho que designamos de pro-
fissional. Assim, a formação é neste caso um parâmetro de concepção importante.
A «especificação» dos conhecimentos e das competências é, evidentemente,
sinónimo da «estandardização» dos mesmos . Assim, a fonnação é o parâmetro
de concepção pelo qual se efectua o mecanismo de coordenação que intitulamos
de estandardização das qualificações. No caso de se duvidar da relação que
existe entre profissionalismo e estandardização, precisamos apenas de citar o
que um profissional de grande nomeada diz sobre a sua profissão, que é uma
das mais complexas. Escrevendo sobre cirurgia cardiovascular, Frank Spencer
(1976) descreve os seus <<livros de receitas cirúrgicas», do seguinte modo:
o termo jargão «livro de receitas» foi cunhado pelo meu leal pessoal de escritó-
rio, como sendo uma analogia entre a descrição de uma operação e uma receita de
um bolo ...
Os componentes de uma operação complexa, tal como a reparação de uma tetra-
logia de FalIot, pode ser dividida numa sequência de dez ou quinze fases sucessivas,
com dois a cinco elementos essenciais por cada fase. Se cada elemento for simboli-
zado por uma única palavra, as fases essenciais de uma operação podem ser facil-
mente reduzidas a uma série de cadeias de símbolos, que variam de seis a dez
cadeias, contendo trinta a quarenta símbolos. Estes símbolos podem ser aprendidos
de cor de maneira a poderem ser recitados em um ou dois minutos na véspera da ope-
ração. A memorização constitui um aspecto crucial em oposição ao simples folhear
de um caderno de notas, pois permite visualizar uma cadeia de símbolos rapidamente,
como se se recitasse o alfabeto. Quando os elementos essenciais são perfeitamente
memorizados, tomar decisões durante a operação e, particularmente, quando surgem
acontecimentos inesperados, toma-se muito mais fácil (pág. 1182).
A formação dos profissionais exige muito tempo, antes que possam assumir
os seus postos de trabalho. Geralmente, esta formação ocorre fora da organiza-
ção, frequentemente numa universidade. (Existem, claro está, excepções. Por
exemplo, as forças policiais formam geralmente o seu próprio pessoal.) Com
efeito, a própria formação exige muitas vezes a intervenção de pessoas que pos-
suem uma competência particular e extensiva; se a organização não dispõe de
tais pessoas, a formação deve ser feita fora da tecnoestrutura por uma associa-
ção profissional ou uma universidade . Neste processo a organização perde, evi-
dentemente, uma parte do seu controlo, não somente sobre a selecção dos seus
trabalhadores, mas também sobre os métodos que estes utilizam no seu trabalho.
FORMAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO 121
Quando os trabalhadores que se encontram em formação deram provas sufi-

cientes de que adquiriram os conhecimentos e as competências exigidas - são
devidamente certificados pela associação profissional que rege o tipo de traba-
lho .em questão, e só depois são contratados pela organização.
E evidente que os programas de formação profissional só raramente conse-
guem providenciar todas as competências e todos os conhecimentos necess*rios;
há sempre uma parte que não pode ser especificada ou estandardizada. E por
isso que a formação profissional deve geralmente ser seguida por uma certa apren-
dizagem no trabalho antes que o indivíduo seja considerado completamente for-
mado. Por exemplo, depois de ter passado quatro anos num curso para pós-gra-
duados na universidade, um médico tem de passar cinco anos ou mais em
estágio, primeiro como médico interno, depois como médico residente, antes de
ser autorizado a praticar como cirurgião (Spencer, 1976, pág. 1178).
A socialização
A socialização «refere-se ao processo pelo qual um novo membro aprende o

sistema de valores, as normas, e os comportamentos da sociedade ou do grupo
em que acaba de entrar» (Schein, 1968, pág. 3). Uma grande parte da sociali-
zação desenrola-se de maneira informal na organização; e uma parte chega mesmo
a ser realizada por grupos informais em contradição com as normas que regem
o sistema de autoridade formal. A socialização é o rótulo usado para o parâ-
metro de concepção através do qual a organização socializa formalmente os
seus membros para seu próprio benefício.
Uma parte da socialização é cumprida fora da organização, como no caso da
formação profissional. Os estudantes de direito, por exemplo, não aprendem só as
leis e a jurisprudência, mas também e de maneira mais subtil, qual deve ser
o comportamento de um jurista. Mas a maior parte da socialização está ligada à «cul-
tura» da organização e a socialização passa então a ser feita pela própria organização.
Algumas organizações concebem programas que têm como objectivo prin-
cipal a socialização. Os programas de aprendizagem geralmente contêm uma
boa dose de socialização a par de form ação. Os jovens candidatos, acabados
de sair da universidade, são muitas vezes postos «em formação» (isto é «socia-
lização») no momento em que entram numa grande empresa. São transferidos
de departamento para departamento por períodos demasiadamente breves para
aprender o trabalho, mas suficientemente longos para absorver a cultura de
cada departamento.
Muitas vezes, esta socialização inicial é complementada mais tarde por pro-
gramas concebidos para reforçar a lealdade dos trabalhadores para com a organiza-
ção. Por exemplo, convocam-nos para reuniões ou convidam-nos a escutar discursos
inspirados, pronunciados pelos dirigentes da empresa; ou transferem· nos de
posto de maneira a que se sintam inseridos na organização por inteiro e não só
numa das suas partes. Galbraith e Edstrom (1976) notam que numa empresa muI·
tinacional, esta prática cria redes de comunicação informal com o fim de integrar
os objectivos das companhias subsidiárias com os objectivos da empresa global.
Como este último exemplo sugere, os programas de socialização dentro da
organização tornam-se particularmente importantes quando os postos de
trabalho são sensíveis ou remotos - os dirigentes das subsidiárias estrangeiras,

os agentes da CIA, os embaixadores da nação, os membros da polícia montada
canadiana. Nestes casos, a necessidade de coordenação torna-se de importância
primordial, particularmente, para assegurar que os indivíduos que trabalbam auto-
nomamente actuem nos melhores interesses da organização. A natureza e a loca-
lização do trabalho excluem a formalização do comportamento e a utilização da
supervisão directa. Assim, a organização vê-se obrigada a recorrer à formação,
especialmente à socialização. Os guardas florestais dos Estados Unidos consti-
tuem um exemplo típico de pessoas cujo trabalho se efectua de maneira isolada.
Comentando o estudo conduzido por Kaufman (1960) sobre esta corporação,
Wilensky (1967) demonstra a utilização de uma variedade de técnicas de sociali-
zação, assim como de mecanismos de formação - antes do trabalho e no trabalho:
Apenas os homens que nutrem um amor ardente pela vida ao ar livre, que têm uma
formação profissional uniforme em sivicultura e um verdadeiro empenho numa car-
reira no Serviço Florestal são recrutados e sobrevivem o período de formação inicial.
Cerca de nove entre dez dos 4000 guardas florestais provêm de uma escola florestal;
quando ainda se encontravam na escola florestal, muitos deles trabalhavam nas férias
de Verão nas florestas. Estes homens partilham os mesmos conhecimentos, possuem
as mesmas técnicas e têm uma identidade comum, antes mesmo de começarem a sua
formação como guardas florestais. Quando começam a trabalhar, são transferidos de
posto para posto, e não são necessariamente promovidos; de facto , as transferências
horizontais, embora não compulsivas, constituem geralmente um pré-requisito para a
promoção. Tanto a rotação como a inculcação dos valores do Serviço Florestal facili-
tam as comunicações entre a sede e os trabalhadores que se encontram em campo e
mantêm a lealdade e o interesse pela carreira dirigidos centralmente. Têm também como
efeito a manutenção de independência dos guardas florestais, em relação aos interes-
ses privados das regiões ou das comunidades nas quais actuam ... (págs. 59-60).
Etzioni (1961) designa as organizações que realçam o uso da socialização, de

«normativas», oferecendo como ilustrações: o Partido Comunista e a Igreja Católica.
Anthony Jay, no seu livro Gestão e Machiavelli (1970), dá-nos um excelente
exemplo do uso da socialização pela Igreja Católica:
Santo Agostinho estabeleceu com certa razão como regra única para a conduta cristã:
«Ama Deus, e faz o que muito bem te aprouveL» Isto implica, bem entendido, que se
se amar Deus verdadeiramente só se vai querer fazer as coisas que agradam a Deus.
Igualmente, os padres jesuítas não recebem constantemente memorandos ou chamadas
telefónicas do quartel-general da Sociedade de Jesus. A formação longa e intensiva
que receberam em Roma garante que onde quer que vão mais tarde, e seja qual for o
tempo que levem sem ver um outro padre jesuíta, continuarâo a cumprir as suas obri-
gações pastorais de acordo com as normas estipuladas pela Sociedade (pág. 70).
Formação e socialização por parte da organização

Seja qual for a parte da organização, a formação é tanto mais importante quanto
os postos são de natureza complexa, compreendendo qualificações dificeis, embora
especificadas, e corpos de conhecimentos sofisticados - postos de trabalho
essencialmente profissionais por natureza. E a socialização é tanto mais impor-
tante quanto os postos são sensíveis ou remotos, e quanto a cultura e a ideolo-

gia da organização exige uma grande lealdade dos seus membros.
Nalgumas organizações - conhecidas como organizações profissionais - uma
grande parte do trabalho do centro operacional envolve qualificações complexas e
conhecimentos sofisticados. Exemplos disto são os hospitais, firmas de advoga-
dos, agências de assistência social e sistemas escolares. Em qualquer dos casos, a
organização reCOrre intensamente à formação como um parâmetro de concepção.
Algumas organizações - por vezes, estas organizações profissionais - também uti-
lizam a socialização no centro operacional, porque os seus operacionais executam
trabalhos sensíveis ou trabalham em lugares recônditos. Como já observámos em
exemplos citados atrás, o Serviço Florestal americano e a Policia Montada cana-
diana acentuam tanto a formação como a socialização nos seus operadores.
A formação e a socialização também são usadas intensivamente em mui-
tas unidades funcionais. Grande parte do trabalho tecnocrático da organização
- por exemplo, a investigação operacional e a engenharia industrial - é profis-
sional por natureza; i. é, envolve qualificações e conhecimentos complexos que
só podem ser aprendidos formalmente. Como tal, a formação toma-se um parâ-
metro importante na concepção das suas posições. Sempre que os analistas têm
responsabilidades sensíveis de controlo - por exemplo, no caso dos contabilis-
tas que foram enviados para divisões para manter as despesas debaixo de olho
- a socialização toma-se também importante. Para assegurar que a lealdade de
um determinado funcionário permaneça associada à sede, utiliza-se muitas vezes
a transferência de uma fábrica para outra. 1 Do mesmo modo, um grande número
de postos do pessoal de apoio - gabinete jurídico, investigação, relações labo-
rais - são de natureza profissional, exigindo uma formação intensa. Hall (1968,
1972) descobriu na sua investigação que as unidades profissionais dentro da
organização não são muito diferentes das organizações profissionais que execu-
tam o mesmo trabalho: «o advogado que trabalha no departamento de trusts de
um banco trabalha de facto num ambiente organizacional semelhante, talvez mesmo
idêntico, ao que se encontraria numa firma de advogados» (1972, pág. 191).
Nos escalões da gestão - o escalão médio e o vértice estratégico - o traba-
lho é certamente complexo, ma~ não é bem compreendido; como tal, a forma-
ção formal não se toma vital. E verdade que existem qualificações e conheci-
mentos que têm de ser aprendidos em escolas de gestão, mas é tão grande a
parte do trabalho dos gestores que se situa para além dos conhecimentos regis-
tados, que dificilmente se pode considerar a gestão como uma profissão per se.
Isto é exemplificado pelo facto de que os lideres de uma grande parte das ins-
tituições mais importantes da sociedade - especialmente no Estado - nunca tive-
ram qualquer formação em gestão. O seu trabalho é como um «oficio>>: apren-
dem-no, observando e trabalhando com os mestres. Como tal, ainda não se
considera a formação como sendo um parâmetro principal de concepção ao
nível do vértice estratégico on da linha hierárquica, embora as organizações
tentem usar breves programas para o «desenvolvimento dos quadros», onde se
ensinam as competências ou conhecimentos específicos de gestão. O cresci-
mento em popularidade destes programas, efectuados dentro da organização, sugere
I Para uma discussão completa das lealdades divididas destes contabilistas nas grandes empre-
sas industriais, consultar Simon et aI. (I 954).

que a nossa base de compreensão está em plena expansão, embora tenba ainda
um longo caminbo a percorrer.
A socialização desempenba talvez um papel mais importante nas fileiras da
gestão, já que os gestores são, apesar de tudo, os defensores da ideologia
da organização. Assim, o jovem que acaba de sair da universidade e que foi recen-
temente recrutado, é submetido a um programa de socialização e muitas das
grandes organizações têm uma rotação frequente de gestores. Mais uma vez,
quando os postos de gestão são também sensíveis ou geograficamente remotos
- embaixador, governador de colónia, dirigente de uma subsidiária estrangeira -
estes programas de socialização revestem-se de uma importância especial. Jay
(I 970) dá-nos uma ilustração bastante incisiva:
Como os Romanos e os Jesuítas, o Exército Britânico desenvolve imensos esfor-
ços para assegurar que os comandantes de campo estejam realmente imbuídos do
pensamento que informa o exército como um todo: comissões no estrangeiro, esta-
dias no país, academia militar, e muito mais, asseguram que quando os comandantes
têm de tomar decisões por si próprios, tomam as decisões certas, ou pelo menos as
decisões que o exército aprova (pág. 71).
Formação versus formalização
Ao longo da nossa discussão, tomou-se evidente que a especialização, a for-

malização, a formação e a socialização não são parâmetros de concepção com-
pletamente independentes. Essencialmente, temos vindo a descrever dois tipos
fundamentalmente diferentes de postos de trabalho. Um que designamos como
não qualificado : o trabalho é muito racionalizado, implica uma especialização
intensiva tanto na dimensão vertical como na horizontal, e é muitas vezes coor-
denado e controlado pela formalização directa do comportamento. E o trabalho
que intitulámos de profissional: o trabalho é complexo, não pode ser facilmente
especializado na dimensão vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da orga-
nização; contudo, é especializado horizontalmente - os profissionais são especia-
listas em campos bem-definidos - e a coordenação é muitas vezes realizada pela
estandardização das qualificações em extensos programas de formação, que geral-
mente ocorrem fora da organização. (Existem claro está, outros tipos de traba-
lho que não são coordenados nem pela formalização nem pela formação.)
Isto sugere que a formalização e a formação são basicamente substitutos.
Em função do trabalho em causa, a organização pode controlar estes processos
directamente através dos seus próprios procedimentos e regras, ou indirectamente,
contratando profissionais devidamente formados. Isto não quer dizer que um não
possa complementar o outro: os hospitais recorrem à fonnação profissional para
coordenar a maior parte do seu trabalho operacional, contudo, também utilizam
regras. Mas, em geral, a maioria dos postos parecem acentuar um ou outro
mecanismo de coordenação, e não os dois ao mesmo tempo .
... A formalização e a profissionalização são técnicas na verdade concebidas para

desempenhar as mesmas funções - organizar e regularizar o comportamento dos
membros da organização. A formalização é o processo pelo qual a organização esti-
pula não só as regras e os procedimentos corno também os meios que asseguram que
os mesmos são cumpridos. A profissionalização, por outro lado, é o meio não baseado
na organização que desempenha a mesma função. Sob o ponto de vista da organiza-
ção, qualquer destas técnicas serve, desde que o trabalho seja cumprido (Hall, 1972,
pág. 190).
Hall (1972), discute a relação entre o profissionalismo e a formalização em

grande pormenor e cita provas empíricas consideráveis (incluindo a sua própria
investigação; Hall, 1968) que justificam a conclusão de que:
À medida que o nível de profissionalização dos funcionários aumenta, o nível da
formalização diminui ... A presença dos profissionais parece que diminui a necessidade
de regras e de procedimentos fonnalizados. Uma vez que os profissionais tenham
interiorizado as normas e os padrões, a imposição dos requisitos da organização não
só se torna desnecessária como, provavelmente, pode conduzir a um conflito entre os
profissionais e a organização (pág. 121 V
Os comentários de Hall levantam uma questão sobre o controlo do trabalho

profissional. Se estes postos não são especializados verticalmente, o controlo
dos mesmos assenta nos próprios profissionais. Contudo, Hall argumenta que a
profissionalização «regulariza o comportamento dos membros da organização».
O ponto que se quer estabelecer é que o trabalho dos profissionais é pré-pro-
gramado: na sua formação (ou socialização) o profissional antes de começar a
trabalhar, interioriza o comportamento exigido:
A compra e a instalação de máquinas. . é urna maneira de reduzir o número de

regras dentro de urna organização. Estas regras são inseridas na própria máquina, e
a organização paga por estas regras compreendidas no preço da máquina. Uma
maneira muito semelhante de reduzir o número de regras escritas é a de «comprar»
funcionários que tenham inserido dentro de si próprios regras complexas. Geralmente
intitulamos estes funcionários de profissionais. Os profissionais ... são formados no
exterior, geralmente à custa do Estado, e um grande número de regras são-lhes incul-
cadas. Os profissionais trazem consigo estas regras para a organização que espera que
a sua actuação se efectue de acordo com estas mesmas regras sem qualquer outra
referência às suas qualificações .
. .. Os médicos sabem bem quando é que devem administrar certos medicamentos
ou que tipo de medicamentos não podem ser administrados a certos doentes; a medi-
cina é um corpo complexo de regras bastante imperfeitas (Perrow, 1972, pág. 27).
Uma vez iniciado o trabalho, os profissionais parecem ser autónomos, mas

na realidade não passam do produto da sua educação, como o actor de teatro que
tem de aprender o texto de cor e salteado ou mesmo a abelha que funciona de
acordo com programas inatos. Sobre as abelhas escreve Melcher (1976): «Nem
os sistemas de autoridade formal , nem os sistemas de controlo são necessários,
nem sequer existe uma grande necessidade dos sistemas de informação nem mesmo
de liderança. Os problemas são resolvidos por instinto, que programa o desem-
penho de modo específico.» (Pág. 149.) Bem entendido, que estas analogias são
injustas com o trabalho profissional. Mesmo que o programa de formação seja
muito eficaz, a complexidade inerente ao trabalho permite uma margem de
1 Consultar também Becker e Neuhauser (1975, págs. 159-163) e Blau (1967-68).

manobra considerável, muito mais do que nos postos não qualificados. Os pro-
fissionais são obrigados todos os dias a chegar a deliberações importantes, nem
que seja só para determinar quais as competências que devem ser aplicadas a
cada situação. Existe um ponto-chave relacionado com a origem do controlo do
trabalho profissional. O trabalho do empregado não qualificado é programado
pelos analistas dentro da tecnoestrutura da organização; o do profissional, em
grande parte pela associação profissional ou pela escola que frequentou. Como
tal, o trabalho é controlado, mas não pela organização na qual é realizado. A orga-
nização profissional submete assim uma grande parte do seu controlo sobre
a escolha dos trabalhadores, tal como os seus processos de trabalho, às ins-
tituições que se situam no exterior, que os formam e que passam diplomas,
além de estipularem as normas que lhes vão servir de guia na condução do
seu trabalho. O controlo acarreta a lealdade: o profissional tende a identificar-
-se mais com a sua profissão do que com a organização na qual pratica.
Lembre-se que Weber incluía a formação na sua definição de burocracia:
«A gestão de escritório ... geralmente pressupõe uma formação minuciosa e
especializada» e «só se empregam as pessoas que possuem as qualificações para
servir.» Mas acabámos de ver que a formação e a formalização - a última cen-
tral na definição de Weber - são até certo ponto mutuamente exclusivas. Será
que podemos encontrar aqui a explicação da descoberta feita pelos investigado-
res de Aston de dois tipos de burocracia, uma centralizada e outra descentrali-
zada? Quanto à primeira: talvez porque não sendo o trabalho operacional quali-
ficado, o controlo do dia-a-dia passa para a tecnoestrutura; quanto à segunda:
devido à natureza profissional do trabalho, o controlo permanece com os pró-
prios operacionais, e também com as suas associações profissionais. Contudo,
este não é o lugar indicado para responder a esta questão. Basta-nos dizer que,
pela nossa definição, o profissionalismo e a burocracia podem coexistir na
mesma estrutura. No capítulo 5, definimos burocracia como o grau em que o
«comportamento é pré-determinado ou previsível, ou seja, estandardizado» den-
tro da organização. A nossa discussão tomou bem claro que a formação e a
socialização são utilizadas para pré-determinar ou estandardizar o comporta-
mento das organizações, especificamente, as qualificações e conhecimentos que
são essenciais para um certo posto de trabalho. Portanto, quando uma organiza-
ção se apoia fortemente na formação e na socialização ao conceber a sua estru-
tura, podemos chamá-la burocrática. Assim, todas as indicações levam a crer
que existem dois tipos de estrutura burocrática: uma, baseada na formalização
do comportamento (e na estandardização dos processos de trabalho); e, a outra,
baseada na formação e na socialização (e na estandardização das qualificações).
CAPíTULO 7
A CONCEPÇÃO DA SUPERESTRUTURA:
O AGRUPAMENTO EM UNIDADES
Dada uma série de posições, concebidas em função da especialização, da for-

malização, da formação e da socialização, a estruturação da organização depara
duas questões evidentes: Como é que estas posições podem ser agrupadas em
unidades? E qual a dimensão de cada unidade? As duas questões que informam
a concepção da superestrutura da organização e têm sido exaustivamente trata-
das na literatura. Neste capítulo vamos abordar a primeira questão e no próximo
caPítulo, a segunda.
E através do processo de agrupamento em unidades que o sistema de autori-
dade formal é estabelecido e a hierarquia da organização é construida. O orga-
nigrama constitui a representação pictórica desta hierarquia, ou seja, dos resul-
tados do processo de agrupamento. Os agrupamentos podem ser vistos como um
processo de aglomerações sucessivas, como O representado na figura 7-1 , reti-
rado do trabalho de Comath. As posições individuais são agrupadas em grupos
de primeira ordem, ou unidades, por sua vez estas são agrupadas em unidades
maiores, e assim por diante até que a organização inteira é contida numa aglo-
meração final. Por exemplo, os soldados estão agrupados em esquadrões, os esqua-
drões em pelotões, os pelotões em companhias, as companhias em batalhões, e
assim por diante passando pelos regimentos, brigadas e divisões, até que che-
gamos ao exército, propriamente dito, que é o resultado da aglomeração final.
Quando combinamos este processo com os processos descritos nos últimos
três capítulos, podemos agora descrever a concepção da organização como sendo
a seguinte (pelo menos em principio) . Dadas as necessidades da organização no
seu conjunto - os objectivos a serem alcançados, as missões a serem cumpridas,
assim como um sistema técnico para dar cumprimento a tudo isto ~ o organiza-
dor do sistema estipula todas as tarefas que têm de ser cumpridas. Isto é, essen-
cialmente, um procedimento que actua de «cima para baixo», que vai desde as
necessidades gerais até às tarefas específicas. O organizador combina então estas
tarefas em posições, de acordo com o grau de especialização desejado, e deter-
mina o grau de formalização de cada uma, assim como o tipo de formação e de
socialização que estas exigem. O próximo passo é a construção da superestru-
tura, em primeiro lugar é preciso determinar que tipos e como é que as nume-
rosas posições se podem agrupar em unidades de primeira ordem, e assim suces-
128 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGAN IZAÇOES
sivamente (quantos tipos e posições em unidades cada vez maiores) até que a
hierarquia se torna completa. O último passo é, evidentemente, um procedi-
mento que actua de «baixo para cima», que varia desde as tarefas específicas até
à hierarquia global.
o Grupo Aloma-se
um Elemento no Nível
Seguinte do Agrupamento
o Grupo B toma-se
um Elemento no Nível
Seguinte do Agrupamento
,.../ -
Grupo de
"""'
N'''" /
/
/
--,'
I O Grupo de
I Nível Mais
Grupo,"
I Elevado Compreende
Grupos de Grupo de NlveI I Toóos os Membros
Primeiro Nível
mais EJevado \ da Organização
Figura 7. 1
A ORGANIZAÇÂO COM UMA HIERARQUIA DE GRUPOS
(adaptado de Conrath, 1973 , pág. 594)
Como já foi observado, este é o procedimento em princípio. Contudo, na prá-

tica, o organizador segue por atalbos, convertendo o procedimento descendente
no ascendente e vice-vers3. Por exemplo, O organizador começa geralmente com
o conhecimento de estruturas específicas, o que lhe permite passar muitas vezes
directamente de missões para unidades. O estratega que concebe a estrutura do
exército não precisa de descer até ao nivel do soldado para voltar depois ao
exército no seu conjunto. Em vez disso, baralha divisões ou exércitos de um
lado para o outro directamente, como blocos fi xos no organigrama. Da mesma
maneira, por vezes forma unidades de cima para baixo, como quando os solda-
dos que foram agrupados em pelotões para exercícios gerais, são mais tarde
divididos em esquadrões para exercícios de campo de batalha. Por outras pala-
vras, a concepção da organização é raramente levada a cabo num vazio estrutu-
ral; geralmente, é baseada no conhecimento de estruturas passadas. De facto, a
concepção da organização é muito menos comum do que a reorganização da
organização - deslocações marginais de estruturas existentes. Na prática, como
os objectivos e missões mudam, a reor ganização estrutural é iniciada a par-
tir de cima; à medida que o sistema técnico do centro operacional se trans-
forma, a modificação faz-se a partir da base.
A CONCEPÇÃO DA SUPERESTRUTURA: O AGRUPAMENTO EM UNIDADES 129
As consequências do agrupamento
o agrupamento não só é útil para criar um organigrama, como também se

torna uma maneira fácil de saber quem é que ocupa um determinado posto
de trabalho dentro da organização. O agrupamento é de facto um meca-
nismo de coordenação fundamental , que tem pelo menos quatro consequên-
cias importantes:
I. A consequência talvez mais importante, é o facto de o agrupamento criar

um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades. Nomeia-
-se um só dirigente por unidade que é responsável por todas as acções
dessa mesma unidade. (Litterer (1973), de facto, refere-se às unidades como
«grupos de comandQ».) E é a união destes gestores numa superestrutura
que cria o sistema de autoridade formal. Assim, o agrupamento de uni-
dade é o parâmetro de concepção pelo qual a supervisão directa é incor-
porada na estrutura, como mecanismo de coordenação.
2. O agrupamento exige, normalmente, que as posições e as unidades
partilhem dos mesmos recursos. Os membros ou as subunidades de uma
unidade partilham, pelo menos, o mesmo orçamento, e muitas vezes, espera-
-se também que partilhem o mesmo espaço e o mesmo equipamento .
3. O agrupamento está geralmente associado a uma medida única de
avaliação do desempenho por nnidade. Na medida em que os membros
ou subunidades de uma unidade partilham os mesmos recursos, os custos
das suas actividades podem ser medidos em conjunto. E mais, na medida
em que contribuem para a produção dos mesmos produtos ou serviços, os
seus resultados também podem ser medidos em conjunto. O facto de se
utilizar uma só medida para avaliar o desempenho de todo o conjunto
encoraja os diversos elementos da un;dade a coordenar as suas actividades.
4. Finalmente, o agrupamento encoraja o ajustamento mútuo. A fim de
poderem partilhar recursos e de facilitar a sua supervisão directa, os mem-
bros de uma unidade vêem-se muitas vezes forçados a partilhar espaços
comuns, sendo, por conseguinte, obrigados a operar em estreita proximi-
dade física. Isto, por sua vez, encoraja a comunicação frequente e infor-
mal entr~ si, o que por sua vez encoraja a coordenação pelo ajustamento
mútuo. E, por exemplo, bem conhecido que os membros dos grupos ou
unidades tendem a agrupar-se psicologicamente, e tendem a tratar os
outros como «forasteiros». Alguns investigadores observaram a existência
destas relações. Aguilar (J 967), no seu estudo acerca do modo como os
gestores passam a pente fino os seus ambientes para a recolha de infor-
mações externas, comenta:
Através do estudo, dois factores sobressaíram quanto ao efeito que produzem

sobre a comunicação interna das informações externas; a distância física e a estru-
tura da organização. Gera lmente, as pessoas têm tendência a comunicar com as
que se encontram na sua vizinhança imediata, assim como com as que se rela-
cionam estreitamente dentro da organi zação. Mais importantes do que os encora-
jamentos para a comunicação oferecidos pela proximidade espacial e organiza-
cional, são as barreiras representadas pela distância espacial e organizacional.

Observaram-se os insucessos mais graves e mais repetidos na comunicação entre
as divisões de uma companhia. Os gestores das companhias de maior envergadura
reconhecem este problema (págs. 112-113).
Do mesmo modo, Scharpf (1977) descobriu no seu estudo sobre um ministé-

rio do governo alemão que as «fronteiras organizacionais têm importância ... pare-
cem criar paredes semipermeáveis que impedem o fluxo livre da informação ... »
(pág. 163). E Burns (1970) observa no seu estudo sobre gabinetes de planea-
mento de projectos tecnologicamente avançados que os resultados estão depen-
dentes da proximidade física dos seus membros : <<nos gabinetes com melhores
resultados, observou-se que todos salvo dois dos seus membros se encontram
fisicamente localizados numa sala muito grande. Não existiaqI partições e os mem-
bros trocavam constantemente impressões entre si ... » (pág. 148). O que não acon-
tecia no caso dos escritórios que não funcionavam tão bem, nos quais cada
membro ocupava um gabinete individual, e o laboratório encontrava-se comple-
tamente isolado da área do escritório. l
Assim, O agrupamento pode estimular de uma forma muito marcada dois
mecanismos importantes de coordenação - a supervisão directa e o ajusta-
mento mútuo - e pode mesmo formar a base para um terceiro agrupamento
- a estandardização dos resultados - ao estabelecer medidas comuus de desem-
penho_ O agrupamento em unidades é, consequentemente, um dos parâmetros
mais fortes de concepção. (Uma característica básica dos dois outros mecanis-
mos de coordenação - a estandardização dos processos de trabalho e das quali-
ficações - é estabelecerem a coordenação automática do trabalho dos indivíduos;
por conseguinte, podem ser utilizados independentemente dos postos de trabalho.)
Mas se bem que este agrupamento encoraje uma forte coordenação dentro de
uma unidade, também cria problemas de coordenação entre as unidades. Como já
vimos, a comunicação concentra-se dentro da unidade, como tal, isolando os
membros das diferentes unidades uns dos outros. Nos termos bem conhecidos de
Lawrence e Lorsch (1967), as unidades tornam-se diferenciadas nas suas várias
orientações - nos seus objectivos, perspectivas temporais, estilos interpessoais de
interacção e graus de formalização das suas estruturas. Por exemplo, um depar-
tamento de produção pode apresentar as seguintes características: pode estar mais
orientado para um objectivo de eficiência do que para um objectivo de criatividade,
ter uma perspectiva a curto prazo, preocupar-se mais com a execução do traba-
lho do que com os sentimentos dos que o executam, e apresentar uma estrutura
fortemente burocrática. Mas, pelo contrário, um departamento de investigação pode
apresentar exactamente as características opostas nas suas quatro dimensões. Por
vezes, esta diferenciação é reforçada pelos diferentes jargões utilizados nos diver-
sos departamentos: há ocasiões em quc os mcmbros dos departamentos de inves-
tigação e de produção não conseguem sequer chegar a falar uma linguagem comum.
O resultado de tudo isto é cada unidade desenvolver uma certa propensão para
se debruçar cada vez mais sobre si própria e sobre os seus próprios problemas,
e separar-se ainda mais do resto da organização. O agrupamento em unidades
I Consultar Melcber (1976, págs. 117- 144), para uma revisão exaustiva da investigação sobre
as consequências dos factores «espaciais e fisicos» nos processos de agrupamento organizacionais.
encoraja a coordenação no interior dos grupos à custa da coordenação entre

os grupos. A escola de Gestão que adopta uma estrutura departamental cedo des-
cobre que os professores de Finanças cooperam muito mais entre si do que com
os professores de Marketing e de Política, acabando por se tornar muito mais
limitados na sua maneira de encarar os problemas. Evidentemente, que isto tam-
bém pode funcionar para beneficio da organização, permitindo que cada unidade
preste uma atenção particular aos seus próprios problemas. Vimos mais atrás o
caso das equipas encarregadas de levar a cabo novos projectos (especulação comer-
cial) que se encontram isoladas do resto da estrutura burocrática de maneira a
poderem funcionar de uma forma mais orgânica e por conseguinte mais criativa.
As bases para realizar agrupamentos
Em que é que uma organização se baseia para agrupar os postos de trabalho

em unidades e as unidades em unidades maiores? Existem seis bases de agru-
pamento que vamos passar a discutir uma por uma:
1. O agrupamento por conhecimentos e qualificações
Os postos de trabalho podem ser agrupados segundo os conbecimentos e as

qualificações especializadas dos respectivos membros. Nos hospitais, por exem-
plo, temos os cirurgiões num departamento, os anestesistas noutro e os psiquiatras
num terceiro. A figura 7-2 apresenta o organigrama do corpo médico de um hos-
pital escolar de Quebeque, no qual os médicos estão agrupados por qualificações
e por competências em dois estratos. O agrupamento também pode ser baseado no
grau dos conbecimentos ou das competências; por exemplo, podem-se criar dife-
rentes unidades para incorporar artesãos, jornaleiros e aprendizes ou então as uni-
dades são simplesmente divididas em trabalhadores qualificados e não qualificados.
2. O agrupamento por processo de trabalho e por Junção
As unidades podem ser constituídas em função do processo de trabalho ou

da natureza da actividade em questão . Por exemplo, uma empresa industrial
pode criar oficinas de moldagem, de soldagem e maquinação; uma equipa de
futebol, quando treina, pode separar os jogadores da dianteira dos jogadores da
rectaguarda. Muitas vezes, o sistema técnico constitui o elemento central deste
agrupamento, como no caso da tipografia que estabelece diferentes departamen-
tos de impressão tipográfica ou litográfica, dois métodos diferentes que produ-
zem precisamente os mesmos resultados. O trabalho também pode ser agrupado
por funções: compras de materiais, finanças, investigação, confecção de comida
na cantina, ou seja o que for. Alguns destes grupos são operacionais e outros
funcionais; a prática corrente que consiste em agrupar todas as unidades opera-
cionais num lado e todas as unidades funcionais no outro constitui outro exem-
plo de agrupamento por função . A figura 7-3 mostra o organigrama de um cen-
tro cultural onde o agrupamento é efectuado por processo de trabalho e por função.
I Cons. Administração l
I Director-Geral l I Conselho !!os Médicos Dentistas 1

I eoo.. "''''''''' I
Comités Ad Hoc
• l o - - e Comités Pennanentes
I I I I I I I I
I Moo~ II '00'''", lI AM,"...". II Roo"",. II C'ru,'" I I ,,,,.,,. I I G'_".
Obstetrlcia I I '''" I MédK:a (labs.)
- - Oia!jOOStico - Dentária - Patologia

- - Terapia - Geral - Microbiologia
1- - t.4l!dicina - C8rdioYaSOJ~ I- Bioqufmica
1- -T_ '- """''''"''''
I=- I- Neurocirurgia
- - Plástica
- f- Oftalmologia
r-0.Rl.
- r- U","""
- I- Ortopedia
1- Oncolooia
r-'_ , Doenças lnfeedosas
Figura 7.2
O AGRUPAMENTO POR COMPETÊNCIAS E POR QUALIFICAÇÕES: OS SERVIÇOS DE UM CENTRO HOSPITALAR UNIVERSITÁRIO
3. O agrupamento em Junção do tempo
o agrupamento pode igualmente ser efectuado em função do período em

que se realizou o trabalho. Diferentes unidades efectuam o mesmo trabalho da
mesma maneira em alturas diferentes, como no caso do trabalho por turnos
sucessivos. Rosemary Stewart (1970) discute esta forma de agrupamento e
nota que também pode ser útil diferenciar os processos de trabalho em turnos
diferentes . Por exemplo, um departamento de informática pode trabalhar em
tempo partilhado durante o dia, quando há muitos utentes, e trabalhar em
batch à noite, quando existem pouco s utentes. Mas esta investigadora nota
que, noutros casos, torna-se desejável ter turnos diferentes para executar as mes-
mas tarefas:
Trist e Barnforth descobriram que um dos defeitos do método convencional
de extracção do carvão consistia no facto de cada turno ser responsável por uma
fase diferente do trabalho, e que isto contribuía para criar atritos entre os turnos.
As relações melhoraram francamente quando se formaram grupos de trabalha-
dores com membros de cada turno, cada um responsável por um ciclo de produção
(pág. 33).
Figura 7.3
O AGRUPAMENTO POR PROCESSOS DE TRABALHO E POR FUNÇOES:
UM CENTRO CULTURAL
4. O agrupamento por produto
Neste caso, o agrupamento é efectuado em função do produto que é fabri-

cado ou do serviço que é prestado. Uma grande empresa industrial pode ter divi-
sões consoante as diferentes linhas de produto : uma para a faiança, e outra para
os bulldozers; da mesma maneira, um restaurante pode fazer uma separação
nítida entre o bar de um lado e as mesas do outro; a figura 7-4 mostra a estru-
tura adoptada pelo conglomerado canadiano Imasco (com duas unidades - rela-
ções públicas e finança - estabelecidas por função).
5. O agrupamento por clientes
A organização também pode criar um agrupamento por tipo de cliente. Uma

companhia de seguros pode compreender departamentos comerciais diferentes
para as apólices individuais e para as apólices comerciais. Paralelamente, os
hospitais têm, em certos países, serviços diferentes para os clientes «públicos»
e para os clientes «particulares». O Departamento de Indústria canadiano foi criado
originalmente com dez divisões: indústrias alimentares, máquinas, veículos, indús-
trias químicas, etc. - cada uma delas concebida para servir um sector da indús-
tria canadiana.
I Presidente
I
Relações Públicas
I
I I I I
Imasco
Impenal Imasco Associaled
Food, Financeira
Tobacco Products
lId. li' Lld.'
Cadeia de estabelecimentos de venda a retalho, etc.
Figura 7.4
O AGRUPAMENTO POR PRODUTOS; A EMPRESA IMASCO LIMITED
6. O agrupamento por região
Os grupos podem ser formados segundo as regiões geográficas em que con-

duzem as suas operações. Em Maio de 1942, nos Estados Unidos, o Departamento
da Guerra estava organizado por «teatros de operações» - A América do Norte,
África e Médio Oriente, Europa, Ásia, Pacífico, Sudoeste do Pacífico e América
Latina. (Hewes, 1975, Diagrama 5). Numa escala mais modesta, uma padaria
industrial pode ter instalações de produção em vinte regiões diferentes de
maneira a poder distribuir pão fresco por todo o lado. A figura 7-5 mostra a
organização dos Correios canadianos, que é efectuada a dois níveis com base
geográfica. O agrupamento também pode ser feito, de maneira muito diferente,
em função do local associado ao trabalho: na montagem de um avião, as equi-
pas de construção trabalham em partes diferentes do avião, umas nas asas,
Qutras na fuselagem; e em medicina, o agrupamento, pode fazer-se em função
da parte do corpo humano que tem de ser tratada (a cabeça em psiquiatria, o
coração em cardiologia).
Claro está, como toda as tipologias nítidas e precisas, a que acabámos de
apresentar também tem as suas zonas cinzentas, ambíguas. Incluímos de propó-
sito a psiquiatria em duas categorias: o agrupamento por conhecimentos médi-
Director
Adju nto
do Correio-Mar
I
I I I
Região Região Região Região
Postal Postal do Postal Postal
Atlântica Quebeque do Ontário do Oeste
Director Director- Director- Director-

Geral -Gera l -Geral -Geral
I I
I I I I I I I I I
Distrito Distrito
Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito
Postal Postal
Postal Postal Postal do Postal Postal Postal Postal
Região Região
da Nova da Terra Quebeque do Ontário do Ontário de de
Urbana Urbana
Escócia Nova Este Central Sudoeste Manitoba Alberta
de Montreal de Toronto
Director Director Director Di rector Director Director Director Director Director
Distrito Distrito
Distrito Distrito Distrito Distrito
Postal Postal
Postal Postal Postal Postal
de Nova da
do Quebêc do Ontário do Ontário de Saska-
Brunswick Colúmbia
Este Este Norte tchewan
• P. E. J. Britânica
Director Director Director Director Director Director
Figura 7.5
O AGRUPAMENTO FEITO NUMA BASE GEOGRÁFICA: OS CORREIOS CANADIANOS
(Por volta de 1978.· Reprodução Autorizada)
• As unidades funcionais da sede foram omitidas.
cos e o agrupamento por região. Consideremos, por exemplo, as especializações

médicas de cirurgia e de obstetrícia. O dicionário dá delas a seguinte definição:
Cirurgia: a disciplina médica que consiste em praticar por operação manual

ou com a ajuda de instrumentos, modificações num corpo vivo.
Obstetrícia: a especialização médica que se relaciona com os partos e com
o cuidado e tratamento das mulheres durante o parto ou com tudo o que se
relacione com O parto.
Estas definições não são consistentes com os nossos termos. A obstetrícia

é definida em função do cliente, ao passo que a cirurgia é definida em fun-
ção dos processos de trabalho. Um olhar mais atento indica que mesmo den-
tro de uma especialização médica, a base para a especialização pode-se tor-
nar ambígua. Os médicos obstetras podem tratar doentes particulares, mas
também podem utilizar processos de trabalho particulares, e os seus resulta-
dos também são específicos em relação ao seu agrupamento (nomeadamente,
o ajudarem bebés a nascer); os cirurgiões tratam tipos especiais de doentes e
também têm os seus resultados específicos (a ablação ou a substituição de
órgãos). Pela mesma ordem de ideias, Herbert Simon (1957) nota que «os ser-
viços de educação podem ser considerados em função do objectivo (educar)
ou de clientes (crianças); os serviços florestais podem ser considerados em
função do objectivo (conservação da flore sta), do processo (as técnicas flo-
restais), de clientes (a indústria de madeira), ou da região (os espaços flores-
tais públicos)) (pág. 30-31).
O conceito de agrupamento por processo, pessoas, região, ou finalidade
(resultados) constitui, de facto, um dos pilares da literatura clássica sobre teo-
ria das organizações, e Simon dedica parte da sua crítica mais mordaz aos
princípios clássicos que regem este conceito (págs. 28-35). Simon é parti-
cularmente severo com os termos «ambíguos», argumentando como na cita-
ção acima, que o mesmo grupo pode muitas vezes ser interpretado de várias
maneiras.
A dactilografia de uma carta é ao mesmo tempo um objectivo e um processo; o

objectivo do trabalho da dactilografia é o processo pelo qual a empresa responde aos
pedidos dos clientes (pág. 30).
Fundamentalmente, Simon pretendia afinnar que processo e propósito se encon-

tram inextricavelmente ligados na hierarquia dos meios e dos fins da organiza-
ção, cada actividade é processo tendente a um objectivo de ordem superior (o dac-
tilografar uma carta para responder a uma questão, a fabricação de produtos para
satisfazer os pedidos dos clientes), e propósito relativamente a um de ordem
inferior (deslocar os dedos para dactilografar uma carta, comparar máquinas
para fabricar um produto). Pela mesma ordem de ideias, podemos encarar a
organização inteira como sendo um processo dentro da sociedade - departamentos
de polícia que protegem os cidadãos para que estes possam viver em paz e sos-
sego, companhias de produtos alimentares para produzir os alimentos necessá-
rios à existência dos mesmos cidadãos.
É interessante notar que os exemplos das ambiguidades que Simon observou

entre os processos e os propósitos em determinados departamentos de organiza-
ções, provêm todos de organizações constituídas por profissionais. Passa-se tam-
bém o mesmo nos domínios da cirurgia e da obstetrícia. De facto, acontece que
a formação diferencia os profissionais não só pelos seus conbecimentos e com-
petências como também pelos processos de trabalho que utilizam, o que os leva
a serem agrupados nestas duas bases ao mesmo tempo. Nas organizações pro-
fissionais, os clientes seleccionam os profissionais também em função destas
duas bases. Um doente não vai a uma consulta de cardiologia para se queixar
de uma unha do pé encravada; os estudantes que pretendem vir a ser químicos,
não se registam numa escola de gestão. Por outras palavras, nas organizações
profissionais tais como: hospitais, firmas de contabilidade e sistemas escolares,
onde os operacionais profissionais servem directamente os seus próprios clien-
tes, quer o agrupamento seja feito por qualificações, por competências, por pro-
cessos de trabalho ou por clientes, vem dar tudo ao mesmo.
Mas será que se passa o mesmo nas outras organizações? O departamento de
compras numa empresa industrial encontra-se muito distante dos clientes; desem-
penha meramente uma função, que vai eventualmente conduzir à venda dos pro-
dutos aos clientes; assim, nunca se pode considerar que seja um agrupamento só
baseado nos clientes ou só baseado nos produtos. Evidentemente, segundo
Simon, tem os seus próprios produtos e os seus próprios clientes - os materiais
comprados (produtos) que são necessários às operações do departamento de pro-
dução (cliente). Mas este exemplo mostra-nos como podemos resolver a ambi-
guidade observada por Simon, simplesmente tornando claro o contexto.
Especificamente, só se pode definir o produto, O cliente e a região em função
da organização no seu conjunto. Por outras palavras, no nosso contexto, os
objectivos são definidos em função do objectivo da organização em relação aos
seus clientes ou mercados, e não em função dos processos intennédios para se
chegar ao ponto de servir esses mesmos clientes ou mercados, nem mesmo em
função de satisfazer as necessidades da sociedade, no sentido mais lato, no qual
a organização está inserida.
De facto, as duas bases de agrupamento essenciais são o agrupamento por mer-
cado (compreendendo o agrupamento por produto, por cliente e por região)l e o
agrupamento porfunção (compreendendo o agrupamento por qualificações e com-
petências, por processos de trabalho e por função). (O agrupamento em função
do tempo também pode ser considerado nesta categoria.) Com efeito, estabele-
cemos a distinção fundamental entre agrupamentos por objectivos, pelas
características dos mercados servidos pela organização - os produtos e os
serviços que comercializa, os clientes que fornece, os locais onde os fornece
- ou pelos meios, as funções (incluindo os processos de trabalho, competên-
cías e conhecímentos) que utiliza para produzir os seus produtos ou servi-
ços. Por exemplo, num estudo conduzido por Price (I 968), este constatou que
I Usa-se expressamente o tenno «mercadm~ para referir tanto as organizações com fins lucrati-
vos (business) como as organizações sem fins lucrativos (non-business). Qualquer organização
existe para servir um determinado sector do mercado, quer seja um departamento de polícia que
serve os cidadãos de uma comunidade, quer seja um sistema escolar que serve os estudantes, quer
seja uma empresa industrial que serve os seus clientes.
138 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGAN1ZAÇOES
embora as Comissões Piscatória e Venatória em Oregon gerissem a vida animal,

a primeira estava organizada por função ao passo que a segunda estava organi-
zada numa base de mercado. A Comissão Piscatória estava dividida em quatro
unidades funcionais representando os meios utilizados - investigação, cultura
piscatória, engenbaria e administração. A investigação recolhia os dados sobre
gestão da vida animal e fazia recomendações sobre a sua regulação; o departa-
mento de cultura piscatória, desenvolvia a cultura do salmão e da truta; o depar-
tamento de engenbaria era responsável pela engenbaria, construção e manuten-
ção; enquanto a administração era responsável pelas compras, contabilidade e
recrutamento do pessoal. Por outro lado, a Comissão Venatória estava organizada
segundo os sectores comerciais que servia: estava dividida em unidades regio-
nais do Noroeste, Sudoeste, Centro, Nordeste e Sudeste; cada unidade levava a
cabo todas as funções que a gestão da vida animal exigia nessas regiões. Do
mesmo modo, numa fábrica de produção industrial, as actividades podem ser agru-
padas em linhas de montagem, cada uma representando uma unidade de mer-
cado que produz os seus próprios produtos distintos; ou em departamentos fun-
cionais, tais como: moldagem, montagem e trabalho à máquina. Cada uma
realiza uma parte dos processos que no seu conjunto acabam por produzir o pro-
duto em si. A escola de Gestão tanto pode estar organizada por mercado - bacba-
rei, mestre, doutor, quadro dirigente - como por função - planeamento, finan-
ças, marketing e assim por diante.
Antes de passarmos a analisar em ponnenor estes agrupamentos, parece-nos
necessário discutir os critérios que as organizações utilizam para determinar os
agrupamentos no seu seio.
Os critérios de agrupamento
Existem quatro critérios básicos que as organizações utilizam para agrupar as

posições a as unidades - a interdependência dos fluxos de trabalho, a interde-
pendência dos processos de trabalho, o critério da economia de escala e o cri-
tério das relações sociais.
As interdependências dos fluxos de trabalho
Os numerosos estudos que foram efectuados sobre as relações entre as ope-

rações mostram que o agrupamento deve reflectir as interdependências naturais
que existem entre os fluxos de trabalho. Esta conclusão ressalta claramente dos
trabalhos realizados pelo Tavistock Institute, em Londres, sobre as minas de car-
vão inglesas e as fabriquetas de tecelagem indianas. Tratando do período que
precedeu a mecanização, Trist e Bamforth (1951) escrevem:
A vantagem de uma tal organização é a de entregar a responsabilidade total da

extracção do carvão a um grupo pequeno que está encarregado de um ciclo completo
de operações. Para cada um dos participantes, a tarefa cumprida tem um significado,
pois trata-se de uma tarefa completa que vai desde o princípio ao fim de um ciclo
completo (pág. 6).
Miller (1959), referindo-se ao estudo de Rice sobre a fabriqueta de tecela-

gem indiana, discute os agrupamentos <maturais» e os agrupamentos <mão natu-
rais» num processo de manufacturação sequencial; o seu diagrama é reproduzido
na figura 7-7. Do mesmo modo, num capítulo intitulado: «Os fluxos de trabalho
como base para a concepção das organizações», Chapple e Sayles (1961) ofere-
cem alguns exemplos nos quais as tarefas são agrupadas em função dos fluxos
naturais de trabalho.
Num destes exemplos , as encomendas dos clientes foram repartidas
entre vários responsáveis com base na divisão por função, como o indica a
figura 7-6 (a), daí resultando uma diferenciação do fluxo de trabalho que
acabou por se tornar uma fonte de conflito. Por exemplo, o departamento
de crédito cancelou encomendas feitas pelo departamento de vendas, ime-
diatamente após o director de vendas ter expressamente escrito aos seus
clientes a agradecer-lhes a confiança depositada nos produtos da empresa.
Este tipo de problemas só foi resolvido por uma reorganização, descrita na
figura 7-6 (b), que agrupou todas as actividades relacionadas com um dado
fluxo de trabalho sob a mesma direcção.
Estes exemplos mostram as vantagens do que os investigadores do Tavistock
Institute intitularam uma «tarefa psicologicamente completa>>: no agrupamento
baseado no mercado, os membros de uma só unidade têm um sentido de
integridade territorial; controlam um processo organizacional bem definido;
a maioria dos problemas que surgem podem ser resolvidos simplesmente,
pelo ajustamento mútuo ou pela acção do responsável bierárquico da uni-
dade. Pelo contrário, quando planos de trabalho bem definidos, como a extrac-
ção de carvão à superficie ou a feitura de uma nota de encomenda, são dividi-
dos entre diversas unidades, a coordenação torna-se muito mais dificil. Os operários
e os quadros dos vários departamentos que partilham as mesmas lealdades são
chamados a cooperar entre si; mas, como muitas vezes não o podem fazer, os
problemas passam a ser tratados num nível superior da hierarquia, por gestores
que estão mais afastados do fluxo de trabalho.
James Thompson (1967) também se debruça sobre a maneira como as orga-
nizações agrupam as tarefas: segundo ele, as organizações funcionam a partir
de três interdependências básicas: em primeiro lugar, temos a interdependência
recíproca, em que o trabalho é passado entre as tarefas num movimento de vai-
vém; depois temos a interdependência sequencial, em que o trabalho é alimen-
tado de uma tarefa para a outra; e em último lugar, temos a interdependência
de comunidade, que implica apenas a partilha dos mesmos recursos. Thompson
afirma que as organizações tentam agrupar as actividades a fim de minimizar
os custos de comunicação e de coordenação. Como as interdependências recí-
procas são as mais complexas e também as mais custosas, seguidas pelas
sequenciais, Thompson conclui:
As unidades básicas são formadas para tratar das interdependências recíprocas, no

caso destas existirem . No caso de não existirem, então as unidades básicas são for-
madas de acordo com as interdependências sequenciais. No caso de não existir
nenhum destes tipos mais complicados de interdependência, então as unidades bási-
cas são formadas de acordo com os processos nonnais (para facilitar o tratamento das
interdependências de comunidade) (pág. 59).
Vice-Presidente Executivo
Tesoureiro
Director-Geral Director Director
de Vendas da Fábrtca Director de Crédito da Fábrica
Responsável
Responsável
das Operações
do Atmazém
da IBM
( Chefe do Escrilório) ( R,"""~,,'

do Controlo
)
de Vendas
da Produção
H ~ f- -l I
Recepção das Correspondentes Correspondentes
Encomendas
no Departamento
do Correio
f- r- Empregados
de Vendas
de Vendas Consolidação
d..
ErtCOmendas
- -- Analistas
de Cré<lito
de Crédito
I ........
I IBM I
~
Armazém
Figura 7.6a
(A) O AGRUPAMENTO PELO FLUXO DE TRABALHO: ANTES (adaptado de e happle e Sayics, 1961 , pág. 23)
VK::e-Presidente Executivo
Te5OIXeiro
•••I
Director cio Crédito Director·Geral Director 00 Crédito
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de Vendas
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RESPONSÁVEL DE UMA UNIDADE OE FLUXO OE TRABAlHO
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do Annazém
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H
Recepção das Enco-
meneias 00 Depar.
tamento do Correio
Analistas
de Cré<lrto
E~egados lWa
a Consolidação
das Encom&ndas
Coo'_"'" " Ir
Crêdito e de Veodas
I IB"
B
- - - Responsabilidade Funcional
para o Controlo
e a Determinação das Normas
Figura 7.6b
(B) O AGRUPAMENTO PELO FLUXO DE TRABALHO: DEPOIS (adaptado de ehapp'e e Sayles, 1961 , pág. 26)
142 ESTRUTURA E DlNÃMrCA DAS ORGANIZAÇOES
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Branqueamento Tingir
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(b) Natrual
Figura 7.7
O AGRUPAMENTO «NATURAL» E «NÃO NATURAL» NUMA FABRlQUETA DE TECELAGEM
EM FUNÇÃO DO FLUXO DE TRABALHO (adaptado de Mille" 1959, pág. 257)
Contudo, a questão do agrupamento não termina aqui, porque as interdepen-

dências residuais mantêm-se: um agrupamento não pode conter todas as inter-
dependências. Estas necessitam de agrupamentos de ordem mais elevada o que
leva à construção de uma hierarquia. E assim: «O que é importante não é o cri-
tério que o agrupamento vai utilizar, mas sim a prioridade com que se exercem
os diversos critérios» (pág. 51). A resposta de Thompson é, evidentemente, a
seguinte: a organização concebe os grupos de nível inferior para conter as inter-
dependências recíprocas mais importantes; formando então os grupos de nível
superior para tratar das interdependências sequenciais; e, se necessário, forma
então os grupos finais para tratar das restantes interdependências de comunidade.
A figura 7-8, ilustra o que acabámos de afirmar, representando uma hie-
rarquia de cinco estratos de uma hipotética empresa industrial multinacional.
Os dois primeiros agrupamentos são efectuados na base do processo de tra-
balho, o terceiro por função, o quarto por produto e o quinto por país. (Os
grupos funcionais também são apresentados a cada nível; estes serão discuti-
dos mais tarde neste capítulo). As interdependências mais fortes , e que são
recíprocas por natureza, encontram-se na fábrica nos departamentos de tornea-
mento, de chanframento e de perfuração. O próximo nível contém as inter-
dependências sequenciais desde a fabricação até à montagem. Analogamente,
o nível situado imediatamente acima deste, e que se relaciona como o desen-

volvimento dos produtos, também contém interdependências sequenciais impor-
tantes. Tipicamente, na produção em série, os produtos são primeiro concebi-
dos no departamento de engenharia, e só então são produzidos no departamento
de ma nu facturação, sendo finalmente comercializados pelo departamento de
marketing 1 Acima deste nível, as interdependências são fundamentalmente
de comunidade: na sua maioria esmagadora, as divisões encarregadas dos
diferentes produtos e as subsidiárias nacionais são independentes umas das
outras, excepto no que diz respeito aos recursos financeiros comuns e ao recurso
aos serviços de certas unidades funcionais.
Dizer que o agrupamento tem de ser feito a partir das interdependências dos
fluxos de trabalho não resolve o problema do organizador: resta saber quais são
estas interdependências, o que se torna uma questão de diflcil resposta. Por
exemplo, Gosselin (1978) consagrou meses a estudar uma equipa de cirurgia
cardíaca num centro hospitalar universitário, unicamente para determinar quais
eram as interdependências dos fluxos de trabalho entre os cardiologistas, os car-
diorradiologistas e os cirurgiões cardiovasculares. A figura 7-9 mostra os fluxos
dos doentes, e dá-nos uma boa ideia da complexidade dos fenómenos em causa.
As questões das interdependências no fluxo de trabalho não se levantam ape-
nas no centro operacional. Por exemplo, Scharpf (1977) estudou o processo de
definição de políticas no Ministério Federal dos Transportes da Alemanha Ocidental,
onde a divisão em sete grupos parecia lógica: transporte ferroviário, transporte
terrestre, navegação fluvial, transportes marítimos, transportes aéreos, constru-
ção de estradas, construção de canais. Scharpf, porém, tinha a impressão que os
mecanismos de definição das políticas criavam interdependências entre divisões
diferentes e como tal exigiam reorganização estrutural. Scharpf conduziu três
estudos, respectivamente sobre as trocas de informação, sobre a participação de
divisões diferentes em tarefas comuns, e sobre o impacte de tarefas específicas
sobre as diferentes divisões; e estes estudos confirmaram as suas suspeitas. Por
exemplo, ressaltou que existiam laços muito fortes entre os transportes ferroviá-
rios e certas unidades da divisão dos transportes rodoviários. Esta última pare-
cia ser muito pouco «coerente» , o que levou Scharpf a pensar que a forma de
agrupamento talvez não tivesse muita importância: i. é, talvez não impedisse a
coordenação. Como alguns indícios sugeriam a resposta oposta, Scharpf proce-
deu a uma análise mais a fundo dos dados sobre os conflitos e sobre os obstá-
culos à transmissão de informação entre as unidades:
Os resultados são sugestivos: a percepção de défice de informação é quatro vezes
mais importante entre as divisões que no interior das divisões; os conflitos sobre a
política a implementar são duas vezes mais importantes entre as divisões que no inte-
rior das divisões; e os confl itos sobre jurisdição (que só podem ser resolvidos com a
autoridade da divisão central e dos quadros dirigentes do ministério) têm uma pro-
babilidade de mais de 50 por cento de ocorrerem entre as divisões do que no interior
das divisões (pág. 162).
I Woodward (1965), descreve esta sequência das actividades de desenvolvimento dos produtos
na produção em série, assinalando a ocorrência de sequências diferentes na produção por unidade
e em contínuo. Os três tipos de produção vão ser discutidos no capítulo 14.
Presic!ente
Secretariado Geral
Oirector-Geral Director-Geral Directoc-Geral Agrupados

Canadá Tahili
"""'m. o por Região
----
.. .
---------------------------
Director de Relações
Públicas
Vice-Presidente Vice--Pres. Remédios Contra Vice-Presidente dos Agrupados

das SnowbJowers Úlceras Causadas pelo Frio . Charters. para a Florida por Produto
-------~------~-----------
. .
Director
de Planeamento
Director Director Director Agrupados

de Produção de Engenharia de Marketing por funções
L-~.==--_ . de Gestão
-----_._-----_....!-_----------
Contramestre-Geral Contramestre-Geral Agrupados

Fabricação por Funções
Montagem
. de Trabalho
-----_---!_--------------------
Contramestre
Manutenção
AgrupadOS
por Funções
de Trabalho
Figura 7.8
OS NÍVEIS MÚLTIPLOS DE AGRUPAMENTO
NUMA EMPRESA MULTINACIONAL
E como tal Scharpf concluiu que «as fronteiras da organização têm impor-
tância» (pág. 162), e propôs uma reorganização do ministério ao longo das
linhas reais do fluxo de trabalho de elaboração da política normativa.
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As interdependências dos processos
As interdependências dos fluxos de trabalho não são as únicas que o organi-

zador deve ter em conta: as interdependências ligadas aos processos de trabalho
também são importantes. Por exemplo, o operador de um tomo mecânico pode
ter de consultar um colega que executa o mesmo trabalho mas numa linha de
produto diferente (ou seja, num fluxo de trabalho diferente), sobre o instrumento
que tem de utilizar para um determinado trabalho.
De facto, existem interdepend~ncias ligadas à especialização, que favore-
cem o agrupamento por função. E possível que se tenham que agrupar os pos-
tos de trabalho para encorajar as interdependências dos processos, mesmo que
seja à custa da coordenação do fluxo de trabalho. Talvez os cirurgiões cardio-
vasculares de Gosselin e os altos funcionários encarregados da política do trans-
porte rodoviário de Scbarpf tivessem sido agrupados para fomentar o desenvol-
vimento de uma especialização de alto nível nos seus respectivos domínios. Quando
os especialistas da mesma disciplina são agrupados, estes aprendem uns com os
outros e desenvolvem-se profissionalmente; aliás, sentem-se «no seu elemento»
quando o seu trabalho é julgado pelos seus pares e pelos superiores que conhe-
cem bem a sua disciplina.
As interdependências de escala
o terceiro critério de agrupamento está ligado às economias de escala.
Podem formar-se grupos até se atingir uma dimensão suficiente que permita
que o seu funcionameuto seja eficiente. Por exemplo, cada departamento de
uma fábrica tem necessidade de manutenção; mas isto não justifica necessaria-
mente a criação de um posto operário de manutenção por departamento (quer
dizer, o agrupamento por fluxo de trabalho). Pode dar-se o caso de não baver
trabalho suficiente que justifique a existência de um tal posto por departamento.
Assim, toma-se imperativo criar um departamento de manutenção central para
toda a fábrica.
Esta diligência encoraja, bem entendido, a especialização do processo de tra-
balho: ao passo que o técnico de manutenção de cada departamento teria de ser
pau para toda a obra, os técnicos de um departamento central podem especiali-
zar-se, por exemplo, em manutenção preventiva. Pela mesma ordem de ideias,
também faz sentido económico ter apenas um departamento de informática para
toda a companhia, para que se possa utilizar um computador maior e mais pode-
roso; os departamentos de informática por divisão talvez tenham que utilizar
computadores mais pequenos e menos eficientes.
Esta questão primordial - concentrar ou dispersar os serviços - põe-se em
numerosos casos: será que é necessário agrupar todas as dactilógrafas na mesma
sala ou afectá-las aos utentes individuais? Será que a universidade deve dispor
de uma biblioteca central ou de uma série de bibliotecas satélites anexas a cada
faculdade? Será que a empresa deve possuir um só grupo de planeamento estra-
tégico situado na sede ou um grupo estratégico em cada divisão (ou nas duas)?
Será que deve ter uma central telefónica ou um sistema que permita que o
público ligue directamente para dentro da organização?
Esta questão primordial presta-se aliás a uma formulação matemática; Kochen

e Deutsch (1973; ver também 1969) abordaram esta questão não só em relação
à sociedade em geral como às organizações em particular: quantos espaços são
necessários e como é que se devem dispersar e diferenciar entre eles? Estes
investigadores produziram um contínuo com doze situações contando-se entre as
mais concentradas «o dirigente imperial, remoto e omnicompetente»; o centro de
informática especializado de processamento em batch; e a central telefónica uni-
versitária - e entre as mais dispersas, as fontes de água públicas; os médicos dos
consultórios privados; e os telefones das residências particulares. Os autores desen-
volveram então uma fórmula matemática que procura optimizar a localização
dos espaços, chegando à conclusão:
As tendências a longo prazo podem manifestar-se no sentido da dispersão,

quando a carga de trabalho e o custo dos serviços aumentam mais rapidamente que
o custo do capital e as velocidades de transporte e ajustamento, como parece ser
provável nas próximas décadas. Quando prevalecem as condições opostas, a experiên-
cia do ponto de vista dos custos favorec e, em princípio, a concentração, tal como
terá ocorrido no passado e é possível que venha a ser o caso num futuro mais lon-
gínquo (pág. 841).'
As interdependências sociais
o quarto critério para o agrupamento não está ligado ao trabalho propria-

mente dito mas sim às relações sociais que o acompanham. Por exemplo, o
estudo das minas de carvão por Trist e Bamforth mostra claramente a impor-
tância dos factores sociais: os operários deviam formar grupos de maneira a
facilitar o apoio mútuo num ambiente perigoso. Nos termos utilizados no Tavistock
lnstitute, isto constituía o sistema sociotécnico.
Existem outros factores sociais que podem entrar na concepção das unidades.
Por exemplo, os estudos realizados em Hawthorne sugeriam que quando o traba-
lho é monótono, os trabalhadores deviam estar próximos uns dos outros, de modo
a facilitar as interacções sociais e assim evitar o aborrecimento. As personalida-
des também entram em jogo, muitas vezes como um factor de importância nm-
damental na concepção das organizações . As pessoas preferem ser agrupadas com
as pessoas com quem se conseguem entender bem. Consequentemente, a con-
cepção de cada superestrutura acaba por se tornar num acordo por conces-
são mútua entre os factores «objectivos» que são coustituídos pelas interde-
pendências dos fluxos e dos processos de trabalho, assim como pelas ecouomias
de escala, e os factores «subjectivos» que são constituídos pela personalidade
e pelas necessidades sociais. Os organigramas podem ser concebidos no papel,
mas na prática têm de funcionar com pessoas de carne e osso. «Certamente, que
o chefe da equipa das vendas está subordinado ao director regional, mas como
não se falam, indicamos no organigrama que esse funcionário está subordinado
ao director das compras; o que parece estranho, mas não temos outra alternativa.»
I Para uma discussão sobre os métodos de concentração e dispersão nas unidades funcionais de
informação, consultar Wilensky (I 967, págs. 58-62).
Quantas vezes não ouvimos já declarações semelhantes? Todas as estruturas que

consistem em indivíduos, estão cheias de contradições desta natureza.
Em numerosos casos, as boas relações favorecem a especialização, não só por-
que os especialistas da mesma disciplina desenvolvem devido ao seu trabalho esti-
los de pensamento semelhantes, mas também, e o que é talvez ainda mais importante,
porque são os traços de personalidade comuns que os levaram a escolher a mesma
disciplina em primeiro lugar. Os extrovertidos procuram as posições de marketing
e de relações públicas, e as personalidades analíticas acabam por escolher a tec-
noestrutura. É por vezes melhor mantê-los separados, pelo menos no organigrama.
Os quatro critérios que acabámos de ver - fluxos de trabalho, processos de
trabalho, economias de escala, -e interdependências socia~s - são os critérios
principais utilizados pelas organizações para agrupar os postos de trabalho em
unidades. Vejamos agora como é que se aplicam ao agrupamento por função e
ao agrupamento numa base de mercado.
o agrupamento por função
O agrupamento por função - pelos conhecimentos, competências, processos de

trabalho, ou pelas funções no sentido habitual do termo - reflecte uma preo-
cupação fundamental como as interdependências dos processos e as economias de
escala (e só talvez a título acessório, pelas interdependências sociais), que se
fazem geralmente à custa das interdependências dos fluxos de trabalho. Ao agru-
par numa base funcional, a organização pode reunir recursos humanos e materiais
através dos diferentes fluxos de trabalho. A estrutura funcional encoraja também
a especialização, por exemplo, quando estabelece perfis de carreiras para os espe-
cialistas dentro do seu próprio domínio de especialização, permitindo-lhes serem
supervisionados por colegas, e pelo simples facto de os reunir, procura promover
a interacção social. Assim, na Comissão Piscatória em Oregon organizada por nm-
ção, 55 por cento dos amigos nomeados pelos funcionários provinham de outras
especializações enquanto na Comissão Venatória, que se baseia no mercado, eram
68 por cento (Price, 1968, pág. 364). Da mesma maneira, «o estudo pormenori-
zado, feito por Marquis sobre trinta e oito empresas que trabalhavam em contra-
tos de investigação do governo dos Estados Unidos, demonstrou que as equipas
organizadas por projecto (numa base de mercado), respeitavam melhor os custos
e os prazos, ao passo que a presença de uma base funcional forte estava associada
a um nível mais elevado de excelência técnica, na avaliação feita quer por diri-
gentes das empresas quer por clientes» (Knight, 1976, págs. 115-116). Mas estas
mesmas características indicam quais são os defeitos principais da estrutura nm-
cionaI. A ênfase posta numa especialização assaz estreita restringe a perspectiva
de conjunto, e leva os individuas a concentrar a sua atenção nos seus próprios
meios, e não nos fms ulteriores da organização. Na Comissão ,Piscatória de Oregon
as recomendações dos biólogos eram mais frequentemente ignoradas pelos res-
ponsáveis da eclosão das ovas; nas reuniões e mesmo nas actividades sociais, os
especialistas só se relacionavam entre si; só os biólogos assistiam ao piquenique
da divisão de investigação; na Comissão Venatória, os responsáveis da supervisão
da reprodução também participavam no piquenique (pág. 365). De resto, é muito
dificil medir o grau de desempenho numa estrutura funcional. Quando as vendas
baixam, de quem é a culpa: do sector de markeling por não ter promovido sufi-
cientemente as vendas ou do sector de produção por ter produzido produtos de má
qualidade? Um sector lança as culpas para cima do outro, sem que ninguém
assuma a responsabilidade pelo resultado global. Parte-se do princípio que alguém
situado algures, num nível superior, deve assumir toda a responsabilidade:
... numa empresa fabricante de produtos electrónicos organizada por função, os

engenheiros eram muito competentes mas estavam muito mais interessados na ele-
gância dos planos do que na rendibilidade dos produtos. O departamento de produ-
ção queria planos para produtos que fossem facilmente produzidos em série, que os
engenheiros levavam meses de atraso a entregar, ocupados como estavam a aperfei-
çoá-los esteticamente. O responsável da produção foi-se queixar ao vice-presidente,
dizendo que os engenheiros perdiam tempo com frioleiras enquanto a empresa per-
dia encomendas valiosas ... Finalmente, o vice-presidente teve, ele próprio, de inter-
vir para resolver este conflito (K.handwalla, 1977, págs. 490-491).
Com efeito, falta à estrutura funcional um mecanismo que permita a

coordenação do fluxo de trabalho. Ao contrário das estruturas de mercado que
contêm as interdependências dos fluxos de trabalho nas suas unidades de base,
a estrutura por função impede ao mesmo tempo tanto a coordenação entre os
diferentes especialistas, pelo ajustamento mútuo, como a supervisão directa pela
gestão ao nível da unidade. A estrutura é incompleta: é necessário acrescentar-
-lhe mecanismos de coordenação .
A tendência natural é deixar que os problemas de coordenação subam até aos
níveis mais elevados da hierarquia, até chegarem ao nível onde as diferentes
funções em causa confluem. Contudo, isto apresenta um contra, é que este nível
pode encontrar-se muito distante do problema. Na nossa figura 7-8, considere-
mos, por exemplo, um problema que diz respeito ao mesmo tempo à perfuração
e às vendas, digamos um pedido feito por um cliente para que uns tantos bura-
cos sejam especialmente perfurados na carrossaria do seu snowblower I , para ins-
talar espelhos retrovisores~ este pedido teria de subir três níveis na hierarquia
até chegar ao vice-presidente encarregado da divisão de snowb/owers, que é a
primeira pessoa cuja responsabilidade cobre as duas funções.
As estruturas funcionais não precisam, evidentemente, de recorrer à supervi-
são directa para a sua coordenação. Estas organizações são altamente especiali-
zadas; quando as suas actividades são pouco qualificadas, tendem a recorrer à
formalização para coordenar essas actividades . Podemos então concluir que as
estruturas funcionais - e, nomeadamente, quando o trabalho de hase é pouco
qualificado - têm tendência a ser as mais hurocráticas. O trabalho nestas
estruturas tem tendência a ser mais formalizado e a exigir uma estrutura admi-
nistrativa mais elaborada: precisa de mais analistas para formalizar o trabalho, de
mais gestores e, talvez, como iremos ver no capítulo 10, de mais funcionários de
ligação para coordenar o trabalho entre as diferentes unidades funcionais. Assim,
se bem que se tivessem obtido algumas vantagens na melhor gestão dos recursos
humanos e das máquinas, estas mesmas vantagens perdem-se pela necessidade de
pessoal suplementar para realizar a coordenação das actividades.
I Snoblower = máquina sopradora de neve. (N. T.)

Num outro sentido, as estruturas burocráticas que comportam operacionais

não qualificados têm tendência a organizarem-se numa base funcional. Procurando
acima de tndo racionalizar as suas estrutnras, estas burocracias preferem efec-
tuar os agrupamentos numa base dos processos de trabalho utilizados, e só
depois coordenam o conjunto pela formalização do trabalho e pela proliferação
de regras. Desta maneira, todas as relações são racionais e coerentes, pelo
menos na teoria.
A existência de uma relação entre a estrutnra burocrática e o agrupamento
funcional é absolutamente evidente num estndo conduzido por Walker e Lorsch
(1970), que compararam duas fábricas muito semelhantes em numerosas dimen-
sões, à excepção do facto de uma estar organizada numa base funcional (fábrica F;
F para função), e outra estar organizada numa base de mercado (fábrica P;
P para produto). Os trabalhadores da fábrica F, viam a estrutura como formal ,
«as responsabilidades de cada posto de trabalho estavam bem difinidas, e as dis-
tinções entre os postos eram bastante nítidas» (pág. 45). Havia na fábrica F mais
regras e procedimentos que na fábrica P. Nesta última, se bem que os reponsá-
veis pela produção dissessem que o seu trabalho fosse bem definido e que as
regras e os procedimentos fossem importantes, os engenheiros «descreviam»
as suas responsabilidades de uma forma vaga ... }) (pág. 70). Além disso, (<oa
fábrica P, as comunicações entre os trabalhadores eram mais frequentes, menos
formais e desenvolviam-se muito mais de cara a cara ... » (pág. 46). Os quadros
na fábrica F concentravam-se em questões de curto prazo e tinham dificuldade
em resolver os problemas pelo ajustamento mútuo. Mas Walker e Lorsch suge-
rem que este último ponto era pouco importante na medida em que a coordena-
ção era realizada essencialmente pelos planos, pelos procedimentos e pela tec-
nologia de fabricação. Os restantes problemas podiam sempre ser resolvidos
pela hierarquia, desde que não fossem demasiado numerosos.
o agrupamento por mercado
Lawrence e Lorsch (1967) deram-nos um exemplo interessante sobre as van-

tagens do agrupamento por mercado, sob a forma de um memorando dirigido
pelo director de uma agência de publicidade ao seu pessoal, no qual são expos-
tas as razões que militam a favor da passagem de uma estrutura por função
(como os departamentos de cópia, arte e televisão) para uma estrutura de mercado :
A formação de um departamento «totalmente criativQ», faz tombar todas as bar-

reiras entre os especialistas de arte, de cópia e de televisão. Por detrás desta mudança
encontra-se uma tomada de consciência: todas as pessoas criativas, quaisquer que sejam
as suas especialidades, compreenderam que para poderem atingir os melhores resul -
tados, tinham de trabalhar em conjunto, estar fisicamente mais próximas umas das
outras, e agir antes de tudo como pessoas de publicidade que procuram resolver os
problemas de criação desde o princípio ao fim.
O novo departamento será dividido em cinco grupos colocados sob a direcção do
vice-presidente que é director de criação publicitária, e cada grupo vai ser colocado
sob a responsabilidade de um director adjunto de criação publicitária. Cada grupo
toma-se responsável pela arte, pela televisão e pela cópia em relação a todos os seus
contratos (pág. 37).
Neste caso, o agrupamento é efectuado numa base de mercado para criar uni-
dades relativamente auto-suficientes que tratam dos fluxos de trabalho diferen-
tes. Idealmente, estas unidades devem conter as interdependências sequenciais e
recíprocas mais importantes; só restam então as interdependências de comuni-
dade: cada unidade extrai os seus recursos e utiliza certos serviços que provêm
da estrutura comum, para a qual, por sua vez, contribui com os seus excedentes
de produção e com os seus lucros. E, uma vez que cada unidade cumpre todas
as funções - que são necessárias para a produção de um série de produtos e de
serviços, assim como para o serviço de clientes ou de regiões - cada unidade
tem tendência a identificar-se com o mercado que serve e o seu grau de desem-
penho pode, como tal, ser medido mais facilmente nestes termos. Por conseguinte,
são os mercados e não os processos que retêm toda a atenção dos membros da
unidade. Encontramos um exemplo disto na obra de Walker e Lorsch já citada:
A atmosfera na fábrica P ... estava muito bem adaptada ao objectivo do melhora-

mento das capacidades da fábrica, e este objectivo tinha sido muito bem realizado.
Havia uma menor diferenciação entre os objectivos, pois o produto constituía a fina-
lidade comum dos especialistas das diferentes funções ...
Os quadros da fábrica P ti$am conseguido a necessária integração para poderem
resolver os problemas que bloqueavam a capacidade da fábrica. A partilha de objec-
tivos e a existência de um cbefe comum estimulava-os a lidarem directamente entre
si e a resolver abertamente os seus conflitos. Neste sistema, é fácil compreender por-
que é que os quadros se sentem tão empenhados no seu trabalho (pág. 50).
E, evidentemente, como cada unidade contém dentro de si os necessários

mecanismos de ajustamento mútuo e de supervisão directa, a organização não tem
necessidade de ser tão fonnalizada, o que consequentemente a toma menos burocrática.
Mas, quando o foco incide na coordenação através das especializações, existe,
com certeza, uma menor especialização do processo de trabalbo. Comparemos,
por exemplo, as duas bases para agrupamento de uma empresa retalhista, por exem-
plo, no domínio das ferragens. A empresa pode estabelecer um grande annazém
no centro da cidade para vender tudo o que se possa imaginar, organizando-se na
base de departamentos especializados; ou, pelo contrário, pode estabelecer-se como
uma cadeia de armazéns retalhistas, com uma estrutura baseada no mercado, com
pequenos armazéns espalhados por toda a cidade. Quando um cliente vai à pro-
cura de parafusos especiais, dirigir-se-ia, no caso de um armazém muito especia-
lizado, simplesmente ao departamento de parafusos e perguntaria ao assistente de
vendas se tinham parafusos de cobre com cinco centímetros para telhados ou se
só tinham com sete centímetros. Se o cliente tivesse ido a um armazém mais
pequeno, de certeza mais convenientemente localizado, não iria encontrar com
toda a probabilidade parafusos de cobre de espécie alguma - nem sequer um
assistente que conseguisse distinguir os parafusos de cobre dos de latão. Mas esse
assistente de vendas poderia indicar-lhe onde encontrar um martelo.
Em geral, a estrutura de mercado é menos «mecânica»; ou seja, não é tão
capaz de cumprir correctamente uma tarefa repetitiva. Mas este tipo de estrutura
não só pode executar mais tarefas como modificar estas tarefas mais facilmente,
porque a independência relativa entre os seus elementos permite-lhe uma maior
flexibilidade. Podemos acrescentar ou suprimir unidades a estas estruturas com mais
facilidade. Podemos fechar qualquer unidade de uma cadeia de armazéns, sem que
isso, de um modo geral, afecte gravemente os outros armazéns. Mas fechar um
departamento especializado de um grande armazém pode levá-lo à falência. Existem
cadeias de armazéns que não vendem pão ou leite, mas não existe um único super-
mercado que se possa dar ao luxo de dispensar qualquer um destes artigos.
Contudo, o agrupamento por mercado não é uma panaceia. Kover (1963-
-1964) descreve-nos os efeitos da passagem de uma estrutura por função a uma
estrutura por produto (mercado) numa agência de publicidade, análoga àquela
que já referimos mais atrás, que resultou num decréscimo de comunicações entre
os especialistas da mesma disciplina e também entre o pessoal da agência e os
clientes (que acabavam por ver essencialmente os responsáveis pelas unidades);
cada um sentiu o seu valor profissional diminuir, em parte porque eram julga-
dos por um superior que era um generalista e não por um colega da mesma dis-
ciplina; os que se viam a si próprios como artesãos, começaram a sentir-se des-
contentes com o seu trabalho e a sentirem-se alienados em relação à empresa;
um ano após a reorganização, muitos funcionários começaram a deixar a empresa.
De facto, a reorganização numa estrutura de mercado prejudicou a sua especia-
lização e reduziu aparentemente a qualidade do trabalho especializado.
A estrutura de mercado consome mais recursos que a estrutura funcional - pelo
menos nas unidades básicas quando não na hierarqui a administrativa - porque
tem de multiplicar O pessoal e os equipamentos se nãc quer perder as vantagens
trazidas pela especialização .
... Se a organização tiver dois projectos, cada um exigindo um engenheiro de

electrónica a tempo parcial (meio tempo) e um engenheiro electromecânico a tempo
parcial (meio tempo), a organização que se encontra organizada puramente por pro-
jecto (mercado) vê-se obrigada a contratar dois engenheiros de electrónica - e redu-
zir a especialização - ou contratar dois engenheiros de electrónica e dois engenhei-
ros electromecânicos - incorrendo nos custos da duplicação (Galbraith, 1971, pág. 30).
Além disso, a estrutura de mercado, devido à sua especialização menos fun-

cional , não pode tirar tantas vantagens das economias de escala como a estru-
tura funcional. O grande armazém de ferragens talvez possa financiar um meca-
nismo de elevação para a sua área de descarga de mercadorias, ao passo que o
pequeno armazém não o pode fazer. Também, é possível que exista uma certa
concorrência dentro da estrutura de mercado, que dá origem ao desperdício de
recursos, como, por exemplo, quando os armazéns da mesma cadeia competem
entre si para atrair os mesmos clientes.
Tudo isto leva a concluir que ao agrupar-se por mercado, uma organização
previlegia a coordenação dos fluxos de trabalho à custa da especialização por
processos de trabalho e pelas economias de escala. Litterer (1965), por exem-
plo, estuda uma fábrica, ilustrada na figura 7-10, na qual o fluxo de trabalho vai
de A para B e depois para C. Sempre que uma fábrica estiver organizada numa
base de mercado, figura 7-10 (a), a coordenação do fluxo de trabalho é feita em
cada unidade e a coordenação dos processos de trabalho associados às diversas
especializações é efectuada entre as diferentes unidades e implica o envolvimento
dos quadros superiores da fábrica . O mecanismo é exactamente o oposto se a
fábrica estiver organizada por função, como na figura 7-10 (b), na qual a coor-
A CONCEPÇÃO DA SUPERESTRUTURA: O AGRUPAMENTO EM UNlDADES 153
denação que diz respeito aos processos e aos métodos é contida dentro da mesma
unidade, ao passo que as interdependências dos fluxos de trabalho acabam por
afectar a coordenação e exigir a participação do director da fábrica .
Coordenação entre
1---_,,/ Trabalhadcres do Processo A
C()()(Oenação
Contramestre
Entre os
5, Processos A e C
do Produto l'
~ • Supondo qli8 a Coordenação é Hierárquica

do Produto 1
(a) Agrupamento por Produtos (i.e. Mercado)
Coordenação entre Trabalhadores CoordenaçAo entre

do Processo A sobre novos os Processos A e C
Métodos de Trabalho do Produto'
B c
Fluxo
----------------------------~·--doProfurol
(b) Agrupamento por Funções

Figura 7. JO
O AGRUPAMENTO DESTINADO A TRATAR DAS INTERDEPENDÊNC IAS
DO FLUXO DE TRABALHO OU DAS ESPECIALIZAÇÕES
(adaptado de Litterer, 1965, pág. 328)
Este exemplo mostra-nos claramente que se as interdependências dos flu-

xos de trabalho são as interdependências que são verdadeiramente impor-
tantes e se não puderem ser facilmente tratadas pela estandardização, a
organização passa a tentar contê-las nas unidades de uma estrutura de mer-
cado de modo a facilitar a supervisão directa e o ajustamento mútuo; como
é o caso do fluxo de crédito exemplificado na figura 7-6 (b). Contudo, se o
fluxo de trabalho for irregular (como no departamento de produção de uma
fábrica) e se a estandardização puder facilmente conter as interdependên-
cias do fluxo de trabalho, ou se são as interdependências dos processos e das
economias de escala que são importantes - (como no caso das empresas
equipadas com máquinas sofisticadas), a organização inclinar-se-á para as
vantagens da especialização e para agrupar os postos de trabalho em uni-
dades numa base funciona!.'
o agrupamento nas diferentes partes da organização
Toma-se necessário fazer a distinção entre o agrupamento de primeiro nível

- isto é, o agrupamento de postos individuais em unidades - dos agrupamentos
de ordem mais elevada - isto é, o agrupamento de unidades em unidades ainda
maiores. Deste modo, podemos distinguir entre o agrupamento dos operacionais,
dos analistas e dos funcionais de apoio, como indivíduos, nas suas unidades
básicas de trabalho, e a construção da hierarquia de gestão que combina estes
indivíduos em unidades maiores.
Uma das características destes agrupamentos de primeiro nível é que os ope-
racionais, analistas e funcionais de apoio tendem a ser agrupados, em pri-
meiro lugar, nas suas respectivas unidades. Isto é, os operacionais têm ten-
dência a formar unidades com outros operacionais, os analistas com outros analistas,
e os funcionais de apoio com outros funcionais de apoio. (Esta prática pressu-
põe, evidentemente, que a organização é suficientemente grande para comportar
diversas posições de cada tipo. Existe porém uma excepção importante - que
vamos discutir mais tarde - é quando um funcional passa a trabalhar com um
grupo operacional, como, por exemplo, quando um contabilista é colocado
directamente sob a alçada do director da fábrica.) Tipicamente, é quando se for-
mam os grupos de ordem mais elevada que os operacionais, analistas e funcio-
nais de apoio são colocados sob a mesma supervisão. Analisaremos este ponto
com mais pormenor na nossa discussão sobre cada um destes grupos.
Os exemplos citados neste capítulo demonstraram que os postos de trabalho
no centro operacional podem ser agrupados por função ou por mercado, o que
depende essencialmente da importância das interdependências dos processos e
das economias de escala em oposição às interdependências dos fluxos de traba-
lho. As linhas de montagem são constituídas por grupos baseados no mercado,
organizados de acordo com o fluxo de trabalho, ao passo que os postos de tra-
balho nas oficinas, devido aos fluxos de trabalho irregulares ou devido à neces-
I É evidentemente necessário, muitas vezes, escolher entre os agrupamentos por mercado ou por
função. Ver, por exemplo, Stopfor e WeJls ( 1972, capítulos 3 e 4), que apresentam uma discussão
aturada dos agrupamentos por produto (mercado) versus área (geográfico) numa empresa multinacional.
A CONCEPÇÃO DA SUPERESTRUTURA; O AGRUPAMENTO EM UNIDADES 155
sidade de maquinaria muito cara, agrupam as suas posições pelo processo de tra-
balho e como tal representam agrupamentos funcionais. Como já verificámos,
nos centros operacionais que são operados por profissionais, as bases de mer-
cado e funcionais que informam os agrupamentos são frequentemente realizadas
simultaneamente: os profissionais são agrupados segundo os seus conhecimen-
tos e qualificações e também segundo os processos de trabalho que empregam,
mas como são escolhidos pelos clientes precisamente nestas bases, os grupos
acabam, com efeito, por ser também baseados no mercado.
Qual é a base mais comum para agrupamento no centro operacional? A inves-
tigação não nos dá uma resposta definitiva neste ponto. Mas a nossa sociedade
é uma sociedade constituída por especialistas, e isto manifesta-se mais clara-
mente nas nossas organizações formais, particularmente nos centros operacio-
nais e nas estruturas funcionais . (Como j á tivemos ocasião de frisar, uma das
funções mais importantes dos gestores é a sua função de generalistas, ou seja,
de ligação do trabalho dos diferentes especialistas.) Assim, devíamos esperar
que a base funcional para o agrupamento fosse a base mais comum no centro
operacional. Evidentemente que existem pressões para que se adopte a base de
mercado para o agrupamento: quando os investigadores do Tavistock Institute e
Chapple e Sayles defendem que a organização seja concebida no sentido ascen-
dente e que o agrupamento seja feito de acordo com os fluxos de trabalho, é o
mesmo que dizer que o agrupamento no centro operacional seja efectuado numa
base de mercado. No entanto, isso contradiz as pressões muito fortes que se
exercem no sentido da especialização por processo.
Existe, por definição, apenas um nível de agrupamento no centro operacio-
nal - os operacionais agrupam-se em unidades geridas pelos supervisores de pri-
meira linha. Daí em diante, os agrupamentos são geridos conjuntamente pelos
gestores operacionais, construindo-se assim a superestrutura administrativa da
linha hierárquica.
Ao conceber esta superestrutura, deparamo-nos com a questão que Thompson
já tinha formulado: as bases para o agrupamento não são assim tão importantes,
o que é importante é a sua ordem de prioridade. Assim como se fazem as
fogueiras empilhando achas em cima umas das outras, alternadamente, primeiro
um lado e depois o outro, por analogia também se constroem frequentemente as
organizações, alternando as bases de agrupamento das unidades. Por exemplo,
na figura 7-8, o primeiro agrupamento dentro da linha hierárquica baseia-se nos
processos de trabalho (fabricação e montagem); o agrupamento seguinte baseia-
-se na actividade (engenharia, manufactura e marketing), o agrupamento acima
deste baseia-se no mercado (snowblowers, etc.) e o último agrupamento baseia-
-se na área geográfica (Canadá, etc.). A presença dos agrupamentos por mercado
nos escalões mais elevados da hierarquia administrativa é provavelmente signi-
ficativa: embora não tenha sido possível encontrar qualquer investigação neste
domínio, a evidência empírica sugere que a base de mercado para O agru-
pamento é mais comum nos escalões mais elevados da linha hierárquica do
que nos escalões mais baixos, particularmente nas grandes organizações.
Para concluir a superestrutura administrativa, deve fazer-se notar que, por defi-
nição, existe um único agrupamento no vértice estratégico, o qual engloba toda
a organização, com todas as suas funções e mercados. Do ponto de vista da
organização este pode ser considerado como um agrupamento por mercado, embora
sob o ponto de vista da sociedade em geral, também se possa considerar a orga-

nização na sua totalidade como desempenhando uma função particular (como no
caso dos Correios, a distribuição de cartas e embrulhos; ou no caso da compa-
nhia petrolífera, o fornecimento de combustivel). Os funcionais - tanto os ana-
listas como o pessoal de apoio - tal como os lobos, parecem deslocar-se em
alcateias, ou em aglomerações hoplOgéneas, de acordo com a função que desem-
penham dentro da organização . (E verdade que proporcionam serviços às unida-
des operacionais, que são num certo sentido os seus «mercados»; mas é preciso
não esquecer que «mercado» foi definido mais atrás em termos da organização
na sua totalidade - o que é que esta produz ou o que é que fornece aos seus
clientes.) Ou por outras palavras, raramente os funcionais são colocados na
estrutura sob a direcção dos gestores hierárquicos, mas sim, como subordinados
directamente aos gestores da sua própria especialização - o contabilista ao chefe
de contabilidade; o analista de estudo do trabalho ao responsável pelo departa-
mento de engenharia industrial; o cientista ao chefe de investigação do labora-
tório; o cozinheiro ao gerente da cantina da fábrica. Isto, em grande parte,
reflecte a necessidade que existe de se encorajar os funcionais a especializarem
os seus conhecimentos e qualificações, assim como a utilizar estes conhecimen-
tos de uma forma equilibrada através de toda a organização. A necessidade de
especialização, assim como os custos elevados, determinam a existência de um
só laboratório de investigação e de uma só unidade de previsão económica em
muitas organizações. Especialmente para os funcionais de escalão mais elevado,
a utilização do agrupamento funcional é de importância crucial para construir e
manter a expertise .
Por vezes, um analista individual, por exemplo, um contabilista, é colocado
numa unidade de mercado, ostensivamente sob a direcção do gestor operacional
dessa unidade. Contudo, este funcional foi colocado precisamente nessa posição
para exercer controlo sobre o comportamento dessa unidade operacional (e do
seu gestor), e de qualquer modo, as suas lealdades encontram-se firmemente
dentro da sua unidade especializada na tecnoestrutura.
Mas a dado momento - para as unidades funcionais quando não para as fun-
cionais propriamente ditas - levanta-se a questão da sua inserção na superestru-
tura. Será que devem ser inseridos em pequenos grupos nos diversos departa-
mentos que requerem os seus serviços - muitas vezes em unidades de mercado -
ou será que devem ser concentrados em departamentos maiores, localizados
centralmente para servir toda a organização? E em que nível da superestrutura
devem ser colocados; isto é, a que nível dos gestores da linha hierárquica devem
subordinar-se?
Quanto ao nível a decisão depende das interacções dos funcionais. Um grupo
de especialistas financeiros que trabalha com O director-geral estaria natural-
mente sob as suas ordens, ao passo que um analista de estudo do trabalho tal-
vez esteja subordinado ao director da fábrica.
Quanto à questão da concentração ou da dispersão, a decisão reflecte todos
os factores já discutidos, especialmente o trade-ojJ entre as interdependências
dos fluxos de trabalho (nomeadamente, as interacções com os utentes) e a neces-
sidade de especialização e das economias de escala. Por exemplo, no caso das
secretárias, a criação de uma sala de dactilografia permite a especialização
(uma secretária dactilografa manuscritos e outra dactilografa cartas, etc.) e uma
melhor distribuição do pessoal, ao passo que as nomeações individuais para pre-

encher certos postos permitem uma relação mais próxima com os utentes (não
posso sequer chegar a imaginar que uma secretária numa sala de dactilografia
consiga ler a minha letra). Assim, nas universidades, como as necessidades dos
professores variam e os custos administrativos são baixos relativamente aos
salários dos professores, estes serviços estão amplamente dispersos. Todavia, as
piscinas universitárias, que são caras, estão concentradas, ao passo que as biblio-
tecas podem estar concentradas ou dispersas, o que depende da sua localização
e das necessidades particulares dos seus utentes.
Com referência à figura 7-8, encontramos as unidades funcionais em todos
os níveis da hierarquia, algumas concentradas no topo, outras dispersas nas divi-
sões baseadas no mercado e nos departamentos funcionais. O secretariado da
empresa serve toda a organização e desfruta de uma ligação estreita como os
quadros dirigentes; por conseguinte, está colocado directamente sob a direcção
do vértice estratégico. As outras unidades estão dispersas para que possam ser-
vir necessidades mais ou menos localizadas. A um nivel inferior, as relações públi-
cas estão agregadas a cada director-geral nacional para que, por exemplo, cada
subsidiária possa combater resistência política a nível nacional. O planeamento
é distribuído no próximo nível, pelas divisões de produtos, devido à natureza
conglomerada destas: cada uma tem de planear independentemente as suas pró-
prias linhas de produtos. Outras unidades funcionais, tal como o estudo do tra-
balho, operam no primeiro nível funcional , no qual podem servir as respectivas
fábricas. (Também encontramos aqui a cantina - uma em cada fábrica.) Finalmente,
o departamento de manutenção actua ao nível do supervisor geral, ao serviço da
produção ou da montagem.
CAPíTULO 8
A CONCEPÇÃO DA SUPERESTRUTURA:
A DIMENSÃO DAS UNIDADES
Na concepção da superestrutura, o segundo problema fundamental é o da

dimensão das unidades e dos grupos de trabalho: quantos postos é necessá-
rio incluir numa unidade de primeiro nível e quantas unidades de primeiro
nível em unidades de nível mais elevado? Esta questão pode ser formulada
de outras maneiras: quantos subordinados deve ter um superior (ou ainda
qual deve ser a amplitude de controlo de cada superior)? E que forma deve
assumir a superestrutura: deve seT alongada com muitas unidades pequenas
e uma amplitude de controlo estreita ou então achatada com unidades maio-
res e uma amplitude de controlo mais alargada? Nestes pontos, as conclusões
da literatura clássica são formais: «Nenhum superior é capaz de supervisio-
nar o trabalho de mais de cinco, ou no máximo com seis subordinados com
actividades interligadas)}, afirmou categoricamente o coronel Lydall Urwick
(1956, pág. 41). Mas, investigações subsequentes demonstraram que esta
posição não era sustentável. Holden et aI. (1968 pág. 95) concluíram que a
amplitude de controlo dos directores-gerais, nas empresas por eles estudadas,
se traduzia numa média de dez subordinados, numa escala de um a catorze.
No estudo de Woodward (1965), sobre as empresas industriais, a média dos
subordinados por director-geral era de seis, mas em cinco empresas muito
lucrativas estes tinham mais de doze subordinados directos. Woodward cons-
tatou que os contramestres de primeiro nível nas empresas de produção em
série tinham uma média de cinquenta subordinados e alguns chegavam mesmo
a ter mais de noventa. Além disso, Worthy (1959) constatou que o vice-pre-
sidente de merchandising de Sears, Roebuck e Co ., tinha quarenta e quatro
quadros dirigentes sob as suas ordens e que, em média, um director de arma-
zém dirigia uns quarenta e tal responsáveis de departamentos (pág. 109).
E Pfiffner e Sherwood (1960) relatam-nos o exemplo extremo do «Bank
of America, com 600 sucursais espalhadas pela Califórnia, cada uma colo-
cada directamente sob as ordens da sede social do banco em São Francisco,
sem que existisse qualquer estrutura intermédia, com poderes directivos
sobre as sucursais» (pág. 161). Em certos casos, não existe qualquer ligação
entre as actividades dos subordinados, o que certamente não se passa em
todos os casos.
160 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANTZAÇÕES
A propósito do conceito de amplitude de controlo, Pfiffner e Sherwood tece-

ram o seguinte comentário:
Muito sangue tem corrido para reduzir a amplitude de controlo dos diri gentes,
sem que se tenham produzido resultados verdadeiramente significativos sobre os desem-
penhos administrativos. Mas o conceito de amplitude de controlo continua bem vivo;
a este propósito, muito se tem escrito. A maioria dos consultores consideram-no
como um elemento essencial das suas proposta s de reestruturação. Os estudantes
estrebucbam sobre a sua definição, essencialmente, porque supõem que o conceito
deve ser mais complicado do que é na realidade. Assim, independentemente dos seus
méritos, a amplitude de controlo está de tal forma enraizada na cultura administra-
tiva que devemos consagrar-lhe um lugar importante em todos os livros sobre as
organizações (págs. 155-156).
Não há sombra de dúvida que o conceito merece um lugar de destaque neste

livro. Mas temos razões para pensar que o conceito é mai s complexo do que
Pfiffner e Sherwood fazem crer (Ouchi e Dowling, 1974). Como é que devemos
qualificar os subordinados? Devemos incluir os assistentes e aqueles cujo traba-
lho é avaliado pelo quadro em questão se bem que estes não sejam seus subor-
dinados? Como avaliar os aspectos do trabalho do gestor que não estão ligados
à supervisão: a recolha de informações, o desenvolvimento dos contactos, etc.?
E será que uma amplitude de controlo fraca está necessariamente associada a
uma supervisão «apertada», como a literatura tradicional o sugere, ou quer sim-
plesmente dizer que o gestor está ocupado com outras actividades para além da
supervisão? Que pensar da influência sobre a dimensão da unidade dos outros
mecanismos de controlo, para além da supervisão directa? Como Worthy (1959)
observou: «O erro fundamental da teoria da amplitude de controlo habitualmente
utilizada é o pressuposto implícito de que O superior deve supervisionar, e mais,
deve servir de mediador entre os seus subordinados ... (certos estudos revelam)
uma atitude céptica quanto à falta de capacidade, demonstrada pelos subordina-
dos de cooperação expontânea, sem a intervenção do seu superior» (pág. 107).
Tudo o que isto sugere é de que estamos a lidar com um problema que não
é simples e que a tónica no controlo é deslocada. O controlo - isto é, a super-
visão directa - não passa de um factor a ter em conta, entre muitos outros,
quando se decide quantos postos devem ser agrupados numa unidade, ou quan-
tas unidades se devem agrupar numa unidade maior, sob o controlo de um só
gestor. Daí, a preferência, neste capítulo pelo termo «dimensão de unidade"
relativamente a «amplitude de controlo». Em seguida, iremos tentar clarificar o
debate e ver o que é que podemos aprender com os estudos empíricos . Em pri-
meiro lugar os que fazem o confronto entre estruturas alongadas com estruturas
achatadas e depois os que relacionam a dimensão da unidade com os mecanis-
mos de coordenação .
Estudos de estruturas alongadas versus estruturas achatadas
Essencialmente, uma estrutura alongada tem uma longa linha hierárquica

com grupos relativamente pequenos em cada nível, ao passo que uma estrutura
achatada é composta por grupos maiores e comporta um número mais reduzido
A CONCEPÇÃO DA SUPERESTRUTURA: A DIMENSÃO DAS UNIDADES 161
de níveis hierárquicos. Numa experiência de laboratório, Carzo e Yanouzas (1969)

compararam os resultados do trabalho executado por uma estrutura alongada (qua-
tro níveis com uma amplitude de controlo de duas pessoas em cada nível) com
o trabalho de uma estrutura achatada (um indivíduo que supervisiona catorze
indivíduos directamente), como a seguir se apresenta na figura 8-1.
A tarefa consistia em avaliar o pedido de um produto hipotético em cada uma
das sete áreas geográficas e então decidir quais as quantidades desses produtos
que era necessário encomendar aos fornecedores. Os «operacionais» especiali-
zados por área geográfica tomavam as decisões iniciais, as quais acabavam por
ter de ser finalizadas pelo «presidente>), Embora estes investigadores não tenham
achado diferenças significativas no tempo que as duas estruturas levavam a
cumprir esta tarefa, encontraram contudo bastantes diferenças na forma como
desempenhavam esta tarefa. O fluxo de comunicações era interrompido mais fre-
quentemente por um número muito maior de níveis estruturais. Contudo, a estru-
tura achatada exigia um maior número de discussões e uma consulta mais
intensa. De facto, a estrutura alongada emerge como sendo a mais eficiente, por-
Figura 8.1
AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ACHATADAS VERSUS ALONGADAS
(agrupamentos utilizados na experiência de Carzo e Yanouzas. 1969)
que permite um fluxo de comunicações e de decisões mais ordenado, permite

que os quadros possam compreender melhor os problemas porque dispõem de
mais tempo, sendo cada decisão submetida ao exame sucessivo de mais níveis
hierárquicos.
Carzo e Yanouzas concluíram que: «se bem que as estruturas alongadas
levassem muito mais tempo a chegar a uma decisão (devido à sua passagem por
um maior número de níveis hierárquicos) esta demora era contrabalançada pelo
tempo exigido para resolver diferenças e coordenar os esforços de muitos subor-
dinados numa estrutura achatada» (pág. 189). Além disso, a maior lentidão do
fluxo de comunicações na estrutura alongada exige que os gestores que sejam
mais cuidadosos na sua recolha de dados. Não obstante, nesta experiência, sobre
medidas de lucratividade e de rendibilidade do investimento, as estruturas alon-
gadas tiveram melbores resultados:
Pode-se explicar o desempenho superior dos grupos das estruturas alongadas pelo
facto de serem as suas decisões sujeitas a mais análises do que as decisões dos gru-
pos das estruturas achatadas. Os níveis intermédios de supervisão permitiram avalia-
ções repetidas das decisões ...
Além disso, a amplitude de controlo estreita da supervisão na estrutura alongada
permitiu que as decisões e os processos de comunicação fossem muito mais ordena-
dos. Livres do fardo que é ter muitos subordinados, os gestores dispõem de mais
capacidade para compreender melhor os problemas (pág. 190).
E assim se vai adensando o argumento. Uma unidade pequena pode reduzir

o tempo que o gestor tem de passar na supervisão directa, permitindo-lhe, assim,
dedicar mais tempo ao desempenho das suas outras actividades de gestão. De
facto, Blau e Scboenherr (1971, pág. 321) chegaram à mesma conclusão no seu
estudo sobre as agências de emprego de postos de segurança, nas quais os ges-
tores das estruturas mais alongadas dispunham de muito mais tempo para tomar
decisões e para trabalho no exterior.
Por outra ordem de ideias, fizeram-se observações sobre o impacte psicoló-
gico da forma da estrutura: as diferenças de estatuto são não s6 mais marcadas
na estrutura alongada, mas também asseguram melhor as necessidades de segu-
rança dos indivíduos, na medida em que o superior hierárquico está mais dis-
ponível (Porter e Lawler, 1964). Noutros estudos, a estrutura alongada aparece
como uma estrutura mais frustrante para os indivíduos que procuram a autonomia
e a realização pessoais, porque conduz a uma supervisão exercida de muito perto.
Nos estudos conduzidos por Ivancevich e Oonnelly (1975), sobre duas orga-
nizações de vendas: a primeira de estrutura alongada (210 vendedores, sob as
ordens de 22 chefes de distrito, que por sua vez estavam sob as ordens de 12
directores de divisão, subordinados a 3 directores regionais que tinham como
superior um coordenador de vendas sob as ordens do director de marketing), e
a segunda de estrutura acbatada (142 vendedores, 13 chefes de divisão, 8 direc-
tores regionais e o vice-presidente de marketing); na estrutura acbatada, os ven-
dedores sentiam-se muito mais satisfeitos com a sua autonomia e com as suas
possibilidades de realização pessoal, sofriam menos de ansiedade e de tensão, e
eram mais eficientes; ao passo que na estrutura alongada, os vendedores quei-
xavam-se de estar sujeitos a um controlo constante, o que reduzia a sua con-
fiança na capacidade de vender o produto. Cummings e Berger (1976), na sua

revisão do impacte da estrutura organizacional sobre as atitudes, observam que
os gestores dos níveis superiores, que exercem o controlo dentro da organiza-
ção, confessam que se sentem muito mais satisfeitos nas estruturas alongadas do
que os gestores dos níveis inferiores - que são controlados - que por sua vez
afirmam sentirem-se muito mais realizados nas estruturas achatadas. Como Argyris
observa, as estruturas alongadas «aumentam nos subordinados sentimentos de
dependência, submissão, passividade e sentimentos afins» (citado por Starbuck,
1971, pág. 88).
Pode, evidentemente, existir um maior grau de liberdade nas estruturas mais
achatadas, ao passo que no caso de existência de contactos relativamentes dis-
tantes, entre o superior e os seus subordinados, o sucesso ou fracasso dos subor-
dinados passa a depender necessariamente apenas deles. De facto, Worthy (1959)
oferece esta explicação sobre as grandes amplitudes de controlo da Sear e Roebuck:
As amplitudes de controlo limitadas impedem que os quadros subordinados

tomem as suas próprias iniciativas e certamente nunca por períodos prolongados. Mas
é precisamente por esta razão, que este sistema priva efectivamente os subordinados
de um dos meios mais importantes de aprendizagem. Pois todos nós aprendemos
tanto com os nossos erros como com os nossos sucessos, ou talvez ainda mais ...
Nas estruturas achatadas, as pessoas são encorajadas e mesmo empurradas para
atingir os limites das suas capacidades, e por vezes acabam mesmo por desenvolver
capacidades que nem sonhavam chegar a ter (págs. II 0-111).
Do mesmo modo, Pfiffner e Sherwood (1960) explicaram como o Bank of

America pôde tolerar uma amplitude de controlo superior a 600:
Quando se põe a questão aos dirigentes do Banco sobre esta forma de organiza-
ção, aparentemente pouco ortodoxa, estes respondem que não querem criar um esca-
lão intermédio que correria o risco de retirar a autoridade aos gerentes das sucursais
bancárias. O que se pretende é que estes continuem a ser homens de negócios locais
que contam apenas consigo mesmos e com a máxima possibilidade de decidirem por
si próprios (pág. 161).
Dimensão das nnidades em relação aos mecanismos de coordenação
Uma grande parte da confusão que reina neste domínio provém do facto de só
se considerarem os conceitos de amplitude de controlo e de dimensão da unidade
relativamente à supervisão directa, sem se atender aos outros mecanismos de coor-
denação: a estandardização e o ajustamento mútuo. Os teóricos de gestão tradicio-
nais estabeleceram o tom da discussão insinuando que tanto o controlo como a
coordenação só podiam ser realizados pela supervisão directa. Que mais poderia
ter levado Urwick a insistir na fórmula de «cinco, no máximo, seis subordinados»?
Como já afirmámos repetidamente desde o início da nossa discussão, os
cinco mecanismos de coordenação são de certo modo substituíveis uns pelos
outros. Por exemplo, o trabalho de um quadro pode ser <<ÍnstitucionalizadQ» pela
estandardização; e o ajustamento mútuo entre os membros de um grupo de tra-
balho pode ser utilizado em vez da supervisão directa. Podemos esperar, bem
entendido, que a substituição de um mecanismo de coordenação por outro vá afec-

tar substancialmente a dimensão da unidade. Assim, pode-se conceber que a
dimensão da unidade varie principalmente em função dos mecanismos uti-
lizados para coordenar o trabalho.
Podemos resumir as nossas conclusões em termos de duas hipóteses básicas:
a primeira que diz respeito à estandardização, e a segunda que se relaciona com
o ajustamento mútuo. Em primeiro lugar, quanto mais se utilizar a estandar-
dização para ~oordenar as actividades, maior será a dimensão das unidades
de trahalho. E evidente que quanto maior for a coordenação conseguida atra-
vés dos sistemas de estandardização concedidos pela tecnoestrutura, menos
tempo o superior gasta com a supervisão directa de cada empregado e, assim,
tanto maior pode ser o número de subordinados. Esta conclusão explica as
observações de Joan Woodward (1965), sobre a grande dimensão das unidades
de primeiro nível nas indústrias de produção em série. Como se pode ver na
figura 8-2, as maiores unidades operacionais - com uma média de quase cin-
quenta empregados cada - encontravam-se nas empresas de produção em série.
A média das unidades das empresas de produção por unidade e de produção em
contínuo era de vinte e cinco e de quinze operacionais, respectivamente. De
facto, nestas empresas, não existiam unidades de dimensão igualou superior à
da média das unidades da produção em série. Agora se combinarmos estes dados
com as observações de Woodward de que as empresas de produção em série
eram as únicas que eram burocráticas, sendo as outras duas organicamente estru-
turadas, podemos ver a relação evidente. Sempre que o trabalho for mais estan-
dardizado, as suas unidades tomam-se maiores - isto é, as unidades dos centros
operacionais das estruturas mais burocráticas.
Até agora, temos vindo apenas a discutir a estandardização dos processos de
trabalho. Contudo, a nossa primeira hipótese não se restringe a nenhum tipo
especial de estandardização. Por outras palavras, a estandardização das qualifi-
cações e dos resultados devia também conduzir à formação de unidades maio-
res. No caso das qualificações, é óbvio, que quanto mais bem qualificados forem
os empregados, menos necessidade, têm de supervisão; por conseguinte, maior
se toma a dimensão das unidades. E o que se passa nos hospitais e nas univer-
sidades. No momento em que estou a escrever estas linhas, eu e cinquenta dos
meus colegas trabalhamos apenas numa unidade, unidade esta que funciona sem
deslizes sob a direcção de um só decano, sem o auxílio de chefes de departa-
mento. Ouchi e Dowling (1974) testaram esta relação ao comparar quatro medidas
da extensão do controlo dos cbefes de departamento de grandes armazéns com
duas medidas que consideravam ligadas ao grau de profissionalismo dos vende-
dores: o número de instrutores no armazém e a percepção do nível dos preços
praticados pelo armazém. Todas as correlações foram positivas.'
I Esta medida apenas tomava em conta o tempo que os chefes de departamento passavam nos
departamentos de vendas propriamente ditos e incluía o tempo que os compradores levavam a aju-
dar os responsáveis na supervisão do dia a dia. Outra medida utilizava o equivalente dos vende-
dores a tempo inteiro em vez do número total, com a medida anterior de supervisão. As outras duas
medidas utilizavam o número total de vendedores e excluía os compradores, e uma destas (a
medida «em bruto») não registava o tempo que os chefes de departamento passavam nos departa-
mentos de vendas.
I
Nimero Tdai de Errvesas = 78 1./ I
Número ~
':U1ro---'
de Empresas Número Médio de \
23 Empresas
de Produção em Série ,,
(Orgênica)
,,
,
1O[ \
~I~
WEm~~ :L__~~====l-
__ ~ ~L- ~ b-o~ -L__ __ __ __-L____L -__
de Produção em SéOe ///

(Burocrática)
25 Empresas
de Produção em Continuo
(Orgânica)
lirb Menos
d, 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61 -70 71 -80 81-90
Número de SubordÍlados
dos Chefes de Primeiro NiYeI
Figura 8.2
A DIMENSÃO DAS UNIDADES E A ESTANDARDIZAÇÃO DO TRABALHO
(adaptado de Woodward, 1965, pág. 62)
Paralelamente, seria de esperar que quanto mais estandardizados forem os

resultados, maior se torna a unidade de trabalho. Assim, embora o Bank of Arnerica
justificasse a sua amplitude de controlo de 600 funcionários com a de encorajar
a iniciativa das seus gerentes bancários, podemos afinnar categoricamente que
esta amplitude de controlo enonne nunca teria chegado a ser possível, sem um
sistema de controlo dos desempenhos (resultados) muito apertado, a par da
implementação de inúmeras regras e regulamentos, assim como de programas de
formação e de socialização destinados aos gerentes bancários. Do mesmo modo,
os clientes dos armazéns Sears sabem bem como as operações destes armazéns
estão estandardizadas. Como Moore (citado por Wilensky, 1967, pág. 60) observa:
«Sears pode facilmente descentralizar (quer dizer diminuir a supervisão directa
exercida sobre os directores dos armazéns), pois de qualquer forma, todos eles
pensam da mesma maneira.}} Os bancos e os armazéns com sucursais múltiplas
166 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGAN1ZAÇOES
têm amplitudes de controlo muito elevadas precisamente porque cada sucursal é

a cópia exacta das outras, o que facilita a estandardização.
Assim não podemos dizer que ser-se membro de uma grande unidade liberta
automaticamente o indivíduo de um controlo apertado. Isto pode acontecer no
que diz respeito ao controlo exercido pelos superiores imediatos, mas não neces-
sariamente quanto ao controlo exercido pela tecnoestrutura, pela formação e pela
socialização. De facto, os indivíduos que são controlados mais fortemente encontram-
-se nas grandes unidades, compostas de operacionais não qualificados nos cen-
tros operacionais das organizações muito burocráticas. Nestas, até os gestores
sentem o peso do controlo: discursei uma vez numa conferência sobre a natu-
reza do trabalho do gestor, para uma audiência de 80 gerentes bancários de um
grande banco canadiano; a discussão que se seguiu foi dominada pelo seguinte
tema: a frustração extrema que estes sentiam por não poderem actuar como
«verdadeiros gestores» devido ao peso das regras impostas pela tecnoestrutura
sobre a gestão das suas agências. Por isso, não podemos aceitar sem reservas a
conclusão de Cummings e Berger; temos sim, que reformulá-la da seguinte maneira:
os quadros subalternos sentem-se mais realizados nas estruturas achatadas, mas
só quando a estandardização excessiva não veio substituir a supervisão directa
muito apertada enquanto mecanismo de coordenação.
A nossa segunda hipótese é a seguinte: quanto maior for O recurso ao ajus-
tamento mútuo (devido às iuterdependências entre tarefas complexas) por
parte da organização, menor a dimensão das unidades de trabalho. Podemos
explicar esta relação de duas maneiras. Em primeiro lugar, é evidente que se
todos os outros mecanismos de coordenação forem mantidos ao mesmo nível (e
em particular a estandardização), mais as tarefas se tornam interdependentes e o
superior é obrigado a passar mais tempo com os seus subordinados para coor-
denar as suas actividades, quer estas actividades sejam complexas ou não. O supe-
rior deverá passar mais tempo a supervisionar e a orientar as actividades, man-
tendo-se disponível para dar conselhos aos seus subordinados. O superior só
pode ter então um pequeno número de subordinados. Nesta base, temos uma
outra interpretação dos casos do Bank of America e da Sears e Roebuck: pode
existir uma área enorme de controlo porque não existem interdependências entre
as unidades. Como as sucursais estão geograficamente dispersas, e cada sucur-
sal tem os seus próprios clientes, não existindo entre elas nem interdependên-
cias recíprocas nem sequenciais - pode-se supervisionar um número muito
maior de sucursais do que, por exemplo, de departamentos de uma fábrica sequen-
cialmente interdependentes. E por esta razão que Urwick restringe o seu princi-
pio de amplitude de controlo só quando as actividades estão «interligadas».
Mas existe uma outra explicação, mais subtil, que explica a relação hipoté-
tica entre tarefas complexas interdependentes e a pequena dimensão das unida-
des. Estas tarefas são dificeis de supervisionar, por isso, em vez de se aumentar
a supervisão directa, aumenta-se o ajustamento mútuo para a coordenação das
actividades. Os membros da unidade devem ter contactos directos, informais e
frequentes entre si; a dimensão da unidade não deve ser então demasiado
grande se se desejar que estes contactos sejam de todo possíveis. Por exemplo,
Filley et ai. (1976, págs. 417-418) fizeram uma revisão dos trabalhos que demons-
trou a existência de uma relação entre a pequena dimensão de um grupo e fac-
tores como a coesão e a participação dos seus membros. Um dos estudos indi-
cava que para além de 10 membros, os grupos tinham tendência a dividir-se em

«clíques», isto é, em grupos mais pequenos, e outro estudo indicava que a
d i mens~o óptima era de cinco a seis membros para se chegar a um consenso de
opini~o . Mas, as organizações, sendo o que são, designam um líder - um «ges-
tOf» - para cada uma das suas unidades, independentemente da sua dimens~o,
mesmo quando o indivíduo pouco mais é do que o porta-voz oficial da sua uni-
dade. E assim, quando se mede a amplitude de controlo das unidades que exe-
cutam tarefas complexas e interdependentes, a dimensão das unidades é neces-
sariamente pequena.
Esta conclusão convida à reflexão. Superficialmente, é contra-intuitiva, visto
poder ser reformulada da seguinte maneira: quanto menos recorrermos à super-
visão directa, mais estreita se torna a amplitude de controlo do gestor. Claro
está, que a confusão reside no termo utilizado, pois aqui a amplitude de controlo
nada tem a ver com «controlo» propriamente dito; é meramente uma indicação
da necessidade de se manter um pequeno grupo trabalhando em contacto directo
com o objectivo de encorajar o ajustamento mútuo quando o trabalho é com-
plexo e interdependente. Por outras palavras, embora a reformulação desta hipó-
tese possa ser tecnicamente correcta, a utilização de termos como «supervisão
directa» e «amplitude de controlO» pode conduzir a erros de interpretação. Será
melhor concluir que, devido à necessidade de se utilizar o «ajustamento mútuo»,
a «dimens~o da unidade» deve ser pequena.
Este ponto sugere duas lições . Em primeiro lugar, no domínio das estruturas
(sou mesmo tentado a afirmar da gestão em geral), as coisas n~o são necessaria-
mente o que parecem. Não nos podemos fiar nas sedutoras conceptualizações de
salão; temos de sair para fora e investigar os fenómenos directamente. Em segundo
lugar, devemos escolher os nossos termos (como «controlo») muito cuidadosa-
mente, e estarmos absolutamente certos dos fenómenos que medimos quando faze-
mos investigação empírica.
Finalmente, deve-se mencionar outro ponto. Uma grande parte das provas,
que demonstram que as tarefas interdependentes e complexas conduzem a uni-
dades pequenas, provém de estudos sobre grupos profissionais. (Em particular,
consultar Hall, 1972, pág. 153ff.) Mas como é que podemos reconciliar esta des-
coberta com a primeira hipótese, nomeadamente de que o profissionalismo (isto
é, a estandardização das qualificações) conduz a unidades de grande dimensão?
A resposta reside na interdependência: o trabalho profissional é sempre com-
plexo (por definição), mas nem sempre é interdependente. Existem, com efeito,
dois tipos de trabalho profissional - independente e interdependente - que exi-
gem duas formas estruturais completamente diferentes. Num dos casos, a estan-
dardização das qualificações cobre a maioria das interdependências, logo exis-
tindo uma necessidade mínima de ajustamento mútuo podendo os profissionais
trabalhar independentemente, em grandes unidades. Esta é a situação que encon-
tramos na maioria das empresas de contabilidade e nos sistemas de ensino, onde
os indivíduos profissionais servem os seus próprios clientes. No outro caso,
existem interdependências que não podem ser tratadas pela estandardização das
qualificações, como tal, torna-se imperativo que exista um ajustamento mútuo
considerável. Os profissionais devem trabalbar cooperativamente em unidades
pequenas e informais. Isto acontece, por exemplo, nos laboratórios de investi-
gação e nas empresas de consulta. Assim, Meyer, que estudou 254 departamen-
tos de finanças no governo estatal e nos governos locais, constatou que as

amplitudes de controlo mais pequenas se encontravam nos departamentos com o
maior grau de especialização, e teve o cuidado de restringir os seus resultados:
<<. •• não é o grau de especialização em si, mas é sobretudo a necessidade de con-
sultas frequentes que produzem as amplitudes de controlo pequenas nas partes
das organizações que empregam pessoal altamente qualificado» (citado em Hall,
1972, pág. 155).
20
15
i§;
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w" 10
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O~~~~~~~~~~~~~~~
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Numero de Subordinados .do OhctOl'-Geral
(a) Amplitude de Controlo dos Direttores.(;erais
25 r
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20 I- r--
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U
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F- 10
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5 r
O
.,
10 20 30 40 50 60 70 80 90
--n Mediana
Número Médio de Subordinados dos Membros

dos Quadros de Primeiro Nível
(b) Am de Controlo dos Membros dos Quadros de Primeiro Nível
Figura 8.3
A AMPLITUDE DE CONTROLO DOS DIRECTORES GERAIS VERSUS SUPERVISORES
DE PRIMEIRO NÍVEL
(adaptado de Woodw3rd, 1965, pág. 26)
Para rematar esta discussão geral, vimos que a dimensão da unidade é

determinada pela:
1. estandardização das qualificações (sob as snas três formas possíveis);

2. semelhança entre as tarefas cumpridas no interior de uma dada uni-
dade;
3. necessidade de autonomia e de realização pessoal sentida pelos mem-
bros das unidades;
4. necessidade de reduzir a distorção das informações quando circulam
ou no sentido descendente ou no sentido ascendente na escala hierár-
quica.
E também vimos quatro factores cuja presença faz diminuir a dimensão

das unidades:
1. necessidade de uma snpervisão directa forte;

2. necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas complexas e interde-
pendentes;
3. volume do trabalho que incumbe ao superior para além da supervisão
directa;
4. necessidade que os membros da unidade têm de poderem consultar e
aconselhar-se frequentemente com o seu superior.
A dimensão do grupo segundo as unidades da organização
Cop1o é que a dimensão do grupo varia entre as diversas partes da organiza-

ção? E arriscado generalizar, pois como já vimos, a dimensão do grupo é forte-
mente influenciada por muitos factores. Contudo, podemos tecer alguns comen-
tári9s gerais.
E no centro operacional que poderiamos esperar encontrar as unidades
maiores, pois esta parte da organização tende a recorrer mais fortemente à
estandardização para a coordenação das suas actividades, particularmente à estan-
dardização dos processos de trabalho. Assim, como podemos ver na figura 8-3 ,
Woodward constatou que a amplitude de controlo dos directores-gerais era bas-
tante estreita em média - uma média de seis subordinados - ao passo que nos
supervisores de primeiro nível era de trinta e tal subordinados.
Como o trabalho de gestão é geralmente complexo, podemos esperar que a
dimensão das unidades na estrutura administrativa dependa fortemente das inter-
dependências encontradas a um dado nível da hierarquia. Como já vimos no
capitulo 7, as interdependências encontram-se estreitamente relacionadas com o
agrupamento de uma unidade. Especificamente, selecciona-se muitas vezes o agru-
pamento por mercado porque este contém as interdependências dos fluxos de
trabalho dentro de cada unidade (e porque as interdependências de processo são
secundárias), ao passo que o agrupamento funcional contém muitas vezes estas
interdependências, exigindo ou que um gestor de nível mais elevado coordene o
fluxo de trabalho através das diferentes unidades, ou que os gestores ou mem-
bros de cada uma destas unidades executem eles próprios a coordenação através
do ajustamento mútuo. Em qualquer um dos casos, o resultado é o mesmo; ape-

nas umas tantas unidades funcionais podem ser agrupadas numa unidade
maior; ao passo que muito mais unidades de mercado podem ser agrupadas
numa unidade maior. Um grande número de divisões autónomas podem estar
sob a direcção de um presidente da empresa, exactamente como um grande número
de escolas podem estar sob a direcção do mesmo superintendente; mas contra-
riamente, o presidente de uma empresa industrial integrada ou o director de uma
estação de televisão, só são capazes de supervisionar uns tantos departamentos
funcionais interdependentes. (Mais adiante, voltaremos a lembrar que tanto as
sucursais da Sears e Roebuck como as sucursais do Bank af America constituem
unidades baseadas no mercado.) E como já foi ventilado no capítulo 7, as orga-
nizações variam as bases para agrupamento conforme os diferentes níveis da
hierarquia administrativa, não podemos esperar que a linha hierárquica de uma
grande organização, seja uniformemente alongada ou achatada, mas sim que exiba
uma forma ondulada, achatada quando o agrupamento é baseado no mercado,
alongada quando é baseado na função.
Mais atrás notámos que à medida que subimos na hierarquia, o processo de deci-
são por parte da gestão vai-se tornando mais complexo, e mais difícil de regu-
lar. Consequentemente, se mantivermos as interdependências constantes, pode-
mos esperar que o ajustamento mútuo se torne mais necessário nos níveis mais
altos da hierarquia, com o resultante decréscimo da dimensão da unidade. Assim,
a hierarquia deve assemelhar-se a nm cone - embora, nm cone ondulado-
com lados que se inclinam progressivamente a pique. Simon (l973a) estabe-
lece este ponto no sistema que ele intitula de «gestão da atenção»:
Os sistemas de processamento da infonnação na sociedade moderna nadam num

caldo excessivamente rico de infonnação de símbolos. Neste tipo de sociedade, não
é a informação que é escassa; mas sim a capacidade de processar a dita informação.
A atenção representa assim o obstáculo principal nas actividades da organização, e
este obstáculo torna-se cada vez maior à medida que subimos na escala hierárquica
até aos níveis dirigentes das organizações, onde a capacidade de processamento é
incompatível com a função de coordenação que é a responsabilidade mais importante
destes níveis (págs. 270-271).
Assim, desde que todos os outros elementos se mantenham constantes, é de

esperar que o director-geral tenha em média a amplitude de controlo mais pequena
em toda a organização. De facto, observámos isto mais atrás. Embora, a base
para agrupamento possa não se manter constante, a base de mercado é muitas
vezes utilizada no topo da linha hierárquica. Quando é utilizada, e quando os
indivíduos que estão subordinados directamente ao director-geral estão a cargo
de unidades funcionais, pode-se esperar que a amplitude de controlo deste seja
maior que a amplitude de controlo dos seus subordinados.
Outro factor que confunde a amplitude de controlo dos gestores da linha hie-
rárquica é a sua relação com as unidades funcionais. A coordenação das activi-
dades operacionais e funcionais exige o recurso ao ajustamento mútuo, i. é, a comu-
nicações flexíveis para fora da cadeia de autoridade. Isto, bem entendido, exige
imenso tempo ao gestor, o que lhe deixa menos tempo para exercer a supervi-
são directa. Como tal, é de esperar que quando existe uma grande interdepen-
dência entre os operacionais e os funcionais, as amplitudes de controlo na linha

hierárquica devem ser mais estreitas_ As organizações que comportam muitas
unidades funcionais de apoio e tecnoc ráticas devem ter unidades bastante
pequenas na linha hierárquica_
O que nos conduz a uma conclusão interessante sobre as organizações forte-
mente burocráticas que são muito dependentes dos grupos tecnocráticos funcio-
nais para formalizar o seu trabalho operacional: enquanto as amplitudes de con-
trolo dos supervisores de primeiro nível são muito grandes, devido à estandardização
intensiva do centro operacional, as amplitudes de controlo dos gestores situados
mais acima da hierarquia são mais pequenas, por causa da necessidade do ajus-
tamento mútuo com os membros funcionais_ De facto, isto é confirmado pelo
estudo de Woodward_ Nas empresas de produção em série (as empresas buro-
cráticas) os supervisores de primeiro nível tinham as amplitudes de controlo
maiores; mas os gestores operacionais situados mais acima tinham amplitudes
de controlo muito estreitas_ Pelo contrário, as empresas de produção em pro-
cesso continuo, que tinham estruturas orgânicas e componentes funcionais mais
elaborados, mostravam amplitudes de controlo mais estreitas a ambos os níveis_
E as empresas de produção por unidade, com estruturas orgânicas e um efectivo
pequeno - fundamentalmente o oposto das empresas de produção em série-
mostravam amplitudes de controlo muito estreitas ao nível dos supervisores de
primeiro nível e amplitudes de controlo muito amplas ao nível dos gestores dos
escalões intermédios_ Woodward (1965) atribui, especificamente, as amplitudes
de controlo estreitas na produção em processo contínuo e por unidade, à «divi-
são do efectivo operacional em grupos pequenos de trabalho de base», o que
resulta em relações mais informais e próximas com os supervisores (pág_ 60)_
Isto é representado na figura 14-1, no capítulo sobre sistemas técnicos como fac-
tores de contingência, no qual voltaremos a abordar este assunto_
Finalmente, que mais se pode dizer sobre a dimensão das próprias unidades
funcionais? Quantos membros funcionais deve um gestor funcional supervisio-
nar? Nas unidades de apoio que executam trabalho relativamente não qualificado
- a cantina e o departamento de correspondência - a estrutura tem tendência a
ser burocrática e as unidades são por conseguinte grandes. Mas o que é que se
passa nas outras unidades, na tecnoestrutura e no pessoal de apoio? Os factores
que discutimos mais atrás, indicam uma dimensão relativamente pequena
na maioria das unidades funcionais constituídas por profissionais_ O traba-
lho dentro destas unidades é complexo, e, como se dedicam à elaboração de pro-
jectos, cria tipicamente interdependências entre os profissionais. Por outras pala-
vras, estes funcionais são profissionais que se inserem numa categoria que já foi
discutida, ou seja, são profissionais que devem funcionar em unidades pequenas
e interdependentes em vez de funcionarem como indivíduos independentes inte-
grados em unidades maiores. Além disso, as unidades tecnocráticas só podem
cumprir o seu trabalho quando são capazes de modificar o trabalho dos outros
dentro da organização_ Daí, que os gestores das unidades tecnocráticas devam
passar uma grande parte do seu tempo «a vender» as propostas das suas unida-
des à linha hierárquica (Mintzberg, 1973a, págs_ 116-117)_ Do mesmo modo, os
especialistas de apoio não trabalham no «vácuo». antes servindo o resto da orga-
nização, o que, por conseguinte, obriga também os seus gestores a passar uma
grande parte do tempo a estabelecer a ligação com as outras unidades da orga-
nização. Em ambos os casos, isto reduz o número de indivíduos que os gesto-

res funcionais podem supervisionar, reduzindo portanto a dimensão média das
unidades funcionais. Para rematar, pode esperar-se geralmente: que o centro
operacional da organização assuma uma forma plana; que a linha hierárquica se
pareça com um cone cujos lados se inclinem progressivamente a pique; e que
tanto a tecnoestrutura como as unidades de apoio, que são mais profissionais por
natureza, tenham uma forma alongada. De facto, este é o desenho do nosso
esquema de base, que um olhar de relance à figura 2-1 confirma.
CAPíTULO 9
A CONCEPÇÃO DAS LIGAÇÕES lATERAIS:
OS SISTEMAS DE CONTROLO
E DE PLANEAMENTO
Num certo período, a literatura considerava que a concepção da organiza-

ção estava completa no momento em que as posições tivessem sido criadas e
agrupadas numa superestrutura. Mas as investigações contemporàneas demons-
traram que é necessário ultrapassar este ponto e incluir também as ligações
laterais na organização . Dois grupos de ligações laterais foram o objecto de
numerosos trabalhos: os sistemas de planeamento e de controlo que estandar-
dizam os produtos, e os mecanismos de ligação que lubrificam as rodas do
ajustamento mútuo. Este capítulo é consagrado aos sistemas de planeamento e
de controlo.
A finalidade de um plano é a de especificar um resultado que se deseja obter
- um «padrão» - num dado momento futuro; e o objectivo do controlo é o de
determinar se o dito «padrão» foi realizado ou não. Assim, o planeamento e o
controlo tornam-se inseparáveis; o controlo não pode existir sem um planea-
mento prévio e os planos perdem a sua influência se não são acompanhados por
controlos. Tomados no seu conjunto, os planos e os controlos regulam directa-
mente os resultados e, indirectamente, regulam também os comportamentos.
Os planos podem especificar (estandardizar) a quantidade, a qualidade, o
custo e os tempos de obtenção de resultados, assim como as suas características
específicas (tais como, a dimensão e a cor). Os orçamentos são planos que espe-
cificam os custos dos produtos ao longo de determinados períodos de tempo; as
escalas são planos que estebelecem enquadramentos temporais dos resultados;
os objectivos são os planos que especificam as quantidades dos produtos por deter-
minados períodos de tempo; os planos operacionais são os que estabelecem uma
variedade de normas, geralmente as quantidades e os custos dos produtos. Por
exemplo, um plano operacional de uma empresa industrial pode especificar os
orçamentos assim como os objectivos de vendas a atingir, as quantidades de pro-
dução, o número de trabalhadores, etc., para todos os departamentos de produ-
ção que se situam perto ou no centro operacional. Por conseguinte, os sistemas
de planeamento como de controlo são, geralmente, concebidos na tecnoestrutura
por analistas: planificador; analista-controlador; controlador; analista do sistema
de informação; analista de gestão; agente de planificação da produção e analista
do controlo de qualidade.
Podemos assim distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas

de planeamento e de controlo, o sistema de controlo dos desempenhos que é de
natureza geral e que se interessa pelas consequências das acções, e o sistema
de planeamento das acções que procura regular as acções específicas que irão
ocorrer no futuro. Por outras palavras, como se pode ver na figura 9-1, a orga-
nização pode regular os produtos de duas maneiras diferentes. Pode utilizar o
controlo dos desempenhos para medir os resultados de um conjunto de acções
e utilizar esta informação para efectuar modificações: «A taxa de lucro deve
passar de 7 por cento para 10 por cento» ou «A perfuração de buracos deve
aumentar de 50 para 60 por dia.» Alternativamente, pode utilizar planeamento
de acção para determinar antecipadamente as decisões específicas ou as acções
que são exigidas: «OS widgets azuis devem ser vendidos aos clientes X, Y e Z»
ou «o diâmetro do buraco deve ser de 1, 108 cm.» Como iremos ver, o controlo
dos desempenhos é um meio que serve unicamente para estandardizar os pro-
dutos, ao passo que o planeamento das acções é também, de certa maneira, um
parâmetro de concepção para formalizar os comportamentos.
Planeamento das Acções
Decisão """,, Decisão Decisão Decisão

1 2 3
~ ~ l ~ ~
""'" """, Acções
""", """,
Controlo do DesefT'genho
Figura 9.1
AS RELAÇÕES ENTRE AS DECISÕES, PLANEAMENTO DAS ACÇÕES
E CONTROLO DOS DESEMPENHOS
OS SISTEMAS DE CONTROLO E DE PLANEAMENTO 175
o controlo dos desempenhos
o controlo dos desempenhos tem por objectivo regnlar os resnltados de

conjnnto de uma dada unidade. Os objectivos, os orçamentos, os planos ope-
racionais e vários outros tipos de padrão geral são criados pela unidade, e o seu
desempenho é mais tarde medido em função destes padrões, sendo, de novo, trans-
mitido ao topo da hierarquia pelo sistema de informação de gestão (SIG) . O sis-
tema de controlo dos desempenhos apresenta então duas características: em primeiro
lugar, segue as linhas dos grupos que constituem a superestrutura, estabelecendo
os padrões para cada unidade; em seguida, o controlo dos desempenhos só se
interessa com os resultados globais durante determinados períodos de tempo,
não incidindo nem sobre as decisões nem sobre as acções específicas tomadas
em dados momentos. Por exemplo, um plano de desempenho pode estipular que
a produção seja de 70000 widgets em Junho, ou exigir a redução dos custos em
3 por cento em Julho; não estipula que os widgets azuis sejam mudados para
verde, ou que se atinja a redução de custos pela compra de uma máquina mais
eficiente. Assim, o controlo dos desempenhos só influencia indirectamente as
decisões e as acções, especificando os objectivos que o indivíduo encarregado
de tomar as decisões deve ter sempre em mente quando toma cada decisão.
Em que partes da organização se deve utilizar o controlo dos desempenhos?
De certo modo, em todo o lado. Como o controlo dos custos é crucial e como os
custos - pelo menos os custos de natureza económica - são fáceis de medir; pra-
ticamente todas as organizações têm um orçamento, quer dizer um plano que estan-
dardiza as suas despesas. E sempre que a produção seja fácil de medir em uni-
dades, o plano de desempenho também o irá especificar: a fábrica deverá produzir
400000 widgets este mês, e o departamento comercial deverá vender 375000.
Mas os sistemas de controlo dos desempenhos são mais utilizados quando
as interdependências entre as nnidades são essencialmente de comunidade,
quer dizer quando as unidades são agrupadas numa base de mercado . Aqui
a preocupação essencial da organização é a de que a unidade desempenhe as
suas funções de maneira adequada e que faça uma contribuição suficiente para
a organização sem desperdiçar os seus recursos. Por outras palavras, como exis-
tem poucas interdependências entre as unidades, a coordenação exige a regula-
ção dos desempenhos e não das acções. E isto é facilitado na estrutura baseada
no mercado pela simples razão de que cada unidade tem os seus próprios pro-
dutos que são distintos das outras unidades. Assim, o comportamento global da
unidade é regulado pelo controlo dos desempenhos; por outro lado, conserva
uma certa margem de manobra que lhe permite planear as suas acções.
Na verdade, tais sistemas de controlo dos desempenhos são característicos
das unidades organizadas numa base de mercado. Como já vimos no capítulo 8,
estas unidades, porque são auto-suficientes, gozam de uma quase autonomia, ou
seja, de uma considerável liberdade de acção, e um grande número delas podem
encontrar-se sob a direcção de um só gestor. Sem um sistema de controlo dos
desempenhos, a direcção seria incapaz de detectar os problemas graves (por exem-
plo, problemas de uma importância tal que justificassem a substituição do direc-
tor da unidade) antes que seja demasiado tarde. Uma sucursal do Bank of
America ou da Sears e Roebuck poderia ter resultados muito pouco satisfatórios
durante anos sem que as sedes respectivas o notassem, pois que em cada caso a
unidade não passa de uma parte muito pequena do conjunto. Sob o ponto de
vista da própria unidade, o sistema de controlo dos desempenhos permite evitar
a supervisão directa e conceder-lhe a liberdade de que precisa para determinar
as suas próprias decisões e acções. «Cada gestor na hierarquia da organização é
capaz, a curto prazo, de gerir o seu próprio departamento, relativamente livre da
interferência dos seus superiores. A direcção que existe é de natureza agregada
mais do que de natureza pormenorizada.» (Emery, 1969, pág. 32.) Assim, a empresa
conglomerada estabelece cada uma das suas unidades de mercado (a suas «divi-
sões») como centros de lucro ou de investimento, e torna-as responsáveis pelos
seus próprios desempenhos financeiros. l
Khandwalla (1974a) foi um dos investigadores que se debruçou sobre a uti-
lização dos sistemas de planeamento e de controlo no contexto da estrutura das
organizações. Cuidadosamente, observa que os sistemas se bem que pareçam
simples, são sofisticados e podem ser muito onerosos, exigindo «da parte dos
quadros que os utilizam competências importantes no tratamento das informa-
ções» (pág. 86). Khandwalla constatou também uma forte relação entre a auto-
nomia concedida a um gestor situado no fundo da cadeia de autoridade e a uti-
lização de nove destes sistemas, a maioria dos quais pertencendo ao controlo
dos desempenhos: o controlo estatístico de qualidade das operações, a utiliza-
ção dos custos-padrão e a análise das variâncias dos custos, o controlo dos
stocks e a planificação da produção utilizando as técnicas de investigação ope-
racional, a medida dos custos marginais, os orçamentos flexíveis ou orçamen-
tos de actividades, a auditoria interna, a avaliação dos investimentos pela
medida da taxa interna de rendimento ou do valor actualizado, a avaliação sis-
temática dos quadros superiores, a auditoria dos desempenhos ou a auditoria
das operações.
Os sistemas de controlo dos desempenhos podem ter duas finalidades:
medir e motivar. Por um lado, podem ser simplesmente utilizados para indicar
uma eventual deterioração dos desempenhos de uma unidade, e levar a gestão a
intervir tomando medidas correctivas. Por outro lado, podem servir para susci-
tar o melhoramento dos desempenhos. Os padrões de desempenho são muitas
vezes as cenouras que a gestão coloca à frente do director da unidade para o
motivar na obtenção de melhores resultados. Quando ele progride um pouco,
avança um pouco mais a cenoura e o director corre mais depressa. Os sistemas
tais como a gestão por objectivos (MBO)', foram concebidos para permitir que
os directores das unidades tivessem uma palavra a dizer na definição dos padrões
de modo a sentirem-se mais empenhados e, segundo a teoria, a tentarem realizá-
-los mais arduamente.
I Isto, bem entendido, não quer dizer que um sistema de controlo dos desempenhos nunca possa
ser apertado. Pode especificar tantos padrões detalhados de desempenho, que não se deixa à uni-
dade uma grande margem de manobra. (Podemos ver exemplos dis to no capí tulo 20). Mas, em
geral, os controlos dos desempenhos são utilizados na estrutura baseada no mercado para manter
apenas a regulação muito geral dos resultados (outputs).
2 MBO - Management By Objectives: Gestão por Objectivos - SIG - Sistema de Informação
de Gestão; PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Técnica de Avaliação e Revisão
de Programas - utilizada na gestão dos projectos; DO (Desenvolvimento Organizacional); O con-
junto das técnicas utilizadas para melhorar o clima e a eficiência da organização e que melhor permite
o desenvolvimento dos indivíduos; LRP (Long Range Planning) - Planeamento a Longo Prazo. (N. T.)
Mas este aspecto das motivações introduz uma série de problemas. Por um
lado, se o director da unidade participa na definição dos padrões é formalmente
incitado a colocá-los suficientemente baixos, para assegurar que estes sejam
facilmente cumpridos, e a deformar as informações que sobem da sua unidade
para os níveis superiores da hierarquia, de maneira a fazer crer que os padrões
foram atingidos, mesmo se não foi este o caso.
Levanta-se também um segundo problema, que é o da escolha do período de
planeamento. Como já notámos, não existe uma relação directa entre os padrões
de desempenho e as decisões tomadas; espera-se apenas que o gestor tenha em
linha de conta os padrões quando toma a sua decisão. Se o período de planea-
mento é longo, O efeito é menor: quanto mais distante estiver o dia do julga-
mento final, menos o gestor se sente inclinado a pensar nos padrões; de resto,
para que é que vale a pena compensar ou penalizar o gestor por uma decisão
que ele tomou há imenso tempo. Mas se o periodo de planeamento é curto, os
padrões estão sempre presentes no espírito do gestor, o que vai ao encontro de
um dos objectivos fundamentais do sistema: dar urna certa margem de manobra
ao gestor. Algumas empresas utilizam <<flash de informação» publicados no dia
10 de cada mês; é certo que tais relatórios levam os gestores a dispenderem
muito mais energia na busca dos resultados a curto prazo; mas será que os levam
a pensar para além de um prazo de trinta dias?
Um terceiro problema relacionado com a motivação, provém dos padrões que
não podem ser atingidos devido a razões situadas para além do controlo do
gestor. Que fazer quando os padrões não podem ser realizados por causa de uma
alteração muito importante no ambiente, digamos, a falência de um dos clientes
mais importantes. Será que a organização insiste em honrar o acordo à risca e
penaliza o gestor, ou será que pode ultrapassar o sistema de controlo dos desem-
penhos a fim de determinar compensações, e neste caso o sistema perde urna boa
parte do seu poder de motivação?
o planeamento de acção
Como acabámos de ver, o controlo dos desempenhos é um parâmetro de con-

cepção-chave nas estruturas baseadas no mercado. Mas O que é que acontece nas
estruturas funcionais? Os fluxos de trabalho têm ai interdependências tanto sequen-
ciais como recíprocas, tornando, assim, os diversos objectivos de organização
dificilmente identificáveis com os de uma unidade em particular. Por conse-
guinte, para além dos orçamentos e de outros métodos de verificação das des-
pesas, os sistemas de controlo dos desempenhos não podem realmente tratar das
interdependências nas unidades funcionais. Como Worthy observou:
Quando a estrutura interna da organização é decomposta numa série de divi-

sões funcionais, não existem «padrões naturais» de desempenho e a gestão vê-se
então forçada a puxar pela imaginação para inventar controlos que possa utilizar para
fins administrativos. Infelizmente, estes controlos, uma vez que são muito artificiais,
em vez de facilitarem a cooperação entre as divisões (que é um dos seus principais
objectivos) acabam muitas vezes por se tornarem numa fonte de conflitos (citado em
Ch.pple e S.yles, 1961, págs. 70-71 ).
Por outras palavras, deve encontrar-se algo mais do que um sistema de con-
trolo dos desempenhos para coordenar o trabalho nas estruturas funcionais.
Como vimos no capítulo 7, a supervisão directa efectuada através da superes-
trutura e a estandardização dos processos de trabalho efectuada através da for-
malização dos comportamentos, emergem como mecanismos-chave para coorde-
nar o trabalho nas estruturas funcionais. Preferem-se estes mecanismos porque
são os mecanismos de coordenação mais fortes à nossa disposição. Mas, por vezes,
não podem tratar de todas as interdependências. E como tal as organizações têm
de recorrer aos sistemas de planeamento e de controlo que lhes permite estan-
dardizar os produtos: de facto, nestes casos, recorrem ao planeamento de acção.
Simon (1975) dá-nos um exemplo dramático do que pode acontecer quando o
planeamento de acção não consegue coordenar as interdependências restantes
entre os fluxos de trabalho:
Na primeira parte da campanha de Waterloo , o exército de Napoleão encon-
trava-se dividido em duas alas . A ala direita, comandada pelo próprio imperador,
eslava em Ligny face a Blucher; e a ala esquerda, sob a direcção do Marechal Ney,
eslava em Quatre Bras face a Wellington. Tanto Ney como o imperador preparavam-
-se para atacar, e ambos tinham preparado excelentes planos para as suas operações
respectivas. Infelizmente, os dois planos previam a utilização do corpo de Erlon para
desferir o golpe final no flanco inimigo. Mas como não comunicaram entre si estes
planos, e como as ordens não eram muito claras no dia da batalha, o corpo de Erlon
passou o dia a marchar de um campo de batalha para o outro sem entrar em combate
em nenhuma das alas. Tácticas talvez menos brilhantes, mas bem coordenadas, teriam
tido melhores resultados (pág. 193).
Devem notar-se dois pontos a propósito do planeamento de acção. Em pri-

meiro lugar, ao contrário do controlo dos desempenhos, o planeamento de acção
não respeita necessariamente a autonomia das unidades, nem a decomposição da
organização em unidades: a introdução de um produto novo no mercado, a cons-
trução de uma fábrica nova, a visita a diferentes clientes, a venda de máquinas
velhas, etc., são exemplos de acções em que algumas delas podem estar relacio-
nadas com uma unidade e outras podem estar relacionadas com várias unidades.
Em segundo lugar, pela própria imposição de decisões específicas, o planea-
mento de acção vai para além de uma simples estandardização dos resultados e
dos processos de trabalho, que se pode situar sobre um contínuo que vai desde
as regulações mais estritas até às mais precisas:
o controlo dos desempenhos define os padrões gerais de desempenho por

um período determinado, sem fazer referência às acções específicas.
O planeamento de acção define as decisões a tomar e as acções a levar a
cabo nos momentos pontuais .
• A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais as decisões
e as acções são realizadas.
Como tal, ao passo que o controlo de desempenho afirma: «É preciso aumen-

tar este ano as vendas em 10 por cento (seja de que maneira for»>; o planea-
mento de acção diz: «A maneira de o conseguir é introduzir widgets azuis».
o que também especifica os resultados, mas numa maneira que constitui a espe-
cificação dos meios. No caso limite, o planeamento de acção acaba por tornar-
-se formalização do comportamento; em particular, a especificação do fluxo de
trabalho: <<.. .0 plano pode controlar um padrão complexo de comportamento até
ao mais ínfimo pormenor. Os planos completos de um navio de guerra especifi-
cam o desenho do navio até ao último parafuso. A tarefa da equipa de constru-
ção é definida minuciosamente por estes planos» (Simon, 1957, pág. 231).
Neste conjunto, o planeamento da acção emerge como o meio pelo qual
as decisões e as acções não rotineiras de uma organização estruturada por
função podem ser concebidas como um sistema integrado. Tudo isto é reali-
zado antecipadamente, no estirador por assim dizer. A formalização do compor-
tamento serve também para conceber a organização como um sistema integrado
mas só se aplica às suas actividades rotineiras. O planeamento de acção, em
contrapartida, destina-se às actividades não rotineiras e a tudo o que toca às
mudanças. Especifica quem deve fazer o quê, quando e como, para que a mudança
desejada possa ser efectivamente realizada.
Sistema de Controlo do Desempenho Sistema de Planeamento das Acções
Objectivos • II Planos Estratégicos
It\ It\
1i1T\\~1Ã~
t~\tt\lt\tt\tl\/t\ I~\/~\/~\/~\/~\/~\
Escakmamento e Especilicações Operacionais
Figura 9.2
A HIERARQUIA DOS SISTEMAS DE PLANEAMENTO E DE CONTROLO
As relações entre os sístemas de planeamento e de controlo
Como é que estes dois sistemas de planeamento e de controlo se relacionam

com a superestrutura e entre si? Muita tinta tem corrido sobre a natureza hie-
rárquica de cada um destes sistemas e até certo ponto algumas das suas inter-
-relações têm sido abordadas, mas pouco ou nada disto se baseia na evidência
empírica sobre o modo como na realidade estes sistemas funcionam. Assim, ten-
temos construir uma imagem extraída da literatura conceptual.
A figura 9-2 mostra o controlo dos desempenhos e o planeamento de acção
como sendo dois sistemas hierárquicos distintos, com certos «cruzamentos»
entre si. O controlo do desempenho é apresentado como um sistema em que os
objectivos globais, no topo, dão origem aos subobjectivos, aos orçamentos e a
oulros padrões resultados que, por sua vez, vão ser transformados em subobjec-
tivos, orçamentos e padrões ainda mais pormenorizados que estão na origem dos
planos operacionais que se situam na base da estrutura. O resultado final , claro
está, são acções da organização, mas a conexão entre os planos e as acções é
apresentada numa série de linhas pontuadas o que significa que se tratam ape-
nas de conexões indirectas: os planos operacionais indicam apenas os resultados
gerais que se esperam de um conjunto de acções de um determinado tipo, por
exemplo, as vendas anuais de 70000 unidades que resultaram das visitas dos
vendedores, os 450 buracos que um operador de máquina perfurou por semana,
etc . Como já foi observado, o sistema total de controlo dos desempenhos - objec-
tivos, orçamentos, etc. - insere-se dentro da superestrutura.
As setas no diagrama são orientadas nos dois sentidos para indicar que o sis-
tema de controlo dos desempenhos não funciona necessariamente de cima para
baixo - no caso em que os objectivos estabelecidos no vértice estratégico são
elaborados em padrões de desempenho cada vez mais pormenorizados à medida
que descem na escala hierárquica - mas também pode funcionar de baixo para
cima - quando as unidades na base da hierarquia estabelecem os seus próprios
padrões de desempenho, sendo estes então agregados por unidade no sentido
ascendente da hierarquia, até que chegam finalmente ao vértice estratégico como
padrões compósitos, isto é, como objectivos globais que informam a organiza-
ção no seu todo. Contudo, na prática, o sistema de controlo dos desempenhos
funciona na maioria das vezes, não numa forma puramente descendente ou
ascendente, mas sim como uma combinação das duas. Certos padrões são ela-
borados no sentido descendente da linha hierárquica, ao passo que outros são
agregados no sentido ascendente da linha hierárquica; a cada nível, os gestores
procuram impor padrões aos seus empregados, que por sua vez vão propor padrões
menos rigorosos. E esta dialéctica vai dar origem a um conjunto de padrões de
desempenho a todos os níveis, compósitos e pormenorizados.
O sistema de planeamento de acção desenrola-se essencialmente no sentido
descendente. Em teoria começa com o planeamento estratégico, através do qual
a organização avalia sistematicamente os seus pontos forte s e os seus pontos fra-
cos em função das tendências do ambiente, formulando então o conjunto de
estratégias explícitas e integradas que tenciona seguir no futuro. Estas estraté-
gias são então desenvolvidas em «programas», isto é, em projectos específicos,
tais como a introdução de novas linhas de produto, a construção de uma nova
fábrica, a reorganização da estrutura. Estes programas são, por sua vez, elabo-
rados e escalonados, talvez em função de um sistema de caminho crítico (PERT

ou CPM)', e finalmente dão origem a um conjunto de designações operacionais
específicas - por exemplo: visitar um cliente, derramar cimento, imprimir um
organigrama - que evocam acções específicas.
Até aqui tem-se discutido os dois sistemas de planeamento e de controlo, como
sendo dois sistemas independentes um do outro. Num sentido puramente concep-
tual, eles são independentes, estando um relacionado com os resultados gerais e o
outro relacionado com as acções específicas. Mas a literatura também sugere a
existência de um conjunto de ligações e cruzamentos entre si, como já foi apre-
sentado na figura 9-2. No topo (linha a), existe um cruzamento entre os objecti-
vos de desempenho e os planos estratégicos. De acordo com a literatura conceptual,
todo o processo de planeamento de acção deve começar com a especificação dos
objectivos globais da organização: acredita-se que só se podem gerar os planos
estratégicos depois de se possuir o conhecimento exacto dos objectivos ulteriores
da organização - conhecimento esse operacionalizado em termos quantitativos.
O cruzamento entre os subobjectivos ou orçamentos e os planos estratégicos
(linha b) é semelhante ao que já se discutiu mais acima. Onde existe autonomia
de unidade, como nas estruturas baseadas no mercado, o vértice estratégico desen-
volve os objectivos globais e só então pode negociar os subobjectivos e os orça-
mentos com cada uma das suas unidades. Estes por sua vez passam a ser os objec-
tivos que iniciam o processo de planeamento de acção em cada unidade. Por exemplo,
a direcção da empresa diz à divisão dos snowblowers que espera um aumento de
10 por cento nas vendas anuais, e que está disposta a conceder à divisão 500000
dólares para investir. A divisão, por sua vez, desenvolve um plano estratégico que
exije a introdução de uma nova moldura de alumínio nos seus modelos, a compra
de nova maquinaria para produzir as ditas molduras e assim por diante.
Também se estabelece directamente um cruzamento entre os subobjectivos ou
orçamentos e os programas, apresentado na linha c. Este fenómeno acontece
mais frequentemente numa estrutura funcional , onde o orçamento concedido a
um departamento evoca programas específicos mais do que estratégias globais.
Assim, quando se comunica ao departamento de investigação que vão acrescen-
tar 300 000 dólares ao seu orçamento no próximo ano, o departamento avança
com os seus planos para contruir um novo laboratório que há muito esperavam,
da mesma maneira que quando se anuncia ao sector da produção industrial que
o seu orçamento vai ser reduzido em 5 por cento, este sector dá imediatamente
início a um programa de rednção dos custos de produção.
O último cruzamento (linha d), flui dos programas para os orçamentos até
que chega finalmente aos planos operacionais. Isto reflecte a necessidade, por
parte da unidade, de avaliação do impacto de todas as acções propostas - os pro-
dutos a serem comercializados, as máquinas a serem compradas, etc. - no seu
fluxo de fundos (i. é, nos seus orçamentos), nos subobjectivos que pode alcan-
çar, nos trabalhadores que tem de contratar, etc. Por outras palavras, o impacte
das acções específicas nos resultados globais deve ser avaliado, daí o cruza-
mento entre o planeamento das acções e o controlo dos desempenhos.
I PERT (Program EvaluatioD and Review Techniques) - Técnica de planificação de projectos

baseada na análise de encadeamentos cronológicos entre as acções.
Outro cruzamento - talvez o mais importante, mas que não apresentámos

devido à natureza do nosso diagrama - ocorre quando o controlo dos desempe-
nhos vai alimentar o planeamento das acções. À medida que a organização ava-
lia o seu desempenho, inicia novos planos de acção destinados a corrigir os pro-
blemas que vão surgindo.
Podemos compreender melbor os vínculos existentes entre os dois sistemas ao
descrever certos exemplos específicos dos sistemas «híbridos» de planeamento de
acção e de controlo dos desempenhos. Apresentamos três exemplos na figura 9-3.
O primeiro, que a figura 9-3 (a) ilustra, representa o sistema clássico de planea-
mento-programação-orçamento (PPO). Aqui os objectivos globais do controlo dos
desempenhos conduzem ao desenvolvimento de planos estratégicos globais, que
são por sua vez convertidos em programas específicos, e à medida que descem na
linha hierárquica vão gerando especificações operacionais, cruzando-se a seguir
para se acumularem como orçamentos, O que por sua vez conduz aos planos ope-
racionais. Este sistema é o sistema de planeamento e de controlo mais desenvolvido.
(a) Sisl&maS de Planeamento - Programação.Oryam.nto (b) P~menlo na Estrutura por Mercados
Objectivos _ _ _...._Planos Estratégicos Objectivos Planos Estratégicos
Orçamentos _ . - - - - Programas
~ ~ /!
~
Planos ()peradooais
~
OperacionaiS Especificaç6es
/ /'
Operacionais
(e) Orçamento de Capital (bcIona1ização das Escolhas Orçamentais)
Objectivos
~
Orçamentos ~'====~ Programas
E_ _ I
I
""'.
Figura 9.3
ALGUNS SISTEMAS HÍBRIDOS DE PLANEAMENTO DAS ACÇOES
E DE CONTROLO DO DESEMPENHO
o segundo sistema híbrido, apresentado na figura 9-3 (b), descreve o planea-

mento da estrutura baseada no mercado. Aqui no vértice estratégico decidem-se
os objectivos globais da empresa, e a partir desses objectivos são negociados os
subobjectivos e os orçamentos com cada uma das unidades de mercado; uma vez
estes estabelecidos, inicia-se o processo do planeamento de acção em cada uma
das unidades de mercado, que por sua vez vão dar origem aos planos estratégi-
cos que são concebidos como os programas que estão na base das especifica-
ções operacionais - e também, na maioria dos casos, dos orçamentos das uni-
dades e dos planos operacionais, embora estes não sejam apresentados na figura
9-3 (b). Este exemplo particular ilustra mais claramente a necessidade de se
efectuarem cruzamentos quando ocorre uma mudança no agrupamento básico,
sendo o sistema de controlo dos desempenhos mais apropriado para coordenar o
trabalho das unidades baseadas no mercado, e o sistema de planeamento de
acção o mais adequado para satisfazer as necessidades das unidades funcionais.
A figura 9-3 (c) descreve o orçamento de capital, um sistema semelhante
excepto quanto ao cruzamento que se sihla ao nível do programa e não ao nível
do plano estratégico. O vértice estratégico estabelece os objectivos e converte
estes em orçamento de capital - ou seja, na declaração dos fundos disponíveis
para fins de investimento. Entretanto, as unidades propõem programas específi-
cos que vão ser avaliados pelo vértice estratégico. Este avalia cada programa em
função de critérios de beneficias e custos (rendimento do investimento caso ambos
sejam exclusivamente de natureza monetária), classifica-os por ordem de priori-
dade, e aprova os programas que o seu orçamento permite. Os programas apro-
vados são então enviados para as unidades para que estas os implementem. Com
efeito, o orçamento apenas estabelece uma interdependência de comunidade
entre os programas - ou seja, os programas são subsidiados pelo mesmo orça-
mento geral mas produzem beneficios independentes. Contudo, as interdepen-
dências mais fortes entre os programas exigem um sistema de planeamento
estratégico em vez de um sistema de orçamento de capital.
Estes sistemas são tratados numa vasta literatura sobre os sistemas de planea-
mento e de controlo. Contudo, esta literatura é de origem conceptual e não se
baseia na observação empírica: descreve os sistemas como muito bem ordena-
dos e regulados, como os teóricos gostariam que eles funcionassem. Mas, o lei-
tor nunca chega a saber se os sistemas funcionam realmente desta maneira, e se
os planos e os controlos fonnais chegam a exercer uma verdadeira influência
sobre as decisões e as acções como é suposto exercerem. Quantas organizações,
por exemplo, criam as suas estratégias dentro de um processo integrado e glo-
bal, descrito mais acima, em vez de utilizarem uma abordagem empresarial bem
mais fiexível ou de adaptação às circunstâncias de momento (Mintzberg, 1973b)?
Quantas empresas, de facto, fossilizam os seus objectivos em hierarquias rígi-
das, em vez de permitirem que estes objectivos evoluam naturalmente? Será que
o orçamento de capital e o sistema de planeamento - programação - orçamento
(PPO) funcionam de facto como a literatura o afirma? Na verdade, mesmo nas
organizações que fazem muitos planos, é justo perguntar até que ponto estes pIa-
nos têm uma existência meramente nominal e quantos se convertem em acções
específicas. Os estudiosos de gestão deparam-se frequentemente com exemplos
de sistemas de planeamento levados a cabo quase numa maneira ritual, sem
qualquer relação com o funcionamente do dia-a-dia da organização. Todos os anos
no dia I de Janeiro, ou noutra data qualquer, estabelecem-se os subobjectivos

para todas as unidades, que são prontamente arrumados dentro de gavetas, para
que os gestores possam continuar a executar o seu verdadeiro trabalho que é o
de gerir as suas unidades. Seis meses mais tarde, os planos estratégicos seguem
o mesmo destino. Algumas organizações produzem, evidentemente, uma série de
planos e executam-nos à risca, ao passo que outras não O fazem. O que nós pre-
cisamos de saber é quem faz o quê, quando, como ... e porquê.
Os sistemas de planeamento e de controlo segundo as unidades da organização
Já tivemos ocasião de ver neste capítulo vários exemplos tanto de planea-

mento das acções como do controlo dos desempenhos em todos os níveis da hie-
rarquia. No primeiro caso, temos o planeamento estratégico e o orçamento de
capital no vértice estratégico e nos níveis superiores da linha hierárquica; a pro-
gramação e as técnicas de escalonamento de PERTICPM nos níveis intermédios;
e a planificação da produção no centro operacional. No caso do controlo dos
desempenhos, vimos que os objectivos, orçamentos e padrões podem ser esta-
belecidos para as unidades e para os postos de trabalho em qualquer nível da
hierarquia, do vértice estratégico ao centro operacional. Os objectivos globais
da organização são estabelecidos no topo da linha hierárquica; situados logo
abaixo, encontramos normalmente os sistemas financeiros que consideram as
unidades mais importantes do mercado como centros de lucro e de investimento;
a seguir temos os sistemas de custos-padrão que controlam os desempenhos
agregados e os sistemas MBO (Gestão por Objectivos) que servem para motivar
os gestores da linha hierárquica; e mesmo na base, encontramos os planos operacio-
nais e os sistemas de controlo de qualidade.
Contudo, esta discussão também evidenciou a existência de diferenças impor-
tantes segundo a parte da organização. Por exemplo, ao passo que o controlo dos
desempenhos pode ser utilizado para os postos de trabalho individuais - como
quando se atribuem quotas ao pessoal de vendas ou se impõem padrões de con-
trolo de qualidade aos operacionais das máquinas - era de esperar que este
tivesse maior aplicação nas unidades (e, claro está, nos gestores que supervi-
sionam estas unidades). O mesmo não acontece com o planeamento das acções.
Esperar-se-ia que o planeamento das acções se aplicasse aos operacionais indi-
viduais, como quando se dá a um operador de uma máquina uma folha de papel
com as especificações dos produtos que terá de produzir.
Mais acima na hierarquia, era de esperar que a situação se invertesse. Quanto
mais globais são as responsabilidades de uma unidade, maior a sua propensão
para controlar o desempenho global em detrimento das acções específicas.
Quanto às unidades baseadas no mercado, como já foi observado mais atrás, o
sistema de controlo dos desempenhos constitui um instrumento de controlo crí-
tico, ao contrário do sistema de planeamento de acção. E como já foi observado
no capítulo 7, quando o agrupamento por mercado é mais comum nos níveis
superiores do que nos níveis inferiores da estrutura, temos ainda outra razão
para se favorecer O controlo dos desempenhos relativamente ao planeamento das
acções nos níveis superiores da linha hierárquica. Por conseguinte, os centros de
lucro e de investimento, o MBO, os sistemas de partilha de lucro e quejandos,
são todos muito utilizados pelos níveis superiores da hierarquia. Os sistemas de

planeamento de acção também são, evidentemente, utilizados nas unidades em
que as bases para agrupamento são funcionais. Sempre que o vértice estratégico
estiver sujeito a controlos exteriores (digamos, por parte de um determinado
proprietário), é possível que também tenha que responder a um sistema de con-
trolo dos desempenhos. E, se o agrupamento das unidades dos níveis superiores
é por função, o planeamento de acção pode ser que comece mesmo ao nível do
vértice estratégico, como já vimos nos exemplos tratados neste capítulo.
Como já foi observado, a tecnoestrutura é, em geral, responsável pela con-
cepção dos sistemas de planeamento e de controlo. Mas isso não significa que
o seu próprio trabalho seja regulado por eles. De facto, devido à dificuldade de
estandardizar os resultados do trabalho analítico, muito do qual é realizado em
projectos ad hoc, não se espera que a tecnoestrutura utilize muito o controlo dos
desempenhos. Quanto ao planeamento das acções, mais uma vez as unidades
tecnocráticas desenvolvem um enorme planeamento de acção, mas parece que
elas próprias só são marginalmente afectadas por este planeamento.
Era de esperar que a utilização dos sistemas de planeamento e de controlo
variasse consideravelmente no pessoal de apoio. Apenas as unidades que actuam
como entidades relativamente autónomas e que produzem resultados de fácil medi-
ção - tais como, a cantina na fábrica ou a biblioteca na universidade - podem
ser fundamentalmente controladas por padrões de desempenho. Certas unidades
funcionais com interdependências importantes com outras partes da organização
- por exemplo, o departamento de investigação dentro da empresa - podem estar
suj eitas ao planeamento de acção, pelo menos na medida em que os departa-
mentos operacionais que eles servem também se encontram sujeitos ao mesmo
planeamento. E outros, como o departamento jurídico, pouco ou nada são afec-
tados pelos sistemas de planeamento e de controlo.
CAPíTULO 10
A CONCEPÇÃO DAS LIGAÇÕES lATERAIS:
OS MECANISMOS DE LIGAÇÃO
São frequentes os casos em que a supervisão directa e as três formas de

estandardização são insuficientes para realizar a coordenação exigida pela orga-
nização. Por outras palavras, subsistem interdependências importantes, uma vez
criados todos os postos de trabalho, construída a superestrutura, e estabelecidos
os sistemas de planeamento e de controlo. A organização deve então voltar-se
para o ajustamento mútuo para coordenar as suas actividades. A reclamação de
um cliente que se se queixa de um serviço deficiente, pode dar origem a que
os directores de vendas e de produção se reúnam para, em conjunto, preparar
um novo sistema de distribuição. Até há pouco tempo, este tipo de ajustamento
mútuo estava, em grande medida, entregue ao acaso: na melhor das hipóteses,
existia informalmente, fora da estrutura formal da organização. Mas nos últi-
mos anos, as organizações desenvolveram toda uma série de mecanismos para
encorajar os contactos de ligação entre os indivíduos, mecanismos estes que
podem ser incorporados na estrutura formal. De facto , estes mecanismos de
ligação representam o desenvolvimento contemporâneo mais importante na
concepção das organizações, o único, na verdade, que deve ser tomado a sério
desde a introdução dos sistemas de planeamento e de controlo há uns dez ou
vinte anos atrás.
Desde os anos 60, que a literatura popular sobre a teoria das organizações
tem anunciado o aparecimento de cada novo mecanismo de ligação como sendo
uma descoberta importante: primeiro foi a taskforce (grupo de projecto), depois
foi a «estrutura matricial», mais tarde foram os «integradores». Mas o leitor era
deixado na penumbra: será que se davam nomes diferentes ao mesmo fenómeno ,
ou cada mecanismo era, de facto, uma entidade inteiramente nova? E como é
que estes mecanismos se relacionam entre si'! Os estudos recentes de Jay Galbraith
(1973) conseguiram resolver satisfatoriamente estas questões. Galbraith apre-
senta os mecanismos de ligação sob a forma de um contínuo graças ao qual
podemos compreender como é que estes diferem uns dos outros e pelo qual se
pode ver que certos mecanismos não passam de casos particulares de outros.
O contínuo de Galbraith comporta sete mecanismos de ligação, desde o mais
simples até ao mais complexo: contactos directos entre os gestores, papéis de
ligação, task forces , equipas, papéis de integração, papéis de ligação da gestão,
e organização matricial. Para as necessidades da nossa discussão, o esquema de

Galbraith foi reduzido a quatro tipos básicos de mecanismos de ligação - os
postos de ligação, lask forces e comités permanentes, os integradores e a estru-
tura matricial.'
Os cargos de ligação
Quando a coordenação entre duas unidades requer contactos muito

intensos, a organização pode criar um cargo de «ligação» cujo titular tem
por missão assegurar estes contactos directamente, contornando os canais
verticais. Um posto desta natureza não tem autoridade formal , mas o seu titu-
lar, uma vez que se encontra na encruzilhada de numerosos canais de comuni-
cação, emerge como um «centro nevrálgico» da organização dotado de um poder
informal considerável.
No seu estudo, Lawrence e Lorsch (1967) notaram que quando o trabalho das
unidades é bastante diferenciado, com interdependências que conduzem a pro-
blemas de comunicação, as organizações têm tendência para criar cargos de liga-
ção. Lawrence e Lorsch demonstraram também que o sucesso nestes postos
deriva do conhecimento especializado e não do estatuto, e que os titulares des-
tes postos, que têm sido bem sucedidos, desenvolvem objectivos, relações inter-
pessoais e uma concepção de tempo, situados a meio caminho entre as unidades
diferenciadas cujo trabalho eles ligam.
Alguns cargos de ligação estão colocados entre as diferentes unidades operacio-
nais, por exemplo, o funcionário de ligação de engenharia, já mencionado por
Galbraith (1973, pág. 50), faz parte do departamento de engenharia, mas que
está fisicamente localizado na fábrica. Landsberger (1961 - 1962) observa o caso
do funcionário de ligação de vendas que serve de mediador entre o pessoal de
vendas e a fábrica, ao passo que Strauss discute em pormenor o caso do enge-
nheiro de compras que é o intermediário entre o departamento de compras e o
de engenharia.
Alguns dos departamentos de compras enviam para outros departamentos, pes-

soas que são, de facto, embaixadores. Podem nomear engenheiros de compras,
homens com formação de engenharia (talvez oriundos do próprio grupo de enge-
nharia da empresa) que são membros do departamento de compras, mas que pas-
sam a maior parte do seu tempo no departamento de engenharia. O seu trabalho é
o de estar à disposição imediata dos engenheiros que têm necessidade da sua ajuda
para escolher os componentes. Auxiliam-nos a escrever as especificações de maneira
mais realista e mais legível, depois ocupam-se da entrega dos materiais e dos for-
necimentos do laboratório destinados aos protótipos. Tornando-se úteis, os enge-
nheiros de compras adquirem uma grande influência o que lhes possibilita a intro-
dução do «ponto de vista das compras» antes de as encomendas terem sido concluídas
(págs. 180-181).
I O contac L
o directo entre os gestores foi aqui excluído pois não é de natureza formaL Retém-
-se aqui o papel de ligação de Galbraith, assim como, a sua organização matricial. Colocámos jun-
tamente as «task forces}} e as equipas (acrescentando os comités permanentes), assim como os
papéis integradores e os papéis de ligação.
OS MECANISMOS DE LIGAÇÃO 189
Existem outros postos de ligação que reúnem os grupos operacionais aos

grupos funcionais. Thompson (1967, pág. 61) dá-nos numerosos exemplos
desta natureza, tais como os especialistas de pessoal e os contabilistas que
aconselham os departamentos operacionais, embora continuem ligados aos
seus departamentos na tecnoestrutura. Dalton (1959) descreve o caso de um
contabilista colocado nessa posição; este homem chamado Rees que, embora
tivesse sido enviado para trabalhar na fábrica Milo, considerava que o seu
papel era o de manter o controlo do orçamento por conta da sede da empresa.
E as ligações directas que tinha com a sede davam-lhe um poder informal
considerável:
Durante algum tempo, o conflito principal na MiJo tinha-se travado entre as fac-
ções operacionais que se opunham aos incentivos de manutenção. Otis Blanke, direc-
tor da Divisão A, opunha-se aos incentivos e persuadiu Hardy de que se os abando-
nasse, a Milo acabaria por beneficiar com a sua supressão. Hardy, numa reunião
destinada a tratar deste problema, reafinnou a sua posição e concluiu: «Devemos dei-
xar de utilizar incentivos de manutenção: Causam imensos problemas e custam
imenso dinheiro à empresa.»
Rees estava nesta reunião, sendo apenas o único funcional presente, sem qualquer
interesse oeste assunto e sem qualquer autoridade formal para proferir ameaças ou
declarações categóricas. Mas levantou-se e disse: «Concordo que os incentivos de
manut~nção causaram muitos problemas. Mas não me parece que seja por não serem
úteis. E porque há imensas pessoas na organização que não estão dispostas a fazer a
menor tentativa de os utilizar. A "Sede" implementou este sistema e vamos fazer
todos os possíveis para que funcione! E não basta tolerá-lob) A surpresa que acolheu
estas observações causou o fim da reunião de uma forma embaraçosa para todos os
participantes, com excepção de Rees ... Na manhã seguinte, todos os responsáveis
operacionais, que tinham sido abordados pelo director de pessoal, telefonaram-lhe
para lhe pedir desculpas por não o terem ajudado, e pediram-lhe que por favor recon-
siderarasse as suas posições, dada a posição adoptada por Rees. Este e outros inci-
dentes menos acintosos fizeram com que os quadros da Milo passassem a considerar
Rees como um porta-voz não oficial da sede da empresa (págs. 24-25).
Grupos de trabalbo e comités permanentes
A reunião, é «um acto de reunir», segundo o Raudom House Dicllonary,

sendo o principal veículo utilizado na organização para facilitar o ajustamento
mútuo. Algumas reuniões são improvisadas; as pessoas dão de caras com
outras no corredor e decidem ter uma «reunião»; outras reuniões são organi-
zadas numa base ad hoc, em função das necessidades de momento. Quando a
organização atinge o ponto de institucionalizar a reunião - i. é, designar for-
malmente os seus pa11icipantes, e talvez mesmo organizar as reuniões numa
base regular - podemos considerar então a reunião como fazendo parte da
estrutura formal. Isto acontece quando membros de várias unidades exigem
contactos aturados e bastante regulares - pelo menos durante um certo período
de tempo - para discutirem assuntos de interesse comum. Utilizam-se dois meca-
nismos de ligação principais para institucionalizar a reunião. O primeiro é o
dos grupos de projecto, um tipo de equipa formal; o segundo é o dos comités
permanentes.
o grupo de trabalho é um comité formado com o fim <!e cumprir uma

tarefa pontual e é dissolvido quando esta tarefa é cumprida. E um <<patchwork
temporário na estrutura funcional utilizado para contornar as linhas de comunica-
ção em períodos de grande incerteza» (Galbraith, 1973, pág. 51). Galbraith continua:
Estes grupos podem surgir de maneira informal ou formal. Numa empresa, quando
surge um problema na linha de montagem, o contramestre reúne um engenheiro, um
membro do laboratório da empresa, um fu ncionário do departamento de controlo de
qualidade e, eventualmente, outro funcionário do departamento de compras. Este grupo
trabalha na resolução do problema. Quando uma solução aceitável é elaborada, cada
um volta para as suas ocupações habituais.
Noutras ocasiões, a formação do grupo é mais formaL Numa empresa aeroespa-
cial, efecutam-se reuniões semanais para discutir a concepção dos aviões. Quando
surge um problema importante, constitui-se um grupo, com um prazo determinado,
com uma margem de manobra limitada e com a missão de resolver o problema (pág. 51 ).
o comité permanente é um agrupamento interdepartamental de natu-

reza mais permanente, que se reúne regularmente para discutir assuntos de
interesse comum. Existem muitos comités permanentes nos níveis intermédios
da organização. Lawrence e Lorsch (1967, pág. 57) observaram, nas empresas
de produção de plásticos, a existência de comités de ligação entre funções , for-
mados segundo as linhas de produtos, e Galbraith (1973 , pág. 53) cita o caso
dos comités de planificação da produção na Companhia Boeing que tratam das
diferentes partes dos aviões, e que atraem membros tanto das funções opera-
cionais como tecnocráticas . Por exemplo : a equipa das asas do avião, consistia
em representantes dos departamentos de Engenharia, Engenharia Industrial ,
Controlo de Produção, Fabricação e Controlo de Qualidade. Outros comités
pennanentes são fonnados no vértice estratégico. Holden et a!. (1968, págs. 104-
- 105) descobriram de um a seis comités permanentes de alto nível em pratica-
mente todas as empresas que estudaram. Sendo o mais frequente , o comité exe-
cutivo , criado para aconselhar o director-geral em todas as suas decisões.
Outros comités permanentes situados ao nível do vértice estratégico, destina-
vam-se mais à transmissão de informações e eram designados de diversos modos:
o comité administrativo, o conselho de gestão, o conselho executivo e o «comité»
de revisão das operações. Um director-geral descrevia assim as funções de um
destes comités:
o nosso comité administrativo reúne-se todos os meses, passam então em revista

todas as decisões que foram tomadas aquando da última reunião do conselho de
administração, e os vice-presidentes do grupo e os vice-presidentes funcionais ela-
boram relatórios; o comité é essencialmente um meio de comunicação e um meca-
nismo para transmitir à organizaçãO a informaçãO sobre a politica geral (pág. 105).
Os quadros intregadores
Quando se exige uma maior coordenação por ajustamento mútuo do

que a proporcionada por postos de ligação, grupos de trabalho e comités
permanentes, a organização pode designar um quadro integrador, ou seja,
OS MECANISMOS DE LIGAÇÃO 19\
um posto de ligação com carácter de autoridade formal. Um novo indiví-

duo (por vezes uma nova unidade) é sobreposto à antiga estrutura por depar-
tamento sendo-lhe atribuído uma parte do poder que residia formalmente em
departamentos separados. Esse poder é necessário «para integrar as activida-
des das unidades da organização, cujos objectivos e lealdades principais não
são normalmente compatíveis com os objectivos do sistema no seu conjunto»
(Sayles, 1976, pág. 10) .
Os quadros integradores podem ser chefes de marcas nas empresas produto-
ras de bens de consumo, responsáveis pela produção e pelo marketing de uma
gama de produtos; podem ser chefes de projectos em agências aerospaciais, res-
ponsáveis pela integração de certas actividades funcionais; podem tratar-se de
gestores de unidades hospitalares, responsáveis pela coordenação das activida-
des dos médicos, enfermeiras e pessoal de apoio em determinadas enfermarias;
podem ser os administradores de tribunais em certos estados dos Estados Unidos
que «coordenam o conjunto dos elementos diversos que constituem o sistema de
justiça criminal: não só os próprios tribunais, mas também a polícia judiciária,
o ministério público, a defesa, a liberdade condicionada, a selecção dos jurados,
as instituições correcionais, etc.» (Sayles, 1976, pág. 9).
O poder formal do quadro integrador inclui sempre alguns aspectos dos
processos de decisão que afectam os outros departamentos, mas (por defi-
nição), não se estende à autoridade formal de conjunto sobre o pessoal dos
departamentos. (Isso torná-lo-ia chefe do departamento e não quadro integra-
dor.) Assim, a fim de controlar o comportamento do pessoal dos departamentos
que ele coordena, o quadro integrador deve empregar a sua autoridade para
tomar decisões e, o que é mais importante ainda, os seus poderes de persuasão
e de negociação. Galbraith (1973) dá-nos uma descrição das três fases na expan-
são do poder de decisão do quadro integrador. Em primeiro lugar, pode ser-lhe
conferido o poder de aprovar as decisões já elaboradas, por exemplo, ao exami-
nar para aprovação os orçamentos dos departamentos. Em segundo lugar, pode
intervir mais cedo no processo de decisão, por exemplo, ao elaborar os orça-
mentos que irão ser em seguida aprovados pelos departamentos. Em terceiro lugar,
pode-lhe ter sido dado o poder de controlo sobre os processos de decisão, como,
por exemplo, ao determinar os orçamentos e o pagamento aos departamentos
pela utilização dos seus recursos.
Consideremos o chefe de marca numa empresa produtora de bens de con-
sumo. Ele funciona como uma espécie de mini director-geral, responsável pelo
sucesso de um só produto. O seu desempenho é avaliado em função do sucesso
do produto no mercado. Tem de saber a fundo tudo o que diz respeito a com-
pras, fabricação, empacotamento, política de preços, distribuição, vendas, pro -
moção, publicidade e marketing; e deve desenvolver planos para a dita marca,
incl uindo as previsOes de vendas, orçamenlos e planificação da produção. Mas
o chefe de marca não possui uma autoridade directa sobre os departamentos
de marketing ou de produção. Em vez disso, tal como os outros chefes de
marca da sua companhia, ele negoceia com o departamento de produção para
que o seu produto seja fabricado e com o departamento de marketing para que
o mesmo seja vendido. Contudo, se controla o orçamento destinado à sua
marca, e tem a necessária autorização para o utilizar - por exemplo, quando
contrata uma fábrica para produzir O seu produto em vez de contratar outra;
pode dizer-se que detém um poder considerável. Estas disposições têm como
resultado uma sobreposição de um conjunto de chefes de marca que competem
entre si, numa estrutura funcional estrutural, todos eles utilizando o seu poder,
assim como, as técnicas de ajustamento mútuo (tais como a persuasão) para
promover os seus próprios produtos através do sistema. Sayles (1976) dá-nos
um bom exemplo:
Ellen Fischer é uma chefe de produto encarregada da introdução de novos sabo-

netes. Trabalha recorrendo a vários departamentos funcionais: estudos de mercado,
laboratório e vendas. Na concepção de um novo produto, os estudos de mercado
geralmente fazem testes sobre as reacções dos consumidores. Neste caso, o res-
ponsável deste departamento, Hank Fellers, queria realizar os testes habituais em
duas cidades que tinha seleccionado. Ellen opôs-se a estes testes, pois iam atrasar
a introdução do produto, que tinha sido in icialmente prevista para o dia 1 de Setembro;
se for possível cumprir esta data, o departamento de vendas prometeu obter uma
cadeia muito importante de armazéns para lançar o produto, sob a sua própria eti-
queta, pois o contrato existente com outro fornecedor do mesmo tipo de sabonetes
está prestes a expirar.
Ao mesmo tempo, o departamento de produção hesita em assumir o compromisso
de ter de entregar uma encomenda tão importante na data fixada pelo departamento
de vendas: «Porque a introdução de novos produtos tem de ser cuidadosamente inte-
grada na planificação da produção que as nossas fábricas estabeleceram para os pro-
dutos existentes . .. »)
O trabalho de Ell en é o de negociar com os analistas de mercado e com O depar-
tamento de produção. Isto significa avaliar quais são os critérios técnicos, quais são
os que se podem modificar e, acima de tudo, ver o que é melhor para a introdução
do novo produto ... O seu fim é estabelecer um equilíbrio entre, por um lado, as
objecções legítimas dos dois departamentos tal como lhe é dado perceber e, por outro
lado, o seu objectivo pessoal que é o de realizar com sucesso o lançamento do novo
produto com o maior dos impactes (págs. 11-12).
Enquanto o chefe de marca se preocupa com um produto já existente, o chefe

de projecto ou de programa tem por missão levar a bom termo urna actividade
que se encontra numa fase embrionária. Como Sayles observa a propósito das
inovações nas organizações:
... O maior obstáculo à implementação é causado pelo choque e pela ruptura das
rotinas existentes necessárias para que se co nsiga uma eficiência razoável. Cada
departamento afectado pela mudança defronta-se com numerosos custos de adaptação
que não tinham sido previstos. Toma-se assim essencial, para que a inovação se rea-
lize com sucesso, criar um «responsável-facilitador»; este encoraja os diferentes
departamentos e exerce pressões sobre os mesmos, a fim de evitar que este ou aquele
departamento possa cair na tentação de voltar às suas antigas rotinas, bem mais con-
fortáveis e de eficiência comprovada (pág. 10).
Sayles descreve também o chefe de projecto como um «mediador», que resolve

os contenciosos entre os departamentos antágonicos. Holden et a!. (1968) apre-
sentam ainda outra razão para utilizar os chefes de projecto, neste caso, quando
as organizações têm de lidar com o governo: o chefe de projecto <<lorna-se vir-
tualmente um pré-requisito para obter um contrato de uma certa importância.
Constitui o contacto principal entre a organização e a agência governamental»
(pág. 99). Uma vez que o contrato seja assinado, cada parte aponta um chefe de
projecto para coordenar as suas respectivas actividades e para manter a ligação
com a outra parte, durante a execução do projecto.'
Até aqui, os nossos exemplos têm ilustrado as situações em que os quadros
integradores, cujas actividades estão orientadas para o mercado, se inserem no
interior de uma estrutura funcional, para realizar a coordenação dos fluxos de
trabalho. Mas, embora talvez menos vulgares, existem casos em que os quadros
integradores com orientações funcionais são inseridos em estruturas baseadas no
mercado, a fim de encorajar a especialização. Galbraith (1973, págs. 137-141)
discute o caso de um departamento de informática, organizado por projectos (mer-
cado). Os projectos eram entregues a tempo, mas com problemas de qualidade
técnica. Além disso, a moral era baixa e a rotação entre os programadores era
elevada; além de que não se prestava muita atenção às suas qualificações espe-
cializadas. (Sofriam dos mesmos problemas que os funcionários da agência de
publicidade discutida no capítulo 7, que passou de uma estrutura por função para
uma estrutura por projecto.) Tais problemas são evidentemente bem tratados numa
estrutura funcional. A solução consistia então simplesmente em criar dois pos-
tos de «integradores de recursos» e inseri-los na estrutura por projecto:
Os departamentos integradores funcionavam assim respectivamente como uma base

para os anali stas de sistemas e para os programadores. Os integradores preocupavam-
-se fundamentalmente com a manutenção da existência de uma variedade de compe-
tências, em assegurar os níveis destas competências e em repartir os seus membros
pelos diferentes projectos. Esta repartição era feita conjuntamente pelo integrador e
pelo chefe de projecto. Uma vez que os integradores haviam sido seleccionados pela
sua competência nos respectivos domínios, as suas opiniões eram respe itadas no pro-
cesso de repartição dos funcionários e no processo de avaliação do trabalho (pág. 141 ) .
A tarefa do «integrador» não é fácil, sendo a principal dificuldade a de

influenciar O comportamento de indivíduos sobre os quais não tem autoridade
formal. O chefe de marca, por exemplo, deve convencer o departamento de
produção a dar prioridade à produção do seu produto e deve encorajar o depar-
tamento de vendas a promover a sua marca de preferência a todas as outras.
Galbraith define os meios disponíveis para cumprir tal objectivo (todas as cita-
ções são de 1973 , págs. 94-99). Em primeiro lugar: «O integrador tem con-
tactos>>: ele tem o ouvido do director-geral , e «encontra-se na encruzilhada de
várias correntes de informação ... Exerce uma influência baseada no acesso à
informação». Em segundo lugar: «O integrador estabelece um clima de con-
fiança» - como os seus objectivos se identificam com os objectivos gerais da
organização e não com objectivos de capelinhas e, como dispõe dos conheci-
mentos exigidos, encontra-se na posição ideal de poder criar um clima de con-
fiança . Em terceiro lugar: «O integrador gere o processo de decisão» - ele
«gere o processo de decisão em conjunto com outros, em vez de tomar a deci-
são sozinho .. . Deve ser capaz de ouvir uma proposta em «jargão de marke-
1 Chandler c Sayles (197 1), no seu livro A Gestão de Grandes Sistemas, baseado principalmente
nas experiências da NASA no tempo do Apollo, analisam a gestão de projectos em considerável
pormenor do ponto de vista da agência governamental.
ting» e reproduzi-Ia em «jargão de engenharia». Deste modo, o integrador

«consegue realizar a coordenação sem eliminar as diferenças - de linguagem,
de atitude, etc . - que são essenciais para que cada unidade funcione eficien-
temente». No processo de decisão, o integrador é a encarnação formal do «poder
do especialista que se baseia no conhecimento e na informação». Vê-se obri-
gado a «comportar-se de maneira a remover todo e qualquer possível obstá-
culo, à disseminação da informação e à resolução dos problemas. Tais indiví-
duos são difíceis de encontrar e as tecnologias de formação ainda não estão
suficientemente desenvolvidas para os crian). Não obstante , foram identifica-
dos certos traços de personalidade que estão associados ao sucesso nestes tipos
de postos: nomeadamente, uma grande necessidade de afiliação e uma enorme
capacidade para mediar entre grupos em conflito e fazer-se aceitar por ambas
as partes sem se deixar absorver por nenhuma delas.
Estruturas matriciais
Não existe uma s6 base para agrupameuto que possa conter todas as interde-
pendências. As interdependências funcionais colocam problemas de fluxo de tra-
balho; as interdependências baseadas no mercado impedem os contactos entre os
especialistas; e assim por diante. Até certo ponto pode-se aliviar o problema
pela estandardização efectuada através da formalização do comportamento, da
formação e da social ização, assim como pelos sistemas de planeamento e de
controlo, se bem que se mantenham muitas vezes interdependências importantes.
Até agora, já vimos pelo menos três métodos utilizados pelas organizações
para resolver este problema. Estes métodos são apresentados na figura 10-1. O pri-
meiro, observado no trabalho de Thompson e apresentado na figura 10-1 (a), é
o que contém as interdependências residuais nos níveis superiores da hierarquia.
Por exemplo, as divisões de uma empresa multinacional podem primeiro come-
çar por ser agrupadas por linha de produto e só depois por país, como já vimos
na figura 7-8. O segundo método, apresentado na figura 10-1 (b), é o que trata
as interdependências residuais nas unidades funcionais: criando-se assim uma
estrutura dupla - uma estrutura operacional revestida de autoridade formal para
decidir, que contém as interdependências principais e que contém as interde-
pendências residuais, tendo a outra estrutura de natureza funcional só com o
direito de aconselhar. Por exemplo, os analistas de mercado e os analistas finan-
ceiros (funcionais) podem aconselhar os diferentes gestores de produto, aju-
dando assim a coordenar as suas actividades funcionalmente . O terceiro método
é, evidentemente, o de utilizar um dos mecanismos de ligação já aqui discuti-
dos. A organização, com efeito, preserva a sua estrutura de autoridade hierár-
quica tradicional, sobrepondo-lhe, no entanto, um estrato de agentes de ligação,
grupos de projecto, comités permanentes, ou quadros integradores, para tratar as
interdependências residuais. O caso do grupo de projecto é apresentado na
figura 10- 1 (c).
Mas cada uma destas soluções favorece uma base de agrupamento em detri-
mento das outras. Contudo, por vezes, a organização precisa de utilizar duas (ou
mesmo três) bases para agrupamento em partes iguais. Por exemplo, uma
empresa internacional pode não desejar impor à sua estrutura nenhuma orienta-
ção particular, seja ela de orientação por produto ou de orientação geográfica,

ou um departamento de informática, ou uma agência de publicidade, pode não
querer escolher entre uma orientação de projecto ou uma ênfase na especializa-
ção. Galbraith (1971) cita o caso de uma companhia de tecnologia de ponta
cujos produtos sofriam uma mudança constante. Certos responsáveis sustenta-
vam que as divisões dos produtos deviam lidar com os problemas complexos da
planificação da produção, da substituição e da gestão dos novos produtos, mas
outros responsáveis punham sérias objecções a estas propostas. Por exemplo, o
chefe dos engenheiros sentia que isto iria reduzir a influência do seu pessoal
precisamente na altura em que este passava por um período de baixa moral e
com problemas de grande rotação de pessoal. A direcção precisava de uma
orientação de produto, assim como de uma melhoria na moral dos seus especia-
listas mais importantes, e de tratar ambas as questões ao mesmo nível hierár-
quico. Nestes casos, as organizações voltam-se para o mecanismo de ligação limite
- a estrutura matricial.
(a) Estrulura Hierárquica (b) Estrutura em l.iMa e SUltr
(e) Eslrulura de Ligação Micional

(e. g., Grupo de Pro;ecto) (d) Estrutura Matridal
Figura 10.1
AS ESTRUTURAS CRIADAS PARA TRATAR AS INTERDEPENDÊNCIAS RESIDUAIS
Mas ao criar a estrutura matricial, a organização evita ter de escolher

uma base de agrupamento de preferência a outra: em vez disso, escolhe
as duas. «Nos termos mais simples, a estrutura matricial representa o esforço,
organizacionalmente falando, de «guardar o bolo e comê-lo ao mesmo tempo»
(Sayles, 1976, pág. 5). Mas ao fazê-lo , a organização estabelece uma estru-
tura dupla de autoridade. Consequentemente, a estrutura matricial sacrifica
O princípio de unidade de comando. Como já foi apresentado na figura 10-1
(d), a autoridade formal percorre a linha hierárquica no sentido descendente
e só depois se divide, eliminando assim a noção de uma cadeia de autoridade
ininterrupta. Os escritores clássicos consideravam a autoridade dupla como
um anátema que violava os princípios estabelecidos e destruía a limpidez da
estrutura.' Mas como Galbraith (1973) observa, o conceito de autoridade
dupla não é um conceito que nos possa parecer estranho: «Quase todos nós
fomos criados no sistema de autoridade dupla da família ... » (pág. 144). De
modo análogo, na estrutura matricial, os diferentes gestores operacionais são
igual e conjuntamente responsáveis pelas mesmas decisões e como tal vêem-
-se obrigados a resolver entre si os problemas que surgem. Cria-se assim um
delicado equilíbrio de poder. Voltando ao nosso exemplo da agência de publi-
cidade, os especialistas têm de consagrar-se aos projectos, contudo, como insis-
tem em serem avaliados pelos seus próprios colegas, a estrutura matricial torna-
-se apropriada: a avaliação teria de ser feita conjuntamente pelo responsável
funcional e pelo chefe de projecto.
Este equilíbrio do poder formal é o que distingue a estrutura matri-
cial de qualquer outro método de tratar as interdependências residuais ,
incluindo todos os outros mecanismos de ligação. Uma coisa é ter quatro
chefes de produto, cada um deles com um responsável de produção , de
marketing, de engenharia e de pessoal sob as suas ordens, ou ter quatro
quadros integradores, cada um deles procurando coordenar o trabalho de
quatro gestores funcionais com a autoridade hierárquica, ou mesmo com-
binar os últimos em grupos de proj ecto baseados no mercado - e outra
coisa é colocar os responsáveis funcionais e os responsáveis de produto
no mesmo pé de igualdade, como na figura 10-1 (d), revestidos do mesmo
poder formal.
Não obstante, Sayles (1976) observa na sua revisão da estrutura matricial que
em muitas organizações contemporâneas, as alternativas à estrutura matricial são
muitas vezes estruturas demasiado confusas:
Acabam por existir demasiadas conexões e interdependências entre todos os qua-

dros operacionais e funcionais: ligações diagonais, ligações pontuadas, ligações «infor-
mais» de controlo, de comunicação e de cooperação. A simplicidade confortável da
eslrutura hierárquica tradicional desaparece, quer se trate de urn a pirâmidc alongada
ou de uma pirâmide achatada ...
Em muitas empresas, distinguir de entre os gT\.lpos-chave quais são os operacio-
nais e quais são os funcionais, acaba, de facto, por se tornar num problema de natu-
reza semântica (págs. 3, 15).
I Frederick Taylor era uma excepção notável. Os seus apelos a favor da autoridade funcional
sobre a autoridade hierárquica eram neste sentido proféticos.
Sayles sugere que a estrutura matricial se destina às organizações que

estão preparadas para resolver os seus conflitos através da negociação infor-
mal entre pares de preferência ao recurso à autoridade formal, ou seja, ao poder
formal dos superiores sobre os seus subordinados e ao poder dos operacionais
sobre os funcionais. Com efeito, ele pretende dizer-nos - voltando à obser-
vação de Galbraith sobre a família - que a estrutura matricial destina-se às
organizações adultas.
Com efeito, Sayles acredita que muitas organizações já adoptaram uma certa
forma de estrutura matricial, mesmo que só nominalmente. «•.. Ao observar
tanto os governos modernos como o mundo dos negócios actual, achamos que a
estrutura matricial poderá vir a ser a estrutura predominante, uma descoberta
que tem implicações profundas na gestão moderna» (pág. 5). Sayles cita uma
série de exemplos para apoiar o seu ponto de vista, cita mesmo um departa-
mento de conservação do ambiente do governo estatal que utiliza a estrutura matri-
cia' ao contrário das Comissões Piscatória e Venatória de Oregon de que já falá-
mos um pouco mais atrás.
Podemos distingnir dois tipos de estrutura matricial: nma permanente,
na qual as interdependências se mantêm mais ou menos estáveis, assim
como as unidades e os indivíduos contidos neste tipo de estrutura; e uma
forma variável, orientada para um trabalho sob a forma de projecto, em
que as interdependências, e a posição das unidades de mercado e dos indi-
víduos mudam frequentemente.
Sayles cita um exemplo da estrutura matricial permanente, a cadeia dos
grandes armazéns J. C. Penney.
Na empresa existem dois tipos de quadros que têm relativamente os mesmos

poderes e interesses um pouco opostos, esperando-se que negociem os seus
diferendos. Em primeiro lugar, ternos os directores dos armazéns que, a nível
regional, gerem um grande armazém comportando linhas diversificadas, corres-
pondendo aos gostos dos consumidores numa determinada área. Em seguida, estes
dependem em relação às suas mercadorias de quadros funcionais equivalentes -
os responsáveis pelas diferentes categorias de produtos; estes últimos identifi-
cam, especificam e compram as diversas mercadorias: móveis, pneus, vestuário,
etc. Aplicam-se diferentes critérios de desempenho a estes dois conjuntos de
quadros, que se situam em linhas hierárquicas diferentes e vêm o mundo a par-
tir de perspectivas diferentes: os primeiros a partir de um determinado arma-
zém, de uma dada área geográfica; os segundos a partir do conjunto do mercado
(pág. 13).
Encontramos assim as estruturas matriciais permanentes em certas adminis-

trações municipais em que os responsáveis funcionais dos parques, da polícia,
da saúde pública, etc., cujo campo de acção cobrc toda a cidade, são obrigados
a coordenar a sua acção com a dos responsáveis dos bairros para assegurar a
qualidade dos serviços municipais à população da cidade.
Certas empresas multinacionais têm vindo recentemente a evoluir para este
tipo de estrutura pondo face a face os responsáveis pelas regiões e os responsá-
veis pelos produtos a nível mundial (Stopford e Wells, 1872, págs. 86-91). O chefe
do produto regional está subordinado aos dois, e ele próprio tem como subordi-
nados responsáveis funcionais como o demonstra a figura 10-2.
I Pres~ente
I
I
I I I I
I V'ê Pres ""';_'0. Coo'" I
Ulceras Causadas pelo FIlO
I
Vice-Presidente
dos Snowbfowers
II
VICe-Presidente
Canadá
II
Vice-Presidente
Tahiti
I
Director-Geral
Snowblowers Canadianas
I
I I I
I Engenharia
I I Fabricação
j I MarlfeUng
I
Figura 10.2
UMA ESTRUTURA MATRICIAL PERMANENTE
NUMA EMPRESA MULTINACIONAL
Aparentemente, a empresa Dow Corning foi ainda mais longe: o seu director-
-geral (Goggin, 1974) descreve a sua estrutura como uma estrutura matricial em
três dimensões, em que os responsáveis por função, por produto e por região se
encontram todos face a face situados ao mesmo nível. A figura 10-3 apresenta
esta estrutura como uma matriz gráfica em três dimensões. (Este tipo de repre-
sentação gráfica, que é a forma mais comum de representar tais estruturas, é a
razão pela qual se utiliza o termo «matricial»).'
Uma das características da estrutura matricial pennanente é a de que a linha
hierárquica, uma vez subdividida em dois ramos, pode voltar a reunir-se como
na figura 10-2, em que um determinado gestor tem dois superiores; mas os
subordinados deste gestor só têm um superior - ele próprio.
A estrutura matricial temporária é utilizada para a realização de projectos
de trabalho, sempre que os produtos mudem frequentemente, como, por exem-
plo, nas empresas aerospaciais, nos laboratórios de investigação e nos gabinetes
de consulta. Nestes casos, a organização opera como um conjunto de grupos de
projecto ou de taskforces (quer dizer, unidades temporariamente organizadas sobre
a base de mercados) que recrutam os seus membros nos departamentos funcio-
nais. Retomando as palavras de Thompson (1967): «As organizações concebidas
para realizar tarefas únicas no seu género (ou cujo trabalho é feito à medida do
cliente) e sujeitas às normas de racionalização agrupam os seus especialistas em
J Na realidade, Goggin afirma a existência de uma quarta dimensão - espaço e tempo - obser-
vando que a estrutura é flexível e que muda com o decorrer do tempo. Constata também que existe
uma sobreposição dos diversos grupos de projectos e de comités pennanentes na estrutura matri-
cial, assim como a utilização dos sistemas de planeamento e de gestão por objectivos.
unidades homogéneas (funcionais) por razões administrativas, de "boa gestão

doméstica"; mas organizam-nos em grupos de projectos para fins operacionais.»
(pág. 80.) A NASA (National Aeronautics and Space Administration) é uma
organização que é conhecida segundo este tipo de estrutura; a figura 10-4 mos-
tra uma versão simplificada do Programa do Satélite Meteorológico . Uma carac-
terística fundamental dos grupos de projectos utilizados pela estrutura matricial
temporária é a de que os seus chefes são verdadeiros dirigentes (das unidades
de mercado), com autoridade formal (conjuntamente partilhada com os dirigen-
tes das unidades funcionais) sobre os membros das suas equipas .
..f Ao.
,çf'4'" Auslralásia / . .!,'
.,.. Europa
","'
Estados Unidos
Grupo 1
(BooactIa)
Grupo 2
(Resinas
e Qulmicos)
Grupo 3
(lLt>rificantes
Especiais)
OLtlros~
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Grupo
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Grupo
FunÇÕeS - Centros de Custos

Serviços
Marketing Fttbricaç&o Tócnicoo Inv&5tigação de AVllliaç60
T - 1-
Profissionalismo IFuncionai
=r =r =c
e Desenvolvimento Econ6mica
Figura 10.3
A MA TRIZ TRIDIMENSIONAL DE DOW CORNING
(adaptado de Goggin, 1974, pág. 57)
Coordenadores Programação
Figura 10.4
UMA ESTRUTURA MATRICIAL TEMPORÂRIA DO PROGRAMA
DE SATÉLITE METEOROLÓGICO DA NASA
(modificado do trabalho de Delbecq e Filley, 1974, pág. 16)
Isto é O que os distingue dos chefes de grupos de projectos e dos quadros

integradores que já descrevemos mais atrás. Estes mecanismos de ligação vie-
ram sobrepor-se às estruturas tradicionais da linha hierárquica. Esta estrutura
é matricial, precisamente, porque os chefes dos grupos de projectos têm a
mesma posição que os gestores funcionais , partilhando com estes o poder
num pé de igualdade.
Finalmente, deve observar-se que a estrutura matricial parece ser um meca-
nismo muito eficaz para desenvolver novas actividades e para coordenar
interdependências múltiplas e complexas, mas não é o lugar indicado para
os indivíduos com necessidade de segurança e de estabilidade. Abandonar o
princípio de unidade de comando cria relações que requerem uma capacidade
de relação interpessoal muito desenvolvida e uma tolerância considerável à ambi-
guidade. Como Galbraith (1973) observa: «Em vez de remeter cada problema
que surge a um director-geral, a concepção de matriz institucionaliza um sis-
tema de confrontaçãO» (pág. 105.) Na sua revisão da estrutura matricial, Knight
(1976) discute os quatro problemas principais causados por esta estrutura. O
primeiro é o problema do conflito: A concepção de matriz estrutura e interna-
liza os conflitos entre as necessidades da organização e as pressões do ambiente,

mas não os remove inteiramente. <<. .• Os objectivos e as responsabilidades
antagónicas, as disputas derivadas da dificuldade de se poder identificar quem
felicitar em caso de sucesso e quem culpar em caso de fracasso, e as tentativas
para restabelecer um equilíbrio entre o poder desigualmente repartido» (pág. 123)
são uma fonte constante de conflito entre os indivíduos. A estrutura matricial
quebra «estas fronteiras da organização, que normalmente actuam como paredes
protectoras para o gestor individual, salvaguardando o seu indiscutível controlo
sobre uma determinada esfera de operações» . (pág. 123 .) O segundo problema
levantado por Knight é o problema da tensão psicológica: «As organizações
matriciais podem ser locais de trabalho que geram uma tensão psicológica
enorme, não só quanto aos gestores mas, também, em relação aos seus subor-
dinados.» (pág. 125.) O facto de um funcionário estar sob as ordens de vários
superiores hierárquicos, dá origem ao «conflito de funções»; as expectativas
que não são claramente definidas, conduzem à «ambiguidade de funções»;
e quando o indivíduo é confrontado com muitas exigências (nomeadamente, a
necessidade de assistir a muitas reuniões e discussões) isto conduz à chamada
«sobrecarga de funções».
O terceiro problema é o da manutenção do delicado equilíbrio de poder
entre os diversos gestores. A inclinação numa direcção ou noutra, conduz a
uma recaída na hierarquia tradicional de linha hierárquica única, resultando na
perda dos beneficios inerentes à estrutura matricial. Contudo, um equilíbrio
perfeito sem cooperação entre os gestores pode originar tantos conflitos, cuja
resolução está nas mãos da linha hierárquica ascendente, que os níveis superio-
res da hierarquia acabam por ser sobrecarregados. E o quarto problema apre-
sentado pela estrutura matricial é o dos custos de administração e de comuni-
cação. «O sistema exige que as pessoas tenham de passar muito mais tempo
em reuniões (entregues a discussões em vez de se consagrarem ao trabalho),
do que numa estrutura de autoridade mais simples. Há necessidade de muito
mais comunicações; muito mais informação tem de ser transmitida a um
número muito maior de pessoas ... » (pág. 26.) Além disso, como iremos ver
mais adiante, a estrutura matricial requere um número de gestores muito maior
do que as estruturas tradicionais, como tal, aumentando consideravelmente os
custos administrativos.
Um contínuo dos mecanismos de ligação
A figura 10-5 resume a nossa discussão sobre estes quatro mecanismos de

ligação - cargos de ligação, grupos de projecto e comités permanentes, quadros
integradores e estrutura matricial. Mais uma vez pedimos esta ideia emprestada
a Galbraith sob uma forma modificada. A figura forma um contínuo, com uma
estrutura puramente funcional numa das extremidades (i. é, uma estrutura fun-
cionai como a cadeia única de autoridade hierárquica) e uma estrutura pura-
mente de mercado na outra extremidade. (Mais uma vez, qualquer outra base
para agrupamento pode ser colocada em qualquer das extremidades.) A pri-
meira modificação, e também a mais pequena exercida em qualquer das estru-
turas mais puras, é a sobreposição dos cargos de ligação. Tais cargos geram
uma ténue orientação de mercado na estrutura funcional ou uma ténue orienta-

ção funcional na estrutura de mercado, como tal, reduzindo em certa medida o
poder informal dos gestores da linha hierárquica (como a linha diagonal que a
figura mostra). Uma modificação mais acentuada consiste na sobreposição dos
grupos de projectos ou dos comités permanentes em qualquer das estruturas
puras, ao passo que a modificação mais importante, que não dispensa total-
mente o princípio de unidade de comando, consiste na introdução de um con-
junto de quadros integradores. Como já tivemos a oportunidade de ver, além de
se conferir a estes gestores um certo poder formal de decisão (por exemplo, o
controlo de recursos importantes) eles também adquirem um considerável poder
informal. Mas os outros gestores - quer sejam funcionais, quer sejam de mer-
cado - retêm a sua tradicional autoridade hierárquica, incluindo a autoridade
sobre o pessoal. Finalmente, situada no meio das duas estruturas puras da
figura 10-5, temos a estrutura matricial que representa um equilíbrio do poder
partilhado igualmente entre as duas. A autoridade dupla substitui assim a uni-
dade de comando.
Os mecanismos de ligação e os outros parâmetros de concepção
Num determinado número de ocasiões, a nossa discussão tem sugerido que

existem relações entre os mecanismos de ligação e os parâmetros de concep-
ção já discutidos. Passemos agora a abordar estas relações, olhando em pri-
meiro lugar para a superestrutura, e só depois passando para os cargos de liga-
ção individuais.
Os mecanismos de ligação podem, evidentemente, ser utilizados com qual-
quer base de agrupamento, pois foram concebidos precisamente para ultrapassar
as limitações que surgem quando se utiliza só uma base para agrupamento. Contudo,
os exemplos de que dispomos sugerem que são usados mais frequentemente nas
estruturas funcionais para facilitar a introdução do «ponto de vista» dos mercados.
Quanto à dimensão da unidade, como já se viu, os mecanismos de ligação
têm por função encorajar o ajustamento mútuo através de comunicação infor-
mai, e como já notámos no capítulo 8, esta comunicação requer grupos de tra-
balho pequenos, que trabalhem lado a lado. Daí, poder-se-ia esperar que quanto
maior for a utilização dos mecanismos de ligação, tanto menor a dimensão
média das unidades da organização. Isto aplica-se particularmente aos grupos
de projecto e aos comités permanentes, assim como às estruturas matriciais
temporárias em que o trabalho é principalmente desempenhado pelos grupos.
Middleton (citado em Kast e Rosenweig, 1970, pág. 234) fornece-nos certos
dados que apoiam este ponto de vista, quando demonstrou que a introdução da
estrutura de projecto em várias companhias tinha como resultado um aumento
significativo no número de departamentos, do número de vice-presidentes e de
directores e do número de supervisores de segundo plano. Presumivelmente,
uma maior comunicação exigia unidades mais pequenas, que por sua vez exi-
giam um maior número de gestores. Se utilizássemos a amplitude de controlo
em vez da dimensão da unidade, o efeito dos mecanismos de ligação seria ainda
mais pronunciado. A introdução dos quadros integradores aumenta significati-
vamente a proporção dos gestores em relação aos não-gestores, ao passo que
uma mudança para uma estrutura matricial significa que os gestores aumentam
mais ou menos para o dobro, 1 uma vez que muitos funcionários têm agora dois
patrões. Assim, certos mecanismos de ligação, e em particular a estrutura
matricial, resultam numa proliferação dos quadros na organização.
Voltando à concepção dos postos individuais, podemos esperar que os meca-
nismos de ligação sejam utilizados quando a organização não pode estandardi-
zar os comportamentos, sendo em vez disso obrigada a recorrer ao ajustamento
mútuo para coordenar as suas actividades. Hage et aI. (I 971 , pág. 868) desco-
briram que quanto mais programadas forem as tarefas de uma organização, mais
espaçadas se tomam as reuniões; e quanto mais elaboradas forem as descrições
dos postos de trabalho dentro da organização, menor se tomam as interacções
globais não escalonadas, particularmente entre os indivíduos com o mesmo esta-
tuto nos diferentes departamentos. Por outras palavras, não existe tanta necessi-
dade de comunicação informal na estrutura burocrática, o que significa que os
mecanismos de ligação são principalmente instrumentos das estruturas
orgânicas. São mecanismos flexíveis que encorajam as relações de natureza menos
rígida e informal. Sem dúvida, que os mecanismos de ligação mais suaves - os
cargos de ligação, grupos de projectos e comités permanentes, que se encontram
nas extremidades do contínuo da figura 10-5 - são por vezes inseridos nas estru-
turas burocráticas a fim de reduzir a sua inflexibilidade em determinadas ins-
tâncias; mas a utilização dos mecanismos de ligação mais fortes - quadros inte-
gradores e estrutura matricial - revolucionam a tal ponto os padrões tradicionais
dos comportamentos formalizados que a estrutura resultante deixa de ser consi-
derada como uma estrutura burocrática.
Os mecanismos de ligação são geralmente utilizados quando o trabalho
é, ao mesmo tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo e (3)
altamente interdependente. Se O trabalho não fosse ao mesmo tempo horizon-
talmente especializado e interdependente, uma coordenação muito intensa dei-
xaria de ser necessária, deixando de se utilizar os mecanismos de ligação. E se
o trabalho não fosse complexo, a coordenação necessária podia ser feita pela
supervisão directa ou pela estandardização dos processos de trabalho e dos produtos.
O trabalho complexo pode, evidentemente, ser coordenado pela estandardi-
zação das qualificações necessárias à sua execução, mas só se as interdepen-
dências não forem muito importantes. Para além de um determinado grau de
interdependência entre as tarefas especializadas e complexas, o ajustamento mútuo
toma-se indispensável para a sua coordenação. Temos assim as tarefas que uti-
lizam os mecanismos de ligação para a sua coordenação. Bem entendido, as
tarefas especializadas e complexas são realizadas por profissionais, e devemos
assim encontrar uma relação entre o profissionalismo (assim como a formação)
e o grau de utilização dos mecanismos de ligação. Na realidade, um grande número
I Assumindo que tudo O resto permanece constante. No sentido em que estes dois gestores têm
de passar uma parte considerável do seu tempo em comunicação um com o outro em vez de super-
visionarem os seus subordinados, podemos esperar um maior número de gestores. Mas no sentido
em que estes dois indivíduos partilham os deveres de supervisão, podemos esperar menos gestores.
Para confundir a questão, vamos ver mais abaixo, e também no capítulo 21, que a estrutura matri-
cial está associada ao tipo de trabalho que precisa de pouca supervisão, mas precisa que os gesto-
res se empenhem a fundo nele.
dos nossos exemplos neste capítulo são provenientes de organizações que se

apoiam na especialização profissional - a indústria aerospacial, os laboratórios
de investigação, etc. No capítulo 8, sugerimos a existência de dois tipos de orga-
nização profissional: no primeiro, os profissionais trabalhavam independentemente
uns dos outros; no segundo, trabalhavam no interior de grupos de dimensão
reduzida. Vimos agora que os mecanismos de ligação constituem os parâmetros
de concepção-chave neste segundo tipo de organização profissional.
No seu estudo, Lawrence e Lorsch (1967) realçam a relação entre a especia-
lização horizontal e a utilização dos mecanismos de ligação . Estes investigado-
res afirmam que quanto mais «diferenciada» for a organização, mais ênfase se
coloca na (dntegração». Como já tivemos a ocasião de ver, Lawrence e Lorsch
utilizam o termo «diferenciação» para descrever o grau de diferença entre as
unidades da organização segundo quatro dimensões (o tempo, os objectivos, as
relações interpessoais, o formalismo da estrutura) que, no conjunto, reflectem o
grau de especialização horizontal. A outra dimensão que util izam é a da <ánte-
gração»; se bem que a definam de um modo geral como a «qualidade de cola-
boração» (pág. II) entre as unidades que têm de trabalhar em conjunto, ao tor-
nar esta definição operacional, eles colocam uma grande ênfase no grau de utilização
dos mecanismos de ligação . Assim, no seu estudo comparado de três empresas
de grande desempenho em sectores diferentes, Lawrence e Lorsch observaram
que: a empresa de materiais plásticos - altamente diferenciada - utilizava depar-
tamentos de integração formal (quer dizer unidades cujas funções são da mesma
natureza das dos quadros integradores) assim como equipas permanentes de inte-
gração (nestas empresas, 22 por cento dos seus executi vos desempenham fun-
ções de ligação); a empresa de produtos alimentares - um pouco menos dife-
renciada - utilizava os cargos de ligação, que são mecanismos menos desenvolvidos
no nosso contínuo da figura 10-5 (e estes atingiam 17 por cento); ao passo que
a empresa de fabricação de embalagens - pouco diferenciada - recorria essencial-
mente à supervisão directa para coordenar as suas actividades e não utilizava
nenhum mecanismo de Iigação . l
Quanto à relação entre os mecanismos de ligação e os sistemas de planea-
mento e de controlo; pelo menos, até certo ponto, é provável que a utilização
destas duas ligações laterais se tome mutuamente exclusiva. A organização, em
que as interdependências entre as tarefas não podem ser completamente tratadas
pela concepção dos postos e pela superestrutura, vê-se obrigada a estandardizar
os resultados ou então a utilizar os mecanismos de ajustamento mútuo. Consideremos,
por exemplo, a descrição que Sayles (1976) faz da organização que utiliza a
estrutura matricial. A introdução de fontes múltiplas de autoridade pressupõe
que as decisões «não podem ser feitas por um computador bem programado ou
por grupos pequenos de especialistas que se dedicam ao planeamento» (pág. 15);
os seus «objectivos são, ao mesmo tempo, múltiplos, alteráveis e mutuamente
incompatíveis» (pág. 16); a natureza das suas interdependências de trabalho é tal
que «nenhum modelo contabilístico» (pág. 15) pode equilibrar as suas diversas
forças; mais, «as forças matriciais presentes no processo têm demonstrado ser
I As medidas relativas de diferenciação para estas três empresas eram: 10.7, 8, O; e 5.7 res-
pectivamente (pág. 138). Estes dados estão sumariados numa tabela na página 138 do livro de
Lawrence e Lorsch.
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Figura 10.5
UM CONTÍNUO DOS MECANISMOS DE LIGAÇÃO (semelhante ao de Ga1braith, 1973 , pág. 114)
um processo constante de intercâmbio, não só entre o sistema global e os seus

componentes especializados e grupos de intere~ses, mas, também, entre e no
interior dos grupos de especialistas» (pág. 17). E claro que os sistemas de pla-
neamento e de controlo não podem florescer em tal organização. Em particular,
os sistemas de controlo dos desempenhos exigem urna estabilidade de objecti-
vos e de unidades, e só podem funcionar quando as únicas interdependências exis-
tentes são as que pertencem à comunidade. Por outro lado, um certo planea-
mento das acções é possível para lidar com as interdependências de unidade,
mas este deve ser suficientemente flexível para permitir o ajustamento mútuo.
A NASA utilizou o planeamento das acções para elaborar o esquema de con-
junto do projecto Apollo, mas o projecto exigiu urna coordenação e adaptação
de tal modo intensas que a agência espacial foi considerada, na altura, como urna
das empresas pioneiras na utilização dos mecanismos de ligação.
Os mecanismos de ligação segundo as unidades da organização
Os mecanismos de ligação parecem ser os mecanismos mais adequados

para o trabalho que é executado nos níveis intermédios da estrutura, impli-
cando um grande número de gestores da linha hierárquica assim como
especialistas funcionais. Um comité permanente constituído pelo director da
fábrica, pelo director de vendas e pelo chefe do departamento de compras pode
reunir-se semanalmente; um engenheiro pode ser designado para um cargo de
ligação entre um grupo funcional na investigação e o departamento operacional
de marketing; pode criar-se um grupo de projecto composto por membros dos
níveis intermédios dos departamentos de contabilidade, fabricação, engenharia
e de compras que se reúnem num grupo de trabalho para determinar se a com-
pra de novo material é exequível. E a estrutura matricial, particularmente a
estrutura permanente, é vulgarmente utilizada sempre que é necessário equili-
brar o poder entre os gestores da linha hierárquica que representam as duas
diferentes bases para agrupamento.
Em geral, dada a natureza do trabalho dos gestores médios - que é em grande
parte ad hoc, mas que até um certo ponto se inclina para uma certa estruturação
- poder-se-ia esperar que o conjunto dos mecanismos de ligação fosse de longe
o parâmetro de concepção mais importante da linha hierárquica. Pelo menos, são
frequentes as reuniões nesta parte da organização, muitas das quais envolvem
grupos de projecto e comités permanentes. De modo análogo, dentro das unida-
des funcionais, cujo trabalho é especializado, complexo e altamente interdepen-
dente - tanto na tecnoestrutura como nos níveis superiores do pessoal de apoio
- poderíamos esperar que o conjunto dos mecanismos de ligação fosse o prin-
cipal parâmetro de concepção. Os grupos de projecto e a estrutura temporária
constituem mecanismos particularmente apropriados para a elaboração de pro-
jectos muitas vezes executados na tecnoestrutura. Por exemplo, um departa-
mento de ciência de gestão pode dividir os seus especialistas em grupos homo-
géneos (analistas de custos, estatísticos, economistas, etc.), mas utiliza-os nas
mesmas equipas de projectos para a execução dos seus estudos. E como vamos
ver no capítulo 2 I, as organizações com muitos grupos funcionais em estreito
contacto com as unidades da linha hierárquica utilizam tão exaustivamente os
mecanismos de ligação que a distinção funcional/operacional virtualmente desa-

parece e as suas três partes médias emergem como uma massa amorfa de rela-
ções de ajustamento mútuo.
Como já foi observado nos primeiros capítulos, o trabalho no centro opera-
cional é coordenado essencialmente pela estandardização, sendo a supervisão
directa, o principal mecanismo de coordenação. Mas nos casos em que o centro
operacional é constituído por profissionais cujas interdependências de trabalho
exijem o trabalho em equipa - como nos centros de investigação e nas compa-
nhias produtoras de filmes - o ajustamento mútuo torna-se o mecanismo de
coordenação-chave e os grupos de projecto e as estruturas matriciais temporá-
rias tornam-se os parâmetros de concepção-chave.
Até certo ponto, os mecanismos de ligação também são utilizados pelo vér-
tice estratégico. Como já foi observado, os comités pennanentes são corrente-
mente utilizados pelos quadros directivos; por vezes também se utilizam os gru-
pos de projecto para reunir os comités peni\anentes com os gestores da linha
hierárquica assim como com os funcionais de primeiro plano; do mesmo modo,
utilizam-se, por vezes, os postos de ligação para fazer a ponte entre o vértice
estratégico e outras partes da organização, como quando se designa um assis-
tente de um presidente da companhia para desenvolver a ligação com uma empresa
subsidiária recentemente adquirida. Mas a utilização mais lata dos mecanismos
de ligação pelos quadros directivos é provavelmente restringida pela natureza
mais fluida e não-programada do trabalho em questão. Mesmo os mecanismos
de ligação flexíveis são simplesmente demasiado estruturados . Os quadros direc-
tivos parecem preferir muitas vezes a chamada telefónica infonnal ou a reunião
improvisada no momento, ao grupo de projecto ou ao comité permanente que se
reúne regularmente (Mintzberg, 1973a).
au
Jt~ f
. (
CAPíTULO 11
A CONCEPÇÃO DO SISTEMA DE TOMADA
DE DECISÃO:
A DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL
Desde que se tem vindo a escrever sobre as organizações, que se têm utili-
zado as palavras centralização e descentralização. Contudo, este tema continua
a ser, provavelmente, o tema mais confuso na Teoria das Organizações, porque
estes termos têm sido utilizados de maneira tão díspare que, praticamente, dei-
xaram de ter sentido.
Neste capítulo vamos estudar a centralização e a descentralização exclu-
sivamente em termos de poder sobre as decisões tomadas nas organiza-
ções. Diremos que a estrutura é centralizada quando todos os poderes
de decisão se situam num único ponto da organização - em última
análise nas mãos de um único indivíduo; diremos que a estrutura é
descentralizada sempre que o poder se encontra disperso por várias
pes~oas.
E lógico que se deve tratar da descentralização quando se discute a con-
cepção da superestrutura . Uma vez que as unidades foram definidas, parece
normal abordar a da distribuição do poder entre eles. Mas a questão é mais
complexa do que parece. O que nós j á vimos sobre as organizações nos
capítulos precedentes tem uma lógica muito forte: começa-se pela missão ,
depois determinam-se as posições (com a respectiva especialização , forma-
lização e as necessidades de formação e de socialização), em seguida agru-
pam-se os postos para construir a superestrutura; uma vez isto cumprido,
determina-se a distribuição do poder de tomada de decisão no interior da
organização, e finalmente temos o último retoque com a criação das liga-
ções laterais - é evidente que esta lógica pouco tem a ver com a prática da
concepção das organizações. As relações entre os parâmetros de concepção
são claramente de natureza recíproca e não sequencial: Os parâmetros de
concepção formam um sistema integrado no qual cada parâmetro está
ligado a todos os outros como uma variável, que é ao mesmo tempo
dependente e independente: quando se modifica um parâmetro de con-
cepção é-se obrigado a modificar todos os outros. A descentralização é
abordada em último lugar porque se trata do parâmetro de concepção mais
complexo : é necessário compreender primeiro todos os outros antes de ser
possível abordá-lo.
Porquê descentralizar uma estrutura?
o que é que leva uma organização a centralizar ou a descentralizar a sua

estrutura? Como acontece com a maioria das questões relacionadas com a estru-
tura, esta questão está centrada na oposição divisão do trabalho versus coorde-
nação. A centralização é o mecanismo mais forte de coordenação das deci-
sões dentro da organização. Todas as decisões são tomadas por um só indivíduo,
dentro de uma só cabeça, e são então implementadas mediante a supervisão directa.
Têm-se invocado outras razões que justificam a centralização das estruturas - sendo
uma das razões sobejamente conhecidas, a ambição do poder - mas a maioria
das restantes razões representam a mera necessidade de coordenação.
Porque é que se deve então descentralizar uma organização? Pela simples
razão de que nem todas as decisões podem ser tomadas num só centro de deci-
são, dentro de uma só cabeça. Nem sempre é possível levar toda a informação
necessária até este centro de decisão. Talvez por ser fluida, difícil de transmitir
uma grande parte desta informação. Como é que o vendedor em Bagdade conse-
gue explicar a natureza dos seus clientes ao seu director em Birmingham? Por
vezes, pode-se transmitir a informação a um único centro, mas uma falta de capa-
cidade cognitiva (poder cerebral) impede que a mesma seja compreendida. Como
é que o presidente de uma grande empresa pode conhecer, digamos, cem linhas de
produtos diferentes? Mesmo se pudesse dispor de um relatório escrito sobre cada
um dos produtos, nunca teria tempo suficiente para estudá-los a fundo. Por vezes
um sistema de informação sofisticado dá ao centro a ilusão de que dispõe do
conhecimento necessário, sem que o centro tenha realmente a capacidade de absor-
ver tanta informação. Simon (I968) dá-nos um exemplo deste tipo de situação:
o Departamento de Estado americano, afogado num rio de palavras, calculadas
em 15 milhões por mês, oriundas de, ou dirigidas para os 278 postos diplomáticos
espalhados pelo mundo fora, pediu auxílio ao departamento de informática. Procede-
-se actualmente aos testes finais de um sistema de computadores, de impressoras
rápidas e de outros materiais electrónicos num valor total de 3,5 milhões de dólares.
Os responsáveis afirmam que este material vai eliminar os congestionamentos no sis-
tema, sobretudo durante os períodos de crise em que milhões de mensagens afluem
dos países do mundo que se encontram em conflito.
Quando o novo sistema estiver absolutamente operacional, no próximo Outono,
os computadores serão capazes de absorver as mensagens num ritmo de 1200 linhas
por minuto. Os telex antigos só podiam receber mensagens num ritmo de 100 pala-
vras por minuto (pág. 622).
Simon concluiu:
Que fé comovedora! Como se o facto de acrescentar água pudesse evitar O afo-

gamento! Esperemos que os ministros dos Negócios Estrangeiros não se sintam obri-
gados a ler 1200 linhas por minuto unicamente porque elas existem (pág. 622).
Talvez o erro mais comum, cometido em matéria de concepção das organiza-

ções, seja o que consiste em centralizar as decisões logo que nos deparamos com
limitações cognitivas. Os quadros dirigentes que têm a autoridade necessária para
conceber a estrutura, constatam que se cometem erros aos níveis inferiores; e pen-
A DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL 211
sam assim fazer melhor, seja porque se consideram mais competentes, seja porque
pensam poder assim coordenar melhor as decisões. Infelizmente, em condições com-
plexas, este comportamento conduz inevitavelmente a um estado conhecido sob o
nome de «sobrecarga de informaçãm>: quanto mais informação o cérebro tenta
receber, menos informação recebe na realidade (Driver e Streufert, 1969). Por
outras palavras, passado um certo ponto, os quadros deixam de poder ser nem mais
competentes, nem melhores coordenadores. Teriam feito bem melhor ao deixar
certos poderes de decisão nas mãos de outros indivíduos que dispusessem do
tempo e da capacidade necessários para o tratamento das informações. Como Jay
(1970 pág. 64) observa, uma centralização excessiva conduz os que têm a infor-
mação necessária a dirigirem-se aos seus superiores que não se encontram a par
das realidades quotidianas, para que estes tomem as decisões. Resumindo, ter o
poder de tomar decisões não confere a ninguém, nem a informação nem a capaci-
dade cognitiva necessárias à tomada de decisão . De facto, a descentralização é um
fenómeno das organizações bastante difundido, porque muitas organizações têm de
enfrentar situações complexas. Não se pode esperar que um único indivíduo tome
todas as decisões num organismo de acção social de dez pessoas, quanto mais
numa grande empresa como a General Electric. Os poderes de decisão são parti-
lhados para que os indivíduos que conhecem a fundo os problemas em causa, pos-
sam dar-lhes a resposta adequada. Atribui-se o poder onde reside o conhecimento.
Existe ainda uma outra razão que leva à descentralização: permitir à orga-
nização uma resposta rápida às condições locais. A transmissão da informa-
ção do «terreno» para o centro e vice-versa leva imenso tempo, e este tempo
pode ser precioso. O Bank of America fez disto um lema publicitário - ter o
«homem certo no local certo», supostamente com o poder de tomar decisões,
permitia-lhes oferecer melhores serviços aos seus clientes.
Uma última razão: a descentralização estimula a motivação. As pessoas
criativas e inteligentes têm necessidade absoluta de uma margem de manobra
considerável. A organização só pode atrair, manter e utilizar a iniciativa destas
pessoas, se lbes conferir poderes de decisão muito importantes. Uma tal moti-
vação é crucial nos trabalhos de natureza profissional (como quando se tratam
de trabalhos complexos, a organização tem aqui duas boas razões para descen-
tralizar). Esta motivação é também um factor-chave nos postos de direcção, jus-
tificando-se plenamente um certo grau de descentralização na linha hierárquica.
De resto, esta descentralização permite que os gestores pratiquem a tomada de
decisão, a fim de que, eventualmente, alguns destes gestores possam aceder às
mais altas funções dirigentes, onde as decisões mais dificeis devem ser tomadas.
Alguns problemas conceptuais: centralização/descentralização
Até aqui, tudo parece bastante claro . Mas só porque ainda não olhámos para
dentro da «caixa preta» chamada descentralização. De facto é impossível des-
crever numa só palavra um fenómeno tão complexo como a distribuição do
poder dentro da organização. Consideremos, por exemplo, as seguintes questões:
• O que é que está mais centralizado: uma biblioteca considerada «centrali-

zada» porque se encontra num só lugar, embora o poder de tomar decisões
esteja largamente disperso pelos chefes de departamentos: ou um sistema

bibliotecário «descentralizado», que consiste em bibliotecas satélites alta-
mente dispersas, em que o chefe bibliotecário detém todo o poder, sem o
partilhar com nenhum dos seus funcionários?
E o que é que se pode dizer sobre a organização onde o poder de tomada
de decisão se encontra disperso por numerosos indivíduos, mas cujas deci-
sões são controladas muito de perto por uma pessoa central que tem o
poder de despedi-los a qualquer momento, o que consequentemente os obriga
a tomar as decisões de acordo com os desejos desta pessoa central? Ou o
caso do padre jesuíta ou do agente da ClA que têm uma completa autono-
mia nos seus respectivos campos de acção, mas que foram prévia e cuida-
dosamente socializados para formular decisões de acordo com certos crité-
rios, muito antes de terem deixado a sede central? Será que estas organizações
são descentralizadas?
Nos Estados Unidos, consideram-se «descentralizadas» as empresas com-
partimentadas em divisões que se apoiam em sistemas de controlo dos desem-
penhos para coordenar as suas actividades; os americanos costumam con-
siderar as economias comunistas como «centralizadas», embora estas estejam
organizadas como gigantescas empresas compartimentadas em divisões que
se apoiam em sistemas de controlo dos desempenhos para a coordenação
das suas actividades. Nos dois casos, o que é que está «centralizado» e o
que é que está «descentralizado»?
Será que a descentralização do trabalho é fonte de centralização ou de descen-
tralização? Será que quando um membro de uma organização, porque está
sujeito a uma data de regras, é libertado de toda e qualquer forma de supervisão
directa, se pode dizer que dispõe de um certo poder sobre as suas decisões?
De uma maneira mais geral, será que as burocracias são centralizadas ou
descentralizadas? E a burocracia descrita por Crozier, na qual os trabalha-
dores forçam a introdução de regras que reduzem o poder que os seus supe-
riores exercem sobre eles, daí resultando que tanto os trabalhadores como
os gestores acabam em coletes de forças, sem que ninguém se possa mexer?
Que pensar de uma situação em que um quadro operacional tem o poder de
decisão, mas os seus assessores, mercê dos seus conhecimentos técnicos supe-
riores o induzem a tomar as decisões que eles (assessores) consideram cor-
rectas? Ou o caso em que um gestor toma uma decisão, mas os seus subor-
dinados, quando da sua execução, deformam a decisão conforme bem lhes
apetece? Será que estas organizações estão centralizadas devido à distribuição
do poder formal, ou descentralizadas devido à distribuição do poder informal?
Finalmente, que pensar das organizações em que certas decisões ~ digamos,
as decisões que dizem respeito às finanças e à gestão do pessoal - estão
centralizadas no director-geral, ao passo que as outras decisões - digamos,
as decisões nas áreas de produção e de markeling - estão dispersas pelos
gestores nos níveis inferiores da escala hierárquica? Podemos considerar
estas organizações centralizadas ou descentralizadas?
Responder a estas questões é dizer que não existe uma resposta simples, e
que é necessário desconfiar sempre da utilização imprecisa dos termos «centra-
lização» e «descentralização». Contudo, uma grande parte da investigação sobre
a estrutura da organização tem pecado exactamente neste ponto. O que levou o

revisor de um recente manual a questionar «o próprio conceito»: «- _. parece que
a literatura sobre a descentralização é de limitada utilidade sob o ponto de vista
de concepção da organização» (Jennergren, 1974, pág. 104).
Assim as águas da descentralização estão bastante turvas . Mas como os
ingleses dizem, antes de deitar a água do banho fora, vale a pena primeiro ver
se está lá dentro um bebé.
A nossa lista de questões parece indicar dois pontos principais sobre este
conceito. Em primeiro lugar, a centralização e a descentralização não
devem ser tratadas como conceitos absolutos, mas sim como as duas
extremidades de um contínuo . A economia soviética não está «centrali-
zada», simplesmente está mais centralizada do que uma economia capitalista;
a empresa compartimentada em divisões não está «descentralizada», apenas
se encontra mais descentralizada do que algumas empresas que têm estrutu-
ras funcionais. Em segundo lugar, grande parte desta confusão parece brotar
da existência de um número de conceitos diferentes que lutam para serem
reconhecidos sob O mesmo nome . [remos discutir as três formas do termo
«descentralização» e retemos dois destes conceitos que vamos passar a expor
detalhadamente neste capítulo. E estes conceitos tomados em conjunto servem
para construir uma tipo logia de cinco formas fundamentais de descentraliza-
ção vulgarmente encontradas nas organizações.
Os três significados do termo «descentralização»
o termo «descentralização» parece ser utilizado de três maneiras fundamen-

talmente diferentes na literatura:
I. Em primeiro lugar, existe a dispersão do poder formal no sentido descen-

dente dentro da linha hierárquica. Em princípio, o poder formal está inves-
tido no director-geral situado no cume do vértice estratégico. Aqui pode
permanecer, ou o director-geral pode escolher dispersá-lo - o que vulgar-
mente se chama «delegar» - para os níveis inferiores da hierarquia. Vamos
chamar à dispersão do poder formal no sentido descendente da hie-
rarquia de - descentralização vertical.
2. O poder de decisão - neste caso, principalmente o poder informal - pode
permanecer nas mãos dos «gestores de linha», no sistema de autoridade
formal, ou pode estender-se a indivíduos que se encontram fora da estru-
tura da linha hierárquica - os analistas da tecnoestrutura, funcionais de
apoio ou operacionais. A descentralização horizontal é a passagem do con-
trolo dos processos de decisão para as pessoas situadas fora da linha
hierárquica, i. é, que não ocupam posições de chefia. l
! Na nossa definição, os quadros das unidades funcionais estão incluídos na categoria dos não-
-gestores. Observe-se que o termo «horizonta h) descreve correctamente este fluxo de poder no sen-
tido dos analistas e dos funcionais de apoio, apresentados no nosso esquema de base. Os operacio-
nais estão, bem entendido, apresentados no fim da cadeia vertical de autoridade, mas para nossa
conveniência foram também incluídos na nossa definição da descentralização horizontal.
214 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÚES
3. Finalmente, o termo «descentralização» é utilizado para referir a disper-

são física dos serviços. Bibliotecas, máquinas copiadoras e forças policiais
estão «centralizadas» em locais únicos ou «descentralizadas», na opinião
de muitos, por estarem perto dos seus utentes. Mas esta «descentraliza-
ção» nada tem a ver com o poder de tomar decisões (a biblioteca-satélite,
como a máquina copiadora, talvez não tomem as decisões que mais as
possam afectar). Logo, a terceira utilização deste termo apenas serve para
confundir a questão. De facto, já discutimos o conceito no capítulo 7, uti-
lizando os termos concentrados e dispersos em vez de «centralizados» e
«descentralizados». Neste livro não vamos utilizar o termo «descentraI i-
zação», para descrever a dispersão física das actividades.
Isto deixa-nos com dois parâmetros de concepção fundamentais: a descen-

tralização vertical e a descentralização horizontal.' Conceptualmente, podem
parecer conceitos distintos. O poder pode ser delegado no sentido descendente
da cadeia de autoridade e contudo permanecer com os gestores da linha hie-
rárquica; in extremis - a descentralização vertical com centralização horizon-
tal - daria todo o poder aos supervisores de primeiro plano. O oposto - a des-
centralização horizontal com centralização vertical - ocorreria quando os
funcionários operacionais superiores, no topo da hierarquia, exercessem todo
o poder. A centralização dos dois sistemas ocorre quando o vértice estratégico
detém todo o poder, ao passo que a descentralização dos dois sistemas vê o
poder passar através da cadeia de autoridade no sentido descendente até aos
operacionais. 2
Mas os poderes de decisão não precisam de ser dispersos consistentemente,
o que dá origem a dois tipos de descentralização. Na descentralização selec-
tiva, o poder sobre os diferentes tipos de decisões reside em pontos diferen-
tes dentro da organização. Por exemplo, as decisões sobre finanças podem ser
tomadas no vértice estratégico, as decisões sobre marketing nas unidades de apoio,
e as decisões sobre produção no fim da linha hierárquica, pelos supervisores de
primeira linha. Pelo contrário, a descentralização paralela refere-se à dispersão
do poder entre os vários tipos de decisões concentradas no mesmo ponto da
1 Van de Ven (1976b), introduz um esquema conceptual semelhante quando distingue três
dimensões na autoridade de tomada de decisão: (( I) o grau de tomada de decisão do supervisor
(autoridade hierárquica), (2) o grau da tomada de decisão individual, exercida pelos membros não
supervisores da unidade (autoridade pessoa l), e (3) o grau da tomada de decisão do grupo ou da
equipa pelo pessoal da unidade (autoridade colegial)) (pág. 256); os dois últimos exemplos cons-
tituem formas diferentes do que denominámos - descentralização horizontal.
2 Blau e Schoenherr (1971, pág.lI2) assim como Reimann (1973, pág. 466), na sua revisão dos
estudos do grupo de Aston, proporcionam-nos testemunhos empíricos que corroboram esta distin-
ção. Estes investigadores descobriram que a descentralização de uma unidade não se encontrava
fortemente correlacionada com a descentralização dentro de uma unidade, por outras palavras, que
a descentralização vertical (para o gestor de unidade) não levava necessariamente a uma maior des-
centralização vertical (para os seus gestores operacionais subordinados) ou para a descentralização
horizontal (para os funcionais ou operacionais dentro da unidade). E Beyer e Lodbal (1976, pág.
125) constataram que os departamentos de ciências tisicas gozavam de uma grande autonomia den-
tro da universidade (descentralização vertical), mas que os seus professores dispunham de menos
autonomia interna (centralização horizontal), ao passo que o contrário é observado nos departamentos
de ciências sociais e humanas.
A DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL E HORiZONTAL 215
estrutura. Por exemplo, as decisões relacionadas com finanças, markeling e

produção teriam de ser todas tomadas pelos respectivos directores de divisão na
linha intermédia.
Mas falta-nos um elemento antes de podermos começar a nossa discussão sobre
os vários tipos de descentralização encontrados nas organizações. Como as nos-
sas questões o mostram, o poder pode variar de pessoa para pessoa, mesmo no
interior do mesmo processo de decisão. Precisamos então de um quadro de refe-
rência que nos permita compreender o que na realidade significa o controlo
sobre o processo de decisão.
o controlo sobre o processo de decisão
o que importa não é, evidentemente, o controlo sobre as decisões, mas sim

o controlo sobre as acções: sobre o que a organização realmente faz, por exem-
plo, o marketing de um novo produto, a construção de uma nova fábrica, a con-
tratação de um novo mecânico. E as acções podem ser controladas de muitas
outras formas para além do simples exercício da escolha. O poder sobre cada
uma das fases do processo de decisão - do desencadeamento do estímulo origi-
nal até ao último pormenor de execução final - constitui um certo poder sobre
o conjunto do processo.
Paterson (1969) oferece-nos um quadro de referência útil para que possamos
compreender esta questão. Ele representa o processo de decisão como uma série
de passos, representados de forma modificada na figura 11-1: (1) a recolha de
informação para passar ao decisor, sem qualquer comentário sohre o que se
pode ou não fazer; (2) o processamento desta informação para aconselhar o
decisor, sobre o que deve ser feito; (3) o exercício da escolha, isto é, a deter-
minação do que se tenciona fazer'; (4) a autorização para se fazer o que se
escolheu; e (5) finalmente a execução do que foi decidido e autorizado. Por
conseguinte, o poder de um indivíduo é determinado pelo seu controlo sobre
todos estes passos. O seu poder é maximizado - e o processo de decisão toroa-
-se mais centralizado - quando controla todos os passos: recolhe a sua própria
infonnação, analisa-a, exerce a escolha, não precisa de pedir autorização aos
seus superiores e então executa a sua própria decisão. Sempre que outras pes-
soas interferem neste processo, o poder do indivíduo diminui e o processo
torna-se descentralizado.
O controlo sobre a informação inicial permite que ontra pessoa seleccione os
factores que serão ou não introduzidos no processo final de decisão. Quando a
informação é totalmente filtrada, tal controlo pode ser equivalente ao controlo
sobre a própria escolha. Mas o poder mais importante é o poder de aconselhar,
porque empurra a pessoa que vai tomar a decisão numa só dirccção. Apesar das
distinções clássicas entre os operacionais e os funcionais, há ocasiões em que a
1 Nos tennos que utilizámos na nossa discussão 110 capítulo 3, este passo compreende as fases
de reconhecimento, de escrutinio e de escolha. Os aspectos do diagnóstico e do desenvolvimento
(busca e concepção) podem ser considerados como a elaboração do conselho para a escolha final,
embora, como já observámos, se efectuem, de facto, numerosas escolhas intermédias durante o desen-
volvimento.
2 16 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
linha que os separa - entre a função de aconselhar e a função de decidir - se

torna na realidade ténue. A História está pejada de exemplos de reis que não
passavam, virtualmente, de figuras de proa, ao passo que os seus conselheiros
- um Richelieu em França, um Rasputine na Rússia - controlavam, de facto, os
negócios de Estado. Do mesmo modo, a literatura sobre gestão dá-nos vários
exemplos de funcionais - por vezes, especialistas <<objectivos» de ciências de
gestão - que deliberadamente desvirtuam os conselhos que dão aos gestores,
para conseguirem pôr em prática os objectivos que pretendem (Pettigrew, 1972;
Cyert e March, 1963, pág. 81).
O controlo sobre o que acontece depois da escolha ter sido efectuada tam-
bém pode constituir uma fonte de poder. E o direito de autorizar uma escolha
dá, bem entendido, o direito de bloquear ou mesmo modificar essa escolha. E o
direito de executar uma decisão confere muitas vezes o poder de influenciar ou
mesmo modificar essa decisão. Todos os dias os jornais referem casos em que
os burocratas que distorcem as intenções dos políticos, acabando por fazer o que
eles sempre consideraram dever ser feito. Com efeito, nestes casos foram os
burocratas que acabaram por tomar as decisões.
E assim, um processo de decisão é mais descentralizado quando o indiví-
duo que toma a decisão controla apenas o exercício da escolha (o mínimo
que este pode fazer, continuando a ser considerado como O indivíduo que
toma a decisão): na hierarquia da organização, perde um certo poder a
favor dos indivíduos que recolhem a informação e também dos conselheiros,
situados no mesmo nível; perde poder a favor dos quadros que autorizam a
decisão, situados acima dele; e perde também poder a favor daqueles, situa-
dos abaixo dele, que executam a decisão. Por outras palavras, o controlo sobre
o exercício da escolha - em oposição ao controlo sobre a totalidade do processo
de decisão - não constitui necessariamente uma forte centralização. Com tudo
isto em mente, vamos agora analisar a descentralização vertical e a descentrali-
zação horizontal.
A descentralização vertical
A descentralização vertical é a delegação dos poderes de decisão estratégica,

no sentido descendente da cadeia de autoridade, do vértice estratégico ao inte-
rior da linha hierárquica intermédia. Aqui o cerne da questão concentra-se no
Situação ~ Informação
~I=C:~ Escolha
~ AutoriZação
~ EXeQJção
F=:>"'"
O que O que O,,,, O que é
,,"""
I_ '''''
"I"" ".-
fazer
O ""' é
".". ""
autorizar
qlle de facto
foi feito
Figura 11.1
UM CONTÍNUO DO CONTROLO SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO
(semelhante ao de Paterson, 1969, pág. 150)
A DESCENTRAL[ZAÇÃO VERT[CAL E HORIZONTAL 2[7
poder fonnal, nos termos de Paterson (fazer escolhas e autorizá-las) em oposi-

ção ao poder informal (aconselhar, executar). Surgem três questões sobre a des-
centralização vertical:
1. Que poderes de decisão devem ser delegados para baixo na cadeia hierár-
quica?
2. Até que nível, no sentido descendente da cadeia, se devem delegar estes
poderes?
3. Como é que se deve coordenar (ou controlar) a utilização destes poderes?
Constelação
do""""'"
Figura 11.2
A DESCENTRALIZAÇÃO SELECT[VA DE PODERES
PARA AS CONSTELAÇOES DE TRABALHOS
Estas três questões acabam por revelar-se estreitamente interligadas. Consi-

deremos, em primeiro lugar, alguns resultados das observações sobre a descen-
tralização vertical selectiva. Dale (citado em Pfiffner e Sherwood, 1960, pág. 201)
observou que as empresas tendem a delegar o poder para tomar decisões
relacionadas com a produção e com o marketing, para níveis mais baixos da
cadeia de autoridade, mas não o poder de tomada de decisães financeiras e jurí-
dicas. Mais tarde, K.handwalla (1973a) apoiou esta descoberta na sua investi-
gação. Lawrence e Lorsch (1967) descobriram que o poder relacionado com o
processo de decisão tende a permanecer no nível em que a informação neces-
sária melhor pode ser acumulada. Por exemplo, na indústria de plásticos, as
decisões relacionadas com a investigação e com o desenvolvimento, implica-
vam conhecimentos muito sofisticados que estavam na posse do cientista ou do
líder de grupo no laboratório, mas que eram dificeis de transmitir no sentido
ascendente da hierarquia. Daí, que estas decisões tivessem tendêrrcia a ser
tomadas em níveis hierárquicos relativamente baixos. Pelo contrário, as deci-
sões relacionadas com a produção tendiam a ser tomadas nos níveis hierárqui-
cos mais elevados (director da fábrica), porque a informação necessária podia
ser facilmente acumulada nesse nível. As decisões relacionadas com o marketing
situavam-se entre os dois níveis.
Estas observações descrevem, com efeito, a organização como um sistema de
constelações de trabalho, o quarto estrato que já examinámos no capítulo 3.
Cada constelação situa-se no nível hierárquico, em que a informação necessária
às decisões de uma determinada área funcional pode ser acumulada da maneira
mais eficaz. Ao combinar as descobertas de Dale, Khandwala, Lawrence e
Lorsch na figura 11-2, ficamos com quatro constelações de trabalho sobrepostas
no nosso esquema de base - uma constelação financeira no topo, uma constela-
ção de produção imediatamente abaixo, depois uma constelação de marketing e,
finalmente, uma constelação de investigação e desenvolvimento. Assim, a des-
centralização vertical selectiva está logicamente associada às constelações de
trabalho agrupadas numa base funcional. (De notar, que a descentralização
neste caso, pode ser quer horizontal quer vertical: os grupos func ionais situados
nos diferentes níveis hierárquicos estão implicados nas três constelações de
topo, e a quarta é de natureza exclusivamente funcional).
Mas uma tal descentralização selectiva deixa subsistir importantes interde-
pendências, o que levanta a questão da coordenação e do controlo. Até certo ponto
é possível utilizar a supervisão directa, confiando aos quadros dirigentes o poder
de autorizar e portanto de controlar as decisões tomadas por cada constelação.
Mas se nos inclinarmos demasiadamente para esta forma de coordenação é o
mesmo que recentralizar os processos de decisão, e assim perder todas as van-
tagens da descentralização selectiva. Passa-se o mesmo na estandardização dos
processos de trabalho ou dos resultados, na medida em que se transfere então
uma parte do poder dos processos de decisão - de todas as constelações - para
a tecnoestrutura, o que equivale a uma centralização horizontal em vez de uma
descentralização vertical. Assim, embora até um certo ponto possa planear a sua
actividade - em última análise, a organização que é selectivamente descen-
tralizada na dimensão vertical recorre essencialmente ao ajustamento mútuo
para coordenar as suas decisões. Mais precisamente, a organização vai colo-
car uma grande ênfase na utilização dos mecanismos de ligação .
•
A situação é completamente diferente quanto à descentralização paralela na

dimensão vertical. Este tipo de descentralização elimina as interdependências
entre as decisões: o poder necessário para as diferentes decisões funcionais é
concentrado num único nível da hierarquia, especificamente, dentro das uni-
dades agrupadas numa base de mercado. Temos aqui o caso da estrutura «divi -
sionalizada» no sector empresarial. Cada unidade ou divisão é separada das
outras sendo-lhe atribuído o poder necessário para tomar todas as decisões que
afectam os seus produtos, os seus serviços ou as suas respectivas áreas geo-
gráficas. Por outras palavras, a descentralização vertical paralela é o único
meio que permite dar às unidades agrupadas numa base de mercado, o
poder de que necessitam para funcionar de maneira quase autónoma.
(Evidentemente, uma tal descentralização vertical deve ser sempre até um
certo ponto selectiva. Isto é, o vértice estratégico retém sempre um certo poder
de decisão . A empresa divisionalizada delega, tipicamente, as decisões de
marketing e de produção nas divisões mas retém no vértice estratégico as deci-
sões sobre finanças e sobre aquisições).
O que se torna importante neste caso, devido à grande autonomia das unida-
des baseadas no mercado, deixa de ser a coordenação do trabalho entre as divi-
sões pelo ajustamento mútuo ou pelo planeamento das acções e passa a ser a
garantia de que a autonomia é bem utilizada e de que cada unidade contribui
para os objectivos que o vértice estratégico considera importantes. A seguir, o
vértice estratégico encara a delicada tarefa de controlar o comportamento das
suas unidades de mercado sem restringir indevidamente a sua autonomia. Para
efectuar um tal controlo, podem-se utilizar três mecanismos de coordenação - a
supervisão directa, a estandardização das qualificações e a estandardização dos
resultados. (A estandardização dos processos de trabalho seria evidentemente
muito restritiva.) Até um certo ponto pode-se utilizar a supervisão directa,
nomeadamente, para autorizar as despesas mais importantes e para intervir quando
o comportamento da unidade sai das normas. Mas uma supervisão directa muito
forte suprime os efeitos da descentralização: sendo o vértice estratégico, e não
o dirigente da unidade quem acaba por geri-la. Também se pode utilizar a estan-
dardização das qualificações, através da formação e da socialização, para con-
trolar o comportamento dos dirigentes das unidades descentralizadas. Já tivemos
ocasião de estudar um exemplo do que acabámos de afirmar na descrição que
Jay nos oferece sobre o império colonial : os governadores coloniais são, pri-
meiro, cuidadosamente socializados e, só depois, são nomeados para governar as
colónias com autonomia quase absoluta. Mas, de qualquer forma, é preciso
determinar quando o comportamento da unidade sai das normas, e esta é preci-
samente a função do sistema de controlo dos desempenhos. A descentralização
vertical global (com unidades constituidas numa base de mercado) é essen-
cialmente regulada pelos sistemas de controlo dos desempenhos . Conferem-
-se a estas unidades-padrão de desempenho assim como uma grande autonomia
enquanto estes padrões forem cumpridos. Isto levou, sem dúvida, uma série
de investigadores, por exemplo Khandwalla, (1974a) a observar a existência de
uma forte correlação entre o grau de descentralização e a utilização de sistemas
complexos de planeamento e de controlo.
Mas será que a descentralização vertical em paralelo com unidades basea-
das no mercado constitui realmente «descentralizaçãQ»? No mundo empresarial,
os tennos «divisionalização» e «descentralização» têm sido sempre sinónimos,

desde que Alfred P. Sloan reorganizou a General Motors, nos anos 20, sob a
máxima «operações e responsabilidades descentralizadas com controlo coorde-
nado}} (Chandler, 1962, pág. J 60; ver, também, Sloan, J 963). Face à desordem
estrutural legada por William C. Durant, que tinha estabelecido o estatuto legal
da empresa através de uma série de aquisições mas sem que nunca a tivesse
consolidado numa organização integrada, Sloan permitiu que as divisões dos pro-
dutos gozassem de uma certa autonomia operacional, mantendo sempre, con-
tudo, fortes controlos financeiros baseados na sede da empresa. Numerosas empre-
sas gigantes seguiram-lhe o exemplo, e agora a estrutura divisionalizada é a
estrutura mais popular entre as maiores empresas americanas (Wrigley, 1970;
Rumelt, 1974). Mas será que a divisionalização é, na realidade, sinónimo de
descentralização? De modo algum: a divisionalização não passa da concentra-
ção de poderes de decisões consideráveis nas mãos de um número muito limi-
tado de pessoas - os directores das divisões na linha hierárquica, geralmente
situados muito perto do vértice estratégico - e nada mais. Isto é, a divisiona-
Iização constitui uma forma muito limitada de descentralização vertical.
Estes responsáveis podem, evidentemente, delegar o seu poder a níveis inferio-
res da cadeia de autoridade, ou a especialistas funcionai s no exterior, mas nada
os obriga a tal. Parafraseando Mason Haire (1964, pág. 226), a «descentraliza-
ção}} pode conferir ao gestor a necessária autonomia para gerir a sua unidade
de modo «centralizado»! I Assim, não nos devemos surpreender, quando a
mesma estrutura é considerada centralizada num contexto diferente, por exem-
plo, na economia comunista. Uma estrutura - capitalista ou comunista - na qual
uns tantos directores de divisão podem controlar decisões que afectam milha-
res ou mesmo milhões de pessoas, s6 impropriamente pode ser considerada des-
centralizada, embora seja certamente mais descentralizada do que a estrutura
em que estas decisões são tomadas por um número ainda menor de quadros
situados no vértice estratégico.
A descentralização horizontal
Vamos agora debruçar-nos sobre a questão da descentralização horizontal,

nomeadamente, no que respeita à transferência do poder dos gestores para os
não-gestores (ou, mais exactamente, dos gestores operacionais para os gestores
funcionais, os analistas da tecnoestrutura, os especialistas de apoio e os opera-
cionais). Um dos pressupostos da nossa discussão sobre a descentralização ver-
tical é o de que o poder - em particular o poder formal , ou autoridade - per-
manece na estrutura hierárquica da organização, e em primeiro lugar no vértice
estratégico . A descentralização vertical está relacionada com a delegação do podcr
no sentido descendente da cadeia de autoridade, conforme a vontade dos qua-
dros dirigentes.
I Isto levanta um dilema a um dirigente de nível superior que prefere uma maior descentrali-
zação. «Será que pode reduzir a autonomia do seu subordinado dando-lhe ordens, para descen-
tralizar a níveis inferiores? Uma tal intervenção centralizada para impor a descentralização não irá
conduzir, paradoxalmente, à destruição da própria descentralização ?~) (Haire, pág. 226.)
Quando falamos na descentralização horizontal , introduzimos dois elementos

novos na nossa discussão. Em primeiro lugar, ao discutirmos a transferência do
poder para fora da linha hierárquica, entramos no reino do poder informal, espe-
cificamente, no domínio do controlo sobre a recolha de informação, do aconse-
lhamento aos gestores da linha hierárquica e da execução das suas escolhas, em
oposição, à realização e à autorização destas escolhas. Em segundo lugar,
quando analisamos a descentralização horizontal, abandonamos o pressuposto de
que o poder formal permanece necessariamente na linha hierárquica, principal-
mente ao nível do vértice estratégico. Na descentralização horizontal, o poder
formal pode residir em qualquer parte da estrutura, por exemplo, nos operacio-
nais que têm o poder de eleger os gestores do vértice estratégico.
Assumindo que existe uma hierarquia dividida em dois planos, amplamente
complementada por pessoal funcional, podemos imaginar a descentralização
horizontal como um contínuo de quatro fases, apresentadas na figura 11-3 e que
especificamos a seguir:
1. O poder reside num único indivíduo, devendo-se isto geralmente à posi-

ção que ocupa.
2. O poder passa para as mãos de um número reduzido de analistas da tec-
noestrutura, devido à influência que os seus sistemas de estandardização
exercem sobre as decisões dos outros.
3. O poder é entregue aos peritos - os especialistas da tecnoestrutura ou de
apoio aos operacionais, no caso de se tratar de profissionais - devido ao
seu conhecimento.
4. O poder é entregue a qualquer pessoa por mera virtude da sua pertença
à orgamzação.
Assim, na organização mais centralizada na dimensão horizontal, existe

um indivíduo que detém todo o poder, normalmente o director-geral da orga-
nização. Evidentemente, mesmo a este nível pode haver variantes conforme a
abertura desse indivíduo ao aconselhamento. Existe uma diferença abismal
entre o «governador omnicompetente, arrogante e imperial», tal como um impe-
rador bizantino, e o «líder omnicompetente mas muito acessível e receptivo»,
tal como John F. Kennedy (Kochen e Deutsch, 1973, pág. 843). Daqui para a
frente, vamos encontrar diferentes graus de descentralização horizontal, na
seguinte ordem: primeiro os analistas cujos sistemas controlam o comporta-
mento dos outros; depois os especialistas pelos seus conhecimentos e final-
mente todos os membros da organização, justamente pelo facto de serem
membros da organização.
A descentralização horizontal: o poder aos analistas
Quando uma organização se apoia nos sistemas de estandardização para

coordenar as suas actividades, uma parte do poder passa dos gestores da
linha hierárquica para os funcionais que concebem estes mesmos siste-
mas, isto é, os analistas da tecnoestrutura. O grau de poder depende, evi-

dentemente, da extensão e do tipo de estandardização. Obviamente, quanto
mais a organização se apoia nos sistemas de estandardização para coordenar
as suas actividades, maior o poder dos seus analistas. Os planificadores do
governo soviético dispunham de muito mais poder do que os seus equivalen-
tes americanos; os analistas do estudo do trabalho numa empresa fabricante
de automóveis têm muito mais influência do que os seus congéneres que tra-
balham num hospital. Quanto mais forte for o tipo de estandardização, mais
poderosos são os analistas. Por esta medida, as pessoas que concebem os pos-
tos de trabalho e os analistas do estudo do trabalho - i. é, os que dizem aos
trabalhadores como produzir pelo facto de estandardizarem os seus processos
de trabalho - deviam por conseguinte, dispor de mais poder do que os plani-
ficadores da produção e os agentes de planeamento - isto é, os individuas
que, apenas pelo facto de estandardizarem os resultados (a produção), deter-
minam quando e o que é que os trabalhadores devem produzir. E os especia-
listas de formação - isto é, os individuas que ensinam os trabalhadores a pro-
duzir pelo facto de estandardizarem as suas qualificações - teriam ainda
menos poder. Assim, o trabalhador da fábrica deveria normalmente conside-
rar o analista do estudo do trabalho como a maior de todas as ameaças à sua
autonomia, a que se segue o planificador da produção e o especialista da for-
mação. (Contudo, os planificadores e os especialistas de formação dispõem de
muito mais poder se concentrarem os seus esforços nos niveis mais elevados
da organização - digamos, nos gestores da linha hierárquica em oposição aos
operacionais. De resto, não nos devemos esquecer que uma grande parte da
formação tem lugar fora da organização, nas escolas profissionais e em orga-
nizações similares, o que obriga a organização a ceder parte do seu poder a
estas instituições exteriores. Mais tarde, voltaremos, neste capítulo, a debruçarrno-
-nos sobre este ponto.)
Quem é que cede o poder aos analistas? Obviamente, as pessoas que têm um
trabalho estandardizado, tal como o operacional que deixa de poder escolher
qual o processo de trabalho que deve seguir e o gestor que deixa de poder deci-
dir qual o nível de produção que a sua unidade deve atingir. Mas os superiores
hierárquicos destes indivíduos também perdem parte do seu poder: como já foi
observado, os seus postos de trabalho tornam-se institucionalizados, a estandar-
dização tecnocrática vai substituir o seu poder de supervisão directa.
Isto leva-nos a tirar duas conclusões importantes. Em primeiro lugar, o poder
concedido aos analistas não passa de uma forma limitada de descentraliza-
ção horizontal. Apenas um número reduzido de não-gestores - os especialistas
que concebem o sistema tecnocrático - ganha um certo poder informal, à custa
de um grande número de operacionais e não só, cujo comportamento e resulta-
dos estão estandardizados. Em segundo lugar, este tipo de descentralização hori-
zontal limitada serve, de facto, para centralizar a organização na dimensão
vertical, ao reduzir o poder dos gestores dos níveis inferiores da linha hie-
rárquica, em relação àqueles que estão situados acima deles na hierarquia.
Por outras palavras, as organizações que se apoiam na estandardização tec-
nocrática para coordenar as suas actividades são mais centralizadas por natu-
reza, especialmente na dimensão vertical, mas também o são, numa certa
medida, na dimensão horizontal.
f:.'A$::::::::-------<ss
(a) Os Gestores ao Poder (b) Os Analistas ao Poder
(e) Os Especialistas ao Poder (d) O Poder para todos

(00 caso, dos Especialistas FuncicrJais)
Figun t 1.3
UM CONTiNUO DE DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL
Será que as burocracias são centralizadas?

Esta questão levantada na nossa última frase constitui o tema de um debate
muito importante na literatnra das organizações. Quando se coloca a ques-
tão: «Será que as burocracias são centralizadas?» - muitos especialistas
chegaram a uma conclusão oposta à nossa, que é a de que não o são. Este
debate foi iniciado com os estudos de Aston (Pugh et aI , 1963-1964).
Como já foi observado, estes investigadores descobriram uma forte corre-
lação entre um certo número de factores da burocracia de Weber, os quais
foram comprimidos num factor único designado de «estruturação das acti-
vidades», semelhante à formalização do comportamento. Mas não se des-
cobriu uma forte correlação entre este factor e outro factor designado por
«concentração da autoridade» ( ou centralizaçãO). Pugh et a!. chegaram à
conclusão que não existia um único «tipo ideal» de burocracia como Weber
tinha sugerido, mas sim diversos tipos de burocracias com diferentes graus
de descentralização.
Então, surgiu John Cbild (l972b) que usou os mesmos meios de investiga-
ção mas utilizou uma diferente que continha só organizações autónomas, e não
empresas ou fábricas subsidiárias ou sucursais, ou outras organizações similares.
Child acreditava que a inclusão das últimas nos estudos de Aston deturpavam o
seu grau de centralização l Child encontrou uma correlação muito mais pronun-
ciada e negativa entre os dois factores, particularmente, em relação às empresas
da indústria· transformadora, o que o levou a concluir que, apesar de tudo, podia
na realidade existir uma burocracia ideal , formalizada e descentralizada. De
facto, Child argumentou que esta burocracia correspondia à burocracia de Weber:
concedia-se aos chefes o poder para tomar decisões dentro dos limites das nor-
mas estabelecidas. Como Mansfield (1973), que apoiava as teorias de Child, obser-
vou, as normas ou regras, «delimitam» a autoridade do responsável. 2 Mas,
embora alguns investigadores apoiem a tese de Child (por exemplo, Blau e
Schoenherr, 1971; Inkson et aI., 1970), há outros investigadores que não apoiam
esta tese, não encontrando qualquer relação entre a centralização e a burocrati-
zação, nem mesmo uma relação positiva (por exemplo, Holdway et aI., 1975;
Manns, 1976; ver, também, Jennergren, 1974). Oonaldson (1975) voltou mesmo
aos dados originais dos estudos de Astan, removeu as organizações não-autóno-
mas da amostragem, e constatou que os resultados eram os mesmos. Assim, che-
gou à conclusão que (<os resultados dos estudos de Aston não podiam ser expli-
cados como se fossem uma aberração, resultantes de uma medição inconsistente
e defeituosa da centralização, baseada em várias unidades que apresentam um
estatuto organizacional diferente. A resolução deste puzzle terá de ser procurada
noutro lado» (págs. 455-456) . Child (1975) replicou que o «outro lado» terá que
ser encontrado num certo tipo de organização, talvez nas empresas de indústria
transformadora que se vêem obrigadas a ser mais eficientes devido à concor-
rência renhida e que para atingirem esse grau óptimo de eficiência, são obriga-
das a descentralizar quando embarcam num processo de burocratização. Aldrich
(1975) correspondeu ao que lhe tinha sido pedido, voltando a fazer a análise de
Donaldson sobre os estudos de Aston, sem as organizações estatais. Mas, infe-
lizmente, esta experiência não corroborou o argumento de Child: «Em particular,
a "formalização", que constitui um dos puzzles originais dos dados de Child,
aparece como um mistério ainda maior.» (pág. 459.) Aldrich encorajou então
«todos os investigadores a lançarem-se sobre os dados e a reexaminarem a ques-
tão ainda mais profundamente» (pág. 459). Foi exactamente o que Greenwood e
Hinings fizeram (1976), e chegaram à conclusão que talvez os dados não fos-
sem os dados certos, que o critério utilizado por todos os investigadores para
medir a centralização não podia reduzir-se a um único factor - de facto, a cen-
tralização «é um conceito muito mais complexo» do que se tinha chegado a pensar.
Mais: quais foram os critérios utilizados nos estudos de Aston? Consideraram
37 decisões - (por exemplo, «os procedimentos de compras» e «as decisões de
introdução de um novo produto ou serviço»), e para cada uma delas colocaram
1 Como Child observa (1972b, pág. 168): «No estudo de Aston, os investigadores consideraram
como directores gerais os responsáveis das unidades descentralizadas (dirigentes das sucursais, che-
fes de departamentos, chefes de estaleiros) assim como os responsáveis por unidades. Este proce-
dimento, utilizado em vinte casos, tende a atribuir às sucursais um grau muito elevado de centralização.»
2 Contudo, Mansfield, faz notar que Weber nunca discutiu a relação entre a burocracia e a cen-
tralização, embora eite uma afirmação de Weber, na qual se demonstra que esta relação era nega-
tiva: «Weber considerou que a noção de autoridade dentro de uma organização administrada buro-
craticamente não significa que a «autoridade mais alta» esteja pura e simplesmente autorizada a
exercer o poder sobre as actividades da «autoridade de nível inferioo>. Na realidade, passa-se pre-
cisamente o contrário» (pág. 478).
a questão: «Qual é a última pessoa a quem se deve pedir autorização antes de

se poder empreender uma acção legítima - mesmo que existam outras pessoas
que têm em seguida de confirmar essa decisão?» (Pugh et ai., 1968, pág. 77). Em
função do nosso continuo do controlo sobre os processos de decisão, apresen-
tado na figura li-I, esta questão apresenta-se como uma questão confusa e ina-
dequada: identifica talvez ou a pessoa que faz a escolha ou a pessoa que autoriza
a decisão (exactamente qual delas, não se sabe muito bem), ao mesmo tempo
que ignora todas as outras pessoas que exercem poder sobre as restantes fases do
processo de decisão (Jennergren, 1974, pág. 16). Como Perrow (1974) observou:
... É sempre possível negar as generalizações empíricas, tais como as proferidas

por Blau e o Grupo de Astoo, dizendo que as variáveis não tinham sido medidas ade-
quadamente. Isto é o que se chama e com razão, da crítica gratuita, mas numa área
tão importante como a centralização de autoridade, penso que vale a pena levantar a
questão enfaticamente. Não devemos medir a descentralização só em função do nível
em que se encontram as pessoas que podem contratar, despedir ou gastar uns tantos
milhares de dólares sem autorização formal. Devemos também medir a descentrali-
zação pelos controlos latentes mas não explícitos (pág. 40).
Talvez possamos resolver a confusão existente, se utilizarmos um tipo com-

pletamente diferente de investigação - uma investigação em que o investigador
analisou, em grande profundidade, um número específico de relações de poder
só em duas organizações. No Fenómeno Burocrático Crozier (1964) analisou a
. distribuição do poder dentro das burocracias. Mas sem nunca ter chegado à con-
clusão de que as organizações que tinha estudado eram descentralizadas. Na rea-
lidade, chegou mesmo a verificar o contrário, argumentando inequivocamente
que estas eram muito centralizadas. Desta análise surgiu a seguinte questão fun-
damental: quando se introduzem regras para reduzir o poder do superior, a resul-
tante diminuição desse poder não vai por sua vez conferir poder ao subordinado.
Crozier chegou mesmo à conclusão de que a introdução de regras reduzia o
poder de ambos: <<. . . cada membro da organização ... (é) totalmente privado de
iniciativa e completamente controlado pelas regras que lhe são impostas do exte-
rior (pág. 189, acrescentaram-se os itálicos). Onde é que se encontrava este «exte-
riof», mencionado por Crozier? Por outras palavras, quem controlava as deci-
sões nestas burocracias? Mais uma vez Crozier é bastante claro: a sede central.
O poder sobre a elaboração das regras, em particular e a tomada de decisão, em
geral centraliza-se na sede. Crozier não discute o papel da tecnoestrutura na sede
central, mas pode-se facilmente inferir que os analistas na tecnoestrutura desem-
penham um papel importante no desenvolvimento destas regras.
Podemos agora começar a resolver uma grande parte desta confusão ao discutir
a centralização em função dos cinco mecanismos de coordenação. Tudo indica que
Child tem uma visão restritiva da centralização, considerando-a implicitamente igual
à supervisão directa: uma organização é centralizada se a supervisão directa
é forte; quando as normas de trabalho substituem directamente a supervisão
directa, a organização torna-se descentralizada. Mas dizer que uma burocracia é
descentralizada porque os trabalhadores são controlados por normas de trabalho
e não pelos gestores é o mesmo que dizer que as marionetas são animadas de um
propósito porque as suas cordas são manipuladas por computadores e não por
226 ESTRUTURA E DINÃMICA DAS ORGANIZAÇÕES
pessoas. A supervisão directa talvez seja o mecanismo coordenador mais forte do

mundo, e como tal um controlo apertado exercido pelos gestores talvez constitua
a forma mais forte de centralização horizontal. Qualquer movimento da parte de
um indivíduo pode ser objecto da crítica do seu superior. E a estandardização dos
processos de trabalho pelas regras pode dar ao trabalhador muito mais autono-
mia, pois estipula o que é que este pode ou não pode fazer. Mas isto não signi-
fica que seja um mecanismo de coordenação folgado. Evidentemente, se existem
poucas regras, o trabalhador dispõe de uma grande margem de manobra. Mas
estamos aqui a falar de organizações onde existem muitas regras - as burocracias
que se apoiam em tais regras para coordenar as suas actividades tendem a gerar
uma proliferação de regras. Como Greenwood e Hinings (1976) constataram:
«Aparentemente as organizações ou tomam rotineiras todas as suas actividades
ou nenhuma.» (Pág. 154.) O ponto importante a reter é que se a organização
recorresse a qualquer outro mecanismo de coordenação, daria aos seus emprega-
dos ainda mais autonomia. Seria o caso, se a sua produção fosse estandardizada
e se os seus trabalhadores pudessem escolher os seus próprios processos de tra-
balho. A autonomia seria ainda maior se a organização recorresse essencialmente
à estandardização das qualificações para coordenar o seu trabalho: os trabalha-
dores seriam formados e socializados antes de começarem a trabalhar, e em seguida
poderiam escolher os seus processos de trabalho e determinar a sua produção
como melhor lhes aprouvesse. A autonomia seria ainda maior na ausência abso-
luta de estandardização e de supervisão directa: deixa-se aos trabalhadores a
liberdade absoluta de resolver a sua própria coordenação pelo ajustamento mútuo.
Por outras palavras, como já foi apresentado na figura 11-4, os mecanismos
de coordenação formam um contínuo, com a supervisão directa, que é o meca-
nismo de coordenação mais centralizado horizontalmente, e o ajustamento
mútuo, o meDOS centralizado, situados nas extremidades, e as três formas de
estandardização - primeiro, os processos de trabalho, depois os resnltados
e finalmente as qualificações - que se situam entre os dois extremos. E, uma
vez que a estandardização dos processos de trabalho se situa muito perto da super-
visão directa, sendo o segundo mecanismo de coordenação mais centralizado,
podemos concluir que as organizações que se apoiam neste mecanismo para
coordenar as suas actividades são relativamente centralizadas. O poder de tomar
decisões, em particular, permanece predominantemente nas mãos dos quadros diri-
gentes no topo da cadeia de autoridade mas, até certo ponto, reside também na
tecnoestrutura onde as regras são fonnuladas.
Horizontalmente Haizontalmente
Centralizada Oescenlralizada
D D D D D
•
Supervisão
~"'"
Estandar·
dização
""Pro-
cessos de
Trabalho
.-
Estandar·
""
Resultados
Estandar·
dizaçllo
das
Quardi-
"çóo.
Ajustamento
Mutuo
Figura 11.4
OS MECANISMOS DE COORDENAÇÃO NUM CONTÍNUO
DE DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL
Contudo, não podemos afirmar que todas as burocracias são centralizadas. Sendo
o caso, que acabámos de ver, o de burocracias que se apoiam na estandardização
dos processos de trabalho para coordenar o trabalho dos seus operacionais não
qualificados. Mas mais atrás, deparámo-nos com um segundo tipo de burocracia,
com operacionais profissionais que coordenam o seu trabalho, recorrendo à estan-
dardização das qualificações ou competências. E como este mecanismo de coor-
denação está muito perto do extremo da «descentralização» no nosso contínuo,
apresentado na figura 11-4, podemos chegar à conclusão de que as burocracias
deste tipo se encontram relativamente descentralizadas na dimensão horizontal.
De facto, a presença destes dois tipos de burocracia na mesma amostra poderia
conduzir à obtenção de resultados confusos, do tipo daqueles que apresentámos
mais atrás. Iremos voltar daqui a pouco a discutir este segundo tipo de burocracia.
A descentralização horizontal: o poder aos especialistas
Nesta fase da descentralização horizontal, a organização depende dos conheci-

mentos especializados. Confere portanto o poder àqueles que detêm o conhecimento,
isto é, aos especialistas onde quer que estejam: na tecnoestrutura, no pessoal de
apoio, no centro operacional, ou mesmo na linha hierárquica. «Num mundo de
cegos, quem tem um olho é rei»! Os cirurgiões dominam os blocos operatórios,
os Wemer von Brauns chefiam as agências espaciais. Na discussão anterior,
existia apenas um especialista reconhecido - o analista - e o seu poder era de
natureza informal. Mas aqui a organização utiliza as competências de um muito
maior número de especialistas e começa a formalizar cada vez mais o poder que
lhes confere. Os especialistas não só aconselham; chegam também a participar
áctivamente na tomada de decisões.
Os especialistas gozam de um poder que é determinado pelo grau de depen-
dência da organização em relação a eles e pela sua posição dentro da estrutura.
Podemos identificar pelo menos três tipos de poder do especialista.
1. O poder informal do especialista na estrutura tradicional de autoridade.

No tipo menos descentralizado horizontalmente, o sistema de autoridade
formal permanece intacto; isto é, o poder formal permanece nas mãos dos
gestores da linha hierárquica. Mas, nas organizações que recorrem a
conhecimentos muito especializados, particularmente quando certas
decisões são de natureza altamente técnica, certos especialistas atin-
gem um poder informal considerável. Assim, os técnicos de manutenção
dispunham de imenso poder nas fábricas de tabaco, estudadas por Crozier
(1964), porque só eles eram capazes de tratar a principal fonte de incerteza:
... A paragem das máquinas constitui o único acontecimento verdadeira-

mente importante que não é possível antecipar e ao qual não se podiam apli-
car regras impessoais e imperativas. Existem na verdade regras que governam
as consequências das paragens das máquinas, a redistribuição dos postos de
trabalho, o reajustamento do volume de trabalho e das remunerações; mas as
regras não podem indicar quando a paragem de urna maquina vai ocorrer e
quanto tempo vai levar a reparação ...
As pessoas encarregadas da manutenção e da reparação das máquinas são

as únicas que podem tratar da paragem das máquinas. Na fábrica ninguém
pode supervisioná-los. Pois como não existe mais ninguém que saiba reparar
as máquinas. toma-se impossível verificar o seu trabalho .. ".
Um contramestre não pode repreender os mecânicos que trabalham na sua
fábrica. Assim, existe uma probabilidade enorme de se desenvolver uma luta
sem tréguas entre estes dois grupos para controlar a situação, perdendo os COn-
tramestres geralmente esta luta (pág. 109).
Estes especialistas exercem o seu direito de fazer escolhas; outros

ganham poder informal pelos conselhos que dão aos quadros operacio-
nais nas suas escolhas, e, em particular. as escolhas de natureza técnica
que os gestores não compreendem. Pettigrew (1972) descreve uma deci-
são que diz respeito ao equipamento de informática, que se tornou o
objecto de um jogo de poder entre três especialistas, cada um lutando
para convencer a direcção a oferecer o contrato ao seu fabricante prefe-
rido. E os especialistas também podem adquirir poder pelo simples facto
de desvirtuarem de propósito as decisões dos gestores no momento de
execução, como no caso do general McArthur na Coreia, que ignorou as
ordens do presidente Truman até à insubordinação. No processo de deci-
são, a fase da autorização, muitas vezes levada a cabo no quadro de um
sistema orçamental, presta-se a que os especialistas possam facilmente
man ipular os gestores. A pessoa que está na origem da decisão ou do
projecto, tem dele um conhecimento profundo e gostaria de obter a auto-
rização para lhe dar seguimento. O quadro que a um nível superior tem
o poder de autorizar ou não a decisão pode ser mais objectivo na sua
avaliação do projecto, contudo, não tem um conhecimento profundo do
projecto e nem sequer tem tempo de o adquirir (Carter, 1971, pág. 422).
A situação está pronta a ser manipulada. O «promotor» tem todo o inte-
resse em desvirtuar a análise do projecto e o «gestor que toma a deci-
sãO» encontra-se numa situação em que lhe é dificil dar-se conta do des-
virtuamento da análise - as previsões de vendas que são demasiado
optimistas. as estimativas de custos que são demasiado baixas ou mesmo
certas despesas que foram convenientemente esquecidas. Como um ana-
lista menos objectivo confessou a um investigador: «Em última análise,
se alguém introduzir uma parcela de custos que nós não tínhamos pen-
sado, podemos sempre contrabalançá-la, produzindo uma outra fonte de
economias .» (Cyert e March, 1963, pág. 8l.) Com efeito, os sistemas de
orçamentação de capital falham muitas vezes porque não conseguem
atribuir o poder formal de autorização a quem detém o conhecimento
exigido pelo projecto.
2. O poder do especialista fundido com a autoridade formal. Como a

«especialização» se torna cada vez mais importante na tomada de deci-
são, a distinção entre os «gestores de linha» e os funcionais - entre,
por nm lado, a autoridade formal que decide e a especialização que
aconselha, por outro, torna-se cada vez mais artificial. Acaba por ser
completamente eliminada, e os gestores da linha hierárquica e os espe-
cialistas da tecnoestrutura reúnem-se em grupos de projectos e comités

permanentes para partilhar o processo de decisão. Um bom exemplo do
que acabámos de afirmar é ilustrado pelos grupos encarregados do lan-
çamento de novos produtos, que reúnem pessoal de marketing, de pro-
dução, de engenharia e de investigação, originários da tecnoestrutura, da
linha hierárquica e das funções de apoio. O poder dentro de cada grupo
baseia-se não na posição de cada um, maS sim no seu grau de especia-
lização: cada indivíduo participa de acordo com o conhecimento com
que pode contribuir para se chegar a uma determinada decisão. Isto sig-
nifica uma mudança constante nas relações de poder entre o grupo. Por
exemplo, um investigador de mercado pode ter imenso a dizer sobre a
cor de um dado produto, ao passo que o papel do engenheiro é predo-
minante quando a discussão se vira para as características estruturais do
mesmo produto.
Assim, esta situação do poder dos especialistas que se confunde
com a autoridade formal, representa a descentralização selectiva na
dimensão horizontal, os especialistas têm poder para tomar certas
decisões mas não para tomar outras. De facto, se voltarmos à figura
11-2, onde as diversas constelações de trabalho funcional se sobre-
põem ao nosso esquema de base, é-se levado a pensar que também existe
uma ligação com a descentralização selectiva na dimensão vertical.
Por outras palavras, a descentralização vertical parece ocorrer con-
comitantemente tanto na dimensão horizontal como na dimensão
vertical.
3. O poder do especialista nas mãos dos operacionais. Neste terceiro caso

do poder dos especialistas e também O mais descentralizado, os próprios
operacionais são os especialistas. E esta especialização concede-lhes um
poder considerável, que por sua vez descentraliza a organização em ambas
as dimensões: o poder reside no centro operacional, na base da hierar-
quia nos não-gestores. Os operacionais especialistas são, evidentemente,
profissionais, o que conduz a uma relação bastante importante, relação
essa que está muito bem corroborada pela investigação: quanto mais
profissional for uma organização, mais descentralizada é a sua
estrutura em ambas as dimensões. Hage e Aiken (1967), por exemplo,
observaram no seu estudo sobre dezasseis organizações de saúde e de
bem-estar social que quanto mais importante e sofisticada era a forma-
ção do pessoal, maior a sua participação nas tomadas de decisão. Noutro
estudo, Palumbo (1969) comparou o trabalho e as atitudes das enfer-
meiras e dos agentes de acção sanitária de catorze departamentos locais
de saúde pública. O trabalho das enfermeiras era mais profissional que
o trabalho dos agentes de acção sanitária (que compreendia tarefas, tais
como a inspecção dos restaurantes e das cantinas) que era menos espe-
cializado. A moral dos agentes de acção sanitária estava fortemente
relacionada com a centralização (correlação + 0.46); e a relação entre a
moral e a centralização era inversamente proporcional em relação às
enfermeiras (correlação - 0.17). Por outras palavras, as enfermeiras pre-
feriam estruturas descentralizadas, sem dúvida, porque essas estruturas
lhes permitiam cumprir melhor o seu trabalho profissional, ao passo que

os agentes menos especializados sentiam-se mais felizes nas estruturas
centralizadas.!
Isto leva-nos a focar mais nitidamente a questão da burocracia e da
centralização. Podemos agora ver claramente os dois tipos de burocracia,
um relativamente centralizado e o outro descentralizado. O primeiro tipo
é burocrático por virtude das normas de trabalho impostas pela sua pró-
pria tecnoesn;utura. O seu trabalho operacional é especializado mas não é
qualificado. E relativamente centralizado tanto vertical como horizontal-
mente, porque grande parte do seu poder de decisão permanece nas mãos
dos quadros dirigentes e num pequeno número de analistas que estandar-
dizam o trabalho de todos os outros membros da organização. No segundo
tiPo de burocracia, o centro operacional é constituído por profissionais.
E burocrático devido às normas que lhe são impostas do exterior, pelas asso-
ciações profissionais que formam os seus operacionais e que mais tarde
impõem certas regras que governam o seu comportamento. Mas uma vez
que os profissionais requerem uma autonomia considerável no seu traba-
lho e como a coordenação se efectua principalmente pela estandardização
das qualificações - que é um mecanismo de coordenação situado próximo
da extremidade de «descentralização» no contínuo da figura 11-4 - este
segundo tipo de burocracia secundária é bastante descentralizado em
ambas as dimensões. Isto é, o poder permanece nas mãos dos operacionais
na base da hierarquia.
A descentralização horizontal: o poder a todos os membros da organização
Até aqui o tema da nossa discussão tem sido: o poder nas mãos dos gestores
constitui centralização horizontal; a burocratização pela estandardização do
comportamento dá um certo poder à tecnoestrutura e como tal constitui uma forma
limitada de descentralização horizontal; e, quando o poder é fundamentalmente
atribuído às pessoas na razão directa dos seus conhecimentos e não da posição
que ocupam na estrutura, mais esta estrutura se torna descentralizada na dimen-
são horizontal, culminando numa organização profissional cujos operacionais con-
trolam em grande parte o processo de decisão.
Mas, pelo menos em teoria, este não é o caso mais representativo da des-
centralização horizontal. As organizações profissionais podem ser meritocráticas
mas não são democráticas. Assim como os conhecimentos não se encontram uni-
formemente distribuídos, também o poder não está homogeneamente repartido.
Basta perguntar aos serventes (ou mesmo às enfermeiras) de um hospital qual é
o seu estatuto em relação aos médicos?
I É interessante notar que Palumbo também concluiu que quanto mais profissional é o depar-
tamento de enfermagem, mais elevada é a moral (correlação + 0.65); ao passo que quanto mais
profissional é o departamento sanitário, mais baixa é a moral (correlação - 0.22). O grau de pro-
fissionalismo estava directamente relacionado com os anos de formação numa escola profissional
ou numa instituição afim. Uma formação exaustiva cria possivelmente expectativas, que são frus-
tradas num trabalho não qualificado.
A DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL E HORlZONTAL 231
A descentralização horizontal torna-se completa, quando o poder não se

baseia nem na posição nem nos conhecimentos, mas sim na pertença. Todos os
membros da organização participam igualmente no processo de decisão. Pode-
-se então considerar a organização como democrática. 1
Será que tal organização existe? A organização perfeitamente democrática
resolveria todos os problemas pelo recurso ao sufrágio universal. Os gestores
seriam então eleitos para dar execução às decisões tomadas pelos membros, mas
não teriam qualquer influência especial neste processo. Todo o mundo seria
igual. Certas organizações voluntárias - tais como os kibbutzim em Israel ou os
clubes privados - aproximam-se deste ideal, mas será que qualquer outro tipo
de organização com fins lucrativos se aproxima deste ideal?
O conceito de «democracia industriah> tem recebido recentemente imensa aten-
ção na Europa. Na Jugoslávia, muitas empresas são propriedade dos trabalhado-
res que elegem os seus próprios gestores. Em França, muito se tem falado de
«autogestãQ», assim como de casos em que os trabalhadores ocupam ilegalmente
o controlo das empresas e as gerem por curtos períodos de tempo. Na Alemanha,
metade dos lugares nos conselhos de administração das grandes empresas são
por lei reservados aos representantes dos trabalhadores.
Embora a experiência tenha sido demasiado limitada para daí tirar quaisquer
conclusões definitivas, parece que todos estes casos não conseguiram realizar a
democratização perfeita, nem nada que se aproximasse. Assim, na sua excelente
análise sobre a participação dos trabalhadores em oito países da Europa, da Ásia
e do Médio Oriente, Strauss e Rosenstein (1979) concluem:
1. A participação foi introduzida em muitos casos, no sentido descendente da hie-

rarquia, como uma solução simbólica para as contradições ideológicas.
2. A atracção da participação deve-se em grande parte à sua aparente consistêo,:,
cia tanto com a teoria socialista como com a teoria das relações humanas.
3. Na prática, gozou apenas de um sucesso localizado, sobretudo nos domínios do
pessoal e do bem-estar social, mais do que nas áreas de produção.
4. O valor principal da participação deve-se talvez ao facto de esta oferecer um
fórum alternativo para a resolução dos conflitos o que dá à direcção outros meios
para suscitar aderência às suas directivas (pág. 171).
Estes autores sugerem que os trabalhadores não estão realmente interessados nas
questões que não se encontram directamente relacionadas com o seu trabalho. Ainda
o que é mais surpreendente, descobriram na sua análise de um dos estudos que a
participação pode servir para reforçar o poder dos quadros dirigentes à custa de
outros grupos, «para passar ao largo dos quadros intermédios, para enfraquecer a
posição dos funcionais e para inibir o desenvolvimento do profissionalismo» (pág. 186,
ver, também, Bergmann, 1975). Paradoxalmente, a democracia industrial parece centra-
lizar a organização tanto na dimensão vertical corno na dimensão horizontal. (Dis-
cutiremos no capítulo 16 uma razão que provavelmente justifica este fenómeno.)
I Espero que o leitor aceite neste ponto uma pequena incoerência lógica. De acordo com a
nossa definição, a descentralização horizontal completa conduz a uma situação onde todos têm
poder excepto os quadros hierárquicos. A democracia total, dá, evidentemente, o mesmo poder a
todos - nem mais, nem menos.
Crazier (1964) descreve outro tipo de democracia organizacional que parece

ter os mesmos efeitos. Neste caso, como já foi observado, os trabalhadores ins-
tituem regras que delimitam o poder que os seus superiores exercem sobre si.
Regras essas que os tornam iguais - pois tanto o superior como o subordinado
estão manietados pelo mesmo colete de forças (excepto no caso dos técnicos de
manutenção das fábricas de tabaco, que exploravam o último filão de incerteza).
O poder de decisão reverte por sua vez para a sede da organização. A estrutura
resultante é, num certo sentido, duplamente burocrática - encontram-se nela as
regras habituais para coordenar o trabalho, assim como as regras particulares para
proteger os trabalhadores. E uma estrutura duplamente burocrática também se torna,
pela mesma ordem de ideias, duplamente centralizada. Sendo o resultado de tudo
isto o aparecimento de uma democracia pervertida, uma organização que emerge
como uma estrutura ainda mais burocrática e mais centralizada do que nunca,
cuja rigidez extrema torna-a ainda menos capaz de servir os seus clientes ou de
satisfazer as necessidades de ordem mais elevada dos seus trabalhadores.
Estes movimentos de democracia organizacional não têm praticamente tocado
os Estados Unidos, onde a «gestão participativa» tem sido objecto de muito mais
interesse. Ao discutir este conceito, devemos distinguir claramente duas das suas
proposições fundamentais. A primeira, de natureza factual - i. é, que se pode
testar - é de que a participação conduz a um aumento de produtividade: «faça
participar os seus empregados no processo de decisão e estes tornar-se-ão mais
produtivos», é o que se prega à gestão (exemplo, Likert, 1961). A segunda pro-
posição, constitui um juízo de valor e como tal não é susceptível de verificação,
afirma que a participação é um valor em si próprio e por si próprio: «Numa
sociedade "democrática", os trabalhadores têm o direito de participar nas orga-
nizações que os empregam.» O debate americano sobre a gestão participativa
tem sido centrado quase exclusivamente na primeira, a proposição factual (embora
os seus partidários pareçam estar realmente muito mais interessados na segunda
proposição, a participação como um valor em si). Neste contexto, é interessante
notar que a proposição factual não tem sido sustentada pela maior parte das
investigações. Os estudos realizados por Fiedler (1966) e outros investigadores
chegaram à conclusão que a participação não se correlaciona necessariamente
com a satisfação dos trabalhadores ou com a sua produtividade. Estas relações
dependem da situação do trabalho em questão e, por exemplo, como o indicam
os resultados obtidos por Palumbo, do nível das qualificações dos trabalhadores.
Em qualquer dos casos, dificilmente se pode considerar a gestão participativa
como sinónimo de democratização, pois baseia-se na premissa de que o gestor
da linha hierárquica tem o poder formal e de que escolhe partilhá-lo com os seus
subordinados. O gestor consulta os seus subordinados e talvez também lhes peça
a sua participação no processo de decisão. Mas a democracia não depende da
generosidade daqueles que detêm o poder formal ; em vez disso, distribui esse
poder constitucionalmente através da organização. Charles Perrow (1974) é um
dos poucos teóricos americanos da teoria das organizações que se debruçou pro-
fundamente sobre este assunto:
o termo gestão participativa ... inclui as pulverizações higiénicas supostamente des-

tinadas a reduzir a alienação, mas diz também respeito aos sentimentos (que têm os
trabalhadores) de estarem desprovidos de todo o poder. Os níveis mais baixos são
consultados sobre as decisões e encorajados a tomar as suas próprias decisões em

certos domínios, sujeitas ao veto dos seus superiores. O veto é importante; é o
mesmo que dizer que temos um sistema democrático de governo no qual as pessoas
elegem os seus dirigentes, mas sujeitas ao veto dos dirigentes que ocupam o cargo
na altura da votação e que podem anular o resultado dos votos. Os trabalhadores e
os gestores podem dar a sua opinião, fazer sugestões e apresentar argumentos, e não
há dúvida de que tudo isto é extremamente desejável. As decisões do superior podem
sem dúvida ser melhoradas - mas continua a ser sempre ele a decidir (pág. 35).
4.5
4.6 4.6
4.6 4.6
(b) Y
Roo'
4.0 5.7 6.7 5.7 4.0
Cadeia
5.0
5.0 5.0
(d) Circulo Rede cTodos-<ls·Ganaisl

{A!I-channeQ
Nota: Os números representam os índices relativos de centralidade obtidos no estudo de Smith

e Leavitt (citado por Glanzer e Glaser, 1961, p. 4). A rede (e) não estava incluída neste estudo,
mas a sua forma simétrica teria provavelmente produzido os mesmos resu ltados que os obtidos
pelo círculo (d).
Figura 11.5
AS REDES DE COMUNICAÇÃO UTILIZADAS NA PSICOLOGIA EXPERIMENTAL
Até agora não encontrámos muitos elementos que encorajem os partidários

da democracia organizacional. Pode funcionar em pequenas organizações de
natureza voluntária, mas as tentativas de implantá-la em organizações maiores
parece apenas promover uma maior centralização. Mas até agora as provas que
recolhemos da prática real são relativamente esparsas. Contudo, possulmos
dados muito numerosos dos laboratórios de ciências comportamentais, que têm
prestado imensa atenção à questão do poder do dirigente versus poder dos
subordinados, e do seu efeito sobre a eficiência e a moral.
Em 1950, Alex Bavelas publicou o primeiro estudo sobre as «redes de
comunicaçãQ». O primeiro de uma vasta série de estudos de psicologia expe-
rimental. Os investigadores colocaram um pequeno grupo de pessoas em situa-
ções em que os canais de comunicação eram mais ou menos restritos, pedi-
ram-lhes para desempenhar tarefas simples, e depois estudaram os fluxos
resultantes das comunicações geradas. Por exemplo, numa das variantes, cada
indivíduo era colocado num cubículo e só lhe era permitido comunicar com os
outros indivíduos, mandando mensagens escritas através de fendas nas pare-
des. Entregava-se a cada indivíduo um cartão com vários símbolos, sendo ape-
nas um dos símbolos comum a todos os cartões. O objectivo da experiência
era o de encontrar qual era o símbolo comum a todos os cartões, no mais curto
espaço de tempo. As cinco redes de comunicação utilizadas mais frequen-
temente nestas experiências estão representadas na figura 11-5: a roda, o Y,
a cadeia, o círculo e a rede onde todas as comunicações são permitidas (todos
os canais) .
Certas relações parecem óbvias à primeira vista. A roda, o Y e a cadeia
são as redes que impõem claramente às comunicações muito mais restrições
do que as outras; estas também mostram c1aramente «as tendências centrali-
zantes», particularmente a roda, que passa toda a comunicação através de um
único individuo. Pelo contrário, o círculo e a rede com «todos os canais» não
apresentam tendências centralizantes, e esta última, em particular, não impõe
às comunicações quaisquer restrições. Esta rede corresponde o mais possível
às estruturas democráticas, visto que o poder de comunicar é repartido uni-
formemente.
Muitas destas observações não são surpreendentes.' Existe uma relação bem
clara entre o poder e a posição na rede: os líderes aparecem nos centros da roda
e da cadeia e na junção do Y; e não aparecem de todo nem no círculo nem na
rede com «Iodos os canais» . Os índices de centralidade de um dos estudos são
apresentados na figura ll-5 .
Como se pode compreender, quanto mais descentralizadas forem as redes
mais tendência têm a utilizar um maior número de mensagens para completar as
suas tarefas , aumentando assim a probabilidade de serem cometidos erros.
A descoberta, pelo menos nas experiências de Guetzkow e Simon (1954-55), de
que a rede onde todas as comunicações são permitidas (todos os canais), aca-
bava por atingir o mesmo grau de eficiência operacional de que roda centrali-
zada é menos óbvia. (Estes resultados estão ilustrados na figura 11-6). Por
outras palavras, não existia uma diferença no grau de eficiência operacional que
I A discussão que se segue é tirada em grande parte dos estudos de Glanzer e Glaser (1961).
Encontra-se nesta referência urna análise aprofundada destes estudos.
cada uma das redes acabava por alcançar mas sim no tempo que levava a
alcançá-lo. As redes onde todas as comunicações são permitidas, em que não
existe um líder, acabam por encontrar os meios para se organizarem de modo a
que as comunicações sejam eficazes; de facto , e o que é muito surpreendente,
dezassete das vinte redes desta natureza estudadas por Guetzkow e Simon aca-
baram por desenvolver uma hierarquia. Na realidade, era-lhes difícil decidir
quais eram os canais de comunicação que não iriam utilizar (entre os vinte pos-
síveis canais num sentido único); como Guetzkow e Simon observaram, a liber-
dade completa pode em certos casos causar mais problemas do que as restrições
impostas às comunicações . l
Outro investigador, Harold Leavitt (citado por Glanzer e Glaser, na sua aná-
lise da literatura, 1961, pág. 4), descobriu que as motivações dos membros do
grupo variavam em função da posição nas redes que são naturalmente centrali-
zadas como a roda e o Y. Os indivíduos colocados no centro - que acabavam
por chegar à chefia - apreciavam muito mais o seu trabalho do que os membros
do grupo situado na periferia. Numa outra investigação, Trow pôde estabelecer
que não é o facto de se ocupar uma posição central que garante a satisfação no
trabalho, mas sim a autonomia - a liberdade de tomar decisões - que é conce-
dida aos membros do grupo que gozam de uma tal posição. Ele conseguiu sepa-
rar estes dois factores experimentalmente e constatou que «a autonomia produz
um nível mais alto de satisfação no emprego do que a dependência; e de que o
facto de se ocupar uma posição central não significa necessariamente a satisfa-
ção no emprego» (citado por Glanzer e Glaser, págs. 7-8). Mas outros resulta-
dos mostraram-nos também que as pessoas colocadas numa posição central têm
tendência a desenvolver comportamentos autocráticos: «Num dos grupos, um indi-
víduo que tinha a intuição necessária (para realizar determinadas tarefas) rece-
beu "ordens" do líder emergente para "esquecê-las". E finalmente, num dos
estudos onde se pedia a uns líderes para se comportarem democraticamente e a
outros líderes para se comportarem autocraticamente, os grupos chefiados pelos
autocratas eram mais eficientes mas a sua moral era mais baixa.» (Shaw, citado
por Glanzer e Glaser, pág. 13.)
Estas descobertas sugerem algumas conclusões interessantes sobre a descen-
tralização horizontal. Por um lado, a organização centralizada pode ser mais efi-
ciente em certas circunstâncias, particularmente nas primeiras fases do trabalho.
Pelo contrário, a organização descentralizada horizontalmente - a organização
democrática - parece que é melhor do ponto de vista da moral. Mas a última
pode por vezes ser instável, e acaba por reverter para uma estrutura mais hie-
rárquica - e centralizada - para poder completar as suas tarefas. Este fenómeno
é corroborado precisamente pelos estudos feitos no campo: a democratização
conduz paradoxalmente à centralização.
I Também se incluiu o cículo neste estudo, que provou ser a rede de comunicações menos efi-
ciente. Organizava-se muito lentamente e nunca atingiu o nível de eficiência operacional das outras
duas redes. O círculo não só apresenta os mesmos problemas de chefia da rede que pennite todas
as comunicações, como sofre de restrições nas comunicações que interferem com as tentativas de
organização dos seus membros. Assim, só três das vinte e uma redes em circulo desenvolveram
hieraquias. Contudo, as restrições que o círculo impõe às comunicações são de natureza bastante
arbitrária, restrições estas que provavelmente se encontram menos na prática do que as restrições
encontradas na roda. (A informação sobre o círculo foi apagada na figura 11-6).
236 ESTRUTURA E U1NÁMICA DAS ORGANIZAÇOES
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Número de Experiências
Figura 11.6
A EFICIÊNCIA OPERACIONAL E ORGANIZA TIV A
NAS REDES DE COMUNICAÇÃO
(Modificado de Guetzkow e Simon, 1954/55, pág. 241)
Assim, a resposta à nossa questão sobre a democracia parece ser negativa. As

tentativas para tomar democráticas as organizações centralizadas - fazendo com
que os trabalhadores elejam os seus dirigentes, ou encorajando-os a participar nas
decisões, ou criando regras para delimitar o poder dos quadros, ou eliminando
todas as restrições na~ comunicações - todas parecem levar de uma maneira ou
outra à centralização. E de notar que estas experiências foram realizadas nas orga-
nizações que desempenham tarefas simples, repetitivas e não qualificadas. l Não se
pode pedir, no âmbito de um estudo de psicologia experimental, que um grupo no
I Quanto às organizações que desempenham tarefas complexas ou criativas, poderíamos esperar

que a flexibilidade e a motivação inerentes às estruturas mais descentralizadas horizontalmente, menos
restritivas, as tornassem mais eficientes (de facto, uma descoberta sugerida por Leavitt e Shaw).
laboratório desenhe um reactor tennonuclear, muito menos que preste assistência

ao nascimento de um bebé. Do mesmo modo, não se tem considerado a demo-
cracia industrial como uma questão fundamental nos laboratórios de investigação
e nos hospitais; esta questão tem sido sobretudo centrada nas organizações que
comportam uma proporção importante de trabalhadores não qualificados, como,
por exemplo, as fábricas de automóveis e de tabaco e outras empresas similares.
E nestas organizações que os trabalhadores dispõem de menos poder de decisão e
se sentem mais alienados. E é infelizmente nestas organizações que as tentativas
de democratização têm conhecido os insucessos mais retumbantes.
Tipok Tipo B: Tipo C:

Centralização Horizontal Descentralização Destef1tralização
e Vertical Horizontal Linitada Vertical Umitada
(~flIc,d-Vii) (Paralela)
TIjlOO'
Tipo E:
Descentralização
Horizontal e Vertical Descentralzação
Horizontal e Vertical
(SO""'I
Nota: O empolamento das partes sombreadas reflecte a sua importância especial nos pode-
res de decisão, e não a importância dos seus efectivos.
Figura 11.7
UM CONTÍNUO DE TIPOS DE DESCENTRALIZAÇÃO
Parece que existem outras organizações que se aproxlmam mais do ideal

democrático - nomeadamente, as organizações em que os operacionais são
verdadeiros profissionais, como nos laboratórios de investigação e nos hospi-
tais. O poder é repartido num campo muito mais vasto. Mas não porque tenha
sido decidido que a participação fosse uma coisa desejável. E de forma
alguma se permite que cada membro da organização participe igualmente
do poder. Com efeito, nestas organizações, o poder é distribuído em função
do conhecimento, o qual por sua vez se encontra muito mais disseminado mas
não uniformemente. Parece, assim, que na melhor das hipóteses teremos de
nos contentar com a meritocracia, e não com a democracia, nas organi-
zações que não são fundadas numa base voluntária; e só quando a pri-
meira se torna absolutamente necessária devido à natureza profissional
das tarefas em causa.
Em resumo: um contínuo dos tipos de descentralização
Parece que na nossa discussão tomam vulto cinco tipos distintos de descen-
tralização vertical e horizontal. De facto, estes tipos podem ser ordenados num
contínuo ·único, que vai de uma extremidade onde se encontram as organiza-
ções centralizadas nas duas dimensões, à outra extremidade onde se encontram
as organizações descentralizadas nas duas dimensões. Estes cinco tipos são repre-
sentados na figura 11-7: as cinco partes da organização são apresentadas como
formas deformadas no nosso esquema de base [onde, deve-se notar, as formas
e a dimensão de certas partes foram modificadas e empoladas deliberadamente
(as partes sombreadas) para reflectir a importância particular dos poderes de
decisão que residem nas ditas partes da organização não representando a sua
verdadeira dimensão] Discutimos brevemente, a seguir, os cinco tipos de
descentralização:
Tipo A: A centralização horizontal e vertical. Aqui o poder de decisão con-
centra-se nas mãos de um único indivíduo, o gestor no topo da linha hierárquica,
o director-geral. O poder é empolado na figura 11-7 (a) no vértice estratégico.
O director-geral retém tanto o poder formal como o poder informal, ele próprio
toma todas as decisões importantes e coordena a sua execução, utilizando a
supervisão directa. Como tal, não tem grande necessidade de partilhar o seu poder
com os funcionais, os gestores da linha hierárquica ou os operacionais.
Tipo B: A descentralização horizontal limitada (selectiva). Neste tipo, encon-

tramos a organização burocrática com tarefas não especializadas que se apoia
na estandardização dos processos de trabalho para coordenar as suas activida-
des. (Poi aqui quc se concentraram as experiências de democratização). Os analistas
desempenham um papel essencial nestas organizações ao formalizar o comporta-
mento dos outros membros da organização, e em particular os operacionais, que são
por conseguinte bastante desprovidos de poder. Mas a estandardização também dimi-
nui a necessidade de supervisão directa como mecanismo de coordenação, o que
reduz o poder dos quadros, particularmente, nos níveis mais baixos. Assim, a estru-
tura é centralizada na dimensão vertical: o poder formal concentra-se nos níveis
mais elevados da hierarquia, principalmente no vértice estratégico. (Se também
se confere o poder ao centro operacional no âmbito de um programa de democrati-
zação, este volta imediatamente ao vértice estratégico devido aos procedimentos de

eleição.) Contudo, devido ao seu papel na formalização do comportamento, os
analistas podem adquirir um certo poder informal, e então temos uma descen-
tralização horizontaL Mas os analistas são pouco numerosos e a sua acção tem
como consequência a redução do poder dos outros e nomeadamente a redução do
poder dos operacionais: a descentralização horizontal torna-se assim de facto mais
limitada. E é, de qualquer modo, selectiva: o poder dos analistas permanece confi-
nado às decisões que dizem respeito à formalização do trabalho. A figura 11-7 (b)
mostra o poder empolado no vértice estratégico e na tecnoestrutura.
Tipo C: A descentralização vertical limitada (paralela). Aqui encontramos as

organizações que se dividem em unidades constituídas numa base de mercado,
que se chamam divisões, a cujos gestores se delega (em paralelo) uma boa parte
do poder formal que lhes permite tomar as decisões relacionadas com as suas
r espectivas unidades. Mas nada obriga os gestores das unidades a delegar o poder
para os níveis inferiores da cadeia de autoridade, sendo, assim, a descentralização
vertical limitada por natureza. Do mesmo modo, uma vez que não precisam necessa-
riamente de partilhar o poder com os funcionais ou com os operacionais, pode-se des -
crever a organização como centralizada na dimensão horizontal. O vértice estratégico
detém, evidentemente, sempre a última palavra em tudo o que diz respeito às divi-
sões. E já que coordena o seu comportamento pela estandardização dos resultados,
utilizando os sistemas de controlo dos desempenhos concebidos pela tecnoestrutura,
há um número reduzido de planificadores de alto nível que também detém algum poder.
Esta situação é descrita na figura J 1-7 (c), onde se vê que O poder está mais empo-
lado nos níveis médios da linha hierárquica e menos empolado no vértice estratégico
e no topo da tecnoestrutura.
Tipo D: A descentralização horizontal e vertical selectiva. É na dimensão ver-

tical que se delega o poder, relativo aos diferentes tipos de decisões, nas dife-
rentes constelações de trabalhos, localizados em diferentes níveis hierárquicos.
Quanto à dimensão horizontal, estas constelações de trabalho recorrem ainda mais
aos especialistas funcionais quando as decisões que têm de ser tomadas são de
natureza mais técnica: em certas constelações, os especialistas só intervêm para acon-
selhar os operacionais; embora noutras, se reúnam aos gestores DOS grupos de pro-
jecto ou nos comités, chegando por vezes a controlar eles próprios as escolhas.
A coordenação no interior das constelações e entre as constelações é feita essen-
cialmente pelo ajustamento mútuo. Na figura 11-7 (d), vê-se o poder empolado em
vários locais (que correspondem à figura 11-2), e, sobretudo nas funções logísticas
(em particular quando se compara este tipo com os outros quatro tipos de descentra-
lização) que contêm uma boa parte da «especialização» da organização.
Tipo E: A descentralização horizontal e vertical. Aqui o poder de decisão

concentra-se em grande parte no centro operacional- o único bojo na figura 11-7 (e)-
uma vez que os seus membros são profissionais, cujo trabalho é em grande parte
coordenado pela estandardização das qualificações. A organização encontra-se
fortemente descentralizada na dimensão vertical porque o poder reside exactamente
na base da hierarquia. E está fortemente descentralizada na dimensão horizontal pois
o poder reside essencialmente num grande número de não-gestores, ou seja, nos ope-
racionais. Se se quiser, também se pode identificar um outro centro de poder situado
fora da organização: as escolas profissionais que asseguram a fonnação dos operacio-
nais e as associações profissionais que lhes impõem o respeito pelas normas; a orga-
ni zação vê-se obrigada a ceder uma boa parte do seu controlo sobre os processos de
decisão em beneficio destas instituições exteriores.
A descentralização e os ontros parâmetros de concepção
A relação entre as duas formas de descentralização e os outros sete parâme-

tros de concepção tem sido discutida ao longo deste capítulo; vamos aqui ape-
nas recapitular brevemente estas descobertas.
A descentralização está estreitamente relacionada com a concepção dos pos-
tos de trabalho . A formalização do comportamento retira o poder formal aos
trabalhadores e aos gestores que os supervisionam; poder esse que é con-
centrado mais perto do topo da linha hierárquica e da tecnoestrutura, cen-
tralizando assim a organização em ambas as dimensões, sendo o resultado a
descentralização do Tipo A. A formação e a socialização produzem exacta-
mente o efeito oposto: desenvolvem a «especialização» no sentido descendente
da linha hierárquica, descentralizando, assim, a estrutura em ambas as dimen-
sões (Tipo E). Reuniudo estas duas conclusões, podemos ver que a especializa-
ção do tipo não qualificado centraliza a estrutura nas duas dimensões, ao passo
que a especialização do tipo qualificado ou profissional descentraliza a estrutura
nas duas dimensões.
Também vimos um certo número de relações entre a descentralização e a
concepção da superestrutura. A utilização do agrupamento numa base de
mercado conduz à descentralização vertical limitada de natureza paralela
ou global (Tipo C): uma boa parte do poder reside nos gestores das unidades de
mercado. Não se pode tirar tal conclusão definitiva sobre o agrupamento funcio-
naI. Os Tipos B e O constituem ambos estruturas funcionais típicas, a primeira
de origem burocrática e bastante centralizada em ambas as dimensões, e, a segunda
de natureza orgânica - ou seja, apoiada no ajustamento mútuo para coordenar as
suas actividades - e selectivamente descentralizada em ambas as dimensões. Da
mesma maneira, os Tipos A e E, situados nas duas extremidades do nosso con-
tínuo, são muitas vezes descritos como funcionais. Assim, somos levados a concluir
que a estrutura funcional é possível com quase todos os graus de descen-
tralização, seja qual for a sua dimensão.
Podemos tirar a mesma conclusão para a dimensão da unidade ou a ampli-
tude de controlo. Aqui intervêm muitos outros factores. Por exemplo, uma uni-
dade muito grande pode reflectir a utilização extensiva da formalização do com-
portamento, sendo neste caso a estrutura bastante centralizada em ambas as
dimensões (tipo B). Mas também pode reflectir a utilização generalizada da for-
mação e da socialização, sendo neste caso a estrutura descentralizada em ambas
as dimensões (Tipo E). Também pode indicar a presença do agrupamento baseado
no mercado, que resulta em descentralização vertical limitada (Tipo C). Da mesma
maneira, a unidade pequena pode indicar uma supervisão forte e centralização
(do Tipo A), ou a presença de pequenas equipas de trabalho autónomas e de des-
centralização selectiva (do Tipo O).
No que diz respeito às ligações laterais, observámos que os sistemas do con-
trolo dos desempenhos são fundamentalmente utilizados para controlar as uni-
dades de mercado que são quase autónomas, e como tal relacionadas com a des-
centralização vertical limitada (Tipo C). O planeamento da actividade permite ao
vértice estratégico controlar as decisões operacionais importantes, embora tenha
de ceder uma parte do seu poder aos planificadores funcionais , o que resulta em
descentralização (do Tipo B). Por conseguinte, e na generalidade, os sistemas de
planeamento e de controlo emergem como parâmetros de concepção destinados

a efectuar uma centralização que tanto pode ser generalizada como moderada.
E para rematar, utilizam-se fundamentalmente os mecanismos de ligação para
coordenar o trabalho dentro e entre as constelações de trabalho descentralizadas
selectivamente (Tipo D).
A descentralização segundo as componentes da organização
Até agora não tem sido dificil discutir cada um dos outros parâmetros de
concepção por parte da organização. Já o mesmo não se pode dizer sobre os dois
tipos de descentralização, pois a distribuição do poder é um fenómeno que abrange
todas as organizações. Contudo, podemos tirar algumas conclusões.
Por definição, a descentralização vertical envolve apenas a cadeia de auto-
ridade, isto é, o vértice estratégico e a linha hierárquica. E aqui, qualquer tipo
de padrão é possível. Nalgumas organizações, o poder permanece ao nível do
vértice estratégico; noutras, é delegado a vários níveis da linha hierárquica,
por vezes de maneira selectiva e outras vezes de maneira global; e noutros
casos ainda, o poder passa mesmo para o fundo da linha hierárquica, e pode
mesmo ultrapassar a linha hierárquica até ao centro operacional. Se é possível
fazer uma única generalização, é a de que os padrões de autoridade clássica
continuam a dominar os sistemas de poder das organizações, i. é, o poder for-
mal reside em primeira instância no director-geral no topo da hierarquia.
A partir daí este delega o poder como muito bem lhe aprouver. E o poder for-
mai, contrariamente ao poder informal, ainda desempenha um papel muito impor-
tante dentro das organizações. Por conseguinte, as estruturas podem ser mais
centralizadas do que o necessário, tanto na dimensão vertical como na dimen-
são horizontal. Por outras palavras, parece que a linha hierárquica tem ten-
dência a reter mais poder do que o necessário, particularmente ao nível
do vértice estratégico.
A descentralização horizontal, por definição, envolve as outras três partes
da organização - nomeadamente, a tecnoestrutura, as funções de apoio e o
centro operacional - no sistema de poder. Mais uma vez, vimos todos os tipos
de distribuição do poder, desde os grupos funcionais cujo poder é negligenciá-
vel até aos grupos funcionais cujo poder é muito importante, dos centros ope-
racionais fracos aos centros operacionais fortes. Mas um ponto é claro. Todos
estes grupos dispõem de poder informal sempre que se baseiam em conheci-
mentos técnicos altamente especializados. Os grupos funcionais não só acon-
selham como tomam decisões técnicas quando dispõem dos necessários conhe-
cimentos para tal; os operacionais - quando dispõem de um alto grau de
especialização que lhes permite tOluar decisões de gestão, c também quando se
trata de profissionais, isto é, quando desempenham funções baseadas em conhe-
cimentos e qualificações de grande complexidade - acumulam um grau consi-
derável de poder. Para rematar, deve ser observado que dentro das unidades
tecnocráticas e das unidades que oferecem um maior nível de apoio, cujo tra-
balho é essencialmente de natureza profissional, poder-se-ia esperar encontrar
um nível elevado de descentralização, dos gestores funcionais aos próprios espe-
cialistas funcionais .
Acabámos de discutir em grande pormenor os nove parâmetros de concep-

ção. Vimos as várias formas que cada um deles assume na estrutura, assim
como, a sua relação com os mecanismos coordenadores. A supervisão directa é
efectuada através da concepção da superestrutura, nomeadamente através do agru-
pamento em unidades, o que cria uma hierarquia dos postos de gestão. E é tam-
bém fortemente influenciada pela concepção do sistema de tomada de decisão,
isto é, pela descentralização vertical e horizontal. Realiza-se a estandardização
dos processos de trabalho pela formalização de comportamento e pela estandar-
dização das qualificações através do estabelecimento de programas de formação
e de socialização; e a estandardização dos resultados realiza-se através da utili-
zação dos sistemas de planeamento e de controlo. Finalmente, encoraja-se o
ajustamento mútuo com a utilização dos mecanismos de ligação .
Também começámos a ver algumas inter-relações fundamentais entre os nove
parâmetros de concepção. Alguns são mutuamente exclusi vos. Por exemplo,
uma organização ou se apoia na formação profissional ou então vê-se obrigada
a formalizar o comportamento através da utilização de normas no trabalho; mas
raramente utiliza os dois parâmetros ao mesmo tempo. Também se utilizam, em
simultâneo, outros parâmetros de concepção, por exemplo, os sistemas de con-
trolo dos desempenhos e o agrupamento baseado no mercado; ou os mecanismos
de ligação e a estrutura orgânica. Mas acima de tudo, acabámos de ver clara-
mente que é a aglomeração ou a configuração de diversos parâmetros de con-
cepção, e não só a co-variância de dois parâmetros que, essencialmente, nos per-
mite compreender o modo como as organizações se estruturam. Mas antes de
podermos começar a discutir esta configuração, devemos inserir um conjunto final
de elementos na nossa discussão: os factores de contingência.
PARTE III
OS FACTORES DE CONTINGÊNCIA
Na segunda parte deste livro, descrevemos os nove parâmetros de concepção

e também vimos que as diversas combinações destes parâmetros dão origem à
estrutura das organizações. Mas resta saber como é que a organização escolhe
cada um destes parâmetros: em que caso decide utilizar os mercados ou as nm-
ções como base de agrupamento nos níveis intermédios da hierarquia, formali-
zar o comportamento no centro operacional ou recorrer quer à formação quer
aos mecanismos de ligação a fim de encorajar o ajustamento mútuo, ou descen-
tralizar na dimensão horizontal ou na dimensão vertical? Vamos então tentar
descobrir as condições que nos permitam compreender porque é que as organi-
zações se estruturam da forma que o fazem.
De facto, a maior parte dos estudos contemporâneos sobre a concepção das
organizações é consagrado a este assunto. Estas investigações permitiram-nos
identificar um conjunto de condições ou factores de contingência que se encon-
tram associados a certas configurações dos parâmetros de concepção. Nesta
parte do Iivro, vamos discutir os quatro grupos de factores de contingência: a idade
e a dimensão da organização: o sistema técnico que a organização utiliza no seu
centro operacional; alguns aspectos do seu ambiente, em particular, a sua esta-
bilidade, a sua complexidade, a sua diversidade e a sua hostilidade; e, por fim,
algumas das suas relações de poder. Antes de abordarmos estes diversos facto-
res, precisamos primeiro de ana1isar o conceito de eficácia no domínio da con-
cepção da estrutura das organizações.
CAPíTULO 12
A ESTRUTURAÇÃO EFICAZ
DAS ORGANIZAÇÕES
Alguns investigadores estudaram as relações entre a estrutura e o desempe-

nho, geralmente por comparação das estruturas de empresas com lucros eleva-
dos com as de empresas com lucros medíocres. Quatro destes estudos parecem-
-nos particularmente interessantes.
O primeiro estudo, realizado por Joan Woodward (1965), aborda a relação
entre a estrutura e o sistema (técnico) de produção nas empresas industriais de
uma região de Inglaterra. A relação revelou ser forte, particularmente, nas
empresas com os níveis de desempenho mais elevados:
Existem técnicas administrativas ligadas ao sucesso, num sistema de produção, e
ao fracasso, noutro sistema. Por exemplo, os deveres e as responsabilidades dos ges-
tores e dos supervisores foram definidos por escrito de maneira clara e precisa na
maioria das empresas de produção em série bem sucedidas que nós estudámos, mas
não tinham sido definidos em nenhuma das empresas mal sucedidas. Na produção em
contínuo, pelo contrário, a definição precisa e escrita das responsabilidades estava mui-
tas vezes associada ao fracasso. Além disso, o número de subordinados do director-
-geral da empresa crescia à medida que a tecnologia era mais avançada: todas as empre-
sas eficazes, onde a amplitude de controlo do director-gera l excedia dez ou mais
subordinados, eram empresas de fabricação em contínuo (pág. 71).
As observações de Woodward demonstram que, para uma dada tecnologia, a

estrutura das empresas constitui a «estrutura-tipo» onde cada parâmetro de con-
cepção se desvia o menos possível da média das observações. Com base nestas
descobertas, Woodward introduziu o conceito de teoria da contingência, quer
dizer, a ideía de que a eficácia da organização resulta da conjugação adequada
entre a situação e a estrutura.
O segundo estudo que gostaríamos de apresentar é o de Bums e Stalker (1961),
sobre a gestão da inovação. Estes investigadores mostraram que a estrutura - e em
particular o parâmetro de concepção «formalização do comportamento» - variava
em função de um outro factor de contingência: a previsibilidade do ambiente. As
empresas de electrónica apresentavam mais capacidade para fazer face ao seu
ambiente dinâmico se fossem dotadas de uma estrutura orgânica, enquanto as empre-
sas têxteis funcionavam melhor no seu ambiente estável com as estruturas burocráticas.
Subsequentemente, dois investigadores da Harvard Business School, Paul

Lawrence e Jay Lorsch (1967), compararam empresas de desempenho elevado
com empresas de desempenho baixo, em três sectores: matérias plásticas, pro-
dutos alimentares e embalagens. Também eles encontraram diferenças estrutu-
rais entre estes três sectores que os levaram, como Woodward e Bums e, ante-
riormente, Stalker, a concluir que não existe uma estrutura que seja melhor, mas
sim diferentes estruturas que provam ser as melhores para as diferentes condições:
as empresas do sector das matérias plásticas - sector complexo e dinâmico - ,
devido à necessidade de uma diferenciação mais importante, tinham de utilizar
os mecanismos de ligação para coordenar as suas actividades, ao passo que as
empresas fabricantes de embalagens que pertenciam a um sector mais simples e
mais estável, não tinham tanta necessidade de se diferenciar e apoiavam-se na
hierarquia para coordenar as suas actividades (i. é, efectuavam a coordenação
pela supervisão directa nas estruturas centralizadas) e eram também mais buro-
cráticas. (As empresas do sector alimentar encontravam-se numa situação inter-
média em todas as dimensões, tanto nos factores de contingência como nos
estruturais!) Mais tarde, Pradip Khandwalla (1971, 1973 b, 1973 c, 1974 a) uti-
lizou um questionário para medir um conjunto de características - tanto de con-
tingência como estruturais - em 79 empresas americanas (repetindo mais tarde
o seu estudo em 103 empresas canadianas, confirmando os seus resultados ini-
ciais). Khandwalla dividiu cuidadosamente a sua amostra em dois grupos iguais
de empresas equiparadas quanto à dimensão, o sector e outros factores, mas não
equiparadas em desempenho. As empresas de desempenho mais elevado tinham
todas uma taxa de lucro líquido (antes de impostos, média do melhor e do pior
desempenho ao longo de cinco anos) superior a 12 por cento, contrariamente às
restantes. (De facto, estas medidas davam um lucro médio de 30 por cento para
um grupo e 6 por cento para outro.) Os dados de Khandwalla confirmam a rela-
ção entre a incerteza, a diferenciação e a integração estabelecida por Lawrence
e Lorsch; tal como os resultados de Woodward, estes dados mostram-nos que as
características das empresas de desempenho elevado encontram-se menos dis-
persas e mais próximas da média, revelando uma variância menor do que a das
características das empresas de desempenho medíocre.
Mas, Khandwalla fez também outra descoberta, ainda mais importante: o
desempenho não se encontra significativamente correlacionado com nenhuma
variável estrutural (os coeficientes de correlação variam entre 0.00 e 0.10) mas
existem correlações significativas entre as variáveis da estrutura, particulannente,
no que diz respeito às empresas de desempenho elevado. Por outras palavras, o
sucesso parece que provém de uma combinação de vários elementos da estru-
tura e não de um elemento da estrutura isoladamente, quer se trate da gestão
por objectivos, da descentralização ou da utilização de um sistema de planea-
mentol Por exemplo:
... Os dados sugerem que uma empresa relativamente pequena, cujas decisões a
nível da direcção-geral são muito centralizadas, não utiliza métodos formais de con-
I Khandwalla fez a mesma descoberta em relação aos factores de contingência, o que sugere,
por outras palavras, que o sucesso não provém unicamente da dimensão da empresa, do sistema
técnico que esta utiliza e do ambiente no qual está inserida.
A ESTRUTURAÇÃO EFICAZ DAS ORGANIZAÇÕES 247
trolo de gestão, não é muito divisionalizada, utiliza poucos métodos de decisão par-
ticipativos ou de grupo, investe relativamente pouco em pessoal especializado ou em
informática e não se encontra integrada verticalmente. Em condições opostas, a empresa
descentralizada pode provavelmente ter sucesso (1971, pág. 7).
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
1. Departamentalização
funcional
2. Divisionalização
~ Empresas de desempenho elevado
3. Integração vertical
O Empresas de desempenho baixo
4. Delegação do poder
pelo Director-Geral
5. Participação na decisão
nos níveis mais elevados
7. Utilização de mecanismos formais

de cootrclo de gestão
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
Figura 12. 1
MÉDIAS DAS RESPOSTAS RELACIONADAS COM A UTILIZAÇÃO
DOS DNERSOS PARÃMETROS DE CONCEPÇÃO NAS EMPRESAS DE DESEMPENHO ELEVADO
E DE DESEMPENHO MEDíOCRE (Khandwalla, 1971, pág. 3)
Olhemos mais de perto para os dados de Khandwalla. A figura 12-1 , mostra

os resultados declarados na utilização de sete parâmetros estruturais, respectiva-
mente, nos grupos de desempenho elevado e medíocre. Se considerarmos a publi-
cidade feita na imprensa especializada em gestão, técnicas como a gestão parti-
cipativa e os sistemas de controlo formal, a similaridade notável entre o grupo
das empresas de desempenho elevado e o grupo das de desempenho medíocre, é
muito interessante. Pelo contrário, a figura 12-2 mostra as co-variações entre os
parâmetros da estrutura nos dois grupos. Muitas destas co-variações são estatis-
ticamente significativas. Mas embora oito dos coeficientes significativos estejam
presentes em ambos os grupos e apenas só dois no grupo das empresas de desem-
penho medíocre, surgem onze no grupo das empresas de desempenho elevado.
Utilização de Controlos Dele~ção

Sofisticados de Autoridade
pelo Presidente
Departamentalização
Funcional
Partiopação na
Decisão aos níveis
mais elev<KIos
Serviços Funcionais
e InfOlTl1ática
Relações verdadeiras someflte para as empresas de desempenho elevado
Relações verdadeiras somente para as empresas de desempenho balxo
Relações verdadeiras para ambos os grupos
( - ) A correlação é negativa
Figura 12.2
CO-VARIAÇÕES ENTRE OS PARÂMETRO S ESTRUTURAIS (Khandwalla, 1971, pág. 6)
Hipóteses sobre a eficácia estrutural
Os estudos que nós acabámos de apresentar levam-nos a duas conclusões sobre

a eficácia estruturaL Podemos chamar à primeira conclusão a hipótese de congruên-
cia : para que uma estrutura seja eficaz, é preciso que os factores de con-
tingência e os parâmetros de concepção se coadunem perfeitamente. Por outras
palavras, a organização com êxito concebe a sua estrutura de maneira a que esta
se coadune com a sua situação. Podemos chamar à segunda conclusão a hipó-
tese de configuração: para que uma estrutura seja eficaz, é necessário que
exista uma coerência interna entre os parâmetros de concepção. A organiza-
ção eficaz desenvolve uma configuração lógica dos parâmetros de concepção. 1
1 As descobertas de Khandwalla foram corroboradas por Child (19 77): num estudo efectuado
sobre quatro companhias aéreas, Child chegou à conclusão de que as duas empresas com mais sucesso
tinham estruturas muito diferentes das daquelas que nâo eram tão eficazes, se bem que operassem
A ESTRUTURAÇÃO EFICAZ DAS ORGANlZAÇÕES 249
Estas duas hipóteses contradizem-se? Não necessariamente. Na medida em que

os factores de contingência essenciais de uma organização - como, por exem-
plo, a sua dimensão e o seu sistema técnico - não exigirem parâmetros de con-
cepção mutuamente inconsistentes . Além disso, mesmo se fosse esse o caso, a
situação não estaria fora do controlo da organização: com efeito, a organização
não só pode escolher os seus parâmetros de concepção, mas também alguns dos
factores de contingência; escolhe O Seu próprio sistema técnico, decide ou não
sobre o seu desenvolvimento, decide situar a sua acção num ambiente estável ou
dinâmico, etc. (Child, 1972 a). Isto permite-nos combinar as nossas duas hipó-
teses numa só, «a hipótese alargada de configuração>>: para que uma estrutura
seja eficaz, é necessário que haja coerência no interior do conjunto dos
parâmetros de concepção e dos factores de contingência.
Variáveis independentes, intermédias e dependentes na teoria da contingência
Numerosos estudos corroboraram as relações entre os chamados factores de

contingência e os parâmetros de concepção . A maioria destes estudos é de natu-
reza sincrónica (todas as medidas são efectuadas ao mesmo tempo), e as re la-
ções geradas são correlacionais. Isto significa que não é possível determinar a
causalidade: não é possível determinar se são os factores de contingência que
constituem a «causa» dos parâmetros de concepção ou vice-versa (ou se os dois
se fundiram num bloco, corno se sugere na hipótese alargada de configuração).
Contudo, a estrutura parece ser o elemento mais fáci l de mudar - descentralizar
é uma coisa, eliminar a concorrência é outra coisa completamente diferente -
assumiu-se que a causalidade fluía da situação para a estrutura, dos factores de
contingência para os parâmetros de concepção. Isto é, os factores de contingên-
cia foram tratados como se fossem variáveis independentes, e os parâmetros de
concepção como se fossem variáveis dependentes ou consequências. A concep-
ção da estrutura foi tratada como se se tratasse de um factor de «contingência»
na situação da organização.
Nesta secção do livro, vamos adoptar esta posição (mas não na secção
seguinte) ilustrando-a pela figura 12-3 , que mostra as variáveis de contin-
gência no lado esquerdo, como independentes, e as variáveis estruturais - o
lado direito, como dependentes . Esta figura, comporta onze variáveis de con-
tingência e os nossos nove parâmetro~ ue concepção. Também acrescentámos
quatro variáveis intermédias que nos permitem compreender melhor a natu-
reza da relação de causalidade. Galbraith (1973), por exemplo, descreve o
impacte do ambiente sobre a estrutura através dos seus efeitos sobre a infor-
mação que deve ser processada para que seja possível a tornada de decisão.
Perrow (1970), outro exemplo, prefere conceber o impacte do ambiente alra-
em situações quase idênticas, e que estas duas empresas tinham estruturas muito mais coerentes do
que as empresas com os resultados mais baixos. Para além disso, o grupo sueco dos Institutos
Escandinavos para a Investigação Administrativa (S IAR), apresentou um relatório: «... 0 "princípio
de coerência" constitui a ideia-chave que emerge do nosso programa de investigação sobre as orga-
nizações. De acordo com este postulado, a fonte principal da ineficácia e dos conflitos é a falta de
coerência entre os subsistemas da organização» (StAR, 1973, pág. 29).
vés do seu efeito na possibilidade de análise dos processos de pesquisa e no

número de excepções encontradas. As quatro variáveis intermédias, que nós
aqui utilizamos estão mais ligadas à natureza do trabalho efectuado na orga-
nização:
l. Inteligibilidade do trabalho. A primeira variável intermédia diz respeito à

facilidade com que o trabalho da organização pode ser compreendido. Ver-
-se-á que esta variável depende muito da complexidade do ambiente e do
grau de sofisticação do sistema técnico. A inteligibilidade do trabalho, por
sua vez, vai determinar a carga intelectual que pesa sobre a organização,
influenciando a utilização de especialistas por parte da organização e
como tal afectando profundamente as variáveis dependentes: a especiali-
zação e a descentralização.
2. Previsibilidade do trabalho. Esta segunda variável intermédia está ligada

ao conhecimento que a organização tem antecipadamente do trabalho que
tem de fazer. Cinco variáveis independentes contribuem para tornar o tra-
balho mais previsível: a idade da organização, a sua dimensão, a estabili-
dade, a ausência de hostilidade do seu ambiente e, por fim, o grau de
regulação das actividades que o sistema técnico opera. Por outro lado, o
trabalho previsível presta-se à estandardização sob as três formas que nós
já vimos: a formalização do comportamento, a formação e a socialização,
assim como, os sistemas de planeamento e de controlo. l
3. A diversidade do trabalho. Esta terceira variável intermédia é influenciada

directamente pela diversidade do ambiente, e indirectamente pela dimen-
são da organização. Por sua vez, a diversidade do trabalho influencia a
base escolhida pela organização para efectuar o agrupamento de unidades,
a sua capacidade de formalização dos comportamentos e de utilização dos
mecanismos de ligação.
4. A rapidez da resposta. A rapidez com que a organização deve reagir ao

seu ambiente depende da situação em que se encontra, nomeadamente, da
hostilidade do ambiente, mas também da idade da organização e do tipo
de controlo accionista. A rapidez de resposta, por sua vez, vai influenciar
os parâmetros de concepção da descentralização, a formalização do com-
portamento e o agrupamento em unidades.
Confusão na teoria da contingência
Antes de passarmos ao estudo das relações entre os factores de contingên-

cia e os parâmetros de concepção, parece-nos necessário convidar o leitor a
exercer uma certa prudência, porque esta categoria de estudos não está isenta
I A interdependência do trabalho pode constituir ainda outra variável intermédia, mas como ire.
mos ver, não é independente da previsibilidade. A previsibilidade permite a estandardização, o que
reduz a interdependência.
A ESTRUTURAÇÃO EFICAZ DAS ORGANIZAÇOES 251
de defeitos: se algumas das relações são bem claras, há casos onde diferentes
investigadores apresentam conclusões diametralmente opostas, chegando mesmo,
por vezes, a apresentar mais de meia dúzia de argumentos contraditórios com
os de outros autores, a favor das suas posições. No conjunto, o debate sobre
qual dos factores de contingência - nomeadamente, a dimensão da organização,
o sistema técnico ou o ambiente -, influencia mais a estrutura, continua a ser
intenso na literatura.
Variáveis Independentes Variâvels Interm6d11$ Variáveis Dependentes

(de Contlngêl1tlaj (ligadlllO Trabalho) (Estruturais)
Idade da OrganizaçAo
:::=::> Especialização
tio Trabalho
===::>
Dimensão da 0rgarWçã0
,_
Inteligibilidade
do Trabalho
::> ' '"' ' ' '
e Socialização
ReguI&çao do Sistema
==> Formalização
Sofisticação do
Sistema Técnico
==> do ComJXlrlamento
Estatlilidacle
do Ambiente
==> Previsibilidade
do Trabalho
::> Agrupamento
em Unidades
Complexidade
do Ambiente
==> Dimensão
das Unidatles
Di~~
==> Sistemas de Planeamento

do Ambiente
- ~
,Coo",""
===>
"'""""-v_-
Hostilidade do Trabalho
do Ambiente ""'''''''''
Propriedade
===>
Necessidades
d06 Mombros :::::=> Rapidez de Resposta
::> Descentralização
Horizontal
Mod,
:::=:!>
Figura 12.3
AS VARIÁVEIS: INDEPENDENTES, DEPENDENTES, INTERMÉDIAS
Em grande parte, a confusão pode ser atribuída aos métodos de investigação

que utilizámos até aqui, e, em particular, aos que consistem em fazer os estudos
sincrónicos fundados sobre as medidas perceptuais das duas variáveis . Estes méto-
dos criam numerosos problemas:
- Como as mudanças de situação não se reflectem na estrutura, a não ser com

atrasos (Stopford e Wells, 1972, págs. 66-67), o investigador que relaciona
a situação actual com a situação de ontem comete um erro: é a situação de
ontem, que devia ter medido. Um ambiente estável tem de se tornar signi-
ficativamente dinâmico antes que a organização possa responder; do mesmo
modo, uma organização em rápido crescimento não pode mudar a sua
estrutura formal todos os meses. Só com muita sorte é que um estudo sin-
crónico consegue capturar a estrutura que reflecte a situação actual que este
estudo mede, e não a situação de ontem que não mede. Como Kimberley
observa (1976) na sua análise dos estudos sobre a dimensão da organiza-
ção como um factor de contingência: «As medidas sincrónicas e as con-
ceptualizações conduziram a uma perspectiva estática.» (Pág. 591.)
- Depois temos o problema dos factores de contingência múltiplos (Child, 1977),
já mencionado. Se o investigador não mede todos os factores de contingên-
cia que têm um impacto, o que é muitas vezes o caso, os coeficientes de cor-
relação que irá obter encontram-se diminuídos, o que vai levar o investiga-
dor a chegar à conclusão ~ erradamente - de que o factor de contingência
em vias de observação não tem relação com o parâmetro de concepção.
Consideremos o caso de uma organização de produção em série no seu iní-
cio; como iremos ver, o sistema técnico exige uma estrutura burocrática e a
idade da organização requer uma estrutura orgânica: se o investigador não
toma em conta a idade da organização, as suas conclusões serão erróneas.
- As técnicas estatísticas utilizadas na investigação só permitem, na maioria
dos casos, estabelecer relações lineares: um crescimento do factor de con-
tingência conduz sempre a um crescimento (ou a uma diminuição) do parâ-
metro de concepção. Mas os raros estudos que procuraram estabelecer as
relações em forma de "U» (onde , por exemplo, o crescimento de uma
variável conduz, no princípio, ao crescimento de uma outra, e a partir de
um certo nível, à sua diminuição), acabaram por encontrar tais relações.
Como já tivemos a ocasião de observar várias vezes, muitos dos parâme-
tros de concepção mudam não somente de grau, mas também de natureza;
como a borboleta da traça, sofrem metamorfoses.
- O quarto problema é um problema de contexto: nalguns estudos, a amostra é
de tal modo vasta (chegando mesmo a incluir ao mesmo tempo, os balneários
públicos de Birrningham e uma grande empresa de pneumáticos, como obser-
vam Holdaway et a!. (1975, pág. 38), a propósito do primeiro estudo de
Aston) que as conclusões são dificilmente interpretáveis; por vezes, a amos-
tra é pelo contrário, muito homogénea; o que não é problemático em si, mas
limita o domínio da validade das conclusões que daí se podem tirar. Mais
atrás vimos os problemas causados pela inclusão de organizações não autó-
nomas na amostra de Aston. Noutra investigação, as amostras eram muito estrei-
tas - agências de emprego de postos de segurança, num estudo, agências de
A ESTRUTURAÇÃO EFICAZ DAS ORGANIZAÇOES 253
corretagem, noutro estudo. O que está certo, excepto quando os investigado-

res medem conceitos abstractos que escondem a riqueza da realidade e a par-
tir daí extrapolam as suas descobertas e aplicando-as às organizações em
geral. Quando uma obra (Blau e Schoenherr, 1971), fundada sobre o estudo
exclusivo das agências de emprego de postos de segurança, se intitula A Estrutura
das Organizações, isto é problemático. Além disso, o contexto interno da
organização tem também a sua importância, como observa Van de Ven (1976
a): «Certos investigadores calcularam as medidas agregadas da estandardiza-
ção, da formalização, da autonomia, e de outras dimensões estruturais, sem
ter o mínimo cuidado de dizer que parte da organização tinbam estudado .»
Os quatro problemas que nós acabámos de ver são problemas graves, mas o
elemento que contribui sem dúvida para criar mais confusão nos estudos de con-
tingência é o recurso a conceitos abstractos. A partir do momento em que o
investigador utiliza uma variável que não pode ser medida nos termos da pró-
pria organização, passa a estar limitado a utilizar medidas perceptuais que
podem desvirtuar a realidade. Como já tivemos a oportunidade de ver, os con-
ceitos de «descentralização» ou «participação» não podem ser medidos em função
de uma única actividade organizacional. Estes conceitos são conceitos abstractos,
inventados pelos teóricos para poderem descrever os fenómenos. Mas nada acon-
tece dentro da organização que posssa gerar uma única medida objectiva válida
destes conceitos. A melhor aproximação que um investigador pode obter, exige a
avaliação do papel desempenbado pelos diferentes participantes, em cada fase de
um processo de decisão, e depois a acumulação destes resultados para todos os
processos de decisão. Tudo isto vai criar uma certa ideia da verdadeira distri-
buição do poder de decisão através da organização. Mas tudo isto também implica
uma enorme quantidade de trabalho . Como tal, existe uma tentação enorme em
gerar, directamente, medidas para os conceitos abstractos e isto significa basearmo-
-nos em percepções. O investigador deve então perguntar a um gestor - ou outro
funcionário qualquer - qual é a sua impressão sobre o conceito abstracto, pedindo-
-lhe que o avalie, utilizando uma escala de sete pontos. O que o investigador
consegue obter são respostas que podem ser processadas no computador. O que
não consegue obter é uma ideia da relação entre as percepções que mediu e a rea-
lidade que pretende descrever. Não há dúvida, que «as percepções do director-
-geral são importantes para compreender o modo como as organizações estão
estruturadas» (Pfelfer e Leblebici, 1973-74, pág. 273). Mas isto não justifica que
os investigadores - estes e muitos outros - cheguem a conclusões acerca do modo
como O «ambiente» - em oposição à «percepção do ambiente» - influencia a
estrutura. Por outras palavras, devemos distinguir claramente entre os elos (a) e
(c) da figura 12-4. O problema é que as distorções podem informar a percepção
que a gestão tem sobre o fac lar de contingência - o elo (b) da figura 12-4, que é
raramente estudado - de tal maneira que o investigador acaba inadvertidamente
por descrever uma patologia organizacional: uma gestão que concebe uma estru-
tura que se coaduna com as suas percepções erróneas sobre a situação da organi-
zação. Tinker (1976, pág. 507) é particularmente crítico sobre aquilo que intitula
«as medidas perceptuais do actor por procuração», que considera ter reduzido «a teo-
ria das organizações a um problema de psicanálise dos actores». E conclui que:
«a observação dos factos, por muito numerosos que sejam, nunca iria compensar
a paisagem intelectual sombria criada pelas nossas conceptualizações inadequadas

dos ambientes organizacionais». Para rematar, a teoria da contingência está repleta
de investigações conduzidas à distância, investigações estas que forçam artificial-
mente a realidade complexa da vida das organizações inserindo-a nas categorias
estéreis do investigador. Estas investigações geram um conjunto de dados dema-
siadamente pobres para poderem explicar seja o que for que aconteça de novo.
O tema comum a todos estes problemas metodológicos é o da atenção insufi-
ciente que tem sido prestada à construção de um quadro de referência concep-
tual sólido que nos permita compreender o que se passa nas estruturas. Esta
deficiência tem impedido a investigação séria das estruturas. Tomemos, por exem-
plo, a questão da dimensão da unidade. Já vimos que a uma unidade de grande
dimensão pode corresponder uma autonomia considerável dos trabalhadores,
porque os seus superiores hierárquicos não podem manter um controlo apertado,
ou a uma autonomia fraca, porque o controlo é efectuado pela formalização do
comportamento. Da mesma maneira, vimos que as burocracias podem ser cen-
tralizadas ou descentralizadas, o que depende do mecanismo utilizado para obter
a estandardização. Os estudos que isolam algumas variáveis, e que são feitos na
ausência de uma armadura conceptual sólida para descrever o contexto, vão neces-
sariamente aumentar a confusão existente. Isto é o que Kimberley (1976) nos
tem a dizer sobre este assunto, na sua análise meticulosa dos estudos sobre a
dimensão da organização como um factor de contingência:
Se nos preocuparmos em compreender a configuração estrutural das organizações,
a dimensão por si só, como tem sido tradicionalmente conceptualizada e medida, não
é suficiente para explicar muita coisa. Pode estar relacionada empiricamente com outras
características da organização, mas as descobertas empíricas não se traduzem facil-
mente em teoria. A teoria existente é talvez mais função das técnicas multivariadas
utilizadas do que compreensão do fenómeno em si (pág. 590).
A quarta secção deste livro tem por objectivo o desenvolvimento de um tal

quadro de referência. Contudo, antes de abordá-lo, precisamos de compreender
o impacte dos factores de contingência. Os estudos de contingência, apesar de
todos os seus defeitos, têm imenso a ensinar-nos, em particular, quando incidem
sobre as variáveis tangíveis medidas em contextos claramente definidos. Vamos
então passar a apresentar estes estudos nos quatro capítulos que se seguem.
o Factor de -=:::::::::===::::;a====:::::~ A Estrutura

Conlingêf1(:ia em Si -----z-;:> da Orgamzaçao
A Percepção do Factor
de Contingência
pela Direcção
Figura 12.4
OS ELOS ENTRE FACTORES DE CONTINGÊNCIA,
PERCEPÇÃO DOS FACTORES DE CONTINGÊNCIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CAPíTULO 13
A IDADE E A DIMENSÃO
Será que as estruturas mais velhas são diferentes das mais novas? Será que
existe uma diferença entre as estruturas das grandes organizações e as das
pequenas? Será que a taxa de crescimento da organização afecta a estrutura? Na
nossa sociedade, obcecada pelo crescimento e o desenvolvimento da organiza-
ção como objectivo principal , estas questões são de grande importância. De
facto, dispomos sobre este assunto de um conjunto considerável de resultados de
investigação, que pode ser apresentado de maneira sintética em cinco hipóteses:
duas hipóteses relacionadas com a idade e três hipóteses relacionadas com a
dimensão da organização. Depois de as apresentarmos uma por uma, vamos ver
que é possível clarificar e aglomerar todas elas, tomando em conta a maturidade,
o envelhecimento e o crescimento da organização, não como um conjunto de
progressões lineares mas como uma sucessão de transições distintas entre dife-
rentes «fases do desenvolvimento».1
Hipótese 1: Qnanto mais velha é uma organização, mais o seu compor-

tamento é formalizado. 2 Encontramos aqui a síndroma do «já vimos tudo isto
antes», como no caso do professor universitário cujos estudantes seguem a sua
aula, palavra por palavra pelos apontamentos de um antigo aluno, ou o funcio-
nário público que o informa que a sua situação, que parece única, está exposta
no voll'me XXII, pág. 691 , parágrafo 14, com um precedente estabelecido em
19 15. A medida que as organizações envelhecem tendem, se todos os outros fac-
tores se mantiverem constantes, a repetir o seu trabalho que, consequentemente,
se torna mais previsível e como tal mais facilmente formalizado. Assim, quando
o grupo de Aston repetiu o seu estudo cinco anos depois, os investigadores
I Kimberley (1976), faz uma análise incisi va sobre 80 estudos empíricos que relacionam a dimen-
são com a estrutura, mas interessa-se mais pelos métodos de estudo do que pelos resultados.
2 Vamos apresentar hipóteses deste tipo em cada um dos quatro capítulos desta secção. Estas
hipóteses são apresentadas como descrições da realidade corroboradas pela investigação. Se nos
reportarmos às descobertas de Woodward, Khandwalla e outras apresentadas no capítulo J2, todas
estas hipóteses descrevem sem dúvida muito mais fielmente o comportamento das organizações
mais eficazes, do que o comportamento das organizações menos eficazes.
constataram que 13 entre as 14 organizações presentes nas duas amostras tinham

visto a formalização das suas actividades crescer.' Da mesma maneira, Samuel
e Manheim (1970) constataram que as fábricas israelitas mais antigas eram tam-
bém as mais impessoais (um resultado estatisticamente significativo). Como
observa Starbuck (1965):
As novas organizações têm tendência para apresentar definições vagas sobre as

suas tarefas. Não tendo chegado ainda à conclusão quais as partes da tarefa que são
importan,tes e necessárias, nem como combinar os diferentes elementos do con-
junto ... A medida que uma organização envelhece, vai aprendendo cada vez mais a
fazer face ao seu ambiente e a lidar com os problemas internos de comunicação e de
coordenação ... a organização normal tenta perpetuar os frutos das lições que apren-
deu, formalizando-as. A organização estabelece normas-padrão operacionais e avalia
os seus desempenhos através de relatórios rotineiros ... (pág. 480).
Hipótese 2: A estrutura da organização reflecte a idade da fundação do

seu sector de actividade. Esta hipótese curiosa apoia-se nos trabalhos de Arthur
Stinchcombe (1965) que constatou que « .. . os tipos de organização geralmente
têm uma origem rápida num período histórico relativamente curto, e crescem e
mudam lentamente após esse período. O tempo que este periodo de crescimento
leva encontra-se correlacionado fortemente com as características actuais das orga-
nizações do mesmo tipo» (pág. 168). Particularmente, Stinchcombe concluiu que
a idade do sector era inversamente proporcional à especialização dos postos de
trabalho e à utilização dos profissionais nas posições funcionais (dois aspectos
que referiremos na próxima hipótese como «elaboração estrutural»).
Stinchcombe estudou a proporção das diversas categorias de trabalhadores
- trabalhadores fam iliares, patrões, empregados e profissionais - nos sectores cria-
dos em quatro épocas diferentes:
- Nos sectores fundados na época pré-industrial (quintas, empresas de cons-

trução, armazéns de retalho e similares), as organizações actuais conservam
algumas das características da estrutura original: empregam mais trabalha-
dores familiares não remunerados e pequenos patrões. Conservam, com efeito,
uma estrutura artesanal.
- Nos sectores fundados no começo do século XIX (vestuário, têxteis, bancos,
e similares), as organizações não empregam praticamente trabalhadores fami-
liares não remunerados, mas comportam numerosos funcionários administrativos
«uma boa indicação do desenvolvimento dos «dossiers», das comunicações
escritas regulares entre funcionários» (pág. 157). Quanto a este investigador,
trata-se do desenvolvimento da forma burocrática de estrutura. O controlo,
contudo, continua fundamentalmente a ser exercido pelos patrões-proprietários.
I É interessante notar que, no primeiro estudo de Aston , os investigadores não descobriram

«nenhuma relação entre a idade e a estruturação das actividades (r = 0.09)>> (Pugh el ai., 1968,
pág. 95). Esta diferença sugere que o estudo longitu dinal de uma mesma organização ao longo do
tempo é muito mais fiável do que um estudo feito numa detenninada data a partir de uma amos-
tra heterogénea de organizações. Samuel e Manheim, sob este ponto de vista, dispunham de uma
amostra melhor definida.
A IDADE E A DIMENSÃO 257
- No período seguinte - designado era do caminho-de-ferro (em que decor-

reu a sua expansão e dos sectores com ele relacionados como as minas de
carvão) - os dirigentes profissionais substituem os patrões-proprietários
(a proporção dos trabalbadores familiares e dos trabalhadores que traba-
lham por conta própria caiu para menos de 3 por cento pela primeira vez,
excepto nos três sectores dos períodos precedentes). Quanto a Stinchcombe,
assiste-se à «burocratização da indústria» (pág. 157).
- Finalmente, na que Stinchcombe designa de idade modema (com a emer-
gência dos sectores automóvel, químico, electricidade e outros), crescem os
departamentos funcionais e o profissionalismo. As organizações que remon-
tam a este período (com uma excepção), empregam mais de 50 por cento
de profissionais no que Stinchcombe refere como posições de autoridade.'
Stinchcombe termina a sua análise neste ponto. Mas iremos ver a seguir, que
nos sectores de fundação ainda mais recente (electrónica, aeronáutica, gabinetes
de consultadoria), as organizações apresentam também características particula-
res dando corpo a um quarto período. De facto, mais adiante teremos provas
suficientes de que assim acontece. Iremos também observar que um número
de parâmetros de concepção que Stinchcombe não discute - presumivelmente,
por falta de provas - inserem-se na mesma categoria dos parâmetros discutidos
por este investigador. Por outras palavras, tencionamos alargar as suas desco-
bertas a fim de demonstrar o desenvolvimento de uma configuração estrutural
distinta em períodos específicos da história recente.
O que é que leva a estrutura a reflectir a idade da fundação do sector? Porque
é que diferentes sectores criados na mesma época adoptaram formas estruturais
vizinhas e porque é que as conservaram até hoje, mesmo depois do aparecimento
de novas formas estruturais? Porque é que, por exemplo, os caminhos-de-ferro
do final do século xx se assemelham mais às minas de carvão do século XIX do
que às empresas do sector aeronáutico? Pode evocar-se em primeiro lugar, a
inércia da estrutura e do ambiente: Stinchcombe nota que os sectores se desen-
volvem por causa das condições económicas e técnicas do seu tempo. Por exem-
plo, <c .. os caminhos-de-ferro talvez não pudessem ter sido «inventados» sem
que as formas sociais apropriadas para o desenvolvimento de uma empresa ine-
rentemente de grande escala, tivessem sido inventadas, e os caminhos-de-ferro
como continuam a ser empresas inerentemente de grande escala ... continuam a
apresentar as características inevitavelmente associadas à dimensão» (pág. 160).
Por outras palavras, sempre que as condições permanecerem constantes, a estru-
tura original pode, de facto, continuar a ser a mais apropriada.
Mas esta explicação não é suficiente para Stincbcombe. As tradições e os
interesses em jogo desempenham também um papel importante na preservação
da forma estrutural: por exemplo, a socialização solidifica a estrutura à volta de
um conjunto de valores, de uma ideologia. Stincbcombe nota que (quando escre-
I Baseado em descobertas de Woodward ( 1965) , sobre diferenças estruturais muito importantes

entre as empresas de produção em série e de produção em contínuo, que serão discutidas no pró-
ximo capítulo, podíamos estabe lecer a divisão deste grupo em empresas de produção em série do
princípio do século xx e empresas de produção em contínuo de meados do século xx .
258 ESTRUTURA E DfNÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
veu O seu livro) as fraternidades retinham as suas cláusulas de exclusão raciais

e religiosas, assim como os partidos europeus, ligados às desses trabalhadores,
conservavam a sua ideologia marxista e as universidades mantinham certas rela-
ções tradicionais com o Estado.
Para recapitular, a hipótese 1 descreve a estrntura de uma organização como
sendo influenciada pela idade, a data da sua fundação, enquanto que a hipótese 2
sugere que a sua estrutura também é influenciada pela data da fundação do sec-
tor de actividade em que esta está inserida, independentemente da idade da pró-
pria organização.
Hipótese 3: Quauto maior for uma organização, mais elaborada é a sua

estrutura: quanto mais especializadas forem as suas tarefas, mais diferencia-
das são as suas unidades e mais desenvolvida é a sua componente adminis-
trativa.' As provas que corroboram esta hipótese são avassaladores (Kbandwalla,
1977; Blau et aI., 1976; Reimann, 1973; Hall, 1972; Pugh et aI., 1968; Udy,
1965; e outros, citados mais abaixo).
A origem desta relação é a seguinte: à medida que a organização vê crescer os
seus efectivos e o seu volume de produção, toma-se ao mesmo tempo mais fácil
e mais necessário realizar a divisão do trabalho e de obter unidades mais diferen-
ciadas no interior de cada uma, em que o trabalho é mais homogéneo; assim, um
estudo feito pelo grupo do MBA (Master in Business Administration) da Universidade
McGill, mostra que se o «avô" podia fazer tudo o que era necessário na mercea-
ria familiar, quando a mercearia se tomou num supennercado, surgiu a necessi-
dade de se especializarem: <L. "o avô" ocupava-se então das compras das merca-
dorias (perecíveis), a "avó" supervisionava todo o trabalho no supermercado, o
"pai" ocupava-se das compras das restantes mercadorias, e a "mãe" estava na caixa»2.
Do mesmo modo, como a divisão do trabalho se foi tomando mais acentuada, as
unidades podiam tornar-se mais diferenciadas. Por outras palavras, quanto maior
for a dimensão da empresa, mais homogéneo se torna o trabalho dentro das uni-
dades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades.
Mas, como Lawrence e Lorsch (1967) assinalaram, quanto mais diferenciada
for a estrutura, mais esta tem de se apoiar na coordenação. Daí, quanto maior
for a organização mais esta utiliza um maior e mais elaborado número de meca-
nismos de coordenação, tais como: uma hierarquia mais desenvolvida para
coordenar por supervisão directa; uma maior formalização do comportamento
para coordenar pela estandardização dos processos de trabalbo; mais necessi-
dade tem de sistemas sofisticados de planeamento e de controlo para coordenar
pela estandardização dos seus resultados; ou, um maior número de mecanismos
de ligação para coordenar pelo ajustamento mútuo. Tudo isto significa o apa-
recimento de uma hierarquia administrativa com uma divisão administrativa do
1 A dimensão de uma organização pode ser medida pelo número de assalariados, o volume de
vendas, a dimensão do orçamento, o montante do investimento em capital e outros factores. Woodward
( 1965, págs. 55-57) argumenta que a melhor indicação da «magnitude)) da organização é a dimen-
são do grupo de gestão. Ver Kimberley (1976), para uma discussão destas medidas. Neste capítulo,
a dimensão significa gera lmente o número de assalariados.
2 Baseado num artigo submetido ao autor no âmbito do curso Management Policy 70 I, Novembro
de 1969, por Selin Anter, Gilles Bonnier, Dominique Egre e Bill Freeman.
trabalho muito mais acentuada. O que significa que devemos esperar linhas muito
mais demarcadas entre os operacionais que efectuam o trabalho, os analistas
que o concebem e o planeiam, e os gestores que o coordenam. Não é raro
ver-se o director-geral de uma pequena empresa arregaçar as mangas para repa-
rar uma máquina ou para servir como analista na elaboração de um sistema de
gestão de stocks (Choran, citado por Mintzberg, 1973a, págs. 104-107), con-
tudo, ficaríamos muito surpreendidos se víssemos o director-geral de uma
grande empresa fazer o mesmo.
Têm-se feito numerososo estudos, sobre o modo como as empresas indus-
triais elaboram as suas estruturas à medida que crescem. De acordo com Rosemary
Stewart (1970), o estabelecimento destas unidades hierárquicas básicas é seguido
pelo desenvolvimento da tecnoestrutura:
Um estudo nos Estados Unidos no princípio dos anos 50 sobre 211 empresas
industriais chegou à conclusão de que as actividades - de compras, de expedição e
de recepção de mercadorias, de contabilidade e de engenharia - encontravam-se
geralmente completamente diferenciadas, quando o efectivo dos trabalhadores de pro-
dução da empresa atingia de 75 a 99 pessoas. O controlo da produção, a inspecção ,
o estudo dos tempos e movimentos e os recursos humanos acabavam por se diferen-
ciar, e chegavam mesmo a formar departamentos, quando o efectivo dos trabalhado-
res de produção da empresa atingia de 100 a 499 pessoas. A princípio, estas funções
podem ser da responsabilidade de apenas certos indivíduos, mas à medida que a orga-
nização cresce, algumas destas funções - tais como a contabilidade e o pessoal - aca-
bam por se tornar departamentos autónomos (pág. 21).
Estes estudos, feitos sobre as empresas industriais, permitiram-nos demons-

trar que este processo de elaboração progressiva, em função da dimensão da
empresa, se faz por fases:
- Wicksberg (citado por Starbuck, 1965, pág. 478) descobriu que as unida-
des de produção surgiram em primeiro lugar, seguidas pelas vendas, as
compras e s6 depois se seguia o controlo de qualidade;
- as unidades de compras, de expedição e de recepção, de contabilidade e
técnica são geralmente completamente diferenciadas, desde que o efectivo
dos trabalhadores de produção da empresa se situe de 75 a 99 pessoas
(R. Stewart, 1970);
- depois, assiste-se a uma diferenciação cada vez mais marcada, segundo as
diferentes funções. e a uma integração vertical, começando a própria empresa
a desempenhar certas actividades dos seus clientes e dos seus fornecedo-
res. O estágio ulterior é o da diversificação (a introdução de novas linhas
de produtos), da expansão da actividade para novos mercados, a princípio
nacionais e mais tarde internacionais (Chandler, 1962; Scott, 1971; e nume-
rosas outras referências que veremos em pormenor no capítulo 20);
- a última fase é a da empresa multinacional gigante que, tendo de incorpo-
rar ao mesmo tempo os pontos de vista das funções, dos produtos e das
zonas geográficas, adopta uma estrutura matricial em que dois ou três des-
tes pontos de vista se encontram em pé de igualdade (Stopford e Wells, 1972).
260 ESTRUTURA E DINÀMICA DAS ORGANIZAÇÕES
De facto, esta sequência de elaboração estrutural - desenvolvimento das fun-

ções operacionais básicas, seguidas da elaboração da hierarquia administrativa,
particularmente de tecnoestrutura, e de criação de formas funcionais mais com-
plexas e mais tarde de formas baseadas no mercado - descreve não só a empresa
individual, mas também todo o conjunto da sociedade industrializada. No final
do século passado, a companhia americana típica era pequena, funcionalmente
estruturada e com uma pequena hierarquia administrativa; hoje em dia, a indús-
tria nos Estados Unidos é dominada pelas empresas gigantes divididas em uni-
dades com estruturas administrativas muito desenvolvidas. De facto, sociedades
inteiras de organizações crescem e elaboram as suas estruturas com a passagem
do tempo. E isto, bem entendido, é exactamente o ponto que Stinchcombe queria
estabelecer. As forças do desenvolvimento económico e tecnológico criaram novos
sectores com novas estruturas, assim como organizações cada vez maiores, e todas
estas mudanças levaram a uma elaboração estrutural cada vez mais acentuada.
Hipótese 4: Quanto maior é a organização, maior é a dimensão média

das suas unidades. Obviamente, se uma organização introduz novos empregados,
terá, mais tarde ou mais cedo, que formar novas unidades, cada uma com um novo
gestor. O que também vai acabar por engrossar o número total de gestores que vão
gerir estes gestores. Por outras palavras, a organização vê-se obrigada a desen-
volver a sua hierarquia administrativa. O que não é tão óbvio é este de~envolvi
menta ser moderado por um aumento da dimensão média das unidades. A medida
que as organizações crescem, os gestores existentes vêem-se obrigados a supervi-
sionar um número cada vez maior de empregados. Dale (citado em Litterer, 1965,
pág. 3 II) descobriu que quanto maior for uma empresa, mais larga é a amplitude
de controlo do seu director-geral. Esta teoria também foi corroborada por Blau e
Schoenherr (1971) que chegaram à conclusão, nos seus estudos sobre as agências
de emprego de postos de segurança, que à medida que a organização global
cresce, este crescimento é acompanhado pelo aumento da dimensão média das
suas unidades e da amplitude de controlo média dos seus gestores, fenómeno este
que ocorre a todos os níveis - tanto nas sedes centrais como nos departamentos
locais e também nas secções, desde o director da agência aos supervisores principais.
Este fenómeno pode ser explicado pela relação entre a dimensão da organi-
zação e a sua especialização, o que já foi acima discutido. À medida que os pos-
tos de trabalho se tomam mais especializados e as unidades se tomam mais ~iferen
ciadas dentro da organização, a sua gestão torna-se também mais fácil. E muito
mais fácil supervisionar vinte operacionais ocupados na confecção de camisei-
ras vermelhos, ou mesmo vinte gerentes à frente de supermercados idênticos, do
que supervisionar vinte costureiros, cada um empenhado a fazer um vestido
diferente, ou vinte responsáveis pelas vendas em grandes armazéns com gamas
de produtos diferentes e que muitas vezes se sobrepõem parcialmente umas às
outras. Neste tipo de situações, não só o trabalho é mais fácil de supervisionar,
mas também é mais fácil de normalizar; o trabalho do gestor pode ser então par-
cialmente institucionalizado, i. é, substituído pela formalização dos comporta-
mentos e pelo planeamento das actividades, o que reduz a sua carga de trabalho
e lhe permite supervisionar mais funcionários. Assim, quanto maior for a orga-
nização, maior é o seu grau de especialização e também maior é o tamanho
médio das suas unidades.
Deve-se chamar a atenção para o facto de que a taxa de crescimento da orga-

nização influencia também a dimensão das unidades. Se uma organização cresce
de maneira mais ou menos contínua, a sua estrutura só muda muito gradual-
mente. O organizador tem de fazer um esforço especial para criar uma nova uni-
dade ou para separar uma unidade em dois elementos, e é provável que só o faça
se se tornar evidente que a unidade existente é demasiadamente grande para fun-
cionar eficazmente. Por outras palavras, espera-se que a criação de novas uni-
dades só se efectue com um certo atraso, particularmente se o crescimento for
rápido . Assim, podemos concluir como um corolário da hipótese 4, que quanto
mais rápido for o crescimento da organização, maior se torna a dimensão média
das suas unidades (Indik, 1964).
Hipótese 5: Quanto maior for a organização, mais formalizado é o seu

comportamento. Por conseguinte, quanto mais antiga for uma organização,
mais formalizado é o seu comportamento, o que já foi visto acima, assim como,
quanto maior for uma organização, mais esta formaliza todas as situações repe-
titivas, ou seja todas as situações com que a organização se depara muitas vezes.
«<O senhor oiça, já ouvi essa história hoje pelo menos cinco vezes. Faça o favor
de preencher este impresso, como lhe é pedido.») De maneira mais formal,
quanto mais importante é a dimensào da organização, mais se repetem os com-
portamentos; consequentemente, mais fácil se torna prevê-los; tendo a organiza-
ção, portanto, tendência a formalizá-los.
Além disso, como Literer (1965, pág. 410) observa, à medida que a organi-
zação cresce, vê-se desenvolver a confusão interna. A moral dos empregados
também se ressente: «O absentismo a as taxas de acidente aumentam, a satisfa-
ção no trabalho diminui ... Os conflitos entre a direcção e os sindicatos aumen-
tam ... » - as barreiras espaciais aumentam, os indivíduos sentem -se cada vez
mais isolados. O grupo formal desintegra-se e os grupos informais surgem em
seu lugar (Me1cher, 1976, págs. 409, 412). A direcção vê-se obrigada a procu-
rar os meios que tornem mais previsível o comportamento nos níveis inferiores
da organização e por esta razão procura implementar regras, procedimentos, des-
crições de postos de trabalho, enfim, todos os mecanismos que ajudam a for-
malizar o comportamento.
Finalmente, as descobertas das hipóteses 3 e 4 também sugerem que o desen-
volvimento da formalização é directamente proporcional ao crescimento da dimen-
são da organização. As organizações maiores, devido à sua maior especializa-
ção, a uma diferenciação mais acentuada entre as suas unidades e à sua maior
necessidade de coordenação (em particular, pelos meios formais), com as suas
hierarquias administrativas mais elaboradas e uma distinção mais nítida entre os
operacionais, os analistas e a gestão, serão consequentemente mais reguladas pelos
procedimentos,. recorrendo mais à comunicaçao formal e, em geral, tomar-se-ão
mais ImpessoaiS.
Numerosas investigações sustentam esta hipótese. Por exemplo, Samuel e
Mannheim (1970) observaram que quanto maior for a organização menor o con-
trolo exercido pela supervisão directa, e maior o controlo exercido pelas regras
e pelos procedimentos. Udy (1965, pág. 669) e Guetzkow (1965, pág. 539), nas
análises incluídas no seu manual, e Pugh et aI. (1968), no decurso das suas
investigações, descobriram uma relação entre a dimensão, por um lado e a for-
malidade e a impessoalidade, por outro lado. Guetzkow cita um estudo que

sugere que esta relação também existe até em organizações de natureza volun-
tária: na Liga Americana Pelo Voto das Mulheres, à medida que a dimensão das
unidades crescia, a informação tinha tendência a circular mais no sentido des-
cendente do que no sentido ascendente; por outras palavras, os executivos aca-
bavam por se tornar mais afastados dos voluntários. Finalmente, Choran (citado
em Mintzberg, 1973a, págs. 105-107) observou que em empresas mais peque-
nas, os presidentes tinham tendência a estar mais próximos do fluxo do traba-
lho, recorriam menos a especialistas funcionais , consagravam menos tempo aos
aspectos formais do seu papel (por exemplo, as actividades de representação ou
figura de proa) e às actividades formais como as reuniões regulares.
Áumento de dimensão
-
Maior Especialização
do Trabalho (Es~a-
lização do TralJalho no
Interior das Unidades)
TT
-
Maior Diferença
Unidades
r
Mais Nlvets
"'
Hierarquia
+
Menos N&- Mais Ne-
cessidade de Coor- cessidade de Coor·
denação fI(l inferior denação !;nlre
das Unidades as Unidades
Recu~o mais
Maior
Unidade Intenso aos Sistemas
Fonnalização
Maiores de Planeamento
do Comportamento
e de Controlo
4 I
-.t
Estrutura
mais SUrOCfáUca
(de Tipo
não Qualificado)
Nota: Similar ao diagrama sugerido por Blau e Schoenherr (1971); estas relações supõem um
sistema técnico e um ambiente constante.
Figura 13.1
DIAGRAMA DAS RELAÇÕES ENTRE DIMENSÂO DA ORGANIZAÇÂO E ESTRUTURA
A lDADE E A DIMENSÃO 263
As relações que temos vindo a discutir nas três últimas hipóteses encontram-
-se resumidas no diagrama da figura 13- 1, que é semelhante ao proposto no estudo
de Blau e Schoenherr (1971). O aumento da dimensão conduz a uma maior
especialização no interior das unidades, e ambos conduzem a uma diferencia-
ção mais acentuada entre as unidades, seguindo-se a criação de mais níveis na
hierarquia. A especialização dos postos de trabalho reduz a necessidade da coor-
denação dentro da unidade, o que permite um aumento no tamanho da unidade.
Mas a especialização dos postos de trabalho, a par de diferenciação das uni-
dades também aumenta a necessidade da coordenação dentro da unidade, o que
faz com que a organização formalize o seu comportamento e recorra mais for-
temente aos sistemas de planeamento e de controlo (ambos os sistemas permi-
tem que as unidades cresçam em dimensão). Finalmente, o comportamento mais
formalizado e a utilização mais aturada dos sistemas de planeamento e de con-
trolo significam uma maior estandardização, o que por sua vez, leva a uma
maior burocratização da estrutura (do tipo indiferenciado e não profissional).
Vale a pena notar, neste ponto da nossa discussão, que todas estas relações
podem ser mitigadas por outros factores. Woodward (1965), por exemplo, cons-
tatou que algumas das empresas mais pequenas na sua amostra, utilizando os
mesmos processos técnicos, tinham estruturas administrativas muito desenvolvi-
das - tanto hierárquicas como funcionai s - enquanto que uma grande empresa
dotada de um sistema técnico mais simples não comportava um departamento de
pessoal - os contramestres contratavam os seus próprios trabalhadores. E Hall
(1972, pág. 119) conclui que uma grande dimensão só conduz à formalização
nas organizações com sistemas técnicos rotineiros, as organizações que produ-
zem produtos e serviços padronizados .] Do mesmo modo, um crescimento muito
rápido pode perturbar uma estrutura a ponto de esta se tomar orgânica, mesmo
que seja grande.
Isto não quer dizer que as relações descritas nas hipótese 3, 4 e 5 estejam
ausentes nestes casos, apenas quer dizer, que outros factores têm mais influên-
cia. As organizações grandes e de rápido crescimento são provavelmente mais
burocráticas do que as organizações médias que crescem à mesma taxa, embora
ambas sejam consideravelmente menos burocráticas do que as organizações de
crescimento lento independentemente da sua dimensão.
Os estudos AIP
Tem-se realizado uma investigação considerável sobre a relação entre a dimen-

são da organização e a dimensão relativa da sua componente administrativa, isto
é, a proporção entre o pessoal administrativo hierárquico e funcional (A) e o
pessoal operacional ou de produção (P), daí o termo AIP. Normalmente, poder-
-se-ia incluir uma sexta hipótese, só que esta investigação tem lançado muito
mais confusão do que luz neste assunto . Voltemos ao princípio.
I Assim Hall et aI. (1967), descobriram que as organizações maiores são somente um pouco
mais complexas e um pouco mais formalizadas, num estudo que incidia sobre uma variedade
importante de organizações com sistemas técnico s diversos. Ver uma outra discussão de Kast e
Rosenzweig (1970, pago 227), sobre a relação entre dimensão e formalização.
264 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANI ZAÇÕES
Em 1957, C. Northcote Parkinson enunciou a sua famosa primeira lei, a lei

da «pirâmide ascendente»: «O trabalho expande-se de maneira a preencher o tempo
disponível para a sua execução.» (Pág. 33 .) Parkinson sustenta que, pelo menos
no Estado, «pouca ou nenhuma relação existe entre o trabalho que tem de ser
executado e a quantidade de pessoas a quem o trabalho é confiado?,) (pág. 33).
Esta conclusão deriva de «duas afmnações quase axiomáticas» - assim (1): «Interessa
a um funcionário público multiplicar o número dos seus subordinados e não o
número dos seus rivais.» (2): <,Os funcionários públicos inventam trabalho uns
para os outros.» (Pág. 35.) Para ilustrar esta tese Parkinson, cita o seguinte:
Para compreender o Factor I, devemos imaginar um funcionário público, cha-
mado A, que se encontrou sobrecarregado de trabalho ... relativamente a esta sobre-
carga real ou imaginária temos, grosso modo, três remédios possíveis. Pode pedjr a
demissão; pode pedir para dividir o seu trabalho com um colega chamado B; ou pode
pedir ajuda a dois subordinados, chamados C e D. Porém, provavelmente, não existe
nenhum exemplo na história, em que A tenha escolhido qualquer alternativa que não
seja a terceira. Se pedir a demissão, perde automaticamente o seu direito a uma pen-
são. Se pedir que B seja nomeado, com a mesma categoria hierárquica, equivale a
criar um rival para uma próxima promoção, quando W (finalmente) se reformar. Assim,
A prefere nomear dois assistentes C e D, homens mais novos, que se situam abaixo
de le. Não só estes vão aumentar a sua importância e o seu estatuto, mas pelo facto
de dividir o trabalho em duas categorias, entre C e D, e o facto de ser o único homem
que compreende os outros dois acrescenta ainda mais à sua coroa de louros. Os
subordinados devem ser dois ou um número superior, cada um mantido na ordem
pelo medo do outro ser promovido. Quando C se queixa, por sua vez, de estar sobre-
carregado de trabalho (como certamente irá fazê-lo), A, com a ajuda de C, procura a
nomeação de dois assistentes para ajudar C. Mas, para evitar fricções internas, terá
também de pedir a nomeação de dois assistentes para D, cuja posição é muito seme-
lhante a C. Com o recrutamento de E, F, G e H, a promoção de A é praticamente
quase certa.
Temos agora sete funcionários a desempenhar as funções previamente desempe-
nhadas por um só funcionário. Por conseguinte, estes sete funcionários acabam por
inventar trabalho uns para os outros, acabando por estar completamente ocupados,
fazendo com que A trabalhe mais do que nunca. Cada um deles, por sua vez, exa-
mina todos os documentos que chegam. Um determinado documento chega às mãos
do funcionário E que decide que este documento pertence ao domínio de F, que
coloca uma resposta rascunhada na presença de C, que a emenda drasticamente antes
de consultar D, que pede a G para dar despacho ao documento. Mas G, precisamente
nessa altura, vai para férias e como tal passa a pasta a H, que prepara uma minuta,
que a seguir vai ser assinada por D, voltando depois para C, que a revê, antes de pre-
parar uma nova versão da minuta para apresentá-Ia a A (págs. 35-37).
Para ilustrar bem a sua tese, Parkinson citou o caso da Marinha Real Britânica
onde, entre 1914 e 1928, o número de oficiais aumentou 78 por cento e o número
do pessoal de terra aumentou 40 por cento, embora o número total dos marinhei-
ros tenha diminuído 32 por cento e o número de navios de guerra 68 por cento!
O que Parkinson afirmava meio a brincar (mas somente meio a brincar) sus-
citou uma grande onda de interesse entre os sociólogos mais sérios, que come-
çaram encarniçadamente à procura de uma relação entre a dimensão da empresa
e a proporção dos administrativos, por um lado, e a relação AIP, por outro.
A literatura resultante destes esforços é notória pela confusão extrema em que
se afunda (talvez a melhor prova da primeira lei de Parkinson). Algumas amos-

tras desta investigação eram de natureza fortemente atabalhoada, envolvendo com-
binações de vários tipos de organização. As medidas A e P serviam para escon-
der uma série de erros (por exemplo, como classificar o chefe cozinheiro na
cantina de uma empresa - não pode, certamente, ser considerado um adminis-
trador, mas também não é possível considerar que está envolvido na produção
dos resultados globais da organização).
Não obstante, passemos a considerar se existem ou nào provas de que as
organizações, à medida que vão crescendo, contratam pessoal não operacional
mais rapidamente do que contratam pessoal operacional, ou seja, se apresentam
«economias administrativas de escala» positivas ou negativas .
Mason Haire (1959) apresentou um argumento um tanto ou quanto fanta-
sioso, embora bastante sedutor: as organizações à medida que crescem - como
as pontes e os gigantes - precisam de estruturas cada vez mais complexas para
poderem permanecer de pé. Pelo menos no mundo material, o crescimento linear
em cada uma das dimensões resulta em crescimento cúbico do volume para que
este possa ser suportado, mas apenas em crescimento quadrático da superfície
que o suporta. Daí, que a pressão nos membros de apoio aumente com o cres-
cimento. Haire observa que enquanto uma tábua com aproximadamente 3,5 metros
x 30 centímetros x 2,5 centímetros pode ficar direita e intacta, quando apoiada
nas duas extremidades, outra tábua com aproximadamente 33 metros x 3,5
metros x 2,5 metros, nas mesmas condições, ou torce ou quebra. E, bem enten-
dido, o Gigante dos contos de fadas, não se aguentaria de pé sob o seu próprio
peso, a não ser que tivesse a constituição de um elefante! Assim, Haire chegou
à conclusão de que as organizações devem mudar a sua forma à medida que
crescem. Especificamente, lançou a hipótese de que as organizações devem crescer
mais rapidamente quando as pressões que se exercem sobre elas são mais fortes,
nomeadamente, nas unidades que tratam das comunicações, da concepção da orga-
nização, das relações laborais, da contabilidade e do marketing. Chegou mesmo
a apresentar alguns dados - os dados para uma empresa estào apresentados na
figura 13-2 - que sugerem que existe uma relação entre a área/volume: à medida que
muda a dimensão, a raiz quadrada do número dos empregados externos (os empre-
gados principalmente preocupados com as coisas exteriores à empresa, o que
inclui os agentes de compras, os expedidores, os recepcionistas e similares - os
funcionários situados à superficie, por assim dizer) co-variava com a raiz cúbica
do número dos empregados internos (os que constituíam o volume da empresa).
Apesar da atracção do argumento de Haire, McWhinney (I965) atacou-o
frontalmente. Voltou a analisar os dados de Haire e, juntamente, com outras pro-
vas, chegou à conclusão que a «analogia com o crescimento biológico» não
podia ser sustentada. «Tais analogias podem dar origem a certas ideias em que
se poderia buscar uma geometria das organizações ... (Mas a) conexão essencial
com o mundo empírico ... continua a faltar.» (Pág. 362.)
O que é que se pode deduzir então dos testemunhos extraídos dos estudos
mais convencionais, onde os testes estatísticos foram estabelecidos sobre as
medidas NP, e também sobre a dimensão para grandes amostras de organiza-
ções? Desde o princípio, surgiram problemas: dois dos primeiros estudos mos-
travam resultados diametralmente opostos. A análise efectuada por Terrien e Mills
(1955), sobre os distritos escolares da Califórnia, mostravam um aumento do
AIP relacionado com o aumento da dimensão, enquanto o estudo subsequente de

Anderson e Warkov (1961), sobre os hospitais de veteranos mostravam uma
diminuição. Seis anos mais tarde, Rushing (1967-68, pág. 274), na sua revisão
de doze estudos sobre o assunto, encontrou dois estudos que mostravam um
aumento na proporção dos administrativos, seis estudos que mostravam uma dimi-
nuição na proporção dos mesmos e os restante quatro, onde não se observava
qualquer mudança significativa.
Assim, surgiram Blau e Schoenberr em 1971 que, no seu estudo sobre as
agências de emprego de postos de segurança, forneceram algumas pistas impor-
tantes para ajudar a desvendar o mistério. Observaram que existiam duas forças
opostas na componente administrativa de uma organização em expansão. Como
se pode observar na figura 13-1, por um lado, o crescimento conduz inevitavel-
mente à especialização, o que facilita a coordenação «dentro da unidade», resul-
tando em unidades de maior dimensão, num número de gestores proporcional-
mente menor, e num AIP mais pequeno. Por outro lado, o crescimento também
gera uma maior diferenciação entre as unidades, o que torna a coordenação
«entre unidades» muito mais difícil, exigindo um maior número de superviso-
res, o que resulta num maior AIP. Assim, as forças subjacentes à especialização
(dos postos de trabalho) e da diferenciação (das unidades) geram forças opostas
na estrutura administrativa.
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O
O 2 4 6 8 10 12 14 16
~ Dos Empregados Externos
Figura 13.2
A RELAÇÃO ENTRE A ÁREA-VOLUME E DIMENSÃO NUMA EMPRESA
(H.ire, 1959, pág. 286)
Além do mais, Rushing (1967-68) constatou na sua própria investigação que

o crescimento da organização influenciava simultaneamente duas componentes
distintas da estrutura administrativa em sentido oposto: a componente de gestão
diminuía ao passo que a componente burocrática aumentava. (A componente buro-
crática constitui em grande parte o elemento tecnocrático, são os burocratas que
desempenham as funções nos sistemas da tecnoestrutura.) Por conseguinte, parece-
-nos que a especialização dentro das unidades, embora reduza a necessidade de
um grande número de gestores, ao promover a estandardização, aumenta a
necessidade de existência de um maior número de pessoal tecnocrático. Com
efeito, o aumento da dimensão da organização, provoca uma mudança no eixo
de forças dentro da administração, desde os gestores da linha hierárq~ica, pas-
sando pelos analistas e indo até aos burocratas da tecnoestrutura. <<. .• A medida
que as empresas industriais crescem, o pessoal burocrático passa a ser cada vez
mais uma alternativa funcional para o pessoal de gestão no desempenho de fun-
ções essenciais dentro da organização.» (Rushing, 1976, pág. 38.)'
Agora a questão é a seguinte: será que à medida que as organizações cres-
cem, se tornam mais eficientes administrativamente por causa de diminuições na
proporção dos gestores da linha hierárquica, ou menos eficientes devido a
aumentos na proporção dos especialistas funcionais ou tecnocráticos? Qual é
a força que predomina? Nas agências de emprego de postos de segurança estu-
dadas por Blau e Shoenherr, aparentemente, a primeira proposição revelou-se
verdadeira, porque a correlação entre o AIP e a dimensão da organização revelava-
-se negativa, embora não tanto, à medida que a dimensão da mesma aumentava.
Este resultado levou-os a formular a hipótese de que: «As organizações exibem
uma economia de escala no que respeita à gestão» (pág. 309) que é decrescente.
Mas será que esta relação não depende também de outros factores, incluindo
a dimensão actual da organização? A hipótese de Blau e Schoenherr indica que,
independentemente, do grau de crescimento de uma agência de emprego de pos-
tos de segurança - ou de uma barbearia, ou de uma fábrica de automóveis, ou
mesmo do Estado - a sua eficiência administrativa só podia aumentar ou, pelo
menos, permanecer constante, mas nunca diminuir. Claramente, como o exem-
plo da tábua, apresentado por Haire - ou o dinossauro - chega-se a uma altura
em que uma organização atinge uma dimensão tal que deixa de poder permane-
cer de pé. E a dimensão crítica, varia de acordo com o tipo de organização:
pequena para as barbearias, grande para fábricas de automóveis. Mas nenhuma
organização pode crescer infinitamente - tem de haver um limite. Até a admi-
nistração de uma General Motors atinge um ponto óptimo, a partir do qual deixa
de poder funcionar eficazmente.
Assim, Pondy (1969, pág. 47) demonstrou que o AIP varia de 9 por cento,
na indústria da madeira, a 131 por cento, na indústria farmacêutica, com uma
média de 38 por cento e um desvio-padrão de 29 por cento. Assumindo que as
organizações que sobrevivem, se agrupam à volta da taxa administrativa óptima,
estes achados sugerem que há taxas óptimas diferentes, em diferentes condições.
1 Child (1973), apontou a conclusão de Rushing com a descoberta de que os gestores hierár~
quicos e os empregados func ionais constituíam nitidamente dois grupos distintos; quanto ao con~
trolo pela dimensão, Chi ld descobriu uma correlação negativa significativa entre o número de ges~
tores hierárquicos e os empregados funcionais.
Child (1973), na sua excelente revisão dos estudos sobre o AIP, demonstrou que
a relação entre o AIP e a dimensão varia em função de numerosas variáveis: a
dimensão, a complexidade, a dispersão espacial, a tecnologia, a propriedade e o
controlo, a afiliação num grupo maior - o que lhe peanitiu explicar algumas das
discrepâncias nas descobertas relacionadas com cada tipo de indústria. Nas orga-
nizações de serviços e voluntárias, observam-se relações positivas entre a dimen-
são e o AIP, e nas empresas industriais observam-se relações negativas entre o
AIP e a dimensão.
Child introduziu outros factores que influenciam o AIP, no seu próprio estudo
sobre 54 empresas industriais britânicas, neste estudo ele foi mais longe do que
qualquer outro investigador na sua análise minuciosa da componente adminis-
trativa. (Child isola dezasseis grupos funcionais diferentes no total. Não men-
ciona o chefe cozinheiro na cantina da empresa, mas inclui uma categoria deno-
minada «serviços auxiliares»!) Child observa que a dispersão espacial, a
complexidade tecnológica e o número das divisões do fluxo do trabalho influen-
ciam a taxa administrativa. Mais importante ainda, nota que as relações não se
aplicam uniformemente a todos os grupos do pessoal administrativo: a explica-
ção para a taxa de crescimento de grupos administrativos diferentes reside em
diferentes factores. I
Tudo o que acabámos de expor sugere duas conclusões. A primeira, que
existe uma dimensão da organização, em que a componente administrativa
atinge a sua dimensão óptima. A segunda conclusão, é que esta dimensão varia
consoante o sector e consoante as circunstâncias que a afectam. Como Klatzky
(1970) e outros (Starbuck, 1965; Hall, 1972) sugeriram, a relação entre a dimen-
são e o AIP não é provavelmente de natureza linear, mas sim curvilínea: à medida
que cresce, a organização formaliza o seu comportamento e substitui o seu pes-
soal de gestão por pessoal tecnocrático; ao fazê-lo, a sua taxa administrativa
(talvez após um aumento inicial, quando introduz pela primeira vez os sistemas
tecnocráticos) atinge o seu ponto óptimo; depois disso, o AIP aumenta à medida
que a organização se toma demasiadamente grande para a sua situação, dotada
de uma administração demasiado pesada e ineficiente que luta em vão para coor-
denar as suas actividades.
O que é que tudo isto tem a ver com Parkinson? Certamente, que o situa à
margem do debate. Parkinson nunca falou sobre o AIP, sobre a diferenciação, ou
sobre a tecnologia; ele disse apenas que os gestores preferem multiplicar os seus
subordinados, e não os seus rivais; e no Estado, onde as medidas para promo-
ver eficiência estão ausentes, podem fazê -lo a seu bel-prazer. Louis Pondy
(1969) constatou que à medida que a gestão se encontrava progressivamente
separada da propriedade da organização, o AIP aumentava. Pondy sugere que
isto é devido ao facto de o dirigente-proprietário sentir uma enoane relutância
em contratar pessoal funcional ou tecnocrático com O qual tenha de partilhar o
poder, ou de ter a tendência para trabalhar longas horas e como tal não ter tanta
I Starbuck (1965), põe a hipótese de relações entre o NP e o volume de produção, o volume

total de emprego, a complexidade tecnológica e o tempo (isto é, o tempo no decorrer de décadas,
uf?1a relação já analisada no estudo de Stinchcombe). Mas, Starbuck, conclui finalmente que:
«E praticamente impossível destrinçar estas quatro hipóteses de uma forma empírica, porque todas
as suas variáveis se correlacionam entre si.)) (pág. 506) .
necessidade de pessoal tecnocrático. Contudo, Pondy encontrou uma explicação

ainda mais convincente para esta descoberta: os gestores profissionais, ao con-
tratarem um número cada vez maior de funcionários (alguns deles desnecessá-
rios), aumentam substancialmente a dimensão das suas unidades e assim satis-
fazem a sua sede pessoal pelo poder numa organização por demais impessoal.
E isto, bem entendido, corresponde exactamente ao argumento de Parkinson,
quando afirma que na ausência de medidas directas de desempenho, os gestores
acabam por criar verdadeiros impérios.
Se se pode tirar uma lição deste conjunto dos resultados das investigações,
não se trata de uma conclusão sobre as taxas administrativas. Somos levados a
concluir que é impossível compreender a realidade complexa das organizações
se se persiste em estudá-las de longe, com amostras de grandes dimensões e
medidas agregadas. A fim de podermos compreender como os pássaros voam,
é necessário estudá-los um por um; não nos serve de nada examinar bandos de
pássaros pelo radar.
De facto, pode-se começar a deslindar a confusão que reina na teoria das
organizações, desde que se isolem diferentes tipos de organização. Na secção
final que será consagrada às configurações estruturais, esta confusão começa
a desvanecer-se, mesmo no que diz respeito às taxas administrativas. Sem
esperar por esta secção, propomos ver na secção seguinte como o impacto da
idade e do tamanho sobre a estrutura aparece mais claramente quando se con-
sideram as diferentes fases do desenvolvimento estrutural, pelas quais as orga-
nizações passam à medida que vão crescendo e envelhecendo. Substituindo as
variáveis de contingência no tempo e tomando em conta as descontinuidades
que marcam as mudanças das variáveis estruturais, a teoria das fases do desen-
volvimento, dar-nos-á um resumo sintético das relações que já discutimos
neste capítulo.
As fases do desenvolvimento estrutural
No material precedente, encontrámos razões suficientes para pensar que uma

boa parte da confusão que reina nos estudos sobre taxa de administração AIP
tem origem no facto de se procurarem relações contínuas quando os fenómenos
são, de facto, de natureza descontínua. Especificamente, existem numerosos ele-
mentos que nos indicam que, à medida que as organizações crescem, passam
por períodos de transição estrutural que constituem mudanças de natureza
mais do que mudanças de grau (mudanças qualitativas e não mudanças quan-
titativas).
Na revisão de um trabalho sobre o crescimento das organizações, Starbuck
(1965) discute o que ele designa como «os modelos de metamorfoses», em que
° crescimento é concebido, não como (<um processo contínuo que se efectua sua-
vemente», mas como um processo «marcado por mudanças abruptas e descontí-
nuas» das estruturas das organizações e das condições nas quais estas funcionam
(pág. 486). Exactamente como a crisálida que se encontra no seu casulo e
emerge sob a forma de uma borboleta, a organização emerge da sua estrutura
orgânica sob a forma de uma burocracia (fenómeno bem menos encantador, mas
que mesmo assim se trata de uma metamorfose).
Estes modelos são geralmente mais conhecidos como as fases de crescimento

ou as teorias do desenvolvimento. Um certo número de modelos deste tipo foram pro-
postos na literatura relevante, mas todos eles parecem descrever aspectos diferentes
da mesma sequência que iremos apresentar mais abaixo, ao descrevennos as cinco
fases que a compõem; a primeira destas fases é só um ponto de partida para certas
organizações, a última fase é um suposto ponto de chegada até aqui só atingido por
certas organizações, mas as três fases intermédias são comuns à maioria das organi-
zações. As organizações começam geralmente a sua existência com estruturas orgânicas
pouco elaboradas. Algumas começam na fase artesanal e passam então à fase empre-
sarial quando crescem, embora a maioria pareça começar directamente peja fase
,mpresarial. (Estas fases são designadas como fases la e Ib, respectivamente).
A medida que as organizações vão crescendo e envelhecendo, começam a formali-
zar a sua estrutura e passam evenrualmente a uma nova fase: a fase burocrática.
A fase ulterior do processo de maturidade e de desenvolvimento conduz a organização
a sobrepor uma estrutura de mercado à estrutura funcional existente, chegando-se
então a uma nova fase, a estrutura divisionalizada . Finalmente, indícios recentes
sugerem que talvez haja uma fase finai - a da estrutura matricial. Bem entendido,
nem todas as organizações passam necessariamente por todas estas fases; mas uma
grande parte parece passar por um grande número destas fases, na ordem que acabámos
de apresentar. O leitor lembra-se da história da Sr. l Raku e da sua empresa Ceramico,
que apresentámos logo no princípio deste livro. Trata-se de uma história típica.
Uma boa parte da nossa discussão é extraída de Filley e House (1969, 1976),
qúe descrevem as três primeiras fases em sequência, e de Chandler (1962) e
Scott (1971), que descrevem as três fases intermédias em sequência. Litterer
(1965) e Whyte (1969) também descrevem a transição da pequena organização
informal para a organização cujas actividades são coordenadas por gestores,
seguida pela organização cujas actividades são coordenadas por uma hierarquia
operacional e tecnocrática, com uma transição final para a estrutura divisionali-
zada. Também se mencionam outras fontes neste texto. Na maior parte dos
casos, os autores descrevem as fases do desenvolvimento estrutural nas empre-
sas comerciais. Mas parece serem também aplicáveis a outros tipos de organi-
zação. Filley e House, de facto , baseiam a sua descrição na «semelhança notá-
veb> (1969, pág. 411), que existe entre o crescimento das empresas, das nações,
dos sindicatos, das instituições económicas e políticas e dos movimentos de massa,
e dão na sua obra numerosos exemplos que corroboram esta posição .\
Vamos centrar a nossa discussão nas próprias fases do desenvolvimento, mas
o leitor deve notar que as transições têm pelo menos a mesma importância, por-
que raramente se efectuam suavemente. 2 Uma organização pode permanacer numa
fase durante cinquenta anos, e de repente vê-se subitamente obrigada a mudar,
por exemplo, quando o director todo-poderoso de urna organização empresarial,
que cresceu demasiado, morre. O mundo por vezes muda suavemente; o que
raramente se aplica à estrutura; também, quando a transição finalmente se efec-
tua, daí resultam perturbações na organização .
I Na edição de 1969, pág. 441n, citam um conjunto de estudos teóricos e empíricos sobre as
fases de crescimento nestas esferas.
2 Numerosos livros e artigos práticos discutem estes assuntos; ver, por exemplo, Greiner (1972)
c Buchele (I 967).
Fase 1 (a): a estrutura artesanal
Se levarmos em conta a descrição que Filley e House (1969, 1976) fazem

das organizações mais jovens e mais pequenas que ainda se encontram na fase
artesanal, só existe um único grupo, organizado de maneira informal.
Encontramos aí uma divisão natural do trabalho fundada sobre as competên-
cias, mas esta divisão não é marcada, e os postos de trabalho são facilmente
intercambiáveis. A maior parte da coordenação é efectuada pela estandar-
dização das competências - o resultado da aprendizagem - e as interde-
pendências que permanecem são tratadas pela coordenação mútua entre
os artesãos . A supervisão directa é pouco necessária no interior do grupo :
«Ou, não existe um líder reconhecido (como nos grupos de mineiros); ou, se
existe um líder, este passa a maior parte do seu tempo a trabalhar com os
outros membros do grupo cujas tarefas são comparáveis com as suas.» (Miller,
1959, pág. 244.) Como existe pouca estandardização dos processos de traba-
lho ou dos produtos, só se torna necessária uma pequena tecnoestrutura.
Assim, a componente administrativa da organização artesanal é pequena,
pouco elaborada, composta somente de algumas pessoas que trabalbam com
os operacionais.
A fase artesanal é característica das pequenas empresas pessoais - oficinas
de cerâmica, barbearias e postos de abastecimento - e as organizações pré-
-industriais descritas por Stinchcombe, como a construção civil e a agricultura.
Fase 1 (b): a estrutura empresarial
Quando as organizações crescem, a comunicação directa, pessoal, torna-se

insuficiente para assegurar a coordenação : «As energias dos membros do grupo,
em vez de serem centralizadas sobre o próprio trabalho, consagram-se cada vez
mais à manutenção de coerência do grupo ... » (Miller, 1959, pág. 249.) Torna-se
então necessário criar outros níveis de gestão e é necessário recorrer mais à
supervisão directa para assegurar a coordenação: isto marca o aparecimento da
estr!ltura empresarial.
E, porém, mais frequente ver as organizações começarem a sua existência
pela fase empresarial: um empresário agressivo cria uma nova organização para
promover uma nova ideia, quer se trate de um homem de negócios que quer lan-
çar um produto novo no mercado, ou, de um sindicalista que deseje organizar
um novo grupo de assalariados, ou ainda, de um teórico que pretende exprimir
uma nova filosofia política.
A fase empresarial traz consigo uma divisão vertical do trabalho, com
um cmpresário que toma ele próprio todas as decisões importantes, que
coordena a sua execução pela supervisão directa e os restantes membros da
organização que executam as suas ordens. A estrutura, porém, permanece
informal e orgânica: os empresários têm, nonnalmente, horror à fonnalização
porque temem que esta limite a sua possibilidade de inovar e restrinja o seu
poder autónomo de decisão. Consequentemente, não desenvolvem a estrutura: a
organização empresarial não comporta praticamente nem tecnoestrutura nem
linha hierárquica.
Esta era a forma principal de estrutura até ao fim do século XIX (Rogers,
1975, pág. 82); hoje em dia, continua a ser típica das organizações jovens e peque-
nas, que desenvolvem uma actividade destinada a um mercado único e que,
essencialmente, só têm uma função (por exemplo, fabricação ou marketing).
A organização é eficaz no seu domínio, e a sua estrutura está bem adaptada a
um crescimento rápido.
Fase 2: a estrutura burocrática
A paisagem empresarial encontra-se juncada de destroços das organizações

empresariais que foram demasiadamente bem sucedidas. Cada uma destas orga-
nizações começou por uma estrutura pequena e informal, começou a atrair
clientes, cresceu, mas não conseguiu fazer a transição que uma dimensão maior
exige. O empresário, querendo manter o controlo centralizado apesar do cres-
cimento, deixou a amplitude de controlo aumentar até ao ponto da sobrecarga,
acabando então por se tornar num engarrafamento que passou a abrandar o
fluxo das informações e das tomadas de decisão. Os procedimentos informais
tornaram-se cada vez menos exequíveis e os empregados - mais numerosos, mais
especializados, cada vez com menos possibilidade de contactar o director - dei-
xaram de ver o seu trabalho definido e as suas actividades coordenadas como
O desejavam.
A sobrevivência de tais organizações exige que estas adoptem comporta-
mentos e meios de coordenação mais formalizados, que construam uma com-
ponente administrativa, por outras palavras, que passem, e isto trata-se de uma
mudança significativa, de uma estrutura orgânica para uma estrutura burocrá-
tica . Uma tal transição é típica na maioria das organizações que conseguiram
sobreviver para além dos primeiros anos da sua existência e empenhar-se em
actividades numa maior escala, quer se tratem de organizações públicas ou de
empresas privadas:
Por exemplo, a clínica psiquiátrica inovadora começa a ganhar reputação e por

conseguinte atrai tanto clientes corno pessoal. As técnicas novas que foram criadas
por urna pessoa, ou por um número reduzido de pessoas, são vistas como sendo a
razão do seu sucesso. Assim, exige-se que os novos funcionários sigam estas técni-
°
cas; para conseguir, é necessário explicar as técnicas, decompô-las em várias fases
e introduzir controlos. Em breve, os novos métodos acabam por se tornar procedi-
mentos e dogmas rígidos, e a clínica acaba por funcionar como se fosse uma fábrica
(Perrow, 1970, pãg. 66).
A transição para uma estrutura burocrática parece que começa com

a especialização do trabalho, e desenrola-se da seguinte maneira: numa
fase inicial, a especialização requer a criação de uma hierarquia que
possa efectuar a coordenação; depois, à medida que o trabalho se vai
tornando mais especializado e que as unidades se vão tornando maiores,
a organização volta-se para a estandardização para coordenar as suas
actividades. Aparece então uma divisão do trabalho administrativo
entre aqueles que concebem o trabalho e aqueles que o supervisionam:
acrescenta-se uma tecnoestrutura para planear e formalizar O trabalho. Esta

fase é, segundo Bos (1969), a antítese da fase precedente: «racional em vez
de intuitiva, mecânica em vez de orgânica, impessoal em vez de pessoal»
(pág . 21).
William F. Whyte (1969, págs . 571-576) dá-nos um exemplo que ilustra
bem este processo de passagem para uma estrutura mais burocrática. Trata-se
da história muito conhecida do restaurante de Tom Jones, que começou na fase
artesanal, representada na figura 13-3 (a), com dois empregados e sem divisão
do trabalho: os três cozinham, servem à mesa e lavam os pratos. Devido ao
seu crescimento, o restaurante rapidamente passa à fase empresarial: Jones
contrata novo pessoal e divide o trabalho em três funções , como ilustra a
figura 13-3 (b). Mas a coordenação permanece firmemente nas suas mãos: «ele
dá conta de tudo e frequentemente dá uma ajuda sempre que necessário, seja
qual for a tarefa em causa». As relações laborais permanecem estreitas e pes-
soais, o formal pouco controla. Os clientes vêm ao restaurante, não tanto por-
que a comida é boa - mas «porque apreciam a atmosfera calorosa e familiar
do restaurante e porque sentem uma lealdade de natureza pessoal em relação
ao proprietário-gerente».
Mas à medida que o restaurante continua a crescer, lones vê-se obrigado a
introduzir níveis intermédios de supervisão. Como a figura 13-3 (c) ilustra, é
obrigado a contratar supervisores de serviço de mesa, de produção de comida
e de lavagem dos pratos. Como tem muito mais clientes, Jones tem de insta-
lar uma copa de serviço entre a cozinha e as empregadas de mesa, para mais
facilmente dar despacho aos pedidos da sala para a cozinha e dos pratos da
cozinha para a sala. Isto requer ainda outro nível de supervisão, ilustrado na
figura 13-3 (d). Chega a um ponto, em que Jones deixa de poder prestar aten-
ção individual aos seus clientes: tem uma clientela enorme que aparece e desa-
parece constantemente. Deixa também de poder continuar a estar em contacto
próximo com os seus empregados. «Com os seus empregados de longa data
ainda consegue manter um certo contacto, mas os mais recentes não passam
de nomes e de faces anónimas.}} Nos primeiros tempos, quando Jones traba-
lhava por detrás do balcào, <mào precisava de se preocupar com controlos
financeiros elaborados. Ele sabia que os seus empregados eram de confiança
absoluta. Sabia também, devido à sua experiência do dia-a-dia, qual o volume
de negócio a esperar, por isso quando faltava dinheiro na caixa registadora,
bastava-lhe fazer uma verificação rápida e imediata. Numa organização maior,
«tais controlos informais tornam-se impossíveis. Jones foi obrigado a criar um
sistema de controlo dos custos e os empregados antigos tiveram de aprender
os novos comportamentos».
Como exemplo típico das organizações que passaram à fase burocrática ,
podemos citar as empresas de produção em série (indústria automóvel. siderur-
gias e cadeias de restaurantes de comida rápida) e os departamentos do Estado
que fornecem serviços normalizados em grande escala: os correios e os depar-
tamentos de administração dos impostos. Como o estudo de Stinchcombe sugere,
a transição massiva da indústria americana para a fase burocrática teve início
logo no princípio do século XIX à medida que a propriedade das empresas se
começou a separar gradualmente da sua gestão e a proporção do pessoal admi-
nistratjvo aumentou.
1'~'
s/
----------
L_EC.
G - Gestor S - Emprtl!I3dos de SeMço

C - Cientes EC - Empregados de Cozinha
T - Trabalhadores L - Lavadores de Pratos
(a) Es!ruhr.I Original (b) O Inicio da Divisão do Traballo
G~
r------,---L---r------,',
__
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O V O \
L~ EC ..
~~)b M
o- Director x- Empregados de Copa

V - Verificador R - Moços de Recados
M - Empregados de Bar CC - Controlador dos Cuslos
(e) NIYellnlermédio de Gestão {dJTerceiro Nlvel de Gestão
Figura 13.3
A ELABORAÇÂO DA ESTRUTURA NO RESTAURANTE DE TOM JONES
(Whyte, 1969, págs. 572-573)
Fase 3: a estrutura divisionalizada
No seu estudo sobre algumas grandes empresas americanas do princípio do

século xx, como a Du Pont e a General Motors, Chandler (1962) descreve o
processo através do qual estas organizações elaboraram a sua estrutura e se inte-
graram verticalmente. Estas organizações conservaram uma estrutura burocrática
de tipo funcional, enquanto as suas actividades estiverem concentradas sobre
uma linha de produtos ou umas tantas linhas de produtos muito semelhantes.
A IDADE E A DlMENSÃO 275
Como observa Scott (1971), deram mais importância à eficácia interna da pro-
dução do que à eficácia dos mercados . Mas estas organizações cresceram pela
diversificação das suas linhas de produtos, e só depois pela expansão geográ-
fica. Nestas condições, a estrutura funcional acabou por se tornar cada vez mais
inadaptada à coordenação entre as actividades correspondentes aos diversos mer-
cados, e demasiadamente pouco flexível para poder absorver novas actividades.
A organização precisava de outras estruturas que se adaptassem mais facilmente.
A solução para este problema, bem entendido, residia na estrutura divisiona-
lizada, uma estrutura que consiste em operar os agrupamentos sobre a base de
mercados nos níveis mais elevados. Assim como a amiba, a burocracia funcio-
nal quando cresce demasiadamente, divide-se em duas entidades distintas, a
que nós chamamos «divisões», constituindo cada uma delas uma burocracia
tipica da Fase 2, que servem o seu próprio mercado e dispõem do seu pró-
prio centro operacional. A «sede» central coordena a actividade das divi-
sões, essencialmente, através de um sistema impessoal de controlo dos
desempenhos; as suas funções consistem em criar novas divisões e a supri-
mir as antigas divisões ineficazes.
Chandler descreve esta evolução de uma maneira muito clara no seu livro
Estratégia e Estrutura (1962). Identifica quatro «capítulos» na história da
grande empresa americana: «a expansão inicial e a acumulação dos recursos; a
racionalização da utilização dos recursos; a expansão para novos mercados e
para outras linhas de produtos que ajudem a assegurar a utilização contínua dos
ditos recursos; e, finalmente, o desenvolvimento de uma Dova estrutura que per-
mita a mobilização contínua e efectiva dos recursos, satisfazendo não só as exi-
gências do mercado a curto prazo, mas também as tendências do mercado a
longo prazo» (pág. 385). O último capítulo de Chandler consiste, claro está, na
transição para a estrutura divisionalizada.
Será que a diversificação é em si uma fase na evolução das organizações?
Por outras palavras, será que as organizações adoptam a estrutura divisional i-
zada somente porque envelhecem e a sua dimeqsão aumenta? Quanto a Stopford
e Wells (1972), não se trata só da dimensão. E sobretudo a diversificação dos
mercados que obriga as organizações a adoptarem urna estrutura divisional i-
zada. Porém, admitem a influência da dimensão, observando que «as grandes
empresas são geralmente mais diversificadas do que as pequenas» (pág. 72).
Pode-se acrescentar que as empresas mais antigas parecem ser muito mais
diversificadas do que as empresas mais novas. Aparentemente, à medida que
vão envelhecendo e crescendo, muitas organizações começam a procurar outras
coisas para fazer. Talvez devido ao desenvolvimento da concorrência nos seus
mercados tradicionais; talvez porque o seu próprio crescimento tenha saturado
estes mercados; talvez, muito simplesmente, porque a gestão está farta dos
mercados antigos e deseja actividades mais cstimulantes. Em qualquer caso, a
idade e a dimensão encontram-se claramente relacionados com a divisionaliza-
ção, embora a diversificação seja obviamente a variável intermédia importante. I
1 Discutimos em grande pormenor, no capítu lo 15, as provas materiais da relação entre a diver-
sificação do mercado e a divisionalização estrutura l. No capítu lo 20, discutimos ainda mais por-
menorizadamente a relação entre a dimensão da organização e a sua divisional ização, sendo a
d iversificação do mercado a variável intennédia.
E assim a divisionalização toma o seu lugar na panóplia das fases do desen-

volvimento estrutural, como uma consequência natural da idade e do crescimento
da organização.
Embora a transição para a fase da estrutura divisionalizada, seja muitas
vezes discutida no contexto das grandes empresas (Chandler, 1962; Wrigley,
1970; Scott, 1971, 1973; Channon, 1973; Franko, 1974; etc.; ver capítulo 20),
não se restringe apenas ao sector privado. Temos como testemunho, por exem-
plo, a estrutura da Igreja Católica ou das Universidades norte-americanas com
diversos campus.
Fase 4: a estrutura matricial (?)
Encontramos indícios na li teratura mais recente, que parecem demonstrar

que a estrutura divisionalizada pode ser em si mesma uma fase intermédia,
antes da transição final para a estrutura matricial. Um certo número de gran-
des empresas internacionais encontrara-se na posição de dispor simultaneamente
de várias bases de agrupamento - geográfico, de produtos e mesmo por fun-
ção. Privilegiar uma destas bases de agrupamento relativamente a outra,
implica necessariamente aceitar acordos por concessão mútua com as outras
duas bases de agrupamento.
Algumas empresas chegaram à conclusão de que nenhuma destas três estruturas

globais - divisões regionais, divisões mundiais por produto, ou uma mistura das
divisões regionais e por produto - é inteiramente satisfatória. Todas estas três estru-
turas baseiam-se no princípio da unidade de comando: um homem tem responsabi-
lidade total por uma parte específica do negócio em causa e tem que dar satisfação
das suas acções a um único oficial superior. Consequentemente as barreiras de
comunicação entre as divisões tornam-se bastante elevadas, tornando-se difieil a coor-
denação das actividades das empresas subsidiárias estrangeiras (Stopford e Wells.
1972, pág. 27).
Quando se provou que estes problemas davam origem a custos excessivos,

algumas empresas decidiram favorecer duas ou mais bases para o seu agrupa-
mento ao mesmo tempo; por outras palavras, efectuaram uma trans ição da estru-
tura divisionalizada para a estrutura matricial, uma trans ição , é preciso que se
note, que faz com que a organização de certo modo volte à forma orgânica.
O presidente da Dow Coming descreve esta transição na sua empresa (Goggin,
1974). Stopford e Wells sugerem que estas acções podem marcar o princípio de
uma nova corrente:
Umas poucas empresas tentaram ... construir novas estruturas em que os gestores
operassem com relações duplas ou múltiplas. Estabeleceram-se as divisões mundiais
e as divisões regionais por produto, que partilham entre si a jurisdição sobre as sub-
sidiárias estrangeiras. A natureza precisa desta estrutura em «rede)) continua a ser
pouco clara, pois as empresas pioneiras deste método encontram-se ainda num pro-
cesso experimental. Mas parece que outras empresas irão seguir-lhes na peugada num
futuro próximo. Tem-se observado a emergência de uma (nova) fase de expansão no
estrangeiro, em que as estruturas globais são substituídas por novas fonnas (pág. 27).
A IDADE E A DiMENSÃO 277
Para rematar a nossa discussão sobre a idade e a dimensão como factores de

contingência, devemos realçar que as estruturas não parecem mudar de maneira
contínua ou linear; parece mais exacto dizer que as estruturas passam por
transições distintas, mudanças fundamentais do modo segundo o qual o tra-
balho é dividido e coordenado. Ao passo que as organizações muito pequenas
podem funcionar com uma divisão do trabalho e formas pessoais de coordena-
ção bastante frouxas (quer seja o ajustamento mútuo ou a supervisão directa), as
o rganizações maiores parecem exigir uma divisão do trabalho mais precisa,
recorrendo mais intensamente à supervisão directa assim como à estandardiza-
ção para coordenar as suas actividades. Começam por desenvolver uma hierar-
quia administrativa, depois uma tecnoestrutura e mais tarde, tal como a amiba,
dividem-se em divisões . Eventualmente , podem talvez assumir a forma mais
complexa de estrutura matricial.
Podemos também concluir que a discussão deste primeiro conjunto de facto-
res de contingência mostra que estes constituem, juntamente com todos os
outros factores, um espesso emaranhado. Pudemos isolar alguns efeitos da idade
e da dimensão, mas não pudemos eliminar a influência dos outros factores.
Torna-se bem claro que as relações entre todos os factores são muito comple-
xas. Tendo isto em conta, passemos agora a abordar o estudo do segundo con-
junto de factores de contingência.
CAPíTULO 14
O SISTEMA TÉCNICO
Tem sido dificil evitar até aqui discutir a tecnologia como um factor na con-
cepção das organizações. Apareceu brevemente na nossa discussão no princípio
deste livro, quando apresentámos o estudo das minas de carvão britânicas, feito
por Trist e Bamforth; mais tarde, vimos claramente o papel desempenhado pela
tecnologia no estudo de Crozier sobre o poder que os técnicos de manutenção
usufruíam nas fábricas de tabaco francesas; e voltou a aparecer repetidamente
na nossa discussão sobre a dimensão das organizações. A tecnologia é clara-
mente um factor de primeira importância na concepção das estruturas organizacionais.
Esperaríamos que a tecnologia fosse fundamentalmente um fenómeno rela-
tivo ao centro operacional - quer dizer, que afectasse a concepção da sua estrutura.
A influência que a tecnologia desempenha noutras partes da organização, como
veremos em breve, é um ponto litigioso na bibliografia sobre teoria das organizações.
Dimensões da tecnologia
Como tornar operacional a variável chamada tecnologia, ou seja, decidir

como se pode medir esta variável, tem constituído um grande problema na
investigação. Como John Child nota (1974): «Emprega-se o termo tecnologia em
quase tantos sentidos quantos os escritores que escrevem sobre este assunto.»
(Pág. 14.) Talvez a discussão mais útil seja apresentada por John Runt (1972,
capítulo 6). Runt nota que: "O conceito de tecnologia é demasiadamente lato
para que se possa tornar o objecto de investigação verdadeiramente útil.>, (Pág. 105.)
Por conseguinte, concentra-se em vez disso no sistema técnico, ou seja, nos
<<instrumentos colectivos» utilizados pelos operacionaís para efectuar o seu tra-
balho. Runt distingue três dimensões: a flexibilidade do sistema técnico, quer
dizer, «a margem de manobra que os intrumentos permitem aos operacionai s»
(pág. 100); a complexidade do sistema técnico; e a complexidade da própria tec-
nologia, incluindo as competências que a organização requer (o que Hickson et
01., 1969, referem como a "tecnologia do conhecimento")>>. Runt distingue cui-
dadosamente entre estas duas últimas formas de complexidade, notando, por exem-
plo, que um sistema técnico complexo - ou seja, um sistema técnico constituído
por instrumentos complexos - pode, de facto, ser fácil de operar (a maior parte
das pessoas sabe conduzir um automóvel, sem contudo fazer a menor ideia do
que se passa por debaixo da capota), ao passo que um sistema técnico simples
pode exigir uma tecnologia muito complexa - ou seja, conhecimentos e compe-
tências altamente complexos (como no caso do bisturi do cirurgião).
De facto, uma grande parte da confusão desvanece-se quando nos con-
centramos exclusivamente no sistema técnico, que é por vezes chamado
<<tecnologia das operações» - i. é, os instrumentos utilizados pelos operacio-
nais para transformar os inputs em Olltputs - e quando consideramos os aspec-
tos mais latos da complexidade do trabalho noutras partes da organização
(no capítulo 15, onde iremos tratar do ambiente como um factor de contingência).'
Neste capítulo iremos utilizar as duas dimensões do sistema técnico definido por
Hunt, embora com outros nomes: regulação e sofisticação. (Deixamos também
para o próximo capítulo, duas outras dimensões do sistema técnico: a sua taxa
de mudança, porque a mesma é ditada pelas características do ambiente, e a sua
divisibilidade - até que ponto é fácil dividi-lo em sistemas técnicos mais peque-
nos - porque se enquadram na nossa discussão sobre a diversidade do ambiente.)
A regulação é a dimensão do sistema técnico que representa a influência
deste sistema sobre o trabalho dos operacionais. Na definição de Hunt, rela-
ciona-se com o «locus do controlo» do trabalho, e também com o grau de
controlo e de regulação que os instrumentos exercem sobre aqueles que os
utilizam. No caso de uma pequena regulação - por exemplo, o bisturi do cirur-
gião ou a caneta do escritor - O operador determina o seu próprio ritmo de tra-
balho, estabelece os seus próprios procedimentos e, em geral, controla o seu
próprio trabalho; os instrumentos funcionam quase como um adjunto do seu pró-
prio trabalho. Bem entendido, todos os sistemas técnicos são de certo modo
reguladores, incluindo o bisturi do cirurgião e a caneta do escritor. No momento
em que escrevo estas palavras, os meus pensamentos ocorrem-me muito mais
velozmente do que o simples sistema técnico, por mim utilizado, me permite
passá-los ao papel. Pode ser que escrever à máquina seja mais rápido, mas tam-
bém se torna mais regulador: não me pennitiria, por exemplo, mudar a maioria
das minhas palavras momentos após tê-las escrito, como o estou a fazer agora.
No principal estudo de Aston (Pugh et aI., 1968), as quatro variáveis tecno-
lógicas' foram reduzidas a uma escala única, que foi denominada «integração do
fluxo do trabalho» e que corresponde à nossa dimensão de regulação. «Entre as
organizações que alcançaram uma pontuação elevada na escala, dotadas de tec-
nologias bastante rígidas, assim como muito integradas e automatizadas. temos
uma fábrica de automóveis, um fabricante de produtos alimentares e uma pis-
cina pública. Entre as organizações com uma pontuação baixa, dotadas de tec-
nologias flexíveis, diversificadas e não-automatizadas, temos grandes armazéns,
um departamento de educação e uma empresa construtora.» (Pág. 103.)
I Pennings (1975) menciona os problemas que surgem quando se confunde o sistema técnico
com o ambiente, enquanto Stanfield (1976) debate a inclusão das medidas da própria estrutura em
mal definidas dimensões da tccnologia.
2 Estes eram: a rigidez do fluxo do trabalho (a adaptabilidade da tecnologia a diversos outputs),
o grau e a latitude da automatização (duas medidas da extensão de automatização), e a interde-
pendência dos segmentos do fluxo do trabalho (a união entre as operações).
o SISTEMA TÉCNICO 281
A sofisticação do sistema técnico é a dimensão que representa a sua

complexidade, ou seja, a dificuldade que se tem em compreendê-lo. Esta
dimensão está ligada à inteligibilidade do trabalho, que constitui uma das nos-
sas quatro variáveis intermédias. Como j á foi observado mais atrás, existem sis-
temas técnicos altamente complexos que podem ser operados muito simples-
mente, como no caso da refinaria de petróleo automatizada com O seu painel
de controlo. Os problemas de inteligibilidade do trabalho surgem mais fre-
quentemente na concepção do sistema técnico e na sua subsequente manuten-
ção. Estas tarefas situam-se, em grande parte, fora do âmbito do centro opera-
cional , muitas delas situam-se nas unidades de apoio onde se encontram os
especialistas técnicos - investigadores, agentes que concebem os sistemas,
engenheiros. Consequentemente, esperaríamos que o sistema técnico altamente
sofisticado exigisse pessoal de apoio bastante qualificado. Os especialistas não-
-operacionais abundam nas companhias de produtos químicos mas, nas destila-
rias, existem muito poucos.
Tendo em conta estas duas dimensões do sistema técnico, voltaremos à dis-
cussão sobre a influência exercida pelo sistema técnico sobre a estrutura.
Começamos com uma revisão de um estudo muito importante, já com mais de
vinte anos, mas que continua a ser um dos pilares na disciplina da teoria das
organizações. Depois rematamos esta nossa discussão com a formulação de três
hipóteses básicas.
o estudo efectuado por Woodward sobre a produção por unidades, a pro-

dução em série e a produção em contínuo
No capítulo 13, observámos como é importante considerar a relação entre a

dimensão e a estrutura da organização como uma relação descontínua, em fun-
ção de fases distintas do desenvolvimento da mesma. Também observámos que
estas fases representavam a evolução, não só de organizações tomadas isolada-
mente, mas, nos últimos tempos, de conjuntos inteiros de sociedades de organi-
zações. Vamos agora analisar o mesmo fenómeno na nossa discussão sobre os
sistemas técnicos.
Como John Hunt observa (1972, págs. 10 1-1 02), pode considerar-se que os
sistemas técnicos passaram pela seguinte série de fases: Na «idade moderna
artesanal», os artesãos mais os seus assistentes fabricavam com as suas próprias
mãos, produtos individuais feitos de madeira, ferro e bronze. A <<idade da máquina»,
associada à invenção de Watt no século XVIII da máquina a vapor, introduziu a
produção em série nas fábricas e conduziu ao declínio da produção artesanal.
E com o desenvolvimento da electricidade a partir de 1870, a idade da energia
apareceu em cena, o que libertou as fáb ricas da necessidade que tinham de ter
fontes de energia locais, permitiu que a produção se automatizasse e acelerou a
tendência para os sistemas contínuos de produção. l Em geral, a tendência para
o desenvolvimento dos sistemas técnicos de crescente regulação e sofisticação
manifestou-se nas três idades que acabámos de descrever.
1 Hunt também discute uma quarta rase no desenvolvimento dos sistemas técnicos, que intitula
«idade nuclear».
As organizações pertencentes às três idades continuam a eXistIr, e estão

reflectidas no estudo dos anos 50 que ainda é o estudo mais perspicaz sobre a
relação entre o sistema técnico e a estrutura. Nos meados dos anos 50, Joan
Woodward (I965) seleccionou uma região particular de Inglaterra e estudou
cerca de metade de todas as empresas industriais localizadas nessa região. Passando
desde um meio-dia a uma semana em cada empresa, a equipa de Woodward
registou várias medidas de formalização e a taxa administrativa. Também reco-
lheram informações gerais sobre as origens de cada empresa e o seu sucesso
comercial. Para operacionalizar a sua variável independente chave - a tecnolo-
gia - Woodward classificou os sistemas de produção da empresa de uma a mais
de onze categorias, que foram inseridas em três grupos principais - essencial-
mente, a produção por unidades, a produção em série e a produção em contí-
nuo - cada uma delas correspondendo mais ou menos às três fases descritas por
Hunt no desenvolvimento dos sistemas técnicos:
• Produção por unidades (incluindo produção em pequenas séries).

- Produção por unidades segundo as especificações dadas pelos clientes.
- Produção de protótipos.
- Produção de grandes equipamentos por fases.
- Produção de pequenas séries segundo as encomendas dos clientes.
• Produção em série (incluindo produção em grandes séries).

- Produção de grandes séries.
- Produção de grandes séries nas linhas de montagem.
- Produção em série.
• Produção em contínuo.
- Produção intermitente de produtos químicos em fábricas que utilizam
processos múltiplos.
- Produção contínua de líquidos, de gases e de substâncias cristalinas.
Woodward tratou esta lista, na ordem apresentada, como uma escala de cres-
cente complexidade tecnológica - nas nossas palavras, um sistema técnico de
sofisticação crescente. Observou também algumas das suas características. Primeiro
que tudo, não estavam de todo relacionadas com a dimensão das empresas -
existiam empresas de produção por unidades com muitos empregados e empre-
sas de produção contínua com poucos empregados. Em segundo lugar, como já
se observou, reflectia o desenvolvimento cronológico, desde a forma mais antiga
de fabricação até à mais modema. E em terceiro lugar, a escala relacionava-se
com a regulação: de uma regulação fraca na produção por unidades a uma regu-
lação muito forte na produÇão em contínuo.
Um certo número de investigadores tecem alguns comentários sobre a
escala de Woodward. R. G. Hunt (1970; não confundir com John Hunt) fez
uma certa questão com o rótulo de complexidade, fazendo notar que a produ-
ção por unidades pode por vezes ser tão complexa com a produção em conti-
nuo . Harvey (1968) concordou com ele, e preferiu considerar a escala como
uma mudança de produto ou «difusão técnica», de uma série mais vasta de
produtos na produção por unidades a produtos mais estandardizados na pro-
dução em contínuo I. Anos mais tarde, Joan Woodward ao reconsiderar o seu

próprio estudo, juntamente com o co-autor (Reeves e Woodward, 1970), descreveu
esta escala como uma escala de crescente impessoalização do controlo, do controlo
pessoal pelos administradores na produção por unidades, passando pelo controlo
impessoal dos sistemas tecnocráticos na produção em série, ao controlo mecâ-
nico pelas máquinas na produção em contínuo. As investigações efectuadas por
Pugh et aI. (1968), Child (1972b) e Khandwalla (1974a) corroboraram a relação
existente entre a escala de Woodward e a impessoalização do controlo. Starbuck
(1965) descreveu a escala como sendo principalmente uma escala de «suavidade
de produção» - de irregularidade ad hoc da produção por unidades (caracteri-
zada pelas oficinas de fabricação) à regularidade dos outputs discretos da pro-
dução em série (como numa linha de montagem), e à continuidade completa ou
suavidade da produção em contínuo (como numa refinaria de petróleo). A maio-
ria dos investigadores subsequentes têm favorecido a interpretação de Starbuck.
Nós também aceitamos a interpretação de Starbuck, mas sem, contudo, deixarmos
de achar uma certa justificação nas conclusões de Woodward. Em geral, os sistemas
de produção por unidades, embora com excepções, parecem ser os sistemas menos
reguladores e menos sofisticados; os sistemas de produção em série são tipicamente
mais reguladores e sofisticados; ao passo que os sistemas de produção em contínuo
são geralmente altamente reguladores, frequentemente, ao ponto de serem automatizados,
e muitas vezes, embora nem sempre, sejam os mais sofisticados dos três sistemas.
Woodward descobriu um número de relações lineares entre a sua escala e a
estrutura. Especificamente, ao subir na escala de produção por unidades, passando
pela produção em série, à produção em contínuo:
A amplitude de controlo do director-geral aumenta (de uma média de qua-

tro subordinados para um número compreendido entre sete e dez funcionários).
A amplitude de controlo dos quadros médios decresce .
• O ratio entre o número de gestores e os não-gestores aumenta (numa média
de um para vinte e três, de um para dezasseis, de um para oito); ao mesmo
tempo que as suas qualificações também aumentam (as organizações de
produção em contínuo empregam mais licenciados, têm mais formação
profissional contínua e mais promoção interna).
O rafio entre o pessoal administrativo e o pessoal de produção aumenta (de
um para um, de quatro para um, de nove para um; por outras palavras, o
AIP era aqui uma função do sistema técnico e não da dímensão da organização).
O número de níveis da gestão no departamento de produção aumenta.
I Harvey utilizava como medida da sua variável independente, o número de mudanças de pro-
dutos nos últimos dez anos, e a média do número de diferentes espécies de produtos oferecidos nos
últimos dez anos. Porém, uma coisa é sugerir uma relação entre a mudança dos produtos e o sis-
tema técnico utilizado, e outra coisa é tomar a mudança de produto como tecnologia. Nenhuma
defmição aceitável de tecnologia pode ser assim tão lata! (Também se deve notar que Woodward
descreve os produtores por unidade como mudando os seus produtos praticamente todos os dias,
devido ao facto de os seus outputs não serem estandardizados. O que é que acontece quando se
aplicam as medidas de Harvey a estas empresas?)
Além disso, Woodward descobriu algumas relações curvilíneas, nomeadamente:
A amplitude de controlo dos supervisores de primeira linha é mais elevada

nas empresas de produção em série (cerca de quarenta e oito, para treze nas
empresas de produção em contínuo e vinte e três nas empresas de produ-
ção por unidades).
As empresas de produção em série empregam uma proporção menor de tra-
balhadores especializados.
As empresas de produção em série são burocráticas na suas estruturas, ao
passo que as empresas de produção por unidades e de produção em contí-
nuo tendem a estruturar-se organicamente.
Mas o que distingue este estudo de outros estudos similares, não são só estas
observações aleatórias mas a maneira como Woodward as utiliza para pintar um
quadro integrado das três estruturas organizacionais distintamente diferentes, asso-
ciadas aos três sistemas técnicos.
A produção por unidades
As empresas que fabricam unidades individuais, protótipos e grandes equi-

pamentos em várias fases, apresentam um certo número de características comuns.
Principalmente, devido à natureza ad hoc ou não são estandardizados os seus
outputs, o trabalho operacional dos produtores por unidades pode, pela mesma
ordem de ideias, não ser estandardizado ou formalizado, sendo as suas
estruturas, consequentemente, orgâuicas. Qualquer coordenação que não
possa ser efectuada pelo ajustamento mútuo entre os próprios operacionais é resol-
vida pela supervisão directa dos chefes de primeira linha. Sendo directamente
responsáveis pela produção, os chefes directos trabalham em estreito con-
tacto com os operacionais, tipicamente em pequenos grupos de trabalho.
Isto resulta numa estreita amplitude de controlo da supervisão de primeira linha.
(As amplitudes de controlo para as três estruturas diferentes nos três níveis na
hierarquia são apresentadas simbolicamente na figura 14-1). Os supervisores de
primeira liuba cujo envolvimento nas operações exige uma elevada competência
técnica, «do género adquirido através de uma long~ experiência ... baseada no
know-how mais do que na formação profissional. E interessante observar que
neste tipo de produção, os supervisores e os gestores são, em média, dez anos
mais velhos do que os seus congéneres em qualquer outro lado» (pág. 64).
Woodward caracteriza a produção por unidades como sendo de natureza
artesanal, com a estrutura construída à volta das competências dos traba-
lhadores no centro operacional. Starbuck e Dutlon (1973) explicam porquê:
As grandes fábricas (de produção variável) também incluem umas tantas máqui-
nas de grande velocidade, mas a produção de pequenas séries faz com que uma
maquinaria muito complexa se torne pouco económica e como tal é dada a preferên-
cia a equipamento que é fácil de montar e barato. Como os homens podem ser colo-
cados na linha de produção de um maneira muito económica, (estas) fábricas empre-
gam muitos trabalhadores. Até as fábricas grandes funcionam predominantemente como

oficinas. Instalam máquinas simples e básicas, que são facilmente adaptáveis a múl-
tiplos usos, porque as máquinas especializadas tendem a tornar-se obsoletas quando
a natureza das encomendas dos clientes muda. Contudo, esta adaptabilidade depende
de duas coisas: de stocks-tampão entre as máquinas para fazer face às diferenças de
velocidade das máquinas, e de operacionais de máquinas altamente especializados,
que conseguem compreender perfeitamente as exigências de produção dos diferentes
produtos e também compreendem corno é que máquinas básicas se adaptam a dife-
rentes fins (pág. 25) .
Vértice
Eslratégiro
I\ /\ /~
Unha
Hierá~ica
/ ~ / \ I \
Centro
Operacional
I Produção
\ /
Produção
~ I
Produção
\
por Unklade em Série em Continuo
Nota: As formas representam as amplitudes de controlo curta, intermédia e larga, tal como
Woodward as descreve.
Figura 14.1
AMPLITUDES DE CONTROLO NOS TRÊS NivEIS
DOS TRÊS SISTEMAS TÉCNICOS
(baseado nos dados de Woodward, 1965)
Estas características, por sua vez, significam um fraco desenvolvimento da

estrutura administrativa. Como a maior parte da coordenação, observada nas
empresas de produção por unidades, é de natureza ad hoc, efectuada pelo
ajustamento mútuo entre os operacionais ou pela supervisão directa entre
os gestores de primeira linha, não existe grande necessidade de uma hie-
rarquia de gestão complexa acima deles nem de uma tecnoestrutura que
funcione paralelamente. Assim, nas três formas de produção, o tipo por uni-
dades tem uma proporção mais pequena de gestores e, como se pode verificar
na figura 14- 1, apresenta a amplitude de controlo mais lata aos níveis intermédios.
Contudo, ao nivel do vértice estratégico, a amplitude de controlo tende a tor-
nar-se mais estreita, o que talvez seja um reflexo da natureza ad hoc da activi-
dade. Como não têm a certeza de encomendas contínuas, como na produção
mais rotineira, os gestores principais têm de passar mais tempo com os clientes
e como tal não lhes é possível supervisionar tantas pessoas. Woodward, descreve
o fluxo das funções nas empresas de produção por unidades: tudo começa pelo
marketing, pois a produção só se pode fazer com base em encomendas (o que
resulta num planeamento assaz limitado). Os vendedores têm de ser tecnica-

mente competentes, porque, como os produtos não são estandardizados, são
obrigados a trabalhar com os responsáveis do desenvolvimento na empresa.
A segunda fase do desenvolvimento deve ser feita numa ligação estreita com a
produção a fim de assegurar que as especificações do cliente sejam cumpridas.
Por outras palavras, deve existir uma integração estreita e contínua entre as três
funções. Assim, Woodward observou um funcionalismo estreito, ou diferencia-
ção, nas empresas de produção por unidades, assim como, um grupo de gestão
coeso, uma frequência elevada de contactos interpessoais e uma estrutura orgâ-
nica. Woodward demonstra de maneira convincente que todas estas característi-
cas são a consequência directa do sistema técnico utilizado pelas empresas.
A produção em série
Se a estrutura das empresas de produção por unidades se encontra directa-

mente ligada ao carácter não normalizado dos seus sistemas técnicos, a estru-
tura das empresas de produção em série existe em função da natureza normali-
zada do seu sistema técnico: a produção em série conduz à formalização dos
comportamentos, o que por sua vez conduz a todas as características da buro-
cracia clássica. O trabalho dos operacionais era rotineiro, não qualificado e muito
formalizado. Tal trabalho requeria pouca supervisão directa, daí resultando uma
grande amplitude de controlo para os supervisores de primeira linha. A admi-
nistração continha uma tecnoestrutura plenamente desenvolvida para formalizar
o trabalho. Woodward nota que as empresas de produção em série, ao contrário
das dos outros dois tipos de produção, aderiam a todos os padrões da literatura
tradicional - definiam claramente os postos de trabalho, davam imensa impor-
tância à comunicação escrita, às unidades de comando, dispunham de amplitu-
des de controlo nos níveis superiores, compreendida entre cinco e sete, acentua-
vam a separação rígida entre operacionais e funcionais, exerciam um considerável
planeamento das actividades, a longo prazo ao nível do vértice estratégico (devido
aos longos ciclos de desenvolvimento dos produtos), a curto prazo aos níveis
mais baixos (essencialmente para fazer face às flutuações das vendas).
O fluxo do trabalho nas empresas de fabricação em série fez -se, segundo
Woodward (1965), do desenvolvimento no sentido da produção, e só depois do
marketing. Estas empresas começam por aperfeiçoar um produto, depois pas-
sam à fase da sua fabricação e só depois o vendem, constituindo um stock
permanente que permite manter uma produção regular apesar das flutuações
das vendas. Nestas empresas, as três funções são muito diferenciadas e os
contactos entre si são de natureza formal pois o desenvolvimento é feito
muito antes da produção, e a produção é desligada das vendas pelos stocks-
-tampão . Em contraste com os grupos coesos observados na produção por uni-
dades: (<Das duas empresas, os quadros médios do departamento de vendas
nem sequer conheciam os nomes dos quadros equivalentes nos departamentos
de produção e de investigação» (pág. 144), se bem que almoçassem regular-
mente na mesma cantina da empresa. Woodward sustenta, de facto, que estas
estruturas funcionam melhor, sempre que se coloquem as diferentes funções
em Iugares distintos.
Woodward considera que a produção é a função mais importante nas organi-

zações de produção em série, sendo a chave para o seu sucesso, segundo a sua
opinião, a manutenção de custos de produção baixos. Contudo, não acredita que
essa função seja a função de elite. Ela atribui essa distinção à tecnoestrutura, a
parte da organização que racionaliza a produção.
Em geral, Woodward achou que as estruturas das empresas de produção
em série eram as mais segmentadas e as mais marcadas pela hostilidade e a
suspeita. E identifica três zonas de conflito principais: 1) entre o sistema
técnico e o sistema social do centro operacional (existem aí, segundo Woodward,
conflitos inevitáveis, mesmo se a organização for bem gerida); 2) entre a pers-
pectiva a longo prazo da direcção e a perspectiva a curto prazo dos quadros
subalternos; 3) entre as hierarquias que têm a autoridade e os funcionais
que têm o saber. Mais uma vez, Woodward descreve todas estas características
como sendo directamente derivadas do sistema técnico das organizações, nomea-
damente, a sua produção em série estandardizada.
R. G. Bunt (1970, págs.I71-172) refere-se a este segundo grupo de Woodward
como sendo constituído por organizações de «desempenho», em contraste com
os outros dois, que intitula de organizações «de resolução de problemas».
Segundo a opinião de Bunt, enquanto as empresas de produção por unida-
des só lidavam com excepções e as empresas de produção em contínno só se
preocupavam com excepções, as empresas de produção em série experimen-
tavam poucas excepções. As poncas excepções qne enfrentavam eram de natn-
reza menos crítica e muitas delas podiam ser resolvidas pelas rotinas for-
mais. Estas organizações de produção em série e de desempenho passam a
maior parte do seu tempo a afinar as suas máquinas burocráticas.
A produção em contínuo
Nas empresas destinadas à produção contínua de substâncias fluidas, Woodward

encontrou ainda uma outra estrutura. O que é que tomava estas empresas dife-
rentes das de produção em série? E porque é que R. G. Hunt as descreve como
empresas dedicadas à resolução de problemas, preocupadas apenas com as
excepções?
A resposta parece residir numa metamorfose da estrutura quando o sistema
técnico se torna tão regulador que se aproxima do estado de automatização.
A produção em série é muitas vezes altamente mecanizada, mas se as desco-
bertas de Woodward constituem um guia de confiança, raramente se aproxima
do ponto de automatização . Daí resulta um trabalho muito regulado - simples,
rotineiro e monótono - que requer um efectivo importante de operacionais
não qualificados. Isto, por sua vez, cria uma obsessao de controlo, um desen-
volvimento importante da supervisão e sobretudo da estandardização do tra-
balho desempenhado por operacionais não motivados. A produção em contí-
nuo, permite uma mudança considerável: as regras e os padrões são incorporados
nas máquinas, e não impostos aos operários; só são necessários seis funcio-
nários para fazer funcionar uma grande refinaria de petróleo, e mesmo assim
só funcionam como controladores e supervisores: o sistema técnico funciona
por si só.
Esta mudança no efectivo dos trabalhadores operacionais tem como resultado

uma mudança espectacular na estrutura: o centro operacional transcende o
estado da burocracia - de certo modo toma-se totalmente burocrático, totalmente
estandardizado, mas desprovido de pessoas - e a administração muda completa-
mente de orientação. As regras, os regulamentos e os padrões são agora incor-
porados nas máquinas, e não nos trabalhadores. Como Perrow (1972) observa,
com um simples exemplo: «A máquina de escrever eliminou a necessidade das
regras em relação ao tamanho e à clareza do documento e ao modo como as
letras são formadas. Existiam uma série de regras sobre esta matéria antes da
introdução da máquina de escrever. Qualquer máquina é um conjunto complexo
de regras que são incorporadas dentro da própria máquina.» (Pág. 24.)
De resto, as máquinas nunca sofrem de alienação mesmo que o seu trabalho
seja muito degradante. Assim as necessidades de supervisão directa e de estan-
dardização tecnocrática desaparecem, e com elas a obsessão do controlo. Vemos
então aparecer um corpo de especialistas, de técnicos, que têm por função con-
ceber o sistema técnico e assegurar a sua manutenção. Por outras palavras, a auto-
matização substitui, no centro operacional, os trabalhadores não qnalifica-
dos ligados ao sistema técnico, pelos operários qualificados que asseguram
a sua manutenção; nos níveis intermédios da estrutura, os quadros opera-
cionais e os técnicos funcionais que controlam o trabalho dos outros são
substituidos por um pessoal logístico de designers profissionais que contro-
lam eles próprios o sen trabalho. Uma tal mudança elimina a maioria dos
conflitos que marcam as empresas de produção em série.
Os operacionais alienados deixam de resistir a uma direcção obcecada em exer-
cer controlo absoluto. Mesmo ao nível do vértice estratégico, «os executivos da
empresa preocupam-se cada vez mais, não em dirigir a fábrica, mas em conce-
ber os produtos do futuro» (Simon, 1977, págs. 22-23). E os funcionários dei-
xam de ter necessidade de batalhar. Esta distinção clássica - entre aqueles que
aconselham e aqueles que escolhem - toma-se irrelevante quando a questão em
causa é quem exerce o controlo sobre as máquinas. Quem é que dá ordens a uma
máquina, o seu designer funcional ou o seu supervisor operacional? Logicamente,
as decisões são tomadas por quem dispuser dos conhecimentos necessários para
as tomar, quer seja um funcional ou um operacional.
Vejamos agora as observações que Woodward faz em várias empresas em que
o processo de produção comum é automatizado. l Constatou que as estruturas
das empresas de produção em contínuo são geralmente orgânicas' O seu
centro operacional é no essencial composto de trabalhadores qualificados que
1 Este pressuposto não parece ser válido. Por exemplo, as companhias de aço de produção em
contínuo exigem vastos contingentes de trabalhadores. Nestes casos, como veremos mais adiante,
as estruturas assumem a fotIDa da produção em série. Daí que as descobertas de Woodward pare-
cem ser apenas válidas para a produção automatizada, e não para a produção em contínuo per se,
embora seja nesta que a automatização é mais comum.
2 Os resultados obtidos por Keller, Slocum e Susman (1974) corroboram esta conclusão.
Eles concluíram que as estruturas orgânicas tinham significativamente muito mais sucesso do que
as estruturas burocráticas em relação às empresas de produção em contínuo, embora a relação fosse
muito mais forte nas empresas não autónomas do que nas empresas autónomas. (Explicam isto pelo
facto de as empresas não autónomas tenderem a ser empresas de produção em contínuo mais puras;
isto é, a função de produção estava sempre intrinsecamente ligada à empresa, ao passo que as outras
desempenham um trabalho indirecto, como, por exemplo, o de manutenção.

A amplitude de controlo dos chefes de primeira linha é fraca, o que corresponde
à necessidade que têm os operacionais qualificados de trabalhar em pequenos
grupos. Daqui resulta a existência de relações «mais íntimas e informais» entre
os operacionais e o seu chefe directo, o que constitui «provavelmente um factor
que contribui para estabelecer melhores relações laborais» (pág. 60).
Dos três tipos de Woodward, as empresas de fabricação em contínuo são as
que recorrem mais à formação e à socialização; estas apresentam taxas de
administração AIP mais elevadas, por causa da importância dos efectivos neces-
sários para a concepção do sistema técnico, assim como, para as actividades
de investigação e de desenvolvimento. Estes também apresentam uma certa ten-
dência para trabalhar em grupos pequenos - equipas, grupos de projecto - daí encon-
trarmos também amplitudes de controlo estreitas nos níveis médios da hierarquia.
Woodward constatou também que a distinção entre operacionais e funcio-
nais era bastante nebulosa nas empresas de fabricação em contínuo: em cer-
tas empresas os especialistas funcionais são incorporados na estrutura hierárquica,
ao passo que noutras, «a linha hierárquicà parece desintegrar-se, os poderes de
decisão são conferidos aos especialistas funcionais. Em doze empresas estuda-
das, o estatuto e o prestígio dos especialistas eram tais que era impossível, na
prática, distinguir entre o aconselhamento, o serviço e o controlo, por um lado,
e o poder de decisão, por outro; oito destas doze empresas eram de produção
em contínuo>} (pág. 65) . Mas, para estas empresas, Woodward sugere que a deci-
são de adoptar uma orientação mais operacional ou mais funcional não resulta
numa grande diferença: em todos os casos, os operacionais têm a mesma for-
mação que os funcionais e a passagem de um posto operacional para um posto
funcional , ou vi ce-versa, é frequente. Assim, nas estruturas de produção em con-
tínuo, contrariamente, ao que se passa nas empresas de produção em série, não
existe necessariamente um conflito entre os operacionais e 0$ funcionais.
O fluxo do trabalho nas empresas de produção em contínuo desenrola-,se em
três fases sucessivas: desenvolvimento, marketing e, depois, produção. E pre-
ciso, em primeiro lugar, desenvolver os produtos e os processos de fabricação,
depois é necessário assegurar a existência dos mercados antes de iniciar a pro-
dução: com investimentos elevadíssimos e fluxos contínuos de produção, a pro-
dução tem de ser primeiramente absorvida pelos mercados regulares, senão a
empresa afoga-se literalmente nos seus stocks.
De resto, a duração deste ciclo conduz a uma orientação de planeamento a
longo prazo: Woodward cita o caso de uma fábrica de butano, na qual s6 se
esperava recuperar o investimento de capital ao fim de vinte anos. O tempo neces-
sário para o desenvolvimento conduz também a uma separação nítida entre
funções - não em contínuo e não automatizadas - tal como O marketing, encontravam-se muitas
vezes contidas na empresa. Também as empresas não autónomas apresentavam a tendência para
terem linhas de produção mais longas, embora ainda fossem por natureza mais puramente «em con-
tínuo».) Keller el aI., verificaram também que a estrutura nas empresas de produção em contínuo
eram principalmente influenciadas por incertezas relacionadas com o seu efectivo de trabalhadores
e não com incertezas derivadas do ambiente, uma descoberta que lança dúvidas sobre a utili zação
da metamorfose do produto como uma medida de tecnologia, formulada por Harvey ( 1968).
(Ver 4.) Keller et aI., refutam, de facto, a implicação no estudo de Harvey de que as empresas de
produção em contínuo são dotadas de estruturas burocráticas.
o desenvolvimento e as operações nas empresas de produção em contínuo, o

que tem como consequência uma estrutura que comporta duas partes inde-
pendentes: um circulo interno de operacionais que trabalham dentro de ins-
talações fixas, com uma orientação a curto prazo, e controlos rígidos incor-
porados na maquinaria; e um círculo externo de desenvolvimento dos produtos
e dos processos, com uma orientação a longo prazo, um controlo fraco e
uma grande ênfase nas relações sociais:
(Os laboratórios de investigação) situados à margem das actividades do dia-a-dia

da fábrica, pouco ou nada sabiam do que os gestores e os supervisores faziam nos
outros departamentos, e certamente não se queriam envolver na política da fábrica.
A atmosfera que reinava era muito semelhante à atmosfera dos laboratórios de inves-
tigação das universidades ou de outras organizações de investigação ... Existia uma
coordenação fraca mesmo ao nível de trocas de informação entre esta fase do desen-
volvimento do produto e as outras actividades da fábrica (pág. 146).
Esta estrurura dividida em duas partes serve para reduzir os conflitos, por
duas razões. Em primeiro lugar, desliga o sistema técnico do sistema social, ao
contrário da produção em série que os leva a entrar em confrontação directa um
com o outro. Na produção em contínuo, uma parte ocupa-se das máquinas e a
outra ocupa-se das pessoas. As pessoas podem ser livres, ao passo que as máqui-
nas são estreitamente controladas. Em segundo lugar, a estrururação em duas
partes serve para separar a orientação a longo prazo, da orientação a curto prazo.
A outra grande fonte de conflito nas empresas de produção em série foi redu-
zida ainda mais com a distinção nebulosa entre operacionais e funcionais.
Ao nível do vértice estratégico das empresas de produção em continuo, Woodward
observou a tendência para «a gestão por comités» em vez da gestão por decisão
individual: <<Em vinte e cinco empresas de produção em contínuo, vinte tinham comi-
tés de gestão ou conselhos de direcção, ao passo que nas empresas de produção em
série, em trinta só dez funcionavam com comités e, nas empresas de produção por
unídades, em vinte e quatro só três tinham comités.» (Pág. 53.) Contudo, Woodward
também observou amplitudes de controlo importantes ao nivel do vértice estraté-
gico: pode explicar-se este fenómeno pelo facto de os especialistas de menor cate-
goria terem a capacidade de tomar decisões importantes, o que liberta os quadros
dirigentes da supervisão de um grande número de pessoas. Talvez os comités de
nível mais elevado sirvam, essencialmente, para assegurar a coordenação, pelo
facto de autorizarem as escolbas efectuadas nos níveis inferiores da organização.
Para concluir, parece que o factor dominante nas empresas de produção
em contínuo estudadas por Woodward era a automatização dos seus siste-
mas técnicos. A automatização parece colocar a organização num estado «pós-
-burocrático>>: o sistema técnico é totalmente regulador, contudo, este regula
as máquinas e não os indivíduos; ao passo que o sistema social - que é,
essencialmente, distinto do centro operacional - não tem necessidade de ser
controlado por regras e pode apresentar uma estrutura orgânica, utilizando
para a sua coordenação o ajustamento mútuo entre os especialistas, enco-
rajados por mecanismos de ligação para realizar a coordenação. Por conse-
guinte, a verdadeira diferença, quanto a Woodward, entre a produção em série e
a produção em contínuo é que embora ambas procurem regular o seu trabalho
operacional, apenas a última consegue automatizá-lo. Pelo facto de terem que

regular pessoas, os produtores em série desenvolveram uma mentalidade de con-
trolo que os leva a toda uma série de conflitos; ao regularem as máquinas, os
produtores em contínuo nunca experimentam esse tipo de conflitos.
Três hipóteses sobre o sistema técnico
Podemos combinar as conclusões de Woodward com as de outros investiga-

dores e apresentar as três hipóteses sobre as relações entre a estrutura e o sis-
tema técnico.
Hipótese 6: quanto mais regulado for o sistema, mais o trabalho opera-

cional é formalizado e mais burocrática é a estrutura do centro operacional.
Esta hipótese não diz respeito ao centro operacional. Quanto mais regulador
se tornar o sistema técnico, mais o trabalho operacional se torna rotineiro e pre-
visível; em consequência, pode ser mais facilmente especializado e formalizado.
O controlo torna-se mais impessoal, e por vezes mecânico, à medida que os nm-
cionais que concebem o fluxo do trabalbo retiram cada vez mais o poder das
mãos dos operacionais que executam o trabalho e dos gestores que os supervisionam.
Observámos claramente esta relação no estudo de Woodward. Nas empresas
de produção por unidades, dotadas de sistemas técnicos não reguladores, o con-
trolo do trabalho operacional permanece com os altamente especializados ope-
racionais do centro operacional e com os seus supervisores directos. A estrutura
permanece orgânica. Nas empresas de produção em série, dotadas de sistemas
técnicos fortemente reguladores, o controlo sobre a execução do trabalho ope-
racional passa do centro operacional para a tecnoestrutura. Este controlo é mais
formalizado e impessoal, e a estrutura é consequentemente mais burocrática.
E o que é que se passa na produção em contínuo? Segundo a descrição de Woodward,
o sistema técnico é quase completamente regulador, i. é, automatizado. Contudo,
esta investigadora descreve as estruturas destas empresas como orgânicas. Mas
refere-se à estrutura administrativa, onde se encontram as pessoas. Os seus cen-
tros operacionais são, de certo modo, perfeitamente burocráticos; i. é, pelo
menos quanto à produção (não na manutenção) o seu trabalho operacional era
perfeitamente estandardizado; de modo algum envolvia pessoas.'
A hipótese 6, é corroborada pelos resultados obtidos nos diferentes estudos de
Aston (Pugh et aI., 1968; Hickson et aI., 1969; Inkson et aI., 1970: e Child e
Mansfield, 1973), que verificaram uma relação positiva entre «a integração do
fluxo do trabalbQ)} e a estruturação (ou formalização) do trabalbo no centro operacional.
1 Também podemos descrever isto no quadro desenvolvido por Thompson: a escala de Woodward
é vista, então, como estando orientada no sentido de um isolamento crescente do centro operacio·
nal. Enquanto os produtores em contínuo respondem constantemente a novos pedidos dos clientes,
os produtores em série podem isolar em grande parte os seus centros operacionais, embora os
modifiquem constantemente para reduzirem despesas. Os produtores em contínuo isolam de uma
maneira quase perfeita os seus centros operacionais: constroem fábricas altamente autónomas com
um único objectivo, uma mudança no processo requer muitas vezes uma fábrica completamente nova.
E quanto mais isolado estiver o centro operacional, mais facihnente se pode regular, estandardizar
e formalizar o seu trabalho.
É de notar que esta hipótese é exposta sem se fazer referência à dimensão da

«sofisticação». A existência de uma estrutura burocrática no centro operacional
não é consequência de um sistema técnico sofisticado: o factor determinante
consiste na possibilidade que têm os designers do sistema técnico de o decom-
por em tarefas rotineiras, simples, especializadas e acima de tudo reguladoras
que podem ser executadas por operacionais não qualificados ou por máquinas.
Hipótese 7: quanto mais sofisticado for o sistema técnico, mais elaborada

é a estrutura administrativa; de maneira precisa, quanto mais numerosos e
qualificados forem os funcionais logísticos, mais se opera uma descentrali-
zação selectiva para seu benefício, e maior será a utilização de mecanismos
de ligação para coordenar o seu trabalho.
No capítulo 13, mencionámos a existência de um debate entre os investiga-
dores que pensam que a dimensão da empresa constitui o factor de contingên-
cia mais importante (o grupo de Aston) e aqueles que consideram que a tecno-
logia desempenba o papel mais importante (sendo Woodward a proponente máxima
desta tese). De facto, o grupo de Aston tentou rejeitar as conclusões de Woodward
dizendo: 1) que a influência da tecnologia se faz sentir sobretudo no centro ope-
racional ou perto dele; 2) que a influência da tecnologia, observada por Woodward,
é válida em relação à amostra de empresas sobre as quais a sua investigação
incidiu; 3) mas que este estudo sobrestima a influência que a tecnologia tem em
geral sobre a estrutura porque as empresas que ela observou são na sua maioria
empresas pequenas, estando portanto as suas actividades situadas mais próximo
do centro operacional e como tal influenciadas pelo seu sistema técnico.
Estudos ulteriores, conduzidos por Hall, Khandwalla e outros investigadores,
produziram conclusões mais plausíveis, nomeadamente, que tanto a dimensão
como o sistema técnico influenciam a estrutura administrativa mas de fonnas dife-
rentes. Hall (1972, pág . 119), por exemplo, descobriu que a dimensão constituía
um factor-chave desde que a tecnologia permanecesse mais ou menos constante.
Demonstrou também que a relação, por um lado, da dimensão e, pelo outro, da
formalização do comportamento e a complexidade da estrutura só existe nos sis-
temas técnicos rotineiros.
Um outro investigador, Khandwalla (1974a), confirmou um resultado de Woodward
(a dimensão não se encontra ligada ao sistema técnico) e duas conclusões do
grupo de Aston (a dimensão exerce uma forte influência sobre a descentralização
e sobre a utilização de sistemas de controlo sofisticados). A conclusão de Khandwalla
é de que o sistema técnico afecta a estrutura de maneira selectiva. Na sua revi-
são da literatura, Child e Mansfield (1972), descrevem alguns destes efeitos
selectivos: a dimensão é um dos melhores indícios da formalização e da centra-
lização, ao passo que o sistema técnico permite prever melhor a forma da orga-
nização, ou seja, as amplitudes d~ controlo e o número de níveis hierárquicos.'
1 Blau et aI. (1976) rejeitaram as hipóteses de Woodward (nomeadamente o imperativo tecno-

lógico) a favor das do grupo de Aston (o imperativo da dimensão). Mas logo que tratam, à parte,
das empresas de produção por unidades, em série e em contínuo, «a coerência dos resultados» apa-
receu como «impressionante» (pag. 29). Estes investigadores também constataram que a automati-
zação das operações nos escritórios - a utilização da informatica - acarretava efeitos semelhantes
aos observados nas empresas de produção em contínuo.
--
~~-l
r
Orientação Tec-
noIógica para a
Produção em sene
~
N""""'"
de Manter as Eco-
Necessidade de
Isolamento Relati-
Especialização
e Profissionalização
nomias ele Escala • vamente as Pertur- das Decisões
baçôes do Ambiente Ugadas à Produção
Integraçao
Vertical
-~
IntenJependéncia
Especiaização Funcional
- - -.......- mais Intensa
das ActMdaóes
DescenlJalização das
Decisões de NlveI
mais Ele'!ado
Necessidade de
Coordenar as Decisões
Interdepenclentes
e as heas de Decisão
Utilização de Mecanismos
de CoordenaçAo
que sao Substitutos
de Controlos,
como a Gestão
de Equipa,
os Postos de Ligação,
o Desenvolvimento Organi-
zacional e a Centraização
Figura 14.2
DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ADMINISTRATIVA COM A COMPLEXIDADE
CRESCENTE DO SISTEMA TÉCNICO (Khandwalla, I974A, pág. 95)
A nossa hipótese 7 descreve um desses efeitos selectivos, ao propor que os

sistemas técnicos sofisticados exigem uma estrutura administrativa elaborada
que os possa suportar. Se uma organização utiliza máquinas complexas, tem de
recrutar especialistas funcionais que as compreendam, que as concebam, que as
comprem e que as modifiquem. A organização deve conferir-lhes poderes de
decisão consideráveis neste domínio. Por sua vez, estes funcionais devem tra-
balhar em equipas e em grupos de projecto para tomar estas decisões.
Por outras palavras, esperar-se-ia que as organizações com sistemas técnicos
elaborados apresentassem taxas administrativas elevadas que fizessem uma uti-
lização intensa dos mecanismos de ligação nos níveis intermédios da hierar-
quia, que comportassem unidades pequenas, e que descentralizassem selectiva-
mente, isto é, conferindo às unidades poderes importantes em matéria de decisões
técnicas. Todas estas conclusões são, bem entendido, sugeridas pelos trabalhos
de Woodward, especificamente, com a ausência de uma estrutura administrativa
complexa nas empresas de produção por unidades geralmente dotadas de siste-
mas técnicos menos sofisticados, e com a presença de todas estas característi-
cas nas empresas de produção em contínuo geralmente dotadas de sistemas téc-
nicos mais sofisticados.
Estes estudos foram corroborados por outros investigadores. À medida que
o sistema técnico se torna mais complexo ou mais sofisticado, Udy (1959),
R. G. Hunt (1970) e Hickson et aI. (1969) concluíram que a amplitude de con-
trolo diminui e que o número de níveis hierárquicos aumenta; Udy (1965)
observou que os profissionais adquiriam influência e John Hunt (1972, págs.
234-235) demonstrou que uma parte do poder desce do vértice estratégico e
sobe do centro operacional até aos níveis intermédios, onde se encontram os
especialistas; e K.handwalla (I 974a) apresenta-nos um diagrama lógico fundado
na investigação, que reproduzimos na figura 14-2, e que nos mostra a existên-
cia de uma relação positiva entre O grau do sistema técnico sobre a escala de
Woodward e a especialização, a descentralização, o grau de utilização dos
mecanismos de ligação e o grau de profissionalismo.
Hipótese 8: a automatização do centro operacional transforma uma

estrutura administrativa burocrática numa estrutura orgânica. Esta hipótese
já foi discutida, quando se discutiram os trabalhos de Woodward sobre a pro-
dução em continuo. O ponto chave aqui é o seguinte: a automatização de uma
produção rotineira parece introduzir uma discontiouidade muito importante na
escala de Woodward, invertendo a tendência para a burocratização na parte
administrativa da organização. As organizações dominadas numericamente pelos
operacionais não qualificados, que executam um trabalho rotineiro são marcadas
por conflitos interpessoais. Como observa Woodward, estes conflitos nascem em
grande parte da incompatibilidade fundamental entre o sistema social e o sistema
técnico: muitas vezes o que é bom para a produção não é bom para o produtor.
Quer dizer: tomar o trabalho extremamente rotineiro é muitas vezes eficaz, mesmo
quando são tomados em conta os custos da alienação pelo trabalho. Um exem-
plo tocante é-nos dado por um soldador numa fábrica de montagem de automóveis:
Uma noite um dos rapazes bateu a cabeça numa pistola de soldar. Caiu de joe-
lhos no chão. Sangrava como um porco, o sangue jorrava. Parei imediatamente a
linha de montagem por um segundo e corri em seu auxpio. O contramestre quase tro-
peçou no rapaz para voltar a pôr a linha a funcionar. E sempre a primeira coisa que
fazem. Nem sequer chamaram uma ambulância. O rapaz teve de ir a pé até à enfer-
maria, mais ou menos situada a 800 metros, onde lhe coseram cinco pontos na cabeça
(citado por Terkel, 1972. pág. 167).
Devido a estes conflitos, como Ja vimos, as empresas de produção em

série desenvolveram uma obsessão de controlo: uma convicção de que os
operários têm de ser sempre supervisionados e incitados para que o tra-
balho se faça. Com base nesta convicção, a empresa multiplica os controlos
muito estreitos que suscitam nos operários reacções de rejeição e de des-
motivação, o que confirma a convicção inicial da gestão de que os operá-
rios têm de ser supervisionados e controlados. Já tivemos a oportunidade de
estudar este «círculo vicioso do controlo» quando discutimos, no capítulo 4,
as estruturas burocráticas. Assim, a mentalidade de controlo alimenta-se a si
própria. De resto, a mentalidade de controlo transborda do centro ope-
racional e afecta todos os níveis da hierarquia, do primeiro nível de
supervisão ao vértice estratégico. A palavra «controlo» torna-se a palavra-
-chave da organização. Os quadros dirigentes supervisionam os quadros médios,
os quadros médios supervisionam os operacionais e os especialistas funcionais ,
e estes últimos têm por função conceber sistemas que supervisionem todo
o mundo.!
A automatização das tarefas rotineiras não só leva a uma maior regulação das
actividades do centro operacional; leva também a uma mudança fundamental nas
relações sociais que atravessam a estrutura. A automatização das tarefas roti-
neiras, como Woodward tão claramente demonstrou 2, elimina a causa de mui-
tos conflitos sociais, através da organização. A gestão deixa de ter que exer-
cer pressão sobre os trabalhadores desmotivados para que estes trabalhem. E os
analistas deixam de ter de estandardizar o seu trabalho. Os dois são, de facto,
substituídos pelos especialistas técnicos - quer sejam operacionais, quer sejam
funcionais - que controlam o seu próprio trabalho. Assim desaparecem as prin-
cipais fontes de conflitos - entre os gestores que controlam e os operacionais
que são controlados, entre os operacionais que têm a autoridade e os funcionais
que dispõem dos conhecimentos. E com o desaparecimento das causas de con-
flito, desaparece também a mentalidade de controlo. Daqui resulta uma redução
maciça, em toda a estrutura, das regras que são necessárias para sufocar os con-
flitos potenciais.'
Além disso, depois da nossa última hipótese, os sistemas técnicos
automatizados, que são muitas vezes os mais sofisticados, são os que exigem
um maior número de especialistas funcionais na sua estrutura administrativa.
Estes funcionários não só têm tendência para comunicarem entre si de maneira
informal mas também para se apoiarem nos mecanismos de ligação para coor-
denar as suas actividades. Que, bem entendido, constituem os parâmetros de
concepção mais flexíveis. Assim, a automatização do centro operacional acar-
reta toda uma série de mudanças na estrutura administrativa, que a vai trans-
formar numa estrutura orgânica.
Isto leva-nos a urna conclusão social interessante: a de que urna solUÇãO apa-
rente dos problemas criados pela burocracia impessoal consiste não na menor
I Este ponto foi desenvolvido consideravelmente no capítulo 18.

2 Ver também Simon (1977, pág. 91) e Peterson (1975).
3 Contudo, na organização com um centro operacional automatizado, surgem novos conflitos
como veremos no capítulo 21, nomeadamente, entre os diferentes especialistas. Estes conflitos não
regeneram a mentalidade dc controlo; pelo contrário, surgem na ausência desta.
regularização das tarefas operacionais, mas sim, na sua maior regularização até
chegar ao ponto da automatização. A automatização parece humanizar a estrutura
burocrática tradicional, uma coisa que a democratização não consegue fazer.'
Para rematar a nossa discussão do sistema técnico como um factor de con-
tingência, é necessário lembrar que a sua influência se faz sobretudo sentir no
centro operacional, mas que tem também efeitos selectivos, e que não são menos
importantes, sobre os níveis intermédios da estrutura da organização.
Um sistema técnico regulador burocratiza o centro operacional; um sistema
técnico sofisticado cria uma estrutura de funcionais logísticos; e uma estrutura
automatizada desburocratiza a estrutura acima do centro operacional.
1 Segundo os resultados de Blau e/ ai. (1976), devemos acrescentar aqui a automatização do
trabalho de escritório (a utilização disseminada do computador). Mas podemos perguntar se a auto-

matização tem o efeito oposto quanto aos clientes: pelo facto de estandardizar e tornar ainda mais
impessoais os produtos e os serviços que estes recebem.
CAPíTULO 15
O AMBIENTE
Até aqui temos discutido a influência que os factores intrínsecos à própria

organização exercem sobre a estrutura - a idade, a dimensão e o sistema téc-
nico que utiliza no seu centro operacional. Mas toda a organização também existe
num meio - um conjunto de «domínios», como se chama formalmente - ao
qual deve responder no momento em que concebe a sua estrutura. Nos próxi-
mos dois capítulos vamo-nos debruçar sobre os factores de contingência que
correspondem a este meio: no primeiro, trataremos do ambiente em geral, e no
seguinte, abordaremos alguns aspectos do sistema de poder face ao qual a orga-
nizaç~ão se encontra.
As dimensões do ambiente
Qual é o significado real da palavra ambiente? O dicionário é tão vago neste

caso como o é a bibliografia sobre a teoria das organizações: «Conjunto de coi-
sas, condições ou influências que nos cercam.» (Random House Dictionary.) Assim
o ambiente compreende praticamente tudo o que está situado fora da organiza-
ção: a sua {<tecnologia» (quer dizer os conhecimentos que a mesma utiliza), a
natureza dos seus produtos, os clientes e os concorrentes, a distribuição geográ-
fica das suas actividades, o clima económico, político e mesmo meteorológico
em que funciona, etc . A literatura, empola de facto, certas características dos
ambientes organizacionais, e em particular, quatro características que vamos
apresentar brevemente, cada uma por si, juntamente com as suas variáveis inter-
médias associadas:
I. A estabilidade: o ambiente de uma organização pode ir do mais estável ao

mais dinâmico , desde o ambiente do escultor que trabalha em madeira a
quem os seus clientes encomendam as mesmas esculturas em pinho, década
após década, até ao dos detectives que nunca sabem o que os espera. Um
certo número de factores podem contribuir para tomar um ambiente dinâ-
mico: a instabilidade governamental, acontecimentos económicos imprevi-
síveis, mudanças inesperadas da procura dos clientes ou da concorrência,
mudança rápida na dimensão da própria organização' ; procura de criativi-

dade ou de novidade frequente da parte dos clientes, como para as agên-
cias de publicidade, os jornais, as cadeias de televisão e os ateliers de
fabricação por encomenda; mudança rápida da tecnologia ou dos conheci-
mentos postos em prática como na indústria electrónica; e mesmo, condi-
ções meteorológicils imprevisíveis como no caso da agricultura ou dos tea-
tros ao ar livre. E de notar que dinâmico não é aqui considerado como
sinónimo de «variável». Os ciclos económicos regulares, o crescimento
regular e mesmo as mudanças meteorológicas que se podem prever são
fáceis de tratar. Os verdadeiros problemas são causados pelas mu.danças
que não se podem prever, para as quais não existe um modelo prévio. E o que
nós entendemos por dinâmic02 Assim, a dimensão estabilidade afecta a
estrutura através da variável intermédia que é a previsibilidade do traba-
lho a ser executado. Por outras palavras, um ambiente dinâmico toma o
trabalho da organização incerto e imprevisíveL
2. A complexidade: o ambiente de uma organização pode ir do mais simples

ao mais complexo, desde uma empresa que fabrica embalagens de cartão,
que produz produtos simples utilizando conhecimentos simples , até à
agência espacial que deve utilizar conhecimentos que pertencem a uma série
de domínios cientificamente muito avançados para produzir resultados extre-
mamente complexos. A dimensão complexidade afecta, evidentemente, a
estrutura através da dimensão intermédia que é a inteligibilidade do tra-
balho a ser executado . Ou seja, um ambiente é complexo se exige da orga-
nização a posse de conhecimentos vastos e dificeis sobre os produtos,
os clientes ou seja o que for. Toma-se mais simples se, pelo contrário, os
conhecimentos exigidos podem ser racionalizados, decompostos em ele-
mentos compreensíveis (Heydebrand e Noell, 1973). Assim os fabricantes
de automóveis têm, no que diz respeito aos seus produtos, um ambiente
relativamente simples graças aos conhecimentos que acumularam sobre as
máquinas que produzem.
3. A diversidade dos mercados: uma organização pode dispor de mercados

que vão dos mais integrados aos mais diversificados, dos que vão de uma
mina de ferro que vende toda a sua produção a uma só siderurgia, até aos
mercados de uma comissão do comércio externo que procura assegurar a
promoção de todos os produtos de uma nação no mundo inteiro. A diver-
sidade dos mercados pode provir da natureza variável dos seus clientes
como no que diz respeito à empresa de serviços de informática; ou da
diversidade dos produtos ou dos serviços, no caso do fabricante de brin-
quedos, ou no caso do hospital; ou da diversidade das regiões onde os pro-
dutos são vendidos, como na cadeia de supermercados que está instalada
1 Como já tivemos a oportunidade de ver no capítulo 13 , um crescimento interno rápido, tem

por efeito, não só o aumento da dimensão da empresa, mas também a introdução de instabilidade
na estrutura.
2 Neste ponto, e para um estudo completo do método de medida da estabilidade, ver Hinnings
et ai. (1974).
o AMBIENTE 299
em todo o território nacional. A diversidade dos mercados afecta eviden-

temente a estrutura através de uma terceira variável intermédia: a diversi-
dade do trabalho.
4. A hostilidade: por último, o ambiente de uma organização pode ir do mais

acolhedor ao mais hostil, do ambiente do cirurgião prestigiado que esco-
lhe os seus pacientes a dedo, passando pelo ambiente de uma empresa de
construção civil que tem de ir a concurso para todos os contratos, até ao
ambiente de um exército em guerra. A hostilidade é influenciada pela con-
corrência, pelas relações da organização com os sindicatos, os governos,
e com outros grupos exteriores à organização, assim como pela disponibi-
lidade dos recursos que lhe são necessários . A hostilidade é uma variável
próxima da dimensão estabilidade-dinamismo, no sentido em que os ambien-
tes hostis são em geral dinâmicos; todavia, conservamo-la como uma dimensão
à parte, na medida em que afecta a estrutura de urna maneira muito particular,
através da dimensão intermédia que é a rapidez de resposta: os ambientes
hostis geralmente exigem reacções rápidas da parte das organizações.
Neste capítulo, serão apresentadas cinco hipóteses sobre o ambiente. Mas antes
de as apresentar, gostaríamos de fazer três observações. Em primeiro lugar, o
que nos interessa aqui não é o ambiente em si mesmo mas o seu impacte sobre
a organização, e sobretudo a capacidade que tem de o enfrentar ~ de o prever,
ge o apreender, de lhe responder rapidamente e de confrontar a sua diversidade.
E por isso, por exemplo, que quando discutimos a dimensão de complexidade,
notámos se a organização era capaz de racionalizar o que parecia ser um pro-
duto complexo num sistema de componentes simples, o seu ambiente quanto ao
produto se considerar simples . Como tal, urna grande parte da discussão neste
capítulo vai incidir sobre as variáveis intermédias. I
A nossa segunda observação, é a de que o nosso interesse incide sobre o am-
biente real da organização, e não sobre as percepções deste ambiente, não nos
interessa, por exemplo, o que o director-geral descreve sobre o ambiente num
questionário que lhe é enviado pelo correio (numa escala abstracta em sete pon-
tos). A maior parte das investigações apoia-se em tais questionários : é de longe
o método de recolha de dados mais fácil (ver a figura 12-4). Não devemos con-
fundir conveniência com precisão. Na discussão que se segue, tentaremos sem-
pre que possível, apoiarmo-nos nos estudos sobre as condições reais do ambiente.
Infelizmente, nem sempre isso é possível.
A nossa terceira observação trata da multiplicidade dos ambientes da organi-
zação: os produtos podem ser complexos mas os circuitos de distribuição podem
ser simples, as condições económicas podem ser dinâmicas mas as situações
políticas podem ser estáveis, etc. Torna-se muitas vezes possível tratar os diver-
sos ambientes com uma boa aproximação, como se fossem uniformes em cada
uma das suas dimensões, seja porque os que são mais plácidos não têm verda-
deiramente importância para a organização, seja porque um dos aspectos é de
I Este ponto não foi acentuado nos capítulos 13 e 14 pois a idade, a dimensão, e o sistema téc·
nico têm um impacte mais directo sobre a organização. O aumenlO dos produtos, por exemplo,
requer pura e simplesmente a introdução de mais pessoas e/ou de mais maquinaria.
tal modo dominante que afecta toda a organização. Faremos esta aproximação
nas nossas quatro primeiras hipóteses e trataremos das disparidades do ambiente
na nossa quinta hipótese.
Cinco hipóteses sobre o ambiente
Vamos apresentar a seguir cinco hipóteses que dizem respeito ao impacte do

ambiente sobre a estrutura da organização. As quatro primeiras hipóteses consideram
o efeito de cada uma das quatro dimensões do ambiente - estabilidade, com-
plexidade, diversidade dos mercados e hostilidade - sobre os parâmetros de con-
cepção sobre os quais exercem uma maior influência. A quinta hipótese diz respeito
ao caso em que as dimensões impõem exigências contraditórias sobre a estrutura.
Hipótese 9: quanto mais dinâmico for o ambiente, mais orgânica é a

estrutura. Em tempo de paz, ou longe das trincheiras em tempo de guerra, os
exércitos tendem a ser instituições muito burocráticas, em que o planeamento
detalhado, os exercícios, a disciplina e as cerimónias desempenham um papel
muito importante. Contudo, no campo de batalha, pelo menos no campo de bata-
lha moderno, há uma necessidade muito maior de flexibilidade e a estrutura tem
então de ser menos rígida. Isto aplica-se fundamentalmente às condições dinâ-
micas da guerra de guerilha. Como nota Feld (1959): «Dirigir de maneira racio-
nal um grande número de homens, exige planeamento e o planeamento exige um
nível elevado de estabilidade e de calma.» (Pág. 17.) Por consequência, «a hie-
rarquia e as responsabilidades não são em parte alguma tão claras (como no
quartel-general). Aqui os homens sabem precisamente quais são os seus superio-
res e os seus subordinados, e também sabem exactamente o que se espera deles
e que espécie de auxílio podem esperar» (pág. 16). Mas em contraste absoluto:
«As condições em combate são fluidas e erráticas num grau extremo.» (Pág. 17.)
Pode facilmente defender-se que, num ambiente estável, uma organização
pode prever as condições futuras e assim, se todos os outros factores se
mantiverem constantes, pode isolar o seu centro operacional e estandardi-
zar as suas actividades (estabelecer as regras, formalizar o trabalho, pla-
near as acções) ou pode estandardizar as qualificações. Mas este fenómeno
também se estende para além do centro operacional. Num ambiente muito
estável, toda a organização toma a forma de um sistema protegido e sereno
que pode estandardizar os seus procedimentos de alto a baixo (Duncan,
1973). Como Ansoff observa (1974) com um certo humor sobre épocas e ambien-
tes já passados: «Os gestores da DuPont, o que parece hoje em dia um tanto ou
quanto ingénuo, classificavam as suas linhas de produtos nas que tinham sido
«estandardizadas» e as que estavam ainda por «estandardizar» (pág. 30).
Por outro lado, se uma organização tem fontes de fornecimento incertas, uma pro-
cura imprevisível da parte dos clientes, mudanças frequentes de produtos, uma
rotação de pessoal elevada, condições políticas instáveis, uma tecnologia (conheci-
mentos) em evolução rápida, ou uma taxa de crescimento interno elevada, não pode
coordenar as suas actividades recorrendo à estandardização. Tem então de utilizar
mecanismos de coordenação mais flexíveis, menos formalizados: a supervisão directa
ou o ajustamento mútuo. Por outras palavras, deve adoptar uma estrutura orgânica.
o AMBIENTE 301
Como tal, um grupo da Universidade McGill, que conduziu uma investiga-

ção sobre uma revista semanal, constatou que a sua estrutura era altamente orgâ-
nica: não existia uma separação clara entre os departamentos, a comunicação era
muito aberta tanto vertical como lateralmente; e conseguiram explicar a existência
desta estrutura pelas seguintes condições, a maior parte das quais, dinâmicas : os
prazos curtos exigem comunicações rápidas, informais e sem entraves (<<se um
problema surge, o redactor-chefe deve resolvê-lo o mais rapidamente possível se
quer que a revista vá para a tipografia»); um pequeno grupo da redacção que
trabalha num só escritório pequeno e íntimo; uma proporção importante de free-
-/ancers entre os redactores e os fotógrafos; a importância essencial da criativi-
dade no trabalho; e, talvez acima de tudo, um produto que muda sem cessar:
«A revista assemelha-se a uma nova empresa porque muda constantemente.
Cada semana tem de lidar com ideias diferentes, problemas diferentes e soluções
diferentes. Assim, seja qual for a idade da empresa, o produto (continua a mudar).»l
Existe um apoio empírico considerável para a hipótese 9. Bums e Stalker
(1966) foram os primeiros a introduzir o conceito de estrutura «orgânica» para
descrever a resposta das organizações às condições dinâmicas do ambiente. Nas
suas próprias palavras: «Os sistemas orgânicos adaptam-se a condições instá-
veis, quando surgem problemas e necessidades de acção que não podem ser decom-
postos em elementos e distribuídos entre os diversos especialistas dentro de uma
hierarquia nitidamente definida.» (Págs. 5-6.)
Outros estudos que tratam de outros aspectos dos ambientes dinâmicos cor-
roboram esta hipótese. O estudo feito por Bums (1967) sobre sete empresas
industriais - demonstrou que a proporção do tempo que a gestão passa em
comunicação verbal (por oposição à comunicação escrita, mais formal) é tanto
maior, quanto maior for o investimento em investigação, nomeadamente, «a sua
susceptibilidade às mudanças ambientais (tecnológicas e de mercados»> (pág.
160). De resto, no efectivo das empresas de construção civil, Stinchcombe (1959-
-1960) demonstrou que quando a actividade das empresas aumenta ou diminui
consoante as estações do ano, as empresas empregam menos funcionários adroi-
nistrativos: «A instabilidade diminui a burocratização.» (Pág. 179.) No mesmo
sentido, Harvey (1968), quando estudou a frequência das mudanças de produ-
tos, descobriu que as empresas burocráticas são as mais adequadas para as deci-
sões rotineiras e que as empresas estruturadas de maneira orgânica são capazes
de tomar novas decisões - as decisões exigidas por um ambiente dinâmico -
mais rapidamente, com menor conflito e com mais sucesso. Chandler e Sayles
(1971) descrevem a estrutura da NASA como uma estrutura orgânica «conce-
bida para tratar de uma série sem fim de problemas imprevisíveis»; sustentando
que «a estrutura impede a mudança; a estabilidade vai contra a adaptação»
(pág. 180). Para compreender até que ponto esta estrutura era orgânica, é neces-
sário consultar os estudos de Litzinger et aI. (1970, pág. 7): o Centro dos Voos
Tripulados da NASA sofreu dezassete reorganizações nos primeiros oito anos
da sua existência!
Outros investigadores estudaram a mesma questão no interior das organiza-
ções e chegaram à conclusão que o grau de burocratização dos diferentes depar-
I Tirado de um artigo escrito por Dan Lichtenfeld, Arthur Aron, David Saltzman e Mike Glazer,
que foi apresentado ao autor em Management 420, McGill University, 1970.

302 ESTRUTURA E DrNÂMICA DAS ORGANIZAÇÚES
tamentos da mesma empresa varia no sentido directo da estabilidade do ambiente

específico da cada uma. Em geral, os departamentos de investigação e de
desenvolvimento, que se relacionam com todo um conjunto de conhecimentos
dinâmicos e que têm necessidade de grandes inovações são os menos burocrá-
ticos; e os departamentos de produção, que são os mais bem protegidos contra
a incerteza do ambiente são os mais burocráticos (Harvey, 1968; Lawrence e
Lorsch, 1967).'
Para rematar, notemos a formulação da hipótese 9: os ambientes dinâmi-
cos conduzem às estruturas orgânicas, ao passo que os ambientes estáveis
conduzem às estruturas burocráticas. Esta formulação foi escolhida para acen-
tuar a natureza assimétrica da relação - as condições dinâmicas exercem mais
influência na estrutura do que as condições estáticas. Especi ficamente, exis-
tem testemunhos que sugerem que um ambiente dinâmico conduzirá a
estrutura a um estado orgânico apesar de outros factores de contingência
como a grande dimensão das empresas e os seus sistemas técnicos regu-
ladores que actuam na direcção oposta, ao passo que um ambiente está-
vel não irá suplantar os outros factores de contingência - a estrutura será
mais ou menos burocrática segnndo as exigências dos outros factores de
contingência. Os resultados obtidos por Child (1974) quanto à variável «dimen-
são» e por John Hunt (1972, pág. 107) quanto ao sistema técnico apontam no
mesmo sentido. 2
Hipótese 10: quanto mais complexo for o ambiente, mais descentralizada

se torna a estrutura . Antes de continuarmos com as discussões desta hipótese,
é necessário estabelecer a distinção entre a estabilidade do ambiente e a sua
complexidade.
Conceptualmente, não se toma dificil distinguir entre estas duas dimensões do
ambiente. A pessoa que lança os dados, sabe perfeitamente as regras do jogo,
contudo, não pode de todo prever os seus resultados. O mesmo se passa quanto
ao fabricante de roupas que conhece bem os seus mercados e tecnologias, porém,
não pode prever, de uma estação para a outra, qual vai ser a próxima moda ou
as cores que vão estar na berra. Pelo contrário, o cirurgião clínico passa anos a
aprender a sua profissão que é muito complexa, contudo, só começa a praticar
quando está suficientemente seguro das suas consequências. O seu ambiente de tra-
balho é complexo mas estável. Precisamente como o ambiente de trabalho de
Nana Mouskouri. Dei-me conta disto no segundo concerto a que assisti. Tudo era
completamente estandardizado - até as piadas eram exactamente as mesmas que
tinha ouvido no primeiro concerto desta cantora. Todavia, não se tratava de uma
operação simples, mas sim de uma operação altamente complexa, o desempenho
profissional que envolvia anos de formação e meses de ensaios.
I Van de Ven e Delbecq (1974) elaboraram um modelo, que foi objecto de verificações expe-
rimentais consideráveis, descrevendo as relações entre a variabilidade e a tarefa e o grau de for-
malização na unidade.
2 Hunt sugere de facto que um ambiente muito dinâmico pode afectar a escolha de um sistema
técnico: a organização procura evitar investir em sistemas técnicos rígidos. Vale a pena aqui insis-
tir em que se os factores de contingência influenciam a estrutura (damos imensa ênfase a este ponto
nesta secção do livro), o contrário é igualmente verdadeiro: as estruturas orgânicas criam ambien-
tes dinâmicos pelas suas inovações, as burocracias procuram estabilizar o seu ambiente, etc.
o AMBIENTE 303
Na sua investigação, Duncan (1972) conseguiu demonstrar que, pelo menos

em termos de percepções da gestão, as duas dimensões eram distintas. A incer-
teza, de que os gestores se davam conta, estava principalmente relacionada com
a dimensão de estabilidade e não com a dimensão de complexidade:
Os dados ... sugerem que a dimensão estática-dinâmica do ambiente é um factor

mais decisivo quanto à incerteza do que a dimensão simples-complexa. As unidades
de decisão com ambientes dinâmicos experimentam significativamente sempre uma
maior incerteza nas tomadas de decisão, independentemente, da simplicidade ou com-
plexidade do seu ambiente (pág. 325).
Contudo, em muitos outros estudos não foi feita esta distinção. Devido ao
facto de estas duas dimensões surgirem muitas vezes associadas - o ambiente de
muitas organizações ou é complexo e dinâmico ou simples e estático - os inves-
tigadores tiveram sempre tendência para os combinar, e como tal, foram inca-
pazes de distinguir os seus efeitos individuais sobre a estrutura. Lawrence e Lorsch
(1967) estudaram fábricas de plásticos que faziam face a ambientes complexos
e dinâmicos, ao passo que as empresas produtoras de contentores, também por
eles estudadas, faziam face a ambientes simples e estáveis, com menor diversi-
dade de mercados. Do mesmo modo, a Companhia Boeing, na qual Galbraith
(1973) baseou as suas conclusões, enquadrava-se num ambiente que parecia ser
ao mesmo tempo complexo, dinâmico e bastante diversificado. Galbraith pro-
cessou esta infonnação como sendo a sua variável intermédia chave, e então
fê-la corresponder à dimensão de «incerteza» (enquanto que nós estávamos
inclinados a fazê-Ia corresponder à complexidade). Depois disso Galbraith enu-
merou os factores que contribuem para esta «incerteza», como sendo os facto-
res de mudança tecnológica (relacionada com a nossa dimensão de «estabilidade»)
e as linhas diversificadas de produtos (relacionadas com a dimensão de «diver-
sidade» do mercado).! Ambos os investigadores encontraram provas de descen-
tralização, assim como de estrutura orgânica nos ambientes complexos e dinâ-
micos - pelo menos nas empresas de desempenho elevada - descobertas estas
que são consistentes com a nossa hipótese 9 e 10. Mas foram incapazes de resol-
ver as relações entre os dois conjuntos das duas variáveis.
A hipótese 10, sugere que a dimensão complexidade tem um efeito muito
diferente na estrutura do da dimensão estabilidade. Ao passo que a última afecta
a burocratização, a primeira afecta a descentralização. Esta tese emerge de uma
maneira muito clara nos resultados obtidos por Rage e Aiken (1967) sobre
dezasseis organismos de acção médico-social:
A participação nas tomadas de decisão no que diz respeito à distribuição dos

recursos da organização e à delerminaçãu das suas políticas, encontra-se muito for-
temente ligada ao grau de complexidade: medido por 1) o número de especialidades
I Pelo contrário, Thompson (1967, pág. 69) distinguiu claramente entre a diversidade e a esta~
bilidade na sua descrição de duas firmas, uma elevada e a outra baixa nas duas dimensões. Curiosamente,
não mencionou porém a dimensão de complexidade, embora a sua fonte de informação sobre estas
duas empresas, DilI (1957~58), mencionasse explicitamente a complexidade (de inputs) como sendo
um dos factores que exercem influência sobre esta dimensão.
304 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANlZAÇÕES
diferentes; 2) o nível da formação exigida e 3) o grau de profissionalismo; a partici-

pação estava pouco ligada ao grau de formalização medido pelo grau de codificação
dos postos de trabalho e a importância da observação das regras (pág. 72).
Esta hipótese também é corroborada pelos trabalhos de Pennings (1975)

sobre as quarenta agências de uma firma de corretagem: este constatou que não
havia uma grande correlação entre as variáveis do ambiente e os parâmetros de
concepção, com excepção do caso da complexidade, que está fortemente ligada
às medidas representativas da descentralização. Mas, como Pennings não esta-
beleceu a distinção conceptual entre as variáveis do ambiente - considerou
todas, exactamente como Galbraith, como «sendo caracterizadas pela incerteza»
(pág. 394) - em vez de concluir favoravelmente à relação da hipótese 10, rejei-
tou a ideia de bom ajustamento ou de hipótese de congruência entre os factores
de contingência e os parâmetros de concepção.'
Um dos problemas na distinção entre as hipóteses 9 e 10 foi criado pelo facto
de o mecanismo de coordenação mais burocrático - a estandardização dos pro-
cessos de trabalho - ter também tendência para ser o mais centralizador, ao
passo que um dos mais orgânicos - o ajustamento mútuo - tem também ten-
dência para ser o mais descentralizador'. Podemos esclarecer a situação, utili-
zando as análises que fizemos no capítulo 5, entre os cinco mecanismos de coor-
denação e a burocratização; e no capítulo 11, entre os mecanismos de coordenação
e a descentralização. A figura 15-1 resume estas duas discussões, com os meca-
nismos de coordenação, de uma burocratização cada vez mais intensa, demons-
trados pelas ordenadas e os mecanismos de coordenação, de uma descentraliza-
ção crescente, demonstrados pelas abcissas (as últimas são de facto, uma réplica
da figura 11-4).
Podemos usar um argumento de Galbraith para utilizar os mecanismos de coor-
denação (apresentados na figura 15-1) para destrinçar as duas hipóteses e, con-
sequentemente, desenvolver argumentos que sustentem cada uma delas. Galbraith
argumenta que um só cérebro articula mais facilmente a coordenação. Assim,
quando enquadrada num ambiente simples, a organização tem tendência para
confiar a um só cérebro a tomada das suas decisões mais importantes; por outras
palavras, vai centralizar. Se o ambiente também for estável, de acordo com a
hipótese 9, o melhor que pode acontecer à organização é estandardizar a sua
coordenação, por outras palavras, burocratizar. Como se pode ver na figura 15-1,
a organização vai seleccionar a estandardização dos processos de trabalho para
I É necessário acrescentar que Pennings descobriu que a correlação entre a estabilidade e as

«comunicações estruturais laterais» (as suas medidas que estão mais perto da burocratização) era
praticamente nula. Este resultado vem contradizer a hipótese 9. Não dispomos de nenhuma expli -
cação evidente para este fenómeno, a não ser o facto de quarenta agências de uma mesma firma
eUllsliluir uma amostra muito estreita (apesar das afirmações de «consideráveis variações na
estrutura~)). Para tornar esta questão ainda mais confusa, as medidas de complexidade utilizadas
por Pennings são descritas de maneira ambígua: poder-se-ia tratar da medida da diversidade de
mercados.
2 Lembramo-nos a este propósito do contínuo dos mecanismos de coordenação, elaborado por
Galbraith (1973 , capítulo 2) - que é percorrido pela organização à medida que esta tem de pro-
cessar cada vez mais infonnações. Hage et q/. (1971, pág. 86), encontraram uma relação significa-
tiva entre a complexidade do ambiente e a utilização do ajustamento mútuo, muito particularmente
entre departamentos diferentes situados no mesmo nível da hierarquia.
o AMBIENTE 305
a coordenação, o mecanismo que lhe permite manter a centralização mais aper-

tada dentro de uma estrutura burocrática. Mas se o seu ambiente simples for
dinâmico em vez de estável, a organização deixa de poder burocratizar, devendo
sim permanecer flexível - orgânica. Assim, como podemos ver na figura 15-1,
deve utilizar a supervisão directa para coordenar as suas actividades, o único
mecanismo entre os cinco que lhe permite ter uma estrutura ao mesmo tempo
descentralizada e orgânica.
Estandardização
dos Processos
de Trahalho Estandardização
do.
Resulado$ Eslandard1zação
d..
Qualificações
Director Ajustamento
de Supervisão Mutuo
Aumento da Descentralização
•
(Encorajada por uma complexidade maior do ambiente)
Figura 15.1
RELAÇÕES ENTRE MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
NAS ESCALAS DE DESCENTRALIZAÇÃO E DE BUROCRATIZAÇÃO
E O que é que se passa com a organização enquadrada numa ambiente com-

plexo? Esta questão introduz o problema da compreensão. Segundo Galbraith,
um só cérebro deixa de poder assimilar toda a informação necessária para
tomar todas as decisões; estratégicas, administrativas e operacionais. Fica 'Sobre-
carregado. Então o conjunto de decisões, que têm de ser tomadas, passa a ser
decomposto em subconjuntos, cada um dos quais pode ser compreendido por
um só cérebro (ou uma equipa de cérebros). Mesmo na organização mais sim-
ples, um gestor pode ter que se restringir só a decisões administrativas, dei-
xando o controlo das decisões operacionais aos especialistas, como num pequeno
laboratório, onde os investigadores tomam todas as decisões técnicas. Ou seja,
a organização vê-se obrigada a descentralizar: o director-geral, incapaz de
abarcar todos os conhecimentos, delega uma grande parte do seu poder a
outras p~sso~s - outros gestores, especialistas funcionais, e também por vezes
a operaCIOnaIS.
Porém, se esse ambiente complexo for estável, a hipótese 9 leva-nos a espe-
rar uma estrutura burocrática, por outras palavras, uma estrutura que se apoia na
estandardização para articular a coordenação. Neste caso, o problema consiste
em encontrar um mecanismo de coordenação que permita a estandardização com
descentralização. E a solução surge num olhar de relance para a figura 15-1:

a organização escolhe a estandardização das competências. Se, pelo contrário,
o ambiente complexo for dinâmico, a organização procura um mecanismo de coor-
denação que seja ao mesmo tempo descentralizador e orgânico. O ajustamento
mútuo torna-se a escolha óbvia.
Fomos assim levados a constatar que existem duas espécies de estrutura
burocrática e duas espécies de estrutura orgânica, em cada caso, uma estru-
tura centralizada se o ambiente for simples e uma estrutura descentralizada
se o ambiente for complexo. Isto corresponde, de facto, exactamente aos nume-
rosos resultados que nós depreendemos dos parâmetros de concepção. Por exem-
plo, vimos que existem duas formas de burocracia fundamentalmente diferentes
uma da outra: uma burocracia centralizada, se o trabalho não for qualificado, e
uma burocracia descentralizada, se o trabalho for de natureza profi ssional.
Vimos agora que a primeira opera num ambiente simples, e que a segunda inter-
vém num ambiente complexo, e que nos dois casos, o amb iente é estável.
Como exemplo típico do primeiro tipo de burocracia, temos as empresas que
fabricam embalagens (Lawrence e Lorsch, 1967), - centralizadas com trabalha-
dores não qualificados. Operam em ambientes simples e estáveis e estandardi-
zam os seus produtos e processos, introduzem mudanças gradualmente e coor-
denam as suas actividades no vértice da organização onde, como Lawrence e
Lorsch observam, a informação pode ser facilmente consolidada e compreen-
dida. De facto, observe-se que as empresas que tentavam utilizar mecanismos de
ligação - quer dizer que recorriam ao ajustamento mútuo - apresentavam um
nível de desempenho fraco. Numa situação simples e estável , um tal mecanismo
de coordenação só vem introduzir a confusão.
Como exemplo típico das burocracias que devem descentralizar, porque o seu
ambiente é estável mas complexo, podemos citar a Universidade e o hospital
geral. Como o seu trabalho é bastante previsível, é possível estandardizar. Mas,
uma vez que é difícil compreender o trabalho, torna-se necessário descentrali-
zar. O poder deve fluir dos profissionais com uma formação intensiva, para o
centro operacional que compreende o trabalho complexo mas rotineiro. No capí-
tulo 11, discutimos com um certo pormenor a relação entre o profissionalismo
e a descentralização, chegando à conclusão, de acordo com as palavras de Hall
(1972), que «o controlo do comportamento do funcionário individual é deixado
muito mais ao seu critério, quando se trata de um especialista» (pág. 154). Uma
conclusão lógica, pois o profissionalismo resulta de um ambiente altamente
complexo. O fundamento que apresentamos para esta relação no capítulo 11
também apoia aqui a hipótese 10.'
I Podemos assim cootestar as conclusões de Beyer e Lodahl (1976). que afirmam que {(se os
conhecimentos ensinados numa universidade foss em uma mercadoria imutável que pouco mudasse
de ano para ano, a centralização e a burocratização seriam aí tão eficientes como para qualquer
outra organização cujos ambientes e tecnologias fossem estáveis») (pág. 109). Burocratização sim,
centralização não. Mesmo que uma universidade apenas ensinasse Latim, Grego Arca ico e Sânscrito,
não centralizaria. Estes três corpos de conhecimento são estáveis, mas no conjunto são demasiada-
mente complexos para que os administradores centrais os possam compreender. Assim, até ao
ponto em que as universidades ensinam conjuntos de conhecimento estáveis - e a maior parte do
tempo, o conhecimento científico permanece relativamente estável, como argumenta Kuhn (1970),
na Estrutura das Revoluções Cientificas - as universidades burocratizam e descentralizam.
o AMBIENTE 307
No que diz respeito aos dois tipos de estruturas orgânicas associadas aos
ambientes dinâmicos, um exemplo típico encontrado num ambiente simples é
o da firma empresarial (individual). Esta empresa procura um nicho no mer-
cado que seja de compreensão suficientemente simples mas que seja, ao mesmo
tempo, suficientemente dinâmico para eliminar a necessidade de burocratiza-
ção. Como tal, o empresário consegue manter um controlo pessoal apertado
(por supervisão directa), sem ter de partilhar o seu poder nem mesmo com a
tecnoestrutura. E como exemplos típicos das estruturas orgânicas nos ambien-
tes complexos mas dinâmicos, temos as empresas de plásticos de Lawrence e
Lorsch, o estudo sobre a Companhia Boeing de Galbraith, o estudo sobre a
NASA de Chandler e de Sayles. (De notar, nas palavras de Stintchcombe, que
todas estas organizações, são organizações modernas.) As empresas de plás-
ticos, por exemplo, diferenciavam as suas estruturas extensivamente e coor-
denavam o seu trabalho fora do âmbito da cadeia de autoridade, utilizando os
mecanismos de ligação liberalmente com o objectivo de encorajar o ajusta-
mento mútuo. l
Hipótese 11: quanto mais diversificados forem os mercados da organiza-

ção, maior a sua propensão para se dividir em unidades organizadas com
base nos mercados (na medida em que as economias de escala o permiti-
rem). Vamos aqui propor uma relação entre a terceira variável do ambiente - a
diversidade dos mercados - e um terceiro parâmetro de concepção - a base para
o agrupamento de unidades . A hipótese 11 indica que a organização que pode
identificar distintamente os diferentes mercados - produtos ou serviços, regiões
geográficas ou clientes - manifesta a tendência para se dividir nesta base, em
unidades de elevado nível, concedendo a cada uma delas controlo sobre wna gama
variada de decisães que afectam os seus próprios mercados. Isto equivale à des-
centralização vertical limitada do capítulo 11, ou seja, delega-se uma grande
parte do poder de decisão nos gestores das unidades de mercado. Como Thompson
(1967) observa, «as organizações que têm ambientes heterogéneos procuram iden-
tificar segmentos homogéneos e criar na sua estrutura unidades especializadas
para tratar de cada um deles» (pág. 70). Ou, mais simplesmente, a diversifica-
ção alimenta e gera a divisionalização. Thompson cita, como exemplos, as
empresas multinacionais que estabelecem divisões regionais, o ensino público que
se encontra dividido em grupos de escolas elementares e secundárias, a empresa
de transportes que faz a separação entre o transporte de passageiros e o trans-
porte de carga.
Existe, porém, um impedimento de monta à djvisionalização, mesmo quando
os mercados são diversos - que consiste na presença de um sistema técnico comum
ou de uma função crítica, que não pode ser segmentado. Na divisionalização,
cada unidade de mercado requer o seu centro operacional distinto. Isto não
sucede quando as economias de escala ditam um só sistema técnico unificado.
! Khandwalla (1973b), obteve resultados que corroboraram os resultados de Lawrence e Lorsch

com base numa amostra maior. Descobriu, particulármente, no q\le diz respeito às empresas de
desempenho elevado, que existia uma co-variância forte entre a utilização de certos métodos para
reduzir a incerteza, a diferenciação e a utilização de certos mecanismos de integração. Estas empre-
sas apresentavam, por sua vez, valores altos, ou médios, ou baixos nestes três factores.
Alguns sistemas técnicos podem ser divididos, embora numa pequena escala, ao
passo que outros devem permanecer intactos apesar da sua dimensão maciça. Uma
empresa de panificação, que opera em dois Estados com um volume total de
vendas da ordem dos 2 milhões de dólares, pode chegar à conclusão que vale a
pena estabelecer uma divisão com a sua própria fábrica em cada Estado, ao
passo que o produtor de alumínio com vendas 100 vezes maiores pode, apesar
da diversidade dos clientes nos cinquenta Estados e uma variedade dos produ-
tos finais (folha de alumínio, placas, componentes para a construção civil, etc.)
ser forçado a manter uma estrutura funcional pois, financeiramente, só pode
comportar uma fundição.
Paralelamente, a verdadeira divisionalização pode-se tornar difícil se
existe uma função crítica comum a todos os mercados, como no caso das
compras numa cadeia de retalhistas ou no caso de investimentos numa compa-
nhia de seguros (Channon, 1975, 1976). A organização divide-se então em uni-
dades baseadas nos diferentes mercados, ao mesmo tempo que centraliza a fun-
ção crítica na sede da empresa. Temos, neste caso, uma divisionalização incompleta
que dá origem a uma estrutura híbrida que Channon chama de <(O híbrido fun-
cional/divisional». De facto, como iremos ver numa discussão mais extensa no
capítulo 20, isto é, mais comum quando a diversidade se baseia nos clientes ou
nas regiões, e não DOS produtos ou nos serviços, pois o carácter comum dos pro-
dutos ou dos serviços dá origem a interdependências importantes entre os dife-
rentes clientes ou regiões.
Os estudos que corroboram a hipótese 11 assentam, na sua maioria, no sec-
tor empresarial, nomeadamente de produção industrial, onde a divisionalização
é mais corrente. O estudo mais conhecido é o de Chandler (1962), que trata da
emergência da estrutura da divisionalização na indústria dos Estados Unidos,
que ele acha ser consequência directa da estratégia da diversificação:
Embora a estratégia da diversificação permitisse a continuidade e a expansão da

utilização dos recursos de uma empresa, não assegurava a sua utilização eficiente.
A reorganização estrutural tornou-se necessária.. tornou-se cada vez mais dificil
coordenar através da estrutura existente as diferentes actividades funcionais relacio-
nadas com a satisfação das necessidades de diversos mercados bastante diferentes.
Os canais de comunicação e de autoridade assim como o fluxo de informação nes-
tes canais tornaram-se cada vez mais inadequados. Os desejos dos diferentes clientes
variavam constantemente, e a procura e o gosto flutuavam consoante o mercado ...
No seu tempo devido, cada linha principal de produto veio a ser administrada atra-
vés de uma divisão autónoma individual e integrada. O seu gestor tomou-se respon-
sável pelas decisões de maior importância, implicadas na coordenação das activida-
des funcionais num mercado, cuja procura e gosto mudam constantemente (pág. 393).
A investigação ulterior indicou que a diversificação dos produtos e das

regiões, fez com que a forma divisionalizada da estrutura fosse adoptada pela
maioria das grandes empresas americanas, tendo também alastrado na Europa.
Por exemplo, Wrigley (1970) classificou uma amostra aleatória de 100 entre
as 500 maiores empresas americanas em 1967 (a «Fortune 500») de acordo
com o seu grau de diversificação. Apenas seis se inseriam nesta categoria de
«produto simples», e todas apresentavam estruturas funcionais. Catorze outras
empresas classificavam-se num grupo de «produto dominante» (70 por cento
o AMBIENTE 309
ou mais de vendas atribuídas a um só produto), e nove destas apresentavam

estruturas divisionalizadas. Das sessenta empresas que se tinham diversificado
em «actividades relacionadas», todas com excepção de três apresentavam
estruturas divisionalizadas . E as restantes vinte que se tinham diversificado em
«produtos não relacionados» apresentavam estruturas divisionalizadas. Estes
dados foram corroborados por RumeI! (1974), que estudou várias companhias
americanas também situadas entre as maiores 500 em 1949, 1959 e 1969.
Como se pode ver na figura 15-2, o aumento da diversificação ao longo dos
anos foi muito marcado, assim como o da divisionalização. Em 1949, só 20
por cento apresentavam estruturas divisionalizadas por produto; em 1969 este
número aumentou para 76 por cento. Obtiveram-se resultados semelhantes no
Reino Unido, França, Alemanha Federal e Itália (Channon, 1973; Dyas e
Thanheiser, 1976; e Paven, 1974; ver, também, Scott, 1973), embora se obser-
vasse um certo atraso na evolução europeia em relação aos Estados Unidos.
Tudo isto sugere que a terceira fase no desenvolvimento das estruturas das
organizações, discutida no capítulo 13, é despoletada pela diversificação dos
mercados, embora se encontre relacionada de perto com a idade e a dimensão
das organizações.
Porque é que as grandes empresas não se divisionalizam? Os estudos demons-
tram que um grande número delas actuam em sectores onde as economias de
escala são consideráveis: produção automóvel, petroquímica. Outras aparente-
mente diversificaram-se mas não se divisionalizaram ainda, porque é preciso que
decorra um período de vinte ou trinta anos, como sugere Chandler - e como se
indica nos estudos longitudinais - para que a empresa compreenda que a sua
estrutura é inadequada (Scott, 1973, pág. 14).
Além disso, Franco (1974) sugere que este atraso pode prolongar-se se a
concorrência é fraca: verificou que certas empresas europeias que operam em
mercados organizados, como, por exemplo, cartéis, conservavam a sua estru-
tura funcional apesar de uma diversificação importante. Sem dúvida, é a
ausência de concorrência que permite que estas empresas permaneçam viáveis
apesar das suas estruturas inapropriadas. As empresas competitivas vêem-se
obrigadas a responder muito mais rapidamente às exigências do seu ambiente
(Scott, 1973, pág. 141).'
A hipótese II pode ser explicada em termos semelhantes aos que se utili-
zaram para explicar a hipótese 10. A organização, que consegue assimilar
toda a informação sobre os diversos aspectos do seu mercado, chega final-
mente à conclusão de que é necessário segmentar esse mercado em mercados
distintos e conceder às unidades individuais controlo sobre cada um destes.
Assim, minimiza a coordenação da tomada de decisões que ocorrem nas
diversas unidades. Como Galbraith observa (1973), «a diversidade das linhas
dos produtos tende a sobrecarregar o processo de decisão das organizações fun-
cionais» (pág. 115).
Todavia, ao contrário de Galbraith, nós fazemos a distinção nitida entre a diver-
1 O mesmo argumento relacionado com a concorrência pode ser utilizado para todas as hipóte·
ses; por exemplo, na ausência de concorrência, as grandes organizações podem pennanecer orgâ-
nicas, as que operam em ambientes dinâmicos podem burocratizar. Repetimos uma vez mais que
as nossas hipóteses de congruência se referem apenas às «estruturas eficazes».
sidade do ambiente e a sua complexidade, apesar de ambas aumentarem a carga

de informação sobre as pessoas que têm de tomar as decisões e como tal enco-
rajarem um certo tipo de descentralização. Um ambiente simples pode ser muito
diverso, como no caso de um conglomerado que opera um número de negócios
simples, por exemplo, a fabricação de embalagens, a cultura de trigo e a pro-
dução de pronto-a-comer. Em contrapartida, um ambiente complexo pode estar
concentrado num mercado integrado, como no caso da NASA na década de 60
que tinha uma missão única em mente - colocar o homem na Lua antes de
1970.' Como Chandler e Sayles observam (1971) neste tipo de missão com-
plexa, com uma tecnologia altamente sofisticada: «torna-se muito dificil segre-
gar actividades e criar ilhas semiautónomas de actividade. Tudo parece depen-
der de tudo» (pág. 179). De facto, por razões que passaremos a discutir no capítulo
20, a divisionalização parece conjugar-se melhor com os mercados simples
diversificados do que com os mercados complexos.
100% 100%
Não Relacionadas
90 90 Divisões Companhia Mae

"",,""" I_I
80 80
Relacionadas
70
60
50
40 40
Dominante
30 JO Funcionais
com SUbsidiárias
20 20
10 Foocionais
10
O O
1949 1959 1969 Year 1950 1960 1969
Estratégia ESlMUra
Figura 15.2
DESENVOLVIMENTO DA DIVERSIFICAÇÃO E DIVISIONALlZAÇÃO DOS MERCADOS
ENTRE AS QUINHENTAS MAIORES EMPRESAS AMERICANAS
I A NASA tem, evidentemente, outras missões, como, por exemplo, lançar satélites meteoroló-
gicos . Mas o projecto Apollo dominou completamente a década de 60.
o AMBIENTE 311
Hipótese 12: uma hostilidade extrema do seu ambiente leva qualquer

organização a centralizar a sua estrutura temporariamente. I Este fenómeno
demonstrado pelos estudos de psicologia experimental, por exemplo, por Hamblin
(1958), que formou grupos de estudantes secundários e universitários no labo-
ratório e então impôs condições de crise nalguns estudantes. (Os grupos de uni-
versitários começaram a perder pontos em relação aos estudantes secundários,
com quem competiam.) Os grupos de crise centralizavam imediatamente as
suas estruturas e, subsequentemente, mudavam os seus líderes quando a crise
permanecia por resolver.
Podemos explicar este fenómeno pelos nossos mecanismos de coordenação.
A supervisão directa é o mecanismo de coordenação mais rápido e o mais forte
- envolve apenas uma só pessoa. Todos os membros da organização sabem exac-
tamente onde enviar a informação; não se perde tempo algum em debates; a
autoridade para acção é claramente definida; um líder determina e coordena
todas as decisões. Esta linha de raciocínio foi verificada nos estudos de comu-
nicação, discutidos no capítulo II. As redes de comunicação mais centralizadas
organizavam-se mais rapidamente e exigiam uma menor comunicação para
tomar decisões.
Quando uma organização encara uma hostilidade extrema - a perda súbita do
seu cliente-chave ou da sua principal fonte de fornecimento, um grave ataque
por parte do Governo, etc. - a sua própria sobrevivência encontra-se ameaçada.
Mas porque se vê obrigada a responder rapidamente e de forma integrada, volta-
-se para o seu líder em busca de uma direcção.
Mas o que é que se passa numa organização num ambiente complexo que
encara hostilidade extrema? A complexidade exige que seja descentralizada a
fim de compreender o seu ambiente, embora a hostilidade exija velocidade e coor-
denação de uma resposta centralizada. Forçada a escolher, a organização presu-
mivelmente centraliza temporariamente o poder, para conseguir sobreviver. Isto
permite-lhe responder a uma crise, mesmo que a sua complexidade seja igno-
rada. E com sorte, talvez até possa superá-Ia. Mas se a crise persistir, a organi-
zação pode simplesmente ser incapaz de reconciliar as duas forças opostas. Assim,
em períodos de hostilidade profunda e crónica, como num período de depressão
económica ou de guerra, muitas organizações deixam simplesmente de sobrevi-
ver. Podem centralizar O poder e permanecer na crista da onda durante um certo
tempo, mas no momento em que esgotam a sua reserva de recursos acabam pura
e simplesmente por morrer.
Hipótese 13: as disparidades no ambiente encorajam a organização a

descentralizar selectivamente as constelações de trabalho diferenciadas.
Nunca nenhuma organização existiu num ambiente, em simultâneo, unifor-
memente dinâmico, complexo, diverso, e hostil. Mas também nenhuma orga-
nização precisa de responder a toda e qualquer contingência no seu ambiente.
Algumas contingências são exigentes, requerendo respostas imediatas; outras
I Parece-nos razoável estabelecer também como hipótese que a extrema hostilidade também
conduz a organização à criação de uma estrutura orgânica, na medida em que os ambientes hostis
também são imprevisíveis, e como tal exigem respostas flexíveis. Contudo, até aqui não se enCOn-
traram provas concludentes, que corroborem esta relação.
são plácidas, e não requerem respostas. As condições económicas dinâmi-

cas podem exigir uma estrutura orgânica mesmo que o ambiente político
seja estável; a hostilidade do sindicado num ambiente em tudo o mais gene-
roso pode exigir uma centralização temporária seguida de um retorno à
descentralização. Mas o que é que acontece quando uma contingência não
domina, quando as disparidades no ambiente exigem respostas diferentes na
concepção da estrutura? Olhemos para o caso da concorrência mista - uma
forma de hostilidade - como Perrow (1974) a descreve numa grande empresa
petrolífera:
Mobil Oil e Exxon podem concorrer furiosamente Das pequenas cidades ameri-
canas, mas, na realidade, nem uma nem Qutra se encontra realmente ameaçada por
este tipo de concorrência marginal. De facto, encontram-se muito próximas uma da
outra em domínios muito importantes como nas provisões para o esgotamento de
petróleo, na nossa política estrangeira em relação ao Médio Oriente, na fiscali za -
ção federal, nas questões de poluição, e numa política de transporte do sector de
transporte privado versus o sector de transporte público ... Porque falamos então numa
concorrência furiosa? Isto só se passa nos níveis mais baixos da organização - onde
os directores regionais aumentam e baixam os preços por pontos infinitesimais e os
responsáveis das estações de serviço lavam os pára-brisas e limpam os toilettes
(pág. 41).
Este exemplo sugere que as disparidades do ambiente encorajam as orga-

nizações a diferenciar a sua estrutura, a criar bolsas (por assim dizer) - o
que mais atrás foi referido como constelações de trabalho - para tratar dos
diferentes aspectos do ambiente (diferentes «subambientes»). I Cada conste-
lação é localizada em função do impacte do seu subambiente sobre a orga-
nização - perto do topo se o seu impacte for universal, mais abaixo se o
seu impacte for local. Os dirigentes, no topo da companhia petrolífera, podem
trabalhar num ambiente de cooperação ao passo que os responsáveis regio-
nais trabalham num ambiente de concorrência. Cada constelação de traba-
lho vê-se conferir os poderes de decisão exigidos pelo seu subambiente, e
pode desenvolver a estrutura que as suas próprias condições de ambiente
exigem . Uma constelação de uma organização pode ser organicamente estru-
turada para lidar com condições dinâmicas, ao passo que outras organiza-
ções que operam em subambientes estáveis podem ser estruturadas buro-
craticamente . Já verificámos este fenómeno no caso de equipas dedicadas à
criação de novas empresas isoladas do resto das suas estruturas (Hlavacek
e Thompson, 1973). Uma constelação pode apoiar-se em especialistas fun-
cionais 10gísticÇ>s para tomar as neces sárias decisões - quer dizer, descen-
tralizar horizontalmente - porque estas decisões são tecnologicamente com-
plcxas, ao passo que outras constelações podem centralizar o poder num
único gestor operacional, porque as suas decisões são fáceis de compreen-
der. Por outras palavras, as disparidades no ambiente encorajam a organi-
1 Isto é equivalente, bem entendido, à tendência que a organização parece ter para divisional i-
zar quando os mercados são diversos, mas aqui as disparidades afectam as diferentes dimensões do
ambiente e a resposta a estas disparidades traduz-se numa diferenciação entre as funções (muitas
vezes vertica lmente), em vez de uma diferenciação entre mercados (horizontalmente).
o AMBIENTE 313
zação a diferenciar a sua estrutura e a utilizar a descentralização selectiva,

ver capítulo 11, tanto na dimensão vertical como na dimensão horizontal.
O estudo conduzido pelo grupo MBA da Universidade McGill, sobre a subsi-
diária canadiana de uma empresa europeia de gravação de discos, corrobora
claramente o que acabámos de discutir. Existiam aqui duas constelações pro-
fundamente diferenciadas. Uma, situada ao nível do vértice estratégico, com-
preendia os dirigentes principais enviados pela sede europeia da empresa.
Ocupavam-se da ligação com a sede, das questões financeiras da empresa e
de alguns dos seus problemas de produção, sendo todos estes assuntos relati-
vamente estáveis e simples. (O sistema técnico de gravação de discos era comum
a todas as subsidiárias.) Mas as decisões de marketing ~ por exemplo, que
cantores canadianos e que canções escolher - exigiam um conhecimento
íntimo da cena local, dos gostos do público canadiano, tanto em inglês como
em francês, e das personalidades canadianas ligadas ao showbusiness. Exigia
também uma orientação muito diferente quanto ao processo de decisão. Com
um ciclo de vida apenas de três meses «<não há nada mais ultrapassado do
que o disco que ontem se vendeu mais») e com o mais dinâmico dos merca-
dos de oferta (os cantores que gravam discos «são notoriamente difíceis de
contentar»), o marketing exigia um estilo de tomada de decisão mais ou
menos improvisado, em contraste acentuado com o estilo mais rigoroso adop-
tado pelos executivos europeus. Assim, criou-se uma segunda constelação de
trabalho abaixo da primeira a que se conferiu um poder inquestionável sobre
as decisões de marketing. que funcionou numa estrutura na qual a palavra
«orgânica» parecia um eufemismo ,1
Ansoff (J 974), por exemplo, discute em termos conceptuais que este exem-
plo nos diz como ilustração. Argumenta que as decisões são conduzidas no sen-
tido ascendente da hierarquia até ao nível em que a coordenção toma lugar natu-
ralmente: «Por conseguinte, um nível natural para uma política de preços situa-se
acima dos níveis de produção e de marketing; e o nível para o lançamento de um
novo produto situa-se acima destes dois, assim como acima dos níveis de inves-
tigação e de desenvolvimento.» (Pág. 41.) Ansoff observa que «o aumento da
concorrência que ganhou ímpeto na segunda metade do período de produção em
série» (pág. 41) encorajou a centralização:
Os quadros dirigentes acabam cada vez mais por se tomar O único ponto da orga-
nização, no qual se pode encontrar ao mesmo tempo os recursos, a visibilidade e a
imparcialidade necessárias para tomar as decisões relativas à concorrência e que afec-
tam brutalmente a empresa, assim como, as decisões estratégicas que acarretam
modificações profundas (pág. 41).
Mas Ansoff prossegue observando que «paradoxalmente, esta tendência tam-

bém se verifica no outro sentido, no sentido da descentralização» (pág. 42),
citando, como exemplo, as exigências de enriquecimento do trabalho e a neces-
sidade de uma capacidade de resposta à concorrência no mercado. A propósito
deste últiJ)lo ponto, observa que a «percepção intuitiva» do responsável local, o
J Extraído de um artigo apresentado ao autor por Alain Berranger e Philip Feldman em
(<<Política de Gestão», págs. 276-661), Universidade McGill, Novembro de 1972.

seu conhecimento profundo dos cl ientes, da concorrência, da cultura local, dos

acontecimentos políticos e das tendências sociais constituem «elementos dificeis
de codificar para transmissão a um centro de decisãQ», e que a sede da empresa
tem dificuldade em comprender os ditos elementos, porque se encontra <<longe
e desligada» das operações locais, além de se encontrar assoberbada com mil
outras preocupações» (pág. 42).
Ansoff prossegue integrando estas duas forças opostas e chega à conclusão
contida na hipótese 13. A organização resolve «a anomalia aparente» constituída
por estas «tendências contraditórias que se inclinam ao mesmo tempo tanto para
a centralização como para a descentralização» ao localizar «as diferentes deci-
sões em locais diferentes» (pág. 43).
Outras investigações vêm apoiar a hipótese 13. Khandwalla (I 973a), no seu
estudo sobre empresas industriais americanas, constatou que as empresas que ope-
ravam em ambientes não-competitivos tendiam a centralizar todas as decisões,
ao passo que as que enfrentavam a concorrência de produtos e em menor grau
concorrência de preços, mas não a concorrência de marketing, tinham tendência
para descentralizar selectivamente. A razão para este fenómeno parece residir na
disparidade existente entre concorrência de produtos por um lado, e a concor-
rência de marketing e de preços por outro lado, assim como a dimensão de com-
plexidade do ambiente. Apenas a concorrência de produtos parecia implicar uma
complexidade importante - em particular, a necessidade de investigação e de
desenvolvimento - requerendo descentralização. Conseguir pôr um produto no
mercado a um preço inferior ao do concorrente ou tornar o produto mais atrac-
tivo não é o mesmo que ter de conceber um novo produto para atrair clientes .
Assim, Khandwalla constatou que as empresas que enfrentavam uma forte con-
corrência de produtos, descentralizavam a concepção dos produtos, o desenvol-
vimento e as decisões de marketing; ao passo que centralizavam a política de
preços, as finanças e a política de aquisição.'
Encontram-se resultados semelhantes no estudo de Lawrence e Lorsch (1967):
as empresas de fabricação de plásticos e de embalagens faziam face à concor-
rência, concorrência essa de natureza bastante diferente. As empresas de pro-
dução de embalagens vendiam produtos estandardizados, e portanto concor-
riam sobretudo nos preços e talvez também no marketing. Em contraste
bastante acentuado, as empresas de plásticos concorriam na apresentação dos
produtos. E, enquanto as empresas de produção de embalagens centralizavam
todas as decisões, as empresas de plásticos descentralizavam selectivamente:
as decisões de investigação - as mais complexas - situadas mais abaixo da
escala; as decisões de marketing - que exigem um grande conhecimento das
necessidades do consumidor - no meio; e as decisões de produção - talvez as
mais simples, mas que são as que exigem uma maior coordenação - mais perto
do topo da escala.
I A inclusão de decisões de marketing entre as decisões descentralizadas reflecte talvez a con-
veniência em incluí-las nas decisões de produto. Khandwalla constatou também que as empresas
mais competitivas utilizavam numa escala muito maior, mas também mais selectivamente, os con-
trolos de desempenho, com o objectivo de verificar de perto o curso da descentralização selectiva.
Também utilizavam exaustivamente os diversos mecanismos para fazer face à incerteza, tais como:
investigação de markeling e técnicas de previsão. (Ver também K-handwalla, 1972).
o AMBIENTE 315
Quatro ambieutes organizacionais de base
A nossa discussão sobre o ambiente mais uma vez sustenta a nossa tese de
que se aprende mais quando nos concentramos nas estruturas distintas encon-
tradas em condições particulares do que quando traçamos relações contínuas
entre as variáveis estruturais e de contingência. Cada uma das hipóteses 11, 12
e 13 descreve características estruturais específicas que emergem conforme as
condições do ambiente. Embora, as hipóteses 9 e 10 fossem inicialmente esta-
belecidas em termos de relações contínuas, mostraram ser mais fortes quando
tomadas no seu conjunto, para gerar estruturas particulares encontradas em ambien-
tes particulares. Podemos considerar quatro tipos básicos de estrutura. (Foi Perrow
(1970) que primeiro os sugeriu, de modo aproximado)l Que apresentamos em
forma de matriz, como se segue:
Estável Dinâmico
Complexo Descentralizado Descentralizado

Burocrático Orgânico
(estandardização (ajustamento
das qualificações) mútuo)
Simples Centralizado Centralizado

Burocrático Orgânico
(estandardização (supervisão directa)
dos processos de
trabalho)
Os ambientes simples e estáveis dão origem a estruturas burocráticas centra-

lizadas, i. é, à organização clássica que se apoia na estandardização dos proces-
sos de trabalho (e no parâmetro de concepção da formalização do comportamento)
para a coordenação das suas actividades. Temos bastantes exemplos nas empre-
sas de produção em série de Woodward, nas de produção de embalagens, de
Lawrence e Lorsch, e no monopólio de tabaco de Crozier. Os ambientes com-
plexos e estáveis conduzem a estruturas que são burocráticas mas descentraliza-
das . Estas organizações coordenam pela estandardização das competências; com
efeito, tomam-se burocráticas graças à utilização de conhecimentos e procedi-
mentos estandardizados, que foram adquiridos em programas formais de forma-
ção profissional e impostos às organizações pelas associações profissionais.
I A matriz de Perrow considera as nossas vari áveis intennédias de inteligibilidade como inde-
pendentes (até que ponto se podem analisar os procedimentos de escolha de decisão) e de previ-
são (quantas excepções encontra a organização). Perrow classifica as organizações: «de rotina» -
no quadrante inferior esquerdo; «de artesanal» - no quadrante superior esquerdo; «de engenharia))
- no quadrante inferior direito; de «não rotina)) - no quadrante superior direito. Enriquece, depois,
a matriz com vários exemplos originários dos sectores de produção e de serviços . Van de Ven e
De lbecq (1974), apresentam uma matriz semelhante mas mais elaborada, seguida de muitos exem-
plos e de citações de apoio da literatura relevante.
Estas organizações são descentralizadas tanto na dimensão vertical como na

horizontal, o seu poder passa para os profissionais do centro operacional (e para
o exterior, para as associações profissionais). Temos como exemplos típicos os
hospitais gerais e as Universidades.
Quando o seu ambiente é dinâmico mas simples, a organização requer a fle-
xibilidade da estrutura orgânica se bem que o seu poder possa permanecer cen-
tralizado. A supervisão directa torna-se o seu principal mecanismo de coorde-
nação. Esta é a estrutura característica da frrma empres-arial, onde o director-geral
mantém um controlo pessoal apertado. Quando o ambiente dinâmico é com-
plexo, a organização vê-se obrigada a descentralizar nas mãos de gestores e de
especialistas que compreendem as questões em causa, embora lhes permita
actuar flexivelmente numa estrutura orgânica para que possam responder efi-
cazmente a mudanças imprevisíveis no ambiente. O ajustamento mútuo emerge
como o principal mecanismo de coordenação, sendo a sua utilização encorajada
pelos mecanismos de ligação. As empresas de plásticos de Lawrence e Lorsch,
a Companhia Boeing estudada por Galbraith, e o estudo sobre a NASA de Chandler
e Sayles, inserem-se todos nesta descrição.
A diversidade de mercados (ver hipótese II) pode ser considerada como uma
terceira dimensão, com efeito, como uma condição separada sobreposta na
matriz bidimensional. Estas quatro estruturas tendem a ser funcionais se os mer-
cados forem integrados; ou baseadas no mercado (pelo menos no nível mais ele-
vado de agrupamento) se os mercados forem diversificados (no caso da exis-
tência de economias de escala favoráveis e na ausência de funções críticas - que
venham entravar ou impedir a divisionalização). Desde que, como vimos no
capítulo 9, a coordenação numa estrutura baseada no mercado seja conseguida
pela estandardização dos resultados, efectuada através de sistemas de controlo
de desempenho, podemos então explicar o nosso quinto e último mecanismo de
coordenação através desta terceira dimensão.
Paralelamente, pode considerar que a hipótese 12 impõe outra condição espe-
cial na matriz bidimensional. A hostilidade extrema do ambiente conduz a que
todos os quatro tipos de estruturas centralizem a sua estrutura temporária e inde-
pendentemente do seu estado inicial de descentralização.
Todas estas condições pressupõem a existência de ambientes uniformes, ou pelo
menos, de ambientes que se possam tratar como uniformes, devido à dominância
de uma única característica. Estas características são ou complexas ou simples,
estáveis ou dinâmicas, integradas ou diversificadas, extremamente hostis ou coo-
perativas. Por sua vez, a uniformidade resulta da utilização consistente dos parâ-
metros de concepção dentro da estrutura. A hipótese 13 ignora a uniformidade,
indicando que as disparidades no ambiente encorajam a organização a responder
com uma estrutura diferenciada; estabelece constelações de trabalho, descentra-
liza neles o poder selectivamente, localiza cada uma de acordo com o impacte
das suas decisões na organização e permite que cada constelação conceba a sua
estrutura interna de acordo com as exigências do seu subambiente particular.
Para concluir este capítulo, vimos que as variáveis do ambiente podem ter
um efeito profundo na estrutura, muitas vezes sobrepondo-se às variáveis da idade
e dimensão da organização e do seu sistema técnico. Assim, embora os outros
factores possam ser predominantes nos ambientes estáveis, os ambientes dinâ-
micos parece conduzirem a estrutura a um estado orgânico, independentemente,
o AMBIENTE 317
da sua idade, dimensão e sistema técnico . De modo análogo, as condições com-

plexas parecem exigir a descentralização; e as condições de extrema hostilidade
a centralização, independentemente, da presença de outros factores de contingência.
Parece também que as variáveis do ambiente são as mais importantes, e situam-
-se perto do vértice estratégico. Descrevem as condições de fronteira da organi-
zação, e por isso é natural que devam exercer uma maior influência nas partes
que respondem mais rapidamente ao meio onde se encontram, nomeadamente, o
vértice estratégico e os níveis superiores da linha hierárquica; assim como as
funções de controlo dos funcionais (investigação, relações públicas, planea-
mento a longo prazo e previsão), muitas das quais se encontram perto do vér-
tice estratégico. Entre os aspectos da estrutura que são mais fortemente influen-
ciados pelos factores de contingência do ambiente, temos o poder de decisão que
deve permanecer no vértice estratégico, a velocidade e a flexibilidade das res-
postas estratégicas da organização (i. é, o seu grau de burocratização), e a base
para agrupamento das unidades de primeira linha. Em certas condições, as variá-
veis do ambiente também têm efeitos pronunciados sobre as outras partes da
organização, embora exista urna consideração fundamental na concepção do cen-
tro operacional, como Thompson observa, é a tentativa de o isolar, o mais pos-
sível, da influência directa do ambiente.
CAPíTULO 16
O PODER
As organizações nem sempre desenvolvem as estruturas exigidas pelos fac-

tores de contingência que examinámos nos últimos três capítulos: a idade,
a dimensão, O sistema técnico que utilizam, a estabilidade, a complexidade, a
diversidade e a hostilidade do seu ambiente. Um certo número de factores de
poder entram também na concepção da estrutura, nomeadamente a pressão do
controlo externo sobre a organização, as necessidades pessoais dos seus mem-
bros, e a moda do momento, que permeia a cultura na qual se encontra a orga-
nização (de facto, o poder das normas sociais). Três hipóteses descrevem um
certo número de resultados de investigação que dizem respeito a estes facto-
res do poder.
Hipótese 14: quanto maior for o controlo externo exercido sobre a

organização, mais centralizada e formalizada é a estrutura. Existe uma série
de estudos que apontam para a relação entre o controlo externo da organiza-
ção e o seu grau de centralização e/ou burocratização. A maioria destes estu-
dos foram feitos , comparando organizações públicas (sob controlo governa-
mental) e organizações particulares (autónomas): as organizações públicas
estudadas por Samuel e Manheim ( 1970) utilizam mais que as outras organi-
zações, regras e procedimentos; as organizações públicas estudadas por Blau
e Scott (1962) (a maior parte estatais) são mais centralizadas do que as outras
(a maior parte organizações particulares ou institucionalizadas) que utilizam
mais a comunicação escrita; Heydebrand (1973) constatou que os procedi-
mentos de recrutamento são mais uniformes nos hospitais públicos do que nas
clínicas particulares; e Holdway ( 1975) observou que a formalização e a cen-
tralização são mais preponderantes nas faculdades de agronomia e nos insti-
tutos tecnológicos, ambos controlados directamente por departamentos gover-
namentais, a seguir vêm as faculdades públicas, controladas por comissões
públicas, e mais abaixo vêm as faculdades particulares, controladas por comis-
sões independentes.
Outros testemunhos favoráveis à hipótese 14 provêm de firmas não estatais
de controlo externo. Strauss e Rosenstein, por exemplo, (1970) constataram que
a participação dos trabalhadores no conselho de administração induz a centrali-
zação do poderIO grupo de Aston (Pugh et aI., 1969b) demonstrou que quanto
mais independente for uma organização relativamente ao seu ambiente, mais a
sua estrutura de autoridade é centralizada e menos autonomia tem nas decisões
que a afectam (pág. 108); o seu estudo também demonstra que a dependência
está fortemente ligada à estandardização dos procedimentos de recrutamento e
de promoção, mas não quanto ao grau de estruturação das suas actividades.
A dependência relacionava-se fortemente com a dimensão de concentração de
autoridade no estudo de Aston, o que levou Pugh et aI. a concluir: «As organi-
zações dependentes têm estruturas mais centralizadas de autoridade e menos
autonomia na tomada de decisão; as organizações independentes têm mais auto-
nomia e descentralizam as decisões no sentido descendente da hierarquia.»
(Pág. \08.) A dependência também se encontra fortemente relacionada com o grau
de estandardização dos procedimentos de recrutamento e de promoção, mas não
com a sua dimensão de estruturação das actividades. Mas Reimann (1973), que
estudou 19 empresas, descobriu uma correlação muito forte entre a dependência
e a formalização; finalmente, citemos Pondy (1969), que verificou a existência
de uma relação negativa na proporção dos proprietários-dirigentes e da compo-
nente administrativa, ou seja, é nos sectores em que a proporção das empresas
individuais é menor, que se encontra uma taxa de administração AIP mais ele-
vada, o que sugere que quanto mais distanciada estiver a propriedade da orga-
nização, mais a sua estrutura administrativa é elaborada e portanto burocrática.
Assim, tudo indica que o controlo externo tende a concentrar o poder de
decisão no topo da hierarquia da organização, o que encoraja ainda mais a uti-
lização de regras e regulamentos no controlo interno. Tudo isto, de facto, parece
bastante lógico. Os dois meios mais eficazes para controlar uma organização
a partir do exterior são (1) fazer com que a pessoa que dispõe de mais
poder para tomar decisões - nomeadamente o seu chefe executivo - seja
responsável por tudo quanto se passa na organização; e (2) impor à orga-
nização padrões claramente definidos. O primeiro centraliza a estrutura, o
segundo formaliza-a.
Os grupos que controlam a organização do exterior - accionistas específicos,
o estado e a empresa-mãe - acham que é conveniente responsabilizar o presi-
dente do Conselho de Administração por todas as acções da organização. «A depen-
dência leva a uma concentração de autoridade no topo estratégico das organiza-
ções cuja propriedade é distribuída pelo público (companhias públicas) pois a
enorme pressão exercida sobre elas, para que dêem satisfações ao público, exige,
para numerosas decisões, a aprovação de comités centrais.» (Pugh et aI., 1969b,
pág. 112.) Como observa Bidwell (1965), os sistemas de educação e os orga-
nismos sociais «devem tornar-se responsáveis em relação ao aparelho de Estado
e à colectividade»; por conseguinte, os seus administradores devem assegurar
um equilíbrio entre «as normas e padrOes profissionais, os desejos do público e
a eficiência orçamental» (pág. 977).
Para tirarem tudo o que querem da organização, estes grupos do exterior devem
estabelecer claramente não só a sua linha de controlo - através da gestão de topo -
mas também as suas exigências. Como tal, estes grupos, têm interesse em impor
I Neste caso, os trabalhadores não participam como empregados nos processos de decisão quo-
tidianos mas como estranhos que procuram controlar a organização a partir do topo.
o PODER 321
padrões tangíveis à organização, e em assegurar o desenvolvimento das normas

de controlo burocrático para que melhor se possam cumprir os ditos padrões.
Além disso, as forças de controlo exteriores à organização obrigam-na a
ser particularmente cuidadosa nas suas acções. Na medida em que esta é
obrigada a justificar as suas acções aos accionistas e não só, tende a for-
malizar o seu comportamento. As comunicações formais e por escrito geram
registos que se podem apresentar quando há decisões postas em causa. As regras
asseguram um tratamento justo tanto para os clientes como para os funcionários.
Assim, os departamentos governamentais criam normas que regem o recrutamento
dos funcionários para que não sejam acusados de favoritismo (como contratar a
sobrinha do ministro). Também especificam normas que asseguram que os clien-
tes são tratados igualmente: «o cidadão quer igualdade de tratamento por parte
do funcionalismo público. As perguntas no Parlamento tentam fazer com que o
público em geral consiga um tratamento igual, pelo facto de exercerem pressão
nos funcionários públicos para que administrem estritamente de acordo com as
regras, garantindo que poucas ou nenhumas questões sejam levantadas no
Parlamento.» (Stewart, 1963, pág. 10.) Stewart vai ainda mais longe e observa
que as exigências dos sindicatos britânicos quanto à igualdade de tratamento dos
empregados das indústrias nacionalizadas produziram regras nacionais que não
se ajustam às necessidades locais. Isto levou a «um aumento de burocratização»
(pág. II). Mais acima, observámos o mesmo fenómeno em França, no estudo
realizado por Crozier ( 1964), sobre a agência administrativa do Governo e sobre
o monopólio do tabaco. As exigências de tratamento justo por parte dos empre-
gados resultaram na criação de uma série de regras que os protegesse dos seus
patrões, o que tornou as estruturas significativamente mais burocráticas.
O controlo externo também pode burocratizar a estrutura devido à impo-
sição de exigências muito mais rígidas do qne as necessárias para a racio-
nalização. Por exemplo, enquanto uma empresa autónoma pode lidar com os
seus fornecedores e os seus clientes no mercado livre, a empresa subsidiária
pode ser informada pela sede de que é obrigada a adquirir os seus fornecimen-
tos de uma outra empresa subsidiária irmã, e mais ainda de que as duas subsi-
diárias devem conjunta e antecipadamente consertar as suas transferências, para
que das suas acções não resultem nem excedentes nem faltas. Quer uma orga-
nização-mãe quer o Governo podem insistir na aplicação dos padrões em todo o
espectro de organizações que se encontram sob o seu controlo. Pode exigir seja
o que for, desde a utilização de um logótipo, ou símbolo de grupo, comum, até
um sistema de informática de gestão comum ou até um conjunto de regulamen-
tos de compras. As firmas empresariais com estruturas orgânicas que são adqui-
ridas por grandes empresas são muitas vezes obrigadas a desenvolver organi-
gramas, a especificar as descrições dos postos de trabalho e a estabelecer as
relações mais claramente, e a adoptar o planeamento de acção e toda uma série
de outros sistemas que burocratizam as suas estruturas.
Para concluir, a hipótese 14 indica que quando duas organizações têm a mesma
idade e dimensão, utilizam o mesmo sistema técnico e operam no mesmo ambiente,
a estru tura daquela que é afectada por um maior controlo externo - pelo Governo,
uma organização-mãe, os sindicatos, ou seja o que for - tomar-se-á mais cen-
tralizada e mais formalizada . Isto, levanta, evidentemente, toda uma série de ques-
tões interessantes nas sociedades que cada vez mais vêem as suas organizações
autónomas serem engolidas por conglomerações gigantes - grandes empresas,

governos e sindicatos poderosos. A perda de autouomia significa não só a
rendição do poder a controlos externos mas também mudanças significati-
vas dentro da estrutura da própria organização, independentemente das
suas nece.ssidades intrínsecas - um maior poder concentrado no vértice
estratégico, normas mais apertadas para os funcionários, uma maior estan-
dardização dos processos de trabalho, comunicação mais formal, relatórios
mais regulados, um maior planeamento e menos adaptação. Por outras
palavras, a centralização do poder ao nivel da sociedade conduz à centraliza-
ção do poder ao nivel organizacional e à burocratização na utilização do poder.
Hipótese 15: as necessidades de poder dos membros de uma organização

tendem a criar estruturas que são excessivamente centralizadas. Todos os
membros de uma organização procuram tipicamente o poder, quando não para
controlar os outros membros pelo menos para controlar as decisões que afectam
o seu próprio trabalho . Consequentemente, os gestores do vértice estratégico
promovem a centralização tanto nas dimensões horizontal como vertical ; os ges-
tores da linha hierárquica promovem a descentralização vertical, pelo menos no
sentido descendente até aos seus níveis, e a descentralização horizontal para
manter o poder dentro da estrutura hierárquica; os analistas da tecnoestrutura e
o pessoal de apoio favorecem a descentralização horizontal, para chamar a si o
poder dos gestores operacionais; e os operacionais procuram a descentralização
horizontal e vertical, a todos os níveis até chegar ao centro operacional.
Mas os dados deste jogo estão viciados. Como já vimos na secção II, para
funcionar eficazmente, as organizações têm necessidade de estruturas hierárquicas
e um certo grau de controlo formal. E isto naturalmente põe o poder nas mãos
dos gestores hierárquicos, em oposição aos especialistas funcionais ou aos ope-
racionais, sendo este poder agregado no topo da hierarquia, nas mãos dos
gestores do vértice estratégico. Isto passa-se especialmente nas organizações
empresariais, como William Dili (1965) observou:
Tradicionalmente, as empresas têm sido francamente mais autoritárias do que os

outros tipos de organizações. Em princípio, tanto em ideologia como na prática, o
poder formal encontra-se nas mãos dos proprietários ou do proprietário-dirigente;
mesmo hoje em dia, com empresas de propriedade difusa e desprovidas de poder, ele
reside nos dirigentes da organização. Um controlo central forte é tido como necessá-
rio para imprimir um sentido à acção, coordenar os esforços, resolver os conflitos,
controlar os resultados, tudo isto indispensável para fazer frente com eficácia ao
ambiente externo da organização. (William Dill, 1965, pág. 1097.)
Vimos também que os diversos factores de contingência - tais como, um sis-

tema técnico sofisticado e um ambiente complexo - exigem uma divisão do
poder central. Mas na medida em que os gestores hierárquicos, particularmente,
os dirigentes principais, adoram o exercício do poder, a estrutura pode tornar-se
excessivamente centralizada. Isto é, pode-se concentrar mais poder no seu topo
do que o que normalmente poderia ser determinado pelos factores dimensão,
idade, sistema técnico e ambiente da organização (pelo menos até que as inefi-
ciências resultantes se manifestem na organização).
o PODER 323
o apoio à hipótese 15, é anedótico mas abundante: são numerosas as histó-

rias de dirigentes que destruíram a sua própria empresa devido ao facto de terem
conservado uma parte muito grande dos seus poderes. Este é tipicamente o caso
dos empresários cujo absolutismo é necessário na primeira fase - orgânica - do
desenvolvimento da sua empresa, mas que não deixaram aos outros nenhuma parte
do seu poder quando a organização cresceu e passou a uma segunda fase, a fase
burocrática. O exemplo clássico deste tipo de comportamento é o de Henry
Ford, que nos últimos anos da sua vida tinha uma necessidade enorme de con-
trolar tudo e todos, o que o levou a centralizar o poder excessivamente, a criar
uma rede de espionagem interna para o consolidar, chegando quase ao ponto de
destruir a empresa que tinha criado .
Hipótese 16: existe em matéria de estrutura (e de cultura) uma moda

que leva as organizações a conformarem-se com a moda do momento,
mesmo que uão seja apropriada para a organização. Este tipo de compor-
tamento foi identificado por Stinchcombe (1965): as empresas de um mesmo
sector num dado momento têm tendência a estruturar-se de modo similar. Mas
este estudo também demonstrou que as estruturas transcendem períodos, por
outras palavras, que certas organizações retêm as estruturas que estavam na
moda em períodos anteriores. Isto implica que quando aparece uma nova
estrutura, essa estrutura pode ser adequada a umas organizações mas não
a outras.
Este ponto foi aparentemente ignorado por muitas organizações, pois existem
provas abundantes na literatura relevante de que a moda - ou seja, o poder das
normas da cultura na qual a organização se insere - desempenha um papel muito
importante na sua concepção estrutural. Gostaríamos de poder acreditar que as
organizações são influenciadas só pelos factores dimensão, idade, sistema téc-
nico e ambiente, e não pelo que a Silva e Companhia Limitada está a fazer ao
lado. Mas existem provas de vulto em contrário. Por exemplo, Joan Woodward
no seu estudo (1965), constatou certos casos de «moda de gestãü», associados à
ambição pessoal:
Num dado caso, um jovem responsável que tinha seguido um curso de Gestão de
Stocks conseguiu convencer a direcção de que a empresa tinha necessidade de um
departamento de gestão de stocks cuja responsabilidade iria assumir. Nos seis meses
seguintes, três empresas vizinhas tinham criado também os seus departamentos de
gestão de stocks. Os engenheiros industriais eram especialistas que também estavam
a tomar-se na moda na altura da investigação (pág. 22).
Parte do problema reside nas revistas de gestão e nas firmas de consultores

que procuram ansiosamente promover a última moda. Como Wbistler (1975)
notou: «Ainda muito dinheiro se pode ganhar e adquirir muita notoriedade
andando a espalhar receitas universais. Em tennos económicos, a procura ainda
existe, sob a forma de dirigentes de empresas que procuram o Evangelho, a
verdade simples, a melhor maneira de actuar, one best way.» (Pág. 4.) Paris
tem os seus salões de alta costura; da mesma maneira que Nova Iorque tem os
seus escritórios de «alta estrutura», as firmas de consultadoria que trazem a
última moda aos seus clientes: o planeamento a longo prazo, os sistemas de
informática de gestão, a gestão por objectivos, o desenvolvimento organiza-

cional. A propósito desta última moda, por exemplo, Strauss (1974) escreveu:
Infelizmente, muitos programas de desenvolvimento organizacional são concebi-
dos para tomar as organizações menos burocráticas, mesmo nas situações onde o ver-
dadeiro problema reside na falta de organização e não numa burocracia excessiva ...
alguns expecialistas do desenvolvimento organizacional estão conscientes destes pro-
blemas, mas existem outros que prescrevem uma solução única para os problemas de
todas as organizações, grandes e pequenas (pág. 12).
Nos anos 60, a comunicação social ligada à gestão anunciou «a morte ImI-
nente da burocracia» . Num artigo com este título, Bennis (1966) escreveu:
Nas novas organizações do futuro, pedir-se-á aos participantes que utilizem o seu
espírito mais do que foi feito em qualquer outra época da história. A fantasia, a ima-
ginação e a criatividade farão parte das actividades legítimas sob formas que pare-
cem estranhas hoje em dia. As estruturas sociais deixarão de ser instrumentos de repres-
são psíquica, pennitindo cada vez mais o jogo e a liberdade em beneficio da curiosidade
e da reflexão (pág. 35).
E muitas organizações tomaram isto a sério; algumas arrependeram-se amar-

gamente. Assim, quando Lawrence e Lorsch descrevem os fabricantes de emba-
lagens de baixo desempenho que tentaram usar quadros integradores - um dos
instrumentos mais em moda nas estruturas orgânicas - num ambiente simples e
estável, ou quando Khandwalla nos descreve as organizações pouco eficientes
que procuram introduzir a gestão participativa nas condições inapropriadas,
vê-se como a moda pode conduzir a uma concepção errónea da organização o
que a obriga a ter que pagar um preço elevado.
Depois do artigo de Bennis, tornou-se evidente que as burocracias não mor-
rem, pelo menos na medida em que as organizações crescem e envelhecem, podem
fabricar os seus produtos em série e encontram ambientes simples e estáveis,
nos quais os seus padrões funcionem eficientemente. De facto , os artigos não
poderiam ser publicados e os especialistas não poderiam tomar a palavra nas
conferências para anunciar lhe one best way se as tipografias e as companhias
aéreas não estivessem estruturadas como burocracias. Hoje encontram-se poucas
pessoas que neguem que as burocracias estejam bem vivas.
No decorrer deste século, as oscilações entre a centralização e a descentrali-
zação no topo das grandes empresas americanas têm sido semelhantes aos movi-
mentos da altura das saias femininas. Mas a tendência para a utilização da divi-
sionalização tem sido consistente, desde que Du Pont e General Motors a
puseram em voga nos anos 20. Assim, Rumelt (1974), por exemplo, no seu
estudo «Fortune SOO>}, sobre as 500 maiores empresas americanas, encontrou
dados que apoiam as teses de Chandler, não somente a que é mais conhecida:
«a estratégia segue a estrutura», mas também a seguinte: «a estrutura também
segue a moda» (pág. 147). A utilização das estruturas divisionalizadas aumen-
tou de 20 por cento, em 1949, para 76 por cento, em 1969; mas este fenómeno
não se pode explicar só pela diversificação do mercado, como a hipótese II nos
teria levado a acreditar : «até ao princípio dos anos 60 a adopção das estruturas
divisionalizadas por produto estava fortemente dependente das pressões admi-
o PODER 325
nistrativas criadas pela diversificação, mas ... nos últimos anos, a divisiona-
lização passou a ser aceite como nonna e as gestões procuraram a reorganiza-
ção segundo a divisionalização por produto reagindo mais à teoria normativa do
que a verdadeiras necessidades administrativas internas» (pág. 77) . E de acordo
com outros dados, citados no capítulo 15, as empresas europeias seguem esta
tendência de perto.
Bem entendido, nada nos diz que as estruturas que estão na moda sejam, em
princípio, inadequadas. A moda traz-nos progressos na concepção das estruturas
organizacionais, e estes progressos convêm a algumas organizações dotadas de
estruturas antigas; desde que a estrutura divisionalizada foi criada, foi adoptada
com razão pelas organizações diversificadas que tinham uma estrutura funciona!.'
Ainda mais, as que não sofreram modificações encontraram-se dotadas de estru-
turas que subitamente passaram de moda, e são menos eficazes do que a recém-
-surgida. Tal como a viúva que continua a vestir-se como O fazia no apogeu da
sua juventude, as organizações podem agarrar-se a uma estrutura que foi ade-
quada no passado, mas que o deixou de ser. Isto, de facto, pode explicar que as
empresas europeias, na ausência de concorrência, não se tenham divisionalizado,
se bem que se tenham diversificado como observou Franko (1974). Um ambiente
plácido (não competitivo) permite-lhes manter uma estrutura fora de moda e eficaz.
As descobertas de Franko sugerem ainda que em matéria de estruturas,
a moda surge também em função da cultura. O que foi a grande moda entre
as «Fortune SOO» (as maiores 500 empresas americanas) pode parecer estranbo
às «Fortune 200» (as maiores 200 empresas não americanas). Podemos ter na
Virginia e na Westphalia preferências diferentes em matéria de estrutura. O que
é uma outra maneira de dizer que a cultura, através da moda constitui um fac-
tor preponderante que influencia a concepção da organização.
Encontram-se na bibliografia numerosos exemplos que demonstram a influên-
cia da cultura sobre a estrutura, particularmente, no que diz respeito à burocracia
e à autoridade. Dalton (1959) sustenta que «a teoria da burocracia tem uma vali-
dade muito maior nas sociedades europeias mais estratificadas e mais disciplina-
das, como a tinha nas monarquias persa e romana da antiguidade» (pág. 264) do
que na sociedade americana.' Child e Keiser ( 1978) rejeitam expressamente as
«teorias válidas independentemente da cultura», depois de terem estudado as empre-
sas inglesas e alemãs. Do mesmo modo, Azuni e McMillan ( 1975) demonstraram
que as empresas japonesas são mais centralizadas e mais formalizadas do que as
empresas britànicas, mesmo se os factores de contingência forem idênticos. E Shinoda,
num artigo intitulado «A Gestão Japonesa: Como os Métodos Tradicionais se
Modernizaram» (1973), explica a relação entre a burocracia e a cultura no Japão:
Nos estaleiros navais Mitsui em Tamano, por exemplo, pode notar-se que o fluxo
do trabalho é pré-determinado até ao mínimo pormenor. Os camiões transportam
materiais respeitando um horário preciso. Por conseguinte, o tempo perdido foi com-
I De facto , existem boas razões que nos levam a pensar que a estratégia de diversificação era
a que estava na moda; a divisionalização tornou-se então a resposta estrutural apropriada.

2 Hage et aI. (1971) explicam este facto da seguinte maneira: a distância social inibe a comu-
nicação infonnal e favorece em contrapartida a utilização de meios mais impessoais e mais for-
malizados.
pletamente eliminado ... em qualquer outra parte do mundo a perda de tempo de

quinze minutos não é considerada como intolerável.
Isto reflecte a diferença que existe entre a precisão em matéria de tempo e de dinheiro
que tem origem na insularidade japonesa e a generosidade inerente à mentalidade da
Europa Continental.
, No Japão, têm-se feito todas as tentativas para reduzir os movimentos inúteis.
E, por exemplo, o caso do Teatro Nê e da Cerimónia do Chá: só restam os movi-
mentos essenciais sob uma forma muito formalizada. Neste domínio. o Teatro Nê
chega a um ponto extremo: cada movimento alcança uma simplicidade e uma pureza
tais, que quase parece simbólico (pág. 393).
Idade e Dimensão: Efeito Significativo

SisIama Técrico: Efei10 Selectivo
AmIliente: Efeito Principal
Poder: Efeito Se!ectiwI ./::-_~
Idade e Dimensão: Efeito Principal

Sislema Téalico: Efeito Selectivo
Ambiente: Efeito Significativo
Poder: Eleito SeIediYo
Idade e Oimensao: Efeito S9Hfica1Ml

Sistema Téalk:o: Eleito Pnndpal
Ambiente: Efeito Selectivo
Poder: Eleilo Selediw
Figura 16.1
OS EFEITOS DOS FACTORES DE CONTINGÊNCIA POR NíVEL
Na cultura americana contemporânea, vêem-se aparecer tendências diferentes

em matéria de moda estrutural. Seguindo de muito perto a divisionalização,
vê-se desenvolver nitidamente a moda da estrutura por projectos, que Toffler
(1970) chamou de «adhocracia»: no essencial, uma estrutura orgânica selectiva-
!pente descentralizada que utiliza enormemente os mecanismos de ligação.
E dificil pegar num jornal de gestão, sem encontrar t~xtos sobre grupos de pro-
jectos, quadros integradores ou estrutura matricial. E claro que esta estrutura
o PODER 327
corresponde aos apelos lançados a favor de uma destruição da burocracia, às

normas democráticas que prevalecem na sociedade americana, e, cada vez mais,
a uma mão-de-obra com um nível de educação mais elevado. Mas embora esta
estrutura possa ser a estrutura da nossa época, bem adapatada para fazer face ao
«choque do futuro» na indústria aeroespacial ou de consultadoria, uma tal estru-
tura pode ser totalmente inadequada para a maioria das indústrias mais antigas.
Mais do que qualquer outra, a adhocracia não constitui uma panaceia. Como
todas as que a precederam, e que já tiveram a sua hora de glória, esta estrutura
convém a certas organizações e não a outras. Esperemos que estas organizações
não adoptem a estrutura por projecto, como o fez um dos fabricantes de emba-
lagens estudados por Lawrence e Lorsch, unicamente porque está na moda.
Para concluir a nossa discussão do poder como um factor de contingência,
notamos que o controlo externo, as necessidades de poder dos membros da
organização, e a moda enquanto factor cultural, constituem elementos que, no
conjunto, exercem uma influência importante, e encorajam por vezes as orga-
nizações a adoptar estruturas que são inadequadas relativamente às exigências
dos outros factores de contingência (a idade, a dimensão, o sistema técnico e
o ambiente) .
Os factores de contingência por nível estrutnral
Para concluir a nossa discussão sobre os factores de contingência, conside-

remos os seus diferentes impactos sobre a estrutura. Já vimos que o mesmo
parâmetro de concepção pode ser influenciado por vários factores de contingên-
cia discutidos nos quatro últimos capítulos. Tem-se provado que a formalização
do comportamento, por exemplo, pode ser afectada por factores como: a idade,
a dimensão, os sistemas técnicos reguladores e automatizados, a estabilidade do
ambiente, o controlo externo, as necessidades de poder dos seus membros, a
moda do momento e a cultura. Mas no conjunto, cada um destes quatro con-
juntos dos factores de contingência parecem afectar os diversos níveis da estru-
tura de modos diferentes, como indicado na figura 16-1.
Os factores idade e dimensão, embora significativos a todos os níveis, pare-
cem ser mais pronunciados no meio da estrutura; criando mudanças no meca-
nismo de coordenação preferido é onde produzem uma elaboração estrutu-
rai generalizada. O sistema técnico que está alojado no centro operacional,
é claramente o factor que aí tem maior impacte. Mas também tem efeitos
selectivos importantes noutras partes da estrutura. Por exemplo, nos níveis
intermédios, requer um pessoal de apoio numeroso, se for sofisticado, e no vér-
tice estratégico, onde ° seu efeito é ainda mais selectivo, provoca mudanças
estruturaIs quando se torna automatizado. Os factores do ambiente parecem
exercer exactamente o efeito oposto ao dos factores do sistema técnico. São os
gestores e os especialistas funcionais, DO vértice estratégico ou perto dele,
que têm de funcionar continuamente nas fronteiras da organização, que são
mais afectados pelas dimensões do ambiente. Estas dimensões afectam tam-
bém a estrutura nos níveis intermédios, mas têm apenas um efeito selectivo
no centro operacional, que o resto da estrutura tenta de facto isolar da
influência directa do ambiente. Fínalmente, os factores de poder parecem
afectar a estrutura transversalmente, mas apenas numa base selectiva. O con-

trolo externo, as necessidades de poder dos seus membros, a moda e a cultura
podem por vezes modificar as estruturas que, caso contrário, seriam apenas o
resultado da consideração dos factores idade, dimensão, sistema técnico e ambiente.
Contudo, permanece por esclarecer uma das questões mais importantes. Embora
as relações que exprimimos nas nossas hipóteses tenham lançado alguma luz na
concepção da estrutura, continuamos às escuras quanto aos efeitos dos diferen-
tes factores de contingência no mesmo parâmetro de concepção, e sobre as inter-
-relações entre os parâmetros de concepção assim como entre os factores de
contingência. Na verdade, a nossa discussão desta secção do livro sugere que
ainda temos mais a aprender do estudo dos tipos particulares - aglomera-
ções ou configurações dos parâmetros de concepção e dos factores de con-
tingência - do que do estudo das relações contínuas entre uma variável de
cada grupo. Observámos este fenómeno , em primeiro lugar, na nossa discussão
da metamorfose da estrutura através das diferentes fases do desenvolvimento,
outra vez, na nossa revisão do estudo de Woodward sobre os três tipos de sis-
temas técnicos e, finalmente, na nossa matriz das quatro estruturas diferentes
encontradas em quatro ambientes distintos. Assim, para completar a nossa his-
tória da estruturação das organizações, voltemo-nos para a questão dos tipos estru-
turais ou configurações.
PARTE IV
AS CONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS
Ao longo deste livro, logo após a introdução dos cinco mecanismos de coor-
denação nas primeiras páginas, vimos aparecer um número cada vez maior de
convergências. Por exemplo, constatámos na secção I, que a estandardização dos
processos de trabalho era o mecanismo de coordenação mai s utilizado para coor-
denar os fluxos regulados da organização. Depois, na secção II, notámos que
estes dois elementos estão ligados a um parâmetro de concepção particular - a
formalização do comportamento - e mais geralmente, à estrutura burocrática tra-
dicional, onde o trabalho operacional é altamente especializado mas não quali-
ficado. Mais à frente, vimos que as unidades, numa tal estrutura, são muito gran-
des, apresentando a tendência para se agruparem por funções ; observámos também
que a descentralização tem tendência para pertencer ao tipo horizontal, limitado,
com o poder concentrado, em primeiro lugar no vértice estratégico e depois, na
tecnoestrutura, onde os analistas formalizam o compartamente de todos os
outros membros da organização. Na secção n, vimos então que a presença de
uma tal combinação de parâmetros de concepção ocorre muito mais provavel-
mente nas organizações bastante grandes e mais antigas, sobretudo nas que se
encontram na segunda fase do seu desenvolvimento; nas organizações que têm
um sistema técnico concebido para a produção em série, regulado mas não auto-
matizado; nas organizações que operam em ambientes simples e estáveis, e que
estão submetidas a um controlo externo. Muitas outras convergências aparece-
ram no nosso estudo. De facto, os elementos do nosso estudo - os mecanis-
mos de coordenação, os parâmetros de concepção e os factores de contin-
gência - parecem agrupar-se todos, naturalmente, em tipos ou configurações.
VaIl)os aqui analisar estas confignrações.
E preciso relemhrar que na nossa discussão sobre a estruturação eficaz das
organizações, no capítulo 12, se tinham posto duas hipóteses . A hipótese da con-
gruência, que postula que as organizações eficazes seleccionam os seus parâ-
metros de concepção de acordo com a sua situação, foi abordada na última sec-
ção. Nesta secção, vamos abordar a hipótese da configuração, que postula que
as organizações eficazes conseguem atingir uma consistência interna entre os
parâmetros de concepção, ou seja, uma configuração estrutural. São estas confi-
gurações que se reflectem nas convergências deste livro.
De quantas configurações temos necessidade para descrever todas as estruturas

organizacionais? Os matemáticos dizem-nos que elementos p podem assumir n
formas diferentes, permitem pn combinações possíveis. Com os nove parâmetros
de concepção, o número que se obtém é bastante grande. Poder-se-ia começar a
construir uma grande ,matriz e tentar descrever cada elemento. Contudo, o mundo
não funciona assim. E ordenado mas de uma maneira muito mais profunda - há
um sentido de união ou de harmonia que emerge da aglomeração natural dos elemen-
tos, quer se trate de estrelas, de formigas ou das características das organizações.
O número «cinco» apareceu várias vezes na nossa discussão. Primeiro, eram
os cinco mecanismos básicos de coordenação, depois os cinco tipos básicos de
descentralização, depois os cinco tipos básicos da descentralização. O número
cinco, claro está, não é um algarismo vulgar. Segundo Pitágoras é «o sinal da
união, o número nupcial; é também o número do centro, da harmonia e do equi-
líbrio». E o Dicionário dos Símbolos continua: «cinco é o símbolo do homem ...
e logo do universo .. . o símbolo da vontade divina que procura apenas a ordem
e a perfeição». Para os escritores da antiguidade, o cinco constituía a essência
das leis universais, existindo «cinco cores, cinco sabores, cinco tons, cinco metais,
cinco vísceras, cinco planetas, cinco orientes, cinco regiões no espaço e cinco
sentidos», para não mencionar «as cinco cores do arco-Íris». A nossa modesta
contribuição para esta lista impressionante é a de cinco configurações estrutu-
rais. Estas configurações têm aparecido repetidamente na nossa discussão; são
as que se descrevem mais frequentemente na literatura da teoria das organizações. I, '
De facto, a recorrência do número «cinco» na nossa discussão parece não se
tratar de wna coincidência, uma vez que se observou a existência de urna correspon-
dência de um a um entre todos os nossos cincos. Em cada configuração estru-
tural, existe um mecanismo de coordenação que é dominante, uma parte diferente
da organização que desempenha o papel principal e um tipo diferente de des-
centralização que é utilizado.' Cada correspondência é descrita na tabela seguinte:
Configuração Principal mecanismo Parte-chave Tipo de

estrutural de coordenação da organização descentralização
Estrutura Supervisão Vértice Centralização

simples directa estratégico horizontal e vertical
Burocracia Estandardização dos Tecnoestrutura Descentralização
mecanicista processos de trabalho horizontal limitada
I Citações do Dicionúrio dos Símbolos, sob a direcção dc Jcan Chevalier com a colaboração de
Alain Gheerbrant (Edições Robert Laffont, 1969, pág. 208); tradução do francês feita pelo autor.
O facto de os cincos se terem tornado obsoletos , não é aqui importante: simplesmente, sugere que
muitas vezes partimos de quintetos antes de passarmos a tipologias mais complexas.
2 Perrow (1970) descreve quatro estruturas que correspondem mais ou menos a quatro das nos-
sas estruturas; Segal (1974) e Van de Ven (1976a) descrevem três; Lawrence e Lorsch (1967) e
Pugh et aI. (1969a) descrevem duas; como iremos ver também outros autores descrevem explicita-
mente uma ou mais configurações.
3 Gostaria de fazer notar que esta correspondência nítida não foi imaginada por mim. Só depois
de estabelecer as cinco configurações estruturais é que me apercebi da sua correspondência com os
AS CONFIGURAÇOES ESTRUTURAIS 331
Configuração Principal mecanismo Parte-chave Tipo de

estrutural de coordenação da organização descentralização
Burocracia Estandardização Centro Descentralização

profissional das qualificações operacional horizontal e vertical
Estrutura Estandardização Linha Descentralização
divisionalizada dos resultados hierárquica vertical limitada
Adhocracia Ajustamento mútuo Funções Descentralização
logísticas' selectiva
Podemos explicar esta correspondência, considerando que a organiza-

ção está a ser puxada em cinco direcções diferentes, como é indicado na
figura IV-1. A maioria das organizações está submetida a estas cinco forças;
mas, na medida em que as condições favorecem uma sobre a outra, a orga-
nização é levada a estruturar-se a si própria como uma das configurações.
Assim, o vértice estratégico exerce uma força centrípeta no sentido da
centralização, pela qual conserva o controlo sobre as decisões. Isto conse-
gue-se qnando a coordenação se apoia na supervisão. Na medida em que as
condições favorecem esta força, a configuração conhecida como a Estrutura
Simples emerge.
A tecnoestrutnra pressiona no sentido de estandardização - nomeada-
mente, a dos processos de trabalho, que constitni a forma mais forte de
estandardização - porque a concepção dos padrões é a sua razão de ser. Isto
é o mesmo que uma pressão exercida na direcção de uma descentralização
horizontal limitada. Na medida em que as condições favorecem esta força,
a organização estrutura-se como uma Burocracia Mecanicista.
Em contrapartida, os membros do centro operacional procuram minimi-
zar a influência tanto dos gestores como dos analistas - sobre o seu trabalho.
Isto é, promovem a descentralização vertical e horizontal. Quando conse-
guem, trabalham de uma maneira relativamente autónoma, atingindo a coor-
denação necessária, seja ela qual for, mediante a estandardização das quali-
ficações. Assim, os operacionais exercem uma pressão no sentido da
profissionalização, isto é, apoiam-se na formação profissional externa para real-
çar as suas qualificações. Na medida em que as condições favorecem esta
linha de acção, a organização estrutura-se a si própria como uma Burocracia
Profissional.
Os gestores da linha hierárquica também procuram a autonomia, mas con-
seguem-na duma forma muito diferente - retirando poder ao vértice estra-
tégico e, se necessário, ao centro operacional, para o concentrar nas suas
cinco mecanismos de coordenação e com as cinco partes·chave da organização. Uma ligeira modi-
ficação, no capítulo 11, da tipologia da descentralização (que o tomou mais lógico) foi, contudo,
sugerida pelas cinco configurações.
I Vamos ver no capítulo 21 que existem dois tipos básicos de Adhocracias. No segundo tipo-
que se assemelha mais a uma Burocracia Profissional - o centro operacional também constitui uma
parte-chave da organização.
próprias unidades. Com efeito, favorecem a descentralização vertical limi-

tada. Por consequência, exercem uma pressão a favor da «balcanização» da
estrutura, da sua divisão em unidades constituídas sobre a base de merca-
dos que podem controlar as suas próprias decisões, sendo a coordenação
restrita à estandardização dos seus resultados. Daí resultando a Estrutura
Divisionalizada.
Finalmente, o pessoal de apoio exerce mais influência na organização,
não quando são autónomos, mas quando é feito apelo à sua colaboração
nos processos de decisão, devido à sua expertise profissional. Isto acontece
quando a organização está estruturada em constelações de trabalho, em
que o poder é descentralizado selectivamente e que podem coordenar
livremente as suas actividades no seu interior e entre si através do ajus-
tamento mútuo. E assim, a organização adopta a configuração de uma
Adbocracia.
Consideremos, por exemplo, o caso de uma empresa produtora de filmes.
A presença de um grande realizador vai favorecer a centralização e vai enco-
rajar a utilização da Estrutura Simples. No caso de existirem vários grandes
realizadores, todos lutando pela sua própria autonomia, a estrutura será, com
toda a probabilidade, «balcanizada» transformando-se numa Estrutura
Divisionalizada. Se, em vez disso, a empresa contratar actores e operadores
de imagem altamente qualificados, que produzissem filmes industriais estan-
dardizados mas complexos, a companhia vê-se incentivada a descentralizar
ainda mais e a utilizar a estrutura de uma Burocracia Profissional. Pelo con-
trário, se a empresa contratar pessoal relativamente pouco qualificado, talvez
para produzir filmes de cowboys feitos em série em Itália, acaba por experi-
mentar uma pressão muito forte no sentido de se estandardizar e de se estru-
turar como uma Burocracia Mecanicista. Mas se, em vez disso, desejar ino-
var, vê-se obrigada a utilizar a colaboração do realizador, do designer, do
actor e do operador, o que constitui um incentivo muito forte para utilizar a
configuração de uma Adhocracia.
Estas cinco configurações estruturais constituem o tema desta última secção
do livro. A descrição de cada uma delas nos próximos cinco capítulos serve dois
objectivos. Primeiro, permite-nos propor uma forma fundamental de categorizar
as organizações - e as correspondências que acabámos de ver, transmitem-nos
uma certa confiança nessa categorização. E, em segundo lugar, porque nos per-
mite juntar O material dos primeiros dezasseis capítulos - a descrição destes últi·
mos capítulos é um veículo excelente para resumir e, mais importante ainda, sin-
tetizar as descobertas deste livro.
A descrição destas configurações estruturais, irá permitir-nos deslindar uma
grande parte da confusão que surgiu na última secção do livro. O mundo
parece mais ordenado e mais fácil de compreender, quando nos concentramos
em tipos distintos e específicos, em vez de relações contínuas de duas variá-
veis de cada vez. Em geral, parece impossível destrinçar os efeitos da dimen-
são, do sistema técnico, do ambiente e da distribuição do poder dentro da
estrutura; em particular, como iremos ver, um grande número destes factores
de contingência enquadram-se perfeitamente. De facto, parece que há confi-
gurações lógicas dos factores de contingência, como existem configurações
dos parâmetros de concepção, e as duas parecem estar assumidas. Ao des-
AS CONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS 333
crever quer umas, quer outras, nesta secção, somos, por conseguinte, levados
a abandonar a hipótese de que os factores de contingência seriam as variáveis
independentes, que ditariam a escolha dos parâmetros de concepção. Em vez
disso, vamos empregar nesta secção uma abordagem sistémica nesta secção,
tratando as nossas configurações de contingência e de parâmetros estruturais
como gestalts, ou seja, conglomerações de relações estreitamente interdepen-
dentes entre si. Não existem variáveis dependentes ou independentes num sis-
tema; tudo depende de todo o mais. A burocratização da estrutura pode ser
determinada pela dimensão (grande), mas as burocracias também procuram
expandir-se; os ambientes dinâmicos podem exigir estruturas orgânicas, mas as
organizações com estruturas orgânicas também procuram ambientes dinâmicos,
onde se sentem mais confortáveis. As organizações - pelo menos as que são
eficazes - parecem modificar todos os parâmetros que podem mudar (quer se
trate dos parâmetros de concepção ou de contingência) a fim de manter a coe-
rência das suas gestalts.
Figura IV.l
CINCO PRESSÕES QUE ACTUAM NA ORGANIZAÇÃO
Nos cinco capítulos a seguir, passaremos a descrever as configurações estru-

turais. Cada capítulo começa com a descrição da estrutura básica da configura-
ção: como é que utiliza os cinco mecanismos de coordenação e os nove parâ-
metros de concepção e como é que estes funcionam - como é que a autoridade,
o material, a informação e os processos de decisão fluem através das cinco par-
tes. Segue-se uma discussão das condições da configuração - os factores idade,
dimensão, sistema técnico, ambiente e poder que lhe estão tipicamente associa-
dos. (Todas estas conclusões estão resumidas na tabela 21-1 , pág. 466.) Aqui,
também, podemos identificar exemplos bem conhecidos de cada configuração, e
também assinalamos algumas configurações híbridas frequentemente constituí-
das com outras configurações. Finalmente, cada capítulo encerra com a discus-
~ão de algumas das questões sociais mais importantes associadas à configuração.
E aqui que eu tomo a liberdade, geralmente concedida a um autor, de explicita-
mente injectar as minhas próprias opiniões, na secção concludente deste trabalho.
Um último ponto antes de começarmos o estudo das configurações. Vamos
fazer várias descrições que aparecem como conclusões definitivas, como se as
cinco configurações fossem perfeitamente distintas umas das outras e como se
representassem toda a realidade do mundo das organizações. Não é este o caso,
como veremos no capítulo 22. Até lá, O leitor fará bem em considerar cada frase
nesta secção como um exagero (mesmo esta frase!). Há ocasiões em que temos
a necessidade de caricaturizar ou de estereotipar a realidade a fim de realçar
bem as diferenças para que melhor as possamos compreender. Assim a descri-
ção de cada configuração é exagerada de propósito, para que o debate se torne
mais claro, o que está longe de sugerir que toda e qualquer organização existente,
coincida exactamente com uma única configuração. Cada configuração constitui
um tipo puro (o que Weber qualificou de um tipo ideal), quer dizer, uma com-
binação teoricamente consistente dos parâmetros de concepção e de contingência.
Pode-se considerar estas cinco configurações, como os limites de um pentágono
no interior do qual se encontram os híbridos das configurações e as transições
entre eles . Mas só podemos compreender o interior de um espaço pela identifi-
cação dos seus limites . Passemos então à nossa discussão sobre as configurações.
CAPíTULO 17
A ESTRUTURA SIMPLES
Principal Mecanismo de Coordenação: Supervisão directa.
Parte Chave da Organização: Vértice estratégico.
Principais Parâmetros de Concepção: Centralização; estrutura orgânica.
Factores de Contingência: Sistema técnico jovem, pequeno e

não sofisticado; ambiente simples e
dinâmico; possível hostilidade extrema
ou necessidades de poder considerável
do principal dirigente; não à moda.
Consideremos um stand automóvel cujo patrão tem uma personalidade fla-

mejante, um departamento governamental que acabou de ser criado, um arma-
zém de retalho médio, uma empresa gerida por um empresário agressivo, um
governo dirigido por um político autocrático, um sistema escolar em período de
crise. Estas organizações são muito diferentes umas das outras, mas dispomos
de dados que sugerem que elas têm em comum um certo número de características
estruturais. Chamamos à configuração destas características, a Estrutura Simples.
Descríção da estrutura simples
A Estrutura Simples não é elaborada - esta é a sua característica prin-

cipal. Tipicamente, a tecnoestrutura é inexistente ou pouco desenvolvida,
tem poucos funcionais de apoio logístico; a divisão do trabalho é imprecisa,
a diferenciação é entre as suas unidades mínima e a hierarquia de gestão é
pequena. Os seus comportamentos são pouco formalizados, recorrem pouco
ao planeamento, à formação e aos mecanismos de ligação. Esta estrutura é,

acima de tudo, orgânica. A Estrutura Simples é, por assim dizer, uma não-
-estrutura: evita utilizar os mecanismos formais da estrutura e minimiza a sua
dependência em relação aos especialistas funcionais. Estes últimos são tipica-
mente recrutados com contratos em função das necessidades da empresa, em vez
de serem permanentemente integrados dentro da organização.
A coordenação na Estrutura Simples é sobretudo realizada pela supervi-
são directa. Em particular, todas as decisões importantes têm tendência a
serem tomadas pelo director-geral. Assim, o vértice estratégico emerge
como sendo o elemento-chave da estrutura; de facto, a estrutura consiste
raramente em pouco mais do que uma pessoa a comandar no vértice estra-
tégico e um centro operacional orgânico. O director-geral tem geralmente uma
amplitude de controlo muito vasta; de facto, não é raro todos os membros da
organização estarem colocados directamente sob a sua direcção. Assim, por exem-
plo, os estudantes de gestão da Universidade McGill pediram ao director de uma
pequena cadeia de armazéns de retalho, que estabelecesse um organigrama da
sua empresa uma vez que não existia nenhum:
o director desenhou um organigrama de modo a que todos os empregados esti-

vessem colocados no mesmo nível, directamente sob a sua responsabilidade ... não
estabelecia a diferença nítida entre os relativos níveis de autoridade ... Desenhou este
organigrama sem grande vontade e só nos deu a indicação da estrutura de autoridade
quando lha pedimos.!
o agrupamento em unidades, quando existe, é muitas vezes realizado por

funções e aproximadamente, sendo a coordenação entre as unidades efectuada
pelo director-geral e por todos os outros membros da organização, e é de natu-
reza informal. Assim, um outro grupo de estudantes da Universidade McGill, rela-
tou no seu estudo sobre um pequeno fabricante de bombas: «Não é raro ver o
presidente da empresa a conversar de maneira casual com um mecânico. Estas
conversas ocasionais pennitem-lbe estar infonnado sobre a avaria de uma máquina
mesmo antes de se informar o contramestre da oficina».' O fluxo de trabalho
tem tendência para a flexibilidade, e o trabalho do centro operacional é relati-
vamente pouco especializado e intercambiável.
Do mesmo modo, a tomada de decisão é flexível, a centralização do poder
permite uma resposta rápida. As decisões operacionais, administrativas e estra-
tégicas podem ser estreitamente coordenadas porque são controladas de muito
perto por um só indivíduo. A formulação da estratégia é, claro está, da respon-
sabilidade única do empresário. O processo tende a ser muito intuitivo e não
analítico, muitas vezes prospera em condições de incerteza e está orientado para
uma procura agressiva de oportunidades. Numa só palavra, a organização utiliza
a forma empresarial para elaborar a sua estratégia (Mintzberg, 1973b). Não se
toma, portanto, surpreendente que a estratégia resultante - raras vezes explí-
I Tirado de um artigo apresentado ao autor em Managemcnt 420, McGill University, 1969, por
J. Gariepy, R. Miller, G. Nanton, T. Shabrokh.
2 Tirado de um artigo apresentado ao autor em Management Policy 70 I, McGill University,
1970, por S. Genest e S. Darkanzanli.
A ESTRUTURA SIMPLES 337
cita - reflicta a vlsao implícita do lugar de uma organização no seu ambiente.

De facto, esta estratégia é muitas vezes uma extrapolação directa das suas con-
vicções pessoais, uma extensão da sua própria personalidade.
Os papéis de controlador da turbulência e de empreendedor são talvez os
mais importantes do trabalho do empresário. Contudo, também se deve prestar
muita atenção ao papel de líder - reflexo da importância da supervisão directa
- e ao papel de monitor - com o fim de se manter informado. Em contraste, os
aspectos mais formais do trabalho de gestão - por exemplo, o papel de figura
de proa - são de menor importância, assim como os papéis de disseminação e
de atribuição de recursos, pois na Estrutura Simples o poder e a informação per-
manecem no vértice estratégico.
A figura 17-1 mostra-nos a Estrutura Simples de forma simbólica, em função
do nosso esquema, com um vértice estratégico dotado de uma vasta amplitude de
controlo, sem unidades funcionais e munido de uma linha hierárquica insignificante.
K.handwalla (1977) descobriu este tipo de estrutura, que é de todas a mais
simples, na sua investigação sobre as empresas canadianas. Algumas destas empre-
sas tinham poucas actividades de investigação e de estudos de mercado, não
tinham formação dos operacionais e possuíam controlos financeiros rudimenta-
res. Preferiam o estilo que K.handwalla apelidou de estilo empresarial, orientado
para o poder e conservador. Pugh et al. (1969a) também aludem a esta forma
estrutural naquilo que intitulam de «as organizações implicitamente estruturadas»,
e Woodward (1965) descreve este tipo de estrutura que encontrou entre as
empresas mais pequenas de produção por unidades e entre as empresas de pro-
dução em contínuo - que eram caracterizadas pela ausência de planeamento for-
maI, sendo toda a coordenação efectuada pelo empresário, dispondo de um pequeno
efectivo e em relações de natureza orgânica.
As condições de existência da Estrutura Simples
Acima de tudo, o ambiente da Estrutura Simples tende a ser conjuntamente e

ao mesmo tempo simples e dinâmico. Um ambiente simples pode consistir num
único indivíduo, O que permite que todas as decisões sejam controladas por este
mesmo indivíduo. Um ambiente dinâmico implica a existência de uma estrutura
orgânica: porque não é possível prever qual será o seu estado futuro. Este tipo
de estrutura não pode efectuar a coordenação através da estandardização. Outra
condição comum às Estruturas Simples é a de que o sistema técnico é ao mesmo
tempo não sofisticado e não regulador. Os sistemas técnicos sofisticados reque-
rem estruturas funcionais de apoio elaboradas, em que se deve delegar o poder
quanto a decisões técnicas, ao passo que a regulação tende para burocratização
do centro operacional. Entre as condições que dão origem a variantes da Estrutura
Simples, talvez a mais importante seja a fase de desenvolvimento. A nova orga-
nização tende a adoptar a Estrutura Simples, seja qual for O seu ambiente ou sis-
tema técnico, porque não teve tempo de elaborar a sua estrutura administrativa.
Vê-se forçada a apoiar-se na chefia do executivo principal para que as coisas
aconteçam. Por conseguinte, até que se organize numa certa rotina, tende a ser
tanto orgânica como centralizada. Assim, podemos concluir que a maioria das
organizações passam por uma Estrutura Simples nos seus aDOS de formação.
Figura 17.1
A ESTRUTURA SIMPLES
Contudo, um grande número de organizações pequenas tem tendência

para conservar a Estrutura Simples para além deste período. Para estas,
a comunicação informal é conveniente e eficaz. Além do mais, a sua redu-
zida dimensão pode significar uma menor repetição de trabalho ao nível do
centro operacional, o que significa uma menor estandardização. Bem enten-
dido, algumas organizações são tão pequenas que podem recorrer ao ajusta-
mento mútuo para coordenar as suas actividades, quase na ausência absoluta
de supervisão directa por parte dos patrões. Este tipo de organização consti-
tui um híbrido a que se pode chamar a estrutura mais simples, ou seja, uma
Estrutura Simples dotada dos canais abertos de comunicação lateral da
Adhocracia.
Uma outra variante - a organização de crise - aparece quando um am-
biente extremamente hostil força a organização a centralizar, independente-
mente da sua estrutura habitual. A organização, como tem necessidade de poder
dar respostas rápidas e coordenadas, entrega o poder nas mãos do empresário, o
que também permite reduzir o grau de burocratização. (As organizações muito
elaboradas não eliminam, evidentemente, as suas tecnoestruturas, nem as suas
linhas hierárquicas quando enfrentam urna crise. Mas podem temporariamente
pôr de lado os seus poderes de decisão.)
James D. Thompson (1967) descreve-nos um caso particular deste tipo de
estrutura - a organização sintética . Esta organização é criada temporariamente
para fazer face a um desastre natural. Trata-se de uma situação nova e o ambiente
é extremamente hostil. Thompson observa que as respostas iniciais a tais cri-
ses não são geralmente coordenadas. Contudo, «num tempo relativamente
curto, acontecem geralmente duas coisas que modificam esta situação e que
dão origem à organização sintética: (1) surgem recursos disponíveis, procurando
quem os possui um local onde os utilizar, e (2) a informação que diz respeito
aos recursos adicionais começa a circulan>. Assim, se estabelece a sede da
organização sintética no local onde a oferta e a procura se encontram. E a
«autoridade para coordenar a utilização dos recursos é atribuída - mesmo imposta
- ao indivíduo ou grupo que, por mero acaso, se encontra no cruzamento da
necessária informação, sobre a dis(Jonibilidade dos recursos e as necessidades

existentes» (citação da pág. 52). (É evidente, que as organizações permanen-
tes que se especializam em auxiliar desastres, como a Cruz Vermelha, desen-
volvem procedimentos estandardizados, utilizando assim uma forma mais
burocrática de estrutura.)
As necessidades pessoais de poder produzem uma outra variante, a que pode-
mos chamar de organização autocrática. Quando um empresário acumula imenso
poder e evita a formalização do comportamento como se o mesmo fosse uma
violação ao seu direito de comandar por ordens, o mesmo acaba com efeito por
conceber uma Estrutura Simples para a sua organização. O resultado é seme-
lhante na organização carismática, quando o dirigente principal obtém o poder
não tanto pelo facto de se apoderar dele mas sim porque os seus partidários lho
entregam de mão beijada.
O fenómeno observado nestes dois exemplos de Estrutura Simples tem muito
a ver com a cultura. As sociedades menos industralizadas parece que recorrem
mais a esta estrutura, talvez porque não disponham de um número suficiente de
trabalhadores educados para ocupar os postos de trabalho no sector terciário das
estruturas burocráticas, organizando portanto as suas empresas à volta de chefes
poderosos que coordenam as actividades por supervisão directa. Assim, Harbison
e Myers (1959) descrevem a estrutura das empresas Abboud, típicas da «grande
maioria das empresas privadas egípcias»:
Aqui o director é a pessoa-chave cujo controlo pessoal se estende a todas as fases

de actividade da empresa. Não existe um único organigrama da organização, nem um
procedimento formalizado para a selecção e o desenvolvimento do pessoal de gestão,
nem sistema de remuneração e de classificação conhecido de todos ... a autoridade é
do domínio exclusivo de um indivíduo ... (págs. 40-41).
Estas forças de autocracia e de carisma podem, por vezes, levar mesmo as

maiores organizações a uma Estrutura Simples, pelo menos quando os seus diri-
gentes utilizam habilmente o seu poder. Eis, por exemplo, como Wilensky
(1967) descreve o funcionamento do governo dos Estados Unidos sob a presi-
dência de Franklin D. Roosevelt:
Não só Roosevelt utilizava enormemente os canais não oficiais, como susci-

tava uma competição interna entre eles: o presidente utilizava as informações
de um informador para pôr em causa e verificar as informações provenientes de
outro informador, pondo os dois contra a parede, sem revelar a identidade das
suas fontes de informação; recrutava indivíduos dotados de forte personalidade
e estruturava o seu trabalho de maneira a que os conflitos entre estes fossem
inevitáveis. {{A sua técnica favorita consistia em delegar autoridade de forma
incompleta, em manter zonas de responsabilidade incertas e
autorizações que
se sobrepunham umas às outras.}) Nos Negócios Estrangeiros, concedeu tarefas
a Moley e Welles, que se sobrepunham às do secretário de Estado, Hull;
em Conservação e Energia, designou missões idênticas para Ickes e Wallace; em
Política Social estabeleceu uma confusão enorme entre as funções e os títulos;
em Política, Farley acabou por dar consigo a competir com outros conselheiros
políticos para o controlo sobre a nomeação de funcionários (pág. 51; citação de
A. M. Schlesinger).
Outro factor que encoraja a utilização da Estrutura Simples é a propriedade-

-gestão, pois impede o controlo do exterior que encoraja a burocratização.
O caso clássico da organização deste tipo, é, claro está, a firma empreendedora
individual. De facto, a firma empresarial parece ser o melhor exemplo da
Estrutura Simples, combinando quase todas as suas características - tanto
estruturais como de contingência - numa gestalt apertada. A firma empreen-
dedora individual é agressiva e muitas vezes inovadora, procurando continua-
mente ambientes que oferecem riscos elevados onde as burocracias têm medo de
pisar. Assim, Pareto descreve 0$ empresários como «almas aventurosas, com
uma grande ânsia por novidades .. . sem qualquer receio de mudanças» (citado
em Toffler, 1970, pág. 148). Mas a firma tem também muito cuidado em per-
manecer em determinados nichos no mercado, que podem ser perfeitamente
compreendidos pelo empresário. Por outras palavras, procura ambientes que sejam
ao mesmo tempo dinâmicos e simples. Da mesma maneira, a firma empreende-
dora individual tem o cuidado de manter um sistema técnico simples e não regu-
lador, um sistema que permite que a sua estrutura permaneça orgânica e centra-
lizada. A firma é geralmente pequena, podendo assim manter uma estrutura
orgânica e podendo o empresário manter um controlo apertado. Também é mui-
tas vezes jovem, porque o grau de fricção e de atritos nas firmas empresariais é
elevado, em parte, porque as que sobrevivem têm tendência a mudar para uma
configuração mais burocrática à medida que crescem. O empresário tem tendência
para ser autocrático e também muitas vezes carismático; tipicamente, fundou a
sua própria firma porque não tolerava os controlos impostos pelas burocracias
nas quais já tinha trabalbado (Collins e Moore, 1970). Dentro da estrutura, tudo
se resolve à volta do empresário. Os objectivos da firma são os seus objectivos
pessoais, e a estratégia da mesma é concebida em função da sua visão do lugar
da firma no mundo. A maioria dos empresários odeia procedimentos burocráti-
cos - e as tecnoestruturas que os acompanham - como imposições à sua flexi-
bilidade. Por conseguinte, a forma imprevista como o empresário manobra a
organização, mantém-na despojada de supérfluos, flexível e orgânica.
Existe uma ilustração quase perfeita desta gestalt numa pequena firma de reta-
lho, a que vamos chamar «Chez Lutim>, localizada no Norte de França. Esta firma
vende produtos de retrosaria e novidades em cinco armazéns, quatro dos quais
abriram num período de cinco anos. Ambas as linhas de produtos são simples,
mas o mercado para as novidades é extremamente dinâmico. As novidades incluem
moda - camisolas de gola alta, lenços, cintos e artigos semelhantes - que exigem
uma resposta rápida e frequente, na estação alta, quase semanal, devido à incer-
teza da oferta e da procura. O sistema técnico - venda a retalho - é, claro está,
extremamente simples e não regulador; o equipamento necessário não passa de
umas tantas caixas registadoras, um automóvel que também serve de camião de trans-
porte e um telefone. "Chcz Lutim, pertence e é gerida por uma equipa composta
por marido e mulher - uma parelha de directores-gerais - o marido é respon-
sável pelo controlo e pela administração; a mulher, pelas compras e pelos stocks.
Os proprietários têm sob a sua direcção cinquenta vendedores, apesar de estes se
encontrarem dispersos por cinco armazéns e num raio de quarenta e oito quiló-
metros. Não existem chefes de armazéns. Em vez disso, os proprietários visitam
todos os dias cada armazém. Os outros únicos empregados - pessoal de apoio por
assim dizer - são uma secretária e uma mulher que trabalha em part-time para
repartir os stocks entre os armazéns. Praticamente não existe um sistema de infonna-

ção - os problemas são comunicados verbalmente aos proprietários durante as suas
visitas. A empresa tem, contudo, um relatório diário das vendas, mas as vendas e
os custos globais geralmente são estabelecidos com doze meses de atraso. Não
existe uma formação específica para os vendedores, não existindo nenhuma dife-
renciação entre estes (excepto para os caixeiros), nem planeamento e quase não
há regras. Nem é preciso dizer que «Chez Lutin» não tem um organigrama, embora
nós tenhamos desenhado um para este livro, que é apresentado na figura 17-2.
Proprietários
(Marido e Mulher)
Pessoal de Verldas
Figura 17.2
«CHEZ LUTIN» - A ESTRUTURA SIMPLES TiPICA
Algumas questões associadas à estrutura simples
Na Estrutura Simples, as decisães que dizem respeito à estratégia e às ope-

raçães são centralizadas no cargo do empresário. A centralização tem a van-
tagem importante de assegurar que a resposta estratégica reflicta o conhe-
cimento total do centro operacional. Também favorece a flexibilidade e a
adaptabilidade da resposta estratégica: apenas uma pessoa precisa de actuar.
Como Hage e Dewer (1973) constataram num estudo sobre inovação: <c .. se o
dirigente e a elite favorecem a mudança, isto tem muito mais influência sobre a
inovação do que a descentralização da estrutura do poder» (pág. 285) - e isto
num estudo sobre organizações de saúde e de bem-estar social.
Mas a centralização também pode causar confusão entre as questões
estratégicas e as questões operacionais. O empresário pode ficar tão embre-
nhado nos problemas operacionais que perde de vista as considerações estraté-
gicas. Ou, pode ficar tão entusiasmado com as oportunidades estratégicas que
acaba por negligenciar as operações de rotina, o que eventualmente prejudica a
organização. Ambos os problemas ocorrem frequentemente nas firmas individuais.
Nalgumas, o empresário, sempre à procura de novos mundos para conquistar,
nunca tem a disponibilidade necessária para consolidar o controlo da firma.
Noutras, quando os credores finalmente chegam para liquidar a firma, encontram
o empresário a reparar uma máquina, completamente esquecido da crise.
A Estrutura Simples é também a mais ousada, porque respousa inteira-

mente sobre a saúde e a vontade de um só indivíduo. Uma crise cardíaca
pode literalmente varrer de um só golpe o principal mecanismo de coordenação.
Como todas as configurações que estão restringidas a uma determinada situa-
ção, a Estrutura Simples geralmente funciona bem. A sua flexibilidade adapta-
-se bem dos ambientes simples e dinâmicos aos ambientes extremamente hostis
(pelo menos, durante um certo tempo) e também às organizações pequenas e
jovens. Mas porque prima pela ausência de uma administração desenvolvida,
a Estrutura Simples torna-se contraprodutiva, para além deste conjunto restrito
de condições. A sua estrutura orgânica impede que os seus produtos ou serviços
se tornem estandardizados, como é exigido por um ambiente que se estabilizou
ou por um organismo que cresceu; e a sua centralização torna-a ineficaz se o
ambiente se torna complexo.
Contudo, infelizmente, quando as mudanças estruturais acontecem, a única
pessoa com autoridade para realizá-Ias - o empresário - resiste muitas vezes.
A grande vantagem da Estrutura Simples - a sua flexibilidade - torna-se o seu
principal inconveniente. Como Strauss (1974) observa:
A direcção persiste no mito de que, de certo modo, a companhia é diferente das

outras organizações e como tal pode evitar a rigidez e a frieza burocrática das gran-
des empresas. Daqui, resulta, por vezes, uma quase aversão patológica à burocracia
e às formalidades, seja em relação às regras que regulam as compras, ao controlo dos
stocks, ou à utilização de relógios de ponto. "
No momento em que o pessoal de uma companhia estava a tentar introduzir o que
pensava serem instrumentos de previsão, um dos principais gestores fez o seguinte
comentário: «Sp conseguimos ter sucesso porque vivemos num estado de absoluta
improvisação. E este o nosso ponto forte!» E outro executivo numa situação seme-
lhante gabava-se. «Não vamos ser regulados pelos organigramas da organização ...
Aqui todos nos amanhamos. Todos nos sentimos responsáveis por tudo o que possa
vir a acontecer.) (Pág. 13.)
Uma das grandes vantagens da Estrutura Simples é o seu sentido de mis-

são. Muitas pessoas gostam de trabalhar numa organização pequena, íntima,
cujo dirigente - muitas vezes carismático - sabe qual o caminho a seguir. Em
resultado disso, a organização tem tendência a crescer rapidamente, com O mundo,
metaforicamente, a seus pés. Os empregados podem desenvolver uma identifi-
cação sólida com este tipo de organização. Assim, Worthy (1950) escreve sobre
«o sistema social mais bem integrado» das organizações pequenas . Os empre-
gados podem mais facilmente relacionar-se uns com os outros e com O empre-
sário. «Existem menos pessoas, menos níveis hierárquicos e uma subdivisão
mínima do trabalho. Os empregados conseguem adaptar-se assim muito mais facil-
mente a um sistema tao simples e nele podem conquistar um lugar ao sol. O seu
trabalho adquire mais significado ... porque podem ver muito mais rapidamente
como é que este se relaciona e a sua importância em relação às outras funções
e à organização em geral.» (Pág. 173.)
Contudo, outras pessoas pensam que a Estrutura Simples é muito restri-
tiva. Na medida em que um só indivíduo toma todas as decisões, os emprega-
dos não se sentem como participantes numa viagem de descoberta, mas sim
como gado que é conduzido ao mercado para o beneficio de outrém. Assim,
Long (1962) escreve sob a orientação na bibliografia «que encara a gestão,

quase num estilo medieval, como sendo a cabeça e o resto da organização, como
sendo o corpo, as mãos e os pés; ou, em termos hobbesianos, que vê a gestão
como um soberano, sem o qual, não existe outra alternativa senão a anarquia»
(pág. 111). Não nos podemos portanto espantar que El Salmi e Cummings
tenham constatado que os quadros dirigentes achavam que as pequenas organi-
zações satisfaziam muito melhor as suas necessidades de realização pessoal, ao
passo que os quadros médios e abaixo s6 encontravam esse nível de satisfação
nas grandes organizações (citado em Cummings e Berger, 1976, pág. 37).
Na realidade, o alargamento das regras democráticas às organizações, para além
da esfera política, tornou a Estrutura Simples, ultrapassada na sociedade moderna.
Cada vez mais, tem sido descrita como paternalista, muitas vezes autocrática, e
tem sido acusada de atribuir o poder dentro da organização injustamente. Certa-
mente, que a nossa descrição identifica a Estrutura Simples como sendo propriedade
de um só indivíduo, seja «de facto» ou seja «de jura», Nesta configuração estru-
turai não existem poderes efectivos que limitem o abuso de poder por parte do
empresário, o que significa que este abuso pode de facto verificar-se.
As Estruturas Simples têm existido desde o início das organizações. De facto,
era provavelmente a única estrutura conhecida pelo homem quando descobriu pela
primeira vez as vantagens de coordenar as suas actividades, numa forma de
certo modo formal. Mas num certo sentido, a Estrutura Simples teve o seu apo-
geu na época dos grandes consórcios americanos do final do século XIX, quando
empresários muito poderosos controlavam pessoalmente impérios imensos.
Desde então, pelo menos na sociedade ocidental, a Estrutura Simples tem estado
em declínio. Entre 1895 e 1950, de acordo com um dos estudos (citado em Pugh
et aI., 1963-64, pág, 296), a proporção dos empresários na indústria americana
tem declinado rapidamente, enquanto os «burocratas» em particular e os admi-
nistradores em geral têm aumentado continuamente.
Hoje em dia, muitos analistas encaram a Estrutura Simples como sendo um
anacronismo nas sociedades que chamamos de democráticas. Contudo, continua
a ser uma configuração estrutural importante que continua a existir, e que con-
tinuará a sê-lo, enquanto se criarem novas organizações, e sempre que certas orga-
nizações preferirem manter-se pequenas e informais, ao passo que outras exigem
uma liderança forte apesar da sua dimensão, enquanto a sociedade apreciar o
espírito de empreendimento, sempre que numerosas organizações se encontrem
temporariamente face a ambientes extremamente hostis ou que as organizações
se encontrem em ambientes simples e dinâmicos.
CAPíTULO 18
A BUROCRACIA MECANICISTA
Principal Mecanismo de Coordenação: Estandardização dos processos de trabalho.
Parte Chave da Organização: Tecnoestrutura.
Principais Parâmetros de Concepção: Formalização do comportamento;

especialização do trabalho na dimensão
vertical e horizontal ; agrupamento
funcional (em geral); unidades grandes;
centralização vertical e descentralização
horizontal limitada; planeamento das
acções.
Factores de Contingência: Sistema técnico velho, grande e não-

-automatizado; ambiente simp les e
estável; controlo externo não à moda.
Um sistema postal nacional, uma agência de postos de segurança, uma pri-

são, uma companhia aérea, um grande construtor de automóveis: todas estas
organizações têm em comum um certo número de características estruturais. Acima
de tudo, o seu trabalho operaclonal é rotineiro, sendo a maior parte simples e
repetitivo, e os processos de trabalho são consequentemente muito estandardi-
zados. Estas características dão origem às Burocracias Mecanicistas da nossa
sociedade, que são as estruturas afinadas para funcionar como se fossem máqui-
nas bem integradas e bem reguladas.
Max Weber foi o primeiro a descrever esta estrutura, onde tudo está
estandardizado: as responsabilidades, as qualificações, os canais de comuni-
sação e o trabalho, e onde existe uma linha hierárquica claramente definida.
E este tipo de estrutura que Stinchcombe mostrou ter origem na Revolução
Industrial, e foi observada por Woodward nas empresas de produção em

série, por Burns e Stalker na indústria têxtil, por Crozier no monopólio do
tabaco e por Lawrence e Lorsch nas empresas de fabricação de embalagens.
Esta estrutura é denominada pelo grupo de Aston como sendo "a burocracia
do fluxo de trabalhm).
Descrição da burocracia mecanicista
Uma configuração dos parâmetros de concepção emerge claramente desta

investigação; tarefas operacionais rotineiras e muito especializadas, proce-
dimentos muito formalizados uo centro operacional, uma proliferação de
regras, regulamentos e uma comunicação formalizada em toda a organiza-
ção, uuidades muito grandes ao nível operacional, o agrupamento das tare-
fas baseado nas funções, uma centralização relativamente importante dos
poderes de decisão, uma estrutura administrativa elaborada e uma distin-
ção nítida entre os operacionais e os funcionais.
o centro operacional
o ponto de partida é obviamente o centro operacional, com o seu fluxo de
trabalho muito racionalizado. As tarefas operacionais são simples e repetitivas,
e exigem geralmente um mínimo de qualificações. A formação é portanto tam-
bém muito reduzida: umas tantas horas, tal vez mesmo umas tantas semanas, e é
geralmente realizada pela própria organização. Isto conduz a uma divisão do tra-
balho muito acentuada no centro operacional - os postos de trabalho são estrei-
tamente definidos, muito especializados, tanto na dimensão vertical como na
dimensão horizontal - sendo a sua coordenação realizada essencialmente pela
estandardização dos processos de trabalho. A formalização do comportamento
emerge como um parâmetro de concepção-chave. Pouca possibilidade há de
ajustamento mútuo no centro operacional, pois os operacionais dispõem de uma
pequena margem de manobra no seu trabalho. Podem então criar-se unidades
muito grandes no centro operacional. A utilização da supervisão directa pelos
chefes de primeiro nível é limitada, uma vez que a estandardização funciona
com a maior parte da coordenação. Por conseguinte, podem ser concebidas uni-
dades muito grandes dentro do centro operacional. (Veremos mais à frente , que
existe, aliás, uma outra espécie de supervisão necessária, ligada à desmotivação
dos operacionais: que não tem por finalidade coordenar o seu trabalho, mas sim-
plesmente assegurar que eles o executem.)
A componente administrativa
A regulação estreita do trabalho operacional - ou seja o isolamento do cen-

tro operacional das influências perturbadoras do ambiente - exige uma estrutura
administrativa muito elaborada. Comecemos por examinar a linha hierárquica:
os quadros operacionais que aí se encontram têm três tarefas principais.
A BUROCRAClA MECANICISTA 347
Em primeiro lugar, devem regular os problemas que surgem entre os opera-

cionais: a maioria das interdependências operacionais são, bem entendido, trata-
das pela estandardização, mas, subsistem inevitavelmente ambiguidades que dão
origem a conflitos: e estes não podem ser facilmente resolvidos pelo ajustamento
mútuo entre os operacionais, pois a comunicação informal é inibida pela estan-
dardização maciça. Assim, tendem a ser tratados pela supervisão directa exercida
pelos quadros dirigentes. De resto, como muitos destes conflitos aparecem entre
os operacionais que trabalham lado a lado, estas organizações apresentam a ten-
dência para organizar a supervisão com base na proximidade, ou seja, para agru-
par os postos em unidades que tratam de partes distintas do fluxo de trabalho.
O contramestre do departamento de produção, por exemplo, encabeça uma unidade
que resolve os conflitos entre os maquinistas com funções distintas. E isto passa-
-se a todos os níveis da hierarquia, desde as bases até ao presidente da companhia.
A segunda tarefa dos gestores intermédios consiste em assegurar que se
faça a ligação entre a tecnoestrutura e as unidades operacionais para incorporar
as normas elaboradas pelos analistas (o que também explica a razão pela qual
as unidades são agrupadas por função).
A sua terceira tarefa é a de servir de apoio ao fluxo vertical de informação
na estrutura: a disseminação da informação no sentido ascendente, cada vez
mais agregada, e a elaboração dos planos de acção, cada vez mais precisos, no
sentido descendente da linha hierárquica. Todas estas tarefas exigem contactos
pessoais - com os subordinados, com os superiores e com os analistas - o que
limita o número de pessoas que podem ser supervisionadas. Por conseguinte, as
unidades situadas acima do centro operacional tendem a ser relativamente peque-
nas; por conseguinte, a pirâmide hierárquica administrativa apresenta-se no seu
conjunto bastante alongada.
A tecnoestrutura deve também ser muito elaborada. De facto, Stinchcombe
(1965) identificou a origem da estrutura da Burocracia Mecanicista em sectores
de actividade do início do século XIX, como a indústria têxtil e os bancos, com
o crescimento do pessoal tecnocrático. A Burocracia Mecanicista, para asse-
gurar a sua coordenação, depende, essencialmente, da estandardização dos
seus processos de trabalho operacional: a tecnoestrutura que agrupa os ana-
listas que efectuam esta estandardização emerge então como uma parte essen-
cial da estrutura. E isto acontece apesar do facto de a Burocracia Mecanicista
fazer uma distinção absoluta entre os funcionais e os operacionais. Aos gestores
da linha hierárquica é-lhes delegada a autoridade formal sobre as unidades ope-
racionais; o pessoal da tecnoestrutura - pelo menos oficialmente - somente
aconselha. Mas sem os estandardizadores - os analistas do estudo do trabalho,
os funcionais que estabelecem as definições dos postos de trabalho, os enge-
nheiros de controlo de qualidade, os planificadores, os orçamentistas, os conta-
bilistas, os especialistas de investigação operacional, c muitos, muitos mais - a
estrutura deixa simplesmente de poder funcionar.
Assim, se bem que não tenham autoridade formal, os analistas dispõem de
um poder informal considerável que adquirem não só à custa dos operacionais,
mas também dos gestores de primeira linha, pois a estandardização «institucio-
naliza» uma boa parte do seu trabalho. De facto, ao nível da chefia directa, o
trabalho pode ser submetido a um número de constrangimentos tal, que é difí-
cil dizer que esses chefes são responsáveis pela sua unidade. O caso clássico é
o do contramestre na linha de montagem. A figura 18-1 mostra uma rede ema-

ranhada de constrangimentos, tecnocráticos e outras, em que se encontra o con-
tramestre da linha de montagem, segundo uma observação de Paterson (1969).
Mas este fenómeno não se limita às fábricas de empresas industriais: Anthony
Jay (1970) encontrou as mesmas restrições quando trabalhou como chefe num
departamento de produção de programas de televisão da BBC.
se eu quisesse contratar um novo assistente de produção ou pagar mais a um

assistente existente, tinha de pedir ao Departamento do Estabelecimento, se o qui-
sesse promover a produtor tinha de pedir licença ao Departamento das Nomeações,
se eu quisesse que um técnico de montagem trabalhasse no sábado tinha de pedir ao
Departamento de Filmes, se quisesse novas alcatifas ou um outro escritório, tinha de
os pedir ao Departamento de Administração, etc.
De modo algum podia prescindir de um novo escritório para poder pagar mais a
um produtor - todos estes orçamentos nada tinham a ver uns com os outros, e eu não
exercia controlo sobre qualquer orçamento. E nenhum chefe de departamento estava
sob as ordens do chefe do meu próprio grupo, em muitos casos não havia um chefe
comum a não ser três ou quatro níveis acima na hierarquia; três deles só coincidiam
ao nível do director-geral (pág. 66).
A ênfase posta na estandardização ultrapassa largamente o centro operacional

da Burocracia Mecanicista, assim como a influência dos analistas. Como Worthy
(1959) explica, os partidários iniciais da gestão científica constataram que «era
óptimo organizar o trabalho no atelier, mas no momento em que tudo estava sob
controlo, as influências fora do atelier provenientes de outros segmentos da empresa
(e.g., vendas, finanças), começavam a interferir e a causar distúrbios nestas dis-
posições muito ordenadas. Assim, a gestão científica começou-se a preocupar
rapidamente em estender o seu controlo a toda a empresa» (págs. 75-76). Por
conseguinte, as regras e os regulamentos fazem sentir a sua influência em
toda a estrutura da Burocracia Mecanicista; aí a comunicação formal é pre-
ferida a todos os níveis; a tomada de decisão tem tendência para seguir as
linhas formais da hierarquia. O fluxo da informação e das decisões assemelha-
-se ao sistema de fluxos regulados que já apresentámos no capítulo 3 (figura 3-2)
- com os comandos amplificados no sentido descendente e a informação agre-
gada no sentido ascendente da cadeia vertical. Esta semelhança é mais acentuada
na Burocracia Mecanicista do que em qualquer outra configuração. (Isto não quer
dizer, de todo, que o trabalho dos quadros dirigentes seja rígido e formalizado,
mas, sobretudo, que a todos os níveis da hierarquia, o seu comportamento é rela-
tivamente mais formalizado do que nas outras configurações estruturais.)
Uma outra consequência desta formalização da Burocracia Mecanicista é a
divisão acentuada do trabalho a todos os seus níveis. Ao contrário da Estrutura
Simples, aqui os gestores raramente trabalham ao lado dos operacionais. E a
divisão do trabalho, entre os analistas que concebem o trabalho e os operacio-
nais que o executam, é também muito acentuada. Em geral, das cinco configu-
rações estruturais é a Burocracia Mecanicista que põe mais ênfase na divi-
são do trabalho e na diferenciação entre as unidades sob todas as suas formas:
a divisão vertical e horizontal do trabalho, a diferença entre os operacionais
e os funcionais, a diferença entre os níveis hierárquicos, entre as funções e
entre o estatuto dos seus membros.
GRAU
7 Engenhero Chefe Director da Fâbrica
f ____________
Direct« Director do Colllrolo Inspector
6
. //-\ /r'
Chefe
Engenheiro do Estudo Superintendente Superintendente Superintendente Supenntendente (Planeamento

5
do Trabalho (Manutenção) (Mecânica) (Montagem) IProgresso dos Trabalhos)
~
Cootramestre
Contramestre
(Manlllençào)
Coo,LL, Co""mesl""""""-
(Planeamento)
I
1
Contramestre
(progresso!bs Trabalhos) Contramestre
----_,-
4
(EslucIo do Trabatho) A.rmazéns
2
1~
EsMlo do Traba!ho O
1 L-"',
Montador
-~
Carregador
~
Maquinista
Figura 18.1
O CONTRAMESTE NO MEIO DAS FORÇAS TECNOCRÁTICAS (segundo Palerson, 1969, pág. 164)
Assim, a Burocracia Mecanicista é, em geral, a estrutura que funciona mais de

acordo com os princípios clássicos de gestão: a hierarquia definida com precisão, a
unidade de comando cuidadosamente mantida, assim como, a distinção rigida entre
operacionais e funcionais. Por conseguinte, o verdadeiro erro cometido pelos teóricos
clássicos não reside propriamente nos seus princípios, mas na aflffi1ação de que estes
princípios são de aplicação universal: de facto, estes aplicam-se só à Burocracia Meca-
nicista e como iremos ver a uma outra das nossas cinco configurações estruturais.'
A obsessão do controlo
Tudo o que acabámos de ver sugere que a Burocracia Mecanicista é uma

estrutura dominada por uma obsessão: o controlo. Uma mentalidade de controlo
permeia a estrutura de alto a baixo. Três citações assim o ilustram, cada uma ori-
unda de um nível hierárquico diferente. Em primeiro lugar, perto da base da estru-
tura, eis como um chefe da Divisão de Montagem da Ford descreve o seu trabalho:
Passo o dia a olhar para o meu relógio. Dou uma volta à linha de montagem, mais
ou menos uma vez de hora a hora. Por volta das seis e meia, passo às relações sociais
para ver quem está ausente. Às sete horas, vou outra vez ao fim da linha de monta-
gem. Verifico a pintura, as esfoladelas, os desgastes. Por volta das dez horas, começo
a falar com todos os contramestres. Certifico-me que estão bem acordados e que se
ocupam das suas responsabilidades. Assim, podemos fechar o fim da linha de mon-
tagem às duas horas com tudo limpo. Na sexta-feira à noite, fazemos os pagamentos
ao pessoal. Todos querem sair o mais rapidamente possível. Tenho que mantê-los na
ordem. Não posso deixá-los sair mais cedo.
Não podemos ter falhas, nem nada (citado por Terkel, 1972, pág. 186).
Não nos podemos espantar que «exista uma palavra alemã - Fordismus - que
representa por si mesma, o epítomo da produtividade industrial máxima onde
todas as outras considerações se rendem à tirania da eficácia económica» (Parkinson,
1974, pág. 60). Nos níveis intermédios da hierarquia, a situação pode ser dife-
rente, mas a mentalidade de controlo permanece igual:
... Um engenheiro de Desenvolvimento não faz aquilo para o qual foi pago, a não
ser que esteja no seu estirador a desenhar, e assim por diante. A direcção tem a
mesma reacção instintiva quando encontra as pessoas a passear de um lado para o
outro na fábrica, quando os indivíduos não se encontram «no seu lugam. Estes ges-
tores não podem ter confiança nos seus subordinados, caso estes não se encontrem
fisica e visivelmente «a trabalhan). Quando surgiu a necessidade para «melhores comu-
nicações»), a resposta da direcção foi então a de amarrar os funcionários fisicamente
aos seus postos .. (Bums, 1971, págs. 52-53).
I Esta outra configuração é, como iremos ver, a Estrutura Divisionalizada. Mas, para sermos jus-
tos para com os autores clássicos, uma ou talvez mesmo duas das três outras configurações, não exis-
tiam em 1916, no momento em que Fayol publicou os seus primeiros trabalhos importantes. A Adhocracia
é uma inovação estrutural posterior à Segunda Guerra Mundial e a Burocracia Profissional só se desen-
volveu durante este século. Só podemos criticar Fayol por ter ignorado a Estrutura Simples, se bem
que aqueles que lhe seguiram na peugada (e alguns até aos nossos dias), possam ser criticados mais
fortemente por terem ignorado as inovações estruturais importantes que se desenvolveram à sua volta.
A BUROCRACIA MECANICISTA 351
E no vértice estratégico:
Quando eu era presidente desta grande empresa, nós vivíamos numa pequena cidade
do Ohio, onde estava situada a fábrica principal. A empresa especificava com quem
podíamos contactar socialmente, e até que ponto (a sua esposa acrescentou: «Quem
eram as mulheres com quem podíamos jogar bridge.») A mulher do presidente podia
fazer tudo o que quisesse, desde que o fizesse com graça e dignidade. Numa pequena
cidade, a empresa não precisava de exercer controlo. Pois todo o mundo sabia tudo
o que se passava (citado por Terkel, 1972, pág. 406).
A obsessão do controlo reflecte dois aspectos destas organizações. Em

primeiro lugar, fazem-se todas as tentativas para eliminar a incerteza, para
que a burocracia mecanicista possa funcionar sem interrupção, sem des-
lizes. Em segundo lugar, na sua própria concepção, as Burocracias
Mecanicistas são estruturas em que os conflitos são abundantes: os sis-
temas de controlo são necessários para os conter. A divisão extrema do
trabalho, uma diferenciação acentuada entre os departamentos, a distinção
rígida entre os operacionais e os funcionais, os problemas de motivação cau-
sados pelo trabalho rotineiro do centro operacional, todos estes elementos
são geradores de conflitos. Como Woodward (1965) observa, os sistemas
sociais e técnicos ideais, simplesmente não correspondem a este tipo de
estrutura:
Era evidente ... que a rede de relações que melhor serve a produção não é
necessariamente a que melhor serve as pessoas. Se os objectivos técnicos são
bem realizados o resultado traduzir-se-á num sucesso comercial; se os objecti-
vos sociais são bem servidos o resultado provável consistirá num pessoal coo-
perativo e contente. Conseguem-se melhores resultados técnicos através das
pressões e dos conflitos. Muitos dos conflitos que surgiam nas empresas estuda-
das pareciam ter um objectivo construti vo, na medida em que contribuíam para
os resultados finais, e, certamente, não correspondia à verdade que as empresas
com mais sucesso eram as empresas que apresentavam as melhores relações
entre os seus membros e nas quais o pessoal se identificava mais fortemente com
a empresa (pág. 45).
Daí, o desenvolvimento de uma mentalidade de controlo presente em todo o

lado : na Burocracia Mecanicista, o problema não é o de desenvolver uma atmos-
fera aberta onde as pessoas possam resolver os seus conflitos comunicando
directamente umas com as outras, mas sim o de estabelecer uma atmosfera fechada
e estreitamente controlada onde o trabalho possa ser executado, apesar das dife-
renças entre os indivíduos.
A obsessão do controlo também explica a proliferação do pessoal de apoio
nestas estruturas: estas organizações podiam muitas vezes comprar os serviços
correspondentes, mas isto significava expô-las às incertezas externas - arris-
cando perturbar o fluxo de trabalho que as mesmas procuravam tão intensamente
regular. Por conseguinte esta estrutura «produz», mais do que «compra», os ser-
viços de que necessita, envolvendo o maior número possível de serviços de
apoio no interior das suas fronteiras, da cantina na fábrica ao departamento jurí-
dico na sede da organização.
o vértice estratégico
Nestas organizações, a preocupação dos quadros do vértice estraté-
gico é, em grande parte, a afinação minuciosa das suas máquinas buro-
cráticas. Como observa R. G. Hunt (1970), estas organizações estão mais
orientadas para o melhoramento dos desempenhos do que para a resolução
dos problemas. Mas não pára aí o trabalho do vértice estratégico: uma boa
parte da energia da direcção-geral é também consagrada à manutenção da
integridade da estrutura, apesar dos conflitos. Como já observámos, os con-
flitos não são realmente resolvidos, sendo antes contidos, de forma a que
o trabalho possa ser executado; os conflitos são acumulados numa garrafa
cuja rolha está naturalmente situada no topo: em última análise, compete à
direcção-geral , no seu papel de resolução de problemas, manter os conflitos
rolhados.
A supervisão directa também é uma preocupação constante da direcção-
-geral. Nos níveis intermédios da organização, a formalização é de apli-
cação limitada porque o trahalho é mais complexo e menos previsível do
que no centro operacional. A coordenação, entre as unidades dos níveis
intermédios muito diferenciados (como o desenvolvimento, o marketing e a
produção nas empresas de produção em série), requer muitas vezes um meca-
nismo flexível. A utilização do ajustamento mútuo parecia ser a escolha
óbvia, mas a sua utilização é assaz limitada pelos diversos bloqueios à comu-
nicação informal que existem nas organizações - diferenças de estatuto entre
operacionais e funcionais, entre quadros situados a níveis diferentes da hie-
rarquia, diferenciação nítida entre as unidades situadas ao mesmo nível da
hierarquia, e a importância geral que se acorda à comunicação formal e às
relações hierárquicas. (No nosso continuo dos mecanismos de ligação da
figura 10-5, só os mecanismos de primeira ordem, como os postos de ligação
e talvez os «comités» permanentes, são susceptíveis de serem utilizados; uma
estrutura matricial, por exemplo, destruiria a linha hierárquica e o princípio
de unidade de comando que constituem os elementos de importância central
na Burocracia Mecanicista.) A supervisão directa continua então a ser de grande
necessidade neste tipo de estrutura: os quadros dirigentes do vértice estraté-
gico devem intervir frequentemente nas actividades da linha hierárquica para
coordenar as suas actividades; s6 eles são verdadeiramente os generalistas
da estrutura, os únicos que têm uma perspectiva suficientemente ampla
para poder abranger todas as funções - ou seja, os meios - no contexto dos
objectivos globais. Todas as outras pessoas na estrutura são especialistas ,
preocupados com um único elo na cadeia de actividades que produz os resul-
tados finais.
Nos sistemas mecanicistas, os problemas e as tarefas são divididos em catego-

rias especializadas. Cada indivíduo desempenha a sua tarefa como algo distinto das
tarefas reais da organização no seu conjunto, com se fosse o sujeito de um subcon-
trato. «Mas alguém colocado no vértice da organização» tem a responsabilidade de
supervisionar a relevância desse subcontrato ... Este comando hierárquico é mantido
apenas pela aceitação implícita de que todo o conhecimento sobre a situação da
empresa e das suas actividades é, ou devia ser, posto apenas à disposição do empre-
sário. A gestão, que é muitas vezes visualizada como uma hierarquia complexa,
familiar nos diagramas das organizações. opera um sistema simples de controlo, com
a informação que sobe através de uma sucessão de amplificadores (Burns e Stalker,
1966, pág. 5).
Tudo isto nos leva a concluir que, na Burocracia Mecanicista, os quadros

do vértice estratégico detêm um poder considerável. Isto é, trata-se de
estruturas bastante centralizadas; de facto, vêm logo a seguir à Estrutura Simples.
O poder formal situa-se claramente no vértice da organização: a hierarquia e a
cadeia de autoridade constituem conceitos fundamentais. Mas uma boa parte
do poder informal encontra-se também no vértice, pois é aí que reside o
conhecimento, e s6 no vértice da hierarquia é que o conhecimento segmentado
se reúne num todo, numa perspectiva de conjunto. Os gestores da linha hie-
rárquica são relativamente fracos e os trabalhadores do centro operacional quase
que não têm poder algum (excepto, como veremos mais tarde, o poder de cau-
sar rupturas nas operações). As únicas pessoas que dispõem também de
poder iuformal são os analistas da tecnoestrutura. A Burocracia Mecanicista
é então centralizada na dimensão vertical e só descentralizada, de uma forma
limitada, na dimensão horizontal.
A elaboração e a execução da estratégia
N estas estruturas, a estratégia emana claramente do vértice estratégico que

dispõe ao mesmo tempo do poder e da perspectiva de conjunto . O processo
estratégico desenrola-se nitidamente de cima para baixo, e o planeamento
das acções desempenha ai um papel essencial. Como já vimos no capítulo
9, a informação necessária sobe ostensivamente até ao vértice estratégico onde
se formula uma estratégia de conjunto. Esta desce então a cadeia de autoridade
para ser implementada, primeiro elaborada em programas e depois em planos
de actividade.
Este processo estratégico apresenta duas características notáveis. Em primeiro
lugar, deve ser totalmente racional, como já se descreveu no capítulo 3. Todas
as decisões da organização devem estar interligadas num sistema estreitamente
integrado. Os problemas excepcionais sobem a linha hierárquica e são tratados
desde que atinjam um nível onde todos os aspectos da questão são colocados
sob a responsabilidade de uma mesma pessoa; sobem eventualmente até ao vér-
tice estratégico se dizem respeito a várias funções muito importantes da orga-
nização. Noutro sentido, as decisões descem para serem implementadas. A estru-
tura que emerge não tem o aspecto de um conjunto de constelações onde os
grupos situados a níveis diferentes têm a responsabilidade de decisões diversas;
mais se assemelha a uma hierarquia de fins e meios, onde os quadros situados
a níveis diferentes da hierarquia se ocupam do mesmo tipo de decisão com um
nível de especificidade, que cresce à medida qne se desce na hierarquia. Por
exemplo, as decisões de produção podem ser tomadas ao nível do vice-presi-
dente da empresa no que diz respeito à quantia a ser dispendida em novas
máquinas, a ao nível do contramestre, que decide como é que estas máquinas
vão ser instaladas.
o processo estratégico apresenta uma segunda característica: existe uma dis-

tinção muito acentuada entre as fases de elaboração da estratégia (realizada pelo
vértice estratégico) e a implementação (realizada pela hierarquia). Esta distinção
é extremamente clara no exército, onde o «alto comando» elabora a estratégia
de conjunto e as unidades de combate a executam:
A arte (ou ciência) militar reconhece uma tal dicotomia na sua divisão da condu-
ção da guerra sob as designações de estratégia e de táctica: a primeira é dedicada à
direcção-geral dos exércitos, e a segunda é consagrada ao emprego particular de homens
e de material bélico ..
O contacto entre os planificadores e os executantes limita-se formalmente à infor-
mação que os últimos transmitem aos primeiros. Informação essa que depois de dige-
rida e racionalizada é traduzida em planos de batalha. Os planos de batalha são sub-
metidos aos comandantes que por sua vez os concretizam em decisões específicas, e
que transmitem tais decisões como ordens aos subordinados apropriados (Feld, 1959,
págs. 16, 20).
Um exemplo
Podemos rematar esta discussão com a descrição da cadeia de restaurantes

de Murray, que opera no Canadá Central, que pode muito bem constituir o epí-
tomo da Burocracia Mecanicista, a confiar no artigo publicado no Weekend
Magazine de 30 de Setembro de 1972 (assim como na própria experiência do
autor). Em primeiro lugar, sobre Miss Murray, a empregada de mesa que apa-
rece na capa da revista coberta de fios como se fosse uma marioneta, o autor
Michael Enright escreve:
Miss Murray desliza através do restaurante, o cabelo apanhado num carrapito, os

sapatos ortopédicos que mal se ouvem tocar nos azulejos do chão , como se fosse uma
enfenneira na sua ronda nocturna. Tudo está em ordem. Ela sorri, claro está, com o
seu branco avental engomado, o laço com um nó bem dado, segundo os ditames da
empresa ...
Seria injusto djzer que qualquer Miss Murray se pareça exactamente com qual-
quer outra Miss MUITay ... Mas, em todos os restaurantes parece que é Deanna Durbin
quem lhe vai servir o jantar. Ela é tão apetitosa como o arroz doce.
E sobre as operações reguladas:
A principal queixa sobre Murray é a de que a comida sabe sempre ao mesmo.

E, de facto, é verdade. Os ovos mexidos com batatas salpicadas de salsa sabem
exactamente aos mesmos ovos mexidos com as mesmas batatas, tanto em Sudbury
como em Ottawa. Se não gostou da compota de morangos em Montreal, não vai com
certeza gostar da compota em Halifax. Isto deve-se ao facto de cozinharem segundo
fórmulas rígidas e controlo de doses, sistemas que foram inventados e aperfeiçoa-
dos por Murray. E a célebre fórmula é aplicada desde o bife da vazia até ao gelo
nas bebidas.
Todos os pratos servidos por Murray obedecem a fórmulas precisas e bastante
detalhadas. O cozinheiro, desde que saiba ler as instruções, não precisa de ser um
chefe cordon b/eu.
Existem também fónnu)as para apresentar os pratos. Não 56 a comida sabe exac-
tamente ao mesmo mas também é igual quando apresentada no prato. Mesmo as
ementas obedecem a regras rígidas; sofrem uma rotação de 21 dias. Os preços s6 são
mudados duas vezes por ano, independentemente da flutuação dos custos das maté-
rias-primas. Os planificadores consideraram que era muito caro reimprimir milhares
de cardápios que raramente mudam.
E, assim, passemos às mudanças de estratégia e de controlo:
Qualquer mudança, qualquer passo que possa bulir com a fórmula de MUITay
é pacientemente examinado e meticulosamente executado na sede da companhia,
um edificio antigo de tijolo vermelho situado em St. Paul Street, em Montreal.
A supervisão sobre as operações é situada neste edificio e é bastante apertada.
MUITay nunca se expandiu para Oeste precisamente por esta razão; a distância
podia implicar uma perda de controlo, um desvio em relação à fórmula.'
A figura 18-2 apresenta simbolicamente a Burocracia Mecanicista em termos

do nosso esquema de base, com uma tecnoestrutura e funções logísticas muito
desenvolvidas e focalizadas no centro operacional, com unidades operacionais
muito grandes, e unidades mais pequenas ao nível da hierarquia, que reflectem
a forma alongada da pirâmide hierárquica.
Figura 18.2
A BUROCRACIA MECANICISTA
I Extraído de «If Vou Like John Diefanbaker, Froot Page Challenge and Hockey Night in
Canada .. . )} da autoria de M. Enright, Weekend Magazine, «The Montreal Stan>, 30 de Setembro de
1972. Este trecho foi utilizado com autorização do autor.
As condições de existência da burocracia mecanicista
A Burocracia Mecanicista define-se, antes do mais, pela existência de um

fluxo de trabalho altamente racionalizado, cujas tarefas são simples e repetitivas.
Podemos ver agora que este tipo de trabalho de Burocracia Mecanicista encon-
tra-se, sobretudo, em ambientes simples e estáveis. Por exemplo, os clientes de
Murray, «querem uma comida simples, servida eficientemente sem atrasos de maior,
e a preços razoáveis. O cumprimento da tradição faz tanto parte da Murray como
a comida, e as mudanças só acontecem muito lentamente». Num ambiente com-
plexo, o trabalho não pode ser racionalizado e decomposto em tarefas simples;
num ambiente dinâmico, o trabalho não pode ser previsto antecipadamente; como
tal não é possível tomá-lo repetitivo, nem é possível, por conseguinte, estandardizá-lo.
De resto, encontramos sobretudo a estrutura da Burocracia Mecanicista
nas organizações maduras, que têm uma dimensão bastante grande para ter
um volume de trabalho operacional que permita a repetição e a estandardi-
zação, e que são suficientemente antigas para terem podido estabelecer as
normas que querem utilizar. Este é o tipo de organização que já se deparou com
todas as situações e que, por isso mesmo, conseguiu desenvolver os procedimen-
tos standard para enfrentar cada uma delas. Estas organizações encontram-se cla-
ramente na segunda fase do seu desenvolvimento estrutural, como já o descreve-
mos no capítulo 13, e provêm de Estruturas Simples que cresceram e que envelheceram.
As Burocracias Mecanicistas também tendem a identificar-se com os sis-
temas técnicos reguladores, pois estes rotinizam o trabalho, permitindo
assim que o mesmo seja estandardizado. Estes sistemas técnicos variam desde
os muito simples até aos moderadamente sofisticados, mas não vão além disso.
Os sistemas técnicos muito sofisticados exigem que se delegue um poder consi-
derável nos especialistas funcionais, resultando numa forma de descentralização
que é incompatível com a estrutura da Burocracia Mecanicista. Nem se pode
automatizar o sistema técnico, pois isso dispensaria o trabalho operacional de
rotina, o que iria conduzir à desburocratização da estrutura e à formação de outra
configuração. Assim, embora a organização possa utilizar fortemente a mecani-
zação e os computadores, porque o seu trabalho é estandardizado, continua a ser
uma Burocracia Mecanicista apenas na medida em que o sistema técnico não
substitui um centro operacional dominado por operacionais não qualificados.
As firmas de produção em série são talvez as Burocracias Mecanicistas mais
bem conhecidas. Os seus fluxos de trabalho operacional formam cadeias integradas,
abertas num lado para aceitar os inputs de matéria-prima, funcionando a seguir
como sistemas fechados que processam os ditos inputs, através de uma sequência
de operações estandardizadas, até que os outputs comercializáveis emergem do
outro lado . Estas cadeias operacionais horizontais, estão tipicamente segmentadas
cm elos, cada um deles forma um departamento funcional que se encontra sob a
direcção do departamento imediatamente acima na cadeia vertical de autoridade.
A figura 18-3, por exemplo, mostra a cadeia operacional segmentada em compras,
fabricação, montagem e vendas, que se vão amalgamar em três departamentos filD-
cionais de alto nível - compras, fabricação e marketing. Mesmo em certas empre-
sas de produção em série que são absolutamente enormes, as economias de escala
são de tal natureza que as estruturas funcionais se mantêm até ao vértice da hie-
rarquia. Do mesmo modo, na produção em contínuo, quando a empresa não é
capaz de automatizar as suas operações, mas é obrigada a empregar um grande

efectivo de trabalhadores para produzir os seus resultados, tende a adoptar uma
estrutura funcional de burocracia mecanicista' A figura 18-4 mostra o organigrama
de uma grande siderurgia, que é funcional até ao nível superior de agrupamento.
No caso das Burocracias Mecanicistas gigantes, ocorre uma mudança de
certo modo interessante na relação entre a estabilidade do ambiente e a forma-
lização estrutural: a primeira toma-se a variável dependente. Estas organizações
têm grandes interesses investidos na estabilidade do ambiente; sem esta, não
conseguem manter os seus sistemas técnicos muito complexos. Assim, se come-
çaram por burocratizar as suas estruturas porque os seus ambientes eram está-
veis, à medida que foram crescendo, descobriram que tinham de estabilizar os
seus ambientes porque eram burocráticas. Como Worthy constata (1959), os pio-
neiros da gestão científica, no momento em que começaram a ter algum sucesso
na regulação da estrutura administrativa, não tardaram a desviar a sua atenção
para o ambiente: «... existiam pressões externas à própria empresa que era neces-
sário organizar e controlar antes da gestão científica ter atingido a maturidade»
(pág. 76). E assim as empresas gigantescas nos sectores como os transportes, o
tabaco e a metalurgia são exemplos bem conhecidos pelas suas tentativas de
controlar as forças de oferta e procura - mediante a utilização de publicidade, o
desenvolvimento dos contratos de fornecimento de matérias-primas a longo prazo,
por vezes o estabelecimento de cartéis e, como já vimos mais atrás, o desen-
volvimento de funções de apoio logístico. Também adoptam estratégias de <<inte-
gração vertical»; isto é, alargam as suas cadeias de produção em ambos os extre-
mos, tomando-se os seus próprios fornecedores e clientes. Deste modo, são capazes
de inserir certas forças de oferta e de procura dentro dos seus próprios proces-
sos de planeamento, e assim conseguem regulá-las. A grande siderurgia explora
as suas próprias minas de ferro para assegurar uma fonte contínua de matérias-
-primas a um preço que pode controlar, e estabelece uma subsidiária de cons-
trução para escoar O seu próprio aço. Com efeito, quando se torna muito grande,
a Burocracia Mecanicista pode alargar o seu controlo ao ambiente, procurando
regular as forças exteriores susceptíveis de perturbar as suas operações de rotina.
Bem entendido, a configuração da Burocracia Mecanicista não se restringe às
grandes empresas industriais, ou mesmo do sector privado. Um grande número de
pequenos fabricantes - por exemplo, certos produtores de mobiliário a preços
módicos e de produtos de papel - preferem esta estrutura porque o seu trabalho
operacional é simples e repetitivo. Muitas empresas de serviços - que podemos
intitular de burocracias dos colarinhos brancos - utilizam esta estrutura pela mesma
razão, embora as suas operações não estejam integradas numa cadeia única. Os
operários da linha de montagem são substituídos pelos funcionários de escritório
nas companhias de seguros; nos serviços telefónicos, por salas de operadoras de
PBX; nos bancos, por filas de empregados dc guichet. Os outputs destas empre-
sas de serviços podem diferir dos outputs das fábricas - como a cor dos colari-
nhos dos seus trabalhadores - mas o seu trabalho operacional, sendo também roti-
nizado e não profissional, não é por isso menos susceptível de ser formalizado.
I A contradição com Woodward neste ponto, quando descreve a estrutura das empresas de
fabricação em contínuo como orgânica, parece provir de uma hipótese por ela estabelecida no seu
trabalho, segundo a qual, os sistemas técnicos de produção são sempre largamente automatizados.
Figura 18.3
A CADEIA OPERACIONAL SEGMENTADA EM DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS
NA EMPRESA DE PRODUÇÂO EM SÉRIE
Uma equipa da Universidade McGill de estudantes do MBA realizou um

estudo num hotel do centro da cidade com 600 quartos, a organização que mais
se assemelhava a uma máquina em qualquer destes estudos. O trabalho operacio-
nal era rotineiro e repetitivo e, como tal, muito formalizado. Por exemplo, uma
assistente doméstica acabava de limpar um quarto e puxava a chave para fora
da fechadura, o que desencadeava automaticamente um sinal luminoso na
recepção que indicava que o quarto estava livre. Mantinham registos de todos
os clientes; quando aparecia um cliente habitual, imediatamente era despachado
para o seu quarto um cesto de fruta. A figura 18-5 apresenta o organigrama
deste hotel.
Os grandes hotéis dos centros das cidades assumem a forma da Burocracia
Mecanicista, porque as suas estruturas estão intimamente ligadas às suas
instalações físicas que são permanentes. Uma vez construído o hotel, a sua
localização e a sua dimensão, assim como a natureza dos seus quartos
(com efeito, a sua estratégia de produto) é em grande medida inalterável.
A partir daí, o seu sucesso depende principalmente da eficácia com que
Conselho de AdmiMlração
Preso do Cons. de Administração
I
Presidente 1 VICe-Presidente
Diredoc-Geral r 1 Sea"etário e Conselho Gef31
T
I
Vice-Presidente Executivo
I I r
I Divisão de Operações
l I
DivisAo de Planeamento das oper.,]
Eng. fi Inv. e Desenvolvimento I Divisão de Pessoal
II Divisão Financeira
I I Divisão ele Markeling
I
Controlo do Ambiente Planeamento das Instalações Desenvolvimento Organizacional Impostos Verldas
Transporte Investigação e Desenvolvimento Relaç6es PúblK:as Tratamento dos Dados Desenvolvimento 00 t.4&rcado
Matéfias.prinas Engenharia: Trabalhos Primários Serviços ao Pessoal Auditoria Interna Vendas para o Eslraf'I9EIlro
~l\arialnduslrial Acabamen\os e T~hos Tubulares Salários e Vantagens Contabilidade Planeamef110 Comercial
Controlo MetalÔl"gico e Ce Ctlaidade Engenharia Eléctrica Serviço Médico Análise Financeira, e Investigação
Planificação da Pr~ Serviços Técnicos Relações Sociais Sist&mas de Controlo
Protecção das Instala~s Serviços
Fábrica A: Tesourelro
ProduçAo Primária Seguros
PtoduçAo de Profilad:ls
Bandas Roladas
.""""
~
Serviços ()peracionas
Fábrica B:
Com""
Arame, Produtos de Arame,
Parafusos
Poo:as Pesadas
T,""
Figura 18.4
ORGANIGRAMA DE UMA GRANDE SIDERURGIA
consegue regular as suas operações para a satisfação dos seus clientes. Estes
clientes têm certas expectativas - não de surpresas mas de estabilidade.
Quando estava a escrever este livro, uma das cadeias gigantes de hotéis
estava a passar uma série de anúncios, cujo lema era: «Em todos os
Holiday Inns, a melhor surpresa é a ausência de surpresas.» Num destes
Holiday Inns, George J. Fryzyan III, um consultor de seguros comerciais,
exclama: «O quarto estava limpo, a televisão funcionava, tudo funcionava.
Fantástico!» Depois de mais louvores, acrescenta: «Penso que isto tem
algo a ver com os 152 padrões impostos a cada Holiday Inn .. ,» As Burocracias
Mecanicistas são as estruturas que melhor asseguram que nada possa fun-
cionar deficientemente.
Outro grupo do MBA da McGill estudou uma agência de postos de segu-
rança com 1200 guardas a tempo parcial e nove gestores a tempo inteiro. Os
guardas a quem pagavam o salário mínimo, ou pouco mais, eram na sua mai-
oria homens reformados e mais velhos. O seu trabalho era extremamente
rotineiro e simples, como, por exemplo, controlar o tráfego nas saídas das
escolas e patrulhar edificios nas horas mortas. Consequentemente, tudo era
absolutamente rotinizado e a estrutura era notavelmente burocrática. Os
guardas usavam uniformes, utilizavam escalões, existia um código de disci-
plina muito rigoroso, havia um manual que especificava regulamentos gerais
até ao mínimo pormenor ao passo que cada posto de trabalho também tinha
os seus regulamentos igualmente específicos. E esta formalização do com-
portamento não se restringia só aos guardas. Quando a empresa realizava
uma campanha de recrutamento, estipulava uma série de normas para avalia-
ção dos seus candidatos, que mais parecia uma página tirada do seu manual
de operações.
Esta organização não constitui uma Burocracia Mecanicista no seu
sentido mais puro, visto que lhe faltava uma hierarquia administrativa ela-
borada. Existiam poucos gestores intermédios e quase não tinham ana-
listas. O que acontecia é que as tarefas desta organização eram tão sim-
ples e tão estáveis que a própria gestão elaborava as normas que presidiam
ao funcionamento da empresa e depois deixava-as in situ, quase que em
perpetuidade . Daí, não haver necessidade de uma tecnoestrutura. A estru-
tura era na realidade um híbrido entre a Estrutura Simples e a Burocracia
Mecanicista, a que nós podemos chamar de Burocracia Simples: uma buro-
cracia centralizada, fortemente burocrática, mas com uma estrutura admi-
nistrativa relativamente simples. A agência de empregados de escritório
que Crozier (1964) estudou parece pertencer a este tipo. Crozier des-
creve os seus procedimentos fortemente burocráticos e «o desejo desme-
dido de controlo» dos seus gestores, mas observa que a hierarquia era
«pouco complicada ... uma organização dotada dc uma s6 cadcia de auto-
ridade, sem quaisquer funcionais, pelo menos ao nível das sucursais»
(pág. 14). Dando a seguinte explicação: «3 tecnologia do trabalho da
Agência é simples e basicamente tem permanecido numa forma não modi-
ficada durante trinta e cinco anos» (pág. 14). Por conseguinte, quando o
trabalho é extremamente simples e quase perfeitamente estável, a
Burocracia Mecanicista pode dispensar praticamente toda a sua com-
ponente administrativa_
I I
Director
Geral
I
Chefe de
I Director
ContabiKIade
I Dir8CI(X
Residente de Marketing
e de Vendas
r
~,,""
I I
Assistente Director Directo!' Respoosável Director
Contabilista doo
do Pessoal AdjunlO pela Manutenção de Vendas
Restamantes
I 1 I I
Chefe Chefe Chefe
Director Res~sável Mafrra Responsável Engenheiro
Adjunto 00 Front dos Serviços
de Crédito de Coolpras d'H6t91 dos Banquetes Chefe
da Recepção omC<l dos Quartos
i=ll ~I I 0,_ I I O~~'" I

da Noite ela Garagem
Figura 18.5
UM HOTEL REPRESENTADO COMO UMA BUROCRACIA MECANICISTA
DE COLARINHOS BRANCOS
Outra condição muitas vezes associada à Burocracia Mecanicista é a do

controlo externo. A hipótese 14 indicava que quando uma organização é con-
trolada a partir do exterior, mais a sua estrutura é centralizada e formalizada,
sendo estes os principais parâmetros de concepção da Burocracia Mecanicista.
O controlo externo é muitas vezes pronunciado em repartições do Estado,
dando origem a um exemplo comum desta configuração, a que se pode chamar
Burocracia Mecanicista Pública. Muitas repartições do Estado - tal como os
correios e repartições de Finanças - são de natureza burocrática, não só porque
o seu trabalho operacional é rotineiro mas também porque têm que dar contas
ao público das suas acções. Tudo o que fazem tem que parecer justo, especial-
mente a maneira como tratam os seus clientes e o recrutamento e promoção dos
seus empregados . O grupo Aston distingue entre «burocracias de fluxos de tra-
balho», que são burocráticas porque o seu trabalbo é estruturado, e «burocra-
cias de pessoab>, que são burocráticas porque os procedimentos que utilizam
para regular o pessoal são formalizados. Prosseguem então com a descrição de
«burocracias completas», que são burocráticas por ambas as razões, e observam
que estas são «repartições estatais típicas» (Inkson et aI., 1970, pág. 323; ver
Pugh et ai., 1969a).
Visto que o controlo é a função principal da Burocracia Mecanicista, é
óbvio que as organizações cuja finalidade é a de controlar - agências regula-
doras, prisões, forças policiais - são atraídas por esta configuração estrutural ,
muitas vezes apesar de condições contraditórias. 1 Estas constituem uma variante
a que chamamos burocracia de controlo. Como Loevinger (1968) observa
sobre agências reguladoras: «Existem burocracias que desempenham tarefas que
não são de regulação; mas é impossível imaginar operações de regulação sem
uma burocracia. Tipicamente, a burocracia constitui a estrutura e a regulação
constitui a função e cada uma implica a outra.» (Pág. 15.) Do mesmo modo,
McCleery (1957) descreve a «prisão autoritária», obcecada com a sua missão
de custódia. dos prisioneiros (mais do que com a missão de reabilitação dos
mesmos): «E totalitária, na medida em que todos os processos necessários para
garantir a vida dentro das suas paredes estavam sujeitos à regulação mais
minuciosa.» (Pág. 10.) Estas prisões, de facto, revelavam um grande número
de características da Burocracia Mecanicista clássica: uma hierarquia «disci-
plinada», com uma cadeia de autoridade nítida do guarda para cima, passando
pelo sargento, pelo oficial de vigilância e pelo capitão; poder claramente
investido no posto e não na função; distinções acentuadas de estatuto dentro
da hierarquia de custódia assim como dentro da própria população prisional; fluxo
de informação exclusivamente no sentido ascendente - «o que deixa cada
superior mais bem informado do que o seu subordinado e limita a informação
nos níveis inferiores da hierarquia, a qual podia dar origem a um certo espaço
de manobra» (pág. 13); controlo muito apertado dos que estão situados na base
da estrutura, incluindo «relatórios hora a hora sobre a localização e os movimentos
dos homens» (pág. II); isolamento do centro operacional (<<a censura muito
cuidadosa de todos os contactos com o mundo livre», pág. 15); e centralização
1 No capítulo 19, podemos ver que muitas forças policiais que se deveriam estruturar como
Burocracias Profissionais, são, de facto, atraídas para a Burocracia Mecanicista devido à sua ori-
entação para um controlo muito acentuado e pela sua necessidade de prestar contas ao público,
nítida do processo estratégico: "O governador da prisão e o seu ajudante são

os únicos oficiais que podem estabelecer uma política de acção.» (Pág. lO.)
Uma outra condição que conduz uma organização a uma estrutura de buro-
cracia mecanicista é a necessidade particular de segurança. As organizações que
trabalham com aviões ou que apagam incêndios devem minimizar os riscos que cor-
rem. Daí, que estas burocracias de segurança fonnalizem exaustivamente os
seus procedimentos para garantir que são seguidos à risca. Poucas pessoas esco-
lheriam uma companhia aérea que tivesse uma estrutura orgânica, onde os mecâ-
nicos de manutenção aérea fizessem o que muito bem lhes apetecesse, em vez
de seguirem nonnas precisas de verificação, e se os pilotos não soubessem de
antemão exactamente como aterrar um avião em nevoeiro cerrado, sempre que
fosse necessário. Do mesmo modo, uma equipa de sapadores bombeiros não
pode chegar à cena de um incêndio e voltar-se para o chefe para receber ordens
ou decidir entre os seus membros quem é que vai ligar a mangueira e quem é
que tem de subir a escada de salvação. Os ambientes destas organizações podem
parecer dinâmicos, mas de facto, a maioria das suas contingências são previsí-
veis - já experimentaram vezes sem conta as mesmas situações - e. assim. os
procedimentos necessários para enfrentar estas situações foram formalizado s.
(Obviamente, que sempre que ocorre uma contingência inesperada. a equipa é
forçada a regressar a uma estrutura orgânica.)
Também podemos chamar às organizações, como as dos sapadores bombei-
ros. burocracias de contingência. Existem não para providenciar serviços de rotina,
mas sim para atacarem situações de emergência, ou seja de não rotina. Mas por-
que estes serviços são de natureza crítica, as organizações devem planear pro-
cedimentos elaborados para que possam responder rápida e eficientemente a
qualquer contingência susceptível de antecipação. Os seus operacionais passam
então o tempo a praticar estes procedimentos e passam horas à espera que os
seus serviços sejam necessários. e que no melhor dos casos se trate de uma das
contingências antecipadas.
Para terminar, devemos notar que a configuração da Burocracia Mecanicista
deixou de estar na moda. Esta estrutura foi o produto da Revolução Industrial.
No decorrer dos últimos dois séculos - particularmente no princípio deste -
emergiu como a configuração estrutural dominante (Rogers, 1975, pág. 83). Mas
a Burocracia Mecanicista pertence ao passado. Como iremos ver mais adiante,
é o objecto de críticas vindas de todos os lados.
Alguns problemas associados à burocracia mecanicista
Nenhuma estrutura tem suscitado debates mais animados que a Burocracia

Mecanicista. Como observa um dos melhores especialistas deste domínio:
Por um lado, a maioria dos autores considera que o desenvolvimento das organi-
zações burocráticas representa a personificação da racionalidade no mundo moderno
e que a burocracia é, como tal, intrinsecamente superior a todas as outras formas pos-
síveis de organização. Por outro lado, muitos autores - muitas vezes os mesmos -
consideram-na uma espécie de «Leviatham>, através da qual se prepara a escravatura
da raça humana (Crozier, 1962, pág. 216).
Weber, claro está, insistiu sobre o primeiro destes pontos de vista, e a com-
paração destas organizações com as máquinas vem directamente dos seus escritos :
A razão decisiva do desenvolvimento das organizações burocráticas foi sempre a

sua superioridade puramente técnica sobre todas as outras formas de organização. Os
mecanismos burocráticos completamente desenvolvidos são em re lação às outras
organizações exactamente como a máquina em relação aos métodos não mecânicos
de produção.
A precisão, a rapidez, a ausência de ambiguidade, o conhecimento dos dossiers,
a continuidade, o discernimento, a unidade, a subordinação estrita, a redução de atri-
tos, e a economia dos custos materiais e de pessoal; tudo isto levou a um ponto
óptimo na administração estritamente burocrática ... (Gberth e Mills, 1958, pág. 214).
Uma máquina é certamente precisa; também é fiável e fácil de controlar; e é

eficiente - pelo menos quando cumpre o trabalho para o qual foi concebida.
Estas são as razões que justificam que muitas organizações sejam estruturadas
como Burocracias Mecanicistas. De facto, estas estruturas constituem as princi-
pais manifestações do elevado grau de especialização da nossa sociedade; além
do mais, são elas que contribuem principalmente para o nosso elevado nível de
vida. Sem as Burocracias Mecanicistas, os automóveis seriam reserva exclusiva
dos ricos e os viajantes só poderiam viajar com grandes riscos. Nenhuma estru-
tura é mais bem adaptada à produção em série e aos outputs consistentes, nenhuma
é capaz de regular o trabalho de uma form a mais eficiente. A nossa sociedade
- tal como é - não podia simplesmente funcionar sem estas estruturas. Quando
um conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas deve ser realizado
com precisão e constância por indivíduos, a Burocracia Mecanicista consti-
tui a estrutura mais eficiente, de facto, a única que se torna concebível.
Mas as características que estão na origem da eficácia deste tipo de estrutura
estão também na origem de todas as suas desvantagens. As máquinas são com-
postas de componentes mecânicos; as organizações também incluem seres huma-
nos - e é aí que a analogia termina. Iremos apresentar, em primeiro lugar, os
problemas humanos que surgem no centro operacional quando os indivíduos
consideram que são muito mais do que simples factores mecânicos de produção.
Em segundo lugar, iremos discutir os problemas de coordenação com que nos
deparamos no centro administrativo quando os conflitos não podem ser resolvi-
dos pela estandardização.
Mas, noutro sentido, a analogia com a máquina é válida; ajuda-nos a definir
um terceiro conjunto de problemas ligados à adaptação ao nível do vértice estra-
tégico. As máquinas são concebidas com objectivos precisos; é extremamente
dificil modificá-Ias sempre que as condições mudam.
Os problemas humanos no centro operacional
James Worthy (1959), que na altura era um dos dirigentes de Sears e Roebuck,
fez no seu livro Big Business and Free Man uma crítica penetrante e mordaz de
Burocracia Mecanicista. Worthy atribui a raiz dos problemas humanos, que afec-
tam estas estruturas, ao movimento de gestão científico que varreu os Estados
Unidos e mais tarde a União Soviética' no primeiro terço do século. Worthy

considera o seu fundador, Frederick Taylor, como o epitomo de personalidade
que é atraída para a Burocracia Mecanicista:
A obsessão que Taylor tinha de controlar o seu próprio ambiente exprimia-se em
tudo o que fazia: na sua vida doméstica, na maneira como se ocupava do seu jardim,
como jogava o golfe; mesmo os seus passeios à tarde não eram imprevistos mas algo
que tinha de ser cuidadosamente planeado e seguido à risca. Nada era deixado ao
acaso, se de uma maneira ou de outra isso pudesse ser evitado ...
Os seus escritos e a sua biografia davam a impressão de uma personalidade
rígida, de um indivíduo que não se sente em segurança, desesperadamente assustado
pelo desconhecido e pelo imprevisto, unicamente, capaz de encarar o mundo, se tudo
fosse feito para manter a ordem e para prevenir qualquer incidente que pudesse per-
turbar os planos realizados com cuidado e com esforço (págs. 74-75).2
Worthy reconhecia a contribuição que Taylor tinha feito para o estabeleci-

mento da eficácia no sentido restrito do termo. Contudo, Taylor estava firme-
mente determinado em subtrair toda a iniciativa possível ao trabalhador. Taylor
«visualizava o papel das pessoas dentro da organização exactamente como se
fossem componentes de um mecanismo» (págs. 65-66). Uma das suas metáforas
favoritas era: «A organização é uma máquina complicada e delicadamente afi-
nada.» Daí, que as organizações eficazes passassem a ser descritas como «máqui-
nas que deslizam suavemente», os organigramas como b/ueprints, e o papel dos
analistas como <<engenharia humana» (págs. 66-67).
O único problema consistia em que «os métodos de engenharia mostraram ser
inadequados quando aplicados à organização humana» (pág. 67). O postulado que
Emery (1971) propõe, de que «acabaremos por afinar o sistema de engenharia,
ao qual iremos simplesmente justapor o sistema social» (pág. 168), criava as suas
próprias dificuldades. As tentativas de Taylor de subtrair da fábrica <<todo o tra-
balho intelectual possível» (Worthy, pág. 67) retirava também toda a iniciativa
possível às pessoas que aí trabalhavam. « ... a máquina não tem vontade própria.
Os componentes da máquina não anseiam por actuar independentemente». O pen-
I E na União Sovietica que a gestão cientifica tem o seu desenvolvimento {(mais florescente»,
encorajado por Lenine (~como um meio para aceleram a produção industriab> (pág. 77). Worthy
nota além disso, «os paralelos interessantes que existem entre o comunismo e a gestão científica.
Nos dois casos, os operários são considerados como meios e não como fins, como executantes e
não como indivíduos capazes de planear e de tomar iniciativas, como pessoas que e necessário
manipular - pela persuasão se possível, pela coerção se necessário - para outros interesses e para
outras necessidades que não os seus» (pág. 78). Worthy estabelece tambem um paralelo noutra
direcção, entre a estrutura regulada e o governo centralizado. Quando se refere à desconfiança dos
Americanos em relação ao planeamento nacional . fa z o seguinte comentário: «Mas se houvesse
uma recessão económica grave, se o funcionamento harmonioso dos mercados se afundasse face à
adversidade económica, os hábitos de pensar orientados para a organização mecanicista da empresa
conduziriam facilmente a pensar em termos de uma organização mecanicista da economia.» (pág. 79.)
2 Worthy traça a difusão da mesma mentalidade nos sucessores de Taylor, desde a fábrica pas-
sando pela estrutura administrativa ate extravasar para o exterior, permeando o ambiente da orga-
nização e mesmo a sociedade no seu conjunto, culminando na proposta feita em 1916 por Gantt
de: {(uma organização fantástica chamada "A Nova Máquina" ... aparentemente uma especie de Estado
Corporativo, apenas entrevisto, cujo sistema económico consistiria numa grande parte em empresas
públicas - geradas, evidentemente, por engenheiros formados em gestão científica» (págs. 76-77).
samento, a direcção - mesmo os objectivos - devem vir ou do exterior ou de

cima. Para os herdeiros do ponto de vista de Taylor, «a natureza humana é por
vezes um incómodo, talvez inevitável, mas certamente de lastimar, e deve ser cana-
lizada tanto quanto possível» (pág. 79). Tratar os indivíduos como «meios»,
como «categorias de estatutos e de funções mais do que como indivíduos»,
teve como «conseqnência a destruição do próprio sentido do trabalho» (pág. 70).
Não «reconhecer e utilizar convenientemente o recurso mais precioso de que
dispõe a gestão - quer dizer as capacidades múltiplas e complexas dos indiví-
duos» - tem sido a fonte de um «desperdício fantástico para a indústria e para
a sociedade» (págs. 69, 70). As organizações têm pago um preço elevado por
esta atitude sob diversas formas de resistência dos operacionais - absentismo,
grande rotação do pessoal, uma execução deficiente do trabalho, greves e mesmo
sabotagem (Bjõrk, 1975). Studs Terkel (1972), no seu livro fascinante Working,
no qual «as pessoas falavam sobre o que faziam durante o dia e o que é que
sentiam sobre o que faziam, «proporciona-nos capítulos de evidência sobre
as respostas dos trabalhadores em relação às Burocracias Mecanicistas. Eis
como um soldador, numa linha de montagem da Ford em Chicago, descreve o
seu trabalho:
Estou de pé Dum dado sítio, numa área de dois a três pés, toda a noite. A única
altura em que uma pessoa pára é quando a linha de montagem pára. Fazemos cerca
de trinta e dois traba lhos por carro , por unidade. Quarenta e oito unidades por bora,
oito horas por dia. Trinta e duas vezes quarenta e oito vezes oito. Faça as contas.
E as vezes que eu acciono aquele botão ...
Não pára. Continua sempre. Aposto que há homens naquela linha de montagem
que nunca cheg$lram sequer a ver o fi~ da linha. E nunca chegarão a ver - porque
esta é infinita. E como uma serpente. E só corpo e não tem cauda. Exerce um efeito
estranho sobre cada um ..
A repetição é de tal monta, que se um de nós se pusesse a pensar duramente sobre
isto, acabava lentamente por endoidecer (págs. 159-160).
E um operário metalúrgico exprimiu as mesmas frustrações , mas de uma

maneira mais poética:
Não sei quem disse que não bá nada mais bonito no mundo do que uma sinfonia
incompleta. Da mesma forma que uma pintura não acabada ou um poema incompleto.
Se esse fulano criasse um dia alguma coisa - digamos, a Capela Sistina de Miguel
Angelo. Levou imenso tempo a pintar esta maravilhosa obra-prima. Mas o que é que
aconteceria se tivesse de pintar a Capela Sistina mil vezes por ano? De certeza que
até isso acabaria por embrutecer um Miguel Angelo? Ou se Leonardo da Vinci
tivesse de desenhar os seus esboços anatómicos trinta, quarenta, sessenta, oitenta,
noventa, cem vezes por dia? Não acha que também ele acabaria por se chatear? (pág. 37).
Sem dúvida alguma. A não ser que se tenha o temperamento de Babe Secoli,
uma caixeira num supermercado de Chicago, que tem uma perspectiva muito
diferente do trabalho numa Burocracia Mecanicista:
Vendemos aqui tudo, milhões de artigos. Desde batatas fritas e popcorn - até
temos uma pérola verdadeira numa lata de ostras. Caracóis com as conchas para pôr
em cima da mesa, frioleiras. Existem artigos que nem eu sabia que existiam aqui.
Conheço o preço de cada um. Por vezes o patrão pergunta-me o preço de determi-
nado artigo e eu fico muito ufana. Não há uma única coisa que possamos querer que
não exista neste armazém.
Acabamos por memorizar os preços todos. Acontece naturalmente. Sei que meio-
-galão de leite custa sessenta e quatro cêntimos; um galão custa um dólar e dez cên-
timos. Olha-se para os rótulos. Uma lata pequena de ervilhas, Raggedy Ann. Green
Giant, é mais uns cêntimos. Sei que Green Giant custa dezoito e sei que Raggedy
Ann custa catorze ... acaba-se por memorizar facilmente. Temos na máquina regista-
dora uma lista com alguns preços, para ser utilizada pelas empregadas a tempo par-
cial. Eu nem sequer olho para a lista.
Nem sequer tenho de olhar para as alavancas na minha máquina. Sou como a secre-
tária que conhece bem a sua máquina de dactilografar. Só o toque basta. As minhas mãos
coadunam-se perfeitamente. O número nove é o meu dedo do meio grande. O polegar
representa o número um, dois e três e mais acima. O lado da minha mão soma o total.
Utilizo três dedos ~ o polegar, o dedo indicador e o dedo do meio. A mão direita.
E a minha mão esquerda é para lidar com as mercearias. Dou um empurrão com as
ancas para que as mercearias deslizem para a bancada. Quando tenho suficientes arti-
gos em frente, deixo de dar às ancas. Toda eu estou em movimento - as ancas, a mão,
e a máquina registadora, as ancas, a mão e a máquina registadora ... (E na sua demons-
tração, as mãos e as ancas ondulam como se fosse uma bailarina oriental.) E continua-
-se sempre, um, dois, um, dois. Se se tem ritmo consegue-se ser bastante rápida, com
os pés bem finnes no chão e com a cabeça a mexer de trás para a frente ...
Quando estou dois dias fora, sinto a falta deste lugar. Quando estou de férias , mal
posso esperar para ir para fora, mas passados dois ou três dias começo a ficar
inquieta. Não consigo estar sem f~zer nada. Tenho de estar ocupada todo o tempo.
Começo a ansiar estar de voltar. E uma sensação boa. Gosto imenso do meu traba-
lho (págs. 282, 286).
A diferença que existe entre os da Vincis nas fundições e as Secolis nos

supennercados, como já vimos no capítulo 4, é a de que se é verdade que cer-
tas pessoas detestam trabalho rotineiro, também é verdade que outras gostam deste
tipo de trabalho. Umas apreciam simplesmente a regularidade no trabalho, tal-
vez porque é a maneira como aprendem a conhecer bem o seu trabalho, ou por-
que o trabalho satisfaz a sua necessidade de ordem e de segurança. Todavia, outras
pessoas não conseguem tolerar o trabalho que lhes é oferecido nas Burocracias
Mecanicistas, talvez porque tenham necessidade de um trabalho criativo que
lhes permita a expressão pessoal, talvez porque não gostem de receber ordens.
Mas não há problema desde que cada um consiga arranjar o trabalho que lhe
convém. Mas aparentemente não é este o caso. Parece haver na nossa sociedade
mais trabalho nas Burocracias Mecanicistas do que pessoas que gostam deste
tipo de trabalho. Um estudo conduzido numa fábrica de montagem de automó-
veis concluiu assim que 69 por cento dos trabalhadores queixavam-se amarga-
mente da monotonia do trabalho, 87 por cento de entre eles gostariam de encon-
trar um posto de trabalho mais qualificado, comportando mais responsabilidade,
mais variedade e mais liberdade; a maioria declarou que só ficava devido ao
salário, e somente 6 por cento porque gostavam do trabalho que faziam (citado
por Melcher, 1976, pág. 85) .
E os tempos não estão de feição para a Burocracia Mecanicista: o desenvol-
vimento do nível de educação conduz a maiores expectativas em relação ao tra-
balho, os indivíduos têm uma maior necessidade de realização pessoal e para
isso estão dispostos a sacrificar a necessidade de uma maior segurança. Além

disso, o sistema de segurança social garante um mínimo de necessidades, dando
ao trabalhador a opção de não fazer nada sem se ver obrigado a morrer de fome.
«O medo de um trabalho chato e monótono substitniu o medo do desemprego.»
(Morris Abrams, citado por Baughman et aI., 1974, pág. 473.) O resultado é de
que hoje em dia as Burocracias Mecanicistas constatam cada vez mais a resis-
tência da parte das pessoas que simplesmente não querem lá estar. (Não só ao
nível do centro operacional. Executivos de meia idade que tiveram sucesso nas
suas carreiras, e não suportam mais a mentalidade de controlo - também come-
çam a deixar estas organizações, em números cada vez maiores, depois de terem
passado anos e anos a lutar para chegar ao lugar onde chegaram.) Claramente,
com respeito a uma parte muito importante do efectivo laboral, as Burocracias
Mecanicistas tomaram-se lugares inaceitáveis para passar toda uma vida de trabalho.
Taylor gostava de dizer: «No passado, o homem vinha em primeiro lugar; no
futuro, é o sistema que deve prevalecer.» (Worthy, 1959, pág. 73.) Palavras pro-
féticas, na verdade. O homem moderno parece que existe somente para estes sis-
temas : muitas das organizações que ele criou para o servir acabaram por dominá-
-lo. Parece que o consumidor só pode encontrar produtos baratos no mercado no
sábado se aceitar desperdiçar os seus talentos de segunda a sexta-feira. O con-
sumo de massa faz-se contra a produção sem fulgor.
Mas o próprio consumo é afectado pelo que Victor Thompson (1961) intitn-
lou de «buropatologias» - as disfunções destas estrutnras que levam ao aumento
dos preços, ao trabalho deficiente e a uma atitnde de indiferença ou mesmo a
uma atitnde malcriada com os clientes. Por vezes as consequências chegam a ser
estranhas. Apareceu uma história na revista Time em 17 de Dezembro de 1971 ,
que ilustra o que é que acontece quando a especialização leva os trabalhadores
a preferirem os meios aos fins. Em Genoa, Texas, os bombeiros lançaram fogo
a edificios abandonados porque não tinham nada que fazer e aborreciam-se. Um
deles deu a seguinte explicação: «Passamos todo o tnrno da noite na estação sem
ter nada que fazer. Apenas queríamos acender a luz vermelha e pôr as campai-
nhas a tocar.»
Como já vimos no capítnlo 5, estas disfunções reforçam-se umas às outras,
para dar origem a círculos viciosos. A preferência dos meios sobre os fins, O
mau tratamento dos clientes, as diversas manifestações de alienação dos traba-
lhadores - tndo isto leva ao reforço dos controlos que se exercem sobre os com-
portamentos. O lema implícito da Burocracia Mecanicista parece ser: «Quando
tem dúvida, controle». Todos os problemas serão resolvidos pelo apertar da
chave de parafusos tecnocrática. Mas, uma vez que isto foi o que inicialmente
levou à «buropatologia», a utilização mais intensiva do controlo apenas amplia
os problemas, o que por sua vez leva à imposição de controlos ainda maiores, e
assim sucessi vamenle.
A melhor ilustração do ponto até onde é possível chegar é-nos dada por uma
empresa que procedeu a uma intervenção para inverter O processo ~ Marks and
Spencer, a cadeia de armazéns no Reino Unido - que suprimiu as fichas de recons-
tituição dos stocks, os recibos de vendas, os relógios de ponto, e outros proce-
dimentos de controlo, e chegou ã conclusão que a empresa podia eliminar 8000
empregados de entre os seus 26 000 e podia economizar 26 milhões de folhas
de papel por ano (Becker e Gordon, 1966-67, págs. 331-332).
Mas nem todas as organizações podem eliminar os seus sistemas de controlo

de um só golpe. Como tal, foram tentados outros meios - pelas organizações ou
pelos trabalhadores - para quebrar os círculos viciosos, desde o alargamento do
trabalbo até à própria democratização.
Como já vimos no capítulo 4, o alargamento do trabalho (ou «enriqueci-
mentO»), que dá aos trabalhadores uma maior variedade de tarefas a cumprir
e talvez também um certo controlo sobre a concepção destas tarefas, não
parece ser uma panaceia. Sem dúvida alguma, que a orientação de engenharia
conduziu a uma excessiva especialização em muitos casos. Quando o factor
humano é finalmente inserido na equação do desempenho - i. é, quando se
toma em consideração a iniciativa do trabalhador - começa, claramente, a
valer a pena o alargamento de muitos postos de trabalho. 1 Mas a questão põe-
-se: até que ponto? E a resposta não é animadora. Como já realçámos bem
neste capítulo, a natureza do trabalho da Burocracia Mecanicista reflecte
acima de tudo todas as características reguladoras do sistema técnico da orga-
nização e a estabilidade e a simplicidade do seu ambiente. A resposta a estas
condições traduz-se numa obsessão com o controlo, por vezes num grau exces-
sivamente elevado. Na medida em que estas condições permanecerem - essen-
cialmente, enquanto a sociedade quiser bens e serviços produzidos econo-
micamente, haverá um número enorme de postos de trabalho que continuará
exactamente no mesmo formato, isto é, não serão minimamente afectados
pelo alargamento do trabalho. Braverman (1974) di-lo de uma forma bas-
tante brutal: «O taylorismo domina o mundo da produção; os especialistas de
"relações humanas" e de "psicologia industrial" constituem os técnicos de manu-
tenção do componente humano da máquina.» (Pág. 87.)
Se os problemas humanos no centro operacional da Burocracia Mecanicista
não podem ser resolvidos pelo alargamento do trabalho, quais são então as
perspectivas de democratização? Aqui, também, os aspectos (discutidos no
capítulo ll) são desencorajantes, e pela mesma razão: a democratização não
elimina o conflito fundamental na Burocracia Mecanicista, entre a efici-
ência da engenharia por um lado, e a satisfação individual pelo outro.
Conceder aos trabalhadores o direito de votar, periodicamente, na eleição dos
directores, não modifica as realidades do trabalho de todos os dias. (Pode,
contudo, modificar, de certo modo, as suas atitudes em relação ao trabalho,
injectando uma dose de ideologia numa situação que não passa de utilitária.
Um sentido de propriedade pode ajudar a reduzir os sentimentos de aliena-
ção.) Como já vimos no capítulo ll, tal democratização parece centralizar
a estrutura ainda mais, o que «pode tender a contornar os quadros médios,
a debilitar a função dos funcionais e a inibir o desenvolvimento dos profis-
sionais» (Strauss e Rosenstein, 1970, pág. 171 ). Na realidade, estes efeitos
podem ser previ stos a partir da nossa hipótese 14, pois que ao eleger os direc-
tores, os trabalhadores constituem uma força de controlo externo. Esta hipótese
indicava que o controlo externo não só centraliza a estrutura mas também a
burocratiza.
I Ver Simon (1973a, b) e Argyris (1973a, b) sobre um interessante debate a propósito da neces-
sidade que existe de estruturas que promovam a eficiência «racional» versus estruturas que pro-
movam a realização individual.
Em parte alguma é este resultado mais claro do que na descrição que Crozier
faz (I964) sobre outro tipo de democracia - de tipo judicial - onde os tra-
balhadores impõem regras a fim de diluir O controlo que os patrões exercem
sobre eles. O que, de facto , se torna numa forma perversa de democracia.
Com os patrões constrangidos pelas regras, o poder passa para a hierarquia,
e a estrutura torna-se significativamente mais centralizada. E com as regras
impostas pelos trabalhadores a contrabalançarem as regras impostas pelos ges-
tores, a estrutura vai-se tornando cada vez mais burocrática à custa de toda
a gente. Os trabalhadores acabam por se sentir ainda mais manietados den-
tro de um colete de forças cada vez mais apertado, embora o tenham insti-
gado. Os clientes também perdem. Os clientes da Burocracia Mecanicista
normal podem pelo menos consolar-se com o facto de as regras terem sido
estabelecidas para o seu beneficio ao favorecerem uma produção mais efici-
ente. As regras adicionais das burocracias, que Crozier descreve, nada têm a
ver com a eficiência; servem apenas para proteger o trabalhador. Como ire-
mos ver em breve, como todas as regras, estas regras actuam inibindo a ino-
vação e a adaptação. Quando os trabalhadores se organizam para lutar con-
tra as intrusões da gestão, as mudanças tornam-se praticamente impossíveis .
A democratização judicial apanha o cliente no meio de um duelo entre o tra-
balhador e o gestor. A organização queima assim uma parte enorme da sua
energia nestes conflitos, com menos energia para gastar na produção de bens
ou de serviços para os clientes.
Chega-se assim à conclusão desencorajadora de que a Burocracia Mecanicista
cria problemas humanos enormes no centro operacional , para os quais parece
não haver solução. O alargamento do trabalho não é muito prometedor e a
democratização parece que apenas vai aumentar as «buropatologias». Joan Woodward
acertou em cheio quando argumentou que nestas estruturas existe um conflito
irreconciliável entre os sistemas técnico e social. O que é vantajoso para a pro-
dução não é benéfico para os seres humanos. As mudanças fundamentais terão
de ocorrer, não através da porta principal da confrontação directa e da legisla-
ção, mas sim através da porta traseira das condições modificadas às quais a
organização tem de dar uma resposta. Especificamente, só a completa automati-
zação do sistema técnico pode oferecer uma solução (ou se o ambiente se tor-
nar mais complexo ou dinâmico) que alivie os problemas sociais da Burocracia
Mecanicista.
Nós temos , claro está, uma outra escolha como soc iedade: reduzir o
nosso apetite de bens e de serviços produzidos economicamente em série.
Como iremos ver no capítulo 19, as organizações que produzem bens arte-
sanais, estruturadas como Burocracias Profissionais, podem por vezes pro-
duzir os mesmos outputs que as Burocracias Mecanici stas, mas com menos
turbulência e muilo mais qualiuaue. A queslão é saber se estamos prepara-
dos para pagar o preço correspondente: os pratos de sloneware que se subs-
tituem em cada geração em vez de pratos de plástico que se substituem uma
vez por ano, um vestido que se compra de vez em quando e que foi tecido
num tear manual num estúdio, em vez de vários vestidos por ano, produzi-
dos em série numa fábrica, um Ferrari de vinte em vinte anos, em vez de
um Ford de dois em dois anos. Bem entendido, que se os círculos viciosos
se intensificarem brutalmente e se a vida numa Burocracia Mecanicista se
A BUROCRACIA MECANICISTA 37\
tornar a tal ponto intolerável, ninguém vai querer trabalhar neste tipo de
estrutura, e não vamos ter outra opção. Talvez o sistema acabe por servir o
homem, malgré [ui même.
Os problemas de coordenação no centro administrativo
Como o centro operacional não foi concebido para resolver conflitos, muitos
dos problemas humanos que surgem são tratados pela estrutura administrativa.
Uma vez mais, Worthy (J 959) comenta:
A organização foi estabelecida como uma máquina e para funcionar como uma
máquina. Mas como os seus componentes são humanos e não mecânicos, a tarefa de
controlá-los e de dirigi-los constitui um desafio à imaginação dos gestores cientifi-
cas. As conturbações complexas da organização industrial modema, as toneladas de
papel a que se tem de dar despacho. os di versos níveis de supervisão, o crescimento
luxuriante de pessoal - tudo isto constitui prova de como é difícil controlar as orga-
nizações humanas em função dos princípios mecanicistas (pág. 72).
Uma das ironias da Burocracia Mecanicista é a de que para atingir o controlo

que é fundamental para o seu bom funcionamento, tem de implementar uma
especialização estreita na sua estrutura administrativa semelbante à do centro ope-
racional. Segundo os investigadores Bums e Stalker (1966): «Taylor, devido à
sua redistribuição profunda do trabalbo entre trabalbadores e gestão, aumentou
de tal modo o fardo que pesa sobre a gestão que se tomou imperativa uma divi-
são do trabalho ainda mais profunda, dentro da própria gestão.» (Págs. 67-68.)
E esta divisão administrativa do trabalho, por sua vez, conduz a uma diferenciação
acentuada da estrutura administrativa e a orientações funcionais cada vez mais
limitadas. « ... O indivíduo "trabalha sozinho", isolado funcionalmente; ele "conhece
o seu trabalho", é "responsável pela sua execução" ... o contabilista "que se
ocupa dos custos", o director de produção "que fomenta a produção" ... » (pág.
124). E esta situação acaba por se traduzir em vários problemas de comunica-
ção e de coordenação. Por exemplo, Bennett (1977) descreve um caso em que a
General Motors passou três anos de esforços porfiados, sem sinal de sucesso, só
para coordenar a compra de luvas para os trabalhadores em todas as suas unidades.
Como já foi observado, a estrutura administrativa da Burocracia Mecanicista
não é propriamente adequada para a utilização do ajustamento mútuo. Todas as
barreiras de comunicação nestas estruturas - horizontal, vertical, estatuto, ope-
racionaVfuncional - impedem o desenvolvimento da comunicação informal.
«Cada unidade torna-se ciosa das suas próprias prerrogativas e acaba por
acbar meios de se proteger a si própria contra as pressOes ou transgressões ter-
ritoriais das outras unidades.» (Worthy, 1950, pág. 176.)
O funcionalismo estreito não só impede a coordenação, mas também enco-
raja a construção dos impérios particulares, como Parkinson (1957) o descreveu.
Nestas estruturas, é dificil associar uma função particular aos resultados globais
do desempenho. Daí que, quando um gestor pede para recrutar mais pessoal - mais
analistas de custos, mais pessoal administrativo, mais directores de vendas -
seja impossível ter-se a certeza se estes seus pedidos são válidos ou não. O que
resulta numa competição entre os gestores, no seu desejo de construírem unida-

des cada vez maiores, e mais poderosas, competição essa estimulada pela regra
burocrática que associa o salário ao número de subordinados. Isto encoraja o
desenvolvimento de organizações, com grandes burocracias, muitas vezes mais
preocupadas com politiquices internas do que com o serviço aos seus clientes.
Uma Burocracia Mecanicista livre das forças de mercado - por exemplo, uma
agência reguladora do Estado com um orçamento assegurado e vagos objectivos
de desempenbo - pode tomar-se praticamente num sistema fechado, que não tem
de dar contas a ninguém e nada tem de produzir, as suas rodas administrativas
rodando sem cessar, numa grande agitação.
Mas se o ajustamento mútuo não funciona - gerando mais calor político do
que esclarecimento cooperativo - como é que a Burocracia Mecanicista resolve
os seus problemas de coordenação? Instintivamente, por tentativas de estandardização .
... 3 ideologia da burocracia formal parecia estar tão profundamente embebida na

gestão industrial que a reacção comum ao não famjliar e a novas condições, foi a de
redefinir, nos termos mais precisos e mais rigorosos, os papéis e as relações de tra-
balho entre os gestores dentro de linhas ortodoxas de «organigramas» e «manuais de
organizaçãQ}), e a de reforçar a estrutura fonnal (Bums e Stalker, 1966, pág. 9).
Mas a estandardização não se adequa ao tratamento de problemas não roti-

neiros do centro administrativo. Pelo contrário, agrava-os. Os padrões prejudi-
cam «3 organização da linha hierárquica em beneficio dos funcionais», dimi-
nuem a sua flexibilidade e o seu poder de adaptação, e geram conflitos ao forçar
os gestores a «fazer uma boa representação», independentemente dos outros depar-
tamentos com os quais são obrigados a coordenar (Worthy, 1950, pág. 176).
Assim para reconciliar os problemas de coordenação que surgem no seu
centro administrativo, a Burocracia Mecanicista é deixada com um só meca-
nismo de coordenação - a supervisão directa. Particularmente, os problemas
de coordenação não rotineira entre as unidades são «transferidos» no sentido
ascendente da linha hierárquica para que sejam reconciliados, até atingirem um
nível comum de supervisão. O conflito que surge entre dois vendedores, por exem-
plo, sobre a distribuição de território, é resolvido pelo director de vendas; o con-
flito que surge entre o gestor e o director de publicidade, na determinação do
tempo ideal de uma campanha publicitária, é transferido para o vice-presidente
de marketing; o conflito que surge sobre a concepção de um novo produto, tal-
vez acabe por ter de ser resolvido pelo empresário da empresa.
Este processo de transferir os problemas resulta, claro está, em centraliza-
ção do poder de decisão nos níveis mais elevados da hierarquia, em última aná-
lise no vértice estratégico. Como os dirigentes principais têm de tratar de todos
os problemas de coordenação, acabam por tornar-se, como já se viu mais atrás
neste capítulo, nos únicos responsáveis pela formulação da estratégia, pela tomada
das decisões importantes da organização e pela sua inter-relação. O que dá ori-
gem a uma série de novos problemas. Com efeito, assim como os problemas
humanos no centro operacional acabam por se tornar problemas de coor-
denação no centro administrativo, assim os problemas de coordenação no cen-
tro administrativo acabam por se tornar problemas de adaptação no vér-
tice estratégico.
Os problemas de adaptação no vértice estratégico
Sempre que o ambiente permaneça perfeitamente estável, a Burocracia Mecanicista

não enfrenta grandes dificuldades. Os seus procedimentos-padrão resolvem os proble-
mas rotineiros de coordenação, e os problemas não rotineiros não chegam a surgir.
Mas nenhuma organização pode esperar esse grau de estabilidade. O ambiente
inevitavelmente muda, gerando problemas não rotineiros. Quando estes passam
a ser muito frequentes na Burocracia Mecanicista, os gestores no vértice estra-
tégico ficam sobrecarregados de trabalho. «Pode desenvolver-se um sistema, o
que se faz frequentemente, que permite - ou assim se afirma - que um grande
número de executivos resolvam as questões apenas em consulta directa com o
dirigente principal da organização» (Bums e Stalker, 1966, pág. 9). Cada orga-
nigrama - assim como o nosso esquema - mostra um estreitamento da linha hie-
rárquica à medida que se aproxima do vértice estratégico. A propensão para
transferir os problemas não rotineiros no sentido ascendente da cadeia hierár-
quica causa um estrangulamento no topo em tempos de mudança, o que obriga
os quadros dirigentes a tomar decisões rapidamente. Mas como é que o podem
fazer quando existem decisões a serem tomadas algures na organização, em par-
tes da organização que não são familiares aos quadros dirigentes?
Em t~oria, a Burocracia Mecanicista é concebida para fazer face a este pro-
blema. E dotada de um sistema de informação de gestão (SIG) que vai agre-
gando as informações à medida que estas sobem na hierarquia, apresentando aos
quadros dirigentes, sumários concisos do que se passa nos níveis inferiores da
organização - a solução perfeita para o executivo sobrecarregado. Mas acontece
que a maior parte desta informação é do tipo errado.
Surgem uma série de problemas no SIG. Por um lado, é inevitável que ocor-
ram naturais perdas de informação sempre que esta é transmitida através de uma
longa cadeia. Numa experiência de laboratório, o mocho foi desenhado sucessi-
vamente por dezoitos pessoas, acabando no desenho reconhecível de um gato (citado
por Williamson, 1967, pág. 126). Na Primeira Guerra Mundial - «A comunicação
verbal ao longo das trincheiras, no sector britânico, durante um período em que o
telefone no campo de batalha não se encontrava a funcionar, acabou por resultar
na mensagem, segundo se disse na altura: "Mandem três e quatro pence: vamos a
um baile" em vez de "Mandem reforços: vamos avançar"» que as linhas de frente
da batalha tinham mandado ao quartel general (Stopford e Wells, 1972, pág. 13).
Na estrutura administrativa de forma acentuadamente piramidal da Burocracia
Mecanicista, a informação passa através de muitos níveis antes de atingir o topo.
E em todos os níveis, ocorrem perdas de infonnação. E não só perdas naturais.
Como as transferências são verticais - entre as pessoas nos diferentes níveis de
estatuto da hierarquia - isto significa que também ocorrem distorções intencionais
de informação. As boas noticias são empoladas e as más sao escamoteadas no sen-
tido ascendente. Em 1941, especialistas funcionais dos Estados Unidos tentaram
avisar os seus oficiais do ataque japonês iminente sobre Pear! Harbour. Foram
completamente ignorados como «meros colectores de dados». Assim:
... os oficiais subalternos nas unidades subalternas de pesquisa e de informação

tentaram comunicar directamente as suas interpretações mais urgentes ao chefe dos
planos de guerra do Exército e da Marinha. «Mas os seus esforços não foram bem
sucedidos por causa da fraca reputação dos serviços de informações dos escalões
inferiores, e também do domínio dos especialistas, ou dos homens dos cabelos com-
pridos.» (Wilensky, pág. 44; citado por Roberta Wholstetter.)
Sendo ainda, provavelmente, um dos maiores problemas, é a ênfase que o

SrG atribui às informações agregadas e «duras» (quantitativas). Uma boa parte
das provas que temos, sugere que não é deste tipo de informação que os qua-
dros dirigentes necessitam para tomar as suas decisões estratégicas, mas sim de
informações específicas, «macias» (soft), e nas palavras de Neustadt (1960), o
que é necessário não são «amálgamas indiferenciadas» mas sim «pormenores
tangíveis» (págs. 153-154; ver, também, Aguilar, 1967, pág. 94; Mintzberg, 1973a,
págs. 69-70; Wrapp. 1967, pág. 92).
Muitas vezes os dados do SrG também chegam demasiado tarde. Primeiro que
tudo, os acontecimentos levam um certo tempo a serem digeridos como «factos»
oficiais, a partir daí são acumulados e transmitidos em relatórios, subindo na cadeia
hierárquica até chegarem rmalmente à secretária do empresário. Num ambiente
perfeitamente estável, este talvez possa esperar; num ambiente em mutação, não
pode dar-se a esse luxo. Um comandante militar precisa de saber os movimentos
do inimigo à medida que estes ocorrem, e não mais tarde, depois de terem sido
traduzidos num relatório oficial como mortes num campo de batalha. Da mesma
maneira, o presidente da empresa quer que lhe digam imediatamente que o seu
cliente mais importante esteve a jogar golfe na véspera com o seu principal con-
corrente; não quer descobri-lo daqui a seis meses sob a forma de uma variante
negativa no relatório de vendas. Mexericos, rumores, especulações - são estas as
informações mais «macias» (qualitativas) - que avisam o gestor de problemas
iminentes; o SrG demasiadas vezes regista apenas estes problemas para a poste-
ridade, muito depois destes terem surgido. Mais ainda, uma boa parte da infor-
mação importante nem sequer chega ao SIG. A atmosfera dentro da fábrica, o
conflito entre dois gestores, as razões que estão por detrás de uma venda que não
se chegou a efectuar - estas informações muito ricas de significado nunca che-
gam a tornar-se «factos» que um sistema de informação tradicional consiga absorver.
Assim, quando a informação chega a atingir o vértice estratégico pelo canal
do sistema de informação - depois de ter sido filtrada e agregada através dos
diversos níveis da hierarquia administrativa - é tantas vezes tão indiferen-
ciada que o dirigente não pode recorrer a ela. Aquele que tenta fazê-lo, vê-se
forçado a subsistir numa «dieta de abstracções, deixando nas mãos dos seus
subordinados a escolba do que deve comem (Wrapp, 1967, pág. 92). Num ambiente
em mutação, o gestor encontra-se a si próprio sem contacto com a realidade. I
A solução óbvia para os gestores de alto nível é a de contornar o SrG e esta-
belecer os seus próprios sistemas informais de informação, os que são susceptí-
veis de lhes trazer a infonnnção rica, tangível de que necessitam, de forma
rápida e fiável. Especificamente, os quadros dirigentes estabelecem as suas pró-
prias redes de contactos e de informadores, tanto dentro como fora da organi-
zação, expondo-se assim a um maior número possível de informações em pri-
meira mão (Aguilar, 1967; Mintzberg, 1973a).
I Esta discussão sobre os problemas suscitados pelos sistemas de informação de gestão foi em
grande parte tirada de Mintzberg (1975).
Mas a recolha de tal informação exige um certo tempo. E isso, claro está,
constituia o principal problema - o estrangulamento no vértice estratégico
da Burocracia Mecanicista num ambiente que já não era o mesmo. Assim,
os quadros dirigentes da Burocracia Mecanicista encaram um dilema fun-
damentai resultante da centralização da estrutura e da ênfase posta na
comunicação hierárquica. Em períodos de mudança, sempre que têm
necessidade de consagrar mais tempo a conseguir «o pormenor tangí-
veb>, encontram-se sobrecarregados de decisões a tomar que sobem a
hierarquia para a sua resolução. Ficando, por consequência, reduzidos
a agir de maneira superficial com base em informações abstractas e ina-
dequadas.
O problema essencial reside, na Burocracia Mecanicista, na separação acen-
tuada entre a formulação e a implementação da estratégia. A primeira é da res-
ponsabilidade da direcção-geral, a segunda é levada a cabo por todos os mem-
bros da organização, por ordem hierárquica. Em parte alguma é esta dicotomia
tão acentuada como na organização militar, onde a «estratégia» representa a direc-
ção-gerai dos exércitos e a «táctica» o desdobramento dos homens e do mate-
rial. Feld (1959) deu-nos a melhor descrição deste fenómeno:
Idealmente, as operações militares são laboriosamente planeadas e depois postas

em prática com uma resolução que nunca é posta em causa. A primeira destas fases
exige condições de ordem e de calma, a segunda cria um ambiente de desordem e de
confusão. Os planificadores situam-se, por consequência, na retaguarda e os execu-
tantes constituem por si próprios o campo de batalha ...
O soldado profissional opera num enquadramento burocrático ... Os oficiais res-
ponsáveis pela elaboração dos planos, gozam então de um estatuto mais elevado do
que os que são responsáveis pela sua execução ...
A superioridade dos planificadores é fundada na hipótese segundo a qual a sua
posição lhes permite serem informados do que é que acontece no exército no seu con-
junto, ao passo que o executante tem uma infonnação limitada à sua experiência pes-
soal. Esta hipótese é reforçada pela estrutura hierárquica da organização militar que
especifica em pormenor as fases da direcção do fluxo de informação. Segundo esta
hierarquia, o homem que recebe a informação é superior àquele que a transmite. Devido
à sua posição dentro da estrutura, o superior está melhor informado e por isso mesmo
melhor equipado para dar ordens ... Um plano de operações, uma vez aprovado, deve
ser levado a cabo, mesmo que relatórios provenientes do campo de batalha indiquem
que este é irrealista. Este tipo de determinação é considerado como essencial para a
manutenção da estrutura hierárquica, de escalão e de autoridade (pág. 22).
Esta preservação tem sido de facto muito cara. No decurso da Primeira

Guerra Mundial, na infame batalha de Passchendaele, em que 300 000 soldados
britânicos saltaram das trincheiras para serem imediatamente mortos, afirmou-se
que «nenhum oficial superior da Secção das Operações do Quartel General tinha
jamais posto os pés ou (os olhos) no campo de batalha de Passchendaele durante
os quatro meses que durou a batalha. Os relatórios diários sobre as condições
do campo de batalha foram inicialmente ignorados e depois foi dada ordem para
deixar de os transmitir. Só depois da batalha é que o chefe do Estado Maior do
Exército soube que tinha dado ordens aos soldados para avançar através de um
lamaçal» (pág. 21).
A dicotomia formulação-implementação pressupõe, para funcionar eficiente-

mente, duas condições fundamentais: 1) aquele que formula dispõe de toda a
informação, ou pelo menos tanta quanta a informação de que dispõe o imple-
mentador, e 2) a situação é suficientemente estável ou prevísivel para garantir
que não haverá necessidade de reformular a estratégia durante a sua implemen-
tação. A ausência de uma destas condições deveria conduzir ao colapso da dico-
tomia, deveria levar a proceder à formulação e à implementação ao mesmo
tempo, sobretudo num modo de adaptação mais do que num modo de planea-
mento (Braybrooke e Lindbolm, 1963; Mintzberg, 1973b).
Se o dirigente principal não pode obter a informação de que precisa, deixa
simplesmente de poder formular uma estratégia sensata. A Burocracia Mecanicista
é concebida sobre o postulado questionável de que mesmo em períodos de mudança
o SIG lhe trará a informação necessária através da cadeia hierárquica. As con-
dições do lamaçal constituem o exemplo mais literal da incapacidade de que
sofre o SIG de assimilar a informação «macia». Como Crozier (1964) descreveu
no caso das repartições públicas francesas, o problemas destas estruturas é que
o poder para formular estratégias e a informação necessária à sua elaboração
residem em partes diferentes da hierarquia.
A concepção da Burocracia Mecanicista supõe também que uma estratégia
formulada num lugar pode mais tarde ser implementada noutro. Esta hipótese
é razoável se as condições forem estáveis - sempre que o mundo não mude (ou
pelo menos mude de forma previsível- no decurso da implementação. Infelizmente
o mundo muitas vezes recusa-se a manter-se tranquilo; insiste em mudar de
maneira imprevisível. Isto torna necessária a adaptação, a modificação da estra-
tégia no decurso da implementação. «A direcção racional das grandes massas,
exige planeamento, e este planeamento exige um certo grau de estabilidade e
de calma. As condições de combate são fluidas e imprevisíveis em última aná-
lise» (Feld, 1959, pág. 17.) Nestas condições de fluidez, a organização tem
duas possibilidades: ou, o formulador da estratégia deve ele próprio pô-Ia
em prática de maneira a poder reformulá-Ia durante o seu percurso - é o
que acontece na Estrutura Simples que tem um ambiente simples e dinâ-
mico - ou, os implementadores que a põem em prática devem tomar a res-
ponsabilidade da sua formulação e fazê-lo de forma adaptável - é o que
acontece na Adhocracia, que descentraliza as decisões estratégicas num
ambiente complexo e dinâmico.
Esta discussão leva-nos a duas conclusões. Em primeiro lugar, se se quer
que as estratégias sejam realistas, é necessário formulá-las fora da estrutura
da Burocracia Mecanicista. Em segundo lugar, a dicotomia entre a formu-
lação e a implementação deixa de ser pertinente nos períodos de mudança
imprevisível. Estas conclusões, tomadas no seu conjunto, dizem-nos que as
Burocracias Mecanicistas são essencialmente estruturas que não se adap-
tam, e que não são concebidas para modificar as suas estratégias. Mas isto
não nos deve surpreender. Pois apesar de tudo, as máquinas são concebidas para
satisfazer certos objectivos, e não objectivos gerais . E isto também se aplica às
Burocracias Mecanicistas.
Estas são, como R. G. Hunt (1970) observou, organizações dedicadas ao desem-
penho e não à resolução de problemas. O diagnóstico estratégico não faz
simplesmente parte do seu reportório dos procedimentos operacionais padrão.
As Burocracias Mecanicistas funcionam optimamente em ambientes estáveis

porque foram concebidas para missões pré-determinadas e específicas. O seu
domínio é, por excelência, o da eficácia e não o da inovação. Uma organização
não pode pôr antolhos no seu pessoal e esperar que estes tenham uma visão peri-
férica. Os quadros da Burocracia Mecanicista são recompensados pelo melhora-
mento da eficácia das operações, pela redução dos custos, por estabelecerem
melhores controlos e padrões; e não por assumirem riscos, porem à prova novos
comportamentos e encorajarem a inovação. A mudança desorganiza os procedi-
mentos operacionais padrão. Na Burocracia Mecanicista, tudo está bem alinhado
e cuidadosamente coordenado. Se se mudar um elo da cadeia operacional, é neces-
sário reconcebê-Ia inteiramente; se se transforma um elemento numa estratégia
integrada, esta desintegra-se.
Por conseguinte, as companhias siderúrgicas e os correios não são inovado-
res de nota e o automóvel de hoje pouco difere do automóvel da época de Henry
Ford (comparem-se as gerações de computadores e de aviões dos últimos vinte
e cinco anos com os automóveis dos últimos cinquenta anos). Como o observam
Hlavacek e Thompson (1973):
Num dos extremos, a necessidade ou os problemas de inovação não são reconhe-

cidos, não se estabeleceu nenhuma estrutura especial para este fim. A criação dos
novos produtos não é uma condição importante da sua sobrevivência. A indústria
autom6vel constitui um exemplo deste extremo. As modificações efectuadas sobre os
produtos são superficiais; a aparência de mudança resulta em grande parte de cam-
panhas maciças de publicidade (supercustosas) que pretendem que o produto é único.
Não há na organização nenhum mecanismo concebido para tratar da inovação; a
burocracia reina (pág. 365).
Sempre que as Burocracias Mecanicistas têm de mudar de estratégias, os

seus directores-gerais têm tendência para agir individualmente: não estão habi-
tuados a orquestrar tais mudanças, os seus SIG obscureceram o tipo de mudança
que é necessário, e as suas estruturas adaptam-se mal à mudança que é even-
tualmente proposta (Normann, 1971, pág. 214). Os directores-gerais parecem
unicamente ter êxito quando são suficientemente fortes para pôr de lado os seus
sistemas burocráticos de controlo e de informação e quando tomam as rédeas
nas suas próprias mãos. Por outras palavras, ironicamente, os directores-gerais
só conseguem modificar a Bnrocracia Mecanicista quando revertem tem-
porariamente para uma Estrutura Simples mais flexível e mais despojada
de supérfluos.
Para concluir, a Burocracia Mecanicista é uma configuração estrutural ~nfle
xível. Exactamente como uma máquina, foi concebida com um só objectivo. E efi-
caz no seu próprio domínio limitado, mas dificilInenle se adapta a oulro objec-
tivo. Acima de tudo, não consegue tolerar um ambiente que seja complexo ou
dinâmico. Todavia, a Burocracia Mecanicista continua a ser uma configuração
estrutural dominante - talvez seja mesmo a configuração dominante nas nossas
sociedades especializadas. Enquanto nós formos exigindo bens e serviços estan-
dardizados e baratos e enquanto os indivíduos continuarem a produzi-los mais
eficazmente que as máquinas automáticas - e continuarem a querer fazê-lo -
existirão Burocracias Mecanicistas.
CAPíTULO 19
A BUROCRACIA PROFISSIONAL
Principal Mecanismo de Coordenação: Estandardização das qualificações.
Componente-chave da Organização: Centro operacional.
Principais Parâmetros de Concepção: Formação, especialização horizontal do

trabalho, descentralização horizontal e
vertical.
Factores de Contingência: Ambiente complexo e estável, sistema

técnico não sofisticado, configuração
estrutural na moda.
Já por vanas vezes vimos neste livro que urna organização pode ser
burocrática sem ser centralizada. O seu trabalho operacional é estável, e
os seus comportamentos são «pré-determinados ou previsíveis, ou seja,
são estandardizados» (ver a nossa definição de burocracia no capítulo 3);
mas o trabalho operacional também é complexo e corno tal deve ser con-
trolado directamente pejos que o executam. A organização acaba, por
conseguinte, por se voltar para o mecanismo de coordenação que lhe per-
mite obter ao mesmo tempo a centralização e a descentralização: a estan-
dardização das qualificações. O que dá origem a urna configuração estru-
tural conhecida sob o nome de Burocracia Profissional, que se encontra
muitas vezes nas universidades, nos hospitais, nos sistemas de educação ,
nos gabinetes de contabilistas, nos organismos de acção social e nas empre-
sas artesanais .
Todas estas organizações se apoiam, para poderem funcionar, nas competên-
cias e nos conhecimentos dos seus operacionais que são profissionais; todas elas
produzem bens ou serviços estandardizados.
Descrição da burocracia profissioual
o trabalho do centro operacional
Temos também aqui uma configuração estreitamente entretecida dos parâme-

tros de concepção. O ponto mais importante é o seguinte: para coordenar as
suas actividades, a Burocracia Profissional apoiaMse na estandardização das
qualificações e no parâmetro de concepção que lhe corresponde, a formação
e a socialização. A Burocracia Profissional recruta especialistas devida-
mente formados e socializados - que são profissionais - para o sen centro
operacional, dando-lhes uma latitude considerável no controlo do seu pró-
prio trabalho. O trabalho dos operacionais é então especializado na dimensão
horizontal mas alargado na dimensão vertical.
O profissional, que controla o seu próprio trabalho actua de maneira
relativamente independente dos seus colegas, mas continua próximo dos clien-
tes que serve. Por exemplo, «o professor trabalha sozinho na sala de aula, relativa-
mente isolado dos seus colegas e dos seus superiores; e dispõe de margem de
manobra importante» (Bidwell, 1965, págs. 975-976). Do mesmo modo, muitos
médicos tratam os seus próprios doentes e os profissionais que tratam da audi-
toria da contabilidade das empresas mantêm com estas um contacto pessoal aturado.
A maioria da coordenação necessária é realizada pela estandardização das
qualificações e dos conhecimentos, de facto, pelo que aprenderam a esperar dos
seus colegas. « ... O sistema funciona porque toda a gente sabe o que é que está
a acontecer.» (Meyer, citado em Weick, 1976, pág. 14). Durante uma operação
tão longa e complexa como uma operação de coração aberto, o cirurgião e o
anestesista «mal têm de comunicar durante a fase que precede a abertura da
caixa torácica e durante a operação ao coração propriamente dito: os traçados,
as pulsações e as luzes que acendem e apagam nos equipamentos são indicati-
vos do que se espera que cada um faça e do que efectivamente faz - as operações
são realizadas num silêncio absoluto, em particular, depois da abertura da caixa
torácica» (Gosselin, 1978). Este mesmo fenómeuo é talvez ainda mais bem ilustrado
se o considerarmos «ao contrário», como num desenho humorístico que mostra
o doente numa mesa de operações rodeado por seis cirurgiões e um deles per-
gunta: «Quem é que vai cortar?» Paralelamente, os cursos de estratégia da empresa
e de marketing de uma escola de Gestão podem ser integrados sem que os dois
professores implicados jamais se tenham encontrado. Na medida em que os cur-
sos são padrões, cada um sabe mais ou menos o que é que o outro vai ensinar.
Mas qualquer que seja o grau de estandardização do trabalho profissional, o mesmo
pode ser ilustrado num artigo que Spencer leu perante uma audiência da Sociedade
Cardiovascular Internacional. Spencer observa que: «Um cirurgião para vir a adqui-
rir uma grande perícia exige um longo período de formação, provavelmente de
cinco ou seis anos.» (Pág. 1178.) Uma das caracteristicas importantes desta formação
é «a prática repetitiva» que evoca «um reflexo automático» (pág. 1179). Tão auto-
mático, de facto, que Spencer tem uma série de livros «de cozinha» nos quais anota,
mesmo para as operações «complexas», os passos essenciais como cadeias de trinta
a quarenta símbolos numa folha de papel única, para «serem revistas mentalmente
de sessenta a cento e vinte segundos na véspera do dia da operação» (pág. 1182).
A BUROCRACIA PROFISSIONAL 381
Mas seja qual for o grau de estandardização das qualificações e das compe-
tências, a sua complexidade permite ao profissional uma latitude considerável na
sua aplicação. Nunca acontece que dois profissionais - cirurgiões, professores
ou assistentes sociais - apliquem as suas competências exactamente da mesma
maneira. O profissional deve então utilizar as suas faculdades de julgamento,
como Perrow (1970) constata no caso dos polícias:
Existem numerosos planos: quando suspender a ajuda, quando retirar o revólver

do seu estojo, quando bloquear uma área, quando chamar o FBI, e quando tirar uma
criança aos pais. A existência destes planos não fornece um critério para escolher a
melhor acção ... a decisão não depende do cálculo, mas do julgamento humano. O agente
que faz a sua ronda deve decidir se é necessário dispersar o gang de malandrins ou
pedir reforços. O assistente social deve então decidir se a nova mobília é uma des-
pesa permitida, e o conselheiro juvenil deve recomendar um programa preparatório
ou vocacional. As categorias canalizam e ajudam a formar estes julgamentos huma-
nos mas não os substituem (pág. 216).
A formação e a socialização são situações complicadas numa Burocracia

Profissional. A formação inicial dura geralmente vários anos e toma lugar numa
universidade ou numa instituição especializada. Mas o processo não pára aí: é
seguido de um longo período de aprendizagem como o internato em Medecina ou
o estágio em Contabilidade . Este período é consagrado à aplicação prática dos
conhecimentos adquiridos na formação inicial (sob a direcção estreita dos membros
das profissões), mas também completa o processo de socialização, da aprendizagem
das normas da profissão. Isto não significa, porém, que o «indivíduo seja exami-
nado pela última vez da sua existência e julgado totalmente competente». O exame
só testa as condições mínimas exigidas num dado momento; o processo de for-
mação profissional é um processo contínuo. O profissional melhora a sua quali-
ficação à medida que aparecem novos conhecimentos. Tem de ler os jornais pro-
fissionais, assiste às conferências, e volta talvez periodicamente à formação formal.
o carácter burocrático da estrutura
Toda esta formação tem uma finalidade - a interiorização das normas que
servem o cliente e coordenam o trabalho profissional. Por outras palavras, a estru-
tura destas organizações é essencialmente burocrática, a sua coordenação
- como a da Burocracia Mecanicista - é assegurada pelos padrões que pré-
-determinam o que deve ser feito. A descrição feita por Perrow (1970), de um
serviço hospitalar, mostra-nos até que ponto a organização pode ser burocrática:
... 0 serviço de obstetrícia e de ginecologia é um serviço relativamente rotineiro,

que se assemelha mesmo, de certo modo, a uma cadeia de montagem (ou de des-
montagem) onde a mãe passa de sala para sala e de enfermeira para enfermeira
durante o período previsível do seu parto. Este serviço também é uma das unidades
do hospital que é mais frequentemente acusada de despersonalizar e de ser impes-
soal. Quanto à mãe, o nascimento do bebé é um acontecimento único na sua vida,
mas para O médico e para o resto do pessoal, não passa de mais um parto que se
repete várias vezes por dia (pág. 74).
Os dois tipos de burocracia diferem de maneira marcada quanto à fonte da

sua estandardização. Ao passo que na Burocracia Mecanicista, os padrões
são uma criação interna da tecnoestrutura, cujos quadros operacionais
impõem o respeito aos operacionais, as normas da Burocracia Profissional
são, em grande parte, elaboradas fora da estrutura, em associações pro-
fissionais 311togeridas, às quais os operacionais da organização aderem ,
exactamente como os seus colegas das outras Burocracias Profissionais. Assim,
enquanto a Burocracia Mecanicista é fundada sobre a autoridade da posi-
ção (que é de natureza hierárquica), a Burocracia Profissional realça a
importância do poder da competência (que é de natureza profissional)
(Blau, 1967-1968). No seu estudo sobre as grandes empresas de auditoria,
Montagna (1968), descobriu também que existiam regras internas e regras exter-
nas, mas que as últimas mostraram ser mais importantes. Estas regras eram
impostas pelo Instituto Americano de Contabilistas e incluíam um código deon-
tológico detalhado e muitas vezes revisto, um volume de princípios de con-
tabilidade recentemente codificados e uma recolha de normas e de procedi-
mentos de contabilidade.
Estas regras servem de fundamento às regras internas mais específicas, algu-

mas das quais eram mais restritivas e outras constituíam meramente um desen-
volvimento das regras internas. Quase todos os contabilistas entrevistados con-
cordaram em que comparadas com as regras internas, as regras externas eram as
regras mais importantes para as empresas e para a profissão no seu conjunto
(pág. 143).
As observações de Montagna sugerem que é difícil para uma Burocracia

Profissional recorrer a outras formas de estandardização. Os próprios pro-
cedimentos de trabalho são demasiado complexos para serem directamente
estandardizados pelos analistas. Apenas precisamos de imaginar um ana-
lista do estudo do trabalho que tenta programar o trabalho de um cardio-
logista ou o comportamento de um professor na sala de aula. Da mesma
maneira torna-se difícil medir e como tal estandardizar o produto do tra-
balho de um profissional. Imagine um planificador tentando definir o melho-
ramento do estado do doente depois de um tratamento psiquiátrico, quan-
tificar o conhecimento adquirido na classe ou medir a qualidade de um
contabilista. Assim, as Burocracias Profissionais não podem recorrer à
formalização exaustiva do trabalho profissional ou a sistemas que o pla-
neiem e o controlem .
Pode-se tirar a mesma conclusão dos outros dois mecanismos de coordena-
ção. Tanto a supervisão directa como o ajustamento mútuo impedem a relação
estreita entre o profissional e os seus clientes. Esta relação é fundada num grau
elevado de autonomia profissional - na liberdade de não ter que responder às
ordens dos quadros hierárquicos mas também na possibilidade de consultar fre-
quentemente os seus colegas. De qualquer modo, os outros quatro mecanismos
de coordenação não podem ser utilizados em grande medida na Burocracia
Profissioal, pois a sua utilização é limitada pela capacidade que a estandardiza-
ção das qualificações apresenta em realizar uma boa parte da coordenação
necessária no centro operacional.
o processo de classificação
Para compreender o funcionamento do centro operacional da Burocracia

Profissional, torna-se útil representá-lo como sendo um reportório de
programas-padrão - de facto, os programas que os profissionais são
capazes de realizar e estão prontos a utilizar - e que são aplicados a
situações que já foram relatadas, pré-determinadas, estandardizadas e que
são consideradas contingências. Como Weick (1976) nota num caso a pro-
pósito: «as escolas têm como função a construção e a manutenção de cate-
goriaS» (pág. 8). A respeito do processo de classificação pode-se afirmar que
o trabalbo do profissional comporta duas fases distintas: (1) categorizar
as necessidades do cliente em função do grau de contingência, o que indica
que programa-padrão deve ser utilizado, uma tarefa que é conbecida como
diagnóstico, e (2) aplicar ou executar esse programa correspondente a esta
fase de execução. A classificação simp lifica enormemente o trabalho. «Os
clientes são classificados e ordenados em categorias, porque é muito difícil
tratar cada caso individualmente, o que obriga a uma análise completa que
exige recursos enormes.» (Perrow, 1970, pág. 58.) Assim, um psiquiatra exa-
mina o doente, declara que este é maníaco depressivo e começa um trata-
mento de psicoterapia. Pela mesma ordem de ideias , um professor constata
que 100 estudantes estão inscritos no seu curso e executa o seu programa de
aulas; se, em vez de 100, o professor só tivesse vinte estudantes, organiza-
ria um seminário. O consultor de gestão tem também o seu reportório de téc-
nicas - MBO, SIG, LRP, PERT, DO. O cliente que gera um projecto vê-se
aplicar o PERT, o que tem conflitos internos, o DO. Simon (1977) capta o
espírito da classificação com o seguinte comentário: «O prazer que o profis-
sional competente retira do seu trabalho não se resume só à satisfação que
experimenta ao tratar de problemas dificeis; é o prazer de dominar a utiliza-
ção de utensílios bem concebidos para tratar de problemas cuja estrutura fun-
damentaI é compreensível mas que são novos nos seus pormenores específi-
COS}> (Pág. 98.)
E o processo de classificação que permite à Burocracia Profissional decom-
por as suas diferentes tarefas operacionais e consigná-las a profissionais que
são relativamente autónomos. Cada um deles pode, em vez de consagrar uma
grande parte da sua atenção a coordenar o seu trabalho com o dos seus cole-
gas, concentrar-se no aperfeiçoamento das suas próprias competências. Como
Spencer (1976) nota no caso da cirurgia vascular: «podem-se obter resultados
excelentes com um diagnóstico preciso e técnicas operatórias especializadas».
(pág. 1177). .
O processo de classificação não nega a existência da incerteza no trata-
mento dos clientes. Procura antes confiná-Ia às ocupações dos profissionais
individuais. Como Bidwell (1965) observa: «O problema de lidar com a vari-
ação que se verifica nas diversas capacidades e realizações dos estudantes
durante o ano escolar. .. compete ao professor da turma, e um dos elementos
importantes desta competência profissional é a capacidade de tratar das flu-
tuações do dia-a-dia na resposta à instrução por parte de estudantes indivi-
duais e colectivamente pela classe no seu todo.» (Pág. 975.) A contenção
desta incerteza - o que Simon caracteriza como falta de familiaridade com os
pormenores no trabalho do profissional individual - é uma das razões pelas

quais os profissionais exigem uma considerável margem de manobra na exe-
cução do seu trabalho.
Neste processo de classificação reside uma diferença fundamental entre a
Burocracia Mecanicista, a Burocracia Profissional e a Adhocracia. A Burocracia
Mecanicista é uma estrutura que só tem um único objectivo: sempre que
encontra um estímulo, executa uma sequência de programas estandardizados,
como quando involuntariamente mexemos o pé quando nos dão um toque no
joelho. Não existe na sua actividade nenhuma fase de diagnóstico. Pelo con-
trário, na Burocracia Profissional, o diagnóstico é uma das suas tarefas fun-
damentais, embora circunscrita. A organização procura associar uma contin-
gência pré-determinada a um programa-padrão. Se se quiser um diagnóstico
completo e aberto - um diagnóstico que procure uma solução criativa para um
problema único - é necessária uma terceira configuração estrutural, a que
chamamos de Adbocracia. Nesta configuração não existem contingências nem
programas.
Segal (1974) refere-se a estas três organizações, como sendo «estruturadas
em cadeia», «estruturadas mediativamente» e «estruturadas adaptativamente»,
A organização que é estruturada em cadeia relaciona-se apenas com uma pequena
parte do ambiente e aceita inputs apenas numa das suas extremidades: uma vez
estes ingeridos, são processados através de uma sequência fixa de operações.
A organização que é estruturada mediativamente - a Burocracia Profissional -
é concebida para «canalizar todas as de semelhanças externas em categorias uni-
formes organizacionais}} (pág. 215). Segal dá-nos o exemplo do departamento de
segurança social:
Um olhar de relance para números de telefones onde os indivíduos devem ligar

para iniciar contacto com o departamento de segurança social indica que o cliente
potencial não pode precisar simplesmente de ajuda, deve precisar de ajuda que a
organização define - envelhecimento, adopção, crianças com problemas, queixas de
senhorios e de inqu ilinos, etc. (pág. 215).
Por outras palavras, o departamento de segurança social confere uma parte

do diagnóstico ao cliente. A organização que é estruturada adaptativamente,
ou Adhocracia - «não é estruturada para passar ao crivo a heterogeneidade e
a incerteza» (pág. 217). Adapta-se sim aos problemas individuais dos clientes,
em vez de os tentar classificar numa das suas categorias. Segal dá-nos um
exemplo da cada um dos três tipos de organizações, retirados do domínio da
saúde mental:
1. A unidade de custódia estruturado em cadeia responde à pressão do ambiente

para manter os doentes mentais fora dos olhos do público e em cativeiro físico.
A unidade de custódia é assim concebida para realizar o objectivo único do compor-
tamento custodiaI.
2. A estrutura de tratamento individual responde a outras pressões no ambiente na
forma como dispõe as suas unidades e ajuda cada doente a inserir-se numa categoria
de comportamento definido pela sociedade. Este serviço dá portanto respostas cate-
góricas porque o pessoal tenta modificar o comportamento do doente de forma a adaptá-
-lo aos seus próprios padrões de normalidade.
3. A enfermaria que está adaptativamente estruturada responde a pressões muito

mais realistas do ambiente. Por exemplo, as unidades e os papéis são organizados de
molde a que própria definição de normalidade seja um produto de interacção entre o
pessoal e os doentes (pág. 218V
A Burocracia Profissional apresenta uma outra característica interessante: o pro-

cesso de classificação cria uma equivalência entre estruturas por funções e estru-
turas por mercados. Como os clientes são classificados em categorias - e uma
vez que cada categoria está associada aos especialistas de uma mesma função,
o agrupamento das unidades na estrutura da Burocracia Profissional faz-se ao
mesmo tempo numa base de mercado e numa base funcional. Vamos dar dois
exemplos que ajudam a explicar este fenómeno: o serviço de ginecologia de um
hospital e o departamento de química de uma universidade. Estes podem ser clas-
sificados como funcionais, devido às competências, conhecimentos e processos de
trabalho que utilizam. Mas também se pode dizer que se tratam de unidades cons-
tituidas numa base de mercado pois cada unidade trata com tipos particulares de
clientes - mulheres no primeiro caso, estudantes de química no segundo caso.
A importância do centro operacional
Todos os parâmetros de concepção que até aqui discutimos - a importância

da formação dos operacionais, o controlo que estes exercem sobre o seu próprio
trabalho, e a pouca importância da formalização do comportamento e dos siste-
mas de planeamento e de controlo - sugerem que o centro operacional é a
parte mais importante da Burocracia Profissional. A outra parte que está
completamente desenvolvida é o pessoal de apoio, mas tem sobretudo como
missão a de servir o centro operacional. Dado O elevado custo dos profissio-
nais, faz sentido oferecer-lhes todo o apoio possível, para os poder ajudar e para
fazer com que outros executem os trabalhos rotineiros que podem ser formali-
zados. Vimos, por exemplo, no capítulo 2, o número e a variedade das funções
de apoio logístico que podem existir numa universidade.
Como o trabalho do centro operacional já está coordenado pela estandardização
das qualificações, os quadros e a tecnoestrutura não constituem as partes mais
desenvolvidas na Burocracia Profissional. Na Universidade McGill por exemplo,
uma instituição que conta 17000 estudantes e 1200 professores, as únicas duas uni-
dades que eu posso identificar como sendo tecnocráticas, são os dois pequenos depar-
tamentos encarregados das finanças e do orçamento, um pequeno secretariado de
planeamento e um centro para o desenvolvímento das capacidades pedagógicas dos
professores (estes dois últimos lutam uma batalha sem tréguas para serem aceites).
Da mesma fonna, a linha hierárquica na Burocracia Profissional é muito estreita.
Como não têm grande necessidade de supervisionarem directamente os operacionais,
ou de recorrerem ao ajustamento mútuo para coordenarem as suas actividades, as
unidades operacionais podem ser muito grandes, dotadas de poucos dirigentes.
I Para um excelente exemplo relevante, ver a comparação da prisão como uma Burocracia
Mecanicista (com orientação custodiai) e como uma Burocracia Profi ssional (orientada para o tra-
tamento), ver Cressey (1958; ou 1965, págs. 1044-1048).
ac )
Figura 19.1
A BUROCRACIA PROFISSIONAL
A Faculdade de Gestão McGill, no momento em que me encontro a escrever

estas linhas, tem cinquenta professores e um único gestor: o decano .
Assim, a figura 19-1 mostra a Burocracia Profissonal, em função do nosso
esquema de base, como sendo uma estrutura achatada com uma linha hierárquica
estreita, uma pequeníssima tecnoestrutura e um pessoal de apoio muito desen-
volvido. Todas estas características são reflectidas no organigrama da Universidade
McGill, apresentado na Figura 19-2.
A descentralização na burocracia profissional
Tudo o que temos visto até aqui indica-nos que a Burocracia Profissional é
uma estrutura muito descentralizada tanto na dimensão vertical como na
dimensão horizontal. Uma grande parte do poder sobre o trabalho operacional
está situada na base da estrutura, partilhada com os profissionais do centro ope-
racional. Muitas vezes, cada um deles trabalha com os seus próprios clientes,
submetidos apenas ao controlo colectivo dos seus colegas, que inicialmente O
formaram e o socializaram e, daí em diante, reservam-se o direito de censurar a
sua actividade no caso de falta profissional.
r o poder do profissional tem duas origens: em primeiro lugar, o seu traba_ j
lho é demasiadamente complexo para poder ser supervisionado por um supe-
rior hierárquico ou estandardizado pelos analistas, mas também porque os
seus serviços são muito procurados. Esta última característica confere ao pro-
fissional uma mobilidade que lhe permite exigir uma autonomia considerável
no seu trabalho. O profissional tende a identifi~ar- se mais com a sua profis-
são do que com a organização onde a pratica. E o caso dos médicos hospita-
lares (Perrow, 1965, pág . 959), ao passo que Beyer e Lodahl (1976) observam
no mundo académico que : «Muitos membros da Faculdade recebem uma parte
importante da sua recompensa - isto é, reconhecimento - das comunidades
científicas, e este reconhecimento só é secundariamente reforçado pelas uni-
versidades.» (Pág. 124.) Nestas organizações, mesmo «a promoção não está
Conselho de Presidentes Soo""
Comi/és do Conselho
Reitor Nomeações ....",,""" """"""",
AIiIiaçao Bibliotecas
"''''''
do Desenvolvimento
e da Comunlcaçao
Investimentos
Construção
Admissões
Diplomas Hooorá
Pensões Museus
Politica !los Salários dos Professores Desenvolvimento
Comité Execu6vo e Trtularização e 1 ~
Com~é Adjunto com o SenaOo, etc, Comités Pern\arH
Vice-Reilor Iflce..Reitor Vlc&-Reitor VIC&-Reitor VICe-Rei1or Vice-Reitor

P\a1eamento FinallÇ8S
Dotaçao
Administração
Admissões
MacDonald
Gestao do Campus
Investigação
Coordenação
"""-
Desenvolvimento da Educação
Arquivos
Imobiliário
Formação Permanente Ligação com as e 00 Instiruto MacOooald da Investigação Bibliotecas
Mo","
Oejlartamtmto de ~aneamento
""'"
Contabidade
Pagamentos
Escolas e Institutos
Centro de Câk:ulo
Sistemas de GesUlo
Residências Uriversitérias
Sefviços aos Estudantes
Universitário
Orçamentos Serviços de Pessoal
Comissão de Planeamento
Pensões-Finança Recursos Físicos
Imprensa Universitária
""""
Confer~as e
Acontecimentos Especiais
Instalaç6es
SecretariaOo das Inscrições
Secretariado Unlversitârio
Compras
Fundação GauH
Gestão das Residências \.Iniversil.
Administração das Pensões
Serviços oe Impressão
Comité Imobmario
Telefones
Auditoria Interna
,_
dos Estudos
Graduados
Nota: Este organigrama não oficial foi estabelecido pelo autor, baseado em documentos da Universidade McGiII.
Figura 19.2
O ORGAN IGRAMA DA UNIVERSIDADE MCGILL (Circa 1978)
388 ESTRUTURA E DlNÂMlCA DAS ORGANIZAÇOES
relacionada com a ascensão numa hierarquia administrativa mas sim com o

progresso profissional, ou com a capacidade de resolver problemas profissio-
nais mais ou menos complexos}} (SIAR, 1975, pág . 62). Assim quando o pro-
fissional não dispõe da autonomia que pensa que precisa, sente-se tentado a
zarpar para qualquer outro sítio.
Aliás, pode-se perguntar porque é que os profissionais se dão ao incómodo
de fazer parte de organizações. Existe um bom número de razões. Primeiro, podem
partilhar os recursos: um cirurgião não pode pagar a sua própria sala de opera-
ções, como tal é obrigado a partilhá-Ia com outros cirurgiões, assim como os
professores partilham os laboratórios, os anfiteatros, as bibliotecas e os serviços
de impressão. As organizações permitem que os profissionais aprendam uns com
os outros e também servem para formar novos recrutas.
Alguns profissionais têm de fazer parte das organizações para poderem
obter clientes. Os clientes apresentam-se numa organização que aloja vários
tipos de profissionais, para que os seus problemas possam ser diagnosticados
e dirige-os para o especialista que melhor os pode servir. Assim, embora alguns
médicos tenham os seus doentes particulares, outros vêm-lhes ter às mãos
vindos dos serviços de urgência dos hospitais ou dos serviços de consulta.
Nas Universidades, os estudantes seleccionam o departamento onde desejam
estudar - de faclO, diagnosticando as suas próprias necessidades gerais - mas
esse departamento, por sua vez, orienta-os para cursos dados por professores
específicos.
Outra razão que leva os profissionais a agruparem-se para formar as organi-
zações: os clientes têm muitas vezes necessidade de serviços de mais do que
um profissional ao mesmo tempo . Uma operação cirúrgica exige pelo menos um
cirugião, um anestesista e uma enfermeira instrumentista; um programa MBA,
não pode funcionar sem uma dúzia de especialistas diferentes.
Enfim, o agrupamento de diferentes tipos de profissionais permite a transfe-
rência dos clientes de um profissional para outro durante o tratamento. Quando
um doente que sofre de problemas renais demonstra problemas cardíacos, não é
o momento indicado para mudar de hospital à procura de um cardiologista.
Analogamente, quando um estudante de direito acha que o seu cliente precisa de
um curso em ética moral ou quando um contabilista determina que o seu cliente
precisa de ser aconselhado em matéria de impostos, é reconfortante saber que
existe um especialista capaz de providenciar o serviço correspondente num
departamento diferente da mesma organização.
A estrutura administrativa
O que vimos até agora sugere que a Burocracia Profissional tem uma l
estrutura muito democrática, pelo menos quanto aos profissionais do centro
operaciGnal. Na realidade, estes não só controlam o seu próprio trabalho
como procuram exercer o controlo colectivo sobre as decisões adminis-
trativas que os afectam, por exemplo, o recrutamento dos seus colegas,
decisão sobre as promoções e a distribuição dos recursos. O controlo destas
decisões exige o controlo da linha hierárquica da organização, o que os pro-
fissionais fazem, assegurando que os seus membros sejam «dos seus}). Uma
parte do trabalho administrativo é realizada pelos próprios profissionais.

Qualquer professor universitário, por exemplo, tem obrigações administrati-
vas e integra comités de vários géneros, o que lhe garante um certo controlo
sobre as decisões que afectam o seu trabalho. Além disso, os administrado-
res a tempo inteiro, que não querem ser completamente desprovidos de poder
nestas estruturas, têm de ser membros da profissão, de preferência eleitos
pelos operacionais ou pelo menos têm de ser nomeados com o seu consenti-
mento. Consequentemente, daí emerge uma estrutura mais democrática.
Numa Universidade, os chefes de departamento (muitas vezes eleitos), os deca-
nos, os vice-presidentes e o presidente - todos eles necessariamente acadé-
micos - têm de trabalhar de acordo com uma hierarquia paralela de comités
compostos por professores (muitos dos quais integram estes comités porque
foram eleitos) que vão do comité dos programas de um departamento ao
poderoso senado universitário (que se apresenta na figura 19-2 , com os seus
subcomités). Isto pode ser visto claramente na figura 19-3 , que descreve um
organigrama de um centro hospitalar típico. No lado direito do organigrama,
observa-se uma pletora de comités, todos originários dos diferentes serviços
e colocados sob o Conselho dos Médicos e dos Dentistas, ele próprio situ-
ado directamente sob a direcção do Conselho de Administração, passando
completamente ao lado da hierarquia da organização. É de observar, na
mesma figura, o grande número de unidades funcionais de apoio logístico e
a relativa ausência de unidades tecnocráticas.
A natureza da estrutura administrativa - ela própria utiliza o ajustamento
mútuo para coordenar as suas actividades - indica que os mecanismos de liga-
ção constituem parâmetros de concepção importantes no interior da gestão (embora
sejam raros no centro operacional). Os «comités permanentes e grupos de pro-
jecto ad hoc» abundam, como já se viu na figura I 9-3 ; um certo número de
posições são especialmente criadas para realizar a integração dos trabalhos
administrativos, como no caso do responsável do serviço no hospital; e algu-
mas Burocracias Profissionais utilizam mesmo a estrutura matricial na sua
administração.
( Devido ao poder dos seus operacionais, as Burocracias Profissionais são
por vezes designadas como <<organizações colegiais». De facto , alguns pro-
fissionais gostam de descrevê-las como pirâm"ides invertidas onde os profis-
sionais se situam no topo e os administradores abaixo deles, para os servir -
para garantir que as salas de operações sejam limpas e que as salas de aulas
tenham amplas provisões de giz . Assim comenta o conhecido sociólogo
~ Amitai Etzioni (1959):
Nas organizaçõe~ profi~~ionai~ a correlação entre funcional-e speciali~ta e opera-

cional-gestor, se é que esta correlação existe, encontra-se invertida. Os quadros admi-
nistrativos nas organizações profissionais são responsáveis pelas actividades secundá-
rias; estes administram os meios que são postos à disposição da acti vidade principal
que é a dos especialistas ... No interior da estrutura, a decisão final está nas mãos dos
diversos profissionais e dos organismos de decisão das quais são membros. O profes-
sor decide qual vai ser o campo de investigação que vai abordar e em grande parte o
que é que tenciona ensinar; o médico determina qual o tratamento que deve ser admi-
nistrado ao doente (pág. 52).
Conselho de Consulta
do Pessoal Hospitalar Comité ExecuUvo
Comités Medicas Permanentes

Conselho Médico
Directo( Director DirectO( Ensino
dos SelViços dos Serviços dos Serviços Cuidados Intensivos
Administrativos de Enfermagem Profissionais CertifICação
Avaliação l.1édica e Dentária
Financeira Farmàcia FO(mação Regras e Regulamentos
Pessoal Registos médicos Investigação Farmacologia
Manutençêo dos Ediflcios Admissões Administração Exame dos Registos Médicos
Serviços Domésticos Fotografia Médica Salas de Urgência Radiação
SelViços de Restaurante Dietética Salas de Operações Banco de Sangue
lavandaria Biblioteca Médica Esterilizações
Segurança Capelão Pavilhões A, B, C, etc. Comités Permanentes Mistos
Telefone Serviços Sociais Enfermarias, 1, 2, 3, etc.
e Comunicação '=isiolerapia Me<licina·Enfermaria
Eng. Terapia Prevenção de Doenças
Coordenadores de Laboratório Infecciosas
C()O(denadores dos Serviços Dietética
Médicos Biblioteca Médica
Urgências e Desastres
Urgências de- Paragens
Cardiacas. etc.
+ Com#es de Departamentos
t Comités de Serviços
t Com#és Ad Hoc
Fi gura 19.3
O ORGAN IGRAMA DE UM HOSPITAL UNIVERS ITÁR IO
A descrição de Etzioni subestima talvez o poder do administrador profis-

sional - uma questão a que voltaremos daqui a pouco - mas parece que se
trata de uma descrição precisa do administrador não-profissional, nomeada-
mente, o administrador que gere as unidades de apoio. Quanto ao pessoal de
apoio - que é muitas vezes muito mais numeroso que o profissional, mas
encarregado principalmente de executar trabalho não-profissional - não existe
uma democracia na Burocracia Profissional, somente uma oligarquia de pro-
fissionais. As unidades de apoio, tais como os serviços domésticos ou de cozi-
nha nos hospitais, e de impressão nas universidades, são muito provavelmente
geridas de uma forma muito apertada a partir do vértice da organização. Na
realidade, existem como constelações de Burocracias Mecanicistas dentro da
Burocracia Profissional.
Na Burocracia Profissional, tem-se frequentemente duas hierarquias
paralelas, uma para os profissionais, no sentido ascendente e que é de
natureza democrática, e a outra para as funções de apoio logístico, no
sentido descendente e que tem a natureza de uma Burocracia Mecani-
cista . Como observa Bidwell ( 1965): «a segregação dos profissionais e
dos não-profissionais nos sistemas de educação permite, sem dúvida,
esta diferenciação das formas de controlo» (pág. 1016; ver, tamb ém,
B lau, 1967-68).
Na hierarquia profissional, o poder reside na especialização; o que aliás não
impede a existência de uma hierarquia rígida, rpas obriga-a a reflectir o nível de
especialização e de experiência profissionais. A medida que a sua experiência e
a sua reputação aumentam, os académicos passam pelo estatuto de assistente
estagiário, assistente, professor associado até chegarem a professor catedrático;
e os médicos começam a sua carreira hospitalar como internos, passam depois
a residentes até que chegam a efectivos.
Na hierarquia não-profissional, o poder e o estatuto estão associados à fun-
ção e não aos indivíduos. A situação foi originalmente descrita por Weber:
«cada cargo está sob a direcção de um cargo superiom (citado em Blau, 1967-
-1968, pág. 455). Ao contrário da estrutura profissional, nesta o que é impor-
tante é a prática administrativa e não a função especializada para se poder atin-
gir um determinado estatuto. _
r Mas, «a investigação indica que a orientação profissional no sentido dos \
serviços e a orientação burocrática no sentido do respeito pelas normas cons-
tituem pontos de vista do trabalho que se situam em pólos opostos, e que
a sua presença conjunta cria muitas vezes conflitos nas organizações» (Blau,
1967 - 1968, pág. 456). Estas duas hierarquias paralelas são assim muito inde-
J
L pendentes uma da outra, e muitas vezes estão separadas até ao nível do
vértice estratégico como o ilustra a figura 19-4 . mesmo se se podem reunir
a um nível intermédio, como no caso do decano da Universidade que
exerce autoridade ao mesmo tempo sobre os profissionais e sobre o pes-
soal do secretariado. Na figura 19-4, por exemplo, vê-se que os médicos
do hospital dependem não do director executivo, mas directamente do con-
selho de administração.
[De facto, ChaTOs (1976) relata que 41 por cento dos médicos dos centros
hospitalares universitários que estudou afmnaram não ser responsáveis perante
ninguém!]
Figura 19.4
AS HIERARQUIAS PARALELAS NA BUROCRACIA PROFISSIONAL
Os papéis do administrador profissional
Qual é a verdadeira posição dos administradores da hierarquia profissional

(administradores de hospitais, presidentes e decanos das universidades)? Será
que estes estão tão desprovidos de poder como Etzioni o sugere? Comparados
com os seus colegas da Estrutura Simples e da Burocracia Mecanicista, certa-
mente têm muito menos poder. Mas isto está longe de corresponder completa-
mente à verdade. Embora o administrador profissional talvez não possa contro-
lar directamente os profissionais, desempenha uma série de papéis que lhe dão
um poder indirecto considerável dentro da estrutura.
Em primeiro lugar, o administrador profissional passa muito tempo a resol-
ver problemas que surgem dentro da estrutura. O processo de classificação que
vimos mais acima comporta imperfeições que conduzem a toda a espécie de con-
fl itos de competência entre os profissionais. Quem é que deve ensinar o curso de
Estatística do programa MBA, um professor do departamento de Matemática ou
um professor da escola de Gestão? Quem é que deve realizar as mastectomias no
hospital, um cirurgião especializado neste tipo de operação ou um ginecologista
especializado em problemas médicos femininos? Um administrador de um escalão
superior, de facto, só raramente pode impor uma solução aos profissionais ou às
unidades implicadas num conflito. Em vez disso os gestores das unidades - che-
fes, decanos ou seja quem for - devem reunir-se para que, em conjunto, possam
negociar uma solução na sua posição de mandatários dos seus grupos. Os proble-
mas de coordenação também surgem muito frequentemente entre as hierarquias
paralelas e a sua resolução cabe muitas vezes ao administrador profissional.
Em segundo lugar, os administradores profissionais - e muito particular-
mente os de nível mais elevado - desempenham papéis que se situam nas
fronteiras da organização; entre os profissionais no interior desta e as par-
tes interessadas - governos, associações de clientes, etc. - que se situam no
exterior da organização. Por um lado, é suposto que a autonomia dos profis-
sionais seja protegida pelos administradores, desempenhando o papel de «tam-
pão» entre estes e as pressões externas: "O director da escola deve apoiar a
"professora" - defender a sua autoridade nos casos de "interferência" dos pais.»

(Mel cher, 1976, pág. 334.) Da mesma maneira, o director de um hospital deve
impedir que o Governo ou os administradores interfiram com o trabalho dos médi-
cos. Por outro lado, os administradores devem fazer a corte às pessoas de fora
que apoiam a organização, moral e financeiramente. <<. .• os professores conside-
ram que uma responsabilidade essencial do administrador consiste em obter para
os ditos professores o maior número possível de recursos» (Hills, citado por
Me1cher, 1976, pág. 333); os professores universitários e os médicos dos hospitais
são também da mesma opinião. Assim, os papéis exteriores do gestor - o de
manter os contactos de ligação e o de negociar com agências exteriores - afigu-
ram-se como papéis fundamentais no trabalho do administrador profissional.
Algumas pessoas vêem os papéis que os administradores profissionais são
obrigados a desempenhar, como um sinal de fraqueza. Como Etzioni, conside-
ram-nos como se fossem os rapazes de recados dos profissionais, ou como os
peões de xadrez entalados entre vários conflitos - entre um profissional e um
funcional, ou uma pessoa exterior e um outro profissional. Todos estes papéis
estão, de facto, na própria origem do trabalho do administrador. O poder, em
última análise, conquista-se onde reside a incerteza. E é exactamente nesse
ponto que se situa o administrador profissional. O indivíduo, que consegue obter
um financiamento suplementar para a sua organização, adquire o direito de dizer
como esses dinheiros devem ser distribuídos. Paralelamente, o administrador,
que consegue regular um conflito a favor da sua unidade ou que chega a isolar
os profissionais das interferências do exterior, toma-se um membro apreciado
- e como tal poderoso - dentro da organização. Os profissionais sabem bem que:
«Sem um "político excelente", os sistemas escolares das grandes metrópoles, os
governos urbanos, as universidades, os hospitais psiquiátricos, os sistemas de
assistência social e organizações complexas similares seriam imobilizados.»
(Thompson, 1967, pág. 143.)
Ironicamente, o profissional torna-se dependente do administrador eficaz.
O profissional encara um dilema fundamental. Frequentemente, tem horror à
administração e deseja somente que o deixem em paz para poder exercer a sua
profissão. Mas esta liberdade não pode ser adquirida a não ser à custa dos esfor-
ços administrativos - obter o financiamento, resolver os conflitos, limitar a exi-
gência das partes interessadas do exterior, etc. O que deixa ao profissional duas
opções: ou ele próprio executa o trabalho administrativo (o que lhe deixa menos
tempo para praticar a sua profissão) ou deixa este trabalho nas mãos dos admi-
nistradores, e neste caso vê-se obrigado a ceder uma parte dos seus poderes de
decisão, pois os próprios administradores, devido ao facto de não desejarem pra-
ticar a profissão, provavelmente nutrem objectivos diferentes dos do profissional.
Preso por ter cão, preso por não ter. Ver o caso do professor universitário que está
orientado para a investigação. Com o fim de assegurar o máximo apoio à inves-
tigação no seu departamento, vê-se obrigado a integrar vários comités que deba-
tem a prioridade do ensino sobre a investigação. Mas isto leva tempo, especifica-
mente, tempo que podia empregar em investigação. Qual é a vantagem de levar
imenso tempo a proteger uma coisa quando se acaba por não se ter tempo para a
praticar? Assim, o professor sente-se tentado a deixar a administração aos admi-
nistradores propriamente ditos, os que nunca mostraram grande interesse na inves-
tigação pelo simples facto de terem procurado emprego na carreira administrativa.
Podemos por conseguinte concluir que o poder nas Burocracias Profissionais

é conferido aos profissionais que dedicam uma grande parte dos seus esfor-
ços ao trabalbo administrativo em vez do seu trabalho profissional- um poder
que é considerável, para os profissionais muito empenhados, especialmente nas
organizações profissionais complexas, tais como os hospitais modernos (Perrow,
1967). Mas isto, sublinbar-se, não é o poder do laissez-faire: o administra-
dor profissional só mantém o seu poder, se os profissionais considerarem
qne o administrador serve eficazmente os seus interesses. Os gestores da
Burocracia Profissional são talvez os mais fracos de todos os gestores das cinco
configurações estruturais, mas estão longe de se revelarem impotentes. Individual-
mente, são muito mais poderosos do que os profissionais individuais - o empre-
sário continua a ser o membro mais poderoso da Burocracia Profissional -
mesmo que o seu poder possa ser completamente esmagado pelo poder colec-
tivo dos profissionais.
A formulação da estratégia na Burocracia Profissional
Uma descrição da formulação da estratégia na Burocracia Profissional é tal-

vez a melhor ilustração das duas faces do poder do administrador neste tipo de
estrutura. Neste tipo de organizações, a estratégia assume uma forma muito dife-
rente. Na medida em que os seus resultados são dificeis de medir, não se toma
fácil concordar com os seus objectivos. É necessário notar que o conceito de
estratégia - tomado no sentido de estrutura única e integrada das decisões
comuns a toda a organização - perde uma boa parte do seu sentido na
Dada a autonomia de que cada profissional dispõe no seu trabalho - as suas
relações de trabalho, com os seus clientes e com os seus colegas, mais chega-
das no primeiro caso e menos chegadas no segundo - é lógico pensar em ter-
mos de uma estratégia pessoal para cada profissional. Em muitos casos, cada um
selecciona os seus próprios clientes e métodos de tratar com estes - de facto, o
profissional procura a sua própria estratégia de produto/mercado. Mas os pro-
fissionais não seleccionam os seus clientes e métodos ao acaso. Actuam num
enquadramento rígido das normas profissionais e das competências que adquiri-
ram. Isto é, as associações profissionais e as instituições de formação, situadas
fora da organização, desempenham um papel fundamental na determioação das
estratégias dos profissionais. Estas estratégias - que identificam os clientes a
servir e o modo de os servir - são inculcadas nos profissionais durante a sua
formação formal e são modificadas à medida que surgem novas necessidades e
que os novos métodos que se desenvolvem para lhes fazer face são aceites pelas
associações profissionais. Na medicina, por exemplo, os investigadores desen-
volvem constantemente novos tratamentos e submetem-nos a testes experimen-
tais. Os resultados são publicados nos jornais médicos, que por sua vez vão ins-
pirar mais testes, até que os métodos são considerados como estando suficientemente
bem preparados para poderem passar à prática hospitalar. E todo este processo
está sob a égide das associações profissionais, que estipulam quais as práticas
que são aceitáveis e as que não o são, e que disseminam a informação através
dos seus jornais, as suas conferências, os seus programas de formação e os seus
boletins de informação. Este controlo da estratégia pode muitas vezes ser muito
directo: num dos estudos conduzidos pela Universidade McGill, um hospital que
recusou adoptar um novo método de tratamento foi, de facto, censurado quando
uma das associações médicas aprovou uma resolução, em que declarava que a
recusa de utilizar este método era o equivalente a uma falta profissional.
Pode concluir-se, por conseguinte, que as estratégias da Burocracia Profissional
são em grande parte as estratégias dos profissionais tomados individualmente
na organização, assim como, as das associações profissionais externas. Isto
passa-se em grande parte mas não completamente. Existem ainda graus de liber-
dade que permitem a cada organização no interior da profissão adaptar as estra-
tégias de base às suas próprias necessidades e aos seus próprios interesses. Existem,
por exemplo, clínicas psiquiátricas, clínicas ginecológicas e hospitais militares:
todos aderem à prática médica padrão, mas cada uma destas organizações
aplica-a ao segmento de mercado que seleccionou.
Como é que estas estratégias organizacionais são elaboradas? Parece que as
estratégias próprias de uma Burocracia Profissional representam o efeito acu-
mulado dos projectos ao fim de um certo tempo - ou iniciativas «estratégi-
cas» - que os seus membros se convenceram a executar, por exemplo, comprar
um novo equipamento num hospital, criar uma nova licenciatura numa Universidade,
desenvolver um novo departamento especializado numa firma de contabilidade.
A maior parte destas iniciativas são propostas pelos membros do centro opera-
cional - pelos «empresários profissionais» que desejam expandir os esforços
necessários para negoc iar a aceitação de novos projectos através de uma estru-
tura administrativa complexa (e se o método for novo e controverso, através de
associações profissionais externas e se o projecto for dispendioso, através de orga-
nismos de financiamento). Uma proposta para um novo programa de doutora-
mento de Gestão na Universidade McGill foi elaborado por um comité ad hoc e
só depois foi aprovado pelas Faculdade de Gestão, pelo Comité dos Programas
de Segundo e Terceiro Ciclos, pelo Comité Académico e pelo Conselho da
Faculdade; daí, o projecto passou ao Comité Director e ao Conselho dos Professores
dos Segundo e Terceiro Ciclos; depois ao Comité de Política Académica do Senado
da Universidade antes de passar ao próprio Senado; de lá o projecto passou ao
Comité dos Programas Universitários do Ministério da Educação do Governo do
Quebeque até chegar ao próprio Ministério, com inúmeras idas e voltas de per-
meio entre estes organismos e a administração da Universidade, ao fim das quais
o programa foi finalmente aprovado (sob a forma de um programa conjunto de
quatro Universidades) . _
í Que papel desempenha o administrador profissional em tudo isto? Está cer- )

tamente longe de ser passivo. Como já foi observado mais atrás, o profissional
operacional não tem de todo interesse nem inclinação para a administração (e
com boas razões, pelo que se pode inferir do exemplo anterior!). O profissional
depende então do administrador a tempo inteiro para que o ajude a negociar o
seu projecto através do sistema. Em primeiro lugar, o administrador tem tempo
para se preocupar com estas coisas - em última análise o seu trabalho é a admi-
nistração. A seguir, o administrador tem um conhecimento aprofundado do sis-
tema de comités e um grande número de contactos pessoais dentro dele, dois
l elementos necessários para que o projecto seja bem conduzido. Além disso, o
administrador lida com o sistema todos os dias; o empresário profissional talvez
promova um único projecto em toda a sua carreira. Finalmente, é mais provável

que o administrador tenha as competências de gestão necessárias, por exemplo,
as que são essenciais para a negociação e para a persuasão.
Mas o poder que o administrador profissional tem para influenciar a estra-
tégia situa-se para além da ajuda aos profissionais. Todo e qualquer adminis-
trador competente tenta mudar a organização à sua maneira, tenta modificar as
suas estratégias para que a organização se possa tornar mais eficiente. Na
Burocracia Profissional, isto traduz-se num conjunto de iniciativas estratégicas
que o próprio administrador deseja tomar. Mas nestas estruturas - em princípio
no sentido ascendente - o administrador não pode impor a sua vontade aos pro-
fissionais do centro operacional. Em vez disso, deve recorrer ao seu poder
informal e aplicá-lo subtilmente. Sabendo que os profissionais só desejam ser
deixados em paz, o administrador avança cuidadosamente - a passos que mal
se notam. Deste modo, realiza ao fim de um certo tempo as mudanças que os
profissionais teriam rejeitado de imediato se todas tivessem sido propostas ao
mesmo tempo.
Para concluir, vimos mais uma vez que, embora o administrador fraco da
Burocracia Profissional não passe do rapaz dos recados dos profissionais,
O administrador forte - ele próprio um profissional, politicamente competente e
completamente consciente do sistema de poder da sua organização - pode
desempenhar um papel principal na mudança das suas estratégias.
As condições de existência da burocracia profissional
Esta terceira configuração estrutural aparece por toda a parte sempre

que o centro operacional de uma organização seja dominado pelos opera-
cionais qualificados - os profissionais - que utilizam procedimentos que são
difíceis de aprender, mas que são, não obstante, bem definidos. Isto corres-
ponde a um ambiente que é ao mesmo tempo complexo e estável - suficien-
temente complexo para exigir a utilização de procedimentos que exigem
anos de formação formal, contudo suficientemente estáveis para que estas
competências possam ser bem definidas e, de facto, estandardizadas. O ambiente
é assim o factor de contingência principal que leva à criação das Burocracias
Profissionais.
Pelo contrário, os factores de dimensão e idade têm menos importância. As
grandes organizações profissionais tendem a ser de certo modo mais formaliza-
das (Holdway et aI., 1975; Bidwell, 1965, pág. IO 17) , e tendem a ter estruturas
de apoio logístico muito mais desenvolvidas (Bidwell, 1965, pág. 977). Mas isto
I Boland (1973), também as acha mais democráticas, o que parece provir da sua grande forma-
lização. «O conjunto dos professores nas universidades com efectivos numerosos. parece ter mais
possibilidade de vir a acumular um poder importante. Nas instituições mai s pequenas, pelo contrá-
rio. os professores estão muitas vczcs sujeitos às decisões dos administradores}} (pág. 636). Isto
parece aproximar-se da situação descrita por Crozier, onde os operacionais das grandes organizações
burocráticas impõem a criação de regras que protegem os seus interesses. Contudo, um tal fenómeno
parece vir a beneficiar mais os operacionais das Burocracias Profissionais do que os das Burocracias
Mecanicistas: DO primeiro caso, as regras constituem os meios de uma verdadeira autogestão, no
segundo só servem para proteger os trabalhadores dos caprichos arbitrários dos seus patrões.
não impede a existência de Burocracias Profissionais jovens ou pequenas.

A Burocracia Mecanicista tem um certo tempo de arranque porque as normas
têm de ser elaboradas dentro da organização. Deve, então, passar por um período
de Estrutura Simples antes que os seus procedimentos se tornem rotineiros.
Na Burocracia Profissional, pelo contrário, os funcionários qualificados trazem
consigo as normas quando entram para a organização. Assim o período de arran-
que é pequeno. Coloque-se um grupo de médicos num novo hospital, ou um
grupo de advogados num novo gabinete jurídico e muito rapidamente começam
a funcionar como se Já tivessem estado há anos . Pela mesma razão, a dimensão
em si, parece ser um factor de contingência relativamente menor e também por-
que os profissionais trabalham em grande parte independentemente. Um conta-
bilista que trabalha por conta própria, adere às mesmas normas profissionais que
2000 contabilistas que trabalham numa firma gigantesca. Por conseguinte, a
Burocracia Profissional quase não passa pela fase de Estrutura Simples nos seus
anos formativos.
O sistema técnico das Burocracias Profissionais não é nem muito sofisti-
cado, nem muito automatizado, nem muito regulador. Estas três característi-
cas são de facto incompatíveis com a latitude considerável que os operacionais
profissionais neste tipo de configuração estrutural devem dispor no seu trabalho.
Geralmente, são eles que servem directamente os clientes, num contacto pessoal.
Por conseguinte, o sistema técnico não pode ser muito regulador e, certamente,
não muito automatizado. Como Heydebrand e Noell (1973) observaram, o pro-
fissional resiste à racionalização das suas competências - à sua divisão em tare-
fas mais simples - porque isso os torna programáveis pela tecnoestrutura, des-
trói a base da sua autonomia, e conduz a estrutura para uma forma de Burocracia
Mecanicista.
O sistema técnico também não pode ser sofisticado. Isso empurraria o pro-
fissional para uma relação de trabalho mais chegada com os seus colegas e para
uma relação mais distante com os seus clientes, fazendo com que a organização
assumisse uma outra configuração estrutural - a Adhocracia. O cirurgião utiliza
um bisturi, o contabilista serve-se de um lápis. Ambos os instrumentos devem
estar bem afiados, mas são instrumentos simples que pennitem que os seus uten-
tes executem, independentemente, um trabalho que pode ser extremamente com-
plexo. Os instrumentos mais complexos - o computador numa firma de conta-
bilidade ou uma unidade de cuidados cardíacos num hospital - reduzem a autonomia
do profissional, forçando-o a trabalhar num quadro de equipas multi disciplina-
res, como na Adhocracia. De resto, como têm tendência a ser reguladores e
como são muitas vezes automatizados, a relação entre o profissional e os seus
clientes torna-se despersonalizada. Assim, na forma pura da Burocracia
( Profissional, a tecnologia da organização - os conhecimentos que utiliza - é
sofisticada; mas o seu sistema técnico - o conjunto dos instrumentos que
utiliza - não o é.
Por conseguinte, o exemplo principal da Burocracia Profissional é a organi-
zação de serviços pessoais, pelo menos a organização cujo trabalho é complexo
e estável. As escolas, as universidades, os gabinetes de consulta, as firmas de
l advogados e de contabilistas, os organismos de assistência social, todos eles recor-

rem a esta configuração estrutural sempre que se concentram na aplicação de
programas-padrão a problemas bem definidos (e não em encontrar novas solu-
ções para novos problemas). Isto também se passa em relação aos hospitais, pelo
menos quando o seu sistema técnico é simples. Bem entendido, quando há
necessidade de equipamentos mais sofisticados - que parecem estar em cresci-
mento, sobretudo nos hospitais escolares - o hospital evolui para um tipo
híbrido que tem algumas das características da Adhocracia. A investigação,
assim como a Universidade, contribui também para que a estrutura deslize para
esse tipo híbrido, sendo a investigação orientada mais para a prática clínica e
para o ensino do que para a inovação. I O mesmo deriva de um ambiente dinâ-
mico - que é cada vez mais frequente nos hospitais escolares. Mas todas estas
forças são fortemente mitigadas pelas considerações absolutas de segurança que
são essenciais para que o hospital possa funcionar bem. Só podem ser aplicados
de forma regular os tratamentos que foram totalmente aprovados. As institui-
ções, a quem os clientes confiam as suas vidas, têm uma aversão natural às
estruturas orgânicas, como a Adhocracia.
Uma boa parte do sector de serviços da nossa sociedade aplica de facto pro-
gamas-padrão a problemas bem definidos. Daí que a Burocracia Profissional tenha
tendência a predominar nesse sector. Com o enorme crescimento deste sector
nas últimas décadas, a Burocracia Profissional tornou-se numa configuração estru-
tural muito importante.
Até aqui os nossos exemplos provinham do sector de serviços. Mas a Burocracia
Profissional é uma estrutura que também se encontra na actividade industrial,
nomeadamente, sempre que o ambiente exija um trabalho complexo mas está-
,;,el, e o sistema técnico não seja nem muito regulador nem muito sofisticado.
E este o caso da empresa artesanal que é uma das variantes importantes da
As organizações utilizam instrumentos relativamente simples para fabricar pro-
dutos-padrão. O próprio termo artesão refere-se a um tipo de profissional que
adquire a sua qualificação através de uma longa aprendizagem, e pode praticar
a sua arte sem estar submetido a uma supervisão directa. As empresas artesanais
são tipicamente dotadas de uma componente administrativa muito reduzida
- não têm tecnoestrutura, poucos gestores, muitos dos quais, de resto, trabalham
ao lado dos artesãos.
Muitos artesãos foram eliminados pela Revolução Industrial. Os seus traba-
lhos - por exemplo, ° de fazer sapatos - foram racionalizados e assim o con-
trolo sobre o trabalho passou dos trabalhadores que o executavam para os ana-
listas que o concebiam. Mas algumas indústrias artesanais subsistiram: a manufactura
do vidro fmo, a cerâmica manual, os estúdios fotográficos e a cozinha gastro-
nómica. 2 De facto, como estes exemplos indicam, o termo artesanal é hoje em
dia sinónimo de arte funcional: os produtos feitos à mão são dotados de uma
função mas são comprados pelo seu valor estético.
I Contudo, a descrição dada por Kuhn (1970), sobre a prática de investigação científi ca dá
nitidamente a impressão de que na maior parte do tempo - quer dizer, nos períodos de ciência
«nonnah>, como ele os apelida, quando os investigadores estão essencialmente a elaborar e a aper-
feiçoar um dado «paradigma~~ - a estrutura da burocracia profissional poderia igualmente convir.
A estrutura adbocrática é realmente mais apro priada, mas só nos períodos de «revolução»
científica.
2 Os restaurantes podem ser incluídos no sector dos serviços ou no sector industrial segundo
os encaremos sob o ponto de vista de preparação ou do serviço de comida.
Existe, pelo menos, uma indústria principal que se tem mantido, predomi-
nantemente, na fase artesanal: a construção civil. Num artigo intitulado «A Burocracia
e a Administração Artesanal da Produção: Um Estudo ComparadQ», Stinchcombe
(1959-1960) contrasta a produção em série e as empresas de construção, descrevendo-
-as estas mais ou menos como nós as descrevemos na Burocracia Profissional.
Este teórico observa que «a profissionalização da força laboral na indústria de
construção serve os mesmos propósitos que a administração burocrática nas indús-
trias de produção em série» (pág. 169). Na construção, <<os processos de traba-
lho (são) governados pelo trabalhador de acordo com uma tradição empírica que
está na origem dos princípios artesanais» (pág. 170). Consequentemente, emprega
poucos trabalhadores (20 por cento do pessoal administrativo versus 53 por
cento na produção em série, onde são utilizados, Stinchcombe explica, para
efectuar o controlo da Burocracia Mecanicista), o sistema de comunicação é menos
formalizado e não se dá tanta importância à hierarquia de autoridade. Stinchcombe
também nota que «os mecanismos burocráticos de controlo da produção são pouco
desenvolvidos - a avaliação dos custos, a planificação detalhada, os relatórios
regulares sobre o processo de trabalho, e a inspecção estandardizada das opera-
ções específicas» (pág. 182)'.
Os mercados das Burocracias Profissionais estão muitas vezes diversificados:
os hospitais têm ginecologistas para tratar mulheres e os pediatras para tratar
crianças; as Universidades têm professores de Filosofia para ensinar os estudantes
que estão interessados numa formação geral e os professores de Gestão para
ensinar os que procuram as competências que conduzem a uma carreira precisa.
A hipótese 11 leva-nos à conclusão de que tal diversidade de mercados encoraja
o agrupamento dos profissionais numa base de mercado. De facto, já vimos que
era este o caso (embora também já tenhamos constatado que este agrupamento
é, na Burocracia Profissional, equivalente ao agrupamento por funções).
Por vezes estes mercados estão também diversificados geograficamente, o
que conduz a uma variante a que chamamos a burocracia profissional dispersa.
Aqui, o problema de manter a lealdade em relação à organização toma-se rele-
vante, pois os profissionais executam o ,seu trabalho autónomo em locais remo-
tos, longe da estrutura administrativa. E o caso da Polícia Montada canadiana,
que se encontrava dispersa pelo oeste e pelo norte do Canadá no século passado,
para manter a ordem no que eram, na altura, regiões sem lei do país. Uma vez
enviados para o exterior, cada membro actuava por si próprio. O mesmo se
passa nas agências de informações (de espiões), nos gabinetes de consulta inter-
nacionais e nos serviços florestais. Consequentemente, estas organizações têm
de recorrer exaustivamente à formação e à socialização, especialmente à última.
Os empregados são cuidadosamente seleccionados, e a sua formação e sociali-
zação assumem um carácter exaustivo - sendo muitas vezes, ministradas pela
própria organização - antes de serem enviados para áreas remotas para executar
o seu trabalho. Assim, mesmo actuando sozinhos, os polícias montados têm as
normas e as competências da organização inculcadas dentro de si e como tal ser-
vem-na resolutamente. Além do mais, os membros das Burocracias Profissionais
! Stinchcombe atribui também algumas destas características estruturais à natureza dinâmica do

ambiente da indústria de construção civil, que obriga as empresas a adoptarem as características
orgânicas da Estrutura Simples ou da Adhocracia.
dispersas voltam frequentemente à sede para novos cursos de socialização, e

muitas vezes trabalham em turnos para assegurar que a sua lealdade para com a
organização se mantém, nào sendo transferida para a área geográfica na qual actuam.
Este capítulo tem acentuado o papel da formação na Burocracia Profissional,
mais do que o papel da socialização. A socialização apenas emerge como impor-
tante nesta última variante. Mas existe uma outra variante, a organização missio-
nária - que se encontra vulgarmente nas ordens religiosas, nas fundações de
caridade (Sills, 1957), e similares, e por vezes também nas empresas com fins
lucrativos (Perrow, 1970, págs . 166-1 70) - em que a socialização substitui a for-
mação como o parâmetro de concepção principal. Como esta organização desem-
penha uma missão nobre, e talvez também tenha uma história distinta por detrás,
os seus membros partilham a mesma fo rte ideologia - isto é, um conjunto de
nonnas que dizem respeito aos objectivos e às estratégias que infonnam a organiza-
ção. Os membros tanto podem aderi r naturalmente aos objectivos da organização
como podem ter de ser socializados na sua ideologia no acto de associação . De
qualquer maneira, uma vez que se pode confiar a cada membro da organização
a realização dos principais objectivos e estratégias da organização, pode ocorrer
uma ampla descentralização ao nível do indivíduo isolado, daqui resultando uma
estrutura que, de certo modo, se assemelha à Burocracia Profissional.
Encontra-se por vezes a Burocracia Profissional sob uma forma híbrida. Já
aludimos na nossa discussão sobre os hospitais a uma combinação com as carac-
terísticas da Adhocracia que podemos chamar de burocracia profissional/adhocracia.
Outro híbrido - a burocracia profissional simples - ocorre quando os profissio-
nais com um nível de formação muito elevado são colacados sob uma direcção
apertada ou mesmo autocrática, como na Estrutura Simples. Considere-se, por
exemplo, a seguinte descrição de uma orquestra sinfónica, uma organização que
é composta de músicos muito qualificados que executam peças-padrão do reportório:
Urna orquestra não funciona corno uma democracia mas sim corno uma ditadura.
A interpretação e a apresentação deste reportório complexo não pode ser montado
como uma espécie de consenso entre os músicos .
Este método já foi experimentado, nomeadamente, na Rússia nos anos 20, mas a
célebre orquestra sem chefe, Persimfans, só durou uns poucos anos. Tinham de fazer
ensaios sem conta, enquanto os músicos debatiam como se devia tratar cada passa-
gem; cada membro tinha o direito democrático, por sua vez, de pousar o instrumento
e de sentar-se no auditório para escutar o efeito produzido.
Foi finalmente decidido que seria mais eficaz e menos custoso permitir a um só
indivíduo cujo talento tinha sido reconhecido, impor as suas ideias ao resto da orquestra ...
Penso que foi um dos músicos de Szell que um dia disse: «O tipo é um filho da
mãe ... mas obriga-nos a tocar de uma maneira sublime». l
Finalmente, é melhor notar brevemente os efeitos dos factores de contingên-

cia do poder, por exemplo: a moda e a influência dos operacionais. O profissio-
nalismo é uma palavra popular com todos os tipos de especialistas identificá-
veis; por conseguinte, a Burocracia Profissional tornou-se uma estrutura muito
em voga - e com boa razão, pois é uma estrutura muito democrática. Assim, é
I Extraído de «MSD Crisis Plus ça change» por E. McLean , Canada Wide Feature Service no
Montreal S/ar, 4 de Dezembro de 1976. Utilizado com autorização.

vantajoso que cada operacional tome o seu trabalho o mais profissional possí-
vel - adquira as competências exigidas, impeça que os analistas da tecnoestru-
tufa o racionalizem e crie as associações que estabelecem as normas gerais para
o sector da actividade que protegem estas competências. O operacional pode de
certo modo obter o que a Burocracia Mecanicista sempre lhe negou: o controlo
sobre o seu trabalbo e sobre as decisães que o afectam.
Alguns problemas associados à burocracia profissional
A Burocracia Profissional é a única entre as cinco configurações estru-

turais, que pode dar resposta a duas necessidades essenciais dos homens e
das mulheres da nossa sociedade. Porque é democrática, dissemina directa-
mente o poder pelos operacionais (pelo menos no que diz respeito aos pro-
fissionais). Conferindo-lhes uma autonomia considerável, libertando-os mesmo
da necessidade de coordenar estreitamente a sua actividade com a dos seus
colegas, libertando-os assim de todas as pressões e da actividade política
que daí resulta. O profissional tem então o melhor dos dois mundos: pertence
J
a uma organização, mas pode servir os seus clientes como muito bem lhe ape-
tece, somente submetido às normas da sua profissão.
Consequentemente, os profissionais tendem a sef representados como indivÍ-
duos responsáveis e muito motivados, que se consagram com dedicação ao seu
trabalho e aos seus clientes. Ao contrário da Burocracia Mecanicista que coloca
barreiras entre o operacional e o cliente, esta estrutura dissolve-as, permitindo
que uma relação pessoal se desenvolva. Aqui, os sistemas técnicos e sociais podem
funcionar em completa harmonia.
De resto, a autonomia permite que os profissionais aperfeiçoem as suas
competências, livres de interferências: repetindo sem cessar os mesmos progra-
mas complexos, reduzem continuamente a incerteza até que os tomam quase per-
feitos, como o ceramista da Provença, que passou toda a sua carreira, a aperfei-
çoar os vidrados que aplicava a potes idênticos. Os profissionais têm mecanismos
de raciocínio similares, «convergentes» - o cirurgião cardiovascular Spencer
( 1976) refere-se a este tipo de raciocínio como raciocínio dedutivo. Spencer cita,
com aprovação, o apaixonado de bridge que passou três dias colado ao campião
Charles Goren durante um torneio de bridge e concluiu: «Ele não fez nada de
especial que eu não tivesse feito, mas simplesmente não cometeu um único erro.}}
(Pág. 1181.) Esta anedota ilustra bem os sentimentos de segurança dos profissio-
nais e dos seus clientes nas Burocracias Profissionais. O ceramista da Provença
não espera grandes surpresas quando abre o seu fomo; o mesmo se passa com os
doentes do Dr. Spencer quando se deitam na sua mesa operatória. Sabem de ante-
mão que a mesma operação foi feita centenas de vezes - tanto por este cirurgião
como por outros, igua lmente experientes - e que a possibilidade de erros graves
é absolutamente minima. Os hospitais nem sequer tentam implementar novos pro-
gramas, enquanto estes não forem completamente testados pelo corpo c1inico. Assim,
O cliente da Burocracia Profissional pode ficar descansado porque sabe que o pro-
fissional, que vai servi-lo, vai apoiar-se numa quantidade enorme de experiência
e de conhecimento, que aplicará de uma forma aperfeiçoada mas não experimen-
tal, e provavelmente estará muito motivado quando executa os procedimentos.
Mas, nestas mesmas características de democracia e de autonomia, residem

os problemas principais da Burocracia ProfissionaL Porque, não há fora da
profissão praticamente nenhum controlo sobre o trabalho, nenhum meio de
corrigir as deficiências, a que os próprios profissionais preferem fechar os
olhos. E os problemas que tendem a ser negligenciados são os problemas essenciais
de coordenação, de autonomia e de inovação, que surgem nestas estruturas.
Os problemas de coordenação
A Burocracia Profissional só pode coordenar as suas actividades eficazmente

pela estandardização das qualificações. Resiste à supervisão directa e ao ajusta-
mento mútuo como pura e simples transgressões à autonomia do profissional,
num dos casos, por parte dos administradores, e no outro por parte dos próprios
colegas. E a estandardização dos processos de trabalho e dos produtos deixa de
ser eficaz quando aplicada a este trabalho complexo cujos produtos são mal
definidos. Mas a estandardização das competências é na melhor das hipóte-
ses um mecauismo de coordenação frouxo, pouco poderoso, que não conse-
gue regular todos os problemas que surgem na Burocracia Profissional.
Há, primeiro que tudo, a necessidade de coordenação entre o profissional e os
funcionais de apoio logístico. Para o profissional, a questão é simples: é ele que
dá as ordens. Mas isto tem como consequência a colocação dos funcionais numa
posição dificil, empurrando-os em duas direcções que são ao mesmo tempo dife-
rentes, entre o poder vertical da autoridade hierárquica situada acima dele, e o
poder horizontal da especialização profissional que se situa ao lado dele.
Talvez existam ainda problemas mais graves de coordenação entre os próprios
profissionais. Ao contrário das Burocracias Mecanicistas, as Burocracias Profissionais
não são entidades integradas. São sim colecções de indivíduos que se reúnem para
partilhar recursos e serviços de apoio comuns, mas que em tudo o mais desejam
ser deixados em paz. Sempre que o processo de classificação funcionar efectiva-
mente, eles podem trabalhar em paz. Mas o processo nunca chega a ser tão per-
feito que elimine completamente as contingências que surgem de vez em quando
nos programas-padrão . O mundo é um sistema contínuo interligado. Embora seja
necessário cortá-lo às fatias para melhor o podermos compreender, este método
conduz inevitavelmente a certas distorções. As necessidades que se encontram à
margem ou que se sobrepõem a duas categorias tendem a ser - artificialmente -
arrumadas ou numa categoria ou noutra. Na medicina contemporânea, por exem-
plo, o corpo humano não é tratado tanto como um sistema integrado com partes
interdependentes, mas sim como uma colecção de órgãos conjugados de uma maneira
solta que correspondem às diferentes especialidades. Para o doente cuja doença é
susceptível de ser nitidamente classificada, os problemas de coordenação não che-
gam a surgir. Mas para os outros - por exemplo, o doente que se situa entre a psi-
quiatria e a medicina interna - isto significa transferências repetidas à procura do
departamento certo, que é um processo que exige imenso tempo quando o tempo
é crítico. Nas universidades o processo de classificação pode ser igualmente arti-
ficial, como no caso do professor que está interessado nos sistemas de produção
que se situam entre o departamento de operações e o departamento de comportamento
organizacional da sua escola de Gestão e como tal viu-se recusar a titularização.
o processo de classificação aparece de facto como a fonte de um grande

número de conflitos na Burocracia Profissional. Uma grande parte da ener-
gia é dissipada na redefinição constante das contingências, imperfeitamente
concebidas, que constituem o objecto de distinções artificiais em termos de
programas.
Os problemas de autonomia
o postulado que sublinha a concepção da Burocracia Profissional é de que o

processo de classificação contém toda a incerteza nos postos de trabalho indivi-
duais. Como já foi visto, este postulado muitas vezes prova ser falso à custa do
desempenho da organização. Mas mesmo quando funciona, surgem problemas
decorrentes do facto de concentrar toda a autonomia nas mãos de profissionais
individuais, cujas qualificações complexas, independentemente do facto de
serem estandardizadas, exigem o exercício de uma considerável margem de jul-
gamento individual. Isto talvez seja apropriado quanto aos profissionais que são
competentes e conscienciosos. Infelizmente, nem todos O são; e a estrutura
profissional burocrática não pode facilmente tratar com profissionais que
são incompetentes ou que não são conscienciosos.
Não existem dois profissionais que sejam igualmente competentes, e o cliente
que é forçado a escolher entre eles decide sem saber, pois apelou precisamente
para o profissional porque não tem o conhecimento necessário. O cliente é então
exposto a uma espécie de roleta russa - quase no sentido literal do termo como
no caso da medicina - visto que uma decisão se pode tornar numa questão de
vida ou de morte. Mas isto é inevitável: não há nada a fazer, para além de se
utilizarem os melhores procedimentos de recrutamento nas escolas de formação.
O caso do profissional que não é consciencioso é mais preocupante - aquele
que recusa actualizar os seus conhecimentos depois de ter obtido o seu diploma,
aquele que se preocupa mais com o seu rendimento do que com os seus clien-
tes, ou aquele que se enamora a tal ponto da sua arte que esquece as necessi-
dades reais dos seus clientes. Este último caso, representa uma inversão dos fins
e dos meios que é frequente nas Burocracias Profissionais, diferente do que se
encontra nas Burocracias Mecanicistas, mas mesmo assim é uma situação bas-
tante grave. Neste caso, o profissional confunde as necessidades dos seus clien-
tes com as competências que tem para oferecer. Concentra-se então nos seus
programas favoritos - os programas que executa melhor ou que lhe agradam
mais - com exclusão de todos os outros. Um tal comportamento não coloca pro-
blemas na medida em que os clientes que lhe são dirigidos têm necessidade do
seu programa favorito. Mas começam a surgir complicações se outro tipo de
clieme desliza para dentro da sua rede. Assim, temos psiquiatras que pensam
que todo o doente (mesmo todo o mundo) tem necessidade de psicanálise, temos
gabinetes de consultadoria que se preparam para conceber o mesmo sistema de
planeamento para todas as empresas, qualquer que seja a dinâmica dos seus
ambientes, temos professores que fazem o mesmo curso quer tenham quinhen-
tos estudantes ou quer tenham apenas cinco, temos assistentes sociais que se
sentem obrigados a dar poder às pessoas mesmo que as pessoas não queiram
esse poder.
E difícil resolver este problema de inversão dos fíns e dos meios, em pri-
meiro lugar, porque é difícil «medir» a actividade profissional: quando nem
os psiquiatras conseguem mesmo definir as palavras «cura» ou «sanidade»,
como é que podem provar que a psicanálise é melhor que a quimioterapia
para tratar os maníaco-depressivos? Quando ainda ninguém foi capaz de
medir o grau de aprendizagem que se realiza na sala de aula, como é que se
consegue provar com segurança que as lições universitárias são melhores ou
piores que os seminários ou, pela mesma ordem de ideias, que ficar em casa
a estudar. Esta é uma das razões por que a solução óbvia para os problemas
de autonomia - a censura pelas associações profissionais - é raramente utili-
zada . Outra razão que justifica o facto desta solução ser pouco utilizada: os
profissionais têm uma aversão notória a actuar contra um dos seus, a «lavar
a sua roupa suja em público» , por assim dizer. Só em casos extremos é que
actuam - certos comportamentos são demasiadamente grosseiros para pode-
Tem ser ignorados. Mas estes casos são relativamente raros. Não representam
senão a ponta do iceberg.
A autonomia não só permite que certos profissionais ignorem as necessi-
dades reais dos seus clientes, mas encoraja também muitos deles a ignora-
rem as necessidades da organização. Nestas estruturas, os profissionais, em
geral, não se consideram como fazendo parte de uma equipa. Para muitos deles,
a organização é quase acessória, um lugar conveniente para exercer a sua pro-
fissão. Acontece que são leais em relação à sua profissão mas não em relação à
organização onde ocasionalmente a praticam. Mas a organização tem também
necessidade de lealdade - de apoio para as suas estratégias, de pessoas que
fazem parte dos seus comités administrativos e que tratam dos conflitos entre a
própria organização e as associações profissionais. A cooperação, como já
vimos, é crucial para o bom funcionamento da estrutura administrativa. Porém,
como também já vimos, os profissionais oferecem-lhe uma resistência furiosa.
Os professores odeiam aparecer nos comités de programa; não querem pura e
simplesmente depender uns dos outros. Pode dizer-se que se conhecem demasia-
damente bem!
Os problemas de inovação
Nas Burocracias Profissionais, as inovações mais importantes também depen-

dem da cooperação. Os programas novos que vão surgindo dizem necessariamente
respeito a várias especializações - essencialmente, exigem uma modificação do
processo de classificação e como tal dos esforços interdisciplinares. Por conse-
guinte, a resistência que os profissionais oferecem na cooperação entre si tra-
duz-se em problemas de inovação.
Como a Burocracia Mecanicista, a Burocracia Profissional é uma estru-
tura inflexível, bem adaptada à produção dos seus resultados estandardi-
zados mas não à inovação. Todas as Burocracias são concebidas para os
ambientes estáveis; são estruturas de desempenho concebidas com programas
perfeitos para resolver contingências que podem ser antecipadas, não foram
concebidas para criar novos programas para resolver problemas que nunca
foram encontrados.
Os problemas de inovação na Burocracia Profissional têm a sua origem no

método de raciocínio dedutivo utilizado pelos profissionais, que vê a situação
específica em termos do conceito geral. Na Burocracia Profissional, isto signi-
fica forçar os problemas novos a entrar nas categorias antigas. O estudante de
doutoramento que visa a obtenção de um diploma interdisciplinar (o doutora-
mento não é, afinal, o diploma universitário mais elevado criado para encorajar
a criação de um conhecimento novo?), encontra-se, inevitavelmente, obrigado a
escolher entre os departamentos tradicionais: «Ou você faz um doutoramento em
Gestão ou faz um doutoramento em Ciências Pedagógicas; nós aqui não temos
um doutoramento em Gestão das instituições pedagógicas.» Em parte alguma, se
pode ver melhor os efeitos do raciocínio dedutivo do que em Spencer (1976) que
comenta: «Todos os doentes que desenvolvem complicações graves ou mesmo
que acabam por morrer nos nossos três hospitais ... são objecto de um relatório
enviado a um escritório central com a descrição narrativa da sequência de acon-
tecimentos, relatórios esses que preenchem desde um terço de uma página até
uma página inteira.» (Pág. 1181.) Seis a oito desses relatórios são discutidos nas
conferências semanais de «mortalidade-morbidez», que duram uma hora e que
consistem, em cada caso, numa apresentação pelo cirurgião, e «questões e
comentários» por parte de audiências. Uma página (<inteira» e dez minutos de
discussão para os casos que comportam «complicações importantes!». Talvez
seja suficiente enumerar os sintomas e classificá-los em categorias, mas dificil-
mente chega sequer para começar a pensar em soluções criativas. Como Lucy
disse um dia a Charlie Brown, não se pode fazer uma grande obra de arte em
meia-bora; leva pelo menos uns quarenta e cinco minutos!
O facto é que a grande arte e os problemas novos exigem uma raciocínio
indutivo que permite passar das experiências particulares aos conceitos novos e
aos programas novos. Este modo de pensamento é divergente, quebra as antigas
rotinas e os antigos padrões, em vez de melhorar os que existem. E isto contra-
diz tudo o que esteve na base da concepção de Burocracia Profissional. Não nos
podemos surpreender nestas condições quando se constata que as Burocracias
Profissionais e as associações profissionais que controlam os seus procedimen-
tos tendem a ser organismos conservadores que hesitam em mudar os seus méto-
dos provados e mais que provados. Quando um membro empreendedor empunha
1
a tocha da inovação, esse gesto vai, inevitavelmente, provocar conflitos políti-
cos importantes. Mesmo na Burocracia Mecanicista quando os quadros dirigen-
r tes do vértice estratégico reconhecem enfim a necessidade de mudança, são

incapazes de impô-Ia à hierarquia. Na Burocracia Profissional , devido à autono-
mia dos operacionais e do poder da base nas decisões e na associação profis-
I sional com os seus próprios procedimentos democráticos, o poder de mudar a
estratégia é difuso. Todos devem estar de acordo com a mudança proposta, e não
I somente um punhado d~ responsáveis ou de representantcs dos profissionais.
A mudança é por isso longa e dolorosa, só acontece depois de numerosas intri-
\ gas políticas e de manobras hábeis dos profissionais e dos administradores. )
~ Sempre que o ambiente permaneça estável, a Burocracia Profissional não encon-
tra problemas. Mas um ambiente mais dinâmico exige uma mudança - novas com-
petências, um novo modo de classificação, esforços de cooperação entre equipas
multidisciplinares de profissionais. O que nos conduz a uma outra configuração
estrutural, como iremos ver no capítulo 21.
As respostas disjuncionais
Quais são as respostas que suscitam os problemas de coordenação, de auto-
nomia e de inovação? O que acontece mais frequentemente, é qne os que se
encontram fora da profissão - os clientes, os administradores não profissio-
nais, os membros da sociedade no seu conjunto e os seus representantes no
Governo - concebem o problema como tendo origem numa falta de controlo
sobre o profissional e sobre a profissão. Fazem então o que parece impor-
-se: tentar controlar o trabalho, utilizando um outro mecanismo de coorde-
nação. Precisamente, tentam utilizar a supervisão directa, a estandardiza-
ção dos processos de trabalho ou a estandardização dos produtos.
A supervisão directa, tipicamente, significa impor um nível intermédio de super-
visão, de preferência com uma «amplitude de controlo» estreita - de acordo com
os cânones dos conceitos clássicos de autoridade - a fim de manter os profis-
sionais debaixo de olho. Isto pode funcionar nos casos muito graves de negli-
gência profissional. Pode·se «admoestar» o cirurgião negligente ou o professor
que falta a muitas aulas, chegando mesmo ao ponto de despedi-los. Mas as acti-
vidades profissionais específicas - complexas na sua execução e cujos resulta-
j
dos são vagos - são difíceis de controlar por qualquer outra pessoa que não
sejam os próprios profissionais. Assim, o administrador que queira utilizar a supero }
visão directa, não tem outra possibilidade que não seja a de se empenhar em
actividades fastidiosas. Como no caso de certos responsáveis de distrito, que se
situam entre um conselho escolar de Montreal e as suas escolas e que, segundo
os relatórios de alguns directores dessas escolas, chegavam a telefonar-lhes às
4h 59m na sexta-feira à tarde, para verificar se já tinham partido para o fim-de-
-semana. A imposição destes níveis intermédios de supervisão assenta na hipó-
tese de que o trabalho profissional pode ser controlado, como qualquer outro,
sob uma forma de controlo que actua no sentido descendente, uma hipótese que
se tem revelado constantemente falsa.
Da mesma maneira, as outras formas de estandardização, em vez de condu-
zirem ao controlo do trabalho profissional, muitas vezes só servem para impe-
dir e desencorajar os profissionais. E, pelas mesmas razões - pois temos um tra-
balho complexo que não pode ser formalizado pelas regras e resultados mal
definidos que não podem ser estandardizados pelos sistemas de planeamento e
de controlo. Excepto de formas incorrectas, que programam os comportamentos
errados e que medem falsos resultados, forçando os profissionais a entrar no
jogo da burocracia mecanicista - ou seja, a respeitar as nonnas em vez de ser-
vir os clientes. Mais uma vez, volta-se à velha inversão de meios-fins. Como o
polícia em Chicago que descreveu a Studs Terkel (1972) os efeitos destas várias
normas no seu trabalho:
o meu superior diria: «Este mês precisamos de prender duas pessoas, para que
possamos estar em pé de igualdade com as outras áreas.» E assim saímos à procura
de possíveis prisões ..
Um polícia da Polícia Judiciária passa muito tempo no tribunal. Aprende-se a conhe-
cer os juízes e as coisas que procuram. Uma pessoa toma-se um perito quando presta
testemunho. Quando se muda o testemunho, mudam-se os factos. Manipula-se a ver-
dade, porque tentamos que os réus não sejam absolvidos .. .
Certas unidades chegaram a desenvolver uma ciência de como parar um automó-

vel. Estes homens sabem que é impossível conduzir à volta de três blocos sem come-
ter qualquer tipo de infracção de trânsito . Há tantas regras nos livros. Estes polícias
utilizam estes métodos para obter pontos e também para pedir dinheiro. O livro de
código é um livro bem gordo. Basta não ter duas luzes na chapa da matrícula para
que isso constitua uma infracção. Uma racha no pára-brisas é uma infracção. Se o
tubo de escape arrasta pelo chão, outra infracção. Eles sabem todas estes pequenos
nadas .. .
Tantos pontos por um roubo, tantos outros pontos por um homem que está
armado. Quando os polícias se deslocam até à cena do assalto e o homem com a pis-
tola já deu à sola, prendem outra pessoa qualquer, mesmo sabendo que não é o
homem que cometeu o roubo. Obtêm um ponto mesmo que o caso não vá a tribunal,
por falta de provas. O que conta é efectuar uma prisão (págs. 137-[40).
Estes são exemplos gritantes de futilidade de tentar controlar o trabalho que

é essencialmente profissional por natureza. Acontecem coisas semelhantes quando
os contabilistas tentam controlar os departamentos de consultadoria de gestão nas
suas firmas - «a obediência é acentuada como um fim em si própria, porque os
contabilistas como administradores não são capazes de julgar o perito que não é
contabilista em função do conhecimento desse perito» (Montagna, 1968: 144).
O mesmo se passa nos sistemas escolares, quando a tecnoestrutura governamen-
tal crê que pode programar o trabalbo do professor, como no caso passado na
Alemanha do Leste (que um planificador deste Governo descreveu ao autor com
orgulho), em que todos os dias cada criança neste país, ostensivamente abre o
mesmo livro na mesma página. As necessidades individuais dos estudantes - os
alunos que levam mais tempo a aprender e os que aprendem rapidamente, os alu-
l
nos rurais e os alunos urbanos - assim como os estilos individuais dos professo-
res tinham de estar todos subordinados à inflexibilidade do sistema.
O facto é que o trabalho complexo não pode ser realizado correctamente
a não ser que seja efectuado sob o controlo do próprio operacional. A socie-
dade pode ter que controlar as despesas globais das suas Burocracias Profissionais
- para poder limitá-las - e legislar contra os casos mais graves de comporta-
mento profissional. Mas um controlo externo demasiado forte conduz, de acordo
com a bipótese 14, à centralização e à burocratização da estrutura, transfor-
mando-a numa Burocracia Mecanicista, em que o trabalho operacional é con-
trolado por normas elaboradas pelos analistas da tecnoestrulura. Isto tem como
consequência «deitar fora o bebé com a água do banbO». Os controlos tecno-
cráticos não podem melborar o trabalho de natureza profissional, nem distinguir
entre os comportamentos profissionais responsáveis e aqueles que não o são: cons-
trangem os dois igualmente. Isto, claro está, pode ser apropriado nas organiza-
ções, em que os comportamentos responsáveis são raros. Mas no caso contrário
- quer dizer, provavelmente, na maioria dos casos - os controlos tecnocráticos
têm como único efeito o de fazer baixar a consciência profissional. Sorensen
e Sorensen (1974) descobriram que quan to mais burocráticas forem as grandes
firmas de contabilidade pública, maior a sua experiência de conflitos e de insa-
tisfação no trabalho.
Os controlos perturbam também a delicada relação entre o profissio-
nal e o seu cliente, uma relação fundada sobre a existência de um con-
tacto sem entraves entre os dois. Assim, um chefe da polícia, Cizankas, nota
que o polícia que está colocado mesmo ao fundo da estrutura de uma «orga-
nização paramilitar», sente-se mais tentado transmitir a sua frustração para a
pessoa que infringe a lei (paráfrase de Hatvany, 1976, pág. 73). Os controlos
retiram a responsabi lidade aos operacionais, para concedê-la à estrutura admi-
1
nistrativa, onde esta não serve para nada ao cliente. Não é o Estado que
ensina os estudantes, nem é sequer o sistema de educação nem mesmo a pró-
pria escola; não é o hospital que dá à luz o bebé, nem a força policial que
prende os criminosos, nem o serviço de assistência social que ajuda as famí-
lias em aflição. Todas estas coisas são feitas por indivíduos. Se esse PfOfis-l
sional for incompetente, não é nem a tecnoestrutura com as suas regras, nem
uma ordem da administração que o vai tornar competente. Mas estes planos,
regras e ordens podem impedir que o profissional competente possa oferecer
os seus serviços eficientemente. A racionalização da Burocracia Mecanicista
tem pelo menos a vantagem de oferecer ao cliente produtos muito baratos. No
caso do trabalho profissional, esta racionalização só deixa ao cliente um ser-
viço impessoal e ineficaz.
Além disso, os controlos externos podem ter como consequência redu-
zir a incitação ao aperfeiçoamento, e mesmo a incitação à inovação (que
já é fraca, mesmo nos melhores momentos da Burocracia Profissional).
Ao perder o controlo sobre o trabalho, os profissionais tornam-se passivos
como os operacionais da Burocracia Mecanicista. Mesmo o trabalho do
administrador profissional - que nunca é fácil - torna-se extremamente difí-
cil quando o controlo passa a ser externo. Nos sistemas de educação, por
exemplo , o governo espera que os directores das escolas implementem as
normas, ao mesmo tempo que os profissionais tentam resistir a estas mesmas
normas . O vértice estratégico sente-se entalado entre uma tecnoestrutura gover-
namental ávida de controlo e um centro operacional desesperadamente agar-
rado à sua autonomia, como se a sua v ida disso dependesse. Ninguém ganha
no processo.
Será que existe então uma solução para uma sociedade preocupada com o
controlo das suas Burocracias Profissionais? O controlo financeiro das
Burocracias Profissionais e a legislação contra o comportamento profissional
irresponsável tornam-se obviamente necessários. Mas para além disso, será
que se deve dar ao profissional um cheque em branco, sem quaisquer obri -
gações em relação ao público? Há soluções à vista, mas as mesmas passam
pelo reconhecimento do trabalho profissional por aquilo que ele é. Na Burocracia 1
í Profissional, a mudança não provém de novos administradores que tomam
os seus postos e anunciam reformas maiores, nem de tecnoestruturas gover-
namentais que procuram controlar os profissionais . A mudança parte mais
do processo, lento, de mudança dos profissionais - dos procedimentos de
avaliação dos candidatos, da formação (ideais assim como competências
e conhecimentos), e depois disso, da motivação dos candidatos no aper-
feiçoamento dos seus conhecimentos profissionais. Sempre que existem resis-
tências a tais mudanças, é preferível para a sociedade apelar para o sentido
de responsabilidade dos profissionais no que diz respeito ao serviço prestado
ao público, ou, no caso disso falhar, exercer pressão sobre as associações
profissionais, em vez de exercer pressão sobre as próprias Burocracias
Profi ssionais.
CAPíTULO 20
A ESTRUTURA DIVISIONALlZADA
Principal Mecanismo de Coordenação: Estandardização dos resultados.
Componente-chave da Organização: Linha hierárquica.
Principais Parâmetros de Concepção: Agrupamento das unidades na base de

mercados, sistema de controlo das perfor-
mances, descentralização vertical limitada.
Factores de Contingência: Mercados diversificados (particularmente

no que diz respeito aos produtos e servi-
ços), organização mais velha, de grande
tamanho, a necessidade que os quadros
têm em adquirir poder, estrutura na moda.
Como a Burocracia Profissional, a Estrutura Divisionalizada funciona menos

como uma organização integrada do que como um conjunto de entidades quase
autónomas, conjugadas por uma estrutura administrativa central. Mas, ao passo
que as entidades em questão são, como no caso da Burocracia Profissional, indi-
víduos (os profi ssionais do centro operacional), na Estrutura Divisionalizada,
tratam-se de unidades da organização, chamadas divisões; chamamos aqui à estru-
tura central, a sede. A Estrutura Divisionalizada é muito utilizada no sector pri-
vado das economias industrializadas: a vasta maioria das 500 maiores empresas
americanas pertencem a este tipo de estrutura. Mas também encontramos esta
estrutura noutros sectores: a universidade com vários estabelecimentos (como a
Universidade da Califórnia), o sistema hospitalar que comporta vários hospitais
especializados e a economia social ista que utiliza variantes desta estrutura (no
último caso, as empresas estatais desempenham o papel das divisões e as agên-
cias económicas do Governo central, o papel da sede).
410 ESTRUTURA E DiNÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
A Estrutura Divisionalizada di fere das outras quatro configurações num

ponto importante: não se trata de uma estrutura completa - que vai do vértice
estratégico até ao centro operacional - mas sim de uma estrutura que se sobre-
põe às outras estruturas. Cada divisão tem a sua estrutura própria. Porém, como
iremos ver, a divisionalização produz um certo efeito sobre esta escolha - as
divisões assumem a configuração da Burocracia Mecanicista. Mas a própria
Estrutura Divisionalizada está concentrada nas relações estruturais entre a sede
e as divisões, entre o vértice estratégico e o vértice da linha hierárquica.
Descrição da estrutura divisionalizada
Os parâmetros de concepção
Em primeiro lugar, a Estrutura Divisionalizada apoia-se na base de mer-
cados para agrupar as suas unidades situadas no topo da linha hierárquica.
Cada divisão é criada de acordo com os mercados que serve e comporta todas
as funções operacionais necessárias para servir esses mesmos mercados. Assim,
temos a figura 20-1, que representa um organigrama típico de uma empresa indus-
triai divisionalizada: cada divisão contém os seus próprios departamentos de
compras, desenvolvimento, fabricação e marketing. Esta dispersão (e esta dupli-
cação) das funções operacionais minimiza a interdependência entre as divi-
sões, se bem que cada uma delas possa funcionar como uma entidade quase
autónoma, libertando cada divisão da necessidade de coordenar a sua acti-
vidade com a actividade das outras. Para retomar O termo utilizado por Weick
(1976), temos um sistema em que «a conjugação é flexíve!», e em que os ele-
mentos são <<ligados entre si de um modo fraco, pouco frequente, lento, ou com
outras interdependências mínimas» (pág. 5). Este aspecto da estrutura, por sua
vez, permite agrupar um grande número de divisões sob a égide da sede da
organização: por outras palavras, a amplitude de controlo no vértice estraté-
gico da Estrutura Divisionalizada pode ser enorme.
Esta forma de estrutura conduz naturalmente a uma descentralização impor-
tante: a sede delega a cada divisão os poderes necessários para a tomada das
decisões que dizem respeito às suas próprias operações. Mas a descentralização
exigida na Estrutura Divisionalizada é muito limitada: não vai necessaria-
mente mais longe do que a delegação acordada por alguns quadros da sede
a alguns directores das divisões. Por outras palavras, a Estrutura Divisionalizada
exige uma descentralização global e verticalmente limitada. De facto, as
estruturas divisionalizadas podem acabar por se tornar bastante centralizadas por
natureza. Os directores das divisões detêm a maior parte do poder, o que impede
uma maior descentralização vertical (no sentido descendente da cadeia de autori-
dade) ou uma descentralização horizontal (para os especialistas funcionais e para
os operacionais). Como o presidente de um conglomerado - uma organização
que, inevitavelmente, utiliza a Estrutura Divisionalizada - comentou:
Toda a nossa filosofia gravita em torno do ponto em que a responsabilidade pelos
lucros está localizada - no director da divisão. Não quero que ninguém dentro desta
organização tenha a meDor dúvida de que o chefe é o director da divisão. É neste
ponto que a atmosfera empresarial começa (citado em Lorsch e Allen, 1973, pág. 55).
A ESTRUTURA DIVISIONALIZADA 411
I Presidente I
I I I
I Planeamento I I Jurídico
I I Financeira 1
I I I I
I Divisão 1
I I Divisão 2
I I Divisão 3
J l Divisão 4
J
H Com",.
I H Compras
I H Compras
J H Compras ]
H Engenharia
I H Engenharia
I H Engeflharia
I H Engenharia
1
H Fabricação
I H Fabricação
I H Fabricação
J ~ Fabficaçao
J
y Marlfeting
I y Markeling
I y Markeling
I y Markeling j
Figura 20.1
ORGANIGRAMA TÍPICO DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL DIVISIONALIZADA
Evidentemente, que em teoria a divisionalização não impede urna maior des-

centralização do poder dentro das divisões. De facto, diferentes estruturas divi-
sionais apelam para diferentes distribuições de poder interno. Mas como iremos
ver quando abordarmos a questão do controlo dentro da Estrutura Divisionalizada,
há outras características que levam as divisões a centralizar mais poder do que
o fariam se fossem organizações independentes.
Se a sede delegasse todo o seu poder nos directores das divisões, a sede dei-
xaria de existir e cada divisão tornar-se-ia uma organização independente.
Assim, é necessária uma certa forma de controlo ou de coordenação exercida
pela sede sobre as divisões, e a questão que se levanta é então a de saber, como
é que a sede pode manter o seu controlo deixando às divisões suficiente auto-
nomia na gestão das suas operações. A resposta a esta questão é oferecida por
um outro parâmetro de concepção: o sistema de controlo dos desempenhos. Em
geral, a sede concede às divisões plena autonomia para que tomem as suas
próprias decisões, e depois controla os resultados destas decisões . Este con-
trolo é efectuado a posteriori, em termos quantitativos, no caso das empresas,
pelo recurso às medidas de lucro, de volume das vendas e da rendibilidade dos
investimentos. Como Ackerman (1975) observa:
Não é impossível cometerem-se erros de interpretação nos relatórios de contabi-

lidade, mas a pessoa que estuda estes relatórios está liberta da necessidade de exa-
minar e de compreender os dados operacionais provenientes de sectores diferentes.
Ironicamente, talvez seja inevitável que á medida que as grandes empresas se tornam
mais complexas os mecanismos utilizados para as controlar se tornem mais simples.
o que é ainda mais importante notar, é que os controlos financeiros estão orien-
tados para os resultados. Relacionam-se com os resultados realizados ou esperados e
não com o processo utilizado para as conseguir (pág. 49).
A sede pode assim manter o controlo face à autonomia das divisões. Por con-
seguinte, o mecanismo de coordenação principal da Estrutura Divisionalizada
é a estandardização dos resultados, e o sistema de controlo dos desempenbos
constitui um parâmetro de concepção essencial.
Este mecanismo de coordenação e os três parâmetros de concepção, que já
discutimos até aqui, determinam a configuração estrutural básica: as unidades
baseadas no mercado no topo da linha hierárquica, a descentralização vertical
global para as unidades (mas não necessariamente dentro delas), e o apoio na
estandardização dos outputs destas unidades através da utilização dos sistemas
de controlo dos desempenhos para efectuar o controlo das divisões pela sede.
Esta é a configuração ideal. A base de mercado para agrupamento permite a
autonomia das divisões, o que encoraja a sua descentralização e também permite
a identificação fácil das suas produções, que podem ser coordenadas através dos
sistemas de controlo dos desempenhos.
Mas existem também outros mecanismos de coordenação e outros parâmetros
de concepção que desempenham um determinado papel, embora menos importante.
A sede não pode recorrer à estandardização dos processos de trabalho, sob
pena de interferir com a autonomia das divisões: não pode assim formalizar o
comportamento destas. Do mesmo modo, a sede evita planear as acções, pois
imporia às divisões decisões que elas próprias deveriam tomar. Também se
exclui o recurso ao ajustamento mútuo entre as divisões, assim como aos
mecanismos de ligação que o promove, por não haver interdependência entre
as divisões.
Restam então dois mecanismos de coordenação que podem desempenhar
um papel limitado - a estandardização das qualificações e a supervisão directa.
O sucesso da Estrutura Divisionalizada depende das competências dos seus
directores de divisão a quem uma grande parte dos poderes de decisão são
delegados. Enquanto os gestores no topo da linha hierárquica das outras con-
figurações estruturais tendem a ter orientações funcionais e uma autonomia
limitada para agir independentemente, os gestores da Estrutura Divisionalizada
funcionam como «minidirectores-gerais» , que gerem as suas próprias opera-
ções. É por esta razão que a linha hierárquica emerge como a parte-chave
desta estrutura. Mas esta característica exige que a sede assegure a melhor
formação possível dos seus directores de divisão, (estandardize, de facto, as
suas qualificações). Deste modo, o governo húngaro «descentralizou» a sua
economia em 1968, quer dizer, reduziu o papel do planeamento a favor de
uma maior autonomia das empresas do Estado e operou uma certa transfor-
mação para uma forma mais pura de divisionalização ; a formação dos res-
ponsáveis destas empresas tornou-se então uma das maiores preocupações do
Governo. Quando as empresas se encontravam debaixo de um controlo aper-
tado, sendo as decisões impostas por planos de acção, os gestores executa-
vam meramente as ordens do Governo . Com uma mudança para uma forma
mais pura de divisionalização, estes gestores passaram do papel de executi-
vos ao papel de verdadeiros directores-gerais, que tinham de tomar as suas
A ESTRUTURA DIVISIONALlZADA 413
próprias decisões'. Analogamente, a socialização foi utilizada para garantir

que os directores das divisões pudessem prosseguir os objectivos globais da
organização em vez dos objectivos particulares das suas divisões. Os direc-
tores das divisões são periodicamente chamados à sede para assistirem a
conferências e a reuniões com os administradores centrais, e passam de divi-
são para divisão para que possam desenvolver uma visão de conjunto da
organização.
Na Estrutura Divisionalizada, a supervisão directa serve de mecanismo de
coordenação de apoio. Quando surgem problemas numa divisão, os responsáveis
da sede podem ser obrigados a intervir, talvez para substituir o director da divi-
são . Exige-se então um certo conhecimento das operações da divisão, para saber
quando intervir e como intervir. Esta necessidade de supervisão directa reduz até
um certo ponto a amplitude de controlo do vértice estratégico.
A estrutura das divisões
Dado que se tem uma certa ideia dos meios de controlo utilizados pela sede
- através de controlos dos desempenhos apoiados pela formação dos gestores,
socialização e supervisão directa - podemos voltar à questão de descentraliza-
ção dentro das divisões. Em teoria, a Estrutura Divisionalizada pode ser
imposta a qualquer outra configuração estrutural. As Burocracias Profissionais
podem transformar-se numa Estrutura Divisionalizada, no caso de uma firma
de contabilistas com vários escritórios regionais, ou no caso de uma Universidade
com vários estabelecimentos; o mesmo se passa com as Adhocracias, como no
caso de uma cadeia de jornais; as Estruturas Simples, no caso das sociedades
que gerem carteiras e que detêm o controlo do capital nas firmas empresa-
riais. As divisões de qualquer outra organização podem também apresentar
diversas estruturas como, por exemplo, no caso de uma administração munici-
pal que comporta quatro «divisões» - um programa de luta contra a pobreza
(Estrutura Simples), um serviço de limpeza (Burocracia Mecanicista), um ser-
viço de polícia (Burocracia Profissional) e um grupo de desenvolvimento urbano
(Estrutura Adhocrática).
Mas a Estrutura Divisionalizada é mais eficiente, quando as divisões
apresentam uma estrutura de Burocracia Mecanicista e quando tende a
fazer evoluir as suas divisões para este tipo de estrutura, quaisquer que
sejam as suas orientações naturais. Isto deve-se ao facto de só existir um
mecanismo de coordenação que permite conciliar o controlo e a autonomia: a
estandardização dos resultados, a pedra de toque para o funcionamento da
estrutura divisionalizada. A sede só pode reter o controlo, embora protegendo
a autonomia divisional, pela regulaçao do desempenho das divisões. ISIO exige
a elaboração de normas de desempenho bem definidas, o que só é possível
com duas condições . Em primeiro lugar, cada divisão deve ser tratada como
um sistema integrado que comporta um conjunto coerente de objectivos.
Por outras palavras, embora as divisões possam ter ligações fracas entre si ,
J Este relato baseia-se em conversas tidas por mim com funcionários húngaros, em 1972, no
decurso de uma conferência na Hungria sobre gestão da educação.
assume-se que estão fortemente ligadas no seu interior. Em segundo lugar,

estes objectivos devem ser operacionais, quer dizer, devem poder prestar-
-se a medidas quantitativas de controlo dos desempenbos. Tais medidas foram
dificeis de elaborar tanto para as Estruturas Simples como para as Adhocracias
(que têm ambientes dinâmicos) e é mesmo impossível aplicá-Ias às Burocracias
Profissionais!, como já se notou no capítulo 19, devido à complexidade do seu
trabalho (e também porque estas estruturas não constituem sistemas integra-
dos, mas sim colecções de indivíduos com objectivos muito diversos). Só resta
uma configuração que é integrada e que dispõe de objectivos operacionais: a
Burocracia Mecanicista.
Ou seja, esta estrutura é a que melhor se integra numa Estrutura
Divisionalizada, pois é a única estrutura que é integrada e que apresenta
objectivos operacionais. Mas o que é que acontece quando se impõe a Estrutura
Divisionalizada a qualquer das outras três configurações estruturais? Para que
o conjunto funcione, é necessário que se observem duas condições : deve-se
então fazer funcionar cada divisão como um conjunto integrado ao qual se pode
impor um conjunto de medidas de desempenho. O director da divisão que
recebeu o seu poder da sede, tem de ser capaz de impor estas medidas à sua
divisão; por outras palavras, deve tratá-la como um sistema regulado desde o
vértice estratégico. Se a divisão tem uma estrutura de Burocracia Profissional
ou de Adhocracia - que são configurações em grande parte não reguladas e
nas quais o poder foi conferido à base - isto equivale a uma pressão que se
exerce no sentido de uma grande centralização. Além disso, quando a divisão
está organizada por funções - o que é típico na Estrutura Simples, na Burocracia
Mecanicista e na Adhocracia - o director da divisão vê-se obrigado a recor-
rer ao planeamento das acções para garantir que o pessoal da divisão possa
ter um desempenho eficiente, o que impõe ainda outras normas específicas às
decisões e às acções dos funcionários, contribuindo também para formalizar
ainda mais (e para burocratizar) a estrutura da divisão, muito particularmente,
na Estrutura Simples e na Adhocracia, que são à partida estruturas orgânicas.
A divisionalização faz com que as divisões sejam mais centralizadas e mais
formalizadas do que o seriam se fossem organizações independentes (isto é,
bem entendido , o efeito previsto pela hipótese 14, pois a sede é uma fonte de
divisões autónomas, cada uma delas controladas pelo seu próprio conselho de
administração. De facto, a Estrutura Divisionalizada é muitas vezes o pro-
duto, não da «descentralização» de uma Burocracia Mecanicista que opera em
numerosos mercados, mas da centralização de um conjunto de organizações
1 De facto, não podia ser de outro modo. Se as divisões pennanecessem como Burocracias
Profissionais, por exemplo, os profissionais reteriam o seu poder habitual e assim o seu controlo
sobre a estrutura administrativa estender-se-ia para além das divisões até à sede; como resultado
disso, a posição do director de divisão deixaria de ter qualquer relevância particular, e a organiza-
ção inteira emergiria como uma Burocracia Profissional única. O que caracteriza a estrutura divi-
sionalizada é a autonomia de gestão ou de unidade e não a autonomia profissional. Por outro lado,
conceder uma grande parte do poder aos chefes de departamento de uma Burocracia Profissional
conduz a estrutura para a Estrutura Divisionalizada. Isto aparentemente aconteceu quando os deca-
nos e os chefes de departamentos assumiram um poder enonne nas universidades alemãs no prin-
cípio deste século. Aparentemente, acontece num menor grau nas universidades britânicas dos nos-
sos dias pela mesma razão (Beyer e Lodahl, 1976, pág. 110).
A ESTRUTURA OrvlSIONALIZADA 415
independentes que operam em mercados diferentes. Elas consolidam-se numa

só «federação» que adopta a configuração de Estrutura Divisionalizada, cedendo
parte dos seus poderes à nova sede central.
Este processo é, ironicamente, aquele que é produzido no exemplo mais conhe-
cido por divisionalização, e que é citado mais frequentemente como casos de
«descentralização>>: a reestruturação da General Motors por Alfred P. Sloan,
nos anos 20. Este exemplo desencadeou as primeiras ondas de divisionalização
entre as 500 empresas mais importantes dos Estados Unidos (Fortune 500).
Nenhum exemplo ilustra melhor a falácia de que «a divisionalização significa
descentralização». Pois embora Sloan tenha divisionalizado a General Motors,
de modo algum a descentralizou. Como um estudioso bem conhecido da acção
levada a cabo por Sloan comentou: «Se pudermos descrever numa só palavra a
estrutura de gestão da General Motors, depois da transformação operada por
Sloan e pelo brilhante grupo de indivíduos que o rodeava, então a palavra não
é descentralização, mas sim centralização.» (Harold Wolff, citado por Perrow,
1974, pág. 38). Como afirmam Chandler (1962) e mesmo Sloan (1963), foi de
facto, o predecessor de Sloan, William C. Durand que criou a G. M. sob a
forma de uma holding, mas como não conseguiu transformar esta empresa
numa entidade, Sloan foi então nomeado para coordenar esta tarefa. Este criou
controlos centrais, reduziu o poder dos responsáveis das unidades, submetendo
os seus desempenhos ao controlo da sede (Chandler, 1962; Sloan, 1963). Por
outras palavras, Sloan consolidou a organização, transformando-a numa Estrutura
Divisionalizada. Veremos mais adiante que este processo de centralização da
General Motors, prosseguiu, claramente, sem interrupções até ao presente, não
se podendo, portanto, classificar a estrutura actual da divisão automóvel da
companhia, como sendo divisionalizada. I
Os poderes da sede e das divisões
Os fluxos das decisões e das comunicações na Estrutura Divisionalizada reflec-

tem uma característica central destas organizações: existe uma divisão nítida
do trabalho entre a sede e as divisões. A comunicação entre estes dois níveis
é em grande parte de natnreza formal, limitada à transmissão das normas
de desempenho da sede para as divisões e da transmissão dos resultados do
seu desempenho no sentido inverso. Isto é complementado por intercâmbios
pessoais entre os gestores nos dois níveis, contudo, cuidadosamente limita-
dos. Um conhecimento demasiadamente detalhado ao nível da sede pode
induzi-Ia a interferir nas decisões das divisões, contrariando consequente-
mente a própria finalidade da divisionalização, nomeadamente a autonomia
I Perrow (1974, págs. 37-38) afinna que primeiro Peter Drucker, depois Emest DaJe, a seguir
Alfred Chandler (embora mais «circunspectm) e finalmente o próprio 810an, deram a impressão
nos seus livros de que Sloan tinha descentralizado a General Motors: «O próprio Sloan tinha, de
forma característica, uma posição ambígua sobre a descentralização. O seu livro começa com um
panegírico à descentralização na General Motors; contudo, um pouco mais à frente, critica Durant,
o seu predecessor, por ter permitido uma descentralização demasiadamente acentuada; e. mais
longe ainda, apela para um equilíbrio feliz entre a centralização e a descentralização.}} (Pág. 38.)
416 ESTRUTURA E DrNÂM1CA DAS ORGANIZAÇÕES
divisional. A própna comunicação entre os gestores e o seu ambiente externo

é bastante diferente nos dois níveis da estrutura. Como Allen (1970) observa:
... os executivos da sede e os das divisões concentravam-se em objectivos com-

pletamente diferentes. A sede mantinha contactos com os grupos externos e com as
organizações centradas principalmente nos accionistas, a comunidade financeira, os
candidatos a uma possível aquisição e as agências governamentais. Em contrapartida,
os directores das divisões preocupavam-se principalmente com os grupos internos
que afectavam a sua capacidade de desenvolver, vender e produzir bens e serviços
nos seus sectores de actividade particulares (págs. 22-23).
Lorsch e Allen (1973) descobriram que a tipos de comportamento diferentes

correspondem orientações cognitivas e estilos de trabalho bastante diferentes. As
unidades de sede tinham uma estrutura menos formal, manifestavam uma perspectiva
de mais longo prazo e atribuíam urna ênfase maior aos objectivos financeiros (pág 23).
Na Estrutura Divisionalizada, as divisões têm o poder de gerir os seus
próprios interesses: controlam as operações e determinam as estratégias nos
mercados que estão colocados sob a sua responsabilidade. De modo que, no
conglomerado Textron, «as divisões formulam as estratégias para os seus próprios
produtos ... detenninam a maneira como fazem face à concorrência, fixam os
preços, decidem as datas de entrega, estabelecem que canais de distribuição tencio-
nam utilizar, e decidem sobre a concepção e o lançamento dos produtos»; estão
«absolutamente livres para determinar as suas próprias fontes de abastecimento»;
e têm de resolver os seus próprios problemas técnicos e de marketing (Wrigley,
1970, pág. V-96). Consequentemente os seus chefes emergem como gestores de
pleno direito que desempenham todos os papéis associados à gestão (com relevo
particular no papel de porta-voz e de negociador que representa as suas divisões
ao nível da sede e extraem desta a maior quantidade de capital possível).
Quais são então os poderes que permanecem na sede? Holden et aI. (1968),
puseram esta questão aos presidentes das grandes companhias divisionalizadas ame-
ricanas, e receberam uma resposta afirmativa unânime sobre os seguintes elemen-
tos: determinar os objectivos da empresa no seu conjunto, assegurar o planea-
mento estratégico, determinar as políticas financeiras básicas, os sistemas de
contabilidade, a investigação fundamental, a realização das fusões e das aquisi-
ções, a aprovação das despesas para além dos limites prescritos, estipular os salá-
rios e os bónus a partir de certos níveis e seleccionar os candidatos para o preen-
chimento de postos situados em escalões específicos da organização. Na nossa
discussão, iremos concentrar-nos, particularmente em seis destas funções desem-
penhadas pela sede. A primeira função da sede, é a de determinar a estratégia do
conjunto da organização: ao passo que cada divisão ocupa-se da estratégia dos
produtos dados, a sede escolhe os produtos que serão integrados na actividade.
A sede gere a pasta estratégica, criando, adquirindo, vendendo divisões, de
modo a mudar a composição da carteira dos produtos e de mercados. Esta sepa-
ração nítida entre as funções estratégicas da sede e das divisões foi uma das
razões principais pela qual a Estrutura Divisionalizada inicialmente se desenvolveu.
Em Setembro de 1921, a Du Pont implementou esta nova estrutura das divisões

autónomas com muitos departamentos e uma sede gera l com especialistas funcionais
A ESTRUTURA DIV1S10NALIZADA 417
e executivos gerais. Cada divisão tinha os seus departamentos funcionais e a sua pró-
pria sede geral para administrar os departmantos centrais,
Libertos do fardo dos deveres operacionais. os quadros mais importantes na sede
geral dispunham agora de tempo, informação e um maior empenho psicológico para
levar a cabo as actividades empresariais e tomar as decisões estratégicas necessárias
para manter a companhia na sua totalidade viva e em pleno crescimento, e coorde-
nar, avaliar e planear o trabalho das divisões (Chandler, 1962, pág. III).
o segundo poder retido pela sede é a afectação global dos recursos finan-
ceiros globais. Entre as divisões existe só uma conjugação de comunidade. Isto
é, estas não passam o seu )rabalho de um lado para o outro, mas partilham recur-
sos financeiros comuns. E nitidamente da responsabilidade da sede gerir estes
recursos - retirar às divisões os fundos excedentários de que estas não têm
necessidade, procurar fundos suplementares nos mercados de capitais sempre
que se torna necessário, e afectar fundos disponíveis às divisões que deles têm
necessidade. Como dizia o administrador-geral da Textron: «A função principal
desta operação consiste em manter as rédeas apertadas nas finanças e controlar
a expansão das divisões.» (Citado por Wrigley, 1970, pág. V-82.) Isto significa
na prática:
Todas as receitas das divisões eram depositadas numa conta central da Textron.
Os pagamentos às divisões eram efectuados pelo tesoureiro da sede em datas nego-
ciadas antecipadamente. A abertura e o encerramento das contas bancárias, a mudança
das pessoas que tinham a assinatura nas contas, os acordos quanto às facilidades de
pagamento e outras actividades de natureza financeira exigiam a autorização do
tesoureiro da sede (pág. V-78).
o poder da sede sobre a afectação dos recursos inclui também a autorização

dos projectos de investimento das divisões de uma tal dimensão que são sus-
ceptíveis de poderem afectar o orçamento do capital geral da organização. A neces-
sidade de pedir tal autorização pode constituir uma interferência da sede na
autonomia das divisões, mas que é necessária, para assegurar uma afectação
equilibrada dos fundos. Porém, em geral, a avaliação dos projectos das divisões
pela sede efectua-se de acordo com critérios puramente financeiros, avaliação
essa fundada sobre o risco e sobre a disponibilidade de fundos e não sobre ques-
tões ligadas à estratégia (dos produtos ou dos mercados).
A chave do controlo das divisões nesta terceira configuração estrutoral con-
siste no sistema de controlo dos desempenhos, que é concebido pela sede. Este
constitoi o seu terceiro poder importante. Os gestores da sede, ajudados pela sua
própria tecnoestrutora, decidem sobre as medidas de desempenho, a periodici-
dade dessas medidas, os formatos que vão ser utilizados pelos planos e pelos
orçamentos e sobre o sistema de informação formalizado, graças ao qual os
resultados serão transmitidos à sede. Depois utilizam os sistemas, definem os objec-
tivos para cada período de apresentação de relatórios, talvez em colaboração
com os directores das divisões, e avaliam os resultados do sistema de informa-
ção de gestão.
O que é que se passa quando o sistema de informação indica que uma divi-
são está com problemas e que não vai ser capaz de atingir os objectivos de
desempenho? A sede tem então de decidir se o problema reside em condições
que ultrapassam o controlo do director de divisão ou no próprio director de divi-

são. Se este for considerado competente - se o problema reside ou numa reces-
são económica ou no aparecimento de um novo concorrente no mercado, ou
qualquer motivo - a sede pode basicamente escolher desinvestir (vender a divi-
são) ou oferecer a sua ajuda financeira à divisão para que esta se possa desem-
baraçar dos seus problemas. Este constitui um dos principais poderes da sede: a
gestão da pasta estratégica e a afectação dos recursos financeiros. Se, pelo con-
trário, o problema parece ter sido causado pela incompetência do director da
divisão, a sede pode utilizar o seu quarto poder: substituir e nomear os direc-
tores das divisões. Trata-se de um poder crucial ua Estrutura Divisionalizada,
na medida em que esta forma de organização pressupõe que não existe uma
interferência directa da sede nas operações das divisões, resta-lhe nomear os direc-
tores das divisões. Por conseguinte, o sucesso da Estrutura Divisionalizada depende
da utilização deste quarto poder, da selecção para os postos de director de divi-
são de pessoas apropriadas que tenham a confiança e a capacidade necessárias
para gerir as operações quase independentes de forma eficaz, no âmbito dos objec-
tivos globais da organização.
Para detectar a existência de problemas, a sede utiliza o sistema de controlo
dos desempenhos, mas este sistema por si só não é suficiente para determinar se
o problema provém de condições adversas ou de uma gestão incompetente.
Além disso, há ocasiões em que o sistema de controlo dos desempenhos não
funciona correctamente assinalando a existência de problemas. O SIG (Sistema
de Informação de Gestão) apresenta defeitos graves: ao apoiar-se sobre os dados
históricos quantitativos, não chega a aperceber-se das nuances que anunciam os
problemas iminentes. O SIG também pode ser manipulado pelas divisões, como
quando se fazem cortes nos orçamentos de publicidade e de investigação, para
dar a impressão de lucros maiores a curto prazo à custa de lucros a longo prazo.
Assim, embora a sede dependa do SIG para controlar o comportamento das divi-
sões, não pode fiar-se exclusivamente neste sistema. Isto conduz-nos à quinta
função: a sede exerce sobre as divisões um controlo de natureza pessoal.
Aqui a coordenação regressa parcial.mente à supervisão directa como comple-
mento de estandardização dos resultados. Os gestores da sede visitam as divi-
sões periodicamente «para se manterem em contacto», para poderem conhecê-
-los suficientemente bem de modo a antecipar os problemas. Este conhecimento
também lhes permite avaliar os pedidos de grandes despesas de capital prove-
nientes das divisões e dá-lhes a conhecer os funcionários nas divisões quando
se torna necessário efectuar substituições. Assim, a empresa Textron, entre
outras, utiliza «responsáveis de grupo», que são concebidos como se fossem
«prolongamentos do presidente». Estes últimos, localizados na sede ... passam tal-
vez, três dias por semana a viajar e a visitar as fábricas das divisões de que
estão encarregados. Thompson (o empresário) disse-nos: «eu não gosto de surpresas»
e o posto de responsável de grupo foi criado precisamente para «minimizar as
surpresas» (citações de Wrigley, 1970, págs. V-73, 85). E Wrigley continua:
o papel do responsável de grupo não se limitava ... a determinar a viabilidade dos

planos da divisão. Devia também intervir na capacidade de consultor no caso de pro-
blemas numa das suas divisões, e uma das suas responsabilidades mais importantes
era assegurar que os directores das divisões estivessem à altura da sua tarefa, e procurar-
A ESTRUTURA DNISIONALlZADA 419
-lhes um substituto se fosse necessário. Além disso, tinha a tarefa-chave de determi-

nar se os planos da divisão, uma vez negociados, tinham sido implementados cor-
rectamente e. especificamente. se os relatórios formais sobre os resultados do con-
junto corresponctiam à realidade. Devia também antecipar estes resultados, particulannente
nos casos, em que eram de temer más surpresas. Dito isto, a parte central do seu tra-
balho consistia, considerando as quatro ou cinco divisões colocadas sob a sua direc-
ção e na base dos planos divisionais, em recomendar em que divisões a administra-
ção-gerai deveria «investir o seu dinheiro» (pág. 87).
Mas uma supervisão directa muito apertada vai contra o objectivo da Estrutura
Divisionalizada, que é conferir plena autonomia às divisões. Os quadros da sede
vivem então, em períodos de normalidade, num equilíbrio instável entre o igno-
rarem os problemas das divisões ou o tomarem-se tão familiarizados com eles,
que se sentem tentados a intervir na sua solução. Certas empresas divisionaliza-
das tentam obter um equilíbrio justo, limitando os efectivos da sede. Por exem-
plo, na Textron, em 1970, com um volume de vendas superior a mil milhões e
meio de dólares proveniente de trinta divisões, o pessoal da sede consistia ape-
nas em trinta gestores e administradores, e os vice-presidentes dos grupos não
dispunham nem de pessoal tecnocrático nem de assistentes, apenas dispunham
de uma secretária cada (Wrigley, 1970, pág. V-77).
O sexto e último poder: a sede fornece certos serviços de apoio comuns a
todas as divisões. A localização dos serviços de apoio - a sua concentração na
sede ou a sua dispersão pelas divisões - é uma das questões mais importantes de
concepção que a Estrutura Divisionalizada enfrenta'. Os serviços criados para
satisfazer as necessidades das divisões individuais, os que devem situar-se em locais
fisicamente convenientes, e os que são relativamente fáceis de duplicar - como
nos casos de um grupo de pesquisa de mercado, de uma cafetaria e de uma uni-
dade de relações públicas - são normalmente dispersos através das divisões (sendo
também por vezes duplicadas na sede). Mas os serviços coordenados que são ofe-
recidos a uma série de divisões, ou os que são proporcionados no vértice estraté-
gico comum a toda a organização, são concentrados na sede em unidades singulares.
Stieglitz (1971, págs. 316-317), por exemplo, estudou as unidades funcionai s
da sede e das divisões em 82 empresas; descobriu que as funções mais fre-
quentemente representadas na sede eram:
- as finanças (frequência 100 por cento): fiscalização, seguros, esquemas de

reformas, aconselhamento para a decisão de afectação dos recursos;
- as questões jurídicas (frequência 100 por cento);
- a gestão do pessoal (frequência 95 por cento): remuneração dos directores
das divisões; identificação, formação e socialização dos futuros directores
das divisões; gestão provisória do pessoal; escalas gerais dos salários;
- a investigação e o desenvolvimento (frequência 80 por cento): uma função
cuja presença na sede reflecte talvez o custo elevado das instalações de inves-
tigação, assim como as interdependências entre as divisões (por outras
palavras, uma forma impura de divisionalização);
- as relações públicas (frequência 70 por cento).
I Ver o capítulo 7, para urna discussão sobre a concentração e a dispersão das unidades da organização.
420 ESTRUTURA E DiNÂMICA DAS ORGANIZAÇOES
Figura 20.2
A ESTRUTURA DiVISIONALIZADA
Todos estes dados reflectem a orientação global da sede, excepto, possi-

velmente as funções de investigação e de desenvolvimento, o que pode
resultar dos custos muito elevados das instalações de investigação, assim
como das interdependências gerais entre as divisões (por outras palavras,
como da forma impura de divisionalização). As unidades de finanças apoiam
o papel de afectação de recursos da sede, encarregam-se dos impostos , dos
seguros e das pensões e de todos os assuntos financeiros comuns a todas as
divisões; além disso, também englobam muitas vezes os funcionais tecno-
cráticos ligados ao sistema de controlo dos desempenhos. Os departamentos
de apoio jurídico e de relações públicas dão apoio às relações que a empresa
mantém como o ambiente, ao passo que a função do pessoal (tecnocrática
por natureza) ajuda na identificação , formação e socialização de futuros
directores de divisões, assim como estabelece a remuneração dos existentes.
Stieglitz constatou que a função do pessoal se encontrava, de facto, parti-
lhada entre os dois níveis da estrutura, sendo Wrigley da mesma opinião
(1970, pág. VI-12), ao observar que a sede se preocupa essencialmente com
o planeamento da gestão do pessoal e com as tabelas gerais de salários e
questões afins, ao passo que as divisões aplicam estes ditames aos seus pró-
prios contextos. Mais uma vez, qualquer organização que deseje divisiona-
Iizar-se deve limitar radicalmente o número de serviços de apoio que pro-
porciona ao nível da sede. Cada serviço impõe decisões às divisões, como
tal, reduzindo a sua autonomia.
Para concluir a nossa discussão, apresentamos na figura 20-2 uma repre-
sentação simbólica da Estrutura Divisionalizada. A sede é constituída por três
partes: o vértice estratégico, uma pequena tecnoestrutura (à esquerda) encar-
regada da concepção e do funcionamento do sistema de controlo dos desem-
penhos, e um conjunto mais importante de [unções de apoio logístico (à
direita). O diagrama representa, na sua parte inferior, quatro divisões (em
cujos vértices, se situam os directores das divisões, para indicar que a linha
hierárquica é a parte-chave da organização) representadas como Burocracias
Mecanicistas, para ilustrar o facto de que a divisionalização incita as divisões
a adoptar esta configuração.
A ESTRUTURA DlVISIONALlZADA 421
As condições da estrutura divisionalizada
A diversidade dos mercados
Existe um factor de contingência que, mais do que qualquer outro, incita

a organização a adoptar a Estrutura Divisionalizada: trata-se da diversi-
dade dos mercados. A organização que encara um mercado integrado único não
pode dividir-se em divisões autónomas; porém, a organização dotada de merca-
dos distintos dispõe de um incentivo para criar uma unidade para lidar com cada
mercado. Isto permite à organização gerir centralmente a sua pasta estratégica,
ao mesmo tempo que dá a cada componente dessa pasta a atenção exclusiva de
uma só unidade.
Child (1977), por exemplo, descreveu duas companhias aéreas com desem-
penhos elevados e com numerosos «factores de contingência em comum» - ope-
ravam em ambientes semelhantes, sendo até concorrentes em algumas rotas, os
seus ambientes e as suas tecnologias eram similares, e as suas decisões opera-
cionais eram quase idênticas. Só existia uma grande diferença: uma tinha um
sistema de rotas mais diversificado e geograficamente menos compacto do que
a outra. E a primeira utilizava a Estrutura Divisionalizada, ao passo que a última
tinha conservado uma estrutura integrada por funções.
A primeira companhia aérea tinha sido divisionalizada por funções e por uma área
de maiores recursos. Tinha atribuído responsabilidade absoluta pelos lucros ao seu
centro de custos. Delegava autoridade de despesas, pessoal e outras decisões às divi-
sões. Utilizava uma abordagem altamente formalizada em relação à gestão financeira
e de recursos, utilizando controlos sofisticados. Planeava antecipadamente numa pers-
pectiva relativamente a longo prazo, utilizando um grupo de planeamento bastante pode-
roso que proporcionava coordenação e revisão. Em poucas palavras, esta companhia
era consistente ao empregar todos os elementos principais de urna estrutura que a
maioria das autoridades diria ser apropriada a uma grande organização que desenvolva
operações geograficamente dispersas e uma série de áreas de recursos (pág. 179).
A relação entre a diversificação e a divisionalização, como já notámos no capí-

tulo 15, era fortemente corroborada pela literatura. Chandler (1962) descreveu o
origem da Estrutura Divisionalizada nas empresas como sendo urna resposta directa
à diversificação dos produtos. Mais tarde, Wrigley (1970) e RumeI! (1974)
documentaram a sua expansão para outras grandes empresas americanas como
resultado da sua diversificação, ao passo que Channon (1973) descreveu a sua
expansão tardia mas semelhante em Inglaterra, Paven (1974) na Itália, e Dyas e
Thanheiser (1976) em França e na Alemanha.
Na nossa discussão das condições que rodeiam as outras configurações estru-
turais, notámos não só que os factores de contingência influenciam a escolha
dos parâmetros de concepção, mas que os parâmetros de concepção também
influenciam a «escolha» dos factores de contingência. Por outras palavras, os
factores de contingência formam uma parte das configurações que já discutimos.
Temos aqui um excelente exemplo. Chandler sustenta que a estrutura segue a
estratégia, que a divisionalização estrutural resulta da diversificação estratégica.
Mas parece que a relação também é verdadeira no outro sentido: a divisionali-
zação encoraja uma maior diversificação (RumeI!, 1974, págs. 76-77; Fouraker
e Stopford, 1968). A facilidade com que a sede pode acrescentar novas divisões
à estrutura encoraja-a a fazê-lo; além disso o processo produz um afluxo regular
de directores-gerais que procuram divisões maiores e mais numerosas para gerir.
... a estrutura divisional toma-se uma «escola de gestão», formando os directores-

-gerais de nível médio nos problemas e oportunidades associados às responsabilida-
des económicas. Consequentemente, esta forma de organização proporciona um
grupo de indivíduos com talento, um grupo que pode formar Qutros grupos, num
breve espaço de tempo para tomar conta ou gerir uma nova actividade. Tanto a estru-
tura como O «ensinO)) interno facilitam a exploração rápida e lucrativa de novas
ideias, um elemento-chave nas estratégias de crescimento das empresas divisionali-
zadas (Scott, 1971, pág. 14).
Isto pode explicar porque é que Fouraker e Stopford constataram que as empre-
sas americanas cujas actividades eram mais diversificadas nos Estados Unidos,
eram também as que tinham mais tendência para desenvolver actividades inter-
nacionais: quando se esgotavam novos produtos no mercado interno, os jovens
gestores agressivos e ambiciosos podiam ser satisfeitos com a gestão de subsi-
diárias estrangeiras.
No capítulo 7, já discutimos os três tipos de diversidade dos mercados: em
termos de produtos e de serviços, de clientela e de região. Em teoria, cada um
destes tipos de diversidade pode conduzir à divisionalização. Os mercados, fisi-
camente dispersos, por exemplo, originam problemas de comunicação o que dá
à organização um incentivo para o estabelecimento de divisões geográficas para
lidar com cada região, como nas cadeias de armazéns de retalho, correios e
caminhos-de-ferro, que servem áreas muito vastas. E a acrescentar a isto encon-
tramos os custos elevados de transporte - como no caso dos fabricantes de cimento
- e temos aí mais um incentivo para a divisionalização numa base regional.
E contudo, a diversidade das clientelas e a diversidade geográfica, na ausên-
cia de uma diversidade de produtos ou de serviços, conduz muitas vezes a
uma divisionalização incompleta. Com produtos ou serviços idênticos em cada
região, a sede é então muitas vezes encorajada a centralizar uma boa parte das
suas decisões e funções de apoio, para poder estabelecer para todas as divisões
normas operacionais comuns. Esta centralização e a concentração de certas fim-
ções - algumas com uma importância crítica para a formulação das estratégias
que dizem respeito aos produtos e aos mercados - reduzem seriamente a auto-
nomia das divisões. De facto, a organização é empurrada para a estrutura de uma
Burocracia Mecanicista integrada, mas com uma diferença: as suas operações
são divididas em unidades distintas constituídas com base em mercados.
Na sua investigação sobre o sector de serviços, Channon (1975, 1976) consta-
tou que este tipo de estrutura - a que intitula de «híbrido funcional/divisional» ou
«estrutura com função crítica» - é frequente neste sector (seguros, cadeias de arma-
zéns, bancos). Isto não é «talvez tão surpreendente como possa parecer à primeira
vista pois o sector de serviços não comporta operações de «fabricação» que pos-
sam constituir um ponto central, em vez disso os principais activos estão localiza-
dos na função de «venda» ou de distribuição» (1975, pág. 16). Os clientes devem
ser servidos no local em que se encontram - nos bancos, companhias de seguros,
cadeias de armazéns. Channon constatou, por exemplo, que as companhias de segu-
ros (algumas das quais estavam divididas por produtos ou por regiões) concentra-
vam a sua função crítica de investimento. No sector retalhista, a função critica con-
sistia nas compras. A sede controlava as fontes de abastecimento, a gama de pro-
dutos, a política de preços e quantidades, assim como a localização e a compra e
venda das propriedades e o merchandising. As operações do dia-a-dia dos arma-
zéns eram deixadas ao critério dos directores, que eram por sua vez supervisiona-
dos por uma hierarquia regional. Channon observou que até as cadeias de arma-
zéns que se desenvolveram em holdings através de aquisições de outras companhias,
caminhavam para este tipo de estrutura. Utilizaremos o termo de «burocracia tirada
a papel químico» para este híbrido da Estrutura Divisionalizada e da Burocracia
Mecanicista, em que certas funções críticas estão concentradas na sede e em que
as divisões são idênticas umas às outras (com excepção da sua localização). Cada
divisão é uma réplica - tirada a papel químico - de todas as outras, desempenhando
as mesmas actividades da mesma maneira, única apenas na sua localização. Encontramos
este tipo de estrutura em todos os casos de divisionalização regional, e talvez mais
frequentemente nos sectores de distribuição - nas cadeias de supermercados com
cinquenta mercados idênticos, os correios com representantes em cada cidade do
país, no motel e na franchise de fast-food onde, uma vez sentados, os clientes mal
podem dizer se estão em Driggs, Idahao, ou em Dublin, na Irlanda '. Consideremos,
por exemplo, a seguinte descrição da cadeia de hambúrguers McDonald's:
Os mecanismos de integração utilizados por esta cadeia, não só incluíam uma estru-
tura organizacional detalhada mas, também, um serviço contínuo, através de sistemas
de contabilidade, funcionários cuja função principal é resolver os problemas à medida
que estes vão surgindo, e publicidade, para garantir que o gestor da franchise se com-
porte de acordo com as regras e regulamentos da McDonald's. O manual de opera-
ções da empresa consiste em 385 páginas de pormenores que cobrem todas as face-
tas operacionais. Descrimina, por exemplo, que tipo de equipamento (tal como máquinas
de cigarros, pastilhas elásticas e de jogos) não é permitido nos restaurantes.
O gestor da franchise é visitado todos os meses por um dos trinta gestores de
campo. A franchise envia relatórios financeiros semanais para a empresa, e o gestor
tem de fazer um curso intensivo de formação de três semanas na «U niversidade do
Hambúrguer». em Elk Grove, Illinois ...
Estes gestores também aprendem normas estritas de apresentação pessoal, as pou-
cas variações permitidas nos tipos de pratos que servem devido a diferenças de gos-
tos regionais, e como tratar com os estudantes universitários tanto como clientes
como com empregados. A companhia também dá ao gestor da franchise uma nota de
manutenção diferente para cada dia do ano, tal como «Lubrificar e ajustar a corrente
do descascador de batatas» ou «Cantactar a empresa que remove a neve» ...
Fred Turner, o presidente da McDona ld's desde 1968, afirma: «Numa idade em
que tantos americanos se deslocam de um lado par.a o outro, uma das nossas princi-
pais virtudes é a nossa consistência e uniformidade. E muito importante que um homem
que está habituado a comer num McDonald's em Hempstead, Long Island, saiba que
pode ter exactamente o mesmo género de comida e de serviço quando entra num res-
taurante similar em Albuquerque ou Omaha.»2
I As unidades de bombeiros e os restaurantes da cadeia Murray, discutidos no capítulo 18 como
Burocracias Mecanicistas, são na realidade «burocracias tiradas a papel químico».

2 De A. Lucas, «Um Americano no Mcdonald 's no 4 de Julho» , New York Times Magazine,
4 de Julho de 1971. Utilizado com autorização.
Sem sombra de dúvida: temos aqui o caso clássico da Burocracia Mecanicista

... disfarçada como uma Estrutura Divisionalizada. 1
A Estrutura Divisionalizada, também tem sido observada em certas cadeias
de televisão nos Estados Unidos (Lourenço e Glidwell, 1975, págs. 492-495).
Estes investigadores descreveram detalhadamente uma estação de televisão
local que pertencia, assim como quatro outras estações, a uma rede Nova Iorque,
sendo por ela fortemente controlada. Se bem que o pessoal desta televisão se
sentisse frustrado, porque preferiam que a televisão fosse organizada nos mol-
des de uma Burocracia Profissional ou de uma Adhocracia, a estação era orga-
nizada como se fosse uma «burocracia tirada a papel químico». Assim, o seu
director fez o seguinte comentário numa assembleia de novos funcionários,
numa dada ocasião: «Rejeito o papel de uma marioneta accionada por cordéis»
(pág. 492). Os autores comentam: «Não só o escritório de Nova Iorque selec-
ciona, produz e põe no ar os programas principais, mas também mantém rédeas
apertadas nas operações do dia-a-dia.» (Págs. 494-495.) Todas as discrepâncias
- por exemplo, «tudo o que estivesse no ar por mais de um minutO» (pág. 495) -
tinha de ser objecto de uma informação a Nova Iorque. Até as relações laborais
e de marketing locais eram objecto da supervisão apertada da sede.
Também encontramos este tipo de estrutura no sector industrial, quando um
ambiente simples e estável e produtos estandardizados levam a organização a
tomar uma forma de Burocracia Mecanicista, mas quando a dispersão dos mer-
cados, conjugado com o carácter perecível da produção ou com elevados custos
dos transportes, incita a organização a replicar as suas instalações de produção
em diferentes regiões. Como exemplos correntes, podemos citar as padarias indus-
triais, as fábricas de cerveja, a produção de cimento e o engarrafamento de bebi-
das refrigerantes. Temos nestes casos a produção e a distribuição em cada
cidade, submetidas a normas rígidas elaboradas pela sede, normas estas que têm
de ser estritamente observadas. (A recente introdução de um pequeno forno na
nossa padaria local - parte de uma cadeia de padarias na região de Montreal -
sugere que a estrutura das «burocracias tiradas a papel químico» também pode
existir no sector industrial em pequena escala.)
A empresa multinacional gigante que dispõe de linhas de produtos idênticas,
nos vários mercados nacionais, tende a assemelhar-se a uma «burocracia tirada
a papel químico». Cada mercado cria uma divisão ou «subsidiária» para produ-
zir e distribuir os produtos, contudo sempre sujeita aos ditames da sede. Por outras
palavras, certas funções críticas permanecem concentradas na sede - nomeada-
mente, o desenvolvimento de novos produtos. Claro está que quanto mais forem
as subsidiárias no estrangeiro, tanto mais necessidade tem de adaptar os produ-
tos e as técnicas de marketing às condições locais; por outras palavras, maiores
são as forças que incitam à divisionalização pura. Mas estas empresas podem
evitar estar sujeitas a estas forças, concentrando-se nos produtos que podem ser
estandardizados segundo as mesmas normas, para todos os países (a Coca-Cola
I Uma característica interessante dos restaurantes, é que estes podem adoptar configurações estru-
turais mo diferentes. Temos aqui wn híbrido entre a Burocracia Mecanicista e a Estrutura Divisionalizada.
O restaurante gastronómico inclina-se para a Burocracia Profissional, uma vez que está centrado
nas qualificações dos seus chefes, altamente qualificados. Pelo contrário, o pequeno restaurante,
único, de serviço rápido foi descrito por Whyte ( 1969), como uma Estrutura Simples.
é um exemplo clássico), ou evitando os mercados cujas características são muito

remotas. Foi por isso que as empresas americanas começaram, tipicamente, a
sua expansão internacional no Canadá antes de passarem para a Europa, e só
depois, finalmente, para outros mercados, mas pouco se têm aventurado nos paí-
ses que têm culturas muito diferentes dos países do Ocidente. No Canadá, com
efeito, encontramos correntemente um caso particular deste tipo de estrutura sem
cabeça - uma estrutura que não tem nenhum controlo sobre as suas principais
estratégias - tão comum neste país que chega a ter um nome especial: o efeito
de réplica de miniatura . Foi introduzida no Canadá para fabricar produtos con-
cebidos nos Estados Unidos de acordo com especificações americanas em linhas
de produção estabelecidas pela tecnoestrutura americana. Evidentemente, que a
razão pela qual estas subsidiárias foram estabelecidas, em vez de se fornecer o
mercado canadiano directamente das fábricas americanas, foi simplesmente evi-
tar às tax,as alfandegárias canadianas sobre a importação de produtos manufac-
turados. E interessante constatar, que estas empresas reagiram muitas vezes aos
ataques dos nacionalistas canadianos, afirmando que todos os seus empregados,
excepto um, eram canadianos. Este (<um », era evidentemente o director-geral da
subsidiária, que recebia as ordens da sede em Nova Iorque.
o sistema técnico
Qual é o papel dos outros factores de contingência - para além da diversi-
dade do mercado - na utilização da Estrutura Divisionalizada? Num certo sen-
tido, o sistema técnico constitui um dos factores, especificamente nas suas eco-
nomias de escala. A divisionalização só é possível se o sístema técnico da
organização puder ser eficazmente separado em segmentos, um segmento
para cada divisão. Por exemplo, enquanto uma companhia produtora de cimento,
geograficamente dispersa, pode multiplicar as suas instalações de produção n vezes
através de toda a nação. uma companhia produtora de alumínio igualmente
diversificada e com o mesmo volume de vendas talvez não O possa fazer pois
não pode financiar mais do que uma fundição. Consequentemente, a companhia
de alumínio retém necessariamente uma estrutura funcional. Mas mesmo no caso
da companhia de cimento, a divisionalização não é completa: a diversificação
geográfica, como já se observou, conduz a uma estrutura hibrida divisional fun-
cionaI, muitas vezes a uma «burocracia tirada a papel químico». Mas quando são
as linhas de produtos que são diversificadas em vez de serem as regiões geo-
gráficas que são diversificadas, a separação do sistema técnico toma geralmente
lugar naturalmente, independentemente das economias de escala: linhas de pro-
dutos diferentes exigem sistemas técnicos diferentes.
Contudo, existem provas da existência de uma relação mais importante,
embora indirecta, entre as economias de escala e a divisionalização. As orga-
nizações que têm de realizar investimen tos muito importantes nas instalações
técnicas com custos fixos elevados - como no caso dos produtores de aço e
de alumínio e outros «pesos pesados>) da indústria americana - têm tendência
para não diversificar as suas linhas de produtos e, como tal, para não divisio-
nalizar (Rumelt, 1974; Wrigley, 1970). (Para ser mais preciso, mostram enquanto
grupo, pouco entusiasmo pela diversificação «horizontal» em linhas de produ-
tos paralelas ou não relacionadas. Diversificam sim, mas «verticalmente» ,

penetrando nas linhas de produtos nas duas extremidades das cadeias de pro-
dução, tornando-se como tal nos seus próprios fornecedores e clientes. Mas
como iremos ver mais adiante neste capítulo, as fortes interdependências exis-
tentes entre as linhas de produtos na mesma cadeia de produção conduzem a
uma forma incompleta de divisionalização.)
o ambiente
Em relação aos factores do ambiente, a Estrutura Divisionalizada difere fim-
damentalmente das outras quatro configurações estruturais. Cada uma delas tem
o seu próprio ambiente característico, particularmente, uma das quatro referên-
cias da matriz simples-complexa, estática-dinâmica que já foi discutida no capí-
tulo 15. Por outras palavras, embora a posição das outras coufigurações seja
definida pelas dimensões mais latas do ambiente como a estabilidade e a
complexidade, é uma dimensão mais restrita do ambiente - a diversidade do
mercado, e em particular a diversidade do produto - que define a Estrutura
Divisionalizada. O domínio de aplicação desta estrutura encontra-se consi-
deravelmente restringido em relação ao das outras quatro configurações .
Porém, a Estrutura Divisionalizada tem o seu ambiente preferido, que parti-
lha com a Burocracia Mecanicista. Isto deve-se a uma outra condição necessá-
ria para a utilização da Estrutura Divisionalizada - resultados (especificamente
critérios de desempenho) que podem ser estandardizados. Como já vimos no
capítulo 19, os ambientes complexos dão origem a resultados vagos que não
podem ser medidos nem estandardizados. Do mesmo modo, nos ambientes
dinâmicos, os resultados e os padrões de desempenho não podem ser facilmente
identificados. Daí resulta que a Estrutura Divisionalizada funcione melhor
quando os ambientes das divisões não são nem muito complexos, nem
muito dinâmicos; isto é, exactamente os mesmos ambientes que favorecem
a Burocracia Mecanicista. Tudo isto conduz a uma especificação precisa das
condições que estão muitas vezes na origem deste tipo de organização: a Estrutura
Divisionalizada é a forma estrutural adoptada por uma Burocracia Mecanicista
que opera uum ambiente simples e estável (tipicamente sem economias de
escala importantes) e que diversificou horizontalmente as suas linhas de pro-
dutos ou de serviços.
Todavia, quando uma organização procura impor a divisionalização a uni-
dades que operam noutros ambientes - complexos ou dinâmicos - em que
os resultados não podem ser medidos por um sistema de controlo, o seu
resultado é normalmente uma estrutura híbrida. De facto, a sede deve apoiar-
-se num mecanismo qualquer que não seja a estandardização dos resultados para
controlar as divisões. Se se apoia em regras e regulamentos - ou seja, na impo-
sição de normas para controlar as decisões e os processos de trabalho directa-
mente nas divisões - daí resulta um híbrido com a Burocracia Mecanicista,
semelhante à «burocracia tirada a papel químico», Se, em vez disso, os quadros
da sede decidem aumentar a supervisão pessoal (supervisão directa) das divi-
sões, através de um contacto mais frequente com os directores das divisões, daí
resulta um híbrido com a Estrutura Simples, a que podemos chamar de estrutura
divisionalizada personalizada. Alternativamente, se procurarem controlar o

comportamento das divisões principalmente através da socialização - nomeando
apenas os quadros nos quais podem depositar confiança total, pois já passaram
por programas intensivos de socialização ou simplesmente porque quando entra-
ram na organização já se identificavam a priori com a mesma - temos então um
híbrido com algumas das características da Burocracia Profissional a que pode-
mos chamar de estrutura divisiona/izada socializada.
A concorrência é uma outra variável que parece estabelecer a conexão entre
o ambiente e a Estrutura Divisionalizada. Em particular, Franko (1974) depois
de ter estudado várias empresas multinacionais europeias, concluiu que a ausên-
cia de concorrência podia retardar a divisionalização, apesar da diversificação
dos produtos. Constatou que as empresas europeias que operam em cartéis e
associações afins tinham a tendência a manter as suas estruturas funcionais
muito depois de terem diversificado. Do mesmo modo, Scott (1973, pág. 141)
descobriu que a divisionalização tinba ganho terreno mais rapidamente nos Estados
Unidos, quando a legislação antitrust foi introduzida e as condições económicas
aumentaram a pressão da concorrência, e na Europa quando estas pressões foram
suscitadas pela criação do Mercado Comum e pelo crescimento desmedido do
consumo nos anos 60.
, Este argumento faz sentido, mas não é só apanágio da Estrutura Divisionalizada.
E a necessidade de eficiência que leva todas as organizações a assegurar que as
suas estruturas se adaptam às condições vigentes. (Era essa a razão da hipótese
de congruência apresentada no capítulo 12). A mudança estrutural está sempre
desfasada de mudança de situação; e a extensão desse desfasamento é afectada
pelas pressões exercidas no sentido de uma maior eficiência. As pressões da
concorrência situam-se numa posição proeminente no meio destas pressões, não
só ao forçarem uma viragem para a forma divisionalizada logo após a diversifi-
cação de produção mas também um possível retomo rápido à estrutura funcio-
naI se a organização mais tarde consolidar as suas linbas de produtos.
A idade e a dimensão
o que é que se pode dizer sobre os factores idade e dimensão? Stopford e

Wells (1972) defendiam que a «dimensão>} em si não tinha nenhuma relação
directa com a estrutura (divisionalizada)>>, i. é, que a estratégia de diversifica-
ção é o único factor que conduzia à divisionalização (pág. 72). Mas, no con-
texto da hipótese da configuração alargada - na qual, todas as variáveis estão
interligadas num sistema integrado, comportando-se por vezes como dependen-
tes e outras vezes como independentes - este argumento pode tornar-se duvi-
doso. Não se trata certamente, de uma coincidência o facto de, em 1968, a par-
tir dos dados de Wrigley, 99 por cento das 100 maiores empresas americanas
(430 das maiores 500) utilizarem uma versão ou outra da Estrutura Divisionalizada.
O facto é que as organizações à medida que crescem, tendem a diversificar
e depois a divisionalizar. As razões subjacentes a este fenómeno são múlti-
plas. Uma das razões é a protecção: as grandes empresas industriais têm ten-
dência a estar organizadas sob a forma de Burocracias Mecanicistas, e como já
se viu no capítulo 18, estas estruturas tentam evitar os riscos. A divisionaliza-
428 ESTRUTURA E DINÂM[CA DAS ORGAN[ZAÇÕES
ção dispersa estes riscos. Além disso, à medida que uma organização cresce em
relação aos seus concorrentes, passa progressivamente a dominar melhor o seu
mercado tradicional. Finalmente fica sem espaço para se expandir (porque já
não resta nenhuma quota de mercado ou porque o seu domínio chamou à aten-
ção das autoridades responsáveis pela legislação antitrust) sendo obrigada a
procurar outras oportunidades para se desenvolver. Começa por diversificar e
só mais tarde passa a divisionalizar. Além disso, a divisionalização produz um
grupo de directores-gerais agressivos que incitam constantemente a uma maior
diversificação e a um crescimento mais rápido. Podemos assim concluir que
existe uma relação importante entre a dimensão e a divisionalização, sendo a
diversificação a variável intermédia. A empresa gigante - com raras excepções
inerentes aos sectores dotados de sistemas técnicos de custos fixos elevados -
não só exigem a divisionalização como só devido a ela conseguem atingir a sua
dimensão gigantesca.
De facto, muitas empresas tornaram-se tão grandes e tão diversificadas que
a Estrutura Divisionalizada, tal como a concebemos, não é suficiente. Como tal,
são obrigadas a utilizar uma variante a que podemos chamar de estrutura divi-
sionalizada múltipla, em que as divisões se subordinam a outras divisões. Por
exemplo, podem sobrepor-se divisões regionais às divisões por produto, como
se mostra na figura 7-8, ou divisões por linha de produtos «<grupos») podem
agregar outros mais específicos, como no caso da General Electric, que apre-
sentamos mais à frente neste capitulo na figura 20-8.
A idade da organização está, como a dimensão, associada à Estrutura Divi-
sionalizada. Nas maiores empresas, a gestão acaba por esgotar os canais de expan-
~ são dos mercados tradicionais; nas empresas mais antigas, os gestores por vezes
cansam-se dos mercados tradicionais e procuram uma diversão através da diver-
sificação. Noutros casos, surgem novos concorrentes nos mercados tradicionais,
obrigando a gestão a procurar novos mercados com maior potencial. Embora a
Estrutura Divisionalizada seja uma consequência lógica do desenvolvimento das
organizações, sobretudo nas organizações maiores e mais antigas, a Estrutura
Divisionalizada surgiu no capitulo 13 como sendo a terceira fase do desenvol-
vimento estrutural, a seguir à Burocracia Mecanicista.
Contudo, a Estrutura Divisionalizada nem sempre segue necessariamente outras
configurações estruturais numa fase ulterior do desenvolvimento. Algumas
organizações começam a sua vida sob a forma divisionalizada: ou seja, aglo-
meram em vez de diversificar. As organizações independentes que se associam
para formar novas alianças - talvez para beneficiar das economias de escala,
ou para partilhar os recursos financeiros ou os serviços comuns - mas que ten-
tam manter na medida do possível a sua autonomia prévia, naturalmente prefe-
rem a Estrutura Divisionalizada. Falamos a este propósito, de associações ou
de federações; é o caso, por exemplo, das organizações cooperativas criadas
pelos agricultores para comercializar os seus produtos ou das pequenas empre-
sas de construção para fazer face à concorrência das maiores. Bem entendido,
nem todas as federações são criações voluntárias: ofertas públicas de compra
podem forçar as empresas a constituírem-se em federações, o mesmo se pas-
sando quando os governos as nacionalizam para poderem concentrar os seus
recursos no âmbito do planeamento nacional ou desenvolverem a escala neces-
sária para que possam competir com os concorrentes estrangeiros. Quando as
A ESTRUTURA DlVISIONALIZADA 429
organizações federadas geram produtos ou serviços comuns, aparecem natural-

mente fortes pressões que as incitam a consolidar as suas actividades em estru-
turas mais integradas - mais precisamente, a concentrar as funções críticas na
sede - e as suas estruturas divisionalizadas tendem a dar origem a estruturas
integradas de burocracias mecanicistas .
o poder
Acabámos de ver como o poder pode explicar a criação de federações: as
pequenas organizações unem-se para fazer face, num pé de igualdade, ao poder
das grandes organizações, os governos e os accionistas utilizam o seu poder, for-
çando os seus associados relutantes a aglomerarem-se em federações. Também
já vimos qual o papel do poder no interior da estrutura: os directores das divi-
sões procuram aumentar o seu poder no interior da organização, incrementando
o seu crescimento, a sua diversificação e a sua divisionalização. Mesmo nas
organizações estruturadas por funções, a procura de autonomia pelos gestores
médios que são agressivos e ambiciosos, conduz a um incremento da divisiona-
lização ao seu nível hierárquico. Aliás, sob o ponto de vista da direcção-geral,
a Estrutura Divisionalizada é a que é mais propícia ao incremento do poder, pois
pennite acrescentar novas unidades à organização, relativamente com pouco esforço
e perturbação (o empresário tem, evidentemente, de partilhar este aumento de
poder com os directores das divisões). De facto, o movimento de diversificação
dos conglomerados americanos aparece como um gigantesco jogo de poder entre
os chefes executivos que procuram construir para si o maior império possível.
Estes mesmos factores ligados ao poder não estão ausentes também noutros
domínios, e contribuem para explicar a popularidade crescente da Estrutura
Divisionalizada nos sindicatos. nos sistemas de educação, nas universidades, e,
em particular, em administrações públicas. Assim, temos o exemplo do presi-
dente de uma das universidades canadianas - uma entre seis universidades
públicas numa província do Canadá - que justificava a sua tentativa de controlo
de duas universidades mais pequenas, apresentando o seguinte argumento: seria
mais «prático para o estado negociar com quatro administrações do que com seis».
Não fez a mais pequena menção ao aumento do seu poder pessoal, nenhuma
menção dos custos administrativos suplementares (a sua universidade devia
negociar com os dois campus em questão), nenhuma menção ao efeito que a
introdução de um nível de quadros suplementares exercia sobre estas pequenas
Burocracias Profissionais.
À medida que a administração pública cresce - muitas vezes fruto de tentati-
vas semelhantes de conquista de poder - é obrigada a assumir cada vez mais um
tipo de Estrutura Divisionalizada. Como a administração central não pode contro-
lar directamente todos os departamentos (que aqui desempenham o papel de divi-
sões), confere uma autonomia considerável aos re~ponsáveis destes departamen-
tos. tentanto depois controlar o seu desempenho. E possível, de facto, encarar a
administração pública no seu conjunto como wna gigantesca estrutura di visiona-
lizada (trata-se, bem entendido, de uma simplificação excessiva, pois existe toda
uma série de interdependências entre os departamentos), com as três principais
agências de coordenação, correspondendo às três principais formas de controlo
utilizados pela sede da organização divisionalizada. Nesta «estrutura divisionali-

zada», temos os serviços do Orçamento, que são unidades tecnocráticas por natu-
reza, encarregadas do controlo dos desempenhos dos diversos departamentos; os
serviços da Função Pública (também em parte tecnocráticos) que estão encarrega-
dos do recrutamento e da formação dos quadros; e o executivo que está encarre-
gado do exame das propostas das iniciativas mais importantes dos departamentos.
Esta concepção da administração pública como uma Estrutura Divisionalizada gigante
é talvez levada ao seu extremo nos países comunistas, onde as empresas públicas
e outras agências governamentais são estreitamente reguladas pelos sistemas de
planeamento e de controlo, geridas por uma tecnoestrutura central poderosa.
Finalmente, temos a moda, que não é um factor insignificante de contingên-
cia na popularidade da Estrutura Divisionalizada. Os nossos comentários acima
sugerem que esta forma estrutural está a tornar-se cada vez mais popular tanto
no sector público como no sector institucional. No sector privado, a divisiona-
lização tornou-se popular após a reestruturação da Ou Pont e da General Motors
nos anos 20. Desde então as empresas americanas têm sofrido vagas desta mudança
estrutural, que, por sua vez, foi estimulada pela diversificação. Mas nem toda.
Como Rumelt (1974) nota ao observar os seus dados: «a estrutura também segue
a moda» (pág. 149). Nos últimos anos, algumas gestões têm reorganizado as
suas empresas «mais como resposta à teoria normativa do que por mera neces-
sidade administrativa» (pág. 77).
E também já vimos que na Europa, até há pouco tempo, a Estrutura
Divisionalizada não estava na moda e que numerosas empresas que tinham
diversificado, resistiam à sua utilização . Agora o pêndulo parece oscilar na outra
direcção, e sem dúvida alguma, que algumas empresas cujos mercados estão
integrados, irão adoptar esta estrutura, de que, eventualmente, se irão arrepen-
der amargamente.
As fases da transição para uma estrutura divisionalizada
Efectuaram-se numerosas investigações (sobretudo na Harvard Business School),

sobre a evõlução da empresa da estrutura por funçõe s para uma Estrutura
Divisionalizada; estas investigações incidiram particularmente sobre a estrutura
da grande empresa l . A figura 20-3 e a discussão que se segue fundamentam-se
nestes resultados para descrever as quatro fases desta evolução.
Começamos com a grande empresa que fabrica todos os seus produtos
através de uma só cadeia e portanto o que nós chamamos a forma integrada
- uma estrutura puramente funcional, uma Burocracia Mecanicista ou tal-
vez uma Adhocracia. À medida que a empresa começa a comercializar
, Referimo-nos aqui a Wrigley (1970), Salter ( 1970), Scott ( 197 I, 1973), Lorsch e Allen (1973)
e Rumelt (1974), todos eles orientados para as grandes empresas americanas; Fouraker e Stopford
(1968), orientados para a di versificação internacional; Channon ( 1973), que estudou a divi sionali-
zação no Reino Unido e depois conduziu um estudo sobre as indústrias de serviços neste país
(1975 , 1976); Paven (l974) , que estudou a divisionali zação na ftália; Dyas e Tannheiser (1976),
que estudou a divisionalização em França c na Al emanha; e Franko ( 1972, 1974), que estudou as
empresas multinacionais europeias em geral. O art igo de Scott ( 1973) faz uma revisão dos resul-
tados de um certo número destes estudos.
A ESTRUTURA DIVISIONALlZADA 431
alguus dos seus produtos intermédios faz o primeiro passo no sentido da

divisionalização, e assume o que nós chamamos a forma dos subprodutos.
Se o movimento se acentua, os subprodutos assumem mais importância do
que os produtos finais, embora conserve como tema central a estratégia orien-
tada para o mercado e para os produtos, a empresa assume então uma
forma mais próxima da Estrutura Divisionalizada, a que se chama a forma
dos produtos relacionados. Finalmente, se os produtos não tiverem nenhuma
relação uns com os outros, obtém-se a Estrutura Divisionalizada pura.
Certas empresas passam por estas diferentes fases nesta ordem. Outras param
no caminho numa destas fases, porque têm um sistema técnico de custos
fixos elevados (o que é típico no caso da forma integrada), porque as suas
operações são baseadas numa só matéria-prima (típica no caso da forma
dos subprodutos) ou porque se concentram numa tecnologia ou num mer-
cado (típico no caso da forma dos produtos relacionados).
(a) Forma Integada

(Func:ialal Pura)
(b) Foona por Subprodutos
(c) Forma por Produtos Relacionados
I~Coog
I""""" "")
Figura 20.3
FASES DA TRANSIÇÃO PARA UMA ESTRUTURA DIVTSTONALIZADA
. -
Divisão de Montagem
Divisão de Componef11eS
Figura 20.4
VERSÂO SIMPLIFICADA DA PRODUÇÃO AUTOMÓVEL
DA GENERAL MOTORS (Wrigley, 1970, V1.23)
A forma integrada
Podemos ver no topo da figura 20-3 a estrutura puramente funcional , onde

as actividades de produção forrnam uma cadeia integrada e contínua; somente
O produto final é vendido ao consumidor. As fortes interdependências entre as
diferentes actividades, colocam estas empresas na impossibilidade de recorrer
à Estrutura Divisionalizada - quer dizer, a impossibilidade de conferir auto-
nomia ao responsável de qualquer unidade da cadeia: adoptam então as estru-
turas de Burocracias Mecanicistas (ou de Adhocracias, se os seus ambientes
forem complexos e dinâmicos). Estas empresas são, tipicamente, empresas
produtoras de um produto único ou pelo menos dominante. As grandes empre-
sas deste tipo tendem a ser verticalmente integradas e intensivas em capital
(Fouraker e Stopford, 1968; Salter, 1970; Stewart, 1970, págs. 37-38). As uni-
dades responsáveis pelos vários passos de cadeia de produção são designadas,
por vezes, por «divisões» e, podem de facto fabricar produtos semelhantes aos
produtos das verdadeiras divisões de outras empresas - por exemplo, o miné-
rio de ferro tanto pode ser transferido por uma unidade de uma empresa side-
rúrgica verticalmente integrada, como por uma divisão de um conglomerado.
Mas, voltando ao capítulo 7, que define o agrupamento de acordo com os
«mercados ulteriores servidos pela organização», estas unidades podem ser
vistas como sendo baseadas em funções - mais nos meios para atingir os pro-
dutos e os mercados finais do que propriamente nos fins em si. Estas unida-
des não têm outra alternativa senão comprar ou vender a outras unidades para-
lelas dentro da mesma empresa, e como tal não dispõem da autonomia das
verdadeiras divisões.
Ironicamente, apesar da sua reputação como verdadeiro modelo da divisio-
nalização, a General Motors parece inserir-se bem nesta categoria. Isto é,
°
à excepção da divisão encarregada das actividades não automóveis, que é
relativamente pequena (representando menos de I por cento do volume de
vendas), a empresa parece que não é verdadeiramente divisionalizada, apesar
da utilização deste termo. Mais atrás, vimos que Sloan tinha consolidado a
estrutura da General Motors nos anos 20, convertendo uma empresa holding
numa empresa divisionalizada. De facto, continuou a consolidá-la durante o

tempo em que permaneceu como empresário. Como Perrow (1974) nota:
Quando Sloan assumiu a chefia da empresa, centralizou radicalmente e continua-

mente a organização. Introduziu mecanismos de controlo dos stocks e da produção,
sistemas de preços internos, repartiu os mercados entre as diversas unidades, contro-
lou as despesas do capital, centralizou a publicidade e a gestão do pessoal, estandar-
dizou as peças e tomou a inovação rotineira. Sempre que passavam para uma nova
fase, as divisões perdiam cada vez mais a sua autonomia (pág. 38).
E este processo de consolidação prosseguiu manifestamente sem interrupção

até aos nosso dias (Perrow, 1974, pág. 38; Scott, 197 1, pág. 24). Wrigley (1970)
dá-nos alguns pormenores: descreve o processo de produção da General Motors,
como <<um sistema integrado fechado}} (pág. VI-23), representado na figura 20-4.
Por exemplo, <<nem a G. M. Assembly, nem qualquer divisão da Fisher têm O
direito de vender os seus produtos ou os seus serviços no mercado livre; nem as
divisões automóveis (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Cadillac) têm o
direito de se abastecerem no mercado livre» (pág. V-5). A cadeia não permite
nenhuma ruptura. A sede controla as relações sociais, as previsões de evolução
dos mercados, a investigação, a engenharia, o controlo de qualidade, os preços,
a planificação da produção, o nível dos stocks, e as relações com os concessio-
nários; decide também sobre a construção das fábricas assim como sobre os
novos produtos e sobre o seu estilo (os automóveis novos devem apresentar
todos <rum estilo General,Motors>) (pág. V-29) e têm de ser testados no Terreno
de Testes da empresa. «E preciso notar que o Departamento de Estratégia de
Engenharia da General Motors não inclui os directores das divisões.» (Pág. V-33.)
Apetece perguntar que decisões são deixadas às divisões automóveis. Quanto
a Wrigley, apenas as decisões de marketing e de distribuição l , e mesmo estas
dependem do aval da sede que estabelece os preços, determina o número de
concessionários nas grandes metrópoles, estabelece a concessão de franchises ,
e organiza o com ité que arbitra as disputas para a cessão das franchises.
Wrigley conclui o seu estudo, citando Sloan (1963) que escreve que os direc-
tores de divisão tomam «quase todas as decisões operacionais ao nível das suas
divisões», e depois comenta as decisões que lhe parecem serem realmente
tomadas pelos directores:
.. tudo isto se passa no domínio das operações de rotina. Certamente que não
se justifica ser caract,erizado como de «Gestão Gerah>, muito menos como activi-
dade «empresariab>. E óbvio, que de modo algum podemos considerar as divisões
automóveis da General Motors como «autónomas» ou como «sectores independen-
tes» , nem os seus directores se podem considerar como «presidentes de pequenas
empresas» (mesmo se considerarmos a Chevrolet como uma pequena empresa).
O papel da divisão automóvel é o de atingir os objectivos da sede, utilizando os
meios determinados pela sede. Os directores das divisões dispõ em de pouca auto-
nomia (pág. V-37, V-3S).
1 Também controlam parte das compras provenientes de fontes externas, contratam, despedem
e promovem o seu próprio pessoal (<<até um cerlO nível» , pág. V-37), e distribuem o trabalho entre
as fábricas sob a sua jurisdição.
Venda de
ea_
-
de Minérios
+
(Os ni.meros entre
constituem as peroe
dos rendimentos totais
atribult!os a cada actrlidade)
"Transporte Transporte
"""'" târio[2,6%]
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AJuminio
Primãrio
I ,-' "_'' _. r- I I
"
I Fabricação
I
~ ~ l
Instrumentos de Cozedura
l
portação Contentores P.t"
19%1 17,9%1 [6.6'101 e Estrul
"'"
""'"
[10,5'1oJ
AJumlnio Arame Partes para

Estrutural 19%1 Automóveis
115.4'4J e Navios [10,4%J
Figura 20.5
VENDAS DOS SUBPRODUTOS E DOS PRODUTOS FINAIS
POR ALCOA EM 1969
(Rumelt, 1974, pág. 2 1; diagrama preparado a partir de dados contidos nos relatórios da empresa)
A forma por subprodutos
Quando uma empresa integrada procura novos mercados, pode escolher

diversificar os seus produtos e passar de um golpe à Estrutura Divisionalizada.
Porém, uma alternativa menos arriscada consiste em começar a comercializar os
seus produtos intermédios, o que não afecta demasiadamente a cadeia de pro-
dução. Isto conduz a organização a passar gradualmente para a Estrutura
Divisionalizada, adoptando o que se pode intitular a forma dos subprodutos,
Cada unidade vê-se conferir um pouco de autonomia para comercializar os seus
produtos, embora esteja entendido que a maior parte da sua produção seja pro-
duzida pela próxima unidade na cadeia de produção .
I
I
Sede da Corporação
I
t
Fâbricas de Polpa
do "'". l
I Divisão Coltentores I
I , """" )
-1 Divisao Embalagem
I
I , Mercado )
Figura 20.6
INTERDEPENDÊNCIAS NUMA EMPRESA ESTRUTURADA POR SUBPRODUTOS
NO SECTOR DE PRODUÇÃO DE PAPEL
(Lorsch e Allen, 1973, pág. 117)
Muitas organizações deste tipo são empresas verticalmente integradas, cujas acti-
vidades são centradas numa única matéria-prima: a madeira, o petróleo, o alumí-
nio, que elas transformam numa variedade de produtos finais. A figura 20-5 des-
creve a cadeia de transformações de Alcoa em 1969: 69 por cento dos rendimentos
da empresa são provenientes dos produtos finais tirados do alumínio (utensílios de
cozinha e peças automóveis) e 27 por cento dos produtos intermédios (fretagem,
produtos químicos, bauxite, hulha e lingotes de alumínio). O sector imobiliário,
que é um serviço horizontalmente diversificado, representa os restante 4 por cento.
Na forma dos subprodutos, como a cadeia de transformação permanece mais
ou menos intacta, a sede retém um poder considerável sobre a formulação da
estratégia, assim como sobre certos aspectos das operações. Mais precisamente,
utiliza o planeamento das acções para gerir as interdependências entre as divi-
sões. A figura 20-6 representa a descrição de Lorscb e Allen (1973), das rela-
ções entre a sede e as divisões numa empresa produtora de papel verticalmente
integrada, que comporta dois produtos finais e um subproduto. Aqui a sede e as
divisões partilham a responsabilidade do planeamento e do escalonamento das
actividades : a sede coordena as produções, e só esta dispõe das informações
sobre os mercados necessárias para planear a expansão. «Os executivos ... refe-
riram notar que enquanto a fábrica produtora de papel estava profundamente empe-
nhada no processo de determinação da natureza das instalações a construir
futuramente, era o departamento de planeamento da empresa que dispunba da
informação-mercado necessária para justificar uma expansão.» (Pág. 126.)
A forma por produtos relacionados
Certas empresas continuam a diversificar os mercados dos seus subprodutos,

dividindo mais as suas cadeias de produção até que as suas divisões vendam
mais para o exterior do que para as outras divisões. A organização toma então
aforma por produ/os relacionados. Por exemplo, uma empresa que fabrica máqui-
nas de lavar roupa pode criar uma divi são encarregada de produzir motores, e
esta divisão pode ter um tal sucesso que a divisão de montagem das máquinas
de lavar roupa, deixa de ser o seu cliente principal. Exige-se então uma forma
mais séria de divisionalização que reflicta a maior independência das suas divi-
sões. Wrigley descobriu assim que 85 por cento das empresas deste tipo tinham
estruturas divisionalizadas.
O que mantinha as diferentes divi sões coesas era tipicamente uma certa
forma de unidade entre os diferentes produtos, por vezes uma determinada tec-
nologia, por vezes um certo mercado (as divisões tinham muitas vezes clientes
comuns). De facto, a empresa mantém uma espécie de estratégia integrada ver-
sus os produtos e os mercados. Rumelt (1974) descreve os vários passos da
diversificação de Carborundum entre 1949 e 1969, de uma actividade relacio-
nada para outra. As linhas de produtos da empresa, antes e depois, são descri-
tas na figura 20-7 Ca) e (b):
Em 1949, todas as actividades da empresa se encontravam estreitamente relacio-

nadas com os seus pontos fortes: a fabricação eficiente de granulados de alta quali-
dade de óxido de alumínio e de carboneto de silício e as competências nas ciências
materiais necessárias para a transformação das matérias-primas .. ,
Contudo. nos anos 50, Carborundum começou a fabricar máquinas para triturar,
para cortar e para polir, como complementos à sua gama de abrasivos. Depois, a par-
tir de 1962 ... , as competências adquiridas na fabricação destas máquinas foram apli-
cadas à fabricação de outras máquinas industriais, e a empresa lançou-se na fabrica-
ção de equipamentos de limpeza e de remoção do calcário, não utili zando abrasivos.
A tecnologia das cerâmicas conduziu aos componentes eléctricos em cerâmica, assim
como aos materiais em grafite e em carbono, que por sua vez serviram de base a uma
expansão DO domínio dos filtros, das máquinas de limpeza e das máquinas industriais
em geral. A tecnologia das altas temperaturas conduziu à actividade dos metais
refractários. Recentemente, as actividades da companhia nos ditos sectores, em asso-
ciação com a tecnologia das altas temperaturas, fez com que a empresa adquirisse
uma posição de destaque nos domínios dos desperdícios só lidos e do controlo da
poluição (págs. 17-19).
A sede, quando efectua o seu planeamento central, exerce menos restrições

sobre as unidades dos produtos relacionados do que sobre as unidades dos sub-
produtos. E está mais preocupada em medir o grau de desempenho do que em
estabelecer directrizes. Uma grande parte do controlo sobre as estratégias espe-
cíficas de produtos-mercados deve reverter para as divisões. Mas as interdepen-
dências à volta de um tema central de produtos-mercados encorajam a sede
a reter funções comuns a todas as divisões, funções «críticas» - por exemplo,
a investigação e o desenvolvimento no caso de uma tecnologia central, ou o inves-
timento numa companhia de seguros. Por essa razão, Wrigley constatou que o
pessoal das sedes nas empresas de produtos relacionados era bastante numeroso
mas especializado nas áreas principais. Os híbridos funcionaVdivisional de Channon,
mais precisamente os que têm divisões de produtos ou de serviços, pertencem a
esta categoria.
Carboneto
de Sillcio
Óxido
de A1umlnio
Resistências
Elementos
de Aquecinento
Altas Temperaturas
Cerâmicas
(a) Actividades em 1949
C"'",,,IO
de Silício
Omo
de Alumínio
Resistências,
Abrasivos Elementos Componentes
de Aquecimento não Condutores para
CkWtos Eléctricos
Máquinas
para Arear
para Triturar
e para Polir
Méquinas pi Umpar
áP~eR~
Depósitos Calcários r----------~~=="-~~=-_,
,-----~~-------' Equipamento
para o Controlo
Máquinas para
Incineração de Desperdlcios dos Fumos e Poeiras
Fabricar Papel e
para Cortar Pedra a Altas Temperaturas
Feltros para
Fabricação de Papel
e outras IndUstrias
(ti) Actividades em 1969
Figura 20.7
A DIVERSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS RELACIONADOS DE CARBORUNDUM INC.
(Rumelt, 1974, pág. 17, 19; preparado a partir de dados tirados dos relatórios anuais da empresa)
Wrigley (l970, págs. V-40 - V-69) descreve pormenorizadamente a estrutura

da General Electric, como um exemplo da forma por produtos relacionados. Observa
que alguns produtos, tais como os diamantes artificiais, são vendidos principal-
mente a clientes fora da empresa, ao passo que outros, tais como componentes
eléctricos e pequenos motores, são vendidos dentro e fora da empresa. Esta estru-
tura é divisionalizada - de facto, é uma estrutura divisionalizada múltipla, com os
grupos sobrepostos às divisões, como se pode ver no organigrama reproduzido na
figura 20-8. De muitos pontos de vista a sua estrutura é tipicamente divisionali-
zada, a não ser quanto ao que a «ponta de lança» do seu esforço maciço «de
investigação e de desenvolvimento» comportar, no momento em que Wrigley con-
duziu o seu estudo, 1850 pessoas, das quais 650 eram cientistas e engenheiros e
1200 funcionais de apoio (pág. V-54). A investigação e o desenvolvimento são
aparentemente funções bastante críticas para a General Electric. Além disso,
incluídas no pessoal de apoio central, para além das funções que habitualmente se
encontram na sede de uma empresa divisionalizada, temos: as relações laborais
(com a responsabilidade de conduzir as negociações mais importantes), a previsão
da evolução dos mercados, e os serviços de consulta interna para as questões téc-
nicas e de marketing. De acordo com Wrigley, os directores das divisões têm
pouca autonomia no que diz respeito às compras assim como à formação e às car-
reiras dos gestores, duas funções aparentemente consideradas como críticas. Noutros
domínios, os directores das divisões dipõem de uma latitude considerável para
gerir as suas operações e para formular a sua estratégia em matéria de produtos e
de mercados, no âmbito das normas de desempenho que lhes são impostas.
A forma conglomerada
À medida que a empresa dos produtos relacionados prossegue a sua expan-

são em mercados novos ou adquire novas firmas, cada vez menos relacionadas
com um tema estratégico central, a organização evolui para uma estrutura de
conglomerado', que constitui a forma pura da estrutura divisionalizada descrita
no princípio deste capítulo como a estrutura básica. As interdependências entre
as divisões são então limitadas à partilha dos recursos comuns. Consequentemente,
o sistema de planeamento e de controlo da sede acaba por se tornar um veículo
para a resolução do desempenho, especificamente, o desempenho financeiro:
Os objectivos não só se tornaram mais orientados para os aspectos financeiros,

mas também mais abstractos. E estas duas mudanças , a abstracção crescente e a natu-
reza cada vez mais financeira dos objectivos, permitiram-lhes uma tolerância cres-
cente a um desvio da tradição - sempre que este desvio prometa rendimentos finan-
ceiros adequados. O teste de uma nova ideia consiste não tanto no modo como se
insere na tradição mas na avaliação do seu potencial lucrativo num ambiente com-
petitivo (Scott, 1971, pág. 33).
I Salter (1970) introduziu uma outra fase antes desta: as {(empresas de monoproduto geografi-
camente descentralizadas)} (pág. 30). Estas empresas são exactamente o que nós designamos por
«burocracias tiradas a papel químico»; já as mencionámos neste capítulo, pois parecem constituir
um caso particular da Burocracia Mecanicista que não se enquadra neste contínuo da divisional i-
zação progressiva.
Dlrecçlo-Geral
j
~ Planeamento
Conselho Desenvol- Estudos
,
t3
Planeamento Recurso da Tecnologia
Financeira Geral Adminlstraçêo vimento
Estratégico Humanos e
e Secretariado dos Quadros Desenvolvimento Programas
I I I I
Ie~rupo dos Prad. Indusbiais
Distribuição de Energia
IGrupo dos Equipamentos
de Produção de Energia
Grupo dos Motores
de Avilo
I Grupo dos Produto~
e Sistemas Especiais
I
Divisões DlvisOes DivisOfts Divisões
.~
Vendas de Aparelhagens Sistemas de Energia e Programas Companhias Sistemas da
! de Distribuição Tecnologia Aéreas Comunicação

Vendas de Aparelhagens Turbinas a Gas Pf~ecIOS Molores Maleriais de Construção
de Serviços Energia Nuclear omarelals Fanecimentos EIécIrJ::os
Equipamentos Vendas dos Sistemas de Grupo Engenharia Gerais
~ Vendas Industriais Produção da Energia Grupo Fabricação Serviços de Informaçêo
Motores e Mecanismos de Turbinas a Vapor e Projectos Motores Sistemas de Transporte
I Transmissão MecAnlca
Vendas de Mecanismos
Geradores Miliares
3 de Comutação
Vendas de Mecanismos
de Transmissão e
DislribulçAo
~:rupo de Produtos >

de Grande Consumo_
_J Grupo das Principais
Aparelhagens
I I Grupo Aeroespacial II Grupo Internacional
e Canadiano
I Grupo Componentes
e Materiais
I
Divisões Divisões Divisões Divisões DivisOes
i
o
Lazer
Equipamentos Domésticos
Candeeiros
General Eectrtc Broadcasting
Company, Inc.
Aparelhos de Ar
Condicionado
Engenheria
Fabrlcaçao
Gest!lo dos Produtos
Relações com os Pro-
gramas Aeroespaciais
Equipamento dos AviOes
Sistemas Electrónicos
Sistemas de Reentrada
Europa
Extremo Oriente
Vendas Intemacionais
América Latina
Canadian General
Componentes de
Equipamentos
Qulmica e Metalurgia
Corrponootes EIecIr6niC08
Sistemas Médicos
t
General Electrie Cablevlsion Vendas e OlstrlbulçAo e do Ambiente Eleetric Company Pléslleos
CorporatJon' Produtos Espaciais LimitedO
General Electrie Credit General Electrie
CorporatJon' Technical ServiC9S
3 TomofTow Entartainment,
Ine.'
Company, Ine.'
Figura 20.8
ORGANIGRAMA DA EMPRESA GENERAL ELECTRlC (por volta de 1975, utilizado com autorização)
• Empresas filiadas.
Wrigley descobriu que estas empresas (que ele apelidou de empresas de

«produtos não relacionados») têm tendência a empregar pouco pessoal na sede
e nas divisões fortes. Cita um empresário da Textron em que o pessoal de trinta
executivos e administradores supervisionava trinta divisões com um volume de
vendas de mil milhões e meio de dólares:
Um conceito-chave é o de empregarmos um número mínimo de pessoal. Consiste

quase inteiramente em gestores operacionais e em pessoal adiministrativo, pratica-
mente sem pessoal que ajude os gestores operacionais. Não temos, por exemplo, nem
secção de 1 e D, nem mesmo secção de produção ou de marketing. Com as activida-
des que desenvolvemos, qual seria O seu papel? Nem sequer temos pessoal de
relações laborais. Queremos que os sindicatos negoceiem separadamente em cada
uma das divisões, e não enviamos representantes da empresa a quaisquer negociações
(págs. V-76-77).
Lorsch e Allen (1973) apoiam as conclusões de Wrigley no seu estudo

sobre seis empresas, quatro conglomerados e duas empresas integradas.
A tabela 20-1 apresenta os seus resultados. Enquanto os conglomerados
com uma única excepção, que apresentamos em breve, empregavam na sede
um número pequeno de pessoal profissional e de gestão (dezassete, vinte e
vinte cinco pessoas respectivamente), as empresas verticalmente integradas
empregavam na sede 250 e 479 pessoas respectivamente. E os conglome-
rados desenvolviam menos actividades na sede, concentrando -se no con-
trolo financeiro, planeamento a longo prazo, serviços jurídicos e relações
laborais. As empresas integradas comportavam todas estas funções assim
como desenvolvimento e investigação (do mesmo modo que um dos con-
glomerados), planeamento central e escalonamento da produção e centrali-
zação das compras.
Contudo, o que pode variar de uma maneira considerável de um conglo-

merado para outro é a rigidez do sistema de controlo dos desempenhos que,
no entanto, é sempre de natureza financeira . Num dos extremos, temos o sis-
tema bem conhecido da ITT, que um dos seus quadros dirigentes descreve da
seguinte forma:
A partir da nossa sede em Nova Iorque, utilizamos um sistema rígido de con-

trolo dos stocks, das carteiras de clientes, do nível de endividamento, das despe-
sas administrativas, das previsões de lucro, etc., mediante um sistema de apre-
sentação de relatórios muito sofisticado. Por exemplo, nenhuma subsidiária é
autorizada a aumentar o seu nível de dívidas para além do nível previsto no orça-
mento, sem que para isso tenba de dar uma explicação ao tesoureiro e obtido a
sua aprovação prévia. Outro traço característico da nossa contínua vigilância:
fazemos, duas vezes por mês, O ponto das previsões dos resultados de exploração
de cada divisão a nível mundial. Se uma subsidiária, seja ela qual for, prevê um
desvio relativamente aos níveis aprovados no orçamento em qualquer das áreas
referidas, tomam-se de imediato medidas para contrabalançar este estado de coi-
sas, quer seja por uma visita ao local de um responsável competente vindo do escri-
tório de Nova Iorque, quer seja pelo pessoal da divisão regional (Martyn. 1967.
pág. 17).
Tabela 20.1
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS UNIDADES DAS SEDES
EM SEIS EMPRESAS' (de Lorsch e Allen, 1973:148)
Empresas
Empresas
Verticalmente Integradas
2 3 4 5 6
A. Dimensão - Número total dos

quadros dirigentes e dos
empregados profissionais 17 20 25 230 479 250
B. Funções desempenhadas com
referência às divisões
1. Finanças/controlo Xp Xp Xp Xp Xo,P Xo,P
2. Planeamento a longo prazo Xp Xp Xp Xp Xo,p Xo,p
3. Jurídico XO,P Xo,P Xo,P Xo,p Xo,P Xo,P
4. Relações laborais Xo,p Xo,p XO,p Xo,P Xo,P Xo,P
5. Investigação operacional Xp
6. Marketing Xp Xp Xo Xo Xo
7. Fabricação/Engenharia
industrial Xp Xp
8. Planeamento e
escalonamento da produção Xo Xo
9. Compras Xo Xo
10. Engenharia (que não
industrial) Xp
11. Investigação e desenvoMmento Xo,P Xo Xo
* X Indica que certas funções em áreas específicas sào desempenhadas pela unidade das sedes
para as divisões. P indica que o envolvimento da empresa tem uma natureza de definição de polí-
ticas (i. é. , definir políticas, aconselhar, proporcionar abordagens básicas). O indica uma responsa-
bilidade operacional por parte de unidade das sedes (por exemplo, a realização de certas activida-
des de compras para certas divisões).
De facto, se quisermos acreditar nos resultados de Allen (1978), a tendência

actual é no sentido do desenvolvimento destes sistemas rigorosos de controlo:
dezassete entre as trinta empresas que ele estudou aumentarem significativamente,
«a importância atribuída aos sistemas de planeamento a longo prazo, ao exame
mensal dos orçamentos, aos relatórios descritivos mensais sobre as operações,
aos sistemas formais de elaboração dos objectivos, aos sistemas de avaliação dos
desempenhos dos directores das divisões e à incorporação na remuneração des-
tes últimos de bónus relacionados com os resultados» (pag. 29). De facto, o con-
glomerado 4 na tabela 20-1, tirada do livro de Allen e de Lorsch, parece ser um
paradigma de tal empresa, com um pessoal numeroso na sede possivelmente neces-
sário para fazer funcionar um sistema de controlo financeiro rígido.
No outro extremo, temos a estrutura de holding (que não está tanto na moda),
que consiste numa federação de empresas, em que os elos de ligação são tão las-
sas, que não podemos propriamente considerá-la como uma entidade. A holding
nào emprega, tipicamente, nenhum pessoal na sede e não tem nenhum sistema
de controlo, com excepção da reunião ocasional de diferentes presidentes. Esta

estrutura põe, logicamente, o ponto final à nossa discussão sobre a transição
para uma Estrutura Divisionalizada: temos aqui uma estrutura fragmentada a ponto
de não se poder já falar mais de uma organização única l
Algumas questões associadas à estrutura divisionalizada
Começamos agora a nossa discussão enumerando algumas das vantagens tra-

dicionalmente apresentadas a favor da Estrutura Divisionalizada relativamente
às estruturas funcionais mais integradas. Depois, sob o ponto de vista da socie-
dade, sugerimos que a Estrutura Divisionalizada deveria logicamente ser com-
parada a uma outra alternativa: a que se obteria se as divisões fossem organiza-
ções independentes. Neste contexto, somos levados a reexaminar as vantagens
veri ficadas mais atrás. Estas duas discussões estão centradas sobre as conse-
quências económicas e administrativas da divisionalização. Em seguida, iremos
debruçar-nos sobre as consequências sociais e mais precisamente sobre os pro-
blemas de responsabilidade social e de centralização do poder na sociedade. Iremos
focar a nossa discussão sobre a estrutura do conglomerado no sector privado
- no conglomerado porque se trata da forma mais completa de divisionalização,
onde as questões em jogo são mais pronunciadas, e no sector privado porque,
como iremos ver, a Estrutura Divisionalizada pura não se coaduna com os outros
sectores. Rematamos esta discussão, descrevendo a Estrutura Divisionalizada como
sendo a mais vulnerável das nossas cinco configurações, uma estrutura que se
pode dizer, metaforicamente, se encontra à beira de um abismo.
As vantagens económicas da divisionalização
Em relação às estruturas funcionais em que as operações são integradas, a

Estrutura Divisionalizada apresenta quatro vantagens principais. Em primeiro
lugar, encoraja a afectação eficiente do capital. A sede pode investir o seu dinheiro
como muito bem lhe aprouver, e como tal pode concentrá-lo nos mercados mais
fortes, retirando os excedentes de capital de certas divisões e transferindo-os
para outras. A estrutura funcional põe todos os seus ovos no mesmo cesto estra-
tégico, por assim dizer. Em segundo lugar, como oferece a certas pessoas a pos-
sib ilidade de gerir unidades quase independentes, a Estrutura Divisionalizada
ajuda a formar os directores-gerais. Em contrapartida, os quadros médios das
estruturas funcionais dependem uns dos outros, o que impede a existência de
responsabilidade e de autonomia individuais. Em terceiro lugar, a Estrutura
Divisionalizada reparte os riscos: «um problema que afecta uma unidade, den-
tro de um sistema cuja conjugação é flexível, não vai afectar o resto da organi-
I A ho/ding pode, de facto, ser uma forma instável que, eventualmente, se consolida numa
Estrutura Oivisionalizada mais integrada ou se separa em empresas distintas. Chandler (1962 ,
pág. 4) indica que os holdings das indústrias que ele tinha estudado tendiam a consolidar-se antes
de 1909 em organizações únicas, centralizadas, funcionais. Se a Estrutura Divi sionalizada tivesse
existido nessa época, teriam sem dúvida alguma escolhido esta configuração .
zaçãm> (Weick, 1976, pág. 7). Em contrapartida, um elo quebrado na cadeia de

operações de uma estrutura funcional leva todo o sistema ao colapso. O quarto
ponto é talvez o mais importante : a Estrutura Divisionalizada tem uma capaci-
dade de resposta estratégica. Para retomar os termos utilizados por Ansoff e
Brandenburg (1971): «a superioridade desta estrutura sobre a organização por
funções reside no facto da primeira combinar a eficiência de um regime que des-
liza numa velocidade de cruzeiro constante com a capacidade de resposta orga-
nizacional» (pág. 722). As divisões podem consagrar-se a regular com uma grande
precisão a sua Burocracia Mecanicista enquanto a sede se concentra na sua pasta
estratégica. Pode adquirir novas actividades e descartar as actividades mais anti-
gas e ineficazes, enquanto os directores das divisões estão livres para aperfei-
çoar as suas próprias operações.
Mas será que a estrutura funcional é a base de comparação correcta? Será
que constitui a alternativa real à Estrutura Divisionalizada? Se desejarmos com-
parar as organizações diversificadas com as não diversificadas, sim. A diversi-
ficação estratégica, na medida em que é seguida por uma divisionalização,
oferece um conjunto de vantagens: encoraja a afectação eficaz do capital den-
tro da organização; permite a formação de directores-gerais, reduz os ris-
cos e incrementa a capacidade de resposta estratégica. Por outras palavras,
resolve uma série de problemas que surgem na Burocracia Mecanicista. Do
ponto de vista da própria organização, a diversificação seguida de divisionali-
zação tem um conjunto de vantagens nítidas relativamente às restantes não
di versificadas.
Mas, quando uma organização se diversificou e se divisionalizou, existem
boas razões para mudar a base de comparação. A verdadeira alternativa,
pelo menos sob o ponto de vista da sociedade, deixa de ser a organização
funcional integrada, mas dar mais uns passos na mesma senda, até se che-
gar ao ponto em que se possa eliminar completamente a sede e permitir que
as divisões possam funcionar como se fossem organizações independentes.
Textron comportava trinta divisões quando Wrigley a descreveu, e Beatrice
Foods 397 divisões, de acordo com um artigo publicado por Martin (1976) na
revista For/une. A questão consiste em saber se estas empresas são mais efica-
zes que 30 ou 397 empresas distintas. A perspectiva passa, de facto, do ponto
de vista da organização para o da sociedade em geral, e neste contexto podemos
reexaminar as quatro vantagens que já foram apresentadas mais acima.
Na Estrutura Divisionalizada, é a sede que realiza a afectação do capital entre
as divisões; se estas divisões fossem empresas independentes, esta afectação
seria feita por mercados. Qual é então a solução mais eficiente? Dois estudos
sugerem que a resposta a esta questão não é uma resposta simples.
Williamson (1975) sustenta que a Estrutura Divisionalizada funciona melhor.
Descreve esta estrutura como sendo a resposta administrativa a ccrtas ineficiên-
cias dos mercados de capitais - como o oportunismo dos comportamentos e conbe-
cimentos idiossincrâticos, entre outros . A sede de uma Estrutura Divisionalizada,
como se concentra num número limitado de divisões e como dispõe de meios de
informação e de controlo, encontra-se, relativamente ao mercado, em melhor posi-
ção para apreciar o potencial das divisões. Além disso, a sede pode transferir
o capital entre as divisões de uma forma muito mais flexível e rápida do que o
fariam os mecanismos de mercado equivalentes. Assim, a Estrutura Divisionalizada
«mitigou as ineficiências do mercado de capitais, transferindo as funções tradi-

cionalmente imputadas a esse mercado para a organização>} (pág. 136). Os argu-
mentos de Williamson podem, de facto, explicar porque é que muitos conglo-
merados têm podido sobreviver e prosperar no sistema económico. Por outro lado,
Moyer (1970) sugere que estas vantagens têm um preço e que, em particular, a
constituição de conglomerados por aquisição - o método mais correntemente
utilizado - provou ter mais custos e de certo modo ser menos flexível do que os
mecanismos de mercado:
Uma empresa que se encontra em posição de adquirir outra, paga normalmente

15 por cento acima do preço de mercado pela empresa a ser adquirida a fim de con-
sumar a fusão entre as duas. Os fundos mútuos completamente diversificados podem
ser adquiridos com um prémio de venda na ordem dos 7-9 por cento, acima do preço
de mercado ... Além disso, um acc ioni sta individual pode diversificar a sua própria
carteira com os custos de corretagem, situando -se numa média de apenas 1,5 a 3,5
por cento do valor do título adquirido ...
Como no passado não se exigia que as empresas conglomeradas publicassem os
rendimentos das suas divisões e das suas subsidiárias ... o accionista não está em
posição de decidir se as subsidiárias que a administração achou por bem comprar
melhoram ou não a sua capacidade de rendimento. Uma carteira individual diversifi-
cada, tem mais flexibilidade que a carteira de um conglomerado. O indíviduo pode
comprar e vender com um mínimo de esforço, de acordo com o desempenho de cada
acção. Quando um conglomerado decide vender uma ou mais subsidiárias, trata-se de
uma questão totalmente diferente e muito complexa (pág . 22).
Moyer acredita que a existência de conglomerados priva o accionista de uma

das raras prerrogativas que lhe resta: escolher um sector de actividade - e logo
um nível de risco - onde investir o seu capital. A escolha entre as acções dos
diferentes conglomerados constitui, de facto, uma escolha entre diferentes car-
teiras - Beatrice Foods em vez de Dannon Yogurt.
No que diz respeito ao desenvolvimento dos quadros dirigentes, a questão
consiste em saber se os directores das divisões têm uma formação melhor e mais
experiência do que os directores-gerais das empresas independentes. A Estrutura
Divisionalizada pode pôr os seus gestores em cursos de formação e circulá-los
de empresa para empresa para que possam adquirir uma experiência mais
variada; a forma independente é neste domínio mais limitada. Mas se a autono-
mia é realmente a chave do desenvolvimento dos quadros - isto é, o que sus-
tentam os partidários da divisionalização - então é preciso ver que o empresá-
rio de uma empresa independente encontra-se numa posição mais favorável:
pode cometer os seus próprios erros e daí extrair as necessárias lições, O mesmo
não se passando com um director de divisão que pode apoiar-se na sede e que
depende da sede da sua empresa para tudo. Na Textron: «O preço da autonomia
é a realização do plano. Se uma divisão não pode por qualquer razão atingir os
seus objectivos, está sujeita a uma supervisão detalhada e muito rígida ... » (Wrigley,
1970, pág. V-91.) Em contrapartida, o presidente da empresa está sozinho, tanto
para cometer os seus próprios erros como para deles tirar as Iições necessárias.
Em terceiro lugar, temos a questão do risco. A organização independente
torna-se muito vulnerável em períodos de crise in terna ou períodos de recessão
económica: o conglomerado oferece-lhe o apoio necessário para que esta possa
ultrapassar a crise. O contra-argumento é o de que a Estrutura Divisionalizada

pode dissimular organizações que se encontram à beira da falência. As divisões
doentes são por vezes sustentadas para além do razoável, enquanto o mercado
teria resolvido o problema uma vez por todas, liquidando pura e simplesmente
essa empresa independente. Aliás, a Estrutura Divisionalizada não só reparte o
risco mas também as suas consequências. Uma divisão isolada não pode ir à
falência; a organização no seu conjunto é legalmente responsável pelas suas
dívidas. Se uma divisão tem um problema grave - por exemplo, se uma divi-
são concluiu um contrato de aquisição de grandes quantidades de combustível
nuclear e se o preço desse combustível sofre uma subida enorme - é possível
então que os recursos das divisões sãs sejam completamente exauridos, podendo
dar-se mesmo o caso em que o problema de uma divisão conduza a organiza-
ção inteira à falência. A conjugação flexível mostra ser mais arriscada do que
a ausência de conjugação.
Finalmente, examinemos a questão da capacidade de resposta estratégica.
A Estrutura Divisionalizada cuja conjugação é flexível pode ter mais capaci-
dade de resposta do que a estrutura funcional de conjugação rígida. Mas a
questão consiste em saber: qual é o preço a pagar pela conjugação flexível?
Por outras palavras, qual é o efeito de transformação em conglomerado na
capacidade de resposta estratégica? O sistema de controlo da Estrutura
Divisiona lizada encoraja os directores das divisões a ultrapassarem-se a si
mesmos, na ânsia de obterem desempenhos financeiros cada vez melhores.
Mas, ao mesmo tempo, constitui também um entrave à sua capacidade de inovar.
«A direcção da Textron ... deu-se conta que o desenvolvimento de novas inven-
ções não é um dos seus pontos fortes» (citado por Wrigley, 1970, pág. V-89).
Bower (1970) explica porquê:
... o risco de uma invenção importante para um director de divisão pode ser con-
siderável se for medido a curto prazo com base na rendibilidade anual. Daí resulta
que os desenvolvimentos novos mais importantes são, com raras excepções, realiza-
dos fora das grandes empresas do sector de actividade em causa. Estas excepções ten-
dem a revelaram-se nas empresas que fabricam um único produto, cujas direcções
estão realmente determinadas a ser os líderes desse produto no mercado: Sell Laboratories,
IBM, Xerox e Polaroid. Estas direcções podem decidir sobre as acções estratégicas
mais importantes para o conjunto das suas empresas. Em vez disso, as empresas
diversificadas alimentam-nos com uma dieta constante de mudanças de pequena ampli-
tude (pág. 194).
A inovação desenvolve-se mal, quando está submetida a um controlo externo

estandardizado. O empresário assume os seus próprios riscos para conseguir as
suas próprias recompensas. Nenhum sistema de controlo aplicado pela sede pode
substituir este tipu ue motivação. De facto, numerosos empresários criaram a sua
própria companhia para escapar aos controlos burocráticos sufocantes (Collins e
Moore, 1970). Estes controlos foram descritos pelo presidente da Textron a Wrigley:
«Tudo o que aconteça fora da rotina tem de ser analisado e justificado.» Os diri-
gentes da companhia «estão em contacto muito frequente com toda e qualquer
divisão cuja actividade seja de grande impacte» (pág. V-90). Estes procedimen-
tos podem eliminar o risco, mas também eliminam os beneficios do risco - a
verdadeira inovação é incompatível com «pequenas mudanças incrementais».
Assim a empresa independente parece ter uma capacidade de resposta estra-

tégica mais importante do que a divisão, embora esteja talvez menos motivada
para atingir consistentemente um desempenho económico elevado. Na realidade,
muitas empresas divisionalizadas dependem destas empresas quanto à sua capa-
cidade de resposta estratégica, na medida em que diversificam não através da
sua própria inovação mas pela aquisição de resultados inovadores provenientes
de empresários independentes.
o papel da sede
Para avaliar a eficiência da Estrutura Divisionalizada, é necessário avaliar a

contribuição que a sede dá às suas divisões. Na medida em que a função de con-
trolo da sede está supostamente nas mãos do conselho de administração da empresa
independente, a questão passa a ser: O que é que a sede oferece à divisão que
um conselho de administração independente não consiga oferecer?'
O que nem a sede nem o conselho de administração conseguem proporcionar
é a gestão da actividade da divisão. O seu envolvimento é só a tempo parcia!.'
A gestão quotidiana é logicamente entregue aos gestores em tempo inteiro - que
dispõem do tempo e da informação que são exigidos. De facto, temos tendência
para esquecer que este ponto essencial afecta mais a Estrutura Oivisionalizada
do que a empresa individual, devido aos laços mais estreitos que existem entre
a sede e a divisão. Um conjunto de forças poderosas encoraja a sede a usur-
par os poderes das divisões, a centralizar certas decisões que dizem respeito
aos produtos e aos mercados e como tal contrariam contra o próprio objec-
tivo da divisionalização. Os gestores da sede talvez acreditem que podem ser
melhores; podem mesmo ser tentados a eliminar a duplicação (um só departa-
mento de publicidade em lugar de 397); podem apreciar o exercício de um poder
que é potencialmente o seu; ou podem ser seduzidos por técnicas administrati-
vas novas. Uma tecnoestrutura entusiasta ou um gabinete de consultadoria
podem conduzir a empresa a adoptar um sistema de informação sofisticado ou
um sistema que sugere que as decisões que dizem respeito aos produtos ou aos
mercados podem ser tomadas com base em dados sobre a quota de mercado ou
o ciclo da vida do produto.
O problema relacionado com uma série destas técnicas é que elas dão a ilu-
são do conhecimento, sem oferecerem o conhecimento em si. Como já vimos
1 E interessante notar que WilIiamson (1975), ignora o papel de controlo do conselho de admi
w
nistração, argumentando que «os directores das divisões são subordinados: como tal, os seus rela-
tórios podem ser examinados. Em contrapartida, os accionistas estão muito mais limitados no tipo
de revelações que podem exigir» (pág. 146), e que «as revelações internas são consideradas de uma
maneira positiva como essenciais para a integridade da organização e como tal sendo recompensa-
das. Pelo contrário, revelações dadas a pessoas do exterior, de um modo geral, expõem o infor-
mante a penalidades» (pág. 147). Os accionistas são sem dúvida exteriores à organização e têm um
acesso limitado à infonnação, mas Williamson esquece que estes são supostamente representados
pelos membros do conselho de administração que não sofrem nenhuma limitação desta ordem.
2 Se os membros do conselho de administração intervêm a tempo inteiro, acabam por se tornar
na própria direcção da empresa, e logo deixa de existir um controlo formal externo exercido sobre
a empresa.
no capítulo 18 e não só, as decisões não podem ser tomadas unicamente com
base em informação formalizada: exigem informação que não pode ser quantifi-
cada, impressões, rumores, «pormenores tangíveis». Mas nenhuma actividade pode
ser compreendida somente com base nos relatórios sobre quota de mercado, o
ciclo de vida do produto e informação deste tipo. A compreensão profunda de
um negócio só se consegue com «pormenores tangíveis», informação «suave»
que inevitavelmente é apanágio das divisões, cujos gestores estão em contacto
pessoal com as situações específicas. Mesmo que os quadros da sede pudessem
dispor dessa informação - verbalmente, pelo telefone, por exemplo - não teriam
tempo para a absorver. A falta de tempo para compreender muitas actividades
constitui precisamente a razão primordial para a divisionalização das organiza-
ções, de forma a poder dar a cada actividade a atenção não dividida de um ges-
tor e da sua unidade. Assim, as linhas de transmissão de grande velocidade
constituem apenas uma tentação para que certos gestores da sede tomem deci-
sões, que seria preferível deixar entregues às divisões.
Como Anthony Jay (1970) observa, tudo seria resolvido muito mais rapida-
mente, se estas linhas de transmissão não existissem:
... uma das razões pelas quais o Império Romano se desenvolveu tanto e sobrevi-
veu tanto tempo - um feito prodigioso de gestão - reside no facto de que não exis-
tiam nessa altura, nem caminhos-de-ferro, nem automóveis, nem aviões, nem rádio,
nem jornais, nem telefones. Sobretudo, não existiam telefones. Como tal, era impos-
sível ter a ilusão de se ter um controlo directo sobre um general ou sobre um gover-
nador de uma província; não se podia sequer pensar que seria possível telefonar-lhe,
ou que ele podia facilmente entrar em contacto consigo, se se desenvolvesse uma
situação à qual ele não pudesse fazer face, ou que um alto funcionário romano
pudesse saltar para dentro de um avião para ir resolver um problema se a situação se
começasse a degradar ... O homem era nomeado, e Roma observava a sua quadriga
desaparecer numa nuvem de poeira por detrás de uma colina, ou o seu trirreme desa-
parecer no horizonte, e era tudo. Se houvesse um desastre, não se saberia de nada até
que um mensageiro apartasse ao porto de Ostia ou aparecesse a galopar ao longo da
Via Apennina, para comunicar que um exército tinha sido perdido ou que uma pro-
víncia tinha sido tomada pelo inimigo. Por conseguinte, estava completamente fora
de questão nomear uma pessoa para ocupar um determinado posto que não tivesse
recebido uma formação completa e que não fosse capaz de «aguentar-se no posto».
Donde, era necessário proceder a uma selecção muito rigorosa de todos os candida-
tos a um detenninado posto e, mais ainda, era fundamental assegurar que a pessoa
nomeada conhecesse perfeitamente Roma, o governo romano e o exército romano antes
de partir (pág. 69).
Jay cita também, um pouco mais adiante, um «distinguidO» almirante britâ-

nico depois da operação Suez em 1956: «Nelson nunca teria ganho uma só bata-
lha naval se na sua época existisse o telex.» (Pág. 79.) O relatório do grupo
sueco SIAR (1975) descreve a este propósito um «círculo vicioso» que se forma
quando a sede, que não tem um conhecimento íntimo das condições locais, «se
considera superior e investida de uma função de supervisãO» (pág. 10). A sede
acaba por dominar os canais de comunicação das divisões, estabelece os planos
de trabalho e determina as questões que são importantes. Mas a sede não tem
conhecimento das condições locais, «cada vez sabe menos o que é que se passa
na realidade» (pág. 13). Consequentemente, as divisões manifestam então cada

vez mais relutância em responder às iniciativas da sede, e a sede acaba por se
tornar cada vez mais isolada das «verdadeiras realidades», o que vai reforçar
este fenómeno. O grupo SIAR calcula que «Uma das razões pelas quais tantos
conglomerados multinacionais têm tido problemas graves no decurso destes últi-
mos anos, é sem dúvida devido a esta incapacidade de compreender as diferen-
ças entre as suas numerosas subsidiárias» (pág. 13). As sedes elaboram políti-
cas «por dedução abstracta ou imitando outras organizações» (pág. 15). As divisões
têm tendência para ignorar estas políticas, o que encoraja a sede a reforçar o seu
controlo sobre as divisões: estabelecendo com estas comunicações de natureza
mais formal, incrementando o processo de socialização do pessoal das divisões
e colocando inspectores nas divisões. Tudo isto tem por efeito aumentar os efec-
tivos da sede, o que agrava o problema da centralização inapropriada que a orga-
nização tinha à partida. «Numa empresa multinacional que nós estudámos, o índice
(do manual de divisões) era por si só tão espesso como a lista telefónica de uma
grande cidade». (Pág. 16.)
Logo uma das funções dos quadros da sedes das empresas diversificadas é
não gerir as divisões. Os mais prudentes dão-se conta dos limites dos seus
conhecimentos.
Entre as funções que a sede assegura em relação às divisões, consta a ela-
boração dos objectivos e o controlo dos desempenhos das divisões (uma utili-
zação apropriada do SIG), a manutenção de contactos pessoais limitados com os
qirectores das divisões e a aprovação das suas despesas mais importantes.
E interessante notar que estas funções são, em teoria, asseguradas em relação à
empresa independente, pelo conselho de administração. Contudo, na prática,
uma grande parte destes conselhos - sobretudo nos casos em que as acções se
encontram muito dispersas - dão carta branca à gestão (Mace, 1971). Aqui,
podemos ver uma das maiores vantagens da Estrutura Divisionalizada. Esta
existe como uma disposição administrativa para ultrapassar uma outra grande
fraqueza do sistema do mercado livre, nomeadamente o conselho de adminis-
tração ineficiente. Como as sedes dedicam uma grande atenção aos seus siste-
mas de controlo tanto formal como pessoal, isto induz os directores das divisões
a lutarem por resultados financeiros cada vez melhores.
Contudo, existe uma falha neste argumento, pois a diversificação serve mui-
tas vezes não só para dispersar a propriedade das acções como para tomar a
empresa mais dificil de compreender e de controlar pelo seu conselho de admi-
nistração. Por um lado, já vimos que as empresas diversificadas são por natu-
reza bastante grandes e como tal dificeis de compreender e de controlar. Por
outro lado, quanto mais são os sectores de actividades em que uma organização
opera, mais os seus directores a tempo parcial têm dificuldade de saber o que é
que se está a passar. E, finalmente , um dos efeitos comuns da aquisição con-
glomeraI é o aumento do número de accionistas e como tal a dispersão da pro-
priedade da empresa:
Em geral, o impacte de uma fusão é o de aumentar a difusão da propriedade da

empresa sobrevivente. Os instrumentos da quase propriedade do capital têm demons-
trado ser de grande importância em fusões de grandes empresas. O efeito a curto
prazo da utilização destes instrumentos é a renúncia ao voto por parte dos accionistas
A ESTRUTURA orVISIONALIZADA 449
da empresa adquirida a favor dos accionistas da empresa adquirente. À medida que

estes instrumentos são convertidos, o voto torna-se cada vez mais disperso por um
maior número de accion istas (MoyeI, 1970, pág. 29).
Assim, de certo modo, a Estrutura Divisionalizada, só resolve um problema

por ele criado. Se a empresa se mantivesse em actividade seria mais estreita-
mente controlada e de mais fácil compreensão, e assim os seus directores pode-
riam ter executado as suas funções mais eficientemente. A diversificação ajudou
a criar problemas que a divisionalização terá de resolver. Na realidade, é irónico
que muitas empresas divisionalizadas que tão eficientemente controlam o desem-
penho das duas divisões sejam, em si mesmas, tão fracamente controladas pelos
seus próprios conselhos de administração. I
Um dos principais objectivos deste controlo é a identificação de problemas e
a sua correcção antes que se transformem em crises graves. Uma das fraquezas
bem conhecidas da empresa independente é que os quadros dirigentes conse-
guem deitar poeira nos olhos do conselho de administração, camuflando os pro-
blemas mais sérios (Mace, 1971). Isto é muito mais difici1 de acontecer na empresa
divisionalizada, com quadros persistentes na sede. A camuflagem de problemas,
porém, também ocorre na Estrutura Divisionalizada e pela mesma razão - a
infonnação pormenorizada permanece com os quadros a tempo inteiro de cada
sector de actividade, e não com os que supostamente devem controlá-los a
tempo parcial. A seguinte história, contada pelo assistente do administrador de
uma sede, ilustra claramente este caso:
A nossa direcção-geral prefere tomar todas as decisões mais importantes. Estão

convencidos que o fazem, mas eu já vi um caso em que uma divisão «contornom~ as
decisões oriundas da sede.
Recebi de uma divisão um pedido para a construção de uma grande chaminé. Não
consegui compreender porque é que queriam uma chaminé isolada, o que me levou
a tomar um avião para visitar esta divisão. Tinham construído e equipado uma fábrica
completa dentro do orçamento geral atribuído a esta divisão. A chaminé era o único
elemento indivisível que excedia o limite de 50 000 dólares que nós tínhamos defi-
nido para as despesas correntes.
Eles tinham, evidentemente, tido conhecimento de maneira informal que a sede
não era favorável à construção de uma nova fábrica, e assim construíram-na por sua
alta recreação. Não sei exactamente o que é que vou poder dizer (citado por Bower,
1970, pág. 189).
o que é que acontece quando se detecta um problema? Como disse o admi-

nistrador-gerai da Textron, numa reunião da sociedade de Analistas de Segurança
de Nova Iorque : «Não é muito difícil coorden~r cinco empresas que são bem
geridas.» (Citado por Wrigley, 1970, pág.V-78.) E verdade. Mas se as cinco divi-
sões forem mal geridas? Será que os quadros da sede da Textron podem tratar
dos problemas de trinta divisões? A tendência natural para reforçar os controlos,
em geral, não adianta nada, uma vez os problemas surgidos e, o exercício de uma
I Estes desenvolvimentos sobre o poder e o controlo do conselho de administração são tratados

mais em pormenor numa obra que vai ser publicada por este autor (H. Mintzberg: O Poder Dentro
e na Periferia das Organizações).
supervisão muito apertada também não, como já observámos atrás, os quadros da

sede não podem gerir as divisões. Podem sim substituir os directores das divi-
sões ou podem libertar a empresa da divisão problemática. O conselho de admi-
nistração também pode, evidentemente, substituir a gestão. Esta parece ser a sua
verdadeira prerrogativa; a gestão ocupa-se do restante. Assim a questão passa a
ser a seguinte: Quem melhor pode seleccionar o dirigente de uma divisão? Os
quadros da sede ou o conselho de administração? A resposta a esta questão não
é muito clara. A sede pode actuar mais rapidamente e dispõe nas outras divisões
de um grupo de gestores qualificados, que podem ser nomeados a qualquer momento.
Mas tem de pensar nos gestores de 30 ou 397 divisões de tempos a tempos, enquanto
que o conselho de administração só tem de se preocupar apenas com uma única
empresa. Quanto à solução que consiste em vender a divisão, esta solução con-
siste apenas na transferência do problema para as mãos de outra entidade: sob o
ponto de vista da sociedade, esta atitude não resolve nada (salvo no caso, bem
entendido, em que a origem do problema reside na formação do conglomerado!).
No conjunto, a questão de saber se a sede de uma Estrutura Oivisionalizada
é mais ou menos eficiente que um conjunto de conselhos de administração dis-
tintos de empresas independentes parece tratar-se de uma questão complexa.
Não nos deveria surpreender constatar, como Rumelt (1974), que as empresas
que são dotadas de <<uma diversidade controlada» apresentem lucros mais ele-
vados do que os conglomerados: a diversidade controlada, sinónimo de interde-
pendência entre as divisões, apela para uma divisionalização imperfeita, na qual
certas funções críticas permanecem centralizadas na sede.
A divisionalização pura compensa certas ineficiências dos mercados de
capitais, mas ela introduz outras; permite formar gestores mas confere-lhes
menor autonomia face aos que se encontram nas empresas independentes;
dispersa os riscos mas também as consequências desses riscos; protege, em
períodos de recessão, os sectores vulneráveis, incluindo aqueles que mais tarde
mostram não ser dignos de protecção; estes sistemas de controlo encorajam
o melhoramento constante dos desempenhos financeiros, mas desencoraj am
a verdadeira inovação: a sede controla melhor os desempenhos das divisões
do que o conselho de administração da empresa independente cujas acções
estão amplamente dispersas, mas a sua diversificação inerente constitui em
si a origem da dispersão do capital e da falta de informação do conselho de
administração; e em última análise, pouco mais pode fazer qne um conse-
lho de administração para corrigir os prohlemas fundamentais - em último
caso, resta-lhes substituir a gestão. No conjunto, a Estrutura Divisionalizada
pura (quer dizer, o conglomerado) pode ter certas vantagens em relação a
um conjunto de conselhos de administração que são fracos e a mercados de
capitais que são ineficientes; mas a maior parte das vantagens provavel-
mente desapareceriam se certos problemas dos mercados de capitais e dos
conselhos de administração fossem resolvidos. ' Existem razões que permitem
defender que a sociedade poderia tirar beneficios da correcção de erros funda-
1 Mace (1971), por exemplo, propõe um sistema de administradores profissionais que trabalhem
a tempo inteiro como membros do conselho de administração (de talvez cinco empresas), e que
teriam também tempo para aprender a conhecer cada uma delas suficientemente bem, para pode-
rem exercer com competência as suas funções de administradores.
mentais do sistema económico, em vez de encorajar disposições administrativas

privadas para os contornar. De facto, ao passarmos das consequências adminis-
trativas e económicas da Oivisionalização às suas consequências sociais, vamos
ver agora duas razões suplementares que são a favor desta conclusão: uma rela-
cionada com a responsabilidade social da Estrutura Oivisionalizada e outra com
a sua tendência para a concentração do poder na sociedade .
o desempenho social do sistema de controlo dos desempenhos
Na Estrutura Oivisionalizada, o sistema de controlo dos desempenhos cons-

titui um parâmetro de concepção fundamental e é a principal origem da sua efi-
ciência económica. Contudo, este sistema também produz uma das suas
consequências sociais mais graves.
A Estrutura Oivisionalizada exige que a sede controle as divisões principalmente
por critérios essencialmente quantitativos e tipicamente financeiros - lucros, cres-
cimentos das vendas, rendimento do investimento, etc. O problema surge porque
os critérios de desempenho económico utilizados acabam, praticamente, por se
tornarem obsessões, ignorando os objectivos que não são susceptíveis de serem
mensuráveis: a qualidade dos produtos, a protecção e a beleza do ambiente. De
facto, os objectivos económicos tendem a excluir os objectivos sociais. «Nós aqui
na Textron, veneramos o deus Activo Líquido.» (Citado por Wrigley, 1970, pág. V-86.)
Isto não causaria o menor problema se as consequências sociais e económi-
cas das decisões pudessem ser facilmente separadas. O Estado ocupar-se-ia das
consequências sociais e as empresas privadas das consequências económicas. Mas
as duas consequências são de facto inextricáveis. Consequentemente, o sistema
de controlo da Estrutura Divisionalizada faz com que esta actue, na melhor
das hipóteses, sem tomar em linha de conta o factor social, e na pior das
hipóteses, de uma forma socialmente irresponsável. Como o director da divi-
são é obrigado a concentrar-se nas consequências económicas das suas decisões,
passa a ignorar as consequências sociais dessas decisões. E não nos podemos
esquecer de que as decisões especificas numa Estrutura Divisionalizada - as que
têm um impacte social - sâo controladas pelos directores das divisões e não pela
sede. Assim, Bower (1970) constatou que «os melhores desempenhos no domí-
nio das relações raciais ocorrem nas empresas de monoproduto (não di visiona-
lizadas), que têm gestões muito fortes profundamente empenhadas no progresso
dos negócios da empresa» (pág. 193).
Robert Ackerman ( 1975), num estudo levado a cabo pela Harvard Business
School, pôs à prova a hipótese, segundo a qual, se bem que os dirigentes de
empresas, «gostariam de evitar toda e qualquer acção que considerassem irres-
ponsáveb) (pág. 4), a dificuldade que estas empresas têm «de satisfazer os que as
criticam do ponto de vista social podia precisamente resultar das inovações em
matéria de organização, que lhes permitiam fazer face eficientemente à diversifi-
cação e às condições da concorrência» (pág. VII). Ackerman constatou que os
beneficios trazidos por um comportamento socialmente responsável - ou seja: «uma
imagem pública mais cor-de-rosa ... uma sensação de orgulho por parte dos ges-
tores.,. uma melhor posição no recrutamento de futuros candidatos nas universi-
dades» (pág. 55) - não são facilmente mensuráveis. «Mas, sob o ponto de vista
dos contabilistas, estas vantagens são infelizmente intangíveis, impossíveis de atri-

buir aos custos das unidades organizacionais que as originaram. Por outras pala-
vras, estes critérios não podem ser integrados no sistema de controlo dos desempenhos:
... o sistema financeiro de prestação de contas pode, de facto, inibir a resposta
social. Concentrando-se no desempenho económico, apesar da salvaguarda contra o
sacrificio dos beneficias de longo prazo, tal sistema dirige a energia e os recur~os
para a obtenção de resultados que possam ser medidos em tennos financeiros. E a
única linguagem oficialmente reconhecida (pág. 56).
Os quadros dirigentes da sede, que se preocupam com as relações públicas e

com a responsabilidade social da empresa, podem ser tentados a intervir direc-
tamente nas respostas dadas pelas divisões aos novos problemas sociais. Mas
esta intervenção vai contra a autonomia das divisões, devido à divisão rígida do
trabalho na Estrutura Divisionalizada: a autonomia divisional não permite que a
sede intervenha nas suas decisões específicas .
... se o empresário intervém fortemente na implementação de urna dada política

para além da sua mera formulação, pode, de facto, assegurar uma resposta mais satis-
fatória, mas à custa de um maior número de ambiguidades organizacionais. Assumindo
parte da responsabilidade pela incorporação de problemas sociais, o empresário pode
diminuir até um certo ponto a possibilidade de responsabilizar as divisões pelos seus
resultados financeiros (pág. 54).
Se o sistema de controlo dos desempenhos não for muito apertado, o director

da divisão conserva uma certa latitude que lhe permite considerar as consequên-
cias sociais das suas acções. Mas, como já vimos, a tendência, na empresa divi-
sionalizada é a oposta, imitando o sistema de controlos apertados, introduzido
pela ITT. Isto pode explicar porque é que Collins e Ganotis (1974) verificaram
num inquérito geral - (mm sentimento de inutilidade em relação à política social
da companhia, e uma atitude que talvez estivesse relacionada com a primeira que
consiste em considerar que os objectivos sociais podiam ser melhor alcançados
pelos indivíduos que trabalham fora das suas empresas» (pág. 306). O gestor que
deve submeter o balanço e o relatório das contas da actividade da sua unidade
todos os meses, como Wrigley o constatou na Textron, ou pior ainda, que tem
de elaborar um relatório rápido para a sede no dia dez de cada mês, não pode de
maneira nenhuma preocupar-se com outros resultados que estes relatórios não
considerem, para além dos resultados meramente financeiros.
Quando o controlo se torna verdadeiramente apertado, o director da divisão
que deseja satisfazer as normas, pode não ter outra escolha que não seja a de
agir de maneira irresponsável. Bower (1970) cita o caso do acordo ilícito de pre-
ços, em que a General Electric esteve implicada em 1962:
A sede exigiu que os quadros dirigentes assinassem a «Directriz 20.5)), que inter-
ditava explicitamente o acordo de preços e toda e qualquer outra violação das leis
antitrust. Mas um sistema enérgico de gestão de recompensas e de sanções que exi-
giam um melhoramento anual de rendimentos, de rendibilidade e da sua quota de
mercado, e que se aplicava sem distinção a todas as divisões, criou uma situação
que ~ pelo menos ~ convidava ao conluio nos mercados de equipamentos eléctricos
que estavam bem estabelecidos e que eram de natureza oligopolística (pág. 193).
Assim, podemos concluir, com Bower, que «se o processo de planeamento da

empresa diversificada (e divisionalizada) pode ser eficiente» pelo menos, no
sentido estrito da eficiência económica, pode também tornar a empresa «social-
mente irresponsávei» (pág. 193).
Os problemas da concentração do poder
Já discutimos mais acima a relação entre a dimensão da organização e a sua

divisionalização e chegámos à conclusão de que não são só as grandes empre-
sas que têm tendência para divisionalizar, mas que a divisionalização encoraja
as pequenas organizações a tomarem-se maiores e as grandes organizações a tor-
narem-se maiores ainda. A lista das 500 maiores empresas americanas compor-
taria poucas empresas, com um volume de negócios de milhares de milhões de
dólares, se a Estrutura Divisionalizada não existisse.
Sob o ponto de vista da sociedade em geral, devemos perguntar a nós pró-
prios, qual é o preço que temos de pagar. Obviamente, a dimensão comporta
potencialmente custos económicos, nomeadamente, sob a forma de uma
ameaça que pesa sobre a concorrência. John Kenneth Galbraith, em O Novo
Estado Industrial (1967), defende que as empresas gigantescas utilizam o seu
poder de mercado, juntamente com técnicas de planeamento e de marketing para
subverter condições de concorrência. Estes pontos foram repetidamente atacados
petos economistas mais conservadores, mas parece dificil negar que a dimensão
possa por si mesmo afectar a concorrência, por exemplo, tornando mais difícil
a entrada de empresas concorrentes no mercado, pelo recurso maciço à publici-
dade, ou pejos acordos de «reciprocidade», do tipo - "Se você se abastecer na
minha empresa, eu abasteço-me na sua.» - que se fazem entre as empresas.
Mas os custos sociais do gigantismo são talvez os maiores custos. Em primeiro
lugar, porque quanto maior for a sua dimensão, mais burocrática é a organi-
zação, como já vimos na hipótese 5. De resto, já vimos atrás que o sistema de con-
trolo leva as unidades da Estrutura Divisionalizada a tornarem-se mais burocráti-
cas do que o seriam se se tratassem de empresas independentes. A divisionalização
exerce uma grande pressão no sentido da Burocracia Mecanicista, numa sociedade
onde já existem demasiadas estruturas desse género, como já vimos no capítulo 18.
Aliás, existem na Estrutura Divisionalizada forças que a levam a centra-
lizar-se taoto ao oível das divisões como ao nível da sede. No caso da
empresa gigante, isto resulta na concentração de poderes consideráveis num
número muito reduzido de pessoas.
Uma destas forças que favorecem centralização na sede, que já discutimos
umas tantas páginas atrás, é a ilusão de que o sistema de infonnação de gestão
(SIG) e outras técnicas proporcionam a informaçao de que a sede necessita para
as suas estratégias. (E se isto se tratasse de uma realidade e não de uma ilusão,
o perigo seria ainda maior.) Uma outra força que favorece centralização resulta
do facto de as divisões estarem ligadas entre si, numa entidade legal única, sob
um único nome. Como já foi discutido, uma divisão isolada não pode ir à falên-
cia; nem pode ciscunscrever a si própria uma má publicidade. Partilha os seus
fracassos com as divisões irmãs, em nome da empresa: o todo é responsável
pejos erros de qualquer das partes. Como tal existem pressões na sede que a
obrigam a envolver-se em decisões organizacionais específicas - por exemplo,

rever contratos a longo prazo que mais tarde poderiam vir a exaurir recursos da
empresa e supervisionar os comportamentos sociais que possam conduzir a uma
publicidade adversa. O sistema de controlo que, como já vimos, encoraja os
comportamentos marcados pela indiferença ou pela irresponsabilidade social, fez
com que a empresa divisionalizada sofresse uma campanha de má publicidade
cada vez mais intensa, o que levou a sede a concentrar cada vez mais poder nas
suas mãos para se poder proteger. De certo modo, a empresa gigante parece
poder escolher entre a irresponsabilidade social e a centralização do poder.
Uma outra força que favorece a centralização é ilustrada no famoso adágio
de Lord Acton: «O poder corrompe e o poder absoluto corrompe absoluta-
mente.» Tendo acima de si fortes cadeias de autoridade e abaixo de si um corpo
difuso de accionistas, os quadros dirigentes das empresas dispõem de enormes
poderes potenciais, o que promove a centralização como um fim em si mesmo.
As forças do mercado desempenham certamente um papel moderador, desenco-
rajando a utilização das estruturas supercentralizadas, mas também já vimos que
quanto maior for a empresa menos esta está submetida às leis do mercado.
Até aqui já vimos que a divisionalização conduz à centralização do poder,
primeiro a nível de divisão e a seguir a nível da sede. Paradoxalmente, a con-
centração do poder na empresa também conduz à conglomeração, divisio-
nalização, e à concentração do poder em esferas situadas fora da empresa.
Os sindicatos reúnem-se em federações e os Governos criam unidades para
estabelecer os contrapoderes que possam fazer face aos poderes da organi-
zação. O Governo é, de facto, levado a intervir directamente nas actividades da
empresa, exactamente devido aos problemas que já descrevemos mais atrás; a
concentração de demasiado poder nas mãos de uns poucos, o poder exercido
fora do controlo do accionista, da sociedade e por vezes mesmo fora do controlo
do mercado, e a tendência para comportamentos sociais insensíveis e irrespon-
sáveis. Os cidadãos que põem em questão a legitimidade assente do poder na
empresa gigante, voltam-se naturalmente para o Governo para que este intervenha.
Mas são precisamente os argumentos usados em favor da forma divisionali-
zada da estrutura que sugerem a via da intervenção estatal. Consideremos o
argumento-chave de Williamson: as disposições administrativas são eficientes e
os mercados de capitais não O são. Porque é que os Governos devem preocupar-
-se em interferir em mercados que não funcionam eficientemente? E se as dis-
posições administrativas funcionassem tão bem como Williamson afirma, porque
é que o Governo não os utiliza também? Se Reatrice Foods pode realmente
controlar 397 divisões, o que é que impede Washington de acreditar que pode con-
trolar 397 Reatrice Foods, utilizando os mesmos sistemas? Com o público a exi-
gir cada vez mais o controlo do comportamento das empresas, e com o adágio
de Lord Acton sempre presente, o que é que vai finalmente impedir que os
administradores do Governo sejam arrebatados pela ilusão de que o SIG pode
proporcionar a informação de que necessitam para controlar a empresa - quer
pelll nacionalização quer pelo planeamento nacional?
E evidente, que tal como a empresa, os Governos seriam levados a favorecer
os objectivos económicos sobre os objectivos sociais, em consequência do sis-
tema de controlo que seriam obrigados a utilizar. Isto significa que o controlo
governamental, embora legitimando as actividades da empresa, não poderia
resolver os problemas sociais fundamentais levantados pela divisionalização e

poderia, de facto, agravar o problema da concentração do poder na sociedade.
Em geral, a Estrutura Divisionalizada pura não funciona eficazmente
fora do sector privado . E isto, apesar das numerosas tentativas feitas para a uti-
lizar - nos sistemas de educação, nas universidades, DOS hospitais, nas empre-
sas públicas, de facto, no conjunto das organizações consideradas como um gigan-
tesco serviço público monolítico e divisionalizado.
Um dos problemas consiste em que o Governo (e por vezes outras institui-
ções) não pode descartar-se de divisões, ou pelo menos as realidades do poder
são de tal natureza, que o Governo raramente o pode fazer. Não há então
nenhum mecanismo para a renovação organizacional. Existe também outro pro-
blema que é causado pelo facto de os regulamentos do serviço público em maté-
ria de recrutamento interferirem com o conceito de responsabilidade de gestão:
«Se se quer que um superior tenha confiança completa nos seus subordinados,
este precisa de ter um certo controlo na sua selecção, na sua disciplina e, se
necessário, na sua transferência ou no seu despedimento. Porém, o funciona-
lismo público federal impõe certas restrições à sua liberdade nestes domínios.»
(Worthy, 1959, pág. 113.)
Mas o problema mais grave é o da medição: os objectivos que os Governos
e outras instituições devem integrar no sistema de controlo - fundamentalmente,
os objectivos sociais - não se prestam à medição. E sem medição, a Estrutura
Divisionalizada pura não pode funcionar. Nada impede a criação de divisões,
mas na ausência de medidas de desempenho, é preciso encontrar outros meios
para controlar as divisões (ou preparar as medidas artificiais que não chegam a
representar o espírito dos fins sociais ou que os ignoram completamente a favor
dos objectivos económicos). Um deste métodos é a socialização: a nomeação
dos responsáveis que acreditam nos objectivos sociais em questão. Mas este
método tem efeitos limitados e surgem pressões para recorrer a outros métodos
de controlo. Os meios que se tornam evidentes são a supervisão directa e a
estandardização do trabalho: as directrizes e os regulamentos gerais. Mas estes
meios limitam a autonomia das divisões. Assim, as alternativas que o Governo
enfrenta - e os sindicatos, as grandes universidades e toda a organização
que procura utilizar a Estrutura Divisionalizada não tendo objectivos uão
quantificáveis - são: abandonar todo o controlo, para além da nomeação
dos responsáveis «socializados», controlar a organização burocraticamente,
ou impor às divisões normas de desempenho artificiais.
Encontramos exemplos abundantes do que acabámos de discutir nos três domí-
nios. Regularmente, na imprensa, surgem relatos de departamentos governamen-
tais que deixaram de poder ser controlados. Encontra-se talvez mais frequente-
mente o caso do controlo do tipo «Burocracia Mecanicista»: os departamentos
que não dispõem da autonomia de que necessitam para agir, porque estão parali-
sados por uma pletora de regras gerais impostas pelo Governo em todos os depar-
tamentos. Encontramos também o caso de normas de desempenho artificiais ,
sendo o melhor destes casos, o do controlo das fábricas pelo Governo soviético,
descrito por Frank (1958- 1959). Havia uma quantidade enorme de regras: tipo de
produto, quantidade, qualidade, quantidades de mão-de-obra e de materiais que
eram necessários, salários, normas de produção para os operários e uma série de
outras regras. As normas eram tão estritas e tantas vezes contraditórias que o ges-
tor que tinha de as implementar, não tinha outra alternativa senão a de agir de
uma forma irresponsável (exactamente como os directores das divisões supercon-
trolados das empresas americanas) se quisesse manter a sua posição. Os gestores
soviéticos mentiam acerca das necessidades da sua fábrica; empilhavam stocks de
materiais; obedeciam à letra mas não ao espírito das nonnas; por exemplo, redu-
zindo a qualidade dos produtos (que era dificil de medir); contratavam o tolkach,
a pessoa influente, para estabelecer acordos informais fora do sistema de controlo.
No fim de contas, o melhor método que pode ser utilizado pelo Governo e
pelas instituições que querem utilizar a Estrutura Divisionalizada é o de nomear
os responsáveis e outros funcionários que acreditam nos objectivos que têm de
ser atingidos, e a seguir implementar um mecanismo de exame periódico dos
seus desempenhos pessoais (o que exige de facto a criação de uma espécie de
conselho de administração independente).
Conclusão: uma estrutura à beira do precipicio
A nossa discussão levou-nos a uma conclusão do tipo: é mau adoptar esta

estrutura e é mau não a adoptar. A Estrutura Divisionalizada pura (o conglome-
rado) parece ser uma configuração estrutural simbolicamente situada à beira de
um precipício, no fim de um longo caminho. Um passo a mais e é a desinte-
gração: o colapso em organizações distintas que se desfazem nas rochas. Para
trás, temos as formas mais estáveis, talvez um híbrido entre esta estrutura e a
Burocracia Mecanicista, situada algures a meio caminho. E, no ar, voltejando
sem cessar, temos a águia atraída por esta posição à beira do precipício e à
espera da ocasião propícia para empurrar a Estrutura Divisionalizada, ou para
uma forma de controlo social mais centralizado, noutro precipício, talvez mais
perigoso. É desconfortável estar à beira do precipício - talvez seja mesmo uma
posição temporária que antecede uma mudança inevitável, a desintegração nas
rochas, uma nova subida à falésia, ou um regresso a um estado estacionário mais
seguro no caminho que conduz ao precipício.
Por outras palavras, concluímos que a Estrutura Divisionalizada tem o domí-
nio de aplicação mais estreito de todas as configurações estruturais. Não
tem um ambiente específico; na melhor das hipóteses, salta por cima da
Burocracia Mecanicista, num ambiente simples e estável e sente-se, por con-
seguinte, sempre atraída a regressar a esta forma estrutural mais integrada.
A Estrutura Divisionalizada pura pode provar ser intrinsecamente mais ins-
tável, uma tendência legítima num contexto social, mas não uma estrutura
legítima. As vantagens económicas que possui em relação às organizações
independentes são o reflexo das ineficiências fundamenta is dos mercados de
capitais e dos sistemas de controlo dos accionistas, ineficiências que deve-
riam ser elas próprias corrigidas. E esta estrutura cria problemas sociais fun-
damentais. Esta estrutura talvez seja justificada somente nas suas formas inter-
médias - a forma por subprodutos e a forma por produtos relacionados. Aliás,
são as interdependências entre as suas actividades que dão a uma organização a
sua justificação, a sua razão para se «organizarem». Talvez a Estrutura Divisionali-
zada pura, que comporta muito poucas interdependências, seja realmente um <<lipo
ideal», um tipo que pode ser aproximado mas nunca plenamente atingido.
CAPíTULO 21
A ADHOCRACIA
Principal Mecanismo de Coordenação: Ajustamento Mútuo.
Componente-chave da Organização: Linha hierárquica.
Principais Parâmetros de Concepção: Mecanismos de ligação; estrutura orgâ-

nica; descentralização selectiva; espe-
cialização horizontal do trabalho;
formação; agrupamento das unidades na
base das funções e dos mercados.
Factores de Contingência: Ambiente complexo. dinâmico (por

vezes díspare); organização jovem
(sobretudo na Adhocracia Operacional);
sistema técnico sofisticado e muitas
vezes automatizado (na Adhocracia
Administrativa); estrutura na moda.
Até agora nenhuma das estruturas que temos vindo a discutir é capaz de ino-
vações sofisticadas, como as necessárias numa agência espacial, numa empresa
cinematográfica que produz filmes de avant-garde, numa fábrica que produz
protótipos complexos, ou numa empresa petroquímica integrada. A Estrutura
Simples pode certamente inovar mas de maneira relativamente simples . As
Burocracias Mecanicistas e Profissionais são estruturas concebidas para aperfei-
çoar os programas-padrão, mas não para inventar programas novos. E embora a
Estrutura Divisionalizada permita resolver o problema da rigidez estratégica na
Burocracia Mecanicista, como já se observou no capítulo 20, também não foi
concebida para a inovação, sobretudo devi do ao facto de privilegiar o controlo
pela a estandardização dos resultados.
A inovação sofisticada exige uma quinta configuração estrutural, muito

diferente das outras, que permite reunir peritos provenientes de disci-
plinas diversas em grupos de projecto ad hoc que trabalham sem atritos_
O termo foi tomado de empréstimo a Alvin Toffler (1970), que o populari-
zou em O Choque do Futuro, e trata-se de Adhocracia. Estas estruturas apa-
recem várias vezes na nossa análise; as empresas de fabricação de matérias
plásticas de Lawrence e Lorsch, as empresas de electrónica de Bums e Stalker,
as empresas de fabricação por unidade e de fabricação em contínuo de Woodward,
a NASA descrita por Chandler e Sayles e a companhia Boeing descrita por
Galbraith.
(Antes de começarmos a discutir a Adhocracia, gostaríamos de notar que
a Estrutura Simples, que é quase uma não-estrutura, suscitou um capítulo
breve e simples. A Burocracia Mecanicista, a Burocracia Profissional e a
Estrutura Divisionalizada, que constituem essencialmente configurações muito
estruturadas, conduziram a capítulos também eles muito estruturados.
A Adhocracia, pelo contrário, é das cinco configurações a mais complexa,
e contudo não é muito estruturada. Além disso, é também das cinco estru-
turas a mais recente, aquela que conhecemos menos . Prevenimos o leitor
que a estrutura deste capítulo reflecte as caracteristicas da configuração
estudada.)
Descrição da estrutura
Os parâmetros de concepção
Na Adhocracia temos um quinta configuração distinta: uma estrutura

muito orgânica com pouca formalização do comportamento; uma especia-
lização horizontal elevada, baseada na formação; uma tendência para
agrupar os especialistas em unidades funcionais para a gestão do pes-
soal, e para os desdobrar em pequenas unidades (grupos de projecto)
para a realização do trabalho; uma utilização importante dos mecanis-
mos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo (trata-se do princi-
pal mecanismo de coordenação) no interior das equipas e entre as equi-
pas; e uma descentralização selectiva no sentido destas equipas e no interior
destas equipas que estão situadas em vários locais da organização e que
agrupam as várias «combinações» dos quadros hierárquicos e dos peri-
tos operacionais.
Inovar significa entrar em ruptura com as rotinas estabelecidas. A orga-
nização inovadora não pode então apoiar-se em nenhuma forma de estan-
dardização para coordenar as suas actividades. Por outras palavras, deve
evitar todas as armadilhas da estrutura burocrática, nomeadamente, a divisão
acentuada do trabalho, a diferenciação marcada entre as unidades, o compor-
tamento muito formalizado e a utilização intensiva dos sistemas de planea-
mento e de controlo. Como Goodman e Goodman (1976) constataram no caso
de uma companhia teatral: a definição precisa dos papéis inibe a inovação.
«A coordenação deixa de poder ser planeada devendo antes provir das inte-
racções.» (Págs. 494-495.) A estrutura das Adhocracias deve ser flexível ,
A ADHOCRACIA 459
orgamca, renovando-se a si mesma. Segundo as palavras de Hedeberg et aI.

(1976), deve funcionar como uma «tenda" e não como um «palácio»:
Uma organização em forma de tenda explora benefícios escondidos em proprie-

dades que os planeadores geralmente consideram como obstáculos. As estruturas de
autoridade ambígua, com objectivos não muito claros e dotadas de um sistema
de atribuição de responsabilidades contraditórias, podem gerar controvérsia e desafiar
as práticas tradicionais ... A incoerência e a indecisão podem promover a exploração,
a auto-avaliação e a aprendizagem (pág. 45).
Pode-se pegar numa tenda e transportá-la de um lado para o outro: assim, Toffier
(1970) nota que estas «mudam actualmente de estrutura interna com uma grande
frequência - e por vezes mesmo com uma certa brutalidade - que faz a cabeça
andar à roda. Os títulos mudam de semana a semana. Os postos de trabalho são
transformados. As responsabilidades mudam de mãos. Vastas estruturas organi-
zacionais são desmanteladas, montadas em novas formas, para sofrerem novas
recombinações. Os departamentos e as divisões aparecem num dia para voltarem
a desaparecer no dia seguinte, numa outra reorganização» (pág. 128). Por exem-
plo, o Centro dos Voos Tripulados da NASA (National Aeronautics and Space
Administration), que é a Adhocracia mais famosa da América nos anos 60, foi
organizado dezassete vezes durante os seus primeiros oito anos de existência
(Litzinger et aI., 1971, pág. 7). No intuito de ilustrar este capítulo, procurámos
organigramas junto de uma empresa bem conhecida pela sua estrutura adhocrá-
tica, e responderam-nos assim: « .. . preferíamos não vos dar um organigrama pois
este muda tão rapidamente que acaba por não servir qualquer propósito útib,.
Como o notam Chandler e Sayles (1971), estas organizações não usufruem
das vantagens das que executam trabalhos repetitivos. Como O trabalho no
âmbito de um projecto é geralmente «feito pela primeira vez ... as políticas e os
precedentes são de certo modo irrelevantes» e «torna-se dificíl separar nitida-
mente os domínios de responsabilidade» (pág. 202). Consequentemente, «a orga-
nização não pode ordenar as suas actividades em categorias muito diferenciadas
como as que utilizam os consultores .. . As responsabilidades muito comparti-
mentalizadas podem conduzir a uma rigidez excessiva» (pág. 201).
De todas as configurações estruturais, a Adhocracia é a que respeita menos
os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. O sis-
tema de fluxos regulados também não conta demasiadamente. Nesta estrutura, a
informação e os processos de decisão circulam de modo flexível e informal,
onde quer que sejam necessários, para promover a inovação. E isto significa
ultrapassar a estrutura de autoridade sempre que necessário. Como um quadro
da NASA observou:
Para jogar pelo seguro, a NASA envolve todos aqueles que de perto ou de longe
podem influenciar as decisões ou a execução das mesmas. Estabelece vários «conse-
lhos de gestão» compostos de associados com o mesmo estatuto que partilham o pro-
gresso e os problemas numa base frequente. Num esforço permanente para troca de
informação em tempo real, utiliza o te lefone, a comunicação urgente, os aviões que
pertencem à organização para o transporte dos quadros, o fax , as conferências tele-
fónicas e a transmissão de dados por vídeo ou computador (citado por Chandler e
Sayles, 1974, pág. 20).
A Estrutura Simples é também uma estrutura orgalllc3, tornando-se assim

capaz de inovar. Mas esta inovação deve permanecer confinada aos ambientes
simples que podem ser facilmente compreendidos pela personalidade central da
organização, o seu líder. As inovações de tipo sofisticado são feitas em ambien-
tes dificeis de compreender. Uma outra forma de estrutura orgânica apoiada na
aplicação de uma expertise sofisticada, passa, então, a ser necessária. A Adhocracia
deve recrutar os seus especialistas - profissionais cujos conhecimentos e com-
petências foram altamente desenvolvidos em programas de formação - e con-
ceder-lhes poder. Assim, Toffler, na sua discussão sobre a Adhocracia assinala a
«entrada em cena de hordas de "peritos" - especialistas em domínios vitais tão
estreitos que muitas vezes os homens situados no topo da organização têm difi-
culdade em compreendê-los. Os gestores, cada vez mais, vêem-se obrigados a recor-
rer ao julgamento destes especialistas. Físicos, programadores de informática, analis-
tas de sistemas, peritos de investigação operacional, especialistas de engenharia -
estes homens estão a assumir uma nova função no processo de decisão» (pág. 140).
Mas ao contrário do que se passa na Burocracia Profissional, a Adhocracia
não pode recorrer às qualificações estandardizadas destes especialistas a fim
de "assegurar a coordenação das suas actividades, sob pena de conduzir à
estandardização e não à inovação. Em vez disso, deve tratar os conhecimentos
e as competências existentes como simples alicerces sobre os quais se podem
construir novos conhecimentos e competências.
Aliás, a elaboração de novos conhecimentos e competências exige combinações
dos que já existem. Em vez de permitir que a especialização do perito ou a dife-
renciação entre as unidades funcionais dominem o seu funcionamento, a Adhocracia
vê-se obrigada a quebrar todas as barreiras convencionais da especialização e da
diferenciação. «Um especialista de electricidade não pode identificar um problema
mecânico, talvez, em parte porque não está a par da sabedoria convencional, e um
engenheiro perspicaz que trabalha no domínio aparentemente não relacionado pode
descobrir uma solução para um problema que até ao momento tinha deixado os
especialistas funcionais perplexos.» (Cbandler e Sayles, 1971 , pág. 202 .) Assim, ao
passo que na Burocracia Profissional cada especialista trabalha independentemente
dos outros, os especialistas da Adhocracia são obrigados a combinar os seus esforços.
«As organizaçãos tradicionais podem estar convencidas que conhecem todos os
problemas e métodos. Como tal podem conferir a expertise a um só especialista ou
a um grupo compartimentalizado e funcional. Podem também assumir que conhecem
todas as inter-relações; logo, os contactos laterais podem estar limitados àqueles
que "têm necessidade de saber".» (Pág. 203.) Pelo contrário, nas Adhocracias os
diferentes especialistas devem juntar as suas forças em equipas multidiscipli-
nares, cada uma delas criadas para um projecto ou para uma inovação específica.
Como é que estas organizações resolvem o problema levantado pelo «desen-
raizamento do profissional e a manutençao dos seus laços com o domínio da sua
especialização»? (Chandler e Sayles, pág. 15). A solução é óbvia: a Adhocracia
tem tendência para utilizar ao mesmo tempo o agrupamento por função e o
agrupamento por projecto, numa estrutura matricial. Os especialistas são
agrupados em unidades funcionais no que diz respeito ao recrutamento, à comu-
nicação profissional, etc., e por projectos para o trabalho de inovação.
E como é que se realiza a coordenação no interior destes grupos de projecto
e entre estes grupos? Como já tivemos a oportunidade de ver, o recurso à estan-
A ADHOCRAClA 461
dardização como mecanismo principal de coordenação é impossível. Os esfor-

ços devem ser inovadores, e não estandardizados. O mesmo se passa quanto à
supervisão directa por causa da complexidade do trabalho; a coordenação deve
ser efectuada pelos individuos que detêm o conhecimento, pelos especialistas
que executam o trabalho no âmbito do projecto. Resta o ajustamento mútuo, que
se torna o principal mecanismo de coordenação da Adhocracia. Como observa
Khandwalla (1976), o «trabalho de coordenação não é entregue a um pequeno
grupo de responsáveis, sendo antes assumido pela maioria dos membros da orga-
nização, como numa equipa de hóquei ou de críquete bem integrada, em que os
membros associam espontaneamente os seus esforços de modo a manter as acti-
vidades da equipa centradas no objectivo a atingir que é a vitória» (pág. 10).
E, evidentemente, a concentração no ajustamento mútuo na Adhocracia é
acompanhada pela ênfase no parâmetro de concepção que o encoraja: o
conjunto dos mecanismos de ligação. Os quadros integradores e os postos de
ligação são criados para coordenar o trabalho nos grupos de projecto e entre os
grupos; como já observámos mais acima, é a estrutura matricial que é utilizada
de preferência para permitir agrupamentos simultaneamente por projectos e por
funções . Como Sayles (1976) observa, a estrutura matricial «recicla as organi-
,~ações velhas, em vez de criar novas organizações, para lidar com novos objec-
tivos e problemas. Força a organização a modificar-se constantemente a si mesma,
por causa dos conflitos de objectivos, de valores e de prioridades e incorpora a
instabilidade na própria estrutura da organização» (pág. 15).
Por conseguinte, a Adhocracia dispõe de uma abundância de quadros: os
responsáveis funcionais, os responsáveis de projecto, os quadros integrado-
res. Estes últimos são particulannente numerosos na medida em que os grupos
de projecto devem ser pequenos de modo a encorajar o ajustamento mútuo entre
os seus membros. Além disso, cada grupo de projecto tem necessidade de um
responsável, e a «amplitude de controlo» na Adhocracia é portanto fraca em
relação a outros tipos de estrutura. Mas esta medida nada tem a ver com O «con-
trolo»; apenas reflecte a pequena dimensão das unidades de trabalho. A maioria
dos quadros não desempenha um papel de gestão no sentido usual do termo: não
estabelecem directrizes, e não dispõem de exclusividade na afectação dos recur-
sos. Em vez disso, consagram uma boa parte do seu tempo a actividades de liga-
ção e de negociação, realizam a coordenação lateral entre as diferentes equipas
e entre estas equipas e as unidades funcionais. Uma grande parte dos quadros é
também, de facto, composta por especialistas que participam com os outros no
trabalho efectuado nos grupos de projecto.
Na medida em que se apoia em especialistas que receberam uma formação
complexa, a Adhocracia - assim como a Burocracia Profissional - é descentra-
lizada. Mas não da mesma maneira, porque na Adhocracia os especialistas estão
repartidos em toda a estrutura, nas funções de apoio e na hierarquia, assim como
no centro operacional. Portanto, muito mais do que uma concentração de poder
no centro operacional, temos uma distribuição mais equitativa do poder em
todas as partes da organização. A descentralização na AdhocracÍa é selectiva,
tanto na dimensão horizontal como na dimensão vertical. O poder de deci-
são é distribuído entre os gestores e não-gestores em todos os níveis da hie-
rarquia, em função da natureza das decisões a tomar. Na Adhocracia, nin-
guém monopoliza o poder de inovar.
Para prosseguir a nossa discussão e tratar dos mecanismos de decisão na

Adhocracia, temos agora de dividi-Ia em dois tipos: a Adhocracia Operacional
e a Adhocracia Administrativa.
A adhocracia operacional
A Adhocracia Operacional inova e resolve os problemas directamente em

nome dos seus clientes. As suas equipas multidisciplinares de especialistas tra-
balham muitas vezes por contratos, como os gabinetes de consulta, as agências
de criação publicitária, ou os fabricantes de protótipos. No entanto, em certos
casos não existe um contrato per se (como, por exemplo, numa companhia tea-
tral ou numa empresa produtora de filmes).
De facto, para cada Adhocracia Operacional, existe uma correspondente
Burocracia Profissional que executa o mesmo trabalho com uma orientação
mais estreita. Face a um problema colocado por um cliente, a Adbocracia Operacional
empenha-se num esforço de criação para encontrar uma solução nova, ao passo que
a Burocracia Profissional classifica-o entre os casos conhecidos a que pode aplicar
um programa-padrão . A primeira empreende uma reflexão convergente com o
objectivo da perfeição. "O espirita do investigador insiste sobre o desconhecido e
sobre O que o intriga, e muitas vezes empenha muito do seu ardor para pôr em evi-
dência as dúvidas e as dificuldades.» Pelo contrário, «o espírito do artesão aplica-
-se àquilo que conhece, delicia-se, com a utilização e a exibição do seu conheci-
mentQ» (Sir Thomas Lewis, citado por Carlson, 1951, págs. 112-11 3). Um gabinete
de consultadoria trata cada problema como um desafio criativo: outro gabinete encara
cada problema como a necessidade de divisionalizar a estrutura do cliente ou de
reforçar o seu sistema de planeamento, ou os dois ao mesmo tempo. Uma compa-
nhia teatral pode estar constantemente à procura de peças de avant-garde, ao passo
que outra aperfeiçoa ano após ano as suas interpretações de Shakespeare. De facto,
enquanto a primeira está preparada para considerar um número infinito de contin-
gências e de soluções, a segunda restringe-se a um número limitado das mesmas.
As missões são as mesmas, mas a estrutura e os produtos são radicalmente dife-
rentes. Nos dois casos temos uma descentralização do poder para especialistas alta-
mente formados. Mas, porque a Adhocracia Operacional procura inovar, os seus
especialistas devem interagir informalmente nos grupos organicamente estrutura-
dos; e a Burocracia Profissional, porque estandardiza os seus serviços, estrutura-se
como uma burocracia na qual cada especialista pode trabalhar independentemente,
sendo o seu trabalho automaticamente coordenado com o trabalho dos outros em
virtude das suas competências e conhecimento estandardizado.
Uma característica essencial da Adhocracia Operacioual é que as activi-
dades administrativas e operacionais tendem a confundir-se num único esforço.
Isto é, no âmbito de um projecto ad hoc, o planeamento e a concepção do tra-
balho são dificeis de distinguir da execução. Ambos exigem o mesmo conheci-
mento especializado, numa base projecto a projecto. Por conseguinte, a Adbocracia
Operacional talvez nem se preocupe em distinguir entre gestores de nível médio
e o centro operacional. Os quadros da linha hierárquica e os membros das uni-
dades de apoio - que formam nesta estrutura um grupo normalmente importante
de indivíduos com uma grande formação - podem tomar o seu lugar ao lado dos
A ADHOCRACIA 463
especialistas operacionais nos grupos de projectos . Mesmo quando se faz a dis-

tinção entre os dois, devem-se desenvolver relações estreitas entre os níveis ope-
racionais e administrativos, por vezes ao ponto de estes serem capazes de trocar
livremente os seus papéis. Consideremos, por exemplo, a descrição que nos dá
Joan Woodward (1965), da construção de protótipos:
Certos produtos foram realizados e expedidos directamente para os clientes a par-

tir das oficinas de desenvolvimento. Parecia que não existia nenhuma linha de demar-
cação precisa entre as oficinas de desenvolvimento e as de produção. Em teoria, os
protótipos complexos que foram simultaneamente desenvolvidos e fabricados, eram
da responsabilidade das oficinas de desenvolvimento. Porém, na prática, existia um
grande número de outros factores que influenciavam o modo como o trabalho era
canalizado. Entre estes factores figuravam os interesses pessoais dos engenheiros de
desenvolvimento, a pressão do trabalho nas oficinas de desenvolvimento e de produ-
ção assim como a natureza do produto em questão. Os montadores de máquinas das
oficinas de desenvolvimento eram considerados melhores artesãos do que aqueles que
trabalhavam nas oficinas de produção (pág. 133) porque era lá que era executado o
trabalho mais complicado.
A figura 21-1, apresenta o organigrama do National Film Board do Canadá

que é uma agência do Governo Federal canadiano que produz essencialmente
filmes de curta metragem, muitos dos quais documentários. Vamos ver que se
trata de uma Adbocracia Operacional clássica (embora apresente um organigrama,
este muda frequentemente. Este organigrama mostra um número muito grande
de unidades de apoio e de postos de ligação (por exemplo, coordenadores téc-
nicos, de investigação e de produção). Podemos também ver que o centro ope-
racional inclui ao mesmo tempo os agrupamentos por funções e os agrupamen-
tos por mercados (neste último domínio, tanto por região como por tipo de filme
produzido). Os grupos assim formados são pouco coesos.
A adhocracia administrativa
O segundo tipo mais importante de Adhocracia, também funciona com os gru-

pos de projectos, mas tem um objectivo diferente. Enquanto a Adhocracia Operacional
empreende projectos para servir os seus clientes, a Adhocracia Administrativa
empreende os seus projectos para servir-se a si própria. E separa distinta-
mente a sua componente administrativa do seu centro operacional. Este último
está separado do resto da organização de forma a que a componente admi-
nistrativa que resta possa ser estruturada como uma Adhocracia.
Esta separação pode ser realizada de várias maneiras. Em primeiro lugar,
sempre que uma organização tem uma necessidade particular de inovar (tal-
vez devido a uma concorrência intensa de produtos ou a uma tecnologia
muito dinâmica), mas o seu centro operacional tem de ser estruturado como
uma Burocracia Mecanicista, o centro operacional pode ser estabelecido como
uma entidade separada da organização. Como já vimos no capítulo 18, as ten-
sões que existem na base da Burocracia Mecanicista transbordam do centro ope-
racional e estendem-se a toda a estrutura. O conjunto da organização é invadido
por conflitos, torna-se obcecada com o controlo e demasiadamente burocrática
para poder inovar. A separação do centro operacional permite que a principal com-
ponente administrativa da organização permaneça estruturada de forma orgânica
para poder inovar. 1 Ansoff e Brandenburg (1971) referem-se a este tipo de estru-
tura nas empresas como «a forma inovadora». Um grupo inovador está empe-
nhado na diversificação e na expansão da empresa; leva os projectos até à sua
implementação final e depois entrega-os a um grupo de gestão para os gerir.'
Em segundo lugar, o centro operacional pode ser completamente supri-
mido, e as suas actividades subcontratadas por outras organizações. Isto deixa
~ organização livre para se poder concentrar no trabalho de desenvolvimento.
E o que fez, por exemplo, a NASA nos anos 60 quando toda a sua atenção
estava concentrada no projecto ApoUo, sendo o seu único objectico o de enviar
um americano à Lua antes de 1970. A NASA realizou uma grande parte do seu
próprio trabalho de desenvolvimento, mas subcontratou a produção a empresas
industriais independentes. As duas funções exigiam, muito simplesmente, estru-
turas organizacionais muito diferentes (Chandler e Sayles, 1971 , pág. 180)3
Uma terceira forma de separação consiste na automatização do centro
operacional. Isto equivale a uma separação na medida em que um centro ope-
racional automatizado é capaz de se gerir a si próprio, e quase não tem neces-
sidade de supervisão directa ou de outros controlos da parte de uma componente
administrativa. Esta última, como não tem necessidade de concentrar a sua atenção
em questões operacionais de rotina, pode adoptar uma estrutura de Adhocracia,
preocupar-se com a mudança e a inovação e conceber a execução de novas instala-
ções operacionais. «A fábrica cada vez mais automatizada ... gere-se a si própria;
os quadros dirigentes preocupam-se cada vez mais, não em gerir a fábrica de
hoje, mas em conceber a fábrica de amanhã.» (Simon, 1977, págs. 32-33). Simon
representa o organigrama que emerge como um bolo composto de três camadas:
No nível inferior, temos os processos de trabalho básicos - numa organização indus-

triai, são os que obtêm as matérias-primas, que fabricam os produtos, que os arma-
zenam e que os expedem. No níve l intermédio, ternos os processos programados de
decisão - os que governam as operações quotidianas de fabricação e de distribuição.
No nível superior temos os processos não programados de decisão, os que são exi-
gidos para conceber e repensar o sistema no seu conjunto, para lhe dar os seus fins
e objectivos de base, e para controlar os seus desempenhos (pág. 110).
1 E necessário não confundir a organização que realiza a ablação do seu centro operacional com
a organização que cria no seu seio uma estrutura orgãnica separada para a inovação. Neste caso, a
un idade inovadora está separada do resto da organização que permanece burocrática.
2 Goodman e Goodman (1976, pág. 500) propõem uma estrutura semelhante para as compa-
nhias teatrais: a Adhocracia para o planeamento da produção e a Burocracia Profissional para a rea-
lização. Na medida em que esta separação é possí vel, torna-se mais apropriado considerar a com-
panh ia teatral como uma Adhocracia Administrativa do que como uma Adhocracia Operacional.
J Obtém-se uma variante quando é o trabalho de desenvolvimento que é subcontratado. De
facto, uma organização toma-se o braço inovador de outra ou de um grupo de outras. Neste caso,
as Adhocracias Administrativas e Operacionais agrupam-se, porque a organização que realiza o
desenvolvimento é uma Adhocracia Operacional que trabalha mais para os seus clientes do que
para si mesma. Um exemplo desta forma de organização é o projecto «chave na mão» em que uma
empresa foi contratada para montar uma fábrica, tipicamente num país estrangeiro, e depois a
entrega às autoridades locais que a devem gerir. As autoridades s6 têm de «rodar a chave» para
pôr a fábrica a funcionar.
A ADHOCRAClA 465
Comissário
Planeameolo e Investigação Relações Publicas
Director da Programaçêo Difector da Programação

em Llngua lnoglesa em Língua FrallC8sa
-'-
- Orçamento
- F'(!ssoal
- Compras,
fornecimento
e Biblioteca
- """""'"
- Seviços
-'''''-
de Bibliotoca
- Investigaçao médica
- EI'lCOO'IefIdas e stcock.
- Esaitóri05 regionais
- Invesligaçao
Témica
- Manutenção
-\..abor;,!16rb
-T_cinematogrlifico
- AnImação e
- Centro futogr.'ifi<:o
do Governo canadiano
- Oivisao de fotografias
- Progmmas com patrocínio
"'"""'"
"'-
- Contabilidade (a.C. Oeste. Ontário. efeitos ópticos
- Sistemas o..ebeque, Nova
Iorque. Paris, Tóquio. -SOm
Londres, Austrn~a) - Equipamento
(Similar à produção inglesa)
Programa
Regional"
* Nenhuma linha do organigrama liga os programas regionais aos estúdios ou aos realizadores de filmes.
Figura 21.1
O NATIONAL FILM BOARD CANADIANO: UMA ADHOCRACIA OPERACIONAL
(poc volta de 1975)
As empresas petrolíferas, devido à automatização dos seus processos de pro-

dução são atraídas, pelo menos em parte, para uma configuração de Adhocracia
Administrativa. A figura 21-2, mostra o organigrama de uma empresa petrolí-
fera, exactamente como foi apresentado pela empresa (com excepção de modi-
ficações feitas a pedido da empresa para encobrir a sua identidade). Notar-se-á
o domínio da parte «Administração e Serviços» na base do organigrama. Em
comparação, as ~nções operacionais, e, em particular, a «Produção», perdem-se
neste esquema. E também de notar a descrição do vértice estratégico sob a
forma de comités permanentes e não de quadros dirigentes.
466 ESTRUTURA E DrNÂMICA DAS ORGANIZAÇOES
Comilfl da Auditooia
Conselho de Administração
Comité de Remuneração
CÀJmilé Executivo 8 de Organização
do Conselho Comité de GestAo e de

Desenvolvimento Profissional
Comité de Conselho
ComIté dos Assuntos PÚblicos
Desenvolvimento dos Recursos Produtos Qulmicos Produtos Petrolíferos
"""."0 J H"~os R~ooo

Energéticos
J l -.l
Produtos
Químicos
J II Loglstica
Il MarlIeting
J-
~ p,.~o ~ J Oleodutos
Árcticos
J V,",,, do p,trO.,
Bruto e Hidrocar-
bonetos Ligeiros
II Transporte
J
""""""ção
Administração e Serviços
I dos Produtos
Petrolíferos ~
SI,,,,,,,, }
~ J~ Jl } II }
Assuntos
Gerais
Relações
Sociais
Controlador ,"""", Compras
ele Informãtica
1 Directores
Regiooais
J1 """"
M~ico
Jl Tesoureiro
J 11'~~~ção } II
"" ..
Transporle
Reservas }
H
Assuntos
Públicos
J I """" Jurídico } II D~~"~ro ~
das Actividades
Administração
ImoblIiáfia
~
~
Protecção
do Ambiente
J l SeIViço
Fiscal JII "N~ ~
de Planeamento
Coordenação
da Segurança
r
Figura 21.2
ORGANIGRAMA DE UMA COMPANHIA PETROLÍFERA:
UMA ADHOCRACIA ADMrNISTRA TlV A
A componente administrativa das adhocracias
A conclusão importante que é necessário tirar da discussão anterior é que nos

dois tipos de Adhocracias, as relações entre o centro operacional e a componente
administrativa são diferentes das existentes nas outras configurações. Na Adhocracia
Administrativa, o centro operacional é truncado e torna-se uma parte relativa-
mente pouco importante da organização; na Adhocracia Operacional, os dois
A ADHOCRACIA 467
elementos fundem-se numa entidade única. Nos dois casos, há pouca necessi-
dade de quadros hierárquicos para exercer uma supervisão apertada sobre os
operacionais. Em vez disso, os quadros tornam-se membros completamente
integrados nos grupos de projecto em que trabalham, investidos de uma res-
ponsahilidade especial de coordenação. Mas nesta capacidade, os quadros
comportam-se mais como colegas do que como superiores, e a sua influência
provém mais da sua expertise e da sua capacidade de desenvolvimento de rela-
ções interpessoais, do que da sua posição formal. Bem entendido, na medida em
que a importância da supervisão directa e da autoridade formal diminui, a dis-
tinção entre os operacionais e os funcionais esbate-se. Deixa de ser pertinente
distinguir, entre aqueles que detêm o poder formal de decidir e os que têm o
poder informal de aconselhar. Na Adhocracia, o poder sobre as decisões per-
tence a todos os especialistas, independentemente da sua posição na organização.
Os funcionais de apoio desempenham um papel-chave na Adhocracia. De
facto, estes constituem a parte-chave da Adhocracia Administrativa, onde se encon-
tram os especialistas, de quem a organização tanto depende. A Adhocracia
Operacional também depende dos peritos, mas como retém o seu centro opera-
cional, é aí que aloja um grande número dos seus especialistas assim como nas
funções de apoio. Mas em ambos os casos, como já vimos mais atrás, a dife-
rença entre as funções de apoio e as outras partes da organização, não é nítida:
não são colocadas à margem, para só intervir quando se se lhes pede, como nas
configurações burocráticas. Formam antes, com os quadros hierárquicos (e com
os operacionais na Adhocracia Operacional), o reservatório central de talentos e
de expertise donde é extraído o pessoal para integrar os seus projectos. (Existem,
evidentemente, excepções; certas unidades de apoio devem permanecer sempre
burocráticas e separadas; mesmo a NASA precisa de cafeterias).
Como a Adbocracia não se apoia na estandardização para coordenar as suas
actividades, pouca necessidade tem de uma tecnoestrutura para desenvolver os
sistemas de regulação . A Adhocracia Administrativa utiliza os analistas para a
adaptação ao ambiente externo, como, por exemplo, os especialistas de investigação
de marketing ou de previsão económica. Como iremos ver mais à frente, tam-
bém recorre um pouco ao planeamento das acções, se bem que se trate de uma
fonna bastante geral de planeamento. Mas, mais do que elaborar sistemas des-
tinados a controlar outras pessoas, os analistas colocam-se ao lado dos responsáveis
hierárquicos e dos funcionais de apoio como membros dos grupos de projecto.
Em resumo: a componente administrativa de uma Adhocracia aparece como
uma massa orgânica de quadros hierárquicos e de experts funcionais (jun-
tamente com os operacionais na Adhocracia Operacional) que trabalham
em conjunto em projectos ad hoc no âmbito de relações que mudam cons-
tantemente. O caso da NASA oferece-nos, aqui também, uma boa ilustração:
Embora possa existir um número de operações permanentes em tais projectos, a
maior parte do trabalho é temporário. Os indivíduos são transferidos e os planos são
modificados num ambiente totalmente diferente da monotonia cansativa de que se quei-
xam tantas pessoas que pertencem a organizações tradicionais. A existência de pro-
jectos, de grupos de trabalho (task forces) e de «equipas» temporárias significa tam-
bém que os indivíduos têm múltiplas «pátrias» organizacionais. Um cientista pode
pertencer, ao mesmo tempo, a uma universidade, ser responsável pela concepção e
pelos ensaios de uma experiência a ser feita num aparelho espacial lançado pela NASA,
468 ESTRUTURA E DrNÂMICA DAS ORGANIZAÇOES
servir como consultor junto de uma empresa encarregada de um contrato de constru-

ção de um equipamento para a Agência, e ser membro de um comité criado para
aconselhar a NASA e outras agências governamentais e colaborar na elaboração da
sua futura politica cientifica (ChandIer e SayIes, 1971, pág. 6).
A figura 21-3 mostra a Adhocracia sob a forma do nosso esquema de base,

com as suas partes fundidas numa massa amorfa, colocada no meio. Na Adbocracia
Operacional, esta massa inclui a linha hierárquica, as funções de apoio, a tec-
noestrutura e o centro operacional. A Adhocracia Administrativa inclui todas estas
partes com excepção do centro operacional que está colocado à parte, numa
estrutura burocrática separada, indicada pela secção pontuada situada abaixo da
massa central.] O leitor também irá notar que o vértice estratégico também está,
neste esquema, parcialmente integrado na massa central. Vamos ver a razão
deste fenómeno, na discussão que se segue sobre a formulação da estratégia.
A formulação da estratégia na Adhocracia
Na Burocracia Profissional, a formulação da estratégia é controlada, em pri-

meiro lugar pelas associações profissionais situadas fora da estrutura, em segundo
lugar pelos próprios profissionais do centro operacional, e só depois disso pela
componente administrativa. Na realidade, o processo desenrola-se no sentido
ascendente e do exterior para o interior. Em todas as configurações estruturais
que já foram discutidas, o processo desenrola-se claramente de cima para
baixo, e é controlado pelo vértice estratégico (e também pelos vértices estra-
tégicos das divisões na Estrutura Di v isionalizada). Em claro contraste, na
Adhocracia, o controlo sobre o processo de formulação da estratégia oão se
encontra claramente localizado, nem no vértice estratégico nem em parte
alguma da organização.
Aliás, é mais exacto coocebê-lo como um processo de formação da estra-
tégia porque a estratégia nestas estruturas não é tanto formulada cooscien-
temeote pelos indivíduos como formada de maneira implícita pelas decisões
que estes tomam, uma de cada vez. A distinção entre a formulação e a exe-
cução da estratégia - um dos pilares da Burocracia Mecanicista - perde o seu
sentido na Adhocracia. Na Adhocracia é oa tomada de decisões específicas den-
tro e sobre os projectos - que, normalmente, se considera a implementação -
que as estratégias evoluem, i. é, como são formadas. Isto porque e quando o
principal propósito da organização é inovar, os resultados dos seus esforços
nunca podem ser pré-determinados. Como tal, esta estrutura não pode especifi-
car uma estratégia ~ um padrão ou uma consistência no seu fluxo de decisões -
antecipadamente, antes de tomar as suas decisões. Tais padrões surgem, na melhor
das hipóteses, depois do facto consumado, como resultado de decisões específi-
cas. « ... Os objectivos continuam a emergir à medida que a tarefa se vai cum-
I No seu estudo sobre a fanua das organizações, Kaufrnan e Seidman (1970) descobriram um
tipo em forma de diamante com uma «concentração dos efectivos nos níveis médios, e efectivos
fracos nos níveis mais elevados e nos níveis mais baixos» (pãg. 442). Isto parece descrever a
Adhocracia Administrativa tal como estã representada na figura 21-3.
A ADHOCRACIA 469
prindo ... um avião de combate monomotor pode transformar-se num avião de

combate com bimotor; um programa para financiar a educação de crianças
excepcionais pode tornar-se numa estratégia de integração; um projecto de cons-
trução pode tornar-se num programa de formação para os operários não qualifi-
cados» (Goodman e Goodman, 1976, pág. 496).
Em primeiro lugar, porque o objectivo principal da organização é o da ino-
vação, os resultados dos seus esforços nunca podem ser pré-determinados:
a organização deixa de poder então especificar a priori uma estratégia, uma coe-
rência no fluxo das suas decisões. E depois porque todo o processo que separa
a conceptualização da acção - o planeamento da execução, a formulação da exe-
cução - inibe a flexibilidade da organização e a sua capacidade de resposta cria-
tiva ao seu ambiente incerto. (O recurso ao planeamento das acções torna-se
então necessariamente Iimitado.)1
_-----,--- - ------,-------
......
) {
,' ... ------------- , ' ... _------------ .... '\
I \
I I
I i
~ I
,,- - ----- --- ----------------------------- "
Figura 21.3
A ADHOCRACIA
I As mesmas condições de incerteza apl icam-se à Estrutura Simples, com os mesmos resulta-
dos: a organização não se pode apoiar no planeamento, e a formulação da estratégia não pode estar
separada da sua implementação. Mas, uma vez que inova de um modo mais simples, esta estrutura
resolve o problema concentrando o controlo dos dois no vértice estratégico. O empresário formula
uma visão geral - uma estratégia vaga - no seu espirita, depois implementa~a, reformulando a sua
visão de modo continuo à medida que vai obtendo um retorno de infonnações sobre as suas acções.
Não explicita a sua estratégia, pois um tal passo iria revelá-la aos outros e reduziria a flexibilidade
de que dispõe e lhe permite modificá-Ia a seu bel-prazer (Mintzberg, 1973b).
Consideremos o caso da Adhocracia Operacional, uma estrutura que nunca

está completamente certa de qual é o seu programa de acção no futuro. Tudo
depende dos projectos que bão-de vir, O que, por sua vez, depende do sucesso
dos projectos que tem em mãos. Assim a estratégia nunca chega realmente a
estabilizar-se, muda sem cessar à medida que os projectos mudam. Para expli-
car isto de uma forma diferente: quando a estratégia se estabiliza, a estrutura
deixa de ser adhocrática. Uma estratégia estável significa que a organização deter-
minou quais os mercados a servir, como é que vai servi-los, i. é, quais os casos
que vai tratar e os programas-padrão que tenciona utilizar. Com efeito, reestru-
tura-se a si mesma como uma burocracia. Como uma Burocracia Mecanicista se
se concentrar sobre um programa único, como uma Burocracia Profissional se per-
manecer aberta só para uns tantos.
Agora, se a estratégia evolui continuamente em função dos projectos reali-
zados, segue-se logicamente que a formação da estratégia é controlada por todos
aqueles que decidem quais os projectos a serem empreendidos e como é que vão
ser realizados. E, na Adhocracia Operacional , isto inclui os quadros hierárqui-
cos, os especialistas funcionais e os operacionais: por outras palavras, poten-
cialmente toda a gente dentro da organização - através dos diversos grupos de
projecto e dos comités pennanentes - tem a oportunidade de influenciar a estra-
tégia que é formada.
Tomemos o caso do National Film Board do Canadá. As suas estratégias
mais importantes relacionam-se com O conteúdo dos filmes - algumas estraté-
gias relacionam-se com a geografia do Canadá e com a sociologia dos seus
povos, outras com temas puramente experimentais, etc. Assim, uma das chaves
para compreender como é que O Board determina as suas estratégias é compre-
ender quem é que decide quais os filmes a serem feitos. Dado que o Board se
dedica fundamentalmente a filmes tipo documentário, estas escolhas são exerci-
das 100 vezes ao ano. Se o Board fosse estruturada como uma Burocracia
Mecanicista, as decisães seriam exercidas pelos quadros dirigentes. Os filmes
obedeceriam a uma estratégia estável, formulada ao nível do vértice estratégico
e implementada ao longo da cadeia hierárquica. (Se o Board fosse estruturado
como uma Estrutura Divisionalizada, as decisões seriam tomadas pelo director
de cada divisão cinematográfica, uma estratégia de conteúdo de filmes por cada
mercado cinematográfico. De acordo com esta premissa, a sede abriria e fecba-
ria divisões segundo os mercados em que desejasse participar.) Se fosse estru-
turado com uma Burocracia Profissional, cada cineasta teria o seu próprio reper-
tório-padrão de guiões básicos de filmes, que repetiria ano após ano, e a organização
produziria uma série de estratégias estáveis de conteúdo de filmes a partir do
centro operacional.
De facto, o Board é estruturado como uma Adhocracia Operacional, e como
tal não obcdecc a ncnhuma destas práticas. As propostas para os novos filmes
entram no sistema fundamentalmente de duas maneiras. Cerca de um terço é patro-
cinado pelas agências do Governo canadiano. Sempre que é possível encontrar
cineastas interessados, estas propostas são aceites. Na medida em que se pode
detectar um certo padrão no conteúdo destes filmes, podemos concluir que a
parte de estratégia de conteúdo dos filmes é imposta à organização pelos seus
clientes. Mas dois terços dos filmes produzidos pela Board são propostos pelos
seus próprios funcionários e são financiados pelo seu orçamento geral. Cada
A ADHOCRACIA 471
proposta é submetida a um comité permanente - o "Comité dos Programas» -

que quando me encontrava a escrever este livro, era formado por quatro mem-
bros eleitos pelos cineastas, dois deles nomeados pelo Canal de Distribuição (mar-
keting), assim como pelo director de Produção e pelo Director de Programação.
O comissário - o empresário - deve aprovar as escolhas do Comité de Programação.
Portanto, os operacionais, que são quadros médios, funcionais de apoio e qua-
dros do vértice estratégico, estão todos envolvidos na selecção dos filmes que
tencionam fazer.
Umas tantas propostas partem do comissário e do coordenador de inves-
tigação encarregado de propor temas para os filmes, mas a grande maioria
parte dos próprios cineastas e de produtores executivos. Cada um tem as
suas próprias preferências gerais, sejam para filmes de animação ou para
fi lmes experimentais, documentários ou qualquer outro tipo de filme, mas
um relance ao catálogo o Board invalida qualquer conclusão sobre a estan-
dardização . Os cineastas e os produtores executivos certamente comunicam
entre si as suas preferências e ao fazê-lo influenciam-se uns aos outros. Por
isso há certos temas gerais que surgem de tempos a tempos. Também apren-
dem quais são os filmes que não são aprovados pelo Comité de Programação .
Este, por sua vez, está naturalmente predisposto a favorecer o tipo de fil-
mes com os quais O Board obteve recentemente os seus grandes sucessos.
Como tal, embora não exista uma estratégia de conteúdo de filmes estável,
pode identificar-se uma estratégia dinâmica, uma estratégia em contínuo estado
de adaptação.
A estratégia da Adbocracia Operacional evolui continuamente à medida que,
todos os anos, centenas de decisões deste tipo são tomada,s por processos com-
plicados . Cada projecto deixa a sua marca na estratégia. E no processo de ela-
boração de estratégia que vimos mais claramente as interligações de todas as deci-
sões da Adhocracia - operacionais, administrativas e estratégicas. E, voltando à
questão fundamental, há tantas pessoas envolvidas a tantos níveis nestes projec-
tos - quer na decisão acerca dos projectos a realizar, quer na sua realização
- que não se pode apontar uma parte da organização e dizer que é aí que a estra-
tégia é formulada . Todas as pessoas estão envolvidas - e isto significa os qua-
dros dirigentes e médios, especialistas funcionais e operacionais, combinados
em várias grupos de trabalho e comités permanentes - exercem influência na
estr~tégia que é formada.
E por isso que concluímos mais atrás, que a Adhocracia Operacional está
descentralizada selectivamente~ tanto na dimensão vertical como na dimensão
horizontal. O poder de decisão encontra-se aí amplamente distribuído, sob as
formas mais complicadas, tanto pelos quadros como pelos não-quadros, a todos
os níveis da hierarquia.
Chegamos a conclusões similares, no caso da Adhocracia Administrativa, se
bem que o processo de elaboração da estratégia seja aí um pouco menos claro.
Isto porque a Adhocracia Administrativa tende a concentrar a sua atenção sobre
um número mais pequeno de projectos envolvendo efectivos mais importantes
em relações interdependentes . O projecto Apollo da NASA envolveu a maioria
do seu pessoal durante quase dez anos; do mesmo modo, a instalação de uma
nova fábrica de produção envolveu uma grande parte do pessoal administrativo
de uma empresa petroquímica durante anos. Além disso, como esta estrutura
472 ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGAN[ZAÇÕES
empreende projectos para si mesma e não para um número de clientes exter-

nos, a Adhocracia Administrativa tende a ter operações mais concentradas em
termos de produtos e de mercados. Ao longo dos anos 60, por exemplo, a
NASA concentrou-se no objectivo único de fazer aterrar um americano na Lua
antes de 1970.
Projectos maiores e mais integrados e uma esfera de operações mais focada
implicam que os esforços dos diversos especialistas devam ser mais cuidado-
samente estruturados do que na Adhocracia Operacional. Consequentemente, a
Adhocracia Administrativa assnme a forma de um sistema de constelações
de trabalho em que a posição de cada uma delas depende dos tipos de
decisões funcionais que cada uma é obrigada a tomar. Vimos um exemplo
claro no capítulo II (ver figura 11-2, pág. 217) nas empresas de produção de
matérias plásticas descritas por Lawrence e Lorsch (I967): com as suas cons-
telações de produção, de marke/ing e de investigação situadas em níveis dife-
rentes da hierarquia. Cada constelação retira os gestores hierárquicos e os
especialistas funciona is à medida que se vai tornando necessário, e concede-
-lhes poder em função da utilidade da sua exper/ise nas decisões que têm de
ser tomadas. A Adhocracia Administrativa descentraliza assim selectivamente
tanto na dimensão vertical como na dimensão horizontal. E uma vez mais, não
é possível localizar uma parte da organização como sendo aquela em que a
estratégia é formulada, se bem que a existência das constelações de trabalho
nos permita associar certas partes da organização a certas decisões estratégi-
cas. Como Chandler e Sayles (1971) observam a propósito da NASA na altura
do projecto Apollo:
... embora seja claro quem é que detém a autoridade de tomar e de anunciar a
decisão final (o principal administrador da NASA), é muito mais difícil dizer quem
é que de facto, «toma» a decisão. Esta é produto de um processo de interacção e de
confrontação, em que os critérios técnicos e administrativos, assim como critérios
políticos de natureza mais lata são aplicados e em que participam tanto pessoal téc-
nico como pessoal de gestão .. . Este processo ilustra como é ingénuo tentar dicoto-
mizar as organizações - base de decisões feitas DO fundo da hierarquia (presumi-
velmente em ambientes elevadamente técnico-profissionais) ou no topo (organizações
que funcionam de uma maneira tradicionalmente hierárquica). O processo de tomada
de decisão é um processo em que os diversos níveis organizacionais e grupos de
interesses competem para atingir uma determinada posição obedecendo a uma deter-
minada sequência, e também competem para serem os primeiros a serem ouvidos
(págs. [4-[ 76).
A necessidade de estruturar os esforços dos especialistas sugere também o

recurso ao planeamento das acções. Todavia, o problema com esse tipo de
planeamento é que, mesmo que os fins e os objectivos da organização este-
jam claramente definidos, os meios para os atingir não o estão: devem ser
desenvolvidos à medida que se avança para o objectivo a atingir, por tenta-
tiva e erro. Como tal, só o planeamento de natureza geral é exequível, um
planeamento que estabelece linhas directrizes amplas e flexíveis no interior
das quais as constelações podem tomar as suas decisões específicas. Aqui
também, uma vez mais, as estratégias só se desenvolvem pela acumulação das
decisões específicas (as que determinam quais são os projectos que vão ser
A ADHOCRACIA 473
empreendidos e em que é que vão resultar). Mesmo no caso da NASA, que é

uma organização com a reputação de recorrer fortemente ao planeamento, trata-se:
... de uma função bastante diferente nestes grandes sistemas investidos de urna
missão de desenvolvimento onde a incerteza predomina. Tradicionalmente, ensina-se
aos quadros a identificar os seus objectivos e os seus fins, a definir os objectivos que
os irão ajudar a atingir estes fins, depois a desenvolver os planos operacionais.
Infelizmente, esta sequência lógica e reconfortante encontra-se perturbada no mundo
real dos grandes sistemas. Os objectivos claros dissimulam muitas vezes objectivos
conflituosos que resultam das divergências entre grupos temporariamente aliados na
federação ... O planeamento acaba por se tornar num processo dinâmico e iterativo.
Inevitavelmente isto dispersa a autoridade porque não existe um pequeno grupo de
especialistas, de «planificadores» de alto nível que defina a estratégia (Chandler e
SayJes, 197 I, pág.7).
Os papéis do vértice estratégico
Os quadros dirigentes do vértice estratégico da Adhocracia podem não

consagrar muito tempo à formulação das estratégias explícitas, mas têm de
passar uma parte considerável do seu tempo a tratar dos diferendos que
surgem inevitavelmente nas escolhas estratégicas, assim como das numero~
sas perturbações que aparecem nestas estruturas fluidas. A Adhocracia
combina a forma orgânica da estrutura, em que as relações de trabalho são
redefinidas sem cessar, e a detenção do poder pelos especialistas . Estas duas
condições constituem uma fonte de agressividade e de conflito. Mas o papel
dos quadros dirigentes não é o de conter esta agressividade como na Burocracia
Mecanicista - o que seria de todo impossível - mas sim o de a canalizar para
fins produtivos. Portanto os dirigentes principais (e os da linha hierárquica), ao
desempenharem os papéis de líderes e de controladores da turbulência, têm de
ser na Adhocracia mestres de relações humanas capazes de utilizar a persuasão,
a negociação, o acordo e tudo o que possa levar os especialistas que são muito
individualistas a integrarem equipas multidisciplinares capazes de funcionar
sem deslizes.
Os dirigentes de topo têm também de consagrar uma boa parte do seu
tempo à direcção dos projectos. O trabalho de inovação efectuado num pro-
jecto é notoriamente dificil de controlar. Qualquer sistema de informação for-
malizado ;Ião consegue dar uma imagem completa e sem ambiguidade de um
projecto. E preciso então que a direcção do projecto seja cuidadosamente feita
por um indivíduo para garantir que o projecto seja acabado a tempo, dentro dos
limites orçamentais que foram fixados e com respeito pelas especificações (ou,
mais exactamente, sem um atraso considerável e sem exceder demasiadamente
o orçamento). Na NASA:
Na prática a direcção de topo, tem desempenhado principalmente uma função de

controlo: avalia se os fundos estão a ser gastos de uma maneira sensata; se os pra-
zos tendem a ser cumpridos; e se as políticas federais sobre pessoal, sobre contratos
e outras estão a ser cumpridas tanto pelos departamentos como pelos centros dos pro-
gramas (Chandler e Sayles, 1971, pág. 173).
Mas o papel mais importante da direcção na Adhocracia (e particular-

mente na Adhocracia Operacional) consiste talvez em assegurar a ligação
com o ambiente externo. As outras configurações estruturais tendem a focar a
sua atenção em mercados bem definidos, que lhes proporcionam um fluxo de
trabalho mais ou menos constante. O mesmo não se passa na Adhocracia
Operacional, que vive de projecto em projecto, e que desaparece na ausência
de projectos. Como todos os projectos são diferentes uns dos outros, a Adhocracia
Operacional nunca tem a certeza de vir a encontrar outro projecto. De resto, na
Burocracia Profissional é frequente serem os operacionais a trazer os seus pró-
prios clientes. Isto é menos comum na Adhocracia Operacional, em que os ope-
racionais trabalham em equipas. Assim, esta responsabilidade é muitas vezes
atribuída aos quadros dirigentes. Na Adhocracia Operacional, por conseguinte,
os gestores do vértice estratégico devem consagrar uma grande parte do seu
tempo à procura constante de projectos. Isto significa que são obrigados a
desenvolver contactos de ligação com potenciais clientes e a negociar contra-
tos com eles.
Em parte alguma, está isto mais claramente ilustrado do que nos gabine-
tes de consultadoria, particularmente naqueles que têm uma abordagem ino-
vadora e cuja estrutura é por conseguinte adhocrática. Um dirigente de uma
destas empresas disse-me um dia que: «Todos os gabinetes de consultadoria
estão a três meses da falência.» Por Qutras palavras, três meses sem contra-
tos são o suficiente para exaurir os recursos financeiros da empresa, o que a
torna incapaz de pagar os elevados salários dos profissionais que emprega.
Sempre que um consultor passa a associado numa destas empresas - passando
portanto para o vértice estratégico - abandona a sua calculadora e passa pra-
ticamente a ser um vendedor dos serviços da empresa a tempo inteiro. Num
grande número de Adhocracias Operacionais, a função de venda está também
concentrada no vértice estratégico; esta característica é muito pouco vulgar
nas outras organizações.
A situação é semelhante nas Adhocracias Administrativas. Reeser (1969) pediu
a um grupo de quadros de três empresas aeroespaciais para descrever «alguns
problemas humanos suscitados pela gestão de projectos». Entre as respostas
mais frequentes a esta questão, contam-se estas duas:
Devido à natureza temporária do trabalho, os profissionais podem encontrar-se «entre

dois contratos~~ durante tanto tempo, que os leva a perder a iniciativa.
Os membros da organização que se encontram numa situação de espera, e que
entretanto efectuam apenas trabalhos sem significado para ocupar o tempo à espera
dos trabalhos importantes, talvez tenham de esperar muito tempo até poderem encon-
trar uma posição que comporte o anterior nível de responsabilidade (pág. 463).
Por conseguinte, os quadros dirigentes da Adhocracia Administrativa são

obrigados a prestar muita atenção aos seus papéis de ligação e de negociação a
fim de angariar um fluxo constante de trabalho para a organização . Os respon-
sáveis da NASA, por exemplo, têm de manter «relações com O Congresso, com
as diferentes áreas do Executivo e com grupos que representam interesses vários
do mundo dos negócios, das universidades, da comunidade científica e diversos
interesses internacionais» (Chandler e Sayles, 1971, pág. 173).
A ADHOCRAClA 475
As condições da adhocracia
o ambiente básico
As condições do ambiente são as condições mais importantes para esta con-

figuração; especificamente, a Adhocracia está claramente sitnada num ambiente
que é ao mesmo tempo complexo e dinâmico. De acordo com as hipóteses 9
elO, um ambiente dinâmico exige uma estrutura orgânica e um ambiente com-
plexo exige uma estrutura descentralizada. A Adhocracia é a única configura-
ção que é ao mesmo tempo orgânica e relativamente descentralizada. Com
efeito, o trabalho de inovação, porque é imprevisível, está associado a um ambiente
dinâmico; e como a inovação deve ser sofisticada significa que é difícil de com-
preender, isto é, está associada a um ambiente complexo. Toffler (1970), de facto,
concentra-se nestas duas características na sua discussão sobre a Adbocracia:
<<... quando a mudança é acelerada, surgem muito mais problemas novos, e as
formas tradicionais das organizações mostram ser inadequadas»; e, mais adi-
ante, «é a procura combinada de muito mais informação com muito mais rapi-
dez, que está a destruir as grandes hierarquias verticais tão típicas das buro-
cracias» (págs. 135, 139).
Toffler sugere que as características do ambiente ditam os parâmetros da estru-
tura. Mas, como já notámos em todas as configurações, as organizações que pre-
ferem certas estruturas tentam também «escolher» os ambientes apropriados a
estas estruturas. Isto toma-se particulannente óbvio no caso da Adhocracia Operacional:
como já vimos, as agências de publicidade e os gabinetes de consultadoria que
preferem uma estrutura de Burocracia Profissional procuram os ambientes está-
veis; as empresas que preferem a Adhocracia acabam por encontrar os ambientes
dinâmicos em que as necessidades dos clientes são imprevisíveis. De qualquer
modo, encontramos as Adhocracias sempre que as condições concomHantes de dina-
mismo e de complexidade predominam, em organizações que vão desde as uni-
dades de guerrilha até às agências espaciais. Não existe nenbuma outra maneira
de enviar um homem à Lua ou de conduzir uma guerra na selva:
Tanto o Vietcong como os Boinas Verdes tentam manter ... uma flexibilidade
estrutural intrínseca. Estas duas organizações procuram ser capazes de entrar numa
aldeia e, em função das circunstâncias, desenvolver um programa sanitário, estabele-
cer um governo civil ou destruir o inimigo. Qualquer destas funções exige variações
de estruturas e de papéis. Pode ser que o membro da unidade que tem mais conhe-
cimentos médicos não seja o indivíduo que tenha mais credenciais militares ou o
mais competente no combate corpo a corpo. Contudo, a organização tem de ser capaz
de adaptar a sua estrutura às exigências da tarefa em questão (Segal, 1974, pág. 229).
Quando se enviou o primeiro homem à Lua, esta operação provou ser extre-
mamente complexa, exigindo a aplicação coordenada de muitas das ciências
mais sofisticadas. De resto, esta tarefa era completamente imprevisível - nunca
tinha sido tentada antes - e tomada mais dinâmica pelo facto de os Americanos
estarem em competição aguerrida com os Russos. Nestas condições, a NASA
não tinha outra alternativa a não ser estruturar-se como uma Adhocracia.
As organizações fundadas sobre a investigação - quer se trate de laborató-

rios que só se dedicam à investigação ou de empresas em sectores de alta tec-
nologia muito influenciadas pelos seus esforços de investigação - são atraídas
pela configuração da Adhocracia, na medida em que o seu trabalho é por natu-
reza muito complexo, imprevisível e muitas vezes competitivo. Mesmo os hos-
pitais e as universidades, descritos no capítulo 19, que se situam muito perto da
Burocracia Profissional, devido às suas rotinas clínicas e de ensino, acabam por
procurar a Adhocracia quando executam investigação inovadora. A sua orienta-
ção para uma forma de pensamento convergente e dedutivo no seu trabalho de
rotina é incompatível com a verdadeira inovação. Assim, embora os profissio-
nais sejam muitas vezes capazes de trabalhar sozinhos quando aplicam os seus
conhecimentos e competências estandardizados, vêem-se obrigados a integrar
equipas orgânicas multidisciplinares para criar novos conhecimentos e competências.
Um ambiente heterogéneo
A hipótese 13 do capítulo 15, indica que as disparidades no ambiente de

uma organização encorajam-na descentralizar-se em constelações de traba-
lho diferenciadas, por outras palavras, a adoptar a estrutura de uma Adhocracia
Administrativa. A organização deve criar diversas constelações de trabalho
para tratar dos diferentes aspectos do seu ambiente e só depois integrar todos os
seus esforços.
l sto é o que parece ter acontecido num certo número de empresas multinacio-
nais. Durante aDaS estas empresas têm utilizado a Estrutura Divisionalizada,
agrupando as suas maiores divisões ou por região ou por linha de produto. l Mas
verificaram-se recentemente mudanças do seu ambiente que tiveram como resul-
tado um quase equilíbrio das pressões a favor de cada uma destas bases de agru-
pamento, tornando a escolha a favor de qualquer delas, dilacerante. A escolha
da divisionalização por região contraria as interdependências que surgem ao comer-
cializar os mesmos produtos em lugares diferentes, resultando, por exemplo, na
duplicação de instalações de fabricação em cada região. Por outro lado, a esco-
lha da divisionalização por linha de produto ignora as interdependências que ocor-
rem nas linhas de produtos, exigindo, por exemplo, muitas unidades comerciais
diferentes na mesma região. Procurando manter a estrutura divisionalizada, estas
empresas procuravam contrabalançar estas interdependências, ou se não o pudes-
sem fazer passavam a actuar de um modo esquizofrénico, mudando a sua base
de agrupamento para a frente e para trás, como se se tratasse de um jogo per-
pétuo de ping-pong.
°
Porém, com surgimento da estrutura matricial, estas empresas descobriram
a solução lógica para esle dilema. Podiam estabelecer divisões regionais e de
produto situadas ao mesmo nível da hierarquia, numa estrutura matricial perma-
nente - sempre, bem entendido, que estivessem dispostas a descartar o princí-
pio de unidade de comando. Um gestor de produto numa dada região podia estar
sob as ordens tanto do director da divisão regional de produtos como sob as ordens
I Algumas empresas uti li zavam a estrutura multidivisionalizada, com dois tipos de divisões ,
mas sempre com um deles sobreposto ao outro na hierarquia.
A ADHOCRACIA 477
do director da divisão internacional de produtos. Este fenómeno conduziu a uma

estrutura híbrida que podemos chamar de adhocracia divisionalizada, dotada das
características das duas configurações das quais deriva o seu nome. Os seus
mercados são diversificados, como os de todas as organizações que utilizam a
Estrutura Divisionalizada, mas certos aspectos do seu ambiente são mais com-
plexos e dinâmicos (essencialmente, díspares) do que outros.
Goggin (1974) descreve tal estrutura híbrida na Dow Corning. A natureza
adhocrática da estrutura reflecte-se na concepção matricial e num grande número
de grupos de trabalho (task forces) e de comités permanentes utilizados para
encorajar o ajustamento mútuo entre as diferentes unidades. Existia um conse-
lho para cada uma das actividades, um grupo de gestão de produto para cada
família de produtos, e equipas de marketing para tratar dos diferentes mercados.
A empresa também utilizava grupos de trabalho ad hoc para resolver problemas
específicos. Mas, Goggin também nota a ênfase posta no controlo dos desem-
penhos, através da utilização da gestão por objectivos, de relatórios periódicos
sobre os lucros, e de mecanismos similares que, no conjunto, reflectem o carác-
ter divisionalizado da estrutura. Goggin indica que esta estrutura se adapta às
empresas que «desenvolvem, fabricam e distribuem numerosos produtos e mate-
riais diversos mas que estão tecnologicamente relacionados», que possuem gran-
des «interesses de mercado», que se encontram num «sector de actividade glo-
bal em rápida expansão» e num «ambiente de mudança rápida e drástica, a par
de uma forte concorrência» (pág. 64).
Knight (1976) e Stopford e Wells (1972 , págs. 82-95) discutem outras empre-
sas multinacionais que utilizam a adhocracia divisionalizada, embora a investi-
gação mais recente de Allen (1978) sugira que não existe uma tendência geral
nesta direcção. Neste estudo, as empresas divisionalizadas que aumentavam «a
complexidade dos seus mecanismos coordenadores» fizeram-no através da utili-
zação de sistemas mais elaborados de controlo dos desempenhos, sem recorrer
fortemente aos mecanismos de ligação (págs. 29-30). Mas aconteça o que acon-
tecer, não há dúvida que entre as empresas multinacionais, cujas Iinbas de
produtos são interdependentes, as empresas que enfrentam um ambiente cada
vez mais complexo e dinâmico, são atraídas pela estrutura bíbrída da adbo-
cracia divisionalizada. Pelo menos, em relação a estas, a Adhocracia acaba por
se tornar naturalmente a quarta fase do desenvolvimento estrutural, depois da
Estrutura Simples, da Burocracia Mecanicista e da Estrutura Divisionalizada.
A Adhocracia Divisionalizada também pode ser adaptada a organizações cujos
fins não são lucrativos, e que estão colocadas em condições semelhantes. Num
estudo que convida à reflexão realizado pela UNICEF, o Instituto Escandinavo
para a Investigação Administrativa (SIAR, 1975) propõe esta estrutura para esta
agência das Nações Unidas. Descreve a estrutura da UNICEF, na altura em que o
estudo foi realizado, como uma Estrutura Divisionalizada regional mas que apre-
senta uma tendência para um controlo excessivo por parte da sede. Isto conduz
ao círculo vicioso da comunicação de sentido único descrito no capítulo 20: o
pessoal da sede tenta controlar as divisões regionais, que ignoram as suas políti-
cas porque estas não correspondem às necessidades locais, o que leva a sede a
intensificar os seus esforços para controlar as divisões até que acaba por domi-
nar os canais de comunicação. Na opinião do grupo SlAR, a UNICEF precisava
de uma estrutura diferente por causa da <<necessidade extremamente forte de
aprendizagem e de adaptação que existia em toda a organização» (pág. 17). Esta

necessidade resultava da sua orientação para o serviço regional, da natureza
intangível das suas tarefas e das grandes incertezas no que tocava ao seu futuro
(por exemplo, no que diz respeito à disponibilidade dos recursos financeiros).
<<. .. A organização tem em grande parte dos casos de resolver problemas de uma
magnitude e de uma natureza tais, para os quais a sua experiência é assaz limi-
tada. Isto mais uma vez revela a necessidade de uma capacidade de desenvolver
e de utilizar os seus recursos humanos, de transferir conhecimentos de uma área
para outra, e de cooperação e coordenação entre as funções e as unidades» (pág. 21).
Essencialmente a UNICEF encarava o mesmo dilema das grandes empresas
multinacionais que já estudámos: a necessidade de respeitar o conhecimento regio-
nal e ao mesmo tempo conseguir efectuar uma coordenação inter-regional. Este
problema pode ser resolvido na organização divisionalizada, não através de uma
maior estandardização e supervisão directa oriundas da sede, o que implica
uma mudança de toda a estrutura no sentido da Burocracia Mecanicista, mas sim
através do ajustamento mútuo entre as divisões, o que envolve uma mudança
para a Adhocracia. Por conseguinte, a SIAR propôs o que podemos considerar
como uma adbocracia divisionalizada para a UNICEF: dever-se-ia delegar pode-
res consideráveis às regiões, segundo o seu grau de expertise; o papel da sede
funcionaria mais como um papel de consulta do que como um papel de super-
visão; e uma estrutura interactiva, ou de equipas, devia ser utilizada no campo.
O resultado seria uma estrutura mais orgânica, construída à volta de projectos
flexíveis a executar pelas constelações de trabalho:
A nova estrutura baseia-se no pressuposto de que as ideias novas para os produ-
tos ou para as políticas e técnicas podem desenvolver-se em qualquer ponto da rede
internacional da organização, resultando daí a emergência de centros diferentes em
lugares diferentes com finalidades diferentes ...
O papel da sede no domínio do conhecimento serve principalmente para encora-
jar a formação de redes de conhecimento; para afectar recursos financeiros ou huma-
nos nessas redes de conhecimento (grupos de indivíduos) que tomam iniciativas e que
desenvolvem o conhecimento real; para encorajar a comunicação entre os departa-
mentos e para preparar ou rever e aprovar qualquer recomendação de mudança de
política (pág,. 28, 33).
O relatório da SIAR propõe uma lista de medidas para efectuar a mudança

estrutural proposta - lista que pode vir a ser de utilidade para qualquer organi-
zação divisionalizada que deseje estruturar-se como uma Adhocracia. Entre as
recomendações, temos: a eliminação de um terço da hierarquia divisionalizada
(como o grupo de vice-presidentes nas empresas multidivisionalizadas) com o
fim de reduzir a ênfase na supervisão directa; a integração das funções de pla-
neamento e de programação na sede, que iriam funcionar com novas redes de
conhecimento; a utilização intensiva de trabalho de equipa na sede; uma redu-
ção da utilização de técnicas de controlo dos desempenhos; a substituição des-
tes controlos por «visitas prolongadas» de uma equipa da sede, com uma orien-
tação mais lata do que funcional, conduzida pelo dirigente principal; a instituição
da estrutura matricial; o encorajamento do profissionalismo na atitude, tipo de
trabalho, tipo de carreira e formação; a reorientação do posto de trabalho do direc-
tor regional para um posto profissional superior em vez de permanecer como
A ADHOCRACIA 479
supervisor administrativo; e a reorientação dos fluxos de comunicação interna

para dar realce ao diálogo, para a resolução de problemas, e para a aprendiza-
gem em vez da elaboração de relatórios, do controlo e da explicação .
A mudança frequente dos produtos
Um certo número de organizações são atraídas para uma estrutura adho-

crática por causa das condições dinâmicas que resultam de mudanças frequentes
de produtos. Este caso extremo é representado pela empresa de produção por uni -
dade: a empresa industrial que fabrica cada um dos seus produtos à medida das
encomendas, como no caso da finna de engenbaria que produz protótipos. Como
cada encomenda constitui um novo projecto, a empresa é encorajada a adoptar uma
estrutura de Adhocracia Operacional. Woodward (1965) observou tais estruturas e
descreve-as da seguinte maneira: orgânicas e bastante descentralizadas, também
caracterizadas pelos poderes consideráveis dos engenbeiros de desenvolvimento situa-
dos nos escalões intermédios. As funções principais destas firmas <<não estavam
facilmente separadas no tempo e no espaço», daí resultando que: «se exigia uma
cooperação estreita e contínua entre os gestores e os supervisores responsáveis, res-
pectivamente, pelo desenvolvimento e pelo marketing; as actividades dos vários
departamentos tinbam de ser integradas num nível operacional do dia-a-dia.» (pág. 134.)
No mesmo sentido, Samuel e Mannbeim (1970) descrevem o caso novo das empre-
sas industriais israelitas que são da propriedade dos sindicatos:
... empregam cerca de 20 a 30 trabalhadores, produzem pequenos lotes de equi-
pamentos feitos por medida, fazem parte de empresas que pertencem aos sindicatos
e que empregam à volta de 200 trabalhadores, e foram estabelecidas há trinta anos.
A sua estrutura burocrática característica não está claramente delimitada: exercem-se
diversos graus de controlo estrutural; os padrões de funcionalismo são todos rudi-
mentares - de cinco a seis postos de trabalho qualificado, estando a maioria dos tra-
balhadores concentrados num ou dois postos de trabalho; as relações entre superior
e subordinado são neutras, encontrando-se limitadas ao local de trabalho e desenvol-
vem-se num clima não intimo mas informal; não existem muitas normas escritas e
um número ainda menor de regulamentos de comportamento caracterizam estes regi-
mes (pág. 226).
Um caso semelhante ao precedente: é o caso de pequenas empresas de alta

tecnologia como as que foram estabelecidas à volta de Boston, na Estrada 128.
A maioria destas empresas realizam projectos sofisticados - concepção e por vezes
fabricação - por encomenda directa do governo dos Estados Unidos ou para as
grandes empresas nas indústrias de defesa, aeroespacial e de energia atómica.
Sendo o seu trabalho complexo e o seu ambiente dinâmico, estas empresas são
dependentes de especialistas de formação muito complexa que trabalham em
grupos de projecto multidisciplinares. Mas estas empresas também são pequenas
e cada uma delas é gerida por um empresário que mantém um controlo pessoal.
(Só podem fazê-lo, bem entendido, porque possuem uma formação tão complexa
como os seus funcionãrios.) Sendo por conseguinte, a estrutura que emerge, uma
estrutura híbrida que se situa entre a Adhocracia Operacional e a Estrutura Simples,
a que vamos chamar de adhocracia empresarial.
Uma outra variante desta estrutura é a dos jornais ou revistas. Do ponto de

vista da redacção, cada produto - quer dizer, cada número - é diferente. Além do
mais, o ambiente é tipicamente dinâmico e muitas vezes bastante complexo, espe-
cialmente, no caso dos jornais diários e das revistas de informação geral que
devem relatar um número vastíssimo de notícias com prazos muito curtos. E mais,
os esforços de todos os jornalistas, fotógrafos, editores e outros, devem ser inte-
grados num único produto. A estrutura adhocrática impõe-se então na redacção do
jornal. Pelo contrário, a impressão e a distribuição são operações muito repetiti-
vas e o seu ambiente é extremamente estável - a tarefa permanece imutável, inde-
pendentemente do conteúdo do jornal- consequentemente, a estrutura de Burocracia
Mecanicista é imposta a este nível. A organização tem então necessidade de duas
estruturas diferentes e consegue reconciliá-Ias pela separação de funções. A redac-
ção - que é adhocrática - executa o seu trabalho e depois converte-o num formato
estandardizado (artigos dactilografados, paginação, fotografias) que serve de mate-
rial de base ao processo burocrático de produção. No caso de uma revista, que foi
analisada por um grupo de estudantes da Universidade McGill, a função da redac-
ção (juntamente com a publicidade e as relações externas) e a tipografia consti-
tuíam empresas diferentes, se bem que pertencessem aos mesmos proprietários.
Alguns fabricantes de produtos de grande consumo operam em mercados de
tal forma concorrenciais que são obrigados a mudar de produtos constantemente.
Também aqui o carácter dinâmico do ambiente, conjugado com uma certa com-
plexidade, empurra o organismo para uma estrutura adhocrática. Temos um
exemplo excelente no que vamos intitular de adhocracia concorrencial, que é o
da companhia gravadora de discos de variedade. A brevidade extrema do ciclo
de vida do produto assim como a variedade e a abundância dos talentos exigem
uma resposta muito rápida, fundada num conhecimento íntimo do meio artístico.
Como o grupo de estudantes que realizou o estudo observou: «um disco de 45
rotações tem uma duração de vida de três meses, desde a tomada de decisão de
gravação do disco por um artista até à sua venda nas lojas. Não há nada de mais
morto do que o disco que ainda ontem estava no primeiro lugar do hit-parade. l
Também encontramos outros exemplos de adbocracias concorrenciais na indús-
tria farmacêutica, de cosméticos e na indústria de matérias plásticas. As empre-
sas produtoras de plásticos que foram descritas por Lawrence e Lorsch (1967),
como empresas muito bem sucedidas, têm uma estrutura que corresponde muito
bem à Adhocracia Administrativa, assim como, claramente, uma empresa como
a Proctor e Gamble, muito conhecida pela utilização dos mecanismos de ligação.
Também é preciso notar que, de acordo com as descobertas de K.handwalla
(1973a), na realidade, só a concorrência de produto que leva a este tipo de estru-
tura. A concorrência baseada no preço ou no marketing é mais fácil de com-
preender e de tratar: como tal é muitas vezes compatível com uma Estrutura
Simples ou com uma Burocracia Mecanicista. Pelo contrário, a concorrência
entre os produtos, ao exigir uma inovação mais séria e decisões mais comple-
xas, é muitas vezes fundada numa actividade sofisticada de investigação e de
desenvolvimento. Nestas condições, a Adhocracia acaba por ser a melhor estru-
tura. As empresas produtoras no estudo de Khandwalla, que consideravam os
1 Segundo um artigo submetido ao autor em Management Policy (págs. 276-661, Novembro de

1972) por Alain Berranger e Philip Feldman.
A ADHOCRACIA 481
seus ambientes como ambientes não-competitivos, afirmavam que centralizavam

ou descentralizavam em paralelo, ao passo que as empresas que experimentavam
uma concorrência de produto (a concorrência de preço era menos importante e
a concorrência de marketing não existia de todo) afirmavam que descentraliza-
vam selectivamente, por outras palavras, tendiam a utilizar a estrutura da Adhocracia
Administrativa. Especificamente, descentralizavam a concepção dos seus produ-
tos, O desenvolvimento, e as decisões de marketing; e centralizavam as suas finan-
ças, a política de preços e as decisões de aquisição. Foi exactamente a esta con-
clusão que o grupo de estudantes chegou sobre a companhia discográfica.
A juventude como uma condição da organização adhocrática
A Adhocracia é muitas vezes uma organização jovem uma vez que se trata
da forma menos estável de estrutura. E difícil manter por muito tempo uma
estrutura neste estado, impedir que os comportamentos se formalizem, assegurar
um fluxo regular de projectos realmente inovadores. Todos os tipos de forças
incitam a Adhocracia a burocratizar-se à medida que vai envelhecendo. Por
outro lado, de acordo com a hipótese I, as organizações jovens têm tendência a
ter uma estrutura orgânica, na medida em que se encontram ainda à procura do
seu verdadeiro caminho e também porque, tipicamente, anseiam por projectos ad
hoc, inovadores que lhes permitam por-se à prova. Podemos então concluir que,
a estrutura adhocrática tende a estar associada à juventude da organização
e às primeiras fases do desenvolvimento estrutural.
A Adhocracia Operacional tem tendência a ter uma vida breve. Em primeiro
lugar, porque opera num mercado de risco, que muito rapidamente a pode destruir.
Ao contrário da Burocracia Profissional ou da Burocracia Mecanicista, com os seus
produtos estandardizados, a Adhocracia Operacional nunca pode estar muito
certa de um fluxo constante de projectos. Uma quebra na economia ou a perda
de um contrato importante pode fazê-Ia desaparecer de um dia para o outro.
Mas, se certas Adhocracias Operacionais têm uma vida curta porque acabam
por fracassar, outras têm uma vida curta precisamente pela razão oposta. O sucesso
- e a maturidade - encorajam uma metamorfose da Adhocracia Operacional, e con-
duzem-na a uma existência mais estável e portanto para uma estrutura mais
burocrática. Ao fim de um certo tempo, a organização desenvolve uma reputa-
ção naquilo que faz melhor, O que a encoraja a repetir certos projectos ou a
especializar-se no tratamento de certos casos e programas; isto tende a ser con-
veniente para os seus empregados que, à medida que eles próprios vão enve-
lhecendo, apreciam uma maior estabilidade no seu trabalho. Assim, a Adhocracia
Operacional é conduzida com a passagem do tempo para uma Burocracia Profissional,
concentrando-se nos programas que melhor executa, muitas vezes mesmo para
uma Burocracia Mecanicista, explorando um programa único ou uma invenção
única. A organização sobrevive, mas a configuração estrutural morre.
Por exemplo, temos a clínica psiquiátrica que aplica técnicas inovadoras de tra-
tamento, ganha uma boa reputação, o que atrai tanto doentes como pessoal médico.
Estas técnicas inovadoras criadas por uma ou por várias pessoas são consideradas como
sendo a razão do seu sucesso. sendo ensinadas ao novo pessoal. Consequentemente,
estas técnicas têm de ser explicadas e decompostas em vários passos, e os pontos de

controlo têm de ser introduzidos ao longo do percurso. Em breve, estas novas abor-
dagens são congeladas em dogmas cómodos e a clínica transforma-se numa fábrica ...
A pequena firma de advogados, dotada de uma ou duas pessoas com imaginação
e provavelmente com muito boas relações e publicidade, angaria clientes e recruta
mais pessoal, e acaba por se tornar numa firma gigantesca e rotinizada no seu campo.
A grande ameaça a pequenas agências de publicidade é a necessidade de equilibrar
o crescimento com a flexibilidade. O crescimento pode ser fenomenal pois os seus
clientes podem querer enormes campanhas publicitarias que podem durar anos.
«Crescemos demasiadamente depressa», é uma queixa muito vulgar. «Mas teve de
ser; os nossos clientes não teriam ficado connosco a não ser que angariássemos novos
contratos importantes, o que lhes ofereceria uma maior segurança psicológica.» O inven-
tor de um mecanismo electrónico sofisticado só tem duas escolhas - vender a
invenção a uma grande empresa, ou construir a sua própria empresa com uma grande
capacidade de produção (Perrow, 1970, págs. 66-67).
As Adhocracias Administrativas vivem normalmente muito mais tempo. Mas

ainda que sofram as mesmas pressões que a Adhocracia Operacional para se buro-
cratizarem, a Adhocracia Administrativa não pode em geral, como a primeira, mudar
de estrutura e permanecer no mesmo sector de actividade. Ao escolher um sector,
procura um ambiente complexo e dinâmico. A inovação estereotipada acabaria even-
tualmente por destruir a organização. Os jornais, as empresas farmacêuticas e de
matérias plásticas - pelo menos as que fazem face a uma concorrência severa -
podem não ter outra escolha senão a de se estruturarem como Adhocracias.
Do reconhecimento da tendência das organizações para se burocratizarem à
medida que envelhecem, surgiu uma variante a que Goodman e Goodman (1976)
chamaram o «sistema temporário» e Toffler (1970) chamou a organização «des-
cartáveh> - «o equivalente organizacinal a vestidos ou lenços de papel>, (pág. 133).
Estas adhocracias temporárias, como lhes chamaremos, são criadas para reunir
especialistas de diferentes organizações existentes para a realização de um pro-
jecto único. Em numerosos domínios, estas estruturas tomam-se de utilização cor-
rente: a companhia de teatro que só desempenha uma peça de teatro, o comité
constituído para levar a cabo a campanha eleitoral de um só candidato, o grupo
de guerrilheiros que tenta derrubar um só governo, o Comité Olímpico constituído
para uma única edição dos Jogos. HaITis (1975) descreve a organização consti-
tuída para pôr fim a uma balbúrdia administrativa numa grande Burocracia Mecanicista.
Clark (1965-1966) descreve o Comité de Estudo de Ciências Físicas, constituído
por professores e sustentado por financiamentos provenientes do Governo Federal
e de fundações, que tinha por objectivo a reforma do ensino da Física nas esco-
las de ensino secundário americanas . Este comité não só elaborou material peda-
gógico (livros, filmes, aparelhos de laboratório, etc.), mas também supervisionou
a sua produção e a sua disseminação por meio da formação dos professores.
Uma variante relacionada é a adhocracia do projecto gigante que é uma
adhocracia temporária que reúne milhares de especialistas para a realização de
uma só tarefa que pode durar de um a dez anos.
Quando a Lockheed Aircraft Corporation ganhou um contrato controverso para a

construção de 58 aviões gigantes de transporte militar C-54, criou só para este fim
uma organização completamente nova de 11 000 pessoas. Para levar a bom termo
A ADHOCRACIA 483
este projecto de muitos biliões de dólares, a Lock.heed teve de coordenar não só o

trabalho do seu próprio pessoal, mas também o de centenas de empresas subcontra-
tadas. Ao todo foram envolvidas 6000 empresas na produção das 120000 peças
necessárias para cada um destes aviões gigantescos. A organização encarregada do
projecto tinha a sua própria direcção e a sua própria estrutura interna complexa ...
criada para ter uma vida programada de cinco aDOS (Toff1er, 1970, págs. 132-133).
No mesmo sentido, Chandler e Sayles (1971, pág. 2) referem-se à «polior-

ganização», criada por organizações existentes que conjugam forças num con-
sórcio para levar a cabo um projecto importante e complexo. Por exemplo, a
Columbia Broadcasting Corporation, outros produtores e distribuidores de comu-
nicação de massas, as empresas de electrónica e os produtores de filmes reuni-
ram forças para explorar uma nova técnica de gravação de programas de televisão.
Estes últimos exemplos sugerem que a dimensão é menos importante do que
a idade, como condição da Adhocracia. As Adhocracias Administrativas, em
particular, podem crescer e atingir uma dimensão muito importante. As Adbocracias
Operacionais têm tendência para permanecer pequenas ou médias porque são cons-
trangidas pela dimensão dos projectos que empreendem, pelo número e pelo tama-
nbo das equipas multidisciplinares que podem organizar e pelo desejo de evitar
a pressão no sentido da burocratização que resulta do crescimento.
o sistema técnico como uma das Condições da Adhocracia
O sistema técnico constitui outro factor de contingência importante em cer-

tos casos desta configuração. Enquanto as Adhocracias Operacionais, assim
como as suas congéneres que são as Burocracias Profissionais, tendem a ter sis-
temas técnicos simples e não reguladores, o caso das Adhocracias Administrativas
é frequentemente o oposto: muitas destas organizações utilizam a Adhocracia
Administrativa porque o seu sistema técnico é sofisticado e talvez seja tam-
bém automatizado.
Como o indica a hipótese 7, um sistema técnico sofisticado exige funções de
apoio elaboradas que empregam pessoal com uma formação complexa para o
conceber ou para o adquirir, para o modificar ou para o manter; a organização
tem de lhe conceder poderes consideráveis sobre as decisões técnicas e eles pró-
prios têm de utilizar mecanismos de ligação para coordenar o seu trabalho. Por
outras palavras, uma maquinaria complexa exige especialistas que detenham conhe-
cimentos, poder e práticas de trabalho flexíveis para poder lidar com ela. Estes
funcionais de apoio acumulam poder à custa do vértice estratégico, da linba hie-
rárquica e do centro operacional. A organização é atraída para a estrutura da
Adhocracia Administrativa.
A automatização do sistema técnico engendra forças ainda mais fortes na
mesma direcção. «Longe de apertar a garra da burocracia na civilização, a auto-
matização elimina a burocracia.» (Tomer, 1970, pág. 141.) Como já vimos no
capítulo 14, a Burocracia Mecanicista que consegue automatizar o seu centro
operacional sofre uma metamorfose completa. O problema da motivação dos
operacionais desinteressados desaparece, e com este a mentalidade de controlo
que permeia a Burocracia Mecanicista; a distinção entre operacionais e funcio-
nais esbate-se (para as máquinas é indiferente quem é que roda os seus botões),
o que conduz a uma outra redução importante do nível de conflito; a tecnoes-
trutura perde a sua influência, pois o controlo é incorporado no próprio sistema
técnico por aqueles que o concebem em vez de ser imposto aos trabalhadores
pelas regras e pelas normas elaboradas pelos analistas. No conjunto, a estrutura
administrativa torna-se mais descentralizada e mais orgânica, conduzindo a uma
estrutura que vamos apelidar de adhocracia automatizada.
A automatização é comum nas indústrias em que a produção se faz em con-
tínuo, tais como a petroquímica e os cosméticos (uma outra razão,pela qual as
empresas como Proctor e Gamble são atraídas para a Adhocracia). E sem dúvida
por isso, que Joan Woodward (1965) nos descreve estas empresas de produção
em contínuo como correspondendo ponto por ponto à configuração da Adhocracia
Administrativa. Mas também é preciso notar que nem todas as empresas de pro-
dução em contínuo recorrem a este tipo de estrutura. Algumas destas empresas
estão, de facto, longe de ser completamente automatizadas, e têm, por conse-
guinte, necessidade de uma mão-de-obr,a operacional importante, o que as con-
duz para uma Burocracia Mecanicista. E este precisamente o caso das empresas
siderúrgicas, que já discutimos no capítulo 18. Existem também empresas de
produção em contínuo que, se bem que muito automatizadas, manifestam uma
forte inclinação para a Burocracia Mecanicista e para a Adhocracia Administrativa,
em certos casos porque têm necessidade de efectivos numerosos para realizar
um trabalho rotineiro noutras funções que não a produção (como por exemplo,
o marketing nas empresas petrolíferas que são proprietárias de muitas estações
de serviço); noutros casos, porque operam sem concorrência em actividades, em
que os custos fixos são muito elevados. E o caso, por exemplo, das empresas
americanas de produção e de distribuição de electricidade, descritas por Perrow
(1970, págs. 154-155), mais interessadas em exercer pressões para obter o apoio
do Governo do que em realizar inovações para o benefício do consumidor.
Finalmente, temos as empresas de produção em contínuo que têm ambientes e
sistemas técnicos igualmente simples - é o caso, por exemplo, do pequeno fabri-
cante de uma só gama de cremes amaciadores para as mãos - em que a Estrutura
Simples só por si é suficiente, em vez da Adhocracia Administrativa.'
A Adhocracia como uma estrutura na moda
Chegamos agora aos factores de contingência ligados ao poder. O próprio

poder não constitui uma das condições mais importantes da Adhocracia, excepto
no caso em que os funcionais de apoio de uma Burocracia Mecanicista são capa-
zes de tomar o controlo de certas decisões técnicas, e no caso em que os opera-
cionais da Burocracia Profissional se aplicam a encorajar a inovação mais do que
a estandardização, empurrando assim a sua estrutura para a Adhocracia. Mas a
I Perrow (1967), utilizando mais dados relativamente à amostra proporcionada por Woodward,
conseguiu classificar todos os produtores, excepto os fabricantes em contínuo na sua estrutura

matricial de dois por dois (semelhante à que apresentámos no final do capítul o 15 que classifica
todas as nossas configurações excepto a Estrutura Divisionalizada). «Esforços para o fazer depois
do livro desta investigadora, parece que soçobraram devido à falta de infonnação.)) (Pâg. 207.)
A ADHOCRACIA 485
moda é nitidamente uma das condições da Adhocracia. Todas as característi-

cas da Adhocracia estão muito em voga hoje em dia: a ênfase posta na especia-
lização, O carácter orgânico da estrutura, a existência de grupos de projectos e de
grupos de trabalho (task forces), a descentralização do poder sem concentração
em nenhum local específico da organização, a estrutura matricial, os sistemas
automatizados e sofisticados, os ambientes complexos e dinâmicos. O entusiasmo
de Ansoff (1974) é típico de um certo número de «futurologistas» contemporâneos:
. nos próximos dez anos, os conceitos de estrutura e de capacidade sofrerão uma

mudança tão revolucionária como a transição entre a guerra estática de trincheiras e
a guerra móvel. Uma grande parte da tecnologia utilizada na concepção das organi-
zações modernas é fundada sobre um conceito do tipo «linha Maginob> de estruturas
«permanentes» ou melhor ainda «semipermanentes». Se os raciocínios apresentados
neste artigo só forem semiverdadeiros. a tendência é no sentido de um conceito de
capacidades construídas em função da tarefa num espírito de «guerra móvel» (pág. 83).
Se a Estrutura Simples e a Burocracia Mecanicista são estruturas de ontem,

e se a Burocracia Profissional e a Estrutura Divisionalizada são as estrutu-
ras de hoje, a Adhocracia é claramente a estrutura de amanhã. Esta estru-
tura é a estrutura adaptada a uma população com um cada vez maior acesso à
educação e à especialização, mas que está sugeita a uma constante exortação . no
sentido de adoptar uma visão sistémica - deve ver o mundo como um sistema
iptegrado e não como uma colecção de partes conjugadas de uma maneira solta.
E a estrutura para ambientes que se tornam cada vez mais complexos e cada vez
mais exigentes em matéria de inovação, e para sisterpas técnicos que se tornam
cada vez mais sofisticados e mais automatizados. E a única estrutura actual-
mente disponível para aqueles que acreditam que as organizações devem ser ao
mesmo tempo mais democráticas e menos burocráticas.
No entanto, apesar da atracção que esta estrutura actualmente exerce, a
Adhocracia não é adaptada a todas as organizações. Como todas as outras con-
figurações, ela também tem o seu lugar próprio; os exemplos deste capítulo indi-
cam claramente que este lugar parece ser o das novas indústrias da nossa época:
as indústrias aeroespacial, electrónica, de consultadoria, de investigação, de publi-
cidade, de produção de filmes, de petroquímica, praticamente todos os sectores
de actividade que se desenvolveram a partir da Segunda Guerra Mundial. Os
descendentes de Stinchcombe, se tivessem querido verificar as suas conclusões
de 1965, no século XXI, de como a estrutura organizacional reflecte a idade da
fundação do sector, identificariam sem dúvida a Adhocracia como uma confi-
guração estrutural da última metade do século xx.
Alguns problemas associados à Adhocracia
Os problemas suscitados pelas outras quatro configurações foram ampla-

mente discutidos na literatura relevante, na medida em que estas configurações
já existem há muito tempo. Particularmente os problemas da Burocracia
Mecanicista que dizem respeito à alienação e ao conflito. As questões associa-
das à Burocracia Profissional, e, mais recentemente, à Estrutura Divisionalizada
têm sido o objecto de ampla discussão. Não é este o caso da Adhocracia que
é uma estrutura nova. E qualquer estrutura nova, porque resolve os problemas
que as outras estruturas são incapazes de resolver, atrai um grande número de
partidários entusiastas - que se deixam. seduzir pelas suas vantagens e se tor-
nam cegos para os seus problemas. E necessário um certo tempo para se
aprender a viver com esta estrutura e para conhecer os seus pontos fracos
assim como os seus pontos fortes. Isto é particularmente verdadeiro para uma
estrutura tão complexa como a Adhocracia.
No entanto, problemas, em particular, associados à Adhocracia têm desenca-
deado alguma discussão: as reacções dos individuos que têm de viver com as
ambiguidades da Adhocracia, as suas ineficiências desta estrutura e a sua pro-
pensão para se transformar de modo inapropriado noutras estruturas.
As reacções humanas à ambiguidade
Muitas pessoas, particularmente as pessoas criativas, não gostam de uma rigi-

dez estrutural, nem da concentração do poder. Só lhes resta uma configuração:
a Adhocracia que é a única estrutura que é ao mesmo tempo orgânica e des-
centralizada. A Adbocracia é a única estrutura para os que acreditam em mais
democracia com menos burocracia.
Mas nem todas as estruturas podem ser adhocráticas. As condições da orga-
nização determinam a estrutura apropriada. E tão pouco natural impor a Adhocracia,
por exemplo, num ambiente estável - e como tal, pouco agradável para os par-
ticipantes - como impor a Burocracia Mecanicista num ambiente complexo e
dinâmico. Além disso, nem toda a gente partilha a mesma visão de utopia estru-
turaI. Como já vimos no capitulo 18, existem indivíduos que preferem a vida da
Burocracia Mecanicista, uma vida feita de estabilidade e de relações bem defi-
nidas. Estas pessoas, de facto, não gostam do tipo de relações que existem na
Adhocracia, e c~ nsideram esta última um tipo de organização agradável para
visitar mas não para passar uma carreira. Mesmo os membros das Adhocracias
que apreciam estas organizações, manifestam periodicamente o mesmo
baixo nível de intolerância à ambiguidade:
A forma orgânica, porque se afasta da clareza familiar e da rigidez da estrutura

hierárquica, é muitas vezes vivi da pelo gestor individual como uma procura incó-
moda ou cronicamente ansiosa do conhecimento a respeito do que deve fazer, ou do
que se espera dele, e com uma apreensão similar a propósito do que os outros
fazem ... Nestas situações, todos os gestores aspiram, por vezes e algun s gestores
sempre, a uma organização mais estruturada e mais bem definida (Burns e Stalker,
1966, págs. 122-123).
Já discutimos mais atrás o inquérito realizado por Reeser (1969), junto dos
quadros das empresas aeroespaciais sobre «os problemas humanos de organiza-
ção por projectos». Das oito respostas obtidas por Reeser, seis relacionam-se, de
facto, com as ambiguidades estruturais:
Saber que o projecto no qual trabalham chega ao fim constitui motivo de ansiedade
e de sentimentos de frustração para os membros da organização.
A ADHOCRACIA 487
Os membros da organização não sentem saber realmente quem é o seu superior, e

quais são as pessoas que devem impressionar favoravelmente de satisfazer para
obter um aumento ou uma promoção.
Os indivíduos que foram transferidos várias vezes de uma organização para outra,
à medida que os seus contratos foram mudando, não podem sentir uma grande leal-
dade para com a organização de que fazem parte temporariamente.
A confusão e a ambiguidade são fenómenos correntes porque os postos não estão
claramente definidos na organização, porque as relações de autoridade são obscu-
ras e porque as linhas de comunicação são flexíveis e não estão organizadas.
O desenvolvimento pessoal dos indivíduos é aleatório e não está planeado, porque
raramente estão sujeitos a um factor tempo que lhe permita sentir-se responsável
com a formação e a experiência de que necessitam para se desenvolverem profis-
sionalmente.
O ambiente do trabalho é marcado por uma forte concorrência com outras organi-
zações sobre os recursos, as recompensas, e O reconhecimento dos méritos. Disto
resultam frequentemente conflitos entre os membros da organização, que se encon-
tra em competição (págs. 462, 464, 465).
O último ponto evocado por Reeser indica um outro problema muito impor-
tante ligado à ambiguidade: a politização da estrutura. Ao conjugar as suas ambi-
guidades e as suas interdependências, a Adhocracia emerge como a mais
politizada das cinco configurações estruturais. Nenhuma estrutura é mais dar-
winiana do que a Adhocracia - a estrutura que dá mais apoio aos mais compe-
tentes, enquanto elas forem competentes, e a estrutura que mais brutalmente eli-
mina os fracos. As estruturas que são a este ponto fluidas, tendem a ser fortemente
competitivas e mesmo brutais. Constituem terrenos férteis para todos os géneros
de forças políticas, que a expressão francesa un panier de crabes - um balde
cheio de caranguejos, atacando-se uns aos outros com as suas poderosas garras
- descreve muito bem. Consideremos, por exemplo, a estrutura matricial: como
já vimos no capítulo 10, esta estrutura chega a criar um sistema de oposições
que institucionaliza o conflito na organização. l
Existem também conflitos nas outras configurações que criam uma activi-
dade política, como já observámos nos últimos quatro capítulos. Mas estes con-
flitos são sempre contidos num contexto de regras bem definidas . Na Estrutura
Simples, a luta política que ocorre é dirigida contra o principal dirigente. Mas
como existe um controlo pessoal e muito chegado, este evita, à partida, uma
grande parte da actividade política. As pessoas que não gostam desta estru-
tura, simplesmente afastam-se . E como em todas as configurações burocráti-
cas, os conflitos e a luta política inc idem sobre questões bem definidas - o
poder da linha hierárquica contra os funcionais, o poder dos profissionais
contra os não profissionais, a resistência dos trabalhadores à mentalidade de
contro lo, a desvirtuação da informação enviada às sedes, as ambiguidades de
classificação, etc . Na Burocracia Profissional, por exemplo, os especialistas
de elevada formação e com um poder considerável, estão naturalmente pre-
! Ver Lindblom (1965), para uma discussão muito pormenorizada das técnicas empregadas para
obter um acordo pelo ajustamento mútuo, incluindo várias formas de negociação , de acordos recí-
procos e de manipulação.
dispostos a batalhar entre si, a maior parte das vezes sobre imperativos terri-
toriais. Mas, pelo menos, estas batalhas são orientadas por normas e afilia-
ções profissionais. A incidência destes conflitos é bastante reduzida uma vez
que os profissionais trabalham em grande parte individualmente, e muitas vezes
têm os seus próprios clientes. Isto não se passa de todo na Adhocracia, em
que os especialistas das diferentes profissões têm de trabalhar em conjunto
em equipas multi disciplinares, e onde, devido à natureza orgânica da estru-
tura, os jogos políticos que dai resultam são jogados sem regras. A Adhocracia
exige que o especialista subordine os seus objectivos individuais e as normas
da sua profissão às necessidades do grupo, apesar de permanecer, assim como
o seu colega, da Burocracia Profissional - potencialmente, pelo menos - pro-
fundamente individualista.
Nas burocracias - especialmente do tipo mecanicista - os quadros são
obrigados a passar uma boa parte do seu tempo a conter conflitos. Mas na
Adhocracia, isto não deve, nem pode ser feito. Tais esforços acabam por aba-
far a criatividade. «Quaisquer ansiedades e fricçães que possam ser geradas
são inerentes à própria vida, e ninguém as pode eliminar de uma organização
- pelo menos, sem negligenciar ou lesar qualquer interesse mais vital.»
(Burns e Stalker, 1966, pág. 3.) Os conflitos e a agressividade são elemen-
tos vitais na Adhocracia: o trabalho dos quadros consiste em canalizá-los
para fins produtivos.
Os problemas de Eficiência
Nenhuma estrutura se adapta melhor que a Adhocracia à resolução de pro-

blemas complexos e pouco estruturados. Nenhuma pode rivalizar com ela no que
diz respeito à inovação sofisticada. Ou, infelizmente, quanto aos custos dessa
inovação. A Adhocracia, simplesmente, não é uma estrutura eficiente:
A organização não burocrática perde as economias de escala, sacrifica as vanta-

gens que podem ser retiradas da especialização em matéria de pessoal, de programas
e de equipamento, incorre em custos muito elevados devido à falta de coordenação e
corre o risco de ter informações contabilísticas inadequadas que não estão disponí-
veis quando são necessárias. Uma organização deste género pode estar mesmo parti-
cularmente aberta à exploração da sua posição pelos quadros, e à criação das «baro-
nias~~. Quando a incerteza é elevada, os controlos fracos e as nonnas de desempenho
incertos, os indivíduos têm muito mais latitude para orientar a sua actividade no sen-
tido de valores e de interesses que não se coadunam com os da organização. De todos
estes pontos de vista, a eficiência interna é fraca, relativamente à organização buro-
crática (Perrow, 1970, págs. 64-65).
Por outras palavras, se bem que esta estrutura esteja idealmente adaptada
ao projecto tipo único, a Adhocracia não é uma estrutura competente
para fazer as coisas vulgares. Foi concebida para as actividades extra ordi-
nárias. As burocracias são organizações de produção em série: atingindo a
sua eficiência máxima através da estandardização. A Adhocracia produz
cada produto individualmente: é incapaz de estandardizar e como tal não
pode ser eficiente .
A ADHOCRACIA 489
A raiz desta ineficiência da Adhocracia é o custo elevado das comunica-

ções. (Knight, 1976, pág. 126). Nestas estruturas, as pessoas falam muito: é por
esta razão que conseguem combinar os seus conhecimentos para desenvolver
novas ideias. Mas tudo isto leva tempo, mesmo muito tempo. Quando é neces-
sário tomar uma decisão numa Burocracia Mecanicista, alguém colocado no
topo da organização dá uma ordem e é tudo. Mas as coisas não se passam assim
na Adhocracia: todos estão envolvidos. Primeiro temos os quadros que devem
ser consultados - responsáveis pelos projectos, responsáveis pelas funções, qua-
dros de ligação e especialistas de toda a ordem que acham que o seu ponto de
vista deve ser tomado em consideração no processo de decisão. Tudo isto
envolve um processo longo e tortuoso. Finalmente surge uma decisão - o que é
em si uma realização - embora normalmente seja tardia e possa vir a ser modi-
ficada mais tarde. Tudo isto representa o custo de se ter de encontrar uma solu-
ção criativa para um problema complexo e mal estruturado.
Porém, é preciso notar, que os custos elevados em que se incorreu para cbe-
gar a uma decisão são de certo modo recuperados na sua execução. Uma parti-
cipação importante no curso da primeira fase suscita um apoio importante aquando
da sua execução. Esta última efectua-se mais suavemente na Adhocracia do que
na Burocracia Mecanicista ou do que na Estrutura Simples, onde muitas vezes
se encontra uma resistência por parte dos operacionais que não tomaram parte
no processo de decisão. l
Uma outra fonte de ineficiência na Adhocracia são as cargas de trabalho
desequilibradas, como já foi mencionado . Torna-se quase impossível manter o
pessoal de uma estrutura de projecto - pessoal altamente bem pago - constan-
temente ocupado. <(. •• 0 trabalho necessário para resolver problemas não familia-
res não pode ser bem planeado, como tal é necessário alternar períodos de
esforço intensivo com períodos de tempos de espera improdutivos» (Goodman e
Goodman, 1976, pág. 495). Em Janeiro, os especialistas jogam bridge porque
não têm trabalho e em Março têm de trabalhar horas extraordinárias sem espe-
rança de poderem completar o trabalho a tempo e horas.
Os perigos de lima transição inapropriada
Uma solução para os problemas de ambiguidade e de ineficiência é, evi-

dentemente, a mudança de estrutura. Os empregados deixam de poder tolerar
a ambiguidade e os clientes cansados de tanta ineficiência tentam conduzir a estru-
tura para uma forma mais estável e mais burocrática.
Isto pode-se fazer facilmente na Adhocracia Operacional, como já se obser-
vou. A organização simplesmente selecciona os programas-padrão que executa
melhor e começa a vendê-los. Toma-se assim numa Burocracia Profissional. Ou
então utiliza o seu talento criativo uma última vez para encontrar um nicho
único no mercado, e então acaba por se tornar numa Burocracia Mecanicista que
reduz em série nesse nicho de mercado determinado.
I Ao discutir O ajustamento mútuo, Lindblom (1965, capítulo 14) desenvolve este ponto de uma
forma importante. Mas a sua discussão sobre as técnicas de ajustamento mútuo também indica os
seus custos elevados de comunicação.
Mas a transição de uma Adhocracia Operacional para uma burocracia,

se bem que seja fácil de realizar, nem sempre é apropriada. A organização
foi criada para resolver problemas de forma imaginativa e não para aplicar,
indiscriminadamente, normas. Em muitas esferas, a sociedade tem mais produ-
tores em série do que os necessários; necessita é de indivíduos e organizações
que possam efectivamente resolver problemas. A sociedade não precisa de um
laboratório que produza uma modificação, quando o que se toma necessário é
uma concepção nova, nem precisa de um gabinete de consultadoria que está pronto
a empregar uma técnica-padrão quando o cliente tem um problema único no seu
género, nem de um investigador que, nos domínios médico ou universitário, encara
cada novo desafio intelectual sob o ângulo de um velba teoria. A produção
estandardizada de uma burocracia não serve quando as condições exigem a
criatividade da Adhocracia.
Isto parece descrever alguns problemas das estações de televisão. Estas têm
necessidade de ser criativas mas sofrem uma pressão irresistível para a buro-
cratização: a que nasce da sua exigência de produzir de forma rotineira, hora
após hora, noite após noite, sem uma interrupção. Poder-se-ia pensar que as
estações de televisão são atraídas para a estrutura da Burocracia Profissional,
mas a descrição que Jay (1970) faz do seu trabalho de produtor na BBC, e os
comentários de Lourenço e Glidewell (1975) sobre a falta de poder das esta-
ções de televisão, reproduzidos nos capítulos 18 e 20, sugerem elementos muito
fortes da Burocracia Mecanicista. E os resultados são os que se poderiam espe-
rar em tais estruturas: programas estereotipados, piadas já muito estafadas
seguidas de risos pré-gravados, os papéis de médicos e de detectives que são
permutáveis entre os vários canais, e a reprogramação de filmes antigos.
Curiosamente, os dois programas mais aliciantes são as informações e as emis-
sões especiais, os programas que são produzidos pelas Adhocracias. O depar-
tamento informativo, tal como os jornais, encara um ambiente verdadeiramente
dinâmico. Os canais de televisão podem controlar e como tal estabilizar as séries,
mas nunca os noticiários. Cada dia é diferente e logo cada noticiário é dife-
rente. Mas, de resto, as pressões de rotina neutralizam a criatividade, sendo o
seu resultado a estandardização.
Existem outras organizações que também sofrem estas duas pressões: a
necessidade de produzirem de forma rotineira e de ao mesmo tempo se mante-
rem criativas. As universidades e os hospitais universitários, por exemplo,
devem servir os seus clientes regulares mas também devem dedicar-se à inves-
tigação criativa. Algumas destas organizações criam centros de investigação
para separar nitidamente as duas funções. Isto permite aos professores com
maior potencial para a investigação - muitas vezes não sendo professores bri-
lhantes - dedicarem-se de corpo e alma a ela, sem interrupções. Na ausência
desta diferenciação, a organização corre o risco de entrar num estado esquizo-
frénico, oscilando continuamente entre estes dois tipos de estrutura, incapaz de
definir uma só, o que resulta em prejuízo das duas. De acordo com o estudo
de Chams et a!. (1977), os médicos hospitalares misturam os papéis que têm no
trabalho clínico, de ensino e de investigação. « . . . São utilizadas aproximadamente
as mesmas disposições organizacionais para todas as funções.» (Pág. 82.) Estes
investigadores sugerem que uma diferenciação acentuada destes papéis poderia
revelar-se mais eficaz - por exemplo, a sua separação nítida no tempo e no espaço.
A ADHOCRACIA 491
A Adhocracia encontra sérias dificuldades sempre que sucumbe às pres-

sões que se exercem no sentido da burocratização. Esta estrutura existe para
inovar, no seu próprio sector de actividade. As condições de dinamismo e de
complexidade que exigem uma inovação sofisticada são geralmente apanágio
de todo este sector de actividade. Assim, ao contrário da Adhocracia Operacional,
a Adhocracia Administrativa não pode muitas vezes seleccionar novos clientes
e ao mesmo tempo ficar no mesmo sector. E assim a sua conversão numa Burocracia
Mecanicista - que é a transição natural para uma Adhocracia Administrativa,
exausta de uma mudança perpétua - pela destruição da capacidade da organiza-
ção de inovar, pode vir eventualmente a destruir a própria organização.
Para reiterar o tema central da nossa discussão ao longo deste livro: em
geral, não existe uma estrutura óptima; em particular, pode existir uma estru-
tura óptima, desde que os parâmetros de concepção sej am coerentes entre
si e que juntamente com os factores de contingência formem uma configu-
ração estrutural coerente. Nós já vimos cinco dessas configurações nesta parte
do livro; as suas dimensões são apresentadas de maneira resumida na tabela 21-1.
Tabela 21.1
DIMENSÃO DAS CINCO CONFIGURAÇÕES ESTRUTURA IS'
Buroçraçl.
E. t..... tu"' Slmpl.. Burocracia Maunlçl.t. E.t..... tu"' Dfvl.lon.liud. Adho<:raçla
Profissional
Mecanismo de Supervlsêo Directa Estandardização Estandardizaçêo Estandardização Ajustamanto Mútuo

Coordenação Principal: do Trabalho das QualificaçOes dos Resultados
Componentewchave Vértice Estratégico Tecnoestrutura Centro Operacional linha Hierárquica Funções de Apoio
da OrganizaçAo: (Com o Centro Operacional)
na Adhocracia Operacional
Parêmetros de Concepçao:
Especialização dos postos Fraca especialização Especialização horizontal e Especialização horizontal Especialização horizontal e Muita aspacie/izeçSo
de trabalh o vertical importante importante vertical moderada (entre horizontal
a Sede e as DivisOes)
Formação e socialização Pouca formação e Pouca formação e Muita formação e Formação e socialização Muita formação
socialização socialização socialização moderadas (dos
directores de Divisões)
Formalização do Pouca formalização Muita formalizaçSo Pouca formalizaçao, Multa formalização (no Pouca formalização,
comportamento, orgSnica e socialização burocrStlc8 Interior das DivisõeS), orgânica
burocrático/orgênlco burocrática
Forma de agrupamento: Geralmante por fun ções Muita forma/izaçflo, Por função e por mercado Por mercado Por função e por mercado
burocrátice
Dimensão das unidades Grande Gerslmente por funçfJes Grande na base, pequena Grande (no vértice) Pequena em todos
Grande na base, noutros pontos os pontos
pequena noutros pontos
Sistemas de planeamenlo Pouco planeamento Planeamento das acçOes Pouco planeamento e Muito planeamento e Planeamento limitado das
e de controlo e controlo controlo controlo acções (particularmente
na Adhocracla
administrativa
Mecanismos de ligação Poucos mecanismos Poucos mecanismos de Mecanismos de ligação na Poucos mecanismos Muitos mecanismos de
de ligação ligação administração de ligação ligação em todos os pontos
Descentralização Centralização Descentralizaç~o
horizontal Descentra/izaçao horizontal Descantralização vertical Descentralizaçáo selectiva
limitada e vertical limitada
Funcionamento:
Vértice estratégico Todo o trabalho Resolução minuciosa, ligação com o exterior, GestiJo do portf6lio, Ligação com o exterior,
administrativo coordenação de funções, resolu ção dos conflitos contro~ das perfofTTIanc8s resolução dos conflitos ,
resolução de conflUos equil lbrio do fluxo
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CAPíTULO 22
UM PENTÁGONO CONCLUSIVO
Será que qualquer destas cinco configurações existe realmente? Uma questão
um tanto ou quanto estranha, após mais ou menos 150 páginas de discussão,
recheadas de exemplos. Mas vale a pena levantar esta questão, para definir uma
linha de demarcação mais precisa entre as cinco configurações e a realidade que
estas têm por objectivo descrever.
Num certo sentido, as cinco configurações estruturais puras não existem. No
final de contas, são apenas palavras e diagramas traçados no papel e não a rea-
lidade propriamente dita. Em todas as organizações, a não ser as mais triviais,
as estruturas são muitíssimo complexas, muito mais do que qualquer das cinco
configurações dá a entender. O que estas últimas constituem é uma teoria, e ,cada
teoria, necessariamente, simplifica e por conseguinte deforma a realidade. E por
essa razão que nós ao princípio pedimos ao leitor que considerasse cada frase
(incluindo esta) como um exagero.
Mas isto não nos deve levar a rejeitar as configurações. Porque a escolha
do leitor, não é tanto entre a teoria e a realidade, mas sim entre diferentes
teorias. Ninguém tem a realidade toda na cabeça ; nenhuma cabeça é suficien-
temente grande para isso. Em vez disso, o que nós temos, são os pensamen-
tos, impressões e crenças a propósito da realidade, e medidas que nós desig-
namos como factos. Mas tudo isto é inútil , se não for colocado numa certa
ordem, da mesma maneira que uma bib lioteca é inutilizável se os livros não
se encontrarem catalogados. Assim, e isto é o mais importante, temos na cabeça
simplificações compreensíveis - conceitos, modelos, teorias - que nos per-
mitem catalogar os nossos dados e a nossa experiência. A escolha do leitor
exerce-se então entre os diferentes sistemas de catalogação, isto é, entre teo-
rias alternativas.
O leitor pode ter confiança nas teorias elaboradas por si mesmo, fundadas
sobre as suas próprias experiências, ou, alternativamente, pode escolher entre
as teorias que lhe são oferecidas em obras como esta, teorias estas que são fun-
dadas nas experiências das organizações que desenvolveram um grande traba-
lho de investigação. Ou, de maneira mais realista, faz a sua selecção a partir
do conjunto e constrói os seus próprios modelos da realidade. A sua escolha
entre as teorias obedece nonilalmente a dois critérios: a riqueza da descrição
(se reflecte a realidade com poder ou, alternativamente, se desvirtua pouco a

realidade), e a sua simplicidade de compreensão. As teorias mais úteis são expos-
tas de maneira simples, tornando-se, contudo, muito poderosas quando aplica-
das, como E ~ Me
E, assim, num outro sentido - pelo menos, se cumpri l)em o meu trabalho -
as configurações existem realmente, no espírito do leitor. E no espírito que todo
o conhecimento existe. Os princípios clássicos, em matéria de estrutura, existi-
ram porque os indivíduos acreditaram neles e fizeram deles uma parte da sua
realidade. O mesmo se passa quanto ao conceito de estrutura informal e o con-
ceito de relações de contingência. As cinco configurações estruturais também
existirão se conseguirem provar que constituem uma teoria simples, mas pode-
rosa, teoria esta que é mais útil de várias formas do que outras teorias que
actualmente existem.
Para dar à teoria das configurações um pequeno empurrão nesta direcção,
este último capítulo discute algumas das suas aplicações possíveis . Em pri-
meiro lugar, iremos discuti-la como um conjunto de cinco forças que impelem
quase todas as organizações em direcções diferentes; depois, como um con-
junto de cinco tipos ideais que reflecte a estrutura de numerosas organizações;
em terceiro lugar, como uma base para a descrição das estruturas híbridas; enfim,
corno urna base para descrever as transições entre as estruturas. A Figura 22-1
tenta captar o espírito destas quatro análises. Simbolicamente, mostra as cinco
configurações estruturais como se fossem os vértices de um pentágono, cons-
tituilldo uma realidade no interior do qual, podemos encontrar as estruturas
reais. Cada configuração está situada num dos vértices, atraindo para si as
estruturas reais. A Estrutura Simples, que é o primeiro estágio de numerosas
organizações, está situada no topo . No nível seguinte, de um lado e do outro,
temos as duas estruturas burocráticas: a Burocracia Mecanicista à esquerda e
a Burocracia Profissional, à direita. Mais abaixo, no terceiro e último nível,
temos as duas configurações mais complexas; a Estrutura Divisionalizada, à
esquerda e a Adhocracia, à direita. Algumas estruturas reais estão próximas de
um vértice - de uma das estruturas puras - ao passo que outras, situam-se
entre vários vértices como as estruturas híbridas, talvez em transição de uma
forma pura para outra.
As configurações como um conjunto de forças básicas na organização
Para repetir o que dissemos no princípio desta secção, as configurações repre-

sentam um conjunto de cinco forças que impelem as organizações em cinco
direcções estruturais diferentes. Estas forças estão indicadas no pentágono e
apresentadas na lista que se segue:
• Em primeiro lugar, temos a força exercida pelo vértice estratégico no sen-

tido da centralização, para coordenar pela supervisão directa, e que empurra
a organização para a Estrutura Simples.
Em segundo lugar, temos a força exercida pela tecnoestrutura que coordena
pela estandardização - nomeadamente, a estandardização dos processos de
UM PENTÁGONO CONCLUSIVO 497
trabalho, que é a mais forte - para aumentar a sua influência e encaminhar

a organização para uma Burocracia Mecanicista.
Em terceiro lugar, temos a força exercida pelos operacionais no sentido da
profissionalização, para coordenar pela estandardização das qualificações
de fonua a maximizar a sua autonomia e, como, tal estruturar a organiza-
ção como uma Burocracia Profissional.
Em quarto lugar, temos a força exercida pelos membros da linha hierár-
quica no sentido da «balcanização», para obter a autonomia na gestão
das suas unidades, com uma coordenação limitada pela estandardização
dos resultados; esta força incita a organização para uma Estrutura
Divisionalizada.
Em quinto lugar, temos uma força exercida pelos funcionais de apoio
(e também pelos operacionais na Adhocracia Operacional) para a colabora-
ção e (inovação) na tomada de decisão, no sentido de coordenação pelo
ajustamento mútuo; esta força empurra a estrutura da organização para a
Adhocracia.
Quase todas as organizações estão submetidas a cinco forças: a estrutura que

daí resulta depende em grande parte das suas intensidades relativas. Consideremos,
por exemplo, a companhia teatral descrita por Goodman e Goodman (1972,
todas as citações foram tiradas da página 104). Os autores assinalam «o sentido
de propriedade expresso pelos directores», e também o seu poder «de modelar
de certo modo uma peça à sua própria imagem», de escolher o elenco que vai
desempenhar a peça, e mesmo de limitar as contribuições criativas dos membros
do elenco~ Temos representadas todas as forças que conduzem a uma Estrutura
Simples. E claro que se colocarmos vários directores como estes numa organi-
zação, teremos as forças que impelem para uma Estrutura Divisionalizada, em
que cada um pode intensificar a sua autonomia. Goodman e Goodman citam
também o caso de um director que tinha «um manual detalhado, redigido e uti-
lizado para a produção de uma comédia musical em grande escala». Este manual
representava uma força que impelia a organização para uma Burocracia Mecanicista.
No teatro experimental, pelo contrário, a «capacidade de planear de uma forma
muito detalhada, diminui», porque o director «não sabe com tanta certeza o que
é que quer»: os cortes e os acrescentos ao texto são mais frequentes. Temos aqui
uma força que impele a organização para uma Adhocracia. Na maioria das com-
panhias teatrais, os membros têm uma formação profissional elevada e traba-
lham, em grande medida de forma independente, como é observado por Goodman
e Goodman (1976): o «coreógrafo cria geralmente uma sequência dançada que
é adaptada a uma música que já foi composta e que vai ser posta em cena de
uma maneira que já foi determinada. As três pessoas não têm necessidade de se
verem nem de falar; trabalham muitas vezes em sítios completamente diferentes
uns dos outros ... » (pág. 496). Temos aqui uma força que impele a organização
para uma Burocracia ProfissionaL
Assim, nesta primeira aplicação da teoria, utilizamos as cinco configurações
para compreender as forças que dinamizam as organizações e que as levam a
estruturar-se a si mesmas de um ou de outro modo.
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As configurações como tipos puros
Nesta segunda aplicação da teoria, o conjunto das configurações é conce-

bido como uma tipologia feita de tipos puros ou ideais, que descrevem
respectivamente uma forma fundamental de estrutura e a situação que lhe
corresponde.
Os exemplos que já analisamos nesta secção sugerem que um grande número
de organizações, dominadas por uma das cinco forças, tem tendência para con-
ceber as suas estruturas próximas de uma das configurações. Nenhuma estrutura
é perfeitamente idêntica a uma configuração, mas algumas estão notavelmente
próximas - como a pequena empresa que é controlada pelo seu presidente, cons-
tituindo uma Estrutura Simples quase pura, ou o conglomerado que apresenta
quase todas as características da Estrutura Divisionalizada.
Nos cinco capitulas precedentes, temos, de facto, catalogado e discutido um
conjunto de exemplos e variantes de cada um dos tipos puros. Todos eles estão
apresentados no pentágono da figura 22-1, próximos da sua própria configura-
ção. O seu número justifica, até certo ponto, O tratamento das configurações
como uma tipologia de tipos puros.
A noção do tipo puro é corroborada pela hipótese de configuração, que intro-
duzimos no capítulo 12, com os resultados de investigação que a apoiavam: a
concepção eficaz da estrutura exige uma coerência interna entre os parâmetros
de concepção. Por outras palavras, a organização é atraída para uma das con-
figurações, na sua busca de harmonia estrutural. Pode sofrer a influência de
forças que a impelem no sentido de diversas configurações, mas tem tendência
para favorecer uma entre todas. Para a organização, é melhor sef coerente e
selectiva, do que aceitar todas as forças e manter-se num estado de indetermi-
nação. De facto, já vimos na hipótese alargada da configuração do capítulo 12,
e com numerosas provas apresentadas nos cinco capítulos precedentes, que esta
procura de harmonia e de consistência estende-se também aos parâmetros de
contingência. A organização que tem uma estrutura integrada tende também a
favorecer um determinado ambiente, um determinado sistema técnico, uma
determinada dimensão, mesmo uma determinada idade e um sistema de poder
que sejam coerentes com esta estrutura.
Assim, constata-se por vezes que diferentes organizações no mesmo sector
de actividade preferem configurações diferentes em função da força à qual têm
de responder. Para voltar ao caso das companhias teatrais, uma prefere a Estrutura
Simples porque o seu director é dotado de uma personalidade forte (ou a
Estrutura Divisionalizada, porque tem vários directores), uma outra companhia
prefere a Burocracia Mecanicista, porque escolheu produzir comédias musicais
seguindo o libreto à risca, uma outra ainda, prefere a Burocracia Profissional de
molde a poder aperfeiçoar a sua interpretação de Shakespeare, ano após ano, e
uma última prefere a Adhocracia para levar à cena peças de teatro experimen-
tal. E os restaurantes podem estruturar-se como uma Estrutura Simples, uma
Burocracia Mecanicista ou uma Burocracia Profissional, consoante os seus
objectivos. Podem querer continuar a ser uma pequena tasquinha, ou tornarem-
-se maiores através da distribuição maciça de refeições básicas, como bife com
batatas fritas e lagosta, ou podem preferir desenvolver os talentos gastronómi-
cos dos seus cozinheiros.
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<~---~~
.... ----,..-[ Conselho de Administração
Departamento
de Enfennagem
Nota: Tirado de um artigo apresentado ao autor por Vincent Maruca, Jean-Marc Leblonde, Jean Caté, Michel Pellerin e Robert Gendron,
em Management 420, Dezembro 1970.
Figura 22.2
UMA ESTRUTURA HÍBRIDA ENTRE A ESTRUTURA SIMPLES, BUROCRACIA MECANICISTA-BUROCRACIA PROFISSIONAL
As configurações como base para a descrição das estruturas híbridas
Nesta terceira aplicação da teoria, vê-se que o conjunto das cinco configu-
rações pode ser considerado como a base que permite descrever as estrutu-
ras híbridas.
Já vimos na nossa discussão que nem todas as organizações escolhem a coe-
rência na concepção da sua estrutura. Utilizam o que chamámos de estruturas
hibridas, que exibem características tomadas de empréstimo a mais de uma con-
figuração. Algumas das estruturas híbridas que nós encontrámos parecem
ser disfuncionais, e assinalam organizações que não chegam a decidir-se ou que
ao procurar combinar os melhores elementos de vári,as configurações, acabam
de facto por acumular todos os seus inconvenientes. E o caso, por exemplo, da
organização que mal oferece autonomia aos seus gestores médios, no âmbito
de um sistema de controlo dos desempenhos (como na Estrutura Divisionalizada),
a retira pela introdução da supervisão directa (como na Estrutura Simples). Contudo,
em certos casos, as organizações não têm alternativa: os factores de contingên- ·
cia contraditórios sobre os quais não exercem nenhum controlo, forçam-nas a
adoptar uma estrutura híbrida disfuncional. Já vimos numerosos exemplos desta
natureza, no caso dos sistemas de educação, das forças policiais, e de outras
organizações com operacionais formados e que parecendo exigir uma estrutura
de Burocracia Profissional, são conduzidas, em detrimento do seu desempenho,
a adoptar certas características da Burocracia Mecanicista sob o impulso de um
controlo externo concentrado.
Mas outros híbridos parecem ser perfeitamente lógicos, o que indica a
"ecessidade de responder ao mesmo tempo a mais de uma força legítima.
E o caso da orquestra sinfónica, que constitui uma burocracia profissional sim-
ples, já discutida no capitulo 19, que contrata músicos de elevada formação pro-
fissional, apoiando-se em grande parte sobre as suas qualificações estandardiza-
das para poder produzir música, mas que tem também necessidade de um líder,
por vezes autocr~tico, que possa assegurar uma coordenação estreita entre todos
os executantes. E também o caso da estrutura dos produtos relacionados que já
discutimos no capítulo 20, que tem necessidade de divisionalizar mas também
de concentrar certas funções críticas próximo do vértice estratégico como no
caso da Burocracia Mecanicista. E o caso ainda, da adhocracia empresarial que
já analisámos no capítulo 21, em que o empresário, que é um especialista, é
capaz de manter uma espécie de controlo central apesar da utilização de grupos
de projecto multi disciplinares. Todas as estruturas hibridas que discutimos nos
últimos cinco capítulos, estão indicadas na figura 22- 1, cada uma delas colocada
numa linha que une as configurações das quais retiram as suas características.
Os hibridos da figura 22-1, são todos intermédios entre as duas configura-
ções. No enlanlO, nada impede a combinação das características de três ou mais
configurações. Assim, um grupo de estudantes da McGill, descreveu um centro
de convalescença gerido por uma congregação religiosa como sendo estreitamente
controlado pelo seu empresário - que designaram como «a freira-chefe» - mas
que comportava também uma proliferação de regras e que dependia das qualifi-
cações do seu pessoal médico. Temos aqui uma estrutura híbrida entre a Estrutura
Simples, a Burocracia Mecanicista e a Burocracia Profissional. A representação
fantasiosa desta estrutura pelos estudantes da McGill está reproduzida na figura 22-2,
com a «freira-chefe •• supervisionando todas as operações. Um outro grupo da

McGill descreveu uma subsidiária de uma empresa comercial japonesa como (<uma
adhocracia divisionalizada profissional mecanicista» (Só Deus sabe que não é
uma definição simples!). ,
Será que a existência de híbridos conduz a urna negação da teoria? E certa-
mente verdade que quanto mais numerosos forem os híbridos, mais deveriam ser
classificados como tipos puros e as configurações tratadas como híbridos. Mas
a presença de híbridos numa tipologia não a nega. Existe sempre uma área cin-
zenta entre o branco e o preto. A teoria continua a ser útil sempre que nos ajuda
a descrever uma grande variedade de estruturas, mesmo que se tratem de estru-
turas híbridas. Isto é, o que importa não é quç a teoria represente sempre a rea-
lidade, mas que nos ajude a compreendê-la. E esse o seu verdadeiro objectivo!
Se nos ajudar a descrever melhor a empresa comercial japonesa, utilizando os
termos tais como adhocracia, mecanicista, profissional e divisionalizada, então
a teoria serviu-nos plenamente. E identificando os vértices, conseguimos cons-
truir o mapa do pentágono.
Até aqui temos vindo a discutir os híbridos, enquanto combinações de parâ-
metros estruturais de várias configurações numa estrutura. Mas existe também
uma outra variedade de híbrido que utiliza diferentes configurações em
diferentes partes da organização, Desta maneira, podemos ter coerência na estru-
tura de cada parte, senão em toda a organização. Vimos um exemplo deste fenó-
meno no caso do jornal em que a redacção tem a estrutura de uma Adhocracia
e o sector tipográfico tem a estrutura de uma Burocracia Mecanicista.
Será que este conceito de diferentes estruturas adequadas a diferentes partes
da organização, é inconsistente com o tema geral dos últimos cinco capítulos,
segundo o qual as organizações no seu conjunto podem ser descritas, cada uma
por si, com a ajuda de uma só configuração? Não necessariamente . Existem for-
ças que atraem um grande número de organizações para urna única estrutura de
conjunto. Mas no interior destas organizações, ex istem sempre forças que atraem
diferentes partes para diferentes estruturas. Por exemplo, cada parâmetro de con-
cepção que já discutimos nos capítulos 4 a 11, entra em jogo de modo diferente
nas diferentes partes da organização. Cada uma destas partes procura atingir a
estrutura que é mais adequada às suas necessidades particulares, embora esteja
submetida às pressões que se exercem no sentido da estrutura que é a mais apro-
priada à organização no seu conjunto, o que leva a uma espécie de acordo por
concessões de ambas as partes. As cafeterias da NASA são sem dúvida nenhuma
geridas como burocracias, mas podem ser mais orgânicas do que muitas outras;
do mesmo modo, os laboratórios de investigação da General Motors preferem,
sem a menor sombra de dúvida, a estrutura adhocrática, mas são provavelmente
mais burocráticos do que os laboratórios da NASA. Deste modo, se a teoria
pode ser um meio cómodo para descrever o conjunto de uma organização com
a ajuda de um tipo puro de configuração, esta descrição deve ser sempre consi-
derada como uma simplificação que deve ser acompan hada de exames mais
profundos relacionados com a estrutura de cada uma das suas partes componentes.
No capítulo 19, por exemplo, já vimos que entre as cinco configurações, é a
Burocracia Profissional que melhor parece descrever a estrutura do hospital
geral. Mas ao descrevê-la, também observámos que as funções de apoio têm ten-
dência para se constituírem em Burocracias Mecanicistas e a função de investi-
gação numa Adhocracia. A Burocracia Profissional aplica-se de facto, real-

mente, à missão clínica, que consiste na missão central da organização. Mas
mesmo quando se examina em profundidade esta missão, como O fez Gosselin
(1978), encontra-se um conjunto de interdependências, com a consequente varia-
ção na utilização dos parâmetros de concepção. Os hospitais têm estruturas
incrivelmente complexas: para compreendê-Ias na sua totalidade, é necessário
examinar cada uma das suas componentes: o serviço de limpeza, as unidades
de investigação e de medicina clínica, os serviços de obstetrícia, de radiologia e
de cirurgia, a cirurgia plástica, a cirurgia cardiovascular e a cirurgia torácica.
Mais uma vez concluimos que as cinco configurações devem ser tratadas não
como cinco estruturas mutuamente exclusivas susceptíveis de ser utilizadas
pelas organizações, mas como um quadro de referências integrado, uma teoria -
um pentágono - que foi elaborado para nos servir como guia, para que possa-
mos compreender e construir organizações reais complexas.
As configurações como base para a descrição das transições entre estruturas
A teoria das configurações estruturais também pode servir de base para

nos ajudar a compreender como e porque é que as organizações empreen-
dem transições de uma estrutura para outra. Vimos nos últimos cinco capí-
tulos numerosos exemplos destas transições, como a que faz passar uma orga-
nização de uma Estrutura Simples para uma Burocracia Mecanicista à medida
que esta vai envelhecendo e crescendo, ou da Adhocracia Operacional para a
Burocracia Profissional à medida que uma organização se cansa de inovação e
procura estabilizar-se. Todos os factores discutidos nestes capítulos, que podem
ser a causa de tais transições de uma configuração para outra, estão indicados
no pentágono da figura 21-1, ao longo das setas que unem as configurações.
Entre estas transições, surgiram dois padrões principais, ambos relacio-
nados com as fases do desenvolvimento estrutural. O primeiro padrão aplica-
-se às organizações que começam em ambientes simples; percorre o lado
esquerdo do pentágono, a partir do topo. A maior parte das org~nizações começa
a sua existência sob uma forma próxima da Estrutura Simples. A medida que vão
crescendo e envelhecendo, e se passarem para um controlo externo, apresentam
a tendência para formalizar os seus comportamentos e tornam-se, normalmente,
Burocracias Mecanicistas. Mas, se continuarem a crescer, estas organizações têm,
finalmente, tendência para diversificar e, a seguir, começam uma nova transição
estrutural que as conduz à Estrutura Divisionalizada. Podem parar no caminho
numa das formas intermédias híbridas - como a forma de subprodutos ou a forma
de produtos relacionados - ou ir completamente até ao fim até chegarem à Estrutura
Divisionalizada. Mas podem revelar-se uma estrutura instável como já verificá-
mos no capítulo 20, o que pode dar origem a outras pressões que a impelem no
sentido de uma nova transição. Devido às interdependências divisionais, a orga-
nização pode voltar a trás e consolidar-se numa Burocracia Mecanicista ou tomar
a forma de um novo híbrido a caminho da Adhocracia.
Numerosas forças podem, bem entendido, intervir alterando esta evolução. Se
o ambiente de uma nova organização se torna complexo ou o seu sistema téc-
nico se toma sofisticado, esta vai sentir-se atraída para a Adhocracia muito mais
do que para a Burocracia Mecanicista. Do mesmo modo, se uma Burocracia

Mecanicista encontra uma maior complexidade e menos estabilidade, por exem-
plo, por causa do desenvolvimento da concorrência no que diz respeito aos pro-
dutos ou de necessidade de utilizar um sistema técnico mais sofisticado ou
mesmo automatizado, esta também tem tendência para assumir a forma de uma
Adhocracia. Pela mesma ordem de ideias, a hostilidade do ambiente e o controlo
externo atraem todas as organizações para a Estrutura Simples e para a Burocracia
Mecanicista, respectivamente.
O segundo padrão de transição aplica-se às organizações que nasceram
em ambientes complexos. Este padrão parte do canto inferior direito do
pentágono e depois move-se para cima e para a esquerda. Neste caso, as
organizações começam a sua existência como Adhocracias, ansiosas por desen-
volver soluções inovadoras para um grande número de contingências. Por vezes
permanecem nesta forma, porque se encontram bloqueadas por um ambiente
complexo e dinâmico. Mas entre as organizaçqes que conseguem abandonar esta
estrutura, muitas acabam por desejar fazê-lo. A medida que crescem, estas orga-
nizações tornam-se mais conservadoras. Na sua procura de estabilidade, come-
çam a sua transição para a forma burocrática. Algumas concentram-se no trata-
mento de certas contingências, em se tornam peritas, e acabando por se estruturar
como Burocracias Profissionais. Outras concentram-se em contingências únicas
e transformam-se em Burocracias Mecanicistas. Algumas organizações, de facto,
planeiam tais transições de acordo com mudanças predizíveis no seu funciona-
mento. Na companhia teatral descrita por Goodman e Goodman (1976), ou na
organização de projectos descrita por Cbandler e Sayles (1971), a função de desen-
volvimento, organizada como uma Adhocracia, é seguida pela função de produ-
ção, organizada como uma Burocracia Mecanicista ou Profissional.
Certas organizações começam, evidentemente, a sua vida sob a forma de
Burocracias Profissionais, imitando a estrutura de organizações criadas antes delas.
Mantêm frequentemente estas estruturas durante toda a sua existência, a não ser
que a racionalização das actividades profissionais ou um controlo externo as
empurre para uma Burocracia Mecanicista, ou se o desejo de uma maior expe-
rimentação da parte dos operacionais profissionais que, talvez, reflicta um novo
din~mismo do ambiente as empurre para a Adbocracia.
E necessário notar que as transições estrut'lrais estão muitas vezes desfa-
zadas das novas condições que as provocaram. E muito dificil realizar a mudança
estrutural: esta exige rearranjos fundamentais dos comportamentos estabelecidos,
o que suscita uma enorme resistência por parte dos operacionais. Esta resistên-
cia pode de facto explicar um grande número de disfunções encontradas nas
estruturas - corno no caso do empresário que se agarra com unhas e dentes à
Estrutura Simples, mesmo que seja a sua organização demasiadamente grande para
uma tal estrutura, ou como no caso da organização que continua a formalizar
apesar do seu ambiente, tomado mais complexo e mais dinâmico, exigir uma estru-
tura mais próxima da Adbocracia. As suas estruturas podem ser interiormente
coerentes, mas perduraram para além das condições que Ibes deram origem.
Quando a necessidade de uma mudança estrutural é enfim reconhecida, a
organização começa a sua transição, talvez gradualmente, para suavizar o cho-
que inevitável. Constatámos isto no caso da Burocracia Mecanicista, que diver-
sifica por fases, passando pela forma dos subprodutos e pela forma dos produ-
tos relacionados, na sua transição para uma Estrutura Divisionalizada. Mas cer-
tas organizações nunca conseguem realizar completamente a transição: perma-
necem num estado intermédio, híbrido, porque estão sujeitas a forças contradi-
tórias, forças novas que incitam à mudança e forças antigas que encorajam a
manutenção da anterior estrutura. Assim, muitas organizações mantêm-se per-
manentemente sob a forma de subprodutos ou sob a forma de produtos relacio-
nados: diversificaram, mas subsistem interdependências entre as suas linhas de
produtos. Mas, quando as forças que apelam para a mudança são inequívocas, o
melhor a fazer é provavelmente efectuar a mudança de maneira rápida e deci-
siva. Evitar entre duas estruturas - a antiga, que está firmemente estabelecida
mas que deixou de ser adequada, e a nova, que é incerta, mas necessária nas
novas condições - conduz a uma espécie de situação de esquizofrenia organiza-
cional que constitui talvez a pior das situações.
Para rematar, vimos nesta discussão uma quarta aplicação da teoria, que con-
siste em utqizá-Ia como uma das bases para a compreensão das transições entre
estruturas. E através destas transições, de facto, que as jnter-relações entre as
cinco configurações se tornam mais evidentes.
Finalmente: existe uma sexta configuração? Bem, o arco-íris só tem cinco cores
primárias. I Mas descobriu-se que existiam mais planetas do que os cinco plane-
tas que se acreditava existirem na antiguidade. Parece até estarmos à beira de
reconhecer a existência do sexto sentido. Porque havia de existir não uma sexta
configuração? Desde que, evidentemente, esta configuração mantivesse a har-
monia da nossa teoria: esta configuração hipotética tem de ter o seu próprio
mecanismo de coordenação original e, uma nova sexta parte, deve desempenhar
um papel dominante na organização.
Já descobrimos um candidato para esta sexta configuração, que tratámos
como uma variante da Burocracia Profissional no capítulo 19 e da Estrutura
Simples no capítulo 17. Como podemos confiar nos operacionais da organização
missionária para que prossigam os objectivos da organização, sem qua1quer neces-
sidade de um controlo central, esta estrutura pode tornar-se muito descentrali-
zada e é por essa razão que nós a aproximámos da Burocracia Profissional. E
como os membros da organização carismática atribuem uma boa parte do seu
poder ao seu líder, descrevemo-la como uma Estrutura Simples. Mas pode de
facto tratar-se da mesma organização, porque objectivos de tipo missionário e a
liderança carismática estão normalmente associados. Isto sugere a existência de
uma estrutura híbrida. Além disso, o trabalho de uma tal organização é muitas
vezes repetitivo e rotineiro, como na Burocracia Mecanicista; os seus membros
trabalham muitas vezes em células ou ordens quase autónomas, como na Estrutura
Divisionalizada; e os membros estão dispostos a cooperar uns com os outros
sempre que é necessário como na Adhocracia. A existência de um compósito das
cinco configurações deve ser tomada, provavelmente, como um sinal para se intro-
duzir uma sexta.
1 De facto, as várias fontes que eu consultei referiam-se a cinco, seis e mesmo sete cores pri-
márias do arco-íris. Tentei mesmo contá-las, mas existia uma ambiguidade considerável na amos-
tra que consegui obter. De qualquer modo, o arco-íris tem certamente o mesmo número de cores
que sempre teve, desde o princípio do mundo.
A configuração missionária teria o seu próprio mecanismo de coordenação -

a socialização, ou, se o preferirem, a estandardização das normas - e um parâ-
metro de concepção principal que lhe corresponde - a socialização. Os seus
membros coordenariam os seus comportamentos pelas normas que partilham, em
parte, devido à sua socialização pela organização. A organização teria mesmo
uma sexta parte, pelo menos evidente para aqueles que possuem o sexto sentido.
Tratar-se-ia da ideologia, uma parte viva, senão animada, da organização missio-
nária. O visitante dotado de uma percepção aguda, «senti-Ia-ia" imediatamente.
A ideologia representa de facto uma sexta força importante em todas as organi-
~ações, um catalisador que actua no sentido de cumprimento de uma missão.
E possível que os nossos descendentes, insatisfeitos com as cinco configurações
da sua época «pós-adhocrática» se virem cada vez mais para a ideologia e para
a configuração missionária na concepção das suas organizações.
E também podemos dizer que, um dia a Sra. Raku deixou o seu escritório no
quinquagésimo quinto andar para presidir à cerimónia de inauguração do início
da construção da maior fábrica de sempre da Ceramico; mas ao tropeçar na pá
que tinha na mão, caiu na lama. O seu sentimento de repulsa por ter sujado o
vestido deu lugar, subitamente, a um sentimento de nostalgia, quando tomou
consciência de que este era o seu primeiro contacto com a terra, depois de ter
deixado a sua oficina de cerâmica. Surgiu-lhe então uma revelação súbita: fazer
vazos é mais importante do que fazer dinheiro. E, por conseguinte, resolveu dar
um rumo diferente à organização, conferir-lhe uma nova missão - a fabricação
à mão de cerâmicas belas mas também funcionais - desenvolvendo assim uma
nova estrutura que reflectisse a sua nova ideologia. A última decisão que a Sr. Raku
tomou como presidente foi mudar o nome da organização pela última vez - para
os Ceramistas da Terra.
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íNDICE REMISSIVO
NOTA: Devido à natureza de síntese deste livro, os termos introduzidos nos

primeiros capítulos - tais como, «supervisão directa», «funções de apoio» e
«especialização» - são utilizados muito intensamente nos últimos capítulos. Alguns
destes termos são utilizados centenas de vezes, praticamente em todas as combi-
nações possíveis com os outros termos. Decidimos, então, indexar tais termos
apenas aquando da sua introdução, e só depois quando passam a ser discutidos
minuciosamente ou quando queremos acentuar a sua importância. Também deci-
dimos não indexar os exemplos - isto é, sectores (por exemplo, hospitais ou
companhias petrolíferas) ou organizações específicas (por exemplo, Corborundum
ou os Restaurantes Murray) - a fim de evitar dar muita atenção a estes exemplos
que só foram introduzidos para ilustrar os conceitos relevantes para a Teoria das
Organizações.
A formação de estratégia na, 471 -473

gestores da, 46 J
Abordagem dos sistemas e Adhocracia, 485 idade, como factor, 481-482
Abrams, M., 368 introdução, 457-458
Ackennan, R. W. (1975),41 1,451 mecan ismos de ligação na, 460-461
Actividade, função de, agrupamento por, 131 moda, como factor, 484-485
(ver também Função, agrupamento por) parâmetros de concepção, 457-474, 492
Actoo, Lord, 454 pressões para burocratização, 481-483
Adbocracia, 326, 332, 457 -491, 497, 499 problemas de eficiência, 488-489
Adhocracia Administrativa, 463 -465 , 467 -469 questões associadas com, 485 -493
ambiente, 475-481 reacções humanas à ambiguidade na , 486-
automatização, efeito de, 464-465, 483-484 -488
burocracia, perigo de transição inap ropriada sistema técnico da, 483-484
para, 87 Adhocracia Automatizada (tipo), 484
características de funcionamento, 457-474, Adhocracia Concorrencia l (tipo), 480
492-493 Adhocracia Divisiona1izada (estrutura híbrida).
com a Burocracia Profissiona l, 400 476-478
com a Estrutura Simples, 337-338, 479 Adhocracia Empresarial (estrutura híbrida),
competição como factor, 479-481 479
componente administrativa da, 466-468 Adhocracia Operacional, 462-463, 467
cond ições de, 475-487 a juventude como factor, 48 1-483
confusão nas divisões do trabalho, 462 -463, características principais, 332-45 7, 492-493
464-469,471-472,483 conste lações de trabalho. 472
coordenação na, 460-461 dimensão como factor, 483
descentralização na, 461-462, 472 e mudança de produto, 479-481
descrição da estrutura básica, 457-474 e profissionalismo, 460
diagnóstico na, 383-385 estrutura orgânica, 458-460
c empresa multinacional, 476-478 formação da estratégia na, 468 -473
e inovação, 45 7 funções de apoio, papel das, 467-468
estrutura s híbridas, 498-499 idade da, 481
com a estrutura divisionalizada, 477-478 papéis do vértice estratégico, 473-474
factores de contingência, 475-485, 493 para burocracia, perigos de, 489-491
força s díspares no ambiente como factor, perigos de uma transição inapropriada para
476-479 a burocracia, 489-490
separação (ablação) do Centro operacional, e estrutura orgânica, 300

463-465 e nível na estrutura, 327-328
sistema técnico como factor, 483-484 e partes da organização, 317
tipos, 499 forças díspares no, e Adhocracia, 476-478
transições de, 498-499, 504-505 quatro tipos básicos, 315-317
da Estrutura Divisiona lizada, guias para, Ambiente dinâmico, ver Estabilidade do
478 ambiente
transições para, 498-499, 504-506 Ambiente simples, ver Complexidade do
versus Burocracia Profissional, 462-463 ambiente
Adhocracia Temporária (tipo), 482 Ambiguidade na Adhocracia, 486-489
Administrativa, componente, 38, 43 Amplitude de controlo, 28, 159-160, 167
na Adhocracia, 466-468 significado na Adhocracia, 461
na Burocracia Mecanicista, 345-350 (ver também Dimensão das unidades)
Administrativa, decisão, 80-81 Analistas, 37-38, 49-50
Administrativa, taxa, 289 poder para os analistas, ver Tecnoestrutura,
estudos sobre a, 263-265 poder para
Agrupamento de unidades, 127-157 Anderson, T. R. ( 1961), 266
ambiguidades no, 136-137 Ansoff, H. 1. (1971), 443, 464; (1974), 300,
baseado no mercado, 150, 154 313,314,485
bases concorrentes para, na Adhocracia, 460 Anter, S., 258
Bases do, 131-138 Argyris, C., 105, II2, 163; (1966), 60;
Burocracia profissional equivalente por nm- (1973a), 369; ( I973b), 369
ção e por mercado no, 385 Aron, A., 77, 301
critérios para, 138- 148 Aston (estudos), 29-30, 109- 110,214,223,
consequências de, 129- 131 224,255,280,291,292,320,346,362
por função, 148-158 (ver também Pugh et aI. (1963), (1969),
por parte da organização, 154-157 (1969a), (1 969b); Inkson et ai. (1790);
Aguilar, F.J. (1967), 70, 129, 374 Child (I972b)
Aiken, M. (1967), 229-303 Automatização:
(ver também Hage, J. et aI. (1971) do centro operacional na Adhocracia, 464-
Ajustamento mútuo, 21 -22, 25-26 -465, 483-484 (ver também Sistema
(ver também, Adhocracia, Mecanismos de técnico)
ligação na) influência na fonnalização da estrutura,
Alargamento do posto de trabalho, 91, 94-101 287-291,292,294-296
horizontal, definição, 97 Autonomia da organização, ver Controlo
na Burocracia Mecanicista, 369 externo
vertical, definição, 97 Autoridade fonnal, 28
Aldrich, H. E. (1975), 224 a organização com sistema de, 56-57
Allen, L. A. (1955), 39 Autoridade funcional, 39
Allen, S. A. III (1973), 410, 416, 430, 435, Autoridade hierárquica, 39
440,441; (1978), 441, 477 Azuni, K. (1975), 325
Allen, T. J. (1969), 73
Ambiente como factor de contingência, 29-30,
297-317 B
da Adhocracia, 475-481
da Burocracia Mecanicista, 356-357 Barnforth, K. W. (1951), 28, 68, 69, 71, 99,
da Burocracia Profissional, 396-398 133, 138, 147, 279
da Estrutura Divisionalizada, 426-427, 456 Baughman, J. P. et ai. (1974),368
da Estrutura Simples, 337, 340-342 Bavelas, A. (1950), 234
dimensões de, 297~300, 303 Becker, S. W. (1966-67), 368
e agrupamento baseado no mercado, 307-310 Beer, S. (1972), 58, 59
e constelações de trabalho, 3 11-314 Bennett, R. C. (1977), 371
e descentralização, 302-307, 309-314 Bennis, W. G., 112; (1966), 324
ÍNDICE REMISSIVO 523
Berger, C. J. (1976), 163, 166,343 fonna integrada, 431-433

Bergmann, A. E. (1975), 231 fonnação da estratégia na, 353
Berranger, A., 313, 480 forma lização do comportamento, 348
Berry, W. L. (1970), 60 funções de apoio, 351
Beyer, J. M. (1976),214,306,386,414 introdução, 330-331, 345-346, 492-493
BidweIl, C. E. (1965),320,380,383,391,396 nas funções de apoio da Burocracia
Bjork, L. E. (1975), 106-107,366 Profissional, 391
Blan, P. M. (1962), 319; ( 1967-68), 382, 391; parâmetros de concepção, 345 , 346-353, 492
( 197 1),214,224,260,263,266,267; et ai. problemas de adaptação ao nível do vértice
( 1976),258,292,296 estratégico, 372-377
Blood, M. R. (1968), 100 problemas de coordenação na
Boland, W. R. (1973), 396 administração, 371-372
Bonini, C. P. (1967), 65 problemas humanos no centro operacional,
Sannier, G. , 258 364-371
Bos, A. H. ( 1969), 273 questões associadas com, 363 -377
Boulding, K. E. (1962), 66 sistema técnico de, 356
Bower, J. L. (1970), 445, 449, 45 I, 452, 453 tecnoestrutura de, 347
Brandenburg, R. G. (1971), 443, 464 tipos, 498
Braverman, H. (1974), 396 (ver também Estrutura burocrática)
Braybrooke, D. (1963), 376 traba lho de gestão na, 347, 348, 349, 350
Buchele, R. B. (1967), 270 transições de, 498-499, 504-505
Burocracia: transições para, 498-499 504-505
Burocracia, origem da palavra, 28, 108 da Adhocracia, perigo de transição
Burocracia Mecanicista, 33 1, 345-377, 497, 498 inapropriada, 489-490
a componente administrativa, 346, 360 Burocracia Mecanicista Pública (tipo), 362
a idade como factor, 356 Burocracia Profissional, 331-332, 379-408, ."
ambiente da, 356 497, 498, 500
automatização, efeito da, 483 características funcionais, 380-396, 492-493
características funcionais, 346-353, 492-493 características principais, 331, 379, 492-493
características principais, 345 centro operacional:
centro operacional, 346 foco no, 385, 387
como estrutura de divisões na Estrutura trabalho do, 380-38 1
Divisionali zada, 413-4 15 com a Adhocracia, 400
condições de, 356-363 com a Estrutura Divisionalizada, 427
conflito na, 351 com a Estrutura Simples, 400
contro lo externo como factor, 362 comparada com a Adhocracia Operacional,
descrição da estrutura básica, 346-355 462-463
diagnóstico na, 384 condições da, 396-401
dimensão como factor, 356-357 controlo externo do trabalho profissional ,
e alargamento do posto de trabalho, 369 402, 406-408
e democracia, 369-370 democracia na, 388, 391
e descentralização, 353 descentralização, 386-388
e o esquema, 355 descrição da estrutura básica, 380-396
e o SIG e os fluxos de informação, 373-376 estrutura administrativa, 388-391
e o vértice estratégico, 352-353 estruturas híbridas, 498-499
e supervisão directa, 352 factores de contingência, 396-401, 493
estandardização dos processos de trabalho, formação e socialização, 380-381
347-349 formulação da estratégia na, 394-396, 402-
estruturas híbridas, 498-499 -405
com a Estrutura Divisionalizada, 422-425, hierarquias administrativas paralelas na,
426, 43 I, 432, 434-440 391-392
com a Estrutura Simples, 360 introdução, 331-332, 379
factores de contingência, 345, 356-363, 493 motivação dos profissionais na, 401
natureza burocrática da estrutura, 381-382 na Adbocracia, 463-467

normas na, 381-382 na Burocracia Mecanicista, 346
parâmetros de concepção, 379-396, 492 na Burocracia Profissional, 380-382, 385-
poder da administração na, 391, 393, 396 -387
problemas de: na Estrutura Simples, 336
coordenação, 402-403 Centro técnico, 40
autonomia, 403-404 (ver também Centro operacional)
respostas disfuncionais, 406-408 Chandler, A. D. , (1962), 220, 259, 270, 274,
inovação, 404-405 275,276,308,309,415,417,421,442
processo de classificação, 385 Chandler, M. K. (1971), 193, 301, 310, 458,
questões associadas com, 401-408 459, 460, 464, 468, 472, 474, 483, 505
razão pela qual os profissionais aderem, Channon, D. F. ( 1973),276,309,421,43 0;
386-388 (1975),308,422,430,436; (1976), 308,
tipos, 498 422, 430, 436
trabalho de gestão na, 392-394, 395-396 Chapple, E. D. (1961), 60, 139, 140-141, 155,
transições de, 498-499, 505 177
transições para, 498-499, 505 Chevalier, l. (1969), 330
Burocracia profissionalladhocracia (estrutura Chíld, l. , (1972), 292; (1972a), 109,248,249;
híbrida), 400 (I 972b), 29, 110,223,224,283; (1973),
Burocracia Profissional Dispersa (tipo), 399 267,268,291; (1974), 279, 302; (1975),
Burocracia Profissional Simples (estrutura 224; (1977), 248, 252, 421; (1978), 352
híbrida), 400 Choran, L, 259, 262
Burocracia Simples (estrutura híbrida) , 360 Ciclo de controlo do trabalho, 93-94
Burocracia tirada a papel químico (estrutura Cinco, o algarismo, 330
híbrida), 423 , 425, 438 Círculos viciosos:
Burocracias de contingência (tipo), 363 na Burocracia Mecanicista, 368, 370-371
Burocracias de controlo (tipo) 362 na Estrutura Divisionalizada, 447-449
Burocracias de segurança, 363 Cizankas, V., 407
Buropatologias, 368-369 Clark, B. R. (1965-66), 482
Bums, l. (1970), 130 Cliente, agrupamento por, 134
Bums, T. (1957), 73, 75, 78; (1961), 245; (ver também, Mercado, agrupamento
(1966),110-111,301,346,353,371,373, baseado no)
458,486,488; (1967), 301; (1971), 350 Cliques, 74-75
Cohen, S. I. (1969), 73
Collins, l. W. (1974), 452
c Collins, O. (1970), 340, 445
Comité executivo, 44
Cadeia de comando, 28, 39, 45-47 Comités, ver Comités pennanentes
Cadeia escalar, 28 Comités pennanentes, 76, 189-190,201-207
(ver também Cadeia de comando) Companhia-mãe (Holding company), 441
Canter, R . R., ver Davis, L., et ai. (1955) Complexidade do ambiente, 298
Caplow, T. (1966), 73 e descentralização, 302-308
Carlson, S. (1951), 462 e estabilidade do ambiente, 303
Carter, E. E. (1971), 228 e tipos de estruturas, 315-3 17
Carzo, R. Ir. (1969), 161-162 (ver também Ambiente)
Centralização, ver Descentralização Comportamento, fo rma lização do, ver
Centro operacional, 39-40, 43 Formalização do comportamento
ablação (separação) do, 463-464 Comunicação, custos na Adhocracia, 489
automatização do, 287-291, 294-296, 463 - Comunicação em «vinha», 73 -75
-465, 483 Comunicação infonnal, fluxos, 66-74
e os parâmetros de concepção, 10 1, 115- Comunismo:
-116, 122-123, 155, 169, 172, 184,206- e divisionalização, 212, 213, 220, 445
-207,241-242 e gestão científica, 365
Concentração de serviços de apoio, 146-147, Controlo da organização, ver Controlo externo

156-157,214,419 Controlo externo:
Concepção, 87 da Burocracia Mecanicista, 362
Concepção da estrutura, ordem de das divisões não empenhadas no
procedimento, 127-128 desenvolvimento dos negócios da
Concorrência: organização, 455
como factor de contingência, 309 de divisões na Estrutura Divisionalizada,
e descentralização, 313, 314 445-452, 454-456
e transições estrunrrais, 427 do trabalho profissional na Burocracia
na Adhocracia, 480-481 Profissional, 401-402, 406-408
Configuração missionária, 506 e centralização e formalização, 319-322
Configurações: Coordenação, 20
como base para descrever híbridos, 498, Coté, J., 501
499, 502-504 Crescimento, fases de, ver Fases do
como base para descrever transições desenvolvimento estrutural
estruturais, 498-499, 504-506 Crescimento da organização, e dimensão da
como conjunto de forças básicas na sua unidade média, 261
organização, 496-500 Cressey, D. R. (1958) 385; (1965), 385
como teoria, 495-496 Crozier, M. (1964), 28, 105, 107, 112-115,
como tipos puros, 498-499, 500 225,227,232,279, 315, 321, 346, 360,
combinação através de partes da 363, 370, 376, 396
organização, 503 Cultura:
dimensões de, 492-493 como factor de contingência, 325-327
interrelações entre, 495-507 na Estrutura simples, 339
introdução das cinco configurações, 329- Cummings, L. L. (1976), 163, 166,343
-334 Cyert, R. M. (1963), 216, 228
sexta configuração, 506-507
Configurações estruturais, ver Configurações
Conflito: D
influência da automatização, 483-484
na Adhocracia, 473 Dale, E., 218, 260
na Burocracia Mecanicista, 351-352, 369- Dalton, M. (1959), 57, 66, 189,325
-370 Darkanzanli, S., 336
na Burocracia Profissional, 403 Davis, K. (1953), 73, 74; (1968), 73, 78
Confusão de papéis, 92, 490 Davis, L., et aI. (1955), 95
Conglomerado (tipo), 431-432 Decisão, definição, 80
Conhecimentos, agrupamento por, 131, 132 Decisões de coordenação, 81
(ver também Função, agrupamento por) Decisões de excepção, 81-82
Conrath, D. W. (1973), 30, 69, 127-128 Decisões estratégicas, 82-83
Conselho de Administração, versus Sede da Decisões operacionais, 81
Estrutura Divisionalizada, 446-451 Delbecq, A. (1974), 115,200, 302,315
Constelações, ver Constelações de trabalho Democracia nas organizações, 231-238, 296
Constelações de trabalho: forma perversa, 114, 370
a organização como sistema de, 74, 79, 239 na Adhocracia, 485
e dest:enualização, 218, 229, 239 na Burocracia Mct:anit:isLa, 369-371
e disparidades no ambiente, 311-314 na Burocracia Profissional, 386, 388-389,
na Adhocracia, 472, 476 391,400
Contingências, no processo de classificação na na Estrutura Simples, 343
Burocracia Profissional, 383 Dependência da organização, 320
Controlo, área, ver Amplitude de controlo (ver também Controlo externo)
Controlo, obsessão com, 365, 369 Descentralização, 209-242
na Burocracia Mecanicista, 350-351 definições de, 209, 213-214
redução de, devido à automatização, 483-484 e as configurações estruturais, 330-331
526 ESTRUTURA E OINÂMlCA OAS ORGANIZAÇOES
e burocratização, 222-227. 304-305 e fonnalização, 261-263

e complexidade do ambiente, 302-307 e nível na estrutura, 327-328
e controlo externo da organização, 319-322 e sistema técnico, 282-283, 292-294
e controlo sobre o processo de decisão, e taxa administrativa, 263-268
214-216 na transição estrutural, 275-276
e disparidades no ambiente, 311-314 Dimensão da organização, 29-30 , 258-277
e hostilidade no ambiente, 311-312 Dimensão das unidades, 159-172
e os mecanismos de coordenação, 225-227, e dimensão da organização, 260-261, 262-
304-305 -263
e outros parâmetros de concepção, 240-241 e sistema técnico, 284
horizontal, 213-214, 220-239 em relação com os mecanismos de
na Adhocracia, 461 coordenação, 163-169
na Burocracia Mecanicista, 353 por parte da organização, 167-172
na Burocracia Profissional, 386, 388 Director-geral, 44, 47
na Estrutura Divisionalizada, 410-411, 414- Disfuncional, respostas disfuncionais a
-415 problemas na Burocracia Profissional, 406-
na Estrutura Simples, 336, 337 -408
necessidade de descentralizar, 210-211 Disfunções de estruturas altamente
necessidades de poder dos membros da formalizadas, ver Formalização do
organização, 322-323 comportamento, disfunções da
nos estudos de Aston, 110 Disparidades no ambiente e descentralização
oscilações na, 324 selectiva, 311-314, 316
paralela, 214-215, 219-220, 239 Dispersão dos serviços de apoio, ver
por parte da organização, 241 , 242 Concentração dos serviços de apoio
problemas conceptuais, 211-215 Distribuição do poder, ver Descentralização
selectiva, 214, 217, 218, 229, 238-239 de natureza fonnal, ver Descentralização,
tipos de, 237-239 vertical
vertical, 213, 216-220, 222-226, 229, 230, de natureza infonnal, ver Descentralização
238-239 horizontal
Desfasamentos nas transições estruturais, 505 Diversidade de mercados:
Oessler, G. (1976), 98, 99, 100 e agrupamento baseado no mercado, 307-
Deutsch, K. W. (1969), 147; (1973), 147,221 -309
Oewer, R. (1973), 341 e dimensão como factor de transição para,
Diagnóstico, no processo de classificação na 275-276
Burocracia Profissional, 383-385 e idade e dimensão da organização, 427-42 8
Oickson, W. J. (1939), 28 e tipos de estruturas, 316-31 7
Diferenciação de unidades, 130, 204 na Burocracia Profissional, 399
na Burocracia Mecanicista, 348 na Estrutura Divisionalizada, 421-425, 426
(ver também Agrupamento de unidades) Diversidade do trabalho como variável
Oill, W. R. (1957-58), 303; (1965), 322 intennédia, 249-250, 298-299
Dimensão, imperativo da, 292 Diversificação, 308-309, 310
da Adhocracia, 482-483 horizontal, vertical, e Estrutura
da Burocracia mecanicista, 356-360 Divisionalizada, 425-426
da Burocracia profissional, 396 (ver também Diversidade de mercados)
da Estrutura divisionalizada, 427-429 Divisibilidade do sistema técnico, 280
da Estrutura simples, 338 Divisão:
e concentração do poder devido à Estrutura estrutura de, na Estrutura Divisionalizada,
divisionalizada, 453-455 413-415
e dimensão média da unidade, 260-263 na Estrutura Divisionalizada, definição, 409
e diversificação, 427-428 poderes de, na Estrutura Divisionalizada,
e elaboração estrutural, 258-263 415-420
e fases do desenvolvimento estrutural, 269- Divisão do trabalho, 20, 91
-277 administrativa, 37-39
confusão da divisão do trabalho na Estabilidade do ambiente, 297

Adhocracia, 462, 467, 471, 483-484 e complexidade do ambiente, 302-303
na Burocracia Mecanicista, 348-350 e estrutura orgânica, 300-302
vertical, 63 e tipos de estruturas, 315-317
Divisibilidade do sistema técnico, 280 (ver também Ambiente)
Domínios da organização, 297 Estado pós-burocrático da estrutura, 290
Donaldson, L. (1975), 224 Estandardização, 21, 23-27
Donnelly, J. R. Jr. (1975), 162 Estandardização das normas, 506
Dowling, J. B. (1974), 160, 164 Estandardização das quali ficações, 21, 24-27
Driver, M. J. (1969), 21 1 (ver também Formação e Burocracia
Duncan, R. B. (1972), 303; (1973), 300 Profissional)
Dunham, R. B. (1976), 98, 100 Estandardização dos processos de trabalho,
Durant, W. C., 220 21,23-27,347-349
Dutton, J. M. (1973), 284 (ver também Formalização do
Dyas, G. P. (1976),309,421,430 comportamento e Burocracia mecanicista)
Estandardização dos resultados, 2 1, 24-27,
382,412
E (ver também Sistemas de planeamento e de
controlo e Estrutura Divisionalizada)
Economias de escala, 307, 309 Estratégia, 44-45
no sistema técnico na Estrutura Estrutura, definição, 20, 89, 90
Divisionalizada. 425 Estrutura burocrática, 107-110
nos agrupamentos, 146 «a morte iminente da)}, 324
Edstrom, A. ( 1976), 121 conflito na, 287, 288-289, 294-295
Eficãcia na estruturação das organizações, definição, 110
245-254 dois tipos, 230
Eficiência, problemas na Adhocracia, 488-489 e Adhocracia, incentivo para, 481-483
Egre, D., 25 8 e controlo externo da organização, 319-322
EI Salmi, A. M., 343 e descentralização , 223-227
Elaboração da estrutura, 256, 258-260, 262-263 e estabilidade do ambiente, 299-302, 305-
e sofisticação do sistema técnico, 292-294 -307
Elos laterais , concepção de, 173-207 e Estrutura Divisionalizada, 413-415 , 453
Emery, F. E. (1960), 26, 69; (1971), 365 e formação, 126
Emery, J. (1969), 176 e produção em série, 286-287
Empresa Artesanal (tipo), 398 e sistemas técnicos reguladores, 291-292
Enright, M., 354 efeito da automatização, 294-296
Enriquecimento do posto de trabalho, 97 estudo de Crozier sobre, 112-11 5,232
(ver também Alargamento do posto de fases de desenvolvimento, 269, 27 1-275
trabalho) na Burocracia Profissional , 382-383
Equ ipas multidisciplinares e Adhocracia, 460- por parte da organização, 11 5-117
-46 1 (ver também Burocraca Mecanicista e
(ver também Grupos de trabalho) Burocracia Profissional)
Especialistas, poder para os, 227-230 Estrutura de projecto, ver Adhocracia
(ver também T ecnoestrutura e Funções de Estrutura Divisionalizada, 219, 307-310. 332.
apoio) 409-456, 497, 499
Especialização do trabalho, ver Especialização abismo, estrutura à beira do, 456,
dos postos de trabalho ambiente, 426-427,
Especialização dos postos de trabalho, 91-103 características funcionais, 410-420, 492-493
horizontal, 91-93 características principais, 331 -332, 409,
por parte da organização, 100-103 492-493
trabalho não qualificado e profissional, 101 - competição como factor, 427
-102 condições de, 421-430
vertical , 91, 93-94 consequências administrativas da, 446-452
controlo externo das divisões, 445-452 Estrutura mais simples (híbrida) , 338
desempenho social, 451·453 Estrutura matricial, 194-20 1, 202-207
descrição da estrutura básica, 410-420 e empresa multinacional, 477
dimensão como factor, 427-429 fase no desenvolvimento estrutural, 269,
dispersão de, 421-422, 426-427 276-277
dispersão dos serviços de apoio, 419 forma permanente, 197-198
diversidade de mercados, 421-425, 426 forma temporária, 198-200
divisões: na Adhocracia, 457
estrutura das , 413-415 Estrutura matricial permanente, 197-198
poder das, 415-420 Estrutura matricial temporária, 198-200
e descentralização, 414-415 Estrutura múltipla-divisionalizada (tipo), 428
e General Motors, 415, 432-433 Estrutura Orgânica, 110-111
esboço do livro, 31 -34 definição, 110-111
estruturas híbridas, 498-499 e automatização, 294-296
com a Adhocracia, 475-479 e estabilidade do ambiente, 300-301, 304-306
com a Burocracia Mecanicista, 422-425, na Adhocracia, 458-460
426, 430, 432, 434-438 na Estrutura Simples, 335-336
com a Burocracia Profissional, 427 (ver também Formal ização do
com a Estrutura Simples, 426 Comportamento)
factores de contingência, 421-430, 493 Estrutura plana, ver Forma da superestrutura
fases do desenvolvimento estrutural, 269- Estrutura Simples, 335-343, 496-499
-277 características principais, 335, 492-493
fonnação da estratégia na, 416-417, 444-445 condições da, 337-341
idade como factor, 427-429 descrição da estrutura básica, 335-337
introdução, 332, 409-410 e esquema, 338
moda como factor, 324-325, 430 e produção em contínuo automatizada, 484
parâmetros de concepção, 410-415 estruturas híbridas, 498-499
poder, problemas de concentração de, 453- com a Adhocracia, 338
-456 com a Adhocracia Operac ional, 479
poder como factor, 429-430 com a Burocracia Mecanicista, 360
questões associadas com, 442-456 com a Burocracia Profissional, 400
rigidez do sistema de controlo, 440-442 com a Estrutura Divisionalizada, 426
sede, papel e poder da, 415-420, 446-451 factores de contingência, 335, 337-341, 493
sistema técnico, 425-426 formação da estratégica na, 336, 376, 377
tendo como origem a aglomeração, 428 funcionamento da, 335-337, 492-493
tipos, 499 introdução, 330, 335
transições de, 498-499 parâmetros de concepção, 335, 336-337, 492
transições para, 498-499 questões associadas com, 341-343
fases nas, 430-442 supervisão directa, 336
utilização governamental de, 429-430 tipos, 498
utilização para além do sector privado trabalho de gestão na, 336-337, 352
(a propriedade da sua), 455 transições de, 498-499, 504
vantagens económicas, 442-446 transições para, 498-499, 505
Estrutura Divisionalizada Personalizada (tipo), vértice estratégico, 336
427 Estruturas híbridas, 338, 360, 400, 422, 426,
Estrutura Divisionalizada Socializada 479, 498-499
(estrutura híbrida), 427 Estruturas pontiagudas, ver Forma da
Estrutura em mudança, 88-89 superestrutura
Estrutura formal, 27, 29, 58, 66, 74 Etzioni, A. (1959), 389, 391, 392, 393;
Estrutura híbrida funcionaUdivisional, 308, (1961), 122
422, 425, 436 Exemplos de configurações, ver Tipos de
Estrutura informal, 28, 29, 58, 66 configurações
Estrutura Integrada (tipo), 432-433 Êxodo, 47
F na Burocracia Profissional, 394-396, 403-

-405
Factores de contingência, 243-328 na Estrutura Divisionalizada, 416, 445
como causa de transições entre as na Estrutura Simples, 337, 341-342, 337
configurações, 498-499, 504-506 Formalização do comportamento, 105-117,
confusão na teoria da contingência, 250-254 178
na Adhocracia, 475-486 disfunções da, 112-115
na Burocracia Mecanicista, 356-364 c controlo externo da organização, 319-322
na Burocracia Profissional, 396AO I e dimensão da organização, 261-263
na Estrutura Divisionalizada, 421-431 e idade da organização, 255-256
na Estrutura Simples, 337-341 e sistema técnico regulador, 291-292
por nível hierárquico , 327-328 na Burocracia Mecanicista, 347-348
Falbe, C. M., ver Blau, P. M., et aI. (1976) por fluxo de trabalho, 106
Fase empresarial do desenvolvimento por normas, 106
estrutural, 269-270, 271-272 por parte da organização, 115-117
Fases da transição estrutural: por posto de trabalho, 105-106
nos ambientes complexos, 505 versus formação, 124- 126
nos ambientes simples, 504 Formulação da estratégia, ver Formação da
fases do desenvolvimento estrutural, 269-277 estratégia
Fayo l, H. (1949), 27, 105,350 Fouraker, L. E. (1968), 421-422, 430, 432
Federação (tipo), 428 , 441 Frank, A. G. (1958-59), 455
Feld, M. D. (1959), 300, 375, 376 Franko, L. G. (1972),430; (1974), 276, 309,
Feldman, P. , 313, 480 325, 427, 430
Fiedler, F. E. (1966), 232 Freeman, B., 258
Filley, A. C. (1969), 270, 271; (1974), 200; ., Função, agrupamento por, 131, 132, 137, 146,
ai. (1976),91,98, 166,27 1 148-150
Fluxo de trabalho, ver Fluxo de trabalho Funcionamento da organização, 30-31, 35-36
operacional Funções de apoio, 39-40, 50-53
Fluxo de trabalho operacional, 58, 60-63 e complexidade do sistema técnico, 292-294
Fluxos de comunicação, 30 e os parâmetros de concepção, 101, 116-
Fluxos de controlo, regulados, 60-66 -117 ,123 -124 ,154-1 57,170-172,204,
Fluxos dentro da organização, 30, 31, 58-86 206,241-242
Fluxos Regulados, 57-66 na Adhocracia, 467
na Burocracia Mecanicista, 348, 354 na Burocracia Mecanicista, 351-352
Fordismus, 350 na Burocracia Profissional, 385. 389-391
Forma da superestrutura, 159, 160-163 na Estrutura Divisionalizada, 419
(ver também Dimensão das unidades) poder para, 221, 226-230
Forma de produtos não relacionados,
ver Conglomerado (tipo)
Forma de produtos relacionados (estrutura G
híbrida), 431, 435-438
Forma dos subprodutos (estrutura híbrida), Galbraith, J. K. (1967), 453
431, 434-435 Ga1braitb, J. R. (1971), 152, 195; (1973),21,
Formação, 119-121 28,29, 187, 188, 190, 191, 193, 196, 197,
na Burocracia Profissiona l, 380-382 200, 201, 205, 249, 303, 304, 305, 309,
por parte da organização, 122-124 316,458; (1976), 121
versus formalização, 124- 126 Ganotis, G. G. (1974), 452
Formação da estratégia, 44-45 Gantt, H. L., 365
dicotomia entre fonnulaçãolimplernentação, Gariepy, J., 336
354, 375-376, 468-470 Gendron, R., 501
formação versus formulação, 468 General Motors e a Estrutura Divisionalizada,
na Adhocracia, 468-473 415, 432-433
na Burocracia Mecanicista, 353, 372-377 Genest, S., 336
Germane, G. E. ver Holden P. E., et ai. H

(1968)
Gerth, H. H. (1958), 28, 109,364 Hage, J. (1967), 229, 303; (1971) 203 , 304,
Gestão, trabalho de, 44-45, 47-48, 50 325; (1973), 341
na Adhocracia, 461, 467, 473-474, 487- Haire, M. (1959), 265; (1964), 220
-489 Hall, R. H. (1962), 115, 116; ( 1968) 123,
na Estrutura Divisionalizada, 41 5-420 125; ( 1972), 125, 167, 168,258,263,292,
na Burocracia Mecanic ista, 347, 348, 349, 306; et ai. ( 1967),263
351 -352 Hamblin, R. L. (1958), 311
na Burocracia Profissional, 392-394, 395- Harbison, E. (1959), 339
-396 HaITis, K. L. (1975), 482
na Estrutura Simples, 337 HaITison, F. (1974), 11 7
Gestão intennéd ia, 39 Harvey, E. (1968), 282, 289, 301
Gestão participativa, 23 1-232 Hass, l. E., ver Hall, R. H., et aI. (1967)
(ver também Democracia nas organizações) Hawthorne, estudos de, 28, 66, 112, 147
Gestão por objectivos, 177 Hedberg, B. L. T., et ai. (1976), 408,459
Gestores, 37, 43-49, 50 Heran, R. P., ver Holdaway, E. A, et ai.
abundância na Adhocracia, 461 (1975)
chefes de marca de produto, 191, 192 Herzberg, F. (1968), 97
chefes de projectos, 191, 192-193 Hewes, J. E., Jr. (1975), 134
gestores de unidade, 191 Heybrand, W. V. ( 1973), 298, 319, 397
quadros integradores, 190-194 Hickson, D. J. (1966-67), 105; et ai. (1969),
(ver também Fluxo do trabalho operac ional) 29, 279, 291, 294;
Gheerbrant, A., 330 (ver também Holdaway E. A., et aI. (1975);
Glanzer, M. (1961), 235 Inkson, J. H. K., et ai. (1970); Pugh
G1aser, P. (1961) 235 D. S. et ai. (1963-64), ( 1968), (1969a),
Glazer, M., 77, 301 (I 969b)
Glidewell, J. C. (1975),424,490 Hierarquia de autoridade, 37, 47
Goggin, W. C. (1974), 198, 199,276,477 dispersa na Burocracia Profissiona l, 391-
Goodman, L. P. (1972),497; ( 1976), 458, -392
464, 469, 482, 489, 505 Hills, R. l ., 393
Goodman, R. A. ( 1972), 497; (1976), 458, Hinings, C. R. (1976), 224, 226; et aI. (1974),
464, 469, 482, 489, 505 298; (ver também Pugh, D. S., et ai. (1963-
Gordon, G. (1966-67), 368 -64), (1968), (1969a), (1969b)
Gosselin, R. ( 1978), 25, 143, 145, 146,380, Hipótese de configuração alargada da eficácia
504 estrutural, 248-249, 500
Gouldner, A. W., 112 Hipótese de configuração da eficácia
Governo: estrutural, 248, 249, 500
como Estrutura Divisionalizada, 429 hipótese alargada de configuração, 249
Greenwood, R. (1976), 224, 226 Hipótese de congruência da eficácia estrutural,
Gre iner, L. E. (1972), 270 248
Greve de zelo, 70 Hlavacek,}. D. ( 1973),117,3 12,377
Grupo de gestão na Estrutura Divisionalizada, Hoffrnan, J., ver Davis, L, et ai. (1955)
ver Gestão, trabalho de, na Estrutura Holdaway, E. A., et ai. ( 1975), 224, 319, 396
Divisionalizada Holden, P. E., eI ai. (1968), 159, 190, 192,
Grupos, como múltiplos de divisões na 416
Estrutura Divisionalizada, 428 Holstein, W. K. (1970), 60-61
Grupos de trabalho, 189-1 90,201 -207 Horizontal, descentralização,
Guardas de portão, 73-74 ver Descentralização horizontal
Guetzkow, H. ( 1954-55), 234-235; (1965), 50, Hostilidade do ambiente, 299, 311, 3 16
261 e Estrutura Simples, 338
Gulick, L. H. ( 1937), 27 House, R. l. (1969), 270, 271; (1976), 270,
Gustavsen B. ( 1975), 76 27 1 (ver também Filley A. C., et ai. (19 76)
Hulin, C. L. (1968) , 100 J

Hunt, J. W. (1972), 279, 281, 294, 302
Hunt, R. G. (1970), 282, 287, 294, 352, Jay, A. (1970), 24, 122, 124,211,219,348,
376 447
Jennergren, L. P. (1974), 213, 224
Johnson, N. J., ver Hall, R. H., el ai. (1967)
Idade da fundação da indústria, como factor K

de contingência, 256-258
Idade da organização, 255-256, 269-277 Kahn, R. L. (1966), 49
Adhocracia, 481-4 85 Kast, E. E. (1970), 202, 263
Burocracia mecan icista, 397 Katz, D. (1966), 49
e diversificação, 427-429 Kaufrnan, H. (1960), 122; (1970), 53, 468
e formalização, 255-256 Keiser, A. (1978), 325
e nível da estrutura, 327-328 Keller, R. T. (1974), 289
estrutura divisionalizada. 427-429 Kerr, S., ver Filley A. C., et ai. ( 1976)
estrutura simples, 337 Khandwalla, P. N. (1971), 246, 247, 248,
Ideologia, 400 255; (1972), 314; (1973a), 29, 218, 314,
como sexta parte da organização e força 480; (1973b), 29, 246, 307, 324; (1973c),
exercida sobre a mesma, 507 246; (1974a), 29, 176,219,246,283,292,
Implementação da estratégia, ver Formação da 293,294; (1976),461; (1977), 149,258,
estratégia 337
Incerteza, 40-41, 303 Kimber1ey, J. R. (1976), 252, 254, 255, 258
(ver também Estabilidade do ambiente) K1ahr, D. ( 1967),117
Indik, B. P. ( 1964), 261 K1atzky, S. P. (1970), 268
Info rmação, fluxos, 62-67 Knight, K. (1976), 148, 200, 477, 489
para a formação da estratégia na Burocracia Kochen, M. (1969), 147; (1973), 147,221
Mecanicista, 374-376 Kover, A. J. (1963-64), 152
regulados, 64 Kuhn, T. S. (1970), 306, 398
Informação, sistema de, 64, 70, 71
1nkson, J. H.. K., et ai. ( 1970),29, 109, 110,
224, 291 , 362 L
Institucionalização do traba lho do gestor, 38
Integração, no sentido utilizado por Lawrence Landsberger, H. A. (1961 -62), 73, 75, 188
e Lorsh, ( 1967), 204 Law1er, E. E. ( 1964), 162
Integração vertical, 357 Lawrence, P. R. (1958), 89; (1967), 29, 76,
e forma de subprodutos, 440, 434-436 116, 130, 150, 188, 190, 204,218,246,
Inteligibilidade do trabalho como variável 258, 302, 303, 306, 307, 314, 315, 324,
intermédia, 249-250, 298 327, 330, 346, 458, 472, 480
Interdependência de com unidade, definição, Leavit!, H. J. (1951), 235, 236; (1967), 117
4 1-42 Leb1ebici, H. (1973 -74), 253
Interdependência de comunidade, sequencia l e Leb1onde, J. M., 501
recíproca, definição, 41-42 Lewis, T., 462
Intcrdependênci a recíproca, definição, 41-42 Licbtenfeld, D., 77, 301
Interdependência sequencial, 41 Likert, R. (1961), 28, 11 2,232
Interdependências de trabalho, 41-42 Lindb1orn, C. E. (1963), 376; ( 1965), 21, 487,
como critérios de agrupamento, 138-148 489
como variáve l intermédia, 249-250 Linha hierárquica, 39, 45-49, 50
Ivancevich, J. M. (1975), 162 e os parâmetros de concepção, IOI-102,
Investigação na estruturação da organização, 115-1 17, 123,154-156,169-171,172,
30-31 ,83,167,249,252-254,265,268- 184-185,206,241
-269, 299 (ver também Gestão, trabalho de)
Literatura da organização teoria e e contínuo da descentralização horizontal,

estruturação, 27-31, 38-39, 50, 55, 183, 225-227
213,251,297 e descentralização e burocratização, 304-305
um defeito, 30-31 Mecanismos de ligação, 198-207
Litterer, J. A. (1965), 20, 93 , 94 , 152, 153, e os outros parâmetros de concepção, 202-
260,261,270; (1973),53, 129 -206
Litzinger, W., et al., 301, 459 e sofisticação do sistema técnico, 292-294
Local, agrupamento por, 134, 135 na Adhocracia, 461
(ver também Agrupamento baseado no na Burocracia Profissional, 389-391
mercado) por parte da organização, 206
Lodahl, T. M. (1976),214,306,386,414 um contínuo de, 201-202
Lodge, G. c., ver Baughman, J. P. et aI. (1974) Melcher, A . J. (1976), 98, 125,261,367, 393
Loevinger, L. (1968), 362 Mercado, agrupamento baseado no, 137, 138,
Long, N. E. (1962), 343 150-154
Lorsch, J. W. (1967), 29, 76, 116, 130, 150, e diversidade de mercados, 307-310
188,190, 204,218,246,258,302,303, Mercados, diversidade de, ver Diversidade de
306, 307, 314, 315, 324, 327, 330, 346, mercados
458,472,480; (1970), 150, 151; (1973 ), Mercados integrados,
410,416,430,435,440,441 ver Diversidade de mercados
Lourenço, S. V. (1975), 424, 490 Merton, R. K. (1957), 112
Lucas, A., 423 Metamorfose, modelos de, 270
Lupton, T., ver Pugh, D . S., et aI. (1963 -64) Meyer, M. W., 167; (1976), 380
Miclette, A. L., 99
Middleton, C. J. , 202
M Miller, E. J. (1959), 25 , 139, 140,271;
(1975), 69
MacDonald, K. M., ver Pugh, D. S. et aI. Miller, R. , 336
(1963-64) Mills, C. W. (1958), 28, 109, 364
Mace, M. L. (1971),448,449,450 Mills, D. L. (1955), 265
Manheim, B. F. (1970), 256, 261, 319, 479 Miniatura, efeito de réplica (estrutura híbrida),
Manns, C. (1976), 224 425
Mansfield, R. (1972), 292; (1973), 224, 291 Mintzberg, H. (1973a), 44, 45 , 48, 50, 71,
March, J. G. (1958), 23, 66,112-113; (1963), 102,171 ,207,259,262,374; (1973b), 183,
216,228 336,376,469; ( 1975), 71, 374; (1976), 80,
Marquis, O., 148 82; (1978), 45
Marret, C. S ., ver Hage J., et aI. (1971) Missão da organização, 44, 45
Martin, L. G. (1976),443 Moda como factor de contingência, 323-327
Martin, N. H. (1956),49, 116 na Adhocracia, 484-485
Martyn, H. (1967), 440 na Burocracia Mecanicista, 363
Maruca, V ., 501 na Burocracia Profissional, 400
Maslow, A . H. (1954), 100 na Estrutura Divisionalizada, 429-430
Mayrinac, A ., ver Litzinger, W., et ai. na Estrutura Simples, 343
MBO, ver Gestão por objectivos Montagna, P. D. (1968), 382, 407
McCleery, R. H. (1957), 362 Moore, D. G. , 165; (1970), 340, 445
McGilJ, Universidade, estudos levados a cabo Morns, D. (1967), 71
na, 77 Movimento de gestão científica, 28, 53, 364-
McGregor, D., 105, 112 -365
McKinley, W., ver Blau, P. M., el ajo (J 976) Moycr, R. C. (1970), 444, 449
McMillan, C. J. (1975), 325 Mudança de produto, e Adbocracia, 479-481
McWhinney, W. H. (1965), 265 Multinacional, Empresa, 424, 448 , 476-479
Mecanismos de coordenação, 20-27 (ver também Estrutura Divisionalizada)
chave, pelas configurações estruturais, 492 Munificente, ambiente, ver ambiente
contínuo de, 25-27 Myers, C. A. (1959), 339
N p
Nanton, G., 336 Palumbo, D. (1969), 229, 232

Necessidades, Teoria da Hierarquia de Papéis, confusão de,
Necessidades, 100 ver Confusão de papéis
Neustadt, R. E. (1960), 374 Papéis, especificidade de, 105
Nevrálgicas, centros, 72-74 Papéis do gestor,
Newberry, J. F., ver Holdaway, E. A., et aI. ver Gestão, trabalho de
(1975) Paralela, descentralização, ver
Nível estrutural e os factores de contingência, Descentralização paralela
327-328 Parâmetros de concepção:
Nível intermédio, 39 introdução, 87-90
Nível na Hierarquia, ver Nível estrutural na Adhocracia, 458-474
Noell, J. J. (1973), 298, 397 na Burocracia Mecanicista, 346-355
Nonnann, R. (1971), 377 na Burocracia Profissional, 380-396
Normas, estandardização de, na Estrutura Divisionalizada, 410-420
ver Estandardização das normas na Estrutura Simples, 335 -337
Nystrom, P. c., ver Hedberg, B. L. T., eJ aI. Pareto, V., 340
( 1976) Parkinson, C. N. (1957), 264, 265, 268, 371;
( 1974),350
Pateeson, T. T. (1969), 62, 63-64, 215, 348,
O 349
Paven, R. J. (1974), 309,421,430
Objectivos, 173 Pedersen, C. A., ver Holden, P. E., et ai.
Obsessão com controlo, ver Controlo, ( 1968)
obsessão com Pellerin, M., 501
Orçamento de capital (racionalização das Pennings, J. M. (1975), 280, 304
escolhas orçamentais), 182-183,228 Pentágono das configurações, 333-334, 495-
Orçamentos, 173 -507
(ver também Sistemas de planeamento e de Percepções, como medidas na investigação,
controlo, e Sistema de controlo dos 30-31,253-254,299
desempenhos) (ver também Investigação na estruturação
Organigrama, 56-57, 11 6, 147 da organização)
Organização Autocrática (tipo), 339 PeITow, C. (1965), 386; (1967), 394, 484;
Organização baseada na Investigação (tipo), (1970), 108, 116, 249, 272, 315, 330, 381,
476 383,400,482,484,488; (1972), 125;
Organização Carismática (tipo), 339, 506 (1973),30; ( 1974), 225, 232, 312, 415, 433
Organização de Crise (tipo), 338 Peteeson, R. B. (1975), 295
Organização de Serviços Pessoais (tipo), 397 Pettig,ew, A. M. (1972), 216, 228
Organização Missionária (tipo), 400, 506- Pfeffe" J. (1973-74), 253
-507 Pfiffne" J. M. (1960), 55, 67, 68, 72, 159,
Organização Sintética (tipo), 338 160,163,218
Organizacional, Diagrama, Pie,ce, J. L. (1976), 98, 100
ver Organigrama Pifer, H . W., ver Baughman, J. P., et aI. (1974)
Organizacional, Estrurura, definiçao, 20, 88- Planeamento - programaç30 - sistema
-89 orçamental, 181-183
Organizações Normativas (tipo), 122 Planeamento, sistemas de,
Organizações Novas (tipo), 337 ver Sistemas de planeamento e de controlo
Operacionais, 37, 43 Planeamento do trabalho,
poder para os profissionais, 221, 229-230 ver Sistema de planeamento das acções
Operações, Tecnologia de, ver Sistema Planeamento estratégico,
técnico ver Sistema de planeamento das acções e
Ouchi, W. G. (1974), 160, 164 Formação de estratégia
Plano operacional, 173 Q

Poder:
como factor de contingência, 319-328 Quadros integradores, 202-207
e centralização e formalização, 319-322 Qualidade de Vida no Trabalho, 97, 100
e nível na estrutura, 327-328 Qualificações, agrupamento por, 131, 132
na Burocracia Profissional, 405-408 (ver também Função, agrupamento por)
na Estrutura Divisionalisada, 429-430 Qualificações, estandardização de, ver
necessidade de poder dos membros e Estandardização das qualificações e
centralização, 322-323 Formação.
problemas de concentração devido à
Estrutura Divisionalizada, 453-456
Politização da Adhocracia. ver Conflito, na R
Adhocracia
Pondy, L. R. (1969), 267, 269, 300 Raisinghani, D. (1976), 80, 82
Porter, L. W. (1968),74; (1964), 162 Rapidez de resposta, corno variável
Posto do director-geral, 44 intermédia, 250, 251 , 299
Postos de ligação, 188-189, 201-207 Reeser, C. (1969), 474, 486
Postos de trabalho, concepção de, 91-126 Reeves, T. K. (1970), 283
PPBS, ver Planeamento-programação-sistema Regulação pelo sistema técnico, 280
orçamental e formalização e burocratização, 291
Previsibilidade do trabalho como variável (ver também Sistema técnico)
intermédia, 249, 298 , 299 Reimann, B. C. (1973) , 214, 258, 320
Price, J. L. (1968), 137, 148 Relações bumanas, escola teórica, 28
Princípios de gestão, 28, 350, 459 Reunião, 189
Processo de classificação, na Burocracacia Rice, A. K. (1953), 69, 89, 99, 139
Profissional, 383-385, 392, 402-403 Roethlisberger, F. J. (1939), 28
Processo de decisão: Rogers, D. C. (1975), 272, 363
definição, 80 Rosenstein, R. (1970), 231 , 319, 369
categorias de, 80-83 Rosenzweig, J. E. (1970), 202, 263
controlo sobre, 215-216 Rumel!, R. P. (1974), 220, 309, 324, 421,
a organização como sistema de decisões ad 425, 430, 434, 436, 437, 450
hoc, 79-85 Rushing, W. A. (1967-68) 266; (1976),
(ver também Sistema técnico) 267
Processos de trabalho, estandardização de,
ver Estandardização dos processos de trabalho
e Formalização do comportamento S
Produção, estandardização da, ver
Estandardização dos resultados e Sistemas Salter, M. S. (1970), 430, 432, 438
de planeamento e de controlo Saltzman , D., 77, 301
Produção em contínuo, 281-282, 283-284, 286-289 Samuel, Y. (1970), 256, 261 , 319, 479
e automatização, 288-289, 483-484 Sayles, L. R. (1961), 60, 139, 141 , 155, 177;
Produção em série, 282, 284, 286-287 (1971), 193,301,310, 316,458,459,460,
obsessão com o controlo, 295 464,468,472,473,474,483,505; (1976),
Produção em série, empresa de (tipo), 356 191, 192, 196,204,461
Produção por unidade (lipo), 479 Scharpf, F. W. (1977), 130, 144
Produto, agrupamento por, 133 Schein, E. H. (1968), 121
Projecto «chave na mãQ}), 464 Scblesinger, A. M., 339
Projecto Gigante de Adhocracia (tipo), 482 Schoenherr, R. A. (1971), 162,214,224, 260,
Pugh, D. S., el ai. (1963-64) 29, 109,223, 263 , 266, 267
343; (1968), 29, 109, 110, 223, 258, 261, Scott, B. R. (1971), 270, 275 , 276, 422, 430,
280,283,291; (1969a), 29, 109,330, 337, 433 , 438; (1973), 276, 309, 427, 430
362; (1969b) , 29, 320; Scott, R. ( 1962), 319
(ver também Inkson, 1. H. K. , et ai. 1970) Scott, W. G. (1961), 74
Sede na Estrutura Divisionalizada, definição, e elaboração estrutural, 292-296

409 e fonnalização, 291-292, 294-296
Segal, M. (1974), 330, 384, 475 e ní vel hierárquico, 327-328
Segurança, como condição da Burocracia tipos de, 281-291
Mecanicista, 363 (ver também Dimensão da organização:
Seidman, H. (1970), 53, 468 Imperativo)
Selectiva, descentralização, Sistemas de Planeamento das acções, 174-175 ,
ver Descentralização selectiva 177-185
Selznick, P., 112 na Adhocracia, 469, 472
Separação (ablação), do centro operacional, na Burocracia mecanicista, 353
ver Centro operacional, ablação do e Sistemas de planeamento e de controlo, 62-63,
Adhocracia 173-185
Sexta configuração estrutural, 506 hierarquia de, 179-184
Shabrokh, T., 336 literatura sobre, 183
Shaw, M. E., 236 por parte da organização, 184-185
Sherwood, F. (1960), 55, 67, 68, 159, 160, (ver também Sistema de planeamento das
163 , 218 acções e Sistema de controlo dos
Shinoda, Y. (1973), 325 desempenhos)
SlAR (1975), 388, 447, 477, 478 Sloan, A. P. (1963), 220, 415, 433
SIG, 27, 63, 70, 71, 210 Slocum, J. W., Jr. (1974), 288
na Burocracia Mecanicista, 373 Smith, A. (1910), 92
na Estrutura Divisionalizada, 417, 418, 446 Socialização, 119, 121-122
SilIs, D. L. (1957), 76, 400 como um mecanismo principal de coordena-
Simbolismo do cinco, ver cinco, algarismo ção da sexta configuração, 507
Simon, H. A. (1954-55), 234, 235; (1957), 21, na sexta configuração estrutural, 506-507
58,92,105, 136, 137, 178, 179; (1958), 23, por parte da organização, 122-124
66, 105, 112, 113; (1968), 210; (1969), 87; (ver também Tipos puros)
(1973a), 170,369; ( 1973b), 369; (1977), Sociograma, 68
105,288,295, 383, 384, 464 Sofisticação do sistema técnico, 280, 281
Síntese das observações, 332 -334 e elaboração estrutural, 292-294, 295-296
Sistema de controlo, ver Sistemas de (ver também Sistema técnico)
planeamento e de controlo e Sistema de Sorensen, J. E. (1974), 407
controlo dos desempenhos Sorensen, T. L. (1974), 407
Sistema de controlo dos desempenhos, 174, Spencer, F. C. (1976), 120, 121,380,383,
175- 177, 178-185 401,405
consequências sociais de, 451-453 Sta1ker, G. M. (1966), 110-111,245,301,
fora do sector privado, 455 346,353,371,373,458,486,488
na Estrutura Divisionalizada, 412, 417 Stanfie1d, G. G. (1976), 280
rigidez de, 440 Starbuck, W. H. (1965), 256, 259, 268, 269,
Sistema de Infonnação de Gestão, 283; (1971),163; (1973), 284
ver SIG (ver também Hedberg, B. L. T., et ai.,
Sistema de tomada de decisões, concepção de, 1976)
209-242 Stewart, R. (1963), 321; (1970),133,259,
Sistema soc iotécnico, 69, 147 432
Sistema técnico, como factor de contingência, StieglilZ, H. (1971), 419
279-296 Stinchcombe, A. L. ( 1959-60), 301, 399;
da Adhocracia, 483-484 (1965),256-257, 260,273, 323, 345, 347,
da Burocracia Mecanicista, 356 485
da Burocracia Profissional, 397 Stopford, J. M. (1968), 422, 431, 432; (1972),
da Estrutura Simples, 337-338 154, 197,252,259,275,276,373, 427,
definição, 279-280 477
dimensões de, 280-281 Strauss, G. (1962-63), 73, 188; (1970) 231,
e dimensão da organização, 282-283, 292-294 319,369; (1974), 324, 342
Streufen, S. (1969), 2 1 I Topoff, H. R. (1972), 93

Superestrutura, concepção de, 127- 172 Trabalho artesanal e organização, 120, 256,
Supervisão directa, 21-23, 496, 498 270,271,284,370,398
na Burocracia Mecanicista, 352 Trabalho não qualificado, 101, 124-1 26
na Estrutura Simples, 366 Trabalho profissional, 101, 120-121 , 124- 126,
(ver também Gestão, traba lho de) 167-168,203
Supervisores de primeiro plano, 45 agrupamento por unidades, 136-137
Susman, G. J. (1974), 288 e descentralização, 229-230
Sutton, H. (1968), 74 na Adhocracia, 460-461
(ver também Adhocracia e Burocracia
Profissional)
T Tracy, D. K., ver B lau, P. M. , et ai. (1976)
Transições da estrutura, 270-271, 276-277,
Tavistock Institute, 28, 68, 69, 138, 140, 147, 287-288
155 desfasamentos na, 505
Taxa de mudança do sistema tecnico, 280 entre as configurações, 498-499, 504-505
Taylor, F. W. ( 1947), 28, 53, 95, 96, 99, 105, perigo de impropriedade na Adhocracia,
196,365,366,368,369,37 1 489-490
Tecnoestrutura, 39, 49-50 Trist, E. L. , (195 I), 28, 68, 69, 71, 99, 138,
e mudança, 49 147,279; (1960),26,69
e os parâmetros de concepção, 101 , 117, Turner, A. N., 99
123,154, 157, 170-172, 185,206-207, Turner, c., ver Pugh, D. S., et ai. (1963-64),
241-242 (1968), ( 1969b)
na Adhocracia, 467
na Burocracia Mecanicista, 347 -348, 353
na Burocracia Profissional, 385-386 u
papel disfuncional, 406-408
na Estrutura Divis ionalizada, 418 Udy, S. H. Jr. (1959), 91-92, 294; (1965),
poder para, 221-230 258, 261
Tecnologia, 297 UNICEF, estudo da, sobre a A dhocracia
dimensões de, 279-281 divisionalizada (híbrida), 477, 478
(ver também Sistema técnico e Ambiente) Unidade, agrupamento por,
Tempo, agrupamento por, 133 ver Agrupamento de unidades
Teoria da contingência, 29 Unidade de comando, princípio de, 27, 196
Terkel, S. (1972), 97, 100,294,350,351, Unidades, dimensão de,
366, 406 ver Dimensão das unidades
Terrien, F. W. (1955), 265 Uniformidade do ambiente,
Thanheiser, H. T. (1976), 309, 421 , 430 ver Disparidades no ambiente
Théorêt, A. (1976), 80, 82 Urwick, L. F. (1937), 27; (1956), 159, 163, 166
Thomason, G. F. ( 1966), 75, 78; (1967), 75,
78
Thompson, J. D. (1967), 40-41 , 51, 107, 140- v
-141, 142, 155, 189, 194, 198, 291 ,303,
307,317,338,393 Van de Ven, A. H. (1974), 115,302,3 15;
Thompson, V. A. (1961), 368; (1973), 11 7, (I976a), 57, 330; (1976b), 214
312,377 Variáveis na estruturação organizacional,
Tinker, A. M. (1976), 253 dependentes e independentes, 209, 249-250,
Tipo ideal, 108 (ver também Tipos puros) 332-333
Tipos de configurações ver configurações Vertical, descentralização,
Tipos puros, 334 ver Descentralização vertical
configurações como, 500 Vértice estratégico, 39, 43-45
Torner, A. (1970), 326, 340, 458, 459, 460, e os parâmetros de concepção, 102 , 116-
475 , 482, 483 -117,123-124, 155-156, 185,241
na Adhocracia, 473-474 Wickerberg., A. K., 259

na Burocracia Mecanicista, 352-353 Wild., R. (1976), 98
na Burocracia Profissional, 391-394 Wilensky, H. L. (1967), 71, III, 122, 147,
na Estrutura Divisionalizada, 415-420 165,339,374
na Estrutura Simples, 336 Williamson, O. E. (1967), 373; (1975), 443,
(ver também Gestão, trabalho de) 446, 454
Visão clássica, ver Princípios de gestão Wolff, H., 415
Visão conceptual do livro, 32 Woodward, J. (1965), 29, 53, Ill, 143, 159,
164, 165, 168, 169, 171,245,246,255,
257,258,263,281-295, 315,323,328,337,
w 346,351,370,458,463,479,484; estudo
do sistema técnico e estrutura, 291-301;
Wagle, J., ver Litzinger, W., et ai. (1970), 283
Walkcr, A. H. (1970), 150, 151 Worthy, J. c., 177; (1950), 92, 342, 371, 372;
Warkov, S. (1961), 266 (1959),96,98,99, 159, 160, 163,348,357,
Weber, M., 28, 108-109, 110, III , 126,223, 364-365,368,371,455
345, 364, 391 Wrapp, H. E. (1967), 374
ver também Gerth, H. H. (I 958) Wren, D. A. (1967), 26
Weick, K. E. (1976), 76, 380, 383, 410, 443 Wrigley, L. (1970), 220, 276, 416, 417, 418,
Weisbord, M. R., ver Chams, M. P., et aI. 420,421,425,427,432,433,436,438,
(1977) 440,445,449,451,452
Wells, L. T. (1972), 154, 197,252,259,275,
276, 373, 427, 477
Whistler, T. (1975), 323 y
Wholstetter, R., 374
Whyte, W. F., 105, 270, 372, 424 Yaoouzas, J. N. (1969), 161-162

Bstrutura e Dinâmica: Das Organizações

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4

MERCATOR - Teorta e Prática do Marketing

STRATEGOR - Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade

ESTRUTIJRA E DlNÃMICA DAS ORGANIZAÇÕES

SÉRIE GERIR HOJE

PORQUE É QUE OS LÍDERES NÃO CONSEGUEM LIDERAR?

Maria João Rodrigues, doutorada em Economia pela

Pedro Dionísio, doutorado em Ciências de Gestão

José Paulo Esperança, doutorado em Economia

NOTA SOBRE A REVISÃO TÉCNICA

Tradução de Amélia Sala visa Brooker

PUBLICAÇÕES DOM QUIXOTE

Publicações Dom Quixote, Lda.

Edição original publicada em língua inglesa por

Título original : The Strueturing o/Organizations

Capa de: Emilia Abreu

1. 1 edição: Fevereiro de 1995

PARTE I - O FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO 35

PARTE II - OS PARÁMETROS DE CONCEPÇÃO. 87

PARTE III - OS FACTORES DE CONTINGÊNCIA .... 243

PARTE IV - AS CON FIGURAÇOES ESTRUTURAIS ............. . 329

BIBLIOGRAFIA ... 509

íNDICE REMISSIVO 521

tivessem sido dactilografadas rapidamente e com preclsao é um tributo ao

t,ambém se trata de um prato clássico, mas a maneira como é preparado é modema.

Toda a actividade humana organizada - desde a fabricação de cerâmica até

L «Trabalhos recentes no domínio do controlo. ou cibernética, demonstraram (que o co ntrolo e

a coordenação) têm a mesma essência» (Litterer, 1965, pág. 233).

Analista A }----l Af----l~

(a) Ajustamento Mútuo (b) Supervisão Directa

Qualifi- Processos Resultados

Parece que são suficientes cinco mecanismos de coordenação para expli-

o ajustamento mútuo realiza a coordenação do trabalho pelo simples

À medida que uma organização cresce e deixa o seu estado de simplicidade

A estandardização dos resultados

Também é possível estandardizar os resultados do trabalho (por exem-

A estandardização das qualificações

Por vezes, nem o processo nem os resultados podem ser estandardizados,

mente corpulento que bloqueia os movimentos da equipa contrária fica na linha

A estandardização dos processos de trabalho

Os processos de trabalho são estandardizados, quando o conteúdo do tra-

I O futebol americano é jogado aos domingos. Na manhã da segunda-feira seguinte, os quar-

dianteira. Como se notou anteriormente, a organização tem três escolhas. Quando

cações realiza indirectamente o que a estandardização dos processos de trabalho

Um contínuo entre os mecanismos de coordenação

Estes cinco mecanismos, de coordenação parecem pertencer a uma ordem um

Como tal, existe assim uma necessidade de liderança. O controlo do trabalho

Estes escritores popularizaram certos termos como unidade de comando (a

Para além dos mecanismos de coordenação

Os filmes por vezes começam com a cena principal, antes do título e do

As primeiras obras incidiram sobre a estrutura formal, quer dizer, sobre a

Em suma, dispomos aqui de uma vasta literatura que se baseia sobre a

Podem encontrar-se na literatura, numerosos conceitos sobre a estrutura de uma

Podemos atribuir este defeito, principalmente, a uma investigação feita «à dis-

Galbraith foi realmente o primeiro investigador a explicar claramente o papel

Estes dois capítulos (capítulos 2 e 3), assim como o capítulo de introdução,

IV. SJNTESE: AS CONFIGURAçOES ESTRUTURAIS

o Poder (cap. 16)

O Sistema Téalicc (cap. 14)

III. ANÁliSE: OS FACTORES DE CONnNG~NCIA

Descentralização Horizontal (cap. 11)

OescentraflZaÇão V8ftica1 (cap. 11)

Mecanismos di:! ligação (cap. 10)