Gestão de Recursos Humanos - Cargos e Salários PDF

ANEXO II
GESTO DE RECURSOS HUMANOS CARGOS E SALRIOS

ESTRATGIAS DE REMUNERAAO
1. EVOLUO
Como crescimento acelerado da economia em meados dos anos 70, muitas mudanas
aconteceram e como conseqncia da necessidade de estabelecer organizao de
mtodos e procedimentos, em relao s prticas de administrao salarial, muitas
metodologias importadas surgiram, e comearam a ser desenvolvidas e/ou adaptadas nas
empresas nacionais.
J nos anos 80, se estabelece uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao
com os sistemas de avaliao de desempenho, que s vieram a se consolidar nos anos
90, onde muitas prticas foram atreladas ao desempenho organizacional, tais como a e
remunerao varivel, bonificao e a participao nos lucros e resultados,
posteriormente a remunerao estratgica.
Atualmente, a demanda pelo sistema de remunerao por competncias e habilidades,
porm, ainda h muito a caminhar.
Embora tenha havido boa evoluo nos instrumentos de gesto de cargos e salrios,
cabe ressaltar que o princpio mais importante desta funo organizacional, ainda o de
se estabelecer o equilbrio interno e externo em relao aos salrios pagos.
Diante dessas consideraes, fica muito claro que a gesto de cargos e salrios uma
funo estratgica de Recursos Humanos e para suportar o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer tipo de negcio, deve ser a preocupao de qualquer tipo de
empresa, atualmente inclusive nas pequenas, com menos de 200 funcionrios, existe a
busca de melhores prticas salariais.
Assim, para atrair, recrutar, contratar, reter e manter o talento humano, deve-se adotar
sistemas de remunerao atrelados ao desempenho individual, da equipe e da instituio.
1.1. CONTEXTO ATUAL
Remunerao passou a ser o conjunto de vantagens financeiras e sociais, com as quais
as empresas recompensam os seus profissionais pela contribuio nos resultados, como
uma soluo estratgica; ou seja:
FIXA
Plano de Cargos e
Salrios
VARIVEL
Alcance
Das Metas
GRATIFICAES
Poltica de Premiao
INDIRETA
Benefcios e
Incentivos
Considerando que uma organizao uma instituio dinmica, onde h um conjunto de

pessoas, distribudas em uma estrutura hierrquica, executando funes que esto
interligadas em processos e sistemas internos visando produzir resultados, produtos ou
servios para a comunidade, baseados em recursos financeiros e materiais, tecnologia,
inteligncia e conhecimento, fundamental que esteja clara e transparente, a cadeia de
valor empresarial, os sistemas internos do negcio, o organograma funcional, a funo
organizacional, os processos, as funes departamentais, tarefa ou atividade, os cargos,

a famlia de cargos e os salrios.
CONCEITOS
1. Cadeia de valor:
um conjunto de sistemas integrados em processos e alinhados em objetivos
especficos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.
2. Processo Organizacional:
o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um
cliente interno ou externo que termina com a entrega do produto ou servio.
3. Sistema Interno de Negcios:

o alinhamento de pessoas, de processos internos e das funes organizacionais,
para atender os objetivos estratgicos de forma organizada e direcionada, por meio de
recursos e tecnologias colocadas disposio.
4. Funo Organizacional:
o conjunto de atribuies e responsabilidades distribudas em funes
departamentais que uma determinada rea tem sobre as aes especficas
desenvolvidas na organizao, que requerem conhecimentos de mesma natureza,
contedo e especializao, como tambm exigem planejamento e controle da
execuo.
5. Funo Departamental:
o agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender uma

necessidade especfica de suporte para a organizao, e que executada por meio
de um conhecimento especfico.
6. Organograma Funcional:
a estrutura formalizada baseada no agrupamento de funes organizacionais e de
respectivos cargos para estabelecer o controle gerencial de funcionamento dos
processos de trabalho.
7. Famlia de Cargos:
So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso
especfica de suporte s operaes do negcio, e geralmente identificadas por uma
titulao que retrata de forma clara as suas finalidades e objetivos estratgicos.
8. Cargo:
um agrupamento de responsabilidades e atribuies que se determina a uma

ocupao para definir a autoridade de planejamento, execuo ou controle, etc..., e
que so derivadas do conhecimento, competncias e habilidades especializadas, que
a organizao precisa de um ocupante, com perfil adequado.
Ressalte-se que com a tendncia crescente pela ampliao da atuao das pessoas
nas organizaes, buscando a polivalncia e multifuncionalidade, caracterizam um
sentido mais amplo de atuao.
Extingue-se o fato de que o cargo fique restrito, apenas as responsabilidades
especficas, fazendo com que as pessoas sejam responsveis por mais de uma
atribuio e responsabilidade, cargo amplo, baseado em conhecimentos e
competncias.
9. Funo do Cargo:
Os cargos podem ser classificados pelas caractersticas das atribuies que exercem
e do posicionamento na estrutura empresarial, por Categoria Ocupacional, em razo
do gnero das atividades ou por Caractersticas do Processo de Trabalho, em razo
do tipo de atividade, ou seja:
1. Por Categoria Ocupacional, as 04 classificaes mais conhecidas so:
Operacionais;
Administrativos;
Bsico
Tcnicos: Mdio
Superior
Executivos.
2. Por Atividade Fim:
Assistncia Sade
Infra Estrutura e Apoio
Administrao e Gesto
Pesquisa e Educao
3. Por Cargo Genrico / Multifuncional / Amplo
Poder ser adotada isolada ou integrada com as outras formas de estruturao:
Por Categoria Ocupacional
Por Atividade Fim ou Finalistica
10. Tarefa ou Atividade:

a menor parte da funo de um cargo e que precisa ser realizada para caracterizala.
11. Salrio:
Deve ser considerado sob os dois aspectos; para os profissionais representando a
retribuio e reconhecimento que proporciona sustento, qualidade e padro de vida e
para a empresa representando custo e fator de produo e de formao dos preos
dos servios ou produtos.
A equao ideal desta relao que permite, satisfao do empregado, clima

organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia
auto sustentvel a longo prazo.
PLANO DE CARGOS E SALRIOS

INTRODUO
Implantado a partir de 1 de junho de 2003 o Plano de Cargos e Salrios, previsto no
Acordo Coletivo de Trabalho entre o Sindicato da Sade e a Irmandade de Misericrdia
de Campinas, se faz necessrio a definio da Poltica de Remunerao que ser
adotada e que ser parte integrante do Manual de Normas e Procedimentos da
Irmandade. Descrita de forma clara e objetiva, possibilitando o fcil entendimento e sua
adequada aplicao, visando regulamentar as movimentaes de pessoal e proporcionar
o gerenciamento e a administrao de cargos e salrios, e que atenda as necessidades
dos Funcionrios e da Instituio.
O trabalho ser desenvolvido em parceria com o Sindicato da Sade, e para tanto
estaremos adotando princpios e diretrizes j praticados e experimentados em outras
Instituies do mesmo segmento, que devero nortear o desenvolvimento do projeto, a
saber:
Que o plano se constitua um instrumento de gesto das relaes de
trabalho no mbito da Instituio;
Que englobe o conjunto dos setores e funcionrios;
Que possa contemplar especificidades em funo do processo de trabalho
responsabilidades do cargo e atribuies delegadas;
Que assegure a evoluo permanente do funcionrio na carreira
considerando e valorizando o desempenho/performance individual;
Que os cargos de liderana, at determinado nvel organizacional, integrem
o plano e que se estabelea critrios e requisitos para o ocupante;
Que possa ser adequado periodicamente conforme a necessidade do
servio mediante reavaliao dos cargos e negociao.
Que considere o Equilbrio Interno, ou seja, a coerncia salarial que deve
existir entre os cargos, considerando o contedo e valor relativo na
Estrutura Organizacional da Irmandade de Misericrdia de Campinas.
Que considere o Equilbrio Externo, ou seja, observando a relao
existente entre os salrios pagos pela Irmandade de Misericrdia de
Campinas e os salrios pagos por Instituies e ou Empresas do mesmo
segmento, de estrutura similar e que sejam representativas no mercado,
comparado por meio de Pesquisa Salarial.
No que se refere carreira profissional constitui, pois, um benefcio tanto para a

Instituio, quanto para os Funcionrios, visto que representa uma ao participativa com
identificao de objetivos convergentes como:
As pessoas com maior potencial permanecem na Instituio, atradas pela

real possibilidade de ascenso profissional;
O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro
da organizao;
As sucesses, principalmente de funes de liderana intermedirias,
ocorrem sem traumas;
As possibilidades de erros nas promoes so bem menores;
Identificao transparente de profissionais com maior talento e potencial;
A organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos
anos.
O resultado aparecer na forma de equilbrio e coerncia, considerando que a Instituio
ter uma ferramenta para atrair e manter recursos humanos e gerar recursos materiais
que, garantam a sua funcionalidade.
Principais finalidades do Plano de Cargos e Salrios:
Linguagem Comum: adotar um critrio nico para administrar salrios, com
linguagem simples e clara;
Tratamento eqitativo aos profissionais: um sistema que permita tratar a todos de
forma consistente e justa, melhorando a administrao das reas, data a
hierarquizao e valorizao dos cargos, identificando nos seus respectIvos
nveis de importncia na Estrutura da Instituio;
Manuteno dos salrios competitivos: facilitando a identificao dos cargos e
salrios no mercado, quando da realizao e/ou participao em pesquisas
salariais, possibilitando desta maneira um equilbrio interno e externo de salrios
pagos na Instituio, mantendo assim uma situao competitiva;
Destaque ao pagamento por desempenho: desenvolver um sistema que
permita remunerar o profissional por sua produtividade nas funes que exerce e
no em outros fatores.
Definir perfis profissionais, favorecendo o planejamento e desenvolvimento de

pessoal orientando as atividades de capacitao profissional em todos os nveis;
Determinar os pr-requisitos necessrios para preenchimento dos cargos,
constituindo-se em informao indispensvel aos processos de recrutamento,
seleo e movimentao de pessoal;
Proporcionar informaes sobre os deveres e responsabilidades dos cargos, em

cada uma das reas de atividade da Instituio, compatibilizando-as entre si;
Oferecer informaes bsicas para definio dos padres de desempenho do
ocupante do cargo, fundamentais para a avaliao de sua performance;
Hierarquizar os cargos conforme o grau de responsabilidade, e complexidade ou
prioridade das tarefas, ensejando a formao de equipes multi-profissionais;
Estimular o aperfeioamento profissional pela perspectiva de evoluo horizontal
e vertical;
Incorporar mudanas na forma de atuao pretendida para atualizao e

desenvolvimento da Instituio.
PLANO DE TRABALHO
O plano de trabalho precisa ser dividido em fases, visando facilitar a conduo de
requisitos importantes para cada etapa do projeto, considerando que a finalizao dos
trabalhos consolidar a Poltica de Remunerao, ou seja:
EQUILBRIO INTERNO
Viso de futuro e estratgias
Mercado de atuao
Conhecimento dos processos
Identificao da Estrutura e de
Funes organizacionais
Anlise da Estrutura das Carreiras
A.ENTENDIMENTO DO NEGCIO B.DESCRIO DE CARGOS C.AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS
E. PESQUISA SALARIAL
F. RANKING DOS CARGOS
Documentao
Projeto
D.ESTRUTURA DE CARGOS
E SALARIOS
G. POLTICA SALARIAL E
MANUTENO
do
J . RECOMENDAES PARA
IMPLANTAO
H. Estrutura e Faixas Salariais
I. Estimativa de Custos de Implantao
EQUILIBRIO EXTERNO
1 Fase: Planejamento
1. Medidas preliminares.
Estudos e diagnsticos:
- das prticas salariais vigentes;
- dos instrumentos de gesto de pessoal;
- das rotinas e praticas trabalhista.
2. Conhecimento e Anlise da Organizao
Identificar o Organograma e os cargos em toda a sua dimenso,
Identificao dos Grupos Operacionais;
Quantificao dos cargos;
Levantamento de expectativas das Lideranas .
3. Consolidao das diretrizes bsicas e Apresentao para a Diretoria
Levantamento das expectativas da Diretoria; a ser realizado
Apresentao e discusso do Plano de trabalho e da metodologia
adotada
2 Fase: Levantamento e Analise de Cargos.
1. Escolha da Metodologia;
2. Levantamento de tarefas e funes;
3. Descrio dos cargos;
3 Fase: Avaliao de Cargos Hierarquizao e Escalonamento
1. Medidas preliminares;
2. Escolha dos fatores e critrios de avaliao;
3. Descrio conceitual desses fatores e critrios;
4. Simulao da metodologia de Avaliao adotada;
5. Validao da metodologia adotada.
4 Fase: Pesquisa de salrios

Escolha de Cargos Chaves;

Escolha de Empresas convidadas;

Definio da metodologia de coleta de dados;

Elaborao do instrumento de coleta de dados;

Analise e tabulao;

Relatrios conclusivos.
5 Fase: Estrutura de Cargos e Salrios

Definio do elenco final dos cargos;

Elaborao dos Quadros Guias de Avaliao dos Cargos;

Avaliao dos Cargos;

Insero dos Cargos nas Classes determinadas;

Construo, simulao e Avaliao da Tabela Salarial.
6 Fase: Manual de Cargos

Montagem do Catalogo de Descrio dos Cargos;

Conceituao da Poltica Salarial.

Elaborao dos Procedimentos Salariais.
7 Fase: Implantao

Pr Enquadramento Funcional;
Pr Enquadramento Salarial;

Reflexos financeiros;
Aprovao Interna;
Aprovao da Delegacia do Trabalho / Sindicato;
Enquadramento Funcional;
Enquadramento Salarial.
CONCEITOS
PLANO DE CARGOS E SALRIOS
o instrumento que estabelece a estrutura de cargos da Irmandade, define por meio das
descries, as atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os
nveis salariais a serem praticados.
CARGO
caracterizado pelo agrupamento das atribuies de contedo profissional equivalente,

exercidos por um empregado ou conjunto de empregados, reunidos sob um mesmo ttulo
e que recebem mesmo tratamento para fins de remunerao.
Cargo o conceito global e impessoal, sinnimo de ocupao, utilizado na Classificao
Brasileira de Ocupao (CBO).
CONTEDO PROFISSIONAL DO CARGO
caracterizado pelas atividades atribudas ao cargo, como pela dimenso de seus

deveres, responsabilidades e competncias / pr-requisitos estabelecidos.
O contedo profissional obtido por meio do processo de identificao, anlise e
descrio de cargo.
AVALIAO DE CARGOS
o estabelecimento sistemtico da medida do valor relativo de cada cargo com a

finalidade de fixar o salrio correspondente.
A tcnica de avaliao de cargos adotada poder ser a de escalonamento, que permite
determinar a hierarquia entre eles, levando em considerao o contedo profissional dos
mesmos e a hierarquizao j praticada.
CLASSIFICAO DE CARGOS
o agrupamento dos cargos em classes, considerando a compatibilidade dos requisitos,

condies de trabalho e responsabilidades, de acordo com as categorias estabelecidas,
considerando-se a natureza dos cargos existente na Instituio.
CURVA SALARIAL
a linha representada pela sucesso de grupos e salrios mdios ao longo da qual se

estruturam os grupos salariais.
GRUPO OU CLASSE SALARIAL
um agrupamento de cargos, cujo contedo profissional seja equivalente e justifica

tratamento salarial semelhante.
FAIXA SALARIAL
a variao salarial para um determinado grupo de cargos.

A amplitude da faixa salarial que deve corresponder variao entre o menor e o maior
salrio da faixa.
STEPS OU NVEIS SALARIAIS
So os nveis ou degraus intermedirios de uma faixa salarial.
1. Estrutura de Cargos: Descrio, Avaliao e Classificao de Cargos

1.1 - Descries de Cargos
1.1.1 - Processos e mtodos utilizados para obteno das informaes para as
descries de cargo
O processo descrio de cargos visa a registrar as informaes sobre as diversas
atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuies e responsabilidades de cada
cargo dentro da Instituio.
As formas ou processos mais usados para obter as informaes necessrias e preparar
descries de cargo so descritos a seguir.
a) Questionrio ou Formulrio de Descrio de Cargo
Esse processo consiste no fornecimento de um Formulrio de Descrio de Cargo para
os funcionrios preencherem com as informaes dos seus cargos.
O formulrio geralmente preenchido pelo prprio funcionrio a partir do nvel hierrquico
de assistente, desde que o funcionrio tenha competncia para isso.
Para os funcionrios que no tm condies de preencher o formulrio, por no saberem
escrever de forma clara, o formulrio deve ento ser preenchido pelo seu superior
imediato ou algum que tenha condies de escrever.
O formulrio uma forma prtica, toma pouco tempo de todos (j que o trabalho
distribudo) e facilita o trabalho de anlise e reviso das descries de cargo. um
processo que exige a participao efetiva de todos os gerentes e supervisores.
Para utilizar essa forma de levantamento das informaes sobre os cargos, as
Lideranas, receberam as orientaes, e por sua vez orientaro os integrantes de suas
equipes no preenchimento dos formulrios necessrios.
Adotamos o formulrio padro, que denominamos Mapeamento de Competncias, para
ser preenchido por todos os profissionais e que servir de guia para a formalizao das
Descries de Cargo, alm de servir de base para a elaborao do Perfil Profissiogrfico
Profissional PPP.
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS
Sr. / Sr
Este formulrio foi desenvolvido em conjunto com o Sindicato da Sade, visando a

definio dos pr-requisitos necessrios para o ocupante do cargo, atualizao das
informaes cadastrais, cumprimento da Legislao Trabalhista e dos Acordos firmados
com o prprio Sindicato.
Solicitamos que Voc preencha de forma simples e clara as perguntas, lembrando que
seu envolvimento, empenho e dedicao na realizao desta tarefa, sero de grande
importncia no processo de desenvolvimento de sua carreira profissional.
O formulrio dever ser devolvido para seu Superior Imediato at a data limite de
26/02/2003, e sempre que necessrio consulte seu Superior para solucionar qualquer
dvida, sobre o preenchimento.
Nome do Funcionrio:
Cargo:
Telefone ou ramal:
Nome do Superior Imediato:
Telefone ou ramal:
Setor:
Jornada:
Horrio
Escolaridade
1) Qual o Grau de Instruo necessrio para o desempenho de suas funes?
Assinale com X na frente do grau de instruo.
At a 4 srie do 1 grau (antigo curso primrio)
De 5 a 8 srie do 1 grau (antigo curso ginasial)
1 grau completo (antigo ginasial completo)
2 grau Incompleto
2 grau completo
Superior Incompleto
Superior completo
Ps-graduao
Cursos / Treinamentos
2) Quais os Cursos de aperfeioamento e Treinamentos que Voc possui?
Exemplo: Informtica (Windows, Word, Excel), Atendimento ao Cliente.
10
Experincia Profissional
3) Quanto tempo de experincia deve ter o profissional para executar a mesma
atividade que Voc?
Pensando nisto, assinale com X na frente do quadro abaixo, confirmando a
experincia que Voc possui, 1 primeiro na Irmandade e na seqncia em outras
empresas.
Irmandade Santa Casa de Misericrdia
Outras empresas
At 06 meses
At 06 meses
De 06 a 09 meses
De 06 a 09 meses
De 09 meses a 01 ano
De 09 meses a 01 ano
De 01 ano a 02 anos
De 01 ano a 02 anos
De 02 anos a 03 anos
Acima de 05 anos
Acima de 05 anos
Atividades na Irmandade de Misericrdia
4) Descreva abaixo as funes, atividades e tarefas desempenhadas na rotina diria
do seu trabalho na Irmandade.
Atividades em outras Empresas

5) Voc trabalha em outra Instituio de Sade ou em outra Empresa?
(
) Sim
(
) No
6) Em caso afirmativo preencha os campos abaixo.
Cargo:
Horrio de trabalho:
Cargo:
Horrio de trabalho:
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Equipamentos de Proteo Individual EPIS

7) Relacione abaixo qual ou quais so os EPIS que Voc utiliza e ou deve utilizar
durante a execuo de suas atividades.
Exemplo: Bota de Borracha, Bota com biqueira, Capacete de Segurana, culos de
solda, Luvas Especiais, etc.
Equipamentos ou Mquinas
8)Relacione abaixo qual ou quais so os equipamentos ou mquinas que Voc
utiliza para o desempenho de suas funes.
Exemplo: Mquina de Solda, Estetoscpio, Termmetro, Aparelhos de Presso e
Respiradores etc.
A- Relacionamento Interpessoal
9)Assinale com X no espao anterior dos itens
quais os profissionais que Voc normalmente
desempenho de suas atividades na Irmandade.
Somente funcionrios do seu setor;
Clientes/Pacientes;
Fornecedores;
Empresas de Convnios
Superior Imediato;
abaixo identificados. Com qual ou

mantm contato durante para o
Funcionrios de outros setores;
Mdicos;
Familiares.
Caractersticas Comportamentais
10) Cite 5(cinco) caractersticas que um profissional deve possuir para
desempenhar as mesmas atividades que Voc desenvolve?
12
b) Entrevistas
Trata-se de outro recurso que pode ser adotado para a elaborao das Descries de
Cargo que em nosso caso poder ser utilizado para dirimir possveis dvidas quando da
formatao final.
O processo permite que o entrevistador normalmente, o Analista de Cargos, tenha uma
compreenso mais profunda do cargo e da rea em que este se situa.
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades de refletir sobre o cargo de
uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e questes que normalmente passam
despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador bem treinado poder levantar
questes importantes tanto para a descrio do cargo como para o aprimoramento da
estrutura organizacional e seu funcionamento.
c) Observao in loco
Como o prprio nome, diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar
as tarefas do cargo.
mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. Geralmente so
cargos ocupados por funcionrios de pouca instruo e sem habilidades para escrever ou
falar sobre suas atividades.
As informaes levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente
da rea. O observador s vezes pode no entender bem o propsito de algumas tarefas
ou o inter-relacionamento entre diversas tarefas que pode no ser bvio durante a
observao.
d) Experincia prvia
Esse processo consiste na utilizao do conhecimento prvio de profissionais mais
experientes ou o prprio Analista, sobre determinados cargos. Para facilitar o processo
de descrio de cargo, preparamos uma descrio preliminar. Essa descrio ento
submetida ao Superior Imediato, que em conjunto com ocupante do cargo realizam a para
validao.
Essa forma geralmente usada para complementar um dos processos anteriores.
1.1.2 - Processo mais rpido e eficaz

Na prtica do dia-a-dia, o processo de elaborao de descries de cargo que tem
demonstrado ser mais eficaz uma mistura do processo de preenchimento de formulrio,
elaborao prvia e entrevistas em alguns casos.
13
O preenchimento dos formulrios pelo Superior Imediato e/ou pelos prprios ocupantes
dos cargos distribui para vrias pessoas a tarefa de obter as informaes bsicas para a
descrio final dos cargos.
A entrevista para reviso dos formulrios preenchidos pode ser realizada com um grupo
menor de pessoas, apenas com as Lideranas e/ou alguns ocupantes, para rever os
formulrios preenchidos pelos profissionais de suas respectivas reas.
Cargos de gerncia, coordenao, superviso e equivalentes.
Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulrio de descrio de seus cargos,
aps uma reunio de orientao para essa finalidade. Os modelos de instrues para
preenchimento dos formulrios de descrio de cargo apresentados a seguir contm
informaes que servem para elaborar o roteiro.
A reviso dessas descries pode ser feita por uma pessoa da rea de Recursos
Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo, por exemplo.
Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dvidas, a partir de
uma descrio preliminar j elaborada pelo prprio ocupante do cargo.
Cargos administrativos/operacionais
O procedimento para as descries desses cargos basicamente o mesmo, quando os
ocupantes dos cargos tenham condies de preencher o formulrio de descrio de
cargo. Caso algum funcionrio no tenha condies de se expressar por escrito de forma
compreensvel, os formulrios podem ser preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo
superior imediato deste.
A reviso dessas descries pode ser feita em entrevistas com os superiores imediatos
de cada cargo. Numa nica entrevista possvel fazer a reviso de vrios cargos de uma
mesma rea ou departamento, em entrevista com o seu responsvel.
Para agilizar o processo
Para tornar todo o processo mais rpido e eficaz, utilizamos:
a) O processo de preenchimento do formulrio pelos prprios ocupantes dos cargos.
(modelo anexo).
b) Preparamos as instrues para o preenchimento do formulrio, numa linguagem que
todos os envolvidos pudessem entender.
c) Para cada cargo na Instituio, separar uma ou mais descries de cargo j prontas,
para servir como exemplo e facilitar o preenchimento do formulrio.
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d) Orientamos as Lideranas para acompanhar o trabalho de preenchimento dos

formulrios. Basicamente, essa orientao consiste em tirar as suas dvidas em rpidas
reunies.
e) Aps o preenchimento dos formulrios:
Entrevistar as Lideranas para rever os formulrios por eles preenchidos e tirar
eventuais dvidas;
Entrevistar as Lideranas e alguns ocupantes de cargos para rever os formulrios
preenchidos pelos integrantes de suas equipes para tirar eventuais dvidas;
Fazer a reviso final das descries.em conjunto com a equipe do Sindicato da
Sade, designada para acompanhar o Projeto.
1.1.3 - Modelo de descrio de cargo

Os tpicos bsicos de uma descrio de cargo so:
1 - Identificao
2 - Misso do Cargo
3 - Responsabilidades
Opcionalmente, outros tpicos podero ser includos, como, por exemplo:
Requisitos do cargo (conhecimentos, experincia etc.).
Avaliao e classificao do cargo
Perfil ou outras caractersticas para recrutamento e seleo
As pginas seguintes mostram um modelo de formulrio para descrio de cargos e dois
modelos de instrues para o seu preenchimento.
O modelo de formulrio de descrio de cargo pode ser utilizado tanto para cargos
Administrativos e Gerenciais, de Assistncia Sade e Infra Estrutura e Apoio.
Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou trs ocupantes poderiam
preencher o formulrio. Na reviso final, essas informaes de diferentes ocupantes
seriam integradas numa nica descrio.
O Coordenador, Supervisor ou Encarregado de cada rea pode decidir quem, na sua
equipe, tem condies de preencher o formulrio. Para os demais cargos da sua equipe,
ocupados por pessoas que no tem condies de escrever de forma compreensvel, ele
prprio se encarregaria de preencher o formulrio.
15
IRMANDADE DE MISERICRDIA DE CAMPINAS

DESCRIO DE CARGO
__________________________________
CODIGO:
SETOR:
DATA:
___/____/____
MISSO
RESPONSABILIDADES GERAIS
RESPONSABILIDADES GERAIS (Continuao)
16
RESPONSABILIDADES ESPECIFICAS
OCUPANTES
SUPERIOR IMEDITO
RECURSOS HUMANOS
17
DATA:
DATA:
DATA:
IRMANDADE DE MISERICRDIA DE CAMPINAS

PERFIL PROFISSIONAL
FORMAO ACADMICA:
CURSOS DE ESPECIALIZAO:
.
CURSOS DE APERFEIOAMENTO:
EXPERINCIA ANTERIOR:
Tempo de experincia no cargo: 00 anos;
Tempo de experincia na funo: 00 anos.
COMPETNCIAS GERENCIAIS
COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
18
Instrues Para Preenchimento do Formulrio de Descrio de Cargo
1. Identificao
Neste campo mencionar o ttulo pelo qual o cargo conhecido na empresa hoje.
Mencionar tambm o Departamento em que est lotado e o seu nome.
2. Misso do Cargo
Neste campo, procurar resumir numa nica frase a principal tarefa e o
principal objetivo que o cargo deve atingir.
Por exemplo:
Visitar clientes para realizao de vendas, conforme o programa estabelecido.
Operar mquinas (equipamentos etc.) para fabricao de produtos, usinagem
ou reparo de peas.
Preparar dados e clculos para processamento da folha de pagamento.
Revisar as partes mecnicas dos veculos de forma a mant-los nas
condies de funcionamento estabelecidas.
Contatar e atender fornecedores para aquisio de materiais diversos para a
fbrica e o escritrio.
Classificar documentos contbeis para processamento.
3. Responsabilidades
Neste campo mencionar as principais tarefas e/ou atividades executadas.
Utilizar frases objetivas, indicando sempre O QUE feito e, se necessrio, PARA QUE
feito. Quando for necessrio para compreenso da tarefa, mencione tambm COMO
feito. Voc pode iniciar a frase por um VERBO do tipo:
Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar,
conferir, digitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar,
etc. Por exemplo:
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Preparar relatrio de visitas a clientes, indicando nomes dos clientes visitados,

para fins de controle e acompanhamento do plano de vendas.
Digitar dados sobre horas trabalhadas, atravs da leitura de cartes de ponto,
para o processamento da folha de pagamento.
Efetuar o controle de entrada de materiais de consumo no almoxarifado,
conferindo as quantidades e especificaes constantes dos pedidos e das
notas fiscais dos fornecedores, para controle de estoque desses materiais.
Calcular as contribuies incidentes sobre a folha de pagamento, conforme
determinado pela legislao, para recolhimento nos prazos previstos.
Classificar documentos relativos aos pagamentos efetuados pela empresa, de
acordo com o plano de contas, para processamento da contabilidade.
Instrues Para Preenchimento do Formulrio de Descrio de Cargo

O objetivo do preenchimento deste formulrio obter informaes para a elaborao de
uma descrio do seu cargo.
Abaixo voc encontrar uma instruo para o preenchimento de cada campo do
formulrio.
Procure usar as palavras que voc acha que melhor descrevem o seu cargo, suas tarefas,
atribuies e responsabilidades.
1. Identificao
Neste campo mencione o ttulo pelo qual o cargo conhecido na empresa hoje. Mencione
tambm o Departamento correspondente e seu nome.
2. Misso do Cargo
Neste campo, tente explicar o principal objetivo que o seu cargo deve atingir. Procure
resumir o principal objetivo do cargo numa nica frase. Use as frases abaixo como
modelos. Faa as adaptaes necessrias para o seu caso.
Exemplos de frases para descrever a Misso do Cargo:
Assegurar o cumprimento das metas de vendas estabelecidas para a sua rea de
atuao.
Assegurar o suprimento de materiais e peas destinados produo, conforme as
especificaes e condies estabelecidas.
20
Cumprir o programa de manuteno, dentro dos padres de qualidade,

especificaes e prazos estabelecidos.
Assegurar que os relatrios contbeis reflitam a real situao econmico-financeira
da empresa.
3. Responsabilidades
Neste campo, mencionar as atividades realizadas para atingir ou realizar a Misso do
cargo, descrita no campo anterior.
Toda atividade realizada visa a atingir um objetivo.
Descrever entre 06 e 10 frases indicando as principais atividades realizadas e os
respectivos objetivos.
Usar as frases seguintes como modelo e fazer as adaptaes necessrias para o cargo.
Supervisionar e orientar as equipes de vendas visando a assegurar que todos os
clientes sejam visitados dentro dos programas de vendas estabelecidos.
Negociar prazos e condies de pagamentos com fornecedores visando a
assegurar que as compras sob sua responsabilidade sejam efetuadas dentro das
especificaes e com as melhores condies de pagamento e prazos de entrega.
Planejar as paradas de equipamentos visando a contribuir para a reduo de custos
de manuteno.
Definir as escalas de turno de trabalho, visando a otimizar a utilizao dos recursos
humanos disponveis.
Supervisionar a elaborao do balancete mensal, visando a assegurar que as
informaes contbeis reflitam a realidade econmico-financeira da empresa.
Observar, por exemplo, que supervisionar indica que o ocupante coordena e orienta
atividades ou tarefas desenvolvidas por outras pessoas da sua equipe. Elaborar,
preparar e executar, por exemplo, significam que o ocupante faz pessoalmente
essas tarefas.
Para evitar a repetio da expresso visando a, ela pode ser substituda por
expresses similares, (com o objetivo de, para, etc.). O importante estabelecer
uma relao clara de causa e efeito entre a atividade e o objetivo que se quer atingir.
21
Palavras teis para facilitar o preenchimento do formulrio de descrio de cargo

Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrio do cargo.
Verbos que indicam realizao de atividade
Os verbos a seguir, quando usados no incio da frase, facilitam a compreenso da tarefa
ou responsabilidade.
aconselhar
adotar
ajustar
ajudar
analisar
apoiar
apresentar
aprovar
aprimorar
avaliar
aferir
conduzir
consultar
contatar
controlar
desenvolver
determinar
dirigir
elaborar
especificar
estabelecer
estudar
examinar
executar
facilitar
informar
liderar
manter
motivar
orientar
organizar
participar
pesquisar
planejar
preparar
prever
receber
recomendar
reportar
representar
rever
selecionar
supervisionar
treinar
verificar
Verbos que indicam objetivos a atingir

Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expresso visando
a. Eles facilitam a compreenso do objetivo da tarefa ou responsabilidade.
alcanar
apoiar
aprimorar
assegurar
assistir
atingir
aumentar
auxiliar
conseguir
contribuir
controlar
coordenar
criar
cumprir
desenvolver
estabelecer
estimular
facilitar
formular
implementar
manter
maximizar
minimizar
motivar
obter
otimizar
preservar
promover
proteger
reduzir
22
Caractersticas do processo de descrio de cargos

O processo de descrio cargos no deve ser entendido como um processo esttico, ou
um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito
ao contrrio, ele um processo dinmico, que acompanha a prpria dinmica das
mudanas na empresa e nos cargos.
Portanto, sempre ser positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar
as descries de cargo existentes. uma oportunidade para cada departamento ou rea
da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que est sendo feito, e de que forma,
para a consecuo dessas metas.
Como ou como deve ser o cargo?

Uma questo que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e classificar o
cargo, :
Estamos discutindo o cargo como ele ou como ele deveria ser?
A preocupao deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando tambm uma
perspectiva de mdio prazo.
No caso dos cargos de liderana (superviso e acima), a pessoa que est no cargo, em
funo de seu estilo e habilidades, s vezes influi decisivamente no desenho do cargo,
isto , no conjunto de atribuies e responsabilidades do cargo e at na sua posio no
organograma.
A pessoa que est no cargo, pela sua forma de atuao, pode dar contribuies
importantes para melhorar o desenho do cargo.
Um argumento que pode ser lembrado :
O organograma no a empresa: apenas uma representao da sua
estrutura organizacional.
23
Reviso das descries de cargo

Cargos administrativos
Nesses cargos a nfase recai em tarefas. Devemos analisar:
fluxo das tarefas;
ciclo das tarefas;
tipos de controles, relatrios preparados;
periodicidade e prazos das tarefas;
relacionamentos com outras reas.

Cargos operacionais
A nfase tambm recai em tarefas. Procure analisar:
Fipos de operaes executadas;
Fases/fluxo das tarefas;
Ciclo das tarefas;
Tipos de mquinas operadas;
Tipos de materiais e ferramentas utilizados;
Quantidade e qualidade;
Anotaes, controles da produo.
Cargos tcnicos e/ou especializados
Para melhor descrever estes cargos, analise:
Qual a disciplina principal (que campo do conhecimento);
Como funciona o processo de trabalho;
Qual o ciclo das atividades;
Que reas so atendidas;
Qual o objetivo da prestao do servio.
Cargos de Lideranas e/ou gerenciais
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relao a:
Estratgias;
Polticas;
Estabelecimento de objetivos;
Elaborao de planos de ao;
Responsabilidades por superviso e controle;
Responsabilidades por gerncia de pessoas.
Redao: para gerar um texto sucinto em estilo claro e fcil de ler

A escolha das palavras e da forma de elaborao das frases na descrio de cargo
importante para facilitar a leitura e compreenso do cargo. Pensar que nosso objetivo
facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que no conhea o cargo.
Por exemplo, imagine diversos supervisores ou gerentes numa reunio de avaliao de
cargos tentando discutir sobre os cargos das diversas reas e departamentos da
24
empresa. Cada pessoa dever ler vrias descries de cargo num mesmo momento.
Portanto as descries de cargo devero ter um texto sucinto, porm esclarecedor.
Feedback para o ocupante do cargo

O Superior Imediato, os Analistas, ou pessoa de Recursos Humanos, responsvel pela
reviso final das descries, dever manter uma linha de comunicao sempre aberta
com todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram os formulrios iniciais de
Mapeamento de Competncias e/ou o prprio formulrio de descrio de cargo.
Todo o tempo que se puder gastar no contato com os ocupantes dos cargos,
esclarecendo dvidas, dando retorno sobre o andamento dos trabalhos e qualquer outra
informao desejada, trar benefcios em termos de credibilidade e aceitao do sistema
de administrao salarial da Instituio.
Identificar superposies, tarefas desnecessrias e outras anomalias na

estrutura de cargos.
Num processo de descrio de cargos surgem muitas oportunidades para mudanas
benficas para a organizao. Porm, essas mudanas no ocorrem automaticamente.
Precisamos adotar alguns procedimentos que tornaro claras para todos os envolvidos as
oportunidades existentes.
B- Reviso das descries de cargo
Devem ser envolvidos todos, pelo menos para analisar a verso final das descries.
Devem ser feitas reunies para discusso em grupo, de preferncia com a presena de
um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificaes na estrutura de
cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informao.
A reviso das descries de cargo poder mostrar, entre outras, algumas das seguintes
situaes:
Tarefas rfs: responsabilidades que ningum assume.
Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade.
Tarefas desnecessrias: tarefas que no fazem mais sentido e que continuam a ser
feitas.
Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais
Finalidades da Descrio de Cargos
25
A descrio de cargo um instrumento que tem mltiplas utilidades.

informaes que servem, entre outros propsitos, para:
Ela contm
Determinar o perfil e o contedo de cada cargo atravs do processo de avaliao

de cargos e, por conseguinte, uma remunerao compatvel para o ocupante do
cargo;
Identificar pontos que necessitem melhor anlise para compatibilizar a estrutura

organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;
Analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na

forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funes, em
comparao com o enfoque desejado, geralmente em funo dos objetivos
globais da empresa ou do departamento;
Analisar as inter-relaes importantes com outras reas da empresa e com o

ambiente externo;
Fornecer subsdios para os programas de treinamento, principalmente quando os

cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;
Fornecer dados para definio de perfil dos candidatos, para facilitar o

recrutamento e seleo de profissionais com perfis adequados;
Facilitar o planejamento de promoes, transferncias, na medida que fornece

elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida ou transferida,
atravs do confronto do perfil do cargo com o do funcionrio;
26
Nveis hierrquicos e responsabilidades tpicas

Nveis organizacionais
Responsabilidades tpicas
Presidncia
Definies estratgicas / objetivos globais.

Este nvel recebe orientao direta do(s)
proprietrio(s). Tem a funo de definir os rumos
do negcio e polticas amplas para a empresa
como um todo.
Diretoria
Definies de polticas / objetivos da rea.

Este nvel recebe orientao da presidncia,
sendo responsvel pela definio das polticas
especficas para suas respectivas reas de
atuao.
Superintendncia / Gerncia Geral
Definies tticas / elaborao planos de ao.

Este um nvel intermedirio entre Diretoria e
Gerncia, sendo que em algumas empresas um
Diretor com poderes atenuados e em outras um
gerente com poderes ampliados.
Gerncia / Coordenao
Definies tticas / elaborao planos de ao.

Este nvel responsvel pela execuo das
polticas para seus respectivos departamentos ou
divises. Elabora e acompanha os planos de
ao.
Superviso / Analistas / Assistentes Definies de programao / execuo planos de

ao.
Nvel responsvel por uma sub-funo de um
departamento ou por uma atividade
especializada. Desenvolve e conduz projetos e
programas de seu setor.
Assistentes / Auxiliares
Execuo de tarefas (rotinas mais complexas).

Nvel responsvel por tarefas que envolvam
algum tipo de anlise com agregao de valor
aos projetos e programas de trabalho.
Execuo das tarefas (rotinas normais).

Nvel responsvel pela execuo de tarefas, com
pouca possibilidade de alterao no resultado
final.
27
Titulao de cargos
Nveis organizacionais
Titulao recomendada
Presidncia
Presidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente
Diretoria
Diretor (especificar a rea)
Superintendncia
Geral
Gerncia Superintendente, Gerente Geral (especificar rea)
Gerncia / Coordenao
Superviso
Assistentes
Analistas
Gerente (especificar o departamento, diviso)

/ Supervisor (especificar o setor, seo etc.)
Analista (especificar a disciplina ou atividade)
Assistente (especificar a disciplina ou atividade)
Assistente (especificar a atividade ou tarefa)

Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)
Assistente (especificar a atividade ou tarefa)

Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)
28
AVALIAO DE CARGOS CONCEITOS

Todos os sistemas conhecidos esto baseados principalmente no valor dos cargos, ou
seja, na importncia do cargo dentro da Instituio, considerando; as responsabilidades,
as atribuies e a realizao das tarefas.
Na verdade, todos os modelos procuram estabelecer e formalizar a maneira objetiva para
promover a hierarquizao dos cargos, utilizando critrios e procedimentos de anlise e
diagnstico das funes organizacionais e das descries dos cargos.
Os mtodos mais praticados, dependendo do tipo de organizao se dividem em
sistemas; abertos e fechados, e tambm classificados como: Genricos, Analticos e
Sistmicos.
Os sistemas abertos so aqueles onde os fatores de avaliao dos cargos que podem ser
escolhidos, podem ser adaptados necessidade de qualquer tipo de organizao; pois a
metodologia, possibilita que por meio de um levantamento e estudo organizacional,
possam ser definidos fatores aplicveis realidade de cada empresa, de maneira flexvel.
Os sistemas chamados fechados, no permitem essas composies, pois j esto
prontos para serem aplicados, considerando fatores previamente definidos e testados.
A ttulo de informao e conhecimento relacionamos a seguir as principais metodologias
aplicadas e que podem ser recomendadas:
Escalonamento:
Consiste na ordenao dos cargos de maneira simplificada, pela ordem de

importncia, considerando: as complexidades, responsabilidades, requisitos e
significado para a empresa, mas tendo como princpio uma viso global dos
cargos e no os aspectos especficos dos mesmos.
Geralmente um comit executivo ou o grupo de trabalho prepara o rank em
classes; de 1 a 10, at 15 ou 25, dependendo do nmero de cargos existentes e a
viso geral de todos, consolida o ordenamento do menor para o de maior valor
para a empresa.
Tambm poder promover o escalonamento a partir do ordenamento de dados
salariais do mercado, para dar maior segurana e consistncia no trabalho.
A estrutura salarial com e a definio dos grupos, ou classes salariais, e o ponto
mdio sero elaboradas, utilizando-se ferramentas matemticas e por meio de
frmulas e clculos especficos.
29

Graus Predeterminantes:
o enquadramento dos cargos em graus ordenados pela importncia do menor

para o de maior grau, considerando os quesitos de qualificao, complexidade,
responsabilidade, contribuio, e etc...
A partir dessa classificao, realiza-se ento, o enquadramento do cargo na

respectiva classe ou grupo do grau correspondente que melhor retrata os
quesitos definidos; exemplo:
Grau 01: Ocupaes no qualificadas com a realizao de trabalhos simples e
repetitivos.
Grau 02: Ocupaes com alguma qualificao e realiza trabalhos simples, mas
diversificados.
Grau 03: Ocupaes qualificadas que realizam trabalhos com relativa
complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para decidir, e
ainda exercendo controle sobre materiais e produtos.
Grau 04: Ocupaes com alguma especificao advinda da prtica, realizando
trabalhos complexos e diversificados e com razovel responsabilidade sobre itens
do patrimnio da empresa.
Grau 05: Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao
tcnica, envolvendo trabalhos de complexidade maior, exigindo muita iniciativa e
autonomia para decidir e solucionar problemas, respondendo pelo controle
patrimonial do setor.
Nesta grade de importncia distribuda em graus predeterminados, realizase o enquadramento dos cargos, utilizando-se os indicadores de lgica de
comparao.
- (O cargo analisado est abaixo do contedo proposto no respectivo Grau)
= (O cargo analisado igual ao contedo proposto no respectivo Grau)
+ (O cargo analisado maior que o contedo proposto no respectivo Grau)
Para a matriz de possibilidades esse mtodo possibilita a criao de 14 possveis
Grupos ou classes salariais para os cargos analisados.
Devido a subjetividade da metodologia existe sempre a possibilidade de
questionamentos.

Grade de Comparao:
Trata-se de uma metodologia simples, porm com muita dose de subjetividade onde
os sinais: - , = , + valem pesos , 1 , 2, e 3 , respectivamente, e com base nos pesos
determina-se a respectiva classe ou grupo salarial.
30

Comparao de Fatores:
A uma escolha de fatores so determinados graus de importncia em termos

percentuais.
Para estabelecer a matriz de composio salarial com comparao dos fatores,
estabelece-se 5 Graus de importncia para cada fator de anlise, e o grau 03 assumese como referencia mdia para os demais cargos e componentes salariais so
assumidos como parmetros para os demais, de cada ponto de referncia central
cresce-se 10% acima na direo do grau de maior importncia e decresce-se 10%
abaixo na direo do grau de menor importncia.

Sistema de Pontos:
Mtodo Sistmico Fechado desenvolvidos dentro de uma abordagem
prpria e no permitem a flexibilidade de ajustar-se de acordo com as
necessidades da organizao. Essa metodologia visa trazer as
organizaes para um nico universo de aplicao, previamente elaborado,
co conceitos especficos das consultorias gerenciadoras dos respectivos
sistemas. Os mais conhecidos so o Sistema HAY, consultoria
americana, e o Sistema HOYLER, consultoria nacional que desenvolveu
essa metodologia e teve sua aplicao at meados dos anos 70.
Mtodo Sistmico Aberto sistema que permite a definio de fatores
especficos capazes de estabelecer diferenas entre os cargos que se
pretende avaliar. Esses fatores so sub divididos em graus, conforme o
nmero de exigncias a medir, e os graus so ponderados em percentual,
recebendo determinado nmero de pontos, de acordo com sua importncia
relativa dentro do contexto da avaliao global.

Tabela Guia:
C- Conceitos de avaliao de cargos
Os salrios pagos pelas empresas tm uma forte correlao com os seguintes

fatores:
Conhecimentos, habilidades, experincia exigidos pelo cargo;
Complexidades das tarefas, esforo mental ou intelectual utilizado para
soluo de problemas do cargo;
Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.
Um mtodo de Avaliao de Cargos serve para determinar a importncia relativa de um
cargo em relao a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo
so a base para a determinao dessas relatividades.
Os mtodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples,
aproximao sucessiva), at os mais complexos (sistema de pontos).
31
Os cargos so avaliados em funo dos requisitos necessrios para o desempenho

satisfatrio de suas tarefas e responsabilidades.
Um mtodo simplificado, como o da Tabela-Guia mostrado a seguir, recomendvel para
empresas pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e poucos
funcionrios. Um mtodo simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um
profissional especializado o tempo integral.
O mtodo da Tabela-Guia tambm pode ser utilizado por empresas maiores que estejam
iniciando a estruturao de sua rea de cargos e salrios.
Um mtodo mais detalhado recomendado para empresas maiores, de mdio a grande
porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem estruturado, que estejam
na iminncia de estruturar seu departamento de RH. A manuteno das avaliaes ser
feita com melhor qualidade por um analista de RH de nvel superior.
A seguir so apresentados detalhes de um mtodo simplificado e uma viso geral de um
mtodo de pontos.
Mtodo da Tabela-Guia para Avaliar e Classificar Cargos

Cargos com mesmo ttulo podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para
outra e, conseqentemente, salrios diferentes. Isso ocorre com freqncia em cargos de
encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros
cargos semelhantes.
Para facilitar uma comparao mais exata de cada cargo da empresa com cargos
equivalentes no mercado, comparamos com uma Tabela-Guia pr-montada para
classificar os cargos, considerando a realidade organizacional da empresa.
A Tabela-Guia foi construda a partir de padres de avaliao observados em empresas
que utilizam sistemas de pontos confiveis para avaliao de seus cargos.
Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o tamanho ou importncia
relativa de cada cargo para uma linguagem comum (a Classe ou nmero de Pontos de
Avaliao do cargo).
Depois de classificar os cargos da empresa, poderemos ento construir uma tabela
salarial com base nas informaes de uma pesquisa salarial.
Utilizando a Tabela-Guia
A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padres de classificao
encontrados com mais freqncia nas empresas.
A Tabela-Guia no uma camisa de fora. Ela flexvel e permite classificar os cargos
de empresas diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc.
Utilizaremos a descrio do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como
parmetro bsico para classificar seus cargos.
32
Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as

caractersticas do cargo na Instituio com as definies da coluna Descrio sumria
das caractersticas do cargo da Tabela-Guia.
Vamos atribuir a cada cargo o nmero de pontos correspondente Classe em que ele for
enquadrado. O nmero de pontos atribudo a cada classe na Tabela-Guia um padro.
Podemos fazer pequenas alteraes nesse padro. O nmero de pontos padro de cada
classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos:
a) Facilitar a determinao de uma sintonia fina na distncia entre uma classe de
cargos e outra;
b) Permitir a elaborao de uma curva salarial, isto , o desenho de uma linha que
reflita a tendncia ou relao entre os salrios e a classificao do cargo.
Devemos nos lembrar que o nosso objetivo estabelecer uma hierarquia da importncia
relativa dos cargos na Instituio, ou seja, definir:
Que o cargo A maior que o cargo B;
Quanto o cargo A maior que o cargo B.
Comeando pelos cargos mais altos poderemos ter uma melhor viso das relatividades, o
que facilitar o processo.
Entre os cargos de diferentes nveis hierrquicos, dentro uma mesma rea, geralmente h
duas ou mais Classes de distncia. Por exemplo, entre o Diretor e o Gerente, entre o
Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente.
A Tabela Guia oferece opes para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde
cargos da base da estrutura organizacional at cargos de alta gerncia.
Cargos acima desse nvel (Classe 20) so mais escassos (geralmente so cargos de
diretoria de grandes empresas) e suas classificaes podem variar muito de uma
empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padro bem definido que
pudesse ser utilizado por todas as empresas.
O padro de progresso dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaborao de uma curva
salarial composta por apenas um, dois ou trs segmentos de reta. Esse tipo de curva
salarial facilita a anlise da curva da empresa ou a comparao da curva de uma empresa
com a de outra.
Teremos a oportunidade de testar as classificaes atribudas aos cargos, quando
elaborarmos a curva salarial da Instituio.
A viso grfica de como est a administrao salarial da Instituio facilitar a anlise e
identificao de eventuais distores, tanto salariais quanto de desenho e posio de
cargos no organograma.
33
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS - (pgina 1/2)

Classe
20
19
Pontos de
Avaliao
1061
931
Ttulos tpicos,
Categorias de Cargo
Descrio sumria das caractersticas do cargo

(requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)
Superintendente,
Responde por mais de um departamento ou por um departamento de peso
Gerente Geral,
diferenciado na estrutura da empresa.
Gerente de Departamento
significativas contribuies para os resultados ou funcionamento das
(padro muito alto)
operaes da empresa.
Gerente Geral, Gerente de

Departamento (padro alto)
Cargos com poder de fazer
Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto

organizacional. Tem razovel autonomia para definio de suas metas e
objetivos e executa os planos de ao com alto grau de autonomia.
Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as suas sub-
18
816
funes.
(padro)
maioria das empresas mdias (receita entre 10/50 MM R$/ano de
um cargo tpico de gerente de departamento encontrado na
faturamento). Tem ampla autonomia na execuo dos planos de ao.

17
716
(padro incio)
Responde por um departamento relativamente menor ou um setor de

grandes propores dentro de um departamento importante no contexto da
organizao.
Cargos de mdia gerncia (topo), podendo incluir Gerentes de Departamento
16
628
Coordenadores,
com menor autonomia, que se reportam com freqncia a seu superior,
Supervisores (topo)
Analistas e Tcnicos de nvel superior com experincia destacada e altssima

especializao em suas reas.
Coordenadores,
15
551
Supervisores (padro alto),

Analistas Seniores (topo)
Coordenadores,
14
483
Supervisores (padro mdio),

Analistas Seniores (padro)
Cargos de mdia gerncia (alto padro), responsveis por setores

relativamente complexos ou de grande dimenso no contexto organizacional,
Analistas Seniores ou Tcnicos de nvel superior com alta especializao em
suas reas.
Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores importantes,
Analistas Seniores com muita experincia no cargo, com amplo domnio de
disciplinas especializadas, como informtica, economia, recursos humanos,
direito, economia, engenharia etc.
Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores importantes,
13
424
Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas, com muita experincia
Chefes de Seo,
no cargo.
Analistas Plenos (topo)
psiclogos, economistas etc., responsveis por seus setores dentro da
Tcnicos de nvel superior, como engenheiros, advogados,
empresa.
12
372
Chefes de Seo,
Analistas Plenos (padro)
Supervisores (incio),
11
326
Chefes de Seo,
Analistas Juniores (topo)
Encarregados de Seo,
10
286
Analistas Juniores (padro),

Tcnicos de nvel mdio muito
especializados
Cargos de mdia gerncia (incio), responsveis por setores de mdia

complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas com
mdia experincia no cargo. Tcnicos de nvel superior, como engenheiros,
advogados, psiclogos, economistas etc., com razovel experincia prtica.
Cargos responsveis por setores com mais de uma seo, porm de mdia
para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional.
Juniores com razovel experincia no cargo.
Analistas
Por exemplo, engenheiros,
advogados, psiclogos, economistas.

Primeiro estgio de Analistas de nvel superior. Cargos de Chefias de menor
complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas de nvel superior
em incio de carreira. Tcnicos de nvel mdio com conhecimentos
enriquecidos por uma longa experincia prtica, que os tornam uma
referncia ou fonte para soluo de problemas na fbrica,oficina ou escritrio.
34
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS - (pgina 2/2)

Classe
Pontos de
Avaliao
Ttulos tpicos
Categorias de Cargo
Descrio sumria das caractersticas do cargo

(requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)
Encarregados de pequenos setores nas reas administrativas ou
operacionais, assistentes de nvel mdio experientes, cargos que
exigem um nvel tcnico bsico com bom amadurecimento na
prtica. Na fbrica, corresponde ao mecnico ou eletricista industrial
lder de equipe.
Os cargos desse nvel exigem um domnio de toda a rotina de uma
seo administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive
orientar outros auxiliares de menor experincia. Na fbrica ou
oficina, corresponde a um, mecnico ou eletricista industrial com
muita experincia e reconhecida habilidade.
251
Encarregados de Seo,
Tcnicos experientes,
Assistentes Administrativos
(topo)
220
Auxiliares Administrativos
(topo)
193
Tcnicos de nvel bsicos experientes. Os cargos exigem um

domnio de rotinas mais complexas da seo. Por exemplo, o nvel
Auxiliares Administrativos (Sr) mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc.
Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista
industrial com boa experincia.
169
(padro),
Operadores de Equipamentos
de Produo (seniores)
149
Tcnicos de nvel bsico com pouca experincia. Os cargos exigem

um conhecimento de algumas rotinas de uma seo. Exemplos
(incio),
tpicos so Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de
Operadores de Equipamentos
Compras etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou
de produo (plenos)
eletricista industrial com experincia bsica.
130
114
Tcnicos de nvel bsico com mdia experincia. Os cargos exigem

um domnio de parte das tarefas de uma seo. Por exemplo, um
Auxiliar de Pessoal que conhea bem uma das tarefas do DP, um
Auxiliar de Contabilidade que conhea bem uma categoria de contas
etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista
industrial de mdia experincia.
Auxiliares no especializados com habilidades para aprender

rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seo administrativa ou
Auxiliares de Escritrio,
operacional, como operao de microcomputador, equipamento de
Operadores de Equipamentos telefonia etc. Na fbrica, corresponde a um operador de
de Produo (incio)
equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domnio de
clculos simples, envolvendo fraes, percentagens, leitura de
indicadores em equipamentos.
Auxiliares no especializados com habilidades para execuo de
Auxiliares de Escritrio,
tarefas simples de apoio dentro de uma seo administrativa ou
Auxiliares de Produo
operacional.
(na linha de produo)
Exige habilidade bsica de leitura e clculos aritmticos simples.
100
Auxiliares no especializados que executam tarefas rotineiras com

Auxiliares no especializados,
pequenas variaes nas tarefas ou no ambiente de trabalho,
Auxiliares de Produo
exigindo algum discernimento com base na experincia no loca de
(Geral)
trabalho.
88
Auxiliares no especializados responsveis por execuo de tarefas

estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instrues.
A maior parte do trabalho mecnica, exigindo pouca habilidade
mental.
Auxiliares no especializados
35
Notas sobre a Tabela-Guia:

Na mudana de nvel hierrquico de chefes/supervisores para gerentes, s vezes
uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto , no existir cargos nessas classes.
Cargos com ttulo de denotem status hierrquico semelhante (Gerente, por
exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes.
Os pontos de avaliao de cada Classe podem ter pequenas oscilaes, para
refletir melhor as diferenas ou distncias entre os cargos.
No necessrio ter cargos em todas as Classes.
No se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu objetivo
estabelecer relatividades entre os cargos, definir as distncias entre um cargo e
outro.
Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e requisitos para

utilizao com sucesso.
Fatores de avaliao de cargos
Os fatores utilizados nos mtodos de Pontos para avaliao de cargos variam muito. No
entanto, eles podem ser classificados em trs categorias, como mostrado a seguir.
1 - Conhecimentos
Definio:
Total dos conhecimentos necessrios para um desempenho plenamente satisfatrio no
cargo. No importa a forma como foram adquiridos, se atravs da educao formal ou
da experincia prtica.
Os conhecimentos necessrios para um desempenho satisfatrio no cargo podem ser
avaliados por fatores como:
Conhecimentos prticos, tcnicos ou especializados: necessrios para o exerccio
das atividades inerentes ao cargo.
Habilidades gerenciais: necessrias para atividades de planejamento, organizao,
anlise, avaliao, superviso e controle.
Habilidades humanas: necessrias para influenciar, desenvolver e/ou motivar
pessoas.
36
2 Complexidades
Definio:
Raciocnio original necessrio para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a
concluses. Esse raciocnio pode ser avaliado por meio de fatores como:
Abstrao: em funo das polticas, normas, procedimentos, precedentes que
constituem a orientao recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que
o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas.
Complexidade: tipo de raciocnio necessrio para resolver os problemas inerentes s
atribuies do cargo.
3 - Responsabilidades
Definio:
Responsabilidade por decises e suas conseqncias. Mede o impacto dessas
decises ou aes em termos de contribuio para a organizao. Essa
responsabilidade pode ser medida por fatores como:
Autonomia decisria: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e
polticas da empresa. Constitui a liberdade de ao de que o ocupante dispe.
Responsabilidade por valores: dimenso monetria abrangente, que sirva para se
avaliar o impacto das contribuies do cargo.
Contribuio: avalia o tipo de contribuio, em termos de impacto em resultados finais,
que o cargo pode dar organizao.
Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliao expressa por um
nmero de pontos. A soma total dos pontos resulta no nmero de Pontos de Avaliao
do cargo.
Peso de Cada Fator
Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderao, relativamente sua
importncia na avaliao final do cargo.
Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo,
cada fator tem um peso proporcional sua influncia na determinao dos salrios pelo
mercado.
O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma avaliao onde o
peso relativo de cada fator mostrado a seguir:
37
Fator
Peso Relativo Aproximado
Conhecimentos
75%
Complexidades
10%
Responsabilidades
15%
Total
100%
Um cargo de Gerente poder ter uma avaliao com a seguinte configurao do peso
relativo de cada fator:
Fator
Peso Relativo Aproximado
Conhecimentos
50%
Complexidades
20%
Responsabilidades
30%
Total
100%
Embora em termos absolutos, o nmero total de pontos da avaliao do cargo de Gerente

seja maior, os fatores Complexidades e Responsabilidades adquirem um peso mais do
que proporcionalmente maior na composio do total de pontos.
Na prtica, nas avaliaes dos cargos de uma determinada empresa, o peso relativo de
cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padro previsvel.
No que diz respeito ao nmero total de pontos de um mesmo cargo (Gerente Financeiro,
por exemplo), a variao pode ser muito grande de uma empresa para outra, dependendo
do desenho do cargo e do porte de cada empresa.
Nota sobre sistemas de Pontos:

Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero tarefa extremamente
complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta prpria seu prprio sistema
de pontos, sem observar as alteraes nos padres de ponderao explicados
acima. O resultado um sistema que provoca distores e problemas para a
administrao salarial da empresa. Em algumas situaes, a empresa tem mais de
um sistema de Pontos, para tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do
sistema.
Nossa recomendao no reinventar a roda. Se a empresa quiser adotar um
sistema mais sofisticado de avaliao de cargos, deve escolher um sistema j
testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.
38
AVALIAO DE CARGOS
De acordo com a metodologia de pontos, deveremos elaborar um Manual de Avaliao,
que determine o peso relativo de cada fator de Avaliao de Cargo e seu respectivo grau
de incidncia ou impacto no contexto de atuao dos cargos a serem analisados.
O Manual ser preparado de acordo com os fatores que derivam da anlise e
entendimento do negcio e das descries de cargo, sofrendo variaes em funo da
natureza do cargo; Assistncia Sade, Infra Estrutura e Apoio e Administrao e
Gesto.
Junto a cada grupo funcional dever ser elaborada uma Tabela de Ponderao dos
fatores de Avaliao escolhidos, onde constar o peso relativo de cada fator e grau de
incidncia correspondente expressos em nmeros, este instrumento o que se conhece
como Manual de Avaliao.
COMPOSIO DO MANUAL
A composio de um manual de cargos segue princpios bsicos, podendo diferenciar os
fatores de acordo com o grupo funcional a ser avaliado e geralmente leva-se em
considerao os seguintes aspectos:
Requisitos Mentais Escolaridade e Experincia
Requisitos Fsicos Esforo Fsico, Mental e Visual.
Responsabilidades Por Erro, Patrimnio e Valores, Relacionamento Interpessoal e
Dados Confidenciais.
Liderana e Superviso Exercida De equipes ou Funcionrios de outras reas.
Condies de Trabalho Ambiente, Riscos e Segurana.
MANUAL AVALIAO DE CARGOS - MODELO
39
REQUISITOS MENTAIS
Estes Fatores avaliam as caractersticas mentais necessrias para que o ocupante
do cargo desenvolva as atividades inerentes ao cargo. Essas caractersticas so
prprias ou adquiridas em atividades ou cursos.
A . FATOR ESCOLARIADE
Mede o nvel bsico de conhecimentos tericos e/ou prticos, mnimos
indispensveis, obtidos por meio de cursos regulares, treinamentos sistemticos
e/ou estudos indispensveis requeridos para compreenso e execuo das tarefas
do cargo. No considerando os conhecimentos e/ou formao que o ocupante do
cargo possua.
Graus de Incidncia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Primeiro Grau Incompleto

Primeiro Grau Completo
Segundo Grau Incompleto
Segundo Grau Completo
Superior Incompleto
Superior Completo
B . FATOR EXPERINCIA
Este fator mede o tempo mnimo necessrio em funes correlatas, adquirido
interna ou externamente, para que o empregado execute plena e eficientemente as
tarefas do cargo. No considere o tempo de empresa, e/ou o tempo de exerccio no
cargo que o empregado possua.
Graus de Incidncia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
At 06 meses
De 06 meses a 01 ano.
De 01 a 03 anos.
De 03 a 05 anos.
De 05 a 07 anos.
Acima de 07 anos.
40
REQUISITOS FSICOS
Estes fatores avaliam o nvel e fadiga causada pelo esforo fsico, mental e/ou
visual exigido do ocupante para o perfeito desenvolvimento das atividades
inerentes ao cargo.
A. FATOR - ESFORO FSICO
Mede o esforo fsico desprendido na execuo das tarefas, o qual resulta fadiga
muscular no final da jornada de trabalho.
Graus de Incidncia:
1. Esforo fsico mnimo. O ocupante no
lida com pesos e permanece a maior
parte do tempo sentado.
2. Esforo fsico baixo, produzindo
alguma fadiga ao fim do perodo, pois
o ocupante permanece grande parte
do tempo em p e parte do tempo
sentado.
3. Esforo fsico mdio, produzindo
fadiga fsica, pois o ocupante se
movimenta com freqncia pela rea
de servio, manuseando pesos leves e
ocasionalmente pesados; assume
posies incomodas e cansativas com
pouca intensidade.
4. Esforo fsico alto, produzindo elevada
fadiga fsica, pois o ocupante se
submete a esforo fsico que atinge
nveis mais elevados.
B. FATOR - ESFORO MENTAL
Mede a concentrao necessria para execuo satisfatria das tarefas do cargo,
utilizando raciocnio e ateno para julgamento e tomada de deciso. Considerando
a freqncia e intensidade do esforo desprendido.
Graus de Incidncia:
1. Esforo mental mnimo. O ocupante realiza tarefas simples e
repetitivas.
2. Esforo mental normal, alternado com perodos de relativa
concentrao na realizao das tarefas rotineiras.
3. Esforo mental de mdia intensidade, com uso freqente
e/ou intermitente de raciocnio e discernimento, para a
execuo de trabalhos variados e eventualmente de alguma
complexidade.
41
4. Esforo mental de alta intensidade para desenvolver

trabalhos complexos e minuciosos de caracterstica tcnica
e/ou especializada.
C. FATOR ESFORO VISUAL

Mede o esforo visual na ateno e raciocnio despendido para o desempenho das
tarefas do cargo.
Graus de Incidncia:
1. Esforo visual mnimo.
2. Esforo visual de baixa intensidade, pois a concentrao
exigida reduzida ou ocasional.
3. Esforo visual de mdia intensidade, pois a concentrao
exigida alterna-se em perodos de ateno e descanso.
4. Esforo visual de alta intensidade, pois a concentrao
contnua para leitura de dados ou verificao de detalhes,
exigindo a aplicao da viso praticamente em todo perodo
de trabalho.
RESPONSABILIDADES
Estes fatores avaliam as responsabilidades do ocupante quanto a erros, patrimnio,
contatos internos externos, valores, dados confidenciais e superviso exercida
diretamente ligadas ao cargo.
A . FATOR ERROS / PATRIMNO / VALORES
Mede o nvel de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ao ou
omisso e suas conseqncias ao patrimnio da Instituio. Esta responsabilidade
medida por meio da natureza dos dados manipulados e dos valores monetrios e
patrimoniais envolvidos, tais como dinheiro, equipamentos e imagem externa da
Instituio. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a
probabilidade de gerar prejuzos.
Graus de Incidncia:

Responsabilidade por registros de informaes e/ou custdia
de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de
despesas, onde uma ao, omisso ou erro pode apenas provocar
embaraos operacionais ou re-trabalho, sem prejuzo ao patrimnio
da Instituio. Eventualmente pode haver prejuzos de pequena
representatividade.

despesas, onde uma ao, omisso ou erro pode ocasionar perdas
e/ou danos ao patrimnio da Instituio de pequena
42
representatividade. Eventualmente pode haver prejuzos de

moderado valor.

e/ou danos ao patrimnio da Instituio de moderada
representatividade. Eventualmente pode haver prejuzos de grande
valor.

e/ou danos ao patrimnio da Instituio de alta representatividade.
B. FATOR RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Mede a complexidade e importncia dos assuntos tratados nos contatos internos
e/ou externos Instituio, para execuo das tarefas do cargo. Considerar a
freqncia dos contatos.
Graus de Incidncia:
1. Contatos pouco freqentes, cargo de natureza isolada.
2. Contatos normais para obter ou gerar informaes padronizadas pelas normas e
procedimentos, demandando somente cortesia para manter boas relaes profissionais.
Os problemas gerados nestes contatos no afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
3. Contatos para obter ou gerar informaes relacionadas a uma tarefa especfica,
requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvrsias.
Contatos mal formulados podem gerar atrasos no de3senvolvimento dos trabalhos.
4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes diversas que
envolvem, s vezes, interesses comerciais, requerendo interpretao e conduo de
dados que exigem discernimento para persuadir e obter colaborao na proposta
podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e
negociaes.
C. FATOR DADOS CONFIDENCIAIS
Mensura a responsabilidade sobre informaes sigilosas, tais como: projetos,
planos tcnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, polticas, salrios e
outros, de acesso, conhecimento e utilizao autorizada ao ocupante do cargo.
Graus de Incidncia:
1. As informaes que chegam s mos do ocupante do cargo so de rotina e
conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo necessrio.
2. As informaes manuseadas requerem alguma discrio, pois se divulgadas, dariam
lugar a descontentamento e mal estar entre os funcionrios.Informaes que por medida
de precauo, no sejam convenientes sua divulgao. necessrio
3. Tem acesso a informaes confidenciais, cuja revelao pode acarretar problemas
internos ou externos em prejuzo aos interesses da Instituio.
4. Tem acesso a dados e material confidenciais relativamente importantes, cuja
divulgao acarretar prejuzos aos interesses polticos e/ou comerciais da Instituio.
43
5. Tem acesso ou utilizao de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo

polticas e negcios que, se divulgados, podero causar srios prejuzos aos interesses
comerciais da Instituio.
LIDERANA E SUPERVISO EXERCIDA
Mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os
resultados sob sua responsabilidade e executados pelos seus subordinados,
Considerar a complexidade das tarefas.
Graus de Incidncia:
1. No existe superviso.
2. Supervisiona indiretamente tarefas variadas, dando suporte tcnico especializado para
a realizao dos trabalhos.
3. Supervisiona rea de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando,
inspecionando os trabalhos, sendo pouca a delegao de autonomia aos subordinados,
pois utiliza parte dec seu horrio na execuo do mesmo servio em que os demais
membros do grupo trabalham.
4. Supervisiona rea de alguma complexidade, empregando a maior parte do tempo na
superviso, coordenando, distribuindo e mantendo o fluxo da operao, sem que se
mantenha verificao constante dos detalhes do trabalho.
5. Supervisiona rea de maior complexidade, com responsabilidade para determinar
trabalhos, reduzir custos, propor mudanas no fluxo da operao, direcionando e
cobrando os subordinados por resultados.
CONDIES DE TRABALHO
Esta composio de fatores avalia as condies gerais de trabalho exposto ao
ocupante no desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo.
A. FATOR AMBIENTE
Mensura as condies do ambiente de trabalho e sobre os quais o ocupante no
possui nenhum controle. Estas condies no podem ser eliminadas ou reduzidas
por sua iniciativa e exercem influncia sobre seu bem estar fsico e mental.
Considerar a freqncia e o tempo sujeito a esses fatores desagradveis presentes
no local de trabalho.
Graus de Incidncia:
1. Ambiente limpo, arejado com boa iluminao.
2. Ambiente limpo, arejado, com boa iluminao, alternando com condies de trabalho
desagradveis, tais como: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso,
etc..., em grau de pouca intensidade.
3. Ambiente onde continuamente est presente um fator desagradvel no acentuado
tais como: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso, etc...
4. Ambiente onde continuamente est presente um fator desagradvel acentuado tais
como: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso, etc...
5. Ambiente onde continuamente esto presentes vrios fatores desagradveis
acentuados e agindo simultaneamente.
44
B. FATOR RISCOS / SEGURANA

Mensura o grau de sujeio do ocupante do cargo a danos fsicos resultantes de
acidentes na execuo das tarefas do cargo. Considerar a probabilidade e
gravidade de condies fsicas do local de trabalho, bem como presumindo que
o ocupante do cargo observe atentamente as normas de segurana.
Graus de Incidncia:
1. Probabilidade de Acidentes nula.
2. Probabilidade de Acidentes baixa, que podem acarretar em ferimentos superficiais.
3. Probabilidade de Acidentes mdia, que podem acarretar cortes, choques, fraturas,
etc..., Provocando afastamento temporrio ao ocupante do cargo.
4. Probabilidade de Acidentes alta, que podem incapacitar permanentemente o ocupante
do cargo para sua especialidade.
5. Probabilidade de Acidentes fatais.
PONDERAO DOS FATORES DO MANUAL DE AVALIAO
Definido e aprovado o Manual de Avaliao deveremos agora passar a atribuir
pesos relativos para cada Fator de Avaliao, considerando o grau de
importncia de cada Fator para a Instituio, como segue:
FATORES
IMPORTNCIA RELATIVA
PARA A INSTITUIO
REQUISITO MENTAL
ESCOLARIDADE
EXPERINCIA
19%
14%
REQUISITO FSICO
ESFORO FSICO
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
9%
10%
8%
RESPONSABILIDADES
ERROS/PATRIMONIO/VALORES
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANAE
SUPERVISO
EXERCIDA
9%
6%
CONDIES DE
TRABALHO
8%
10%
AMBIENTE
4%
RISCOS / SEGURANA
3%
O estabelecimento do peso percentual para cada fator deve ser estabelecido em funo
das caractersticas de cada Instituio, e dever ser feito por meio do entendimento do
negcio e dos cargos, servindo de base para a construo da tabela de Ponderao do
45
Manual de Avaliao de Cargos, instrumento que determinar o processo de Avaliao

dos Cargos.
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS PLANILHA DE

AVALIAO
A atribuio dos valores para cada GRAU foi determinada pelo Peso Relativo de Cada
Fator.
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO
GRAUS DE INCIDNCIA - PONTOS
FATORES
1
Escolaridade
Experincia
Esforo Fsico
Esforo Mental
Esforo Visual
Erros/Patrimnio/Valores
Relac. Interpessoal
Dados Confidenciais
Liderana e Superviso
Ambiente
Riscos/ Segurana
19
14
09
10
08
09
06
08
10
04
03
30
22
19
22
17
19
13
14
18
07
05
48
35
42
46
37
42
28
25
32
13
09
76
56
90
100
80
90
60
45
56
22
17
120
80
80
100
40
30
6
190
140
PESO
%
FATOR
19
14
09
10
08
09
06
08
10
04
03
100
Para um universo de 1000 pontos, interpolando os nmeros de Graus correspondentes,

utilizando-se uma formula de Progresso entre o maior e o menor grau. A razo entre os
graus foi determinada pela frmula:
(n de Graus 1)
Razo entre graus =
Maior grau
Menor grau
Aps a elaborao da PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS, deve ser conduzido o

processo de Avaliao dos Cargos.
46
A AVALIAO DE CARGOS
De posse das Descries de todos cargos, j padronizados e classificados por grupos
ocupacionais, do MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS, cabe avaliar cargo a cargo,
atribuindo a cada fator avaliado o grau correspondente.
A AVALIAO DE CARGOS poder ser feita em todos os cargos da organizao ou
apenas para os cargos-chave, ou seja, cargos que apresentam uma amostra de todos os
cargos em vigor na estrutura organizacional.
Os cargos-chave so os que validam a avaliao de cargos. Sua importncia e influncia
sobre os resultados so indiscutveis. Cargos-chave mal selecionados podem provocar
distores na estrutura finalmente desenvolvida. O critrio de seleo dos cargos-chave
depende do grau de preciso que se pretende obter na avaliao de cargos. Quando o
objetivo estabelecer ponderaes segundo mtodos como tentativa e erro por
exemplo, 25 a 40 cargos sero suficientes. Quando se pretende extrair os pesos de
anlises de regresses estatsticas, 100 a 200 deles sero necessrios, ou talvez mais.
Nos casos de amostragem reduzida, o total de cargos mais adequado sempre ficar na
dependncia da diversificao e volume de atividades existentes na empresa a serem
includas no plano de avaliao.
Seja qual for o mtodo de ponderao a adotar, a seleo de cargos-chave dever
apoiar-se nos seguintes critrios:
Devem ser representativos das vrias atividades existentes na organizao;
Devem possuir requisitos variados que cubram toda a gama de especificaes
solicitadas pelos graus dos fatores de avaliao;
Devem perceber salrios que reflitam, tanto quanto possvel, os vrios nveis da
estrutura em vigor, desde os inferiores at o extremo superior;
Cargos onde so classificados grandes grupos de empregados.
Determinados cargos-chave, caber a avaliao de cada cargo atribuindo-se o fator de
avaliao e o grau de importncia.
47
ESTRUTURA/TABELA SALARIAL
Considerando um sistema de remunerao tradicional a estrutura da tabela constitui-se
na organizao de uma progresso de salrios baseados nas relaes entre os valores
dos cargos, de modo a distribui-los de acordo com o contedo profissional de cada cargo.
Assim, a(s) tabela(s) salariais podero ter a seguinte configurao:
Modelo
Cargo
Inicial
Mnimo
Inferior
Admisso Efetivao
A
Mdio
ou
Intermedirio Superior Mximo
Mdia
de
E
F
G
Mercado
D
A estrutura da(s) tabela(s) poder ser composta com xx grupos ou classes e xx faixas
ou steps referenciais;
Exemplo: Inicial (de admisso), Mnimo (efetivao), Inferior, Mdio (corresponde
mdia de mercado), Intermedirio, Superior e Mximo.
A estruturao das carreiras e classificao de cargos ser composta em razo das
atividades relacionadas com as caractersticas dos processos de trabalho.
Por atividade Fim, ou seja:
Assistncia Sade (Individual / Coletiva) AS;
Infra-estrutura e Apoio I.E.A;
Administrativa e Gesto A.G;
48
POLTICA DE REMUNERAO
CRITRIOS PARA ADMINISTRAO E MANUTENO DO PLANO DE CARGOS E
SALRIOS
CONCEITOS
TPOS DE AUMENTOS
COLETIVOS:
So os aumentos concedidos a todos os empregados em uma mesma data, decorrentes
de Acordos / Dissdio Coletivo, Antecipaes Salariais, Leis Governamentais e demais
aumentos por liberalidade da Instituio.
INDIVIDUAIS:
So os aumentos concedidos aos empregados por efetivao, promoo, enquadramento
e mrito.
RECLASSIFICAO DE CARGOS
a reviso de contedo profissional de cargo por motivo de aumento ou diminuio de
suas atribuies, implicando na sua reclassificao, bem como em funo de mudana no
posicionamento do referido cargo em relao ao mercado.
CRIAO DE CARGOS
a incluso de um cargo novo na estrutura de cargos e salrios da Instituio, decorrente
de estudos realizados e necessidades das reas envolvidas no desenvolvimento de novas
atividades.
EXTINO DE CARGOS
a excluso de um determinado cargo da estrutura de cargos e salrios da Instituio,
tendo em vista a no mais necessidades de desenvolvimento das atividades previstas
para o cargo.
PROCEDIMENTOS
ALTERAES SALARIAIS COLETIVAS
Quando da ocorrncia de acordo e/ou Dissdio Coletivo da categoria, as alteraes
salariais convencionadas entre a Irmandade de Misericrdia de Campinas e o Sindicato
da Sade representativo dos empregados devero ser implementadas, e o ndice dever
ser aplicado para correo da tabela salarial.
Deve-se evitar a aplicao de ndices escalonados, visando manuteno da coerncia
da tabela salarial.
As antecipaes espontneas por alteraes salariais concedidas por liberalidade da
Instituio, sendo passveis de compensao quando da ocorrncia de Acordo e/ou
Dissdio Coletivo ou quaisquer medidas governamentais.
RECLASSIFICAO DO CARGO
49
Os casos de aumento ou diminuio de atividades em determinados cargos devero ser

comunicados rea de Recursos Humanos que avaliar e providenciar sua reavaliao
para aprovao.
Poder haver reclassificao em decorrncia dessas alteraes.
CRIAO DE CARGO
Caso haja a necessidade de um novo cargo em qualquer rea ou setor da Instituio, em
razo de serem desenvolvidas novas atividades, dever ser solicitada a rea de Recursos
Humanos, estudos que visem a criao do referido cargo.
EXTINO DE CARGOS
Os cargos em que na ajam ocupantes e que por motivos de reestruturao das reas
venham a ter mais ocupantes, devero ser comunicados a rea de Recursos Humanos
para serem extintos.
50
CRITRIOS PARA MOVIMENTAO NA CARREIRA

CONCEITOS
CARREIRA
a relao seqencial de cargos com afinidades entre si, em nvel de atividades,
competncias, conhecimentos especficos e demais requisitos inerentes ao cargo.
ACESSO NATURAL
a trajetria de ascenso do empregado para cargos de uma mesma carreira,
considerando requisitos como: formao profissional compatvel e competncias exigidas
para o cargo.
ACESSO POSSVEL
a possibilidade de movimentao para cargos de outras carreiras, estabelecidas a partir
da existncia de inter-relao de atividades, conhecimentos e formao profissional.
MOVIMENTAO NA CARREIRA
a alterao funcional na trajetria profissional do empregado.
PROCEDIMENTOS
INGRESSO NA CARREIRA
As vagas existentes no quadro de pessoal sero preenchidas, prioritariamente, com
pessoal interno, obedecida as diretrizes e critrios estabelecidos.
O ingresso na carreira dar-se-, preferencialmente nos cargos de incio de carreira.
Havendo interesse da Instituio e considerando-se as qualificaes e competncias do
candidato, o ingresso poder ocorrer em qualquer nvel de cargo da carreira.
O empregado poder concorrer a cargo de outra carreira, diferente da carreira do cargo
que ocupa, porm dever possuir as qualificaes exigidas e de acordo com a
compatibilidade do nvel salarial.
As vagas sero divulgadas no mbito da Instituio por escrito, e acessvel a todos.
Todos os empregados bem como os candidatos externos, para ingressarem na carreira,
passaro por processo seletivo adequado s exigncias de cada cargo.
A rea de Recursos Humanos, em conjunto com a rea envolvida, especificar o
contedo e a forma de seleo dos candidatos e ser submetida aprovao da comisso
paritria conforme clausula 2 do A. C. T.
51
CRITRIOS PARA CONTRATAO E MOVIMENTAO DE PROFISSIONAIS

CONCEITOS
MOVIMENTAO DE PESSOAL
EFETIVAO
Ocorre quando o empregado aprovado no perodo de experincia, 45 ou 90 dias.
PROMOO
Ocorre quando o empregado assume um cargo cuja classificao na estrutura salarial
esteja acima da atual.
A Promoo ocorrer por qualificao profissional, ocorrer quando da existncia de vaga
em decorrncia de:
Demisso;
Criao de cargo de na carreira;
Aumento do nmero de cargos;
Promoo por qualificao profissional;
Aposentadoria;
Falecimento.
Perodo de experincia na nova funo (a ser estabelecido).
TRANSFERNCIA
o deslocamento do empregado, no mesmo cargo, para outra rea da Instituio.
ENQUADRAMENTO
Aumento salarial por enquadramento a evoluo do salrio do empregado dentro de sua
faixa salarial, at atingir o ponto mdio da mesma.
Alterao de cargo por enquadramento a movimentao para outro cargo da mesma
classificao na estrutura salarial ou classificao superior, no entanto, sem ocorrer
aumento salarial.
AUMENTO SALARIAL POR MRITO em discusso
a evoluo do salrio do empregado dentro de uma mesma faixa salarial a partir do
ponto mdio da mesma.
MOVIMENTAO DO SALRIO
a evoluo salarial do empregado na tabela de salrios, que poder ocorrer em dois
sentidos:
MOVIMENTAO HORIZONTAL: Evoluo do salrio do empregado dentro de uma
mesma faixa salarial por motivo de enquadramento ou mrito.
52
MOVIMENTAO VERTICAL: Evoluo do salrio do empregado de uma faixa salarial

para outra de maior valor, em decorrncia de sua promoo.
PROCEDIMENTOS
Todas as movimentaes de cargo esto vinculadas existncia de vaga disponvel no
quadro de pessoal.
ADMISSES
As admisses sero processadas mediante aprovao no processo seletivo.
O candidato dever ser contratado no salrio inicial da faixa salarial correspondente ao
seu cargo.
Caso o salrio estipulado seja insuficiente para atrair/ou admitir o recurso humano
necessrio, o valor do salrio poder ser administrado na faixa, levando-se em
considerao a condio transitria do mercado e a consistncia interna.
READAPTAO
Em caso de readaptao (retorno licena ou afastamento por longos perodos) o
empregado ter sua situao profissional revista, ao trmino de 3 meses sendo Avaliado
pela Chefia Imediata que aprovar ou no o funcionrio dentro das novas atividades
assumidas por ele, e em caso de aprovao ser solicitado junto ao Recursos Humanos
promoo e/ou enquadramento do mesmo, mas havendo a negativa por parte da Chefia
Imediata o funcionrio passar pelo mesmo processo em outra atividade, acompanhado
periodicamente pela Assistente Social.
PROMOO
A promoo configurar-se- toda vez que um empregado assumir um cargo cuja
classificao na estrutura salarial seja acima da atual.
SO ELEGIVEIS PROMOO TODOS OS EMPREGADOS
PREENCHAM OS PR-REQUISITOS PARA O CARGO, E QUE:
ATIVOS
QUE
Possuam no mnimo 06 meses na Instituio;

Possuam no mnimo 06 meses no cargo atual;
Apresentem perfil adequado e potencial para ocupar um cargo superior ao atual,
apurado atravs do sistema formal de:
Avaliao de Desempenho;
Avaliao de Perfil Profissional.
No possuam faltas injustificadas, nos ltimos 06 meses;
No tenham recebido medidas disciplinares, nos ltimos 06 meses.
Dever ocupar a vaga, o empregado que melhor for classificado no processo seletivo.
Caso o percentual de variao seja superior a 20% para atingir o inicial da nova
faixa, a diferena superior dever ser escalonada em parcelas com intervalo mnimo
de trs meses. Para os casos onde a variao % superior seja prxima aos 20%,
devero ser utilizada as duas ou trs etapas conforme negociao. A ser discutido
AUMENTO SALARIAL OU ALTERAO DE CARGO POR ENQUADRAMENTO:
53
O aumento salarial por enquadramento, consiste na evoluo do salrio do empregado

dentro da faixa salarial de seu cargo, decorrente da sua contrao, frente ao mercado e
de sua contribuio e adaptabilidade a Instituio ou no seu novo cargo caso tenha sido
promovido.
SO ELEGVEIS PARA RECEBER AUMENTO POR ENQUADRAMENTO OS
EMPREGADOS ATIVOS QUE:
No caso de admisso, estejam no cargo atual no mnimo h 03 meses at atingir o steps
ou nvel intermedirio, e de 06 meses posteriores para o prximo steps ou nvel da faixa,
partindo do seu ultimo aumento salarial.
No caso de promoo, h carncia de 03 meses, contados a partir da data ltimo
aumento salarial at atingir o steps ou nvel intermedirio, e de 6 meses posteriores para
atingir o prximo steps ou nvel da faixa, sempre partindo do seu ltimo aumento
salarial.
Para a alterao de cargo por enquadramento, haver anlise especfica de cada caso,
no havendo carncias e regras pr-estabelecidas.
AUMENTO SALARIAL POR MRITO a ser discutido
O aumento salarial por mrito, consiste na evoluo do empregado dentro da faixa salarial
de seu cargo, decorrente de seu destacado desempenho mensurado pela Avaliao de
Desempenho Individual.
Os aumentos salariais por mrito, ocorrero em funo de verba disponvel, prevista em
oramento ou de acordo com disponibilidade da massa salarial da rea em que esteja
lotado o elegvel.
Para tanto, a Diretoria, anualmente, em funo dos resultados financeiros da Instituio,
poder definir um percentual do oramento a ser utilizado para a concesso dos
aumentos por mrito.
SO ELEGVEIS PARA RECEBER AUMENTO POR MRITO OS EMPREGADOS
ATIVOS QUE:
Estejam no cargo atual h 06 meses, no mnimo;
No tenham recebido aumento salarial individual nos ltimos 06 meses;
No estejam no ltimo steps ou nvel da faixa salarial do cargo;
Apresentem desempenho superior ao exigido pelo cargo, na ltima Avaliao
formal efetuada.
OS EMPREGADOS CONTEMPLADOS COM AUMENTO POR MRITO PODERO
RECEBER AUMENTO SALARIAL, CORRESPONDENTE A UM PERCENTUAL
MAXIMO DE 5% DA FAIXA DO CARGO POR ANO.
CONSIDERAES GERAIS
Todo e qualquer tipo de alterao de cargo e/ou salrio, somente dever ser comunicada
ao empregado aps aprovao formal do Superior Imediato, de Recursos Humanos e da
Diretoria, por meio de formulrios especficos.
54
VISO ALTERNATIVA
REMUNERAO ESTRATGICA
ALINHADA AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DA INSTITUIO
CONCEITO
a poltica de pagamento de salrios: fixo e varivel, e de incentivos que deve estar
alinhada com os objetivos estratgicos da Instituio, e que influencie e/ou incremente a
produtividade dos profissionais, individualmente ou em equipes, por meio de participaes
que agreguem mais contribuies e valores, e de estimulo ao desenvolvimento da
capacitao, qualificao e competncia profissional traduzidas em melhor desempenho.
CARACTERISTICAS
Ser essencialmente flexvel, para ajustar-se as mudanas econmicas,
tecnolgicas, organizacionais e ainda aos resultados financeiros da Instituio.
Deve estar atrelada ao desempenho;
Deve ter claro o sentido de reciprocidade ou contra partida, ou seja, maiores
ganhos devem corresponder ao desenvolvimento profissional que melhore a
performance e contribuies efetivas na busca de melhores objetivos
organizacionais;
A REMUNERAO ESTRATGICA VARIVEL - MUDANAS CULTURAIS
DE
Atuao voltada para tarefas
nfase na produo
Controle restrito da qualidade
Acomodao aos padres
Atividades individuais
Rigidez e burocracia
Interesses nas relaes
PARA
Atuao voltada para resultados
nfase na produtividade
Melhoria da qualidade em toda Instituio
Melhoria continua
Parceria e esprito de equipe sentido de time
Flexibilidade e adaptabilidade
Sentido de ganha-ganha
55
PLANO DE INCENTIVOS RECOMPENSAS

CONCEITO
So atividades ou sistemas que tem como finalidade a participao e a contribuio dos
funcionrios em relao a objetivos especficos de evoluo tcnica e organizacional e de
melhorias de resultados operacionais, por meio de formas diferenciadas de estmulos,
com recompensas materiais e/ou psicolgicas, que so voltadas para estimular padres
de desempenho e destaque de comportamento especiais ou melhores.
ALGUMS PLANOS DE INCENTIVO:

Vinculados a objetivos claramente definidos, em ciclos de curta
durao.
Degraus de melhoria da qualidade;
Campanha de recuperao ou superao de obstculos;
Cumprimento de prazos.

Plano de incentivos vinculados a sistemas permanentes de
estmulos a gerao de idias e sugestes de melhoria de qualquer
natureza, em qualquer rea ou atividade da empresa. Incentivo a melhoria
contnua, com sugestes para inovao e aperfeioamentos em
operaes, processos e servios.

Plano de incentivos para melhoria ou sustentao de padres
desejveis de comportamentos:
Reduo de absentesmo;
Reduo do ndice de acidentes;
Reduo do Turn over;
Uso dos EPis, etc.
Exemplo de formas de desenvolvimento pelo trabalho, desempenho ou contribuies

especiais:
1. Recompensas com envolvimento:
Prmios em dinheiro;
Vale compras;
Prmios com objetos de valor (TV, relgios, celulares, etc);
Vale viagem;
Etc...
2. Recompensas sem custo
56
Elogios verbais;
Carta ou certificado;
Notcias nos quadros de aviso;
Trofus e/ou medalhas;
Agradecimento pblico (cerimonial);
3. Recompensas com desenvolvimento profissional

Processo de bolsa de estudos;
Participao em congressos e eventos;
Custeio de cursos, etc...
Premissas norteadoras da gesto estratgica do sistema integrado de remunerao e
recompensas:
1. Sentido de reciprocidade ou ganha-ganha;
Instituio e funcionrios devem associar, e empenhar-se para alcanar os
objetivos, e ambos devem ser recompensados pelo resultado.
2.
Flexibilidade e adaptabilidade
Imposio modernidade.
Adaptabilidade
3. Transparncia
Entendimento
Mudanas de viso
Reciclagem de conceitos
Aplicao de conhecimentos
Disposio para mudanas (postura)
57

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ANEXO II

GESTO DE RECURSOS HUMANOS CARGOS E SALRIOS

Considerando que uma organizao uma instituio dinmica, onde h um conjunto de

organizacional, os processos, as funes departamentais, tarefa ou atividade, os cargos,

3. Sistema Interno de Negcios:

o agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender uma

um agrupamento de responsabilidades e atribuies que se determina a uma

10. Tarefa ou Atividade:

A equao ideal desta relao que permite, satisfao do empregado, clima

PLANO DE CARGOS E SALRIOS

No que se refere carreira profissional constitui, pois, um benefcio tanto para a

As pessoas com maior potencial permanecem na Instituio, atradas pela

Definir perfis profissionais, favorecendo o planejamento e desenvolvimento de

Proporcionar informaes sobre os deveres e responsabilidades dos cargos, em

Incorporar mudanas na forma de atuao pretendida para atualizao e

Anlise da Estrutura das Carreiras

A.ENTENDIMENTO DO NEGCIO B.DESCRIO DE CARGOS C.AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

F. RANKING DOS CARGOS

H. Estrutura e Faixas Salariais

I. Estimativa de Custos de Implantao

caracterizado pelo agrupamento das atribuies de contedo profissional equivalente,

caracterizado pelas atividades atribudas ao cargo, como pela dimenso de seus

o estabelecimento sistemtico da medida do valor relativo de cada cargo com a

o agrupamento dos cargos em classes, considerando a compatibilidade dos requisitos,

a linha representada pela sucesso de grupos e salrios mdios ao longo da qual se

um agrupamento de cargos, cujo contedo profissional seja equivalente e justifica

a variao salarial para um determinado grupo de cargos.

STEPS OU NVEIS SALARIAIS

So os nveis ou degraus intermedirios de uma faixa salarial.

1. Estrutura de Cargos: Descrio, Avaliao e Classificao de Cargos

Este formulrio foi desenvolvido em conjunto com o Sindicato da Sade, visando a

Nome do Superior Imediato:

Atividades em outras Empresas

Equipamentos de Proteo Individual EPIS

abaixo identificados. Com qual ou

1.1.2 - Processo mais rpido e eficaz

d) Orientamos as Lideranas para acompanhar o trabalho de preenchimento dos

1.1.3 - Modelo de descrio de cargo

IRMANDADE DE MISERICRDIA DE CAMPINAS

RESPONSABILIDADES GERAIS (Continuao)

IRMANDADE DE MISERICRDIA DE CAMPINAS

Instrues Para Preenchimento do Formulrio de Descrio de Cargo

Preparar relatrio de visitas a clientes, indicando nomes dos clientes visitados,

Instrues Para Preenchimento do Formulrio de Descrio de Cargo

Cumprir o programa de manuteno, dentro dos padres de qualidade,

Palavras teis para facilitar o preenchimento do formulrio de descrio de cargo

Verbos que indicam objetivos a atingir

Caractersticas do processo de descrio de cargos

Como ou como deve ser o cargo?

Reviso das descries de cargo

fluxo das tarefas;

ciclo das tarefas;

tipos de controles, relatrios preparados;

periodicidade e prazos das tarefas;

relacionamentos com outras reas.

Redao: para gerar um texto sucinto em estilo claro e fcil de ler

Feedback para o ocupante do cargo

Identificar superposies, tarefas desnecessrias e outras anomalias na

Finalidades da Descrio de Cargos

A descrio de cargo um instrumento que tem mltiplas utilidades.

Determinar o perfil e o contedo de cada cargo atravs do processo de avaliao

Identificar pontos que necessitem melhor anlise para compatibilizar a estrutura

Analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na