Livro - Cargos e Remuneracao Estrategica

Cargos e
Remuneracao
Estratégica
José de Oliveira Franco
Walter Franco Lopes da Silva
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2016
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F895c Franco, José de Oliveira

Cargos e remuneração estratégica / José de Oliveira Franco , Walter
Franco Lopes da Silva. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE BRASIL S/A,
2015.
244 p. : il.
ISBN 978-85-387-5414-5
1. Administração de pessoal. 2. Salários. I. Silva, Walter Franco

Rocha da. II. Título.
15-28558 CDD: 658.32
CDU: 005.954.6/.955
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Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Conceitos básicos para iniciar uma

estrutura de remuneração | 7
2. Princípios gerais para a montagem da

estrutura de cargos e salários | 21
3. As etapas para a construção do Plano de

Cargos e Salários (PCS) | 33
4. Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 45
5. Descrição e especificação dos cargos | 61
6. Avaliação e classificação dos cargos | 71
7. Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 87
8. Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 101
9. Avaliação dos cargos a partir do manual e

montagem da estrutura salarial | 115
10. Política salarial, enquadramentos e

estratégias de remuneração | 125
11. Benefícios e serviços no século XXI | 143

12. Busca da eficiência e produtividade | 163
13. Implantação de um plano de benefícios e serviços | 179
14. Excelência na administração | 197
15. Previdência social e privada no Brasil | 211
Gabarito | 227
Referências | 233
Carta ao aluno
Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que pas-

sam as empresas, o fator humano ainda é visto como determinante
no sucesso de suas estratégias de curto, médio ou longo prazo. A
globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico e a busca
pela qualidade e produtividade são acessórios do que poderíamos
chamar de grande diferencial competitivo. Diferencial este que nada
mais é que o trabalho das pessoas nas organizações. É certo que
a empresa não existe sem as pessoas. Entretanto, estaríamos efetu-
ando uma análise um tanto quanto simplista ao creditarmos uni-
camente ao profissional o sucesso dos negócios, deixando de lado
muitos outros aspectos. Fator humano é vantagem competitiva das
empresas na atualidade, mas precisa ser visto como mais uma vari-
ável dentro de um grupo influenciado, por exemplo, pela tecnolo-
gia, política de remuneração, missão e estratégia da empresa, além
do capital e o ambiente organizacional. Logo, é quase impossível
pensar a função do moderno gestor de pessoas sem um profundo
conhecimento de todas essas variáveis que afetam diretamente o desempenho
dos colaboradores.
Este livro tem como objetivo colocar o leitor em contato com as princi-
pais etapas da construção de uma estrutura de cargos e salários. Cada capítulo
traz de forma geral as etapas da construção do plano de cargos e salários, com
explicações detalhadas e colocando ao aluno algumas situações para reflexão
e, ao mesmo tempo, traz também uma análise conceitual sobre o tema. Tor-
nando-se, assim, um referencial para cada etapa da construção da estrutura de
cargos, salários e benefícios.
Boa leitura e bom estudo!

1
Conceitos básicos
para iniciar
uma estrutura de
remuneração
1.1 Introdução: salário e remuneração

Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os ter-
mos salário e remuneração são comuns e usados de tal maneira que
o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para
quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim.
No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos
exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certa-
mente a diferença também existe em sua forma prática. Por exem-
plo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? Uma tabela sala-
rial é construída considerando o salário ou a remuneração? Isso faz
uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente,
um, na maioria das vezes, é maior que o outro.
Cargos e remuneração estratégica
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (ori-

gem da palavra) e a definição desses termos:
Salário = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos roma-
nos, costumava-se pagar seus servidores com sal.
Remuneração = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocid-
ade e muneror vem de recompensar.
Já na CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho), atualmente temos:
Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo
empregado por força de um contrato de trabalho.
Remuneração = é a somatória de todos os
itens que compõem o seu pagamento.

Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário deve-
mos pensar em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a
um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença
entre salário e remuneração.
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato for-
mal, pois funciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço
prestado e que, quando somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto,
salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma
de parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual,
torna-se a remuneração total.
Exemplo
salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
– 8 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
1.2 Diferenças entre era industrial e

era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo
dos negócios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança,
tendo um perfil generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades
múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia
dos profissionais é uma tendência mundial, assim como envolver as pessoas
em equipes de trabalho, comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter
aumento de produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e pro-
fissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mes-
mos, mas, para tanto, é necessário que toda essa gama de importância dada ao
novo profissional tenha sua contrapartida, ou seja, sua recompensa.
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar
melhor, pois sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e
o aumento de capacidade, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso
também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e
a do conhecimento.
Era da informação/
Era industrial
conhecimento
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Multidisciplinaridade e
Trabalho Divisão de tarefas
multiespecialização
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Organização Centralização Descentralização

Pouca autonomia para Maior autonomia para
colaboradores colaboradores
– 9 –
Era da informação/
Era industrial
conhecimento
Foco nos recursos humanos
Foco no lucro ($)
e na gestão da informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Gestão
empresarial Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da
história, a era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos
Humanos conquistou um papel fundamental no processo de mudança e
de conceitos.
Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas
níveis muito maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse cami-
nho que os resultados podem aparecer com maior rapidez.
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar deci-
sões, e os líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem
maior importância ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente,
isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em
tudo isso, pois essa mesma globalização foi fortemente influenciada pela tec-
nologia de informação e das comunicações, o que nos colocou mais próximos
do resto do mundo e derrubou as fronteiras que separavam as pessoas.
1.3 Modelos tradicionais versus

modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos
negócios, que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração,
afinal, quanto maior as responsabilidades, as competências e os resultados
obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização busque
outras opções, e em muitas situações a entrega desses profissionais para a con-
corrência passou a ser realidade.
– 10 –
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empre-

gado era a troca de compromissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eterna-
mente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja,
ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garantia
de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida
que a competitividade aumentou, tanto no mercado profissional quanto
entre as empresas que, para sobreviverem, precisam das melhores cabeças.
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos
Humanos frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas
para atrair e reter talentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúme-
ros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extre-
mamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas.
As empresas que não se preocuparam com isso passaram a competir em des-
vantagem com as demais.
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de
remuneração da seguinte forma:
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica

Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes
formas de remuneração.
Privilegia o equilíbrio interno em
detrimento do equilíbrio externo; � Remuneração funcional;
Pressupostos: � Pacote de benefícios;
� Linha de autoridade definida; � Remuneração por habilidades;
� Atividades definidas em pro- � Remuneração por competências;
cedimentos escritos; � Planos privados de aposentaria;
� Responsabilidades e atribuições � Remuneração variável;
individuais conhecidas e com
pouca variação com o tempo. � Participação acionária.
É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há

como estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos
montado um modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos
do sistema.
– 11 –
A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variá-

vel (forma de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human
Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é
a de que a remuneração variável é um diferencial e que tem ganhado espaço
se comparado com os valores pagos a título de salário fixo.
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
Presidentes Diretores Gerentes
5,6 3,3
8,2 3
4,7 5,1 2,7 2,8
Fonte: Human Resource

6,6 6,8 4,3 4,2 2,5
6,2 5,8
Consulting.
Número de salários pagos como bônus no ano.
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica
de remuneração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que pre-
cisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, pre-
cisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário
por sua contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores
resultados através de suas competências, o que pode ser reforçado por uma
remuneração adicional.
1.4 Principais objetivos para a construção

de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também
que todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental
importância que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a
construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se
pretende atingir, pois se o plano não der certo ou se for montado de forma errô-
nea, ou ainda se ele estiver perfeitamente estruturado e todos os empregados da
empresa estiverem bem envolvidos, em nenhum dos casos poderemos recuar!
– 12 –
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para

sempre; se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade
para retomar o modelo, por isso é importante que os objetivos para a constru-
ção desse modelo estejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim,
podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza,
dispostos a seguir.
1.4.1 Equilibrar interna e externamente os

cargos em relação às tarefas executadas
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos
torna-se um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que
são executadas. Às vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente
são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exem-
plo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é
relativamente mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em
diferentes situações.Quem nunca se deparou comparando seu salário com
o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho que o seu,
mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A
montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a
essa pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar
manutenção e responder a questões como essa, quando falamos de equilí-
brio interno. Certamente, é preciso perceber que diferenças salariais entre
as pessoas são justificadas quando há uma percepção maior nos quesitos res-
ponsabilidades do cargo, produtividade, conhecimentos, experiências, entre
outros fatores.
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar
as questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator impor-
tante: quanto as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para
esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação
que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho
em relação ao de outros colegas, eles também comparam o quanto ganham
em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo quando consultam algum
jornal, algum site de empregos na internet e veem um anúncio de emprego
que oferece um salário maior.
– 13 –
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocu-

pem não só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também
em olhar para o ambiente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras
empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema
de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de tra-
balho é que a empresa passa a ter dificuldades em encontrar profissionais qua-
lificados que aceitem trabalhar nas condições oferecidas, podendo até passar
a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta
rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitivi-
dade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima
interno passe a ser negativo.
1.4.2 Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental impor-
tância conhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para
que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado.
Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também
um objetivo importante na implantação do projeto.
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de
importância ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não
muito difícil e isso certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo
esse um passo fundamental para o início do equilíbrio interno e externo.
1.4.3 Criar ferramentas para a implantação de

outras práticas e estratégias de remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel
determinante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é
a importância e a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e
como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do
plano de cargos e salários torna-se de fundamental importância, pois é somente
a partir dele que podemos pensar em outras estratégias, como a implantação de
um plano de carreira, planos de treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de remune-
ração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000),
remuneração por habilidades e competências, entre outras.
– 14 –
1.4.4 Redução do turnover1 e do absenteísmo2

À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes
de remuneração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, natu-
ralmente haverá uma mudança em todos os aspectos, principalmente nos
aspectos comportamentais e ligados à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas
e às práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar
à disposição pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recom-
pensa para esse comportamento.
O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte
dessa empresa, que proporciona a ele boas práticas de gestão e, principal-
mente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz
por uma efetividade maior na frequência e no comparecimento dele ao tra-
balho (redução do absenteísmo), bem como na permanência nele (redução
do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 de 19 de

novembro de 2000
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida
Provisória 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional
aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para
os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Cons-
tituição Federal, promulgo a seguinte Lei:
1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa mo-
vimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de pessoal).
2 Absenteísmo: segundo o Dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho,
causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou também por falta de assidui-
dade habitual ou sistemática ao trabalho.
– 15 –
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos

lucros ou resultados da empresa como instrumento de integra-
ção entre o capital e o trabalho e como incentivo à produti-
vidade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição.
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto
de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante
um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas
partes de comum acordo:
I - comissão paritária escolhida pelas partes, integrada, também, por
um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
(Redação dada pela Lei n.º 12.832, de 2013)
II - convenção ou acordo coletivo.
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão
constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos
substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive
mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum-
primento do acordado, periodicidade da distribuição, período
de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser
considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade
da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactua-
dos previamente.
§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na
entidade sindical dos trabalhadores.
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indire-
tamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
– 16 –
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade

institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao
poder público, em caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a obser-
vância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais,
comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou
complementa a remuneração devida a qualquer empregado,
nem constitui base de incidência de qualquer encargo traba-
lhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica
poderá deduzir como despesa operacional às participa-
ções atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados,
nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício
de sua constituição.
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou
distribuição de valores a título de participação nos lucros ou
resultados da empresa em mais de 2 (duas) vezes no mesmo
ano civil e em periodicidade inferior a 1 (um) trimestre civil.
(Redação dada pela Lei n.º 12.832, de 2013)
§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de pla-
nos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espon-
taneamente pela empresa, poderão ser compensados com as
obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas
de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá
ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de
2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias.
§5.º A participação de que trata este artigo será tributada pelo
imposto sobre a renda exclusivamente na fonte, em separado
dos demais rendimentos recebidos, no ano do recebimento
– 17 –
ou crédito, com base na tabela progressiva anual constante do

Anexo e não integrará a base de cálculo do imposto devido
pelo beneficiário na Declaração de Ajuste Anual. (Redação
dada pela Lei n.º 12.832, de 2013)
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros
ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes pode-
rão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais, utilizando-se, no que couber,
os termos da Lei no 9.307, de 23 de setembro de 1996.
(Redação dada pela Lei nº 12.832, de 2013)
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que
o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada,
em caráter definitivo, por uma das partes.
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum
acordo entre as partes.
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a
desistência unilateral de qualquer das partes.
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independente-
mente de homologação judicial.
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, rela-
tivamente aos trabalhadores em empresas estatais, observará
diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas
públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias e con-
troladas e demais empresas em que a União, direta ou indireta-
mente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas ativida-
des do comércio em geral, observada a legislação municipal,
nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
– 18 –
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coin-

cidir, pelo menos uma vez no período máximo de três semanas,
com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao
trabalho e outras a serem estipuladas em negociação coletiva.
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas ativida-
des do comércio em geral, desde que autorizado em conven-
ção coletiva de trabalho e observada a legislação municipal,
nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A
desta Lei serão punidas com a multa prevista no art. 75 da
Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-
-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943.
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e
de imposição de multas reger-se-á pelo disposto no Título VII
da Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na
Medida Provisória 1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da
Independência e 112.º da República.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente

Atividades
1. Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?
a. Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e
remuneração é a forma contratual de receber essa recompensa.
b. Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor
contratual e outros ganhos.
c. Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remunera-
ção, essa é a principal diferença.
– 19 –
d. Salário pode sofrer reajuste, remuneração não.
2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos

afirmar que:
a. as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.

b. na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na
era do conhecimento.
c. a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi deter-
minante para uma evolução e importância para a área de Recur-
sos Humanos.
d. no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento
tem muito mais foco em lucratividade.
3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa:
a. manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas

e externas.
b. estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.
c. avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabili-
dades entre outros cargos na empresa e pesquisar o mercado de
trabalho a fim de verificar a equivalência salarial desses cargos.
d. estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.
Saiba Mais
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao
trabalho, leia o capítulo 4 (Conceitos básicos de Motivação)
da obra abaixo:
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
– 20 –
2
Princípios gerais para a
montagem da
estrutura de cargos
e salários
2.1 Conceito e filosofia

A área de cargos e salários, assim como os outros departamen-
tos dentro dos Recursos Humanos de uma organização, pode ser
definida como um dos seus subsistemas, conforme podemos obser-
var no esquema a seguir.
Administração de
pessoal
Recrutamento e Treinamento e
Cargos e salários
seleção de pessoal desenvolvimento
Avaliação do
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente

é de fundamental importância que os outros subsistemas trabalhem de
maneira harmônica e conjunta com ele, pois são as demais áreas que for-
necem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa área e
vice-versa.
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de
cargos e salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida
dentro de cada empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da
implementação, uma vasta discussão a respeito seja proferida a fim de que
todas as dúvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a
implantação de um sistema como esse, que envolve uma grande quantidade
de pessoas, e não se ter respostas para algumas perguntas. Por isso, os
idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas quando
forem solicitadas.
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura
de cargos e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser
atribuída ao profissional na execução de certo trabalho ou o pagamento que
se fará para determinado cargo envolvido na estrutura.
– 22 –
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta

apenas o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que
já é reconhecido, que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final
de um mês de trabalho. Devemos pensar também em como podemos
implementar nesse ganho outras parcelas para deixar os ganhos dos traba-
lhadores maiores em função de fatores como maior produtividade, maior
comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, para
chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que
precisamos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio
de uma estrutura funcional adequada.
2.2 Estrutura funcional e objetivos

Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se
deve fazer antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura
funcional ser eficiente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em
sua montagem, que podem ser divididos em:
Objetivos/resultados intermediários Objetivos/resultados finais

� Descrição de cargos; � Equilíbrio interno e externo;
� Avaliação dos cargos; � Competitividade para atrair e
� Pesquisa de mercado; fixar pessoal;
� Estrutura salarial; � Favorecer a melhoria das relações
trabalhistas;
� Políticas e normas;
� Favorecer o clima organizacional.
� Enquadramento do pessoal.
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade ade-

quada, cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisa-
mos pensar que há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes
que também devem ser levados em consideração para que o objetivo possa
ser atingido.
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa
não significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo
com a contribuição que o empregado traz para a empresa.
– 23 –
ORGANIZACIONAIS
PESSOAIS
� Estratégias
� Competência
� Valorização do RH
� Compromisso
� Clima organizacional
� Motivação
� Lideranças
� Desenvolvimento
� Ações integradas
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento

dessa competitividade se desenvolvem, como a aquisição de um portfólio
maior de competências por parte do empregado, ou mesmo um maior nível
de desenvolvimento do mesmo. De certa forma, aspectos da competitividade
organizacional passam a ter maior relevância para a empresa e, sem dúvida, ela
passa a ter também competências organizacionais mais desenvolvidas. Exis-
tindo maior contribuição ou comprometimento por parte do empregado, ele
deverá ser recompensado.
2.3 Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm
uma ideia do que é um o rganograma e qual é a sua função. No entanto,
vamos a algumas explicações básicas que servirão para entender melhor como
um cargo se posiciona no organograma de uma empresa.
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a
maneira como os cargos se relacionam e isso é dado pelo que chamamos de
nível hierárquico. O desenho inicial de um organograma é importante na
construção de um plano de cargos e salários, pois determina onde estão e
onde estarão os cargos após a construção desse plano.
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posi-
cionamento no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia,
qual é o nível de subordinação ou para quem o ocupante do cargo responde,
quem o ocupante do cargo supervisiona ou coordena e quais são as relações
– 24 –
laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos

um exemplo a seguir:
Cargo
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o

organograma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das
empresas. A visão inicial da empresa por meio do organograma, normal-
mente, facilita muito o início dos trabalhos de montagem da estrutura de
cargos e salários. Cada uma das linhas desse organograma representa uma
situação específica em relação ao cargo e aos demais cargos na organização.
2.3.1 Tipos de organograma utilizados

22 Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o
tipo mais comum de organograma, elaborado com retângulos que repre-
sentam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comuni-
cação entre eles.
22 Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir:
22 em barras: são representados por intermédio de longos retângulos
a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é direta-
mente proporcional à importância da autoridade que o representa.
22 em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círcu-
los concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autori-
– 25 –
dade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior

da empresa.
22 radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema
das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
22 lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam carac-
terísticas comuns.
22 bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma mis-
são específica e bem definida na estrutura organizacional, normal-
mente em quatro níveis.
22 Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um
diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua
preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas
o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis
por cada uma delas.
22 informativo: apresenta um máximo de informações de diversas
naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
2.3.2 Desenho de cargos

As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que
devem exercer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços
e a exercer suas funções e são colocadas em uma posição no organograma. A
pergunta que fazemos é: como determinamos o que um cargo irá fazer e por
que fazemos isso?
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam,
é bastante antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas
vezes, tem diferentes abordagens, atribuições e responsabilidades se compa-
rarmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois
na sua essência a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma
característica específica que o define como tal.
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará deter-
minada tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algu-
mas situações do trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo,
– 26 –
padronizado demais e, com isso, podemos ter efeito contrário ao que se pre-
tende, que é uma boa produtividade e que poderá levar a empresa a uma
melhor competitividade e, finalmente, a um bom resultado.
Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada
à maneira com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de
linha de produção, por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a
fadiga e a repetição podem ser fatores críticos e que podem prejudicar tanto
o empregado quanto a empresa. O primeiro, em função da monotonia, riscos
e fadiga propriamente dita, o que certamente afetará a sua produtividade.
O segundo, em consequência do primeiro, afetará a produtividade e, conse-
quentemente, os resultados da empresa.
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, prin-
cipalmente, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados
em consideração e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto
isso representa no total a ser pago para aquele cargo.
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que
o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do cargo); b)
como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se repor-
tar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervi-
sionar ou dirigir (autoridade).
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela

área de Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir
desenho de cargos com descrição de cargos, essa última conduzida pela área
de Recursos Humanos durante a montagem de uma estrutura de cargos e
salários. Para exemplificar essa questão relativa ao desenho de cargos, pode-
mos fazer referência a alguns modelos, apresentados a seguir.
2.3.2.1 Modelo clássico

Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, repre-
sentado principalmente por Frederick W. Taylor.
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um
melhor alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse
– 27 –
tema na época da abordagem da Administração Científica preocupavam-se

exclusivamente com a forma com a qual poderiam melhorar a execução das
tarefas de um cargo e passaram a adotar métodos prescritivos de trabalho,
utilizando-se inclusive de incentivos salariais para adesão dos empregados a
esses métodos.
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movi-
mentos, voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse
desenho era o da superespecialização, que reduziriam os custos com treina-
mento, simplificação e padronização das tarefas, facilitando a supervisão e a
aplicação do princípio da linha de montagem.
2.3.2.2 Modelo das relações humanas

Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos
feito no modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das
relações humanas, que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a
possibilidade de pensar nas implicações humanas, buscando olhar mais para
os cargos em si e em quais condições o trabalho é executado. Nesse ponto,
o homem passa a ser visto não como uma máquina, mas como um ser que
pensa e que se relaciona.
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pes-
soas no ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e
prover o ocupante do cargo de oportunidades de crescimento individual.
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa aborda-
gem de forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer
um sentimento de maior importância naquilo que o empregado produz.
2.3.2.3 Modelo de recursos humanos

No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tra-
tar de um desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamen-
tal importância a interação entre indivíduos na busca de maior desempenho.
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é
incentivada à medida que essas condições trazem maior satisfação para o tra-
balho; com isso as lideranças devem buscar também a contribuição individual
para a melhoria do desempenho.
– 28 –
Comparação entre os modelos de desenho de cargos

Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Ciências
Abordagem: Engenharia Industrial
Comportamentais
O objetivo é a redução de custos. O objetivo é proporcionar melhores fer-
ramentas de gestão, especialmente em
custos e controle da força de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo. O programa pertence à gerên-
cia de linha, o engenheiro é
um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as técni- O gerente de linha é envolvido nas
cas de mensuração. O gerente apenas contribui decisões diárias de o que medir.
com seu conhecimento sobre as operações.
O relatório de desempenho é feito pelo Aumento da produtividade é con-
Departamento de Engenharia Industrial. sequência de cargos significativos.
Padrões poderão ser orientações úteis.
Padronização. No desenho de um cargo, requi-
sitos técnicos, objetivos organi-
zacionais e motivação humana
são levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial
atua como consultor.
O engenheiro industrial atua
como expert externo.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos
Humanos deve ser pensado levando em conta cinco dimensões:
Variedade Relação com

Autonomia Identidade Retroação
do trabalho os outros
Trabalho Trabalho inde- Trabalho inte- Informação

Oportunidade
variado, pendente. O gral, significa- clara sobre o
de contatos e
diferente e ocupante decide tivo, noção de desempenho
amizades.
inovador. como fazer. conjunto. (feedback).
– 29 –
Atividades
1. A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas.
Marque os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
a. Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e sele-

ção, administração de pessoal.
b. Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico tra-
balhista, administração de pessoal.
c. Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança
do trabalho, jurídico trabalhista.
d. Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e
seleção e administração de pessoal.
2. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como:
a. a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração

não podem existir adequadamente sem ela.
b. a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.
c. uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um
modelo pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
d. uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais
com os organizacionais, pois o primeiro tem mais importância
que o segundo.
3. O desenho de cargo é importante, pois:
a. define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas
atribuídas a esse.
b. estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso
obtém maior resultado para a empresa.
c. traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.
d. define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de
trabalho, as responsabilidades e autoridade.
– 30 –
Saiba Mais
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo
papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais
e, principalmente, conhecer os vários estilos e formas de orga-
nograma, consulte:
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e
Métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
Para entender a questão do homem visto como máquina e
entender um pouco mais da crítica que se faz ao estudo dos
tempos e movimentos, assista ao filme Tempos Modernos,
de Charles Chaplin, 1936.
– 31 –
3
As etapas para
a construção do
Plano de Cargos e
Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e

bem-estruturada, como em todos os outros projetos, é importante
que haja um planejamento apropriado, no qual as etapas são defi-
nidas, os prazos são ajustados e o andamento é estabelecido em um
cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará
algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado
para que não haja problemas no meio do caminho e os objetivos
sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente
ditas, é importante verificarmos alguns conceitos-chave e esclarecer-
mos algumas dúvidas que existem, como: qual é a diferença entre
cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitual?
Dessa forma, vamos responder a essas questões-chave para que ao
longo do curso os conceitos sejam fixados.
3.1 Cargo e função

Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo
como a palavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos
e salários, existe uma grande diferença entre esses dois termos. Conforme
formos construindo o modelo, essas diferenças ficarão mais evidentes e pas-
sarão a ser automaticamente utilizadas.
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas

quanto à natureza das tarefas
executadas e às especificações
exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuí-
das a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por

um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)

Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço
a ser executado, como secretária da área comercial, serviços administrativos
da área financeira, entre outros.
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que
elas sejam próximas no que diz respeito às exigências que se faz para alguém
executar essa função, por exemplo, secretária, assistente financeiro. Final-
mente, a tarefa está relacionada à atividade que se faz, como atendimento
telefônico, arquivamento de documentos, manutenção de equipamentos.
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a aná-
lise do cargo está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo
demonstrarão quais são as tarefas que fazem parte de determinado cargo e
quais especificações são exigidas de quem vai ocupar o cargo na empresa.
– 34 –
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
3.2 Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é impor-
tante situar as principais etapas da construção do plano de cargos e salários
em uma empresa.
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento 1 Implantação 9
Divulgação 2 5 Política 8
salarial
Avaliação e
classificação
Análise de Descrição dos cargos Estrutura 7
cargos dos cargos salarial
Pesquisa
3 4 salarial
6
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que
alimentará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar
de cada uma delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos
sobre elas. Antes, no entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre
um dos objetivos do plano de cargos e salários: a manutenção das carreiras
na organização.
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento
para definir qual será o próximo passo de um determinado empregado no
que diz respeito a seu cargo, seu salário e sua carreira na organização está
fadada ao fracasso. Isso porque todo ser humano quer ter uma perspectiva
de onde ele pode chegar, como ele pode contribuir e o que ele precisa para
chegar lá.
– 35 –
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para

isso, o empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas
o começo de muitos problemas que a empresa cultivará.
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa
estrutura de cargos e salários e também com uma política de carreira defi-
nida conseguiremos bons resultados por meio das pessoas? Existem várias
respostas para essa pergunta: sim, não, talvez. Entretanto, provavelmente
ficaremos com a última, pois a implantação de uma política de cargos e
salários é somente o começo. Outros programas também devem ser implan-
tados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do desempe-
nho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente.
No entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para
a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas
capacitadas no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro
de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente
dos custos das empresas, é necessário tentar manter na empresa pessoas
altamente capacitadas para que não haja a necessidade de manter no quadro
de pessoal excesso de contingente para garantir maior produção, ou maior
qualidade. Em outras palavras, é importante remunerar bem para atrair e
reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que o neces-
sário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso
da empresa.
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários,
muitas vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros
programas são implantados em complemento a esse. É o caso dos planos de
carreira e sucessão e também os planos de participação nos lucros e resul-
tados (PLR). Esses, além de complementar o outro, estabelecem uma partici-
pação mais efetiva do empregado no resultado da empresa que ele ajudou
a construir.
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na
etapa de política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema
a seguir, agora com explicações inerentes a cada etapa.
– 36 –
Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e

salários
Definição da Sucessão de cargos,
estrutura divulgação, desem-
do programa penho, T&D
Participação Pacote benefícios,

Definição das Política de
nos lucros e nos composição da
carreiras remuneração
resultados remuneração
Elaboração do Divulgação,
Planejamento plano, discussão, Implantação operacionalização,
aprovação Comitê de manutenção
avaliação, método
escolhido
Divulgação do
Divulgação plano aos empre- Salário, admissão,
gados Política salarial promoções,
Avaliação e classifi- reajustes
cação dos cargos
Análise dos Descrição dos
cargos cargos Estrutura salarial
Pesquisa
salarial
Coleta de dados, Descrição dos Cálculo da curva
descrição dos cargos, titulação, Escolha dos cargos, salarial, graus,
cargos, titulação classificação escolha das empre- amplitude da faixa
sas, coleta
3.2.1 A definição do comitê

Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, pro-
jetos e implanta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências
atuais nessa área e acompanhando as mudanças de um mundo moderno?
Quem são os agentes de mudança? Seria a área de Recursos Humanos? Os
gestores de pessoas?
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão.
Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudan-
ças e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a
única agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento
de todos e, principalmente, comprometimento com a mudança.
A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles
que podem contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira
– 37 –
a grande impulsionadora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela

que detém os conhecimentos sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto.
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto.
É por meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área
de Recursos Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a
construir um resultado melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento
frente a seus concorrentes (competitividade).
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de
alinhar planejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é impor-
tante que haja a participação de algumas pessoas-chave dentro da organiza-
ção, tendo em vista que esse movimento trata diretamente com pessoas, seja
no que diz respeito ao levantamento de informações de seu cargo, competên-
cias ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve
representar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião,
líderes de pessoas, conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que
possam ser os facilitadores e, ao mesmo tempo, que participem da decisão
em relação às novas práticas a serem adotadas na montagem da estrutura de
cargos e salários.
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente
de RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma
vez que esse detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de
cargos e salários, funcionará como facilitador desse processo.
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da
área que está sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho
do comitê no momento em que será feita a avaliação dos cargos dentro da
nova estrutura salarial. Afinal, são eles que detêm os conhecimentos técnicos
e sabem quais são as habilidades necessárias para se ter um bom funcionário
trabalhando na função.
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e clas-
sificação de cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência
nessa etapa, a decisão e o novo desenho daquele momento não podem ser
concentrados na mão de apenas um ou outro.
– 38 –
3.3 As principais etapas (básicas) para

a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estru-
tura de cargos e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam
positivos. Assim, nessa etapa de planejamento, é importante que se faça uma
divisão dos trabalhos, que terminarão com o projeto final de implantação.
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salá-
rios estão representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a
construção do modelo podem ser definidas da seguinte forma:
22 divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer
na organização a partir da reestruturação de seus cargos e salários,
trazendo para todos uma melhor compreensão de como se dará o
processo e quais serão os objetivos finais a serem atingidos a partir
de cada etapa.
22 descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois
é ela que trará para todos uma fotografia de como é a empresa no
momento atual, do ponto de vista dos cargos e como ela ficará após
a finalização da última etapa da construção do programa.
22 avaliação e classificação dos cargos – todos os cargos têm uma
importância relativa para a organização, dependendo do segmento
em que atua ou de como essa função trará para a empresa seus
resultados. Existem várias metodologias de avaliação de cargos em
uma empresa.
22 pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao
equilíbrio externo e será utilizada para a compreensão da importân-
cia relativa do cargo no mercado de maneira geral.
22 estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica
e trabalhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que
requerem um conhecimento mais aprofundado.
22 política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e trans-
parentes e darão também possibilidade de construir futuramente
programas de remuneração diferenciadas e mais atualizadas com
– 39 –
as melhores práticas de mercado. É também a partir da definição

da política salarial que podemos desenvolver planos de carreira e
sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da empresa.
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relaciona-
das à implantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre
o assunto, levando em consideração quando o autor cita os termos cargos e
funções e perceba a diferença relativa que o mesmo dá a questão.
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o

assunto está relacionado em como estabelecer o salário, ou
seja, como faço para definir o salário mais adequado? Como
valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram
comprometimento e, em geral, não têm hora para entrar e
nem para sair)? Quais parâmetros posso utilizar na fixação
do salário (relatividade interna, tempo de casa, mercado)?
Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas den-
tro da equipe (aquelas que têm qualidade diferenciada de
entrega dos trabalhos)? Como explicar as diferenças salariais
entre as pessoas dentro da equipe?
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo pro-
porcionar reflexões e discussões sobre os pilares que podem
sustentar o processo salarial. Independentemente da região,
segmento de atuação, cultura predominante e origem do capi-
tal, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre
presente entre os cinco principais indicadores de desconforto
e/ou descontentamento nas pesquisas formais e/ou informais
feitas nas organizações.
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os
– 40 –
principais aspectos que estão afetando a satisfação salarial é

o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a
estratégia a ser adotada.
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores
deveriam estar presentes, a fim de proporcionar maior trans-
parência e credibilidade junto aos funcionários, bem como
trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa
premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado,
as competências e as habilidades, a performance, a estratégia
e a saúde financeira das organizações como principais pilares
do processo.
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa
entre elas é diferente e aí podemos encontrar o primeiro indi-
cador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer
o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a pirâ-
mide das funções que, na prática, chamamos de relatividade
interna.
Conhecer o valor da função no mercado é importante para
dimensionar a estratégia salarial a ser adotada. O mercado é
amplo e, considerando as características das funções, é funda-
mental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir
de referencial na política a ser adotada.
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem
ajudar na escolha das empresas: para onde eu posso perder
a minha mão de obra? Onde eu vou buscar a minha mão de
obra para futuras contratações?
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidên-
cias de que tempo de casa não significa que o funcionário
tem maior conhecimento e melhor desempenho em rela-
ção a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço
a identificação e a análise das competências e habilidades
que poderão servir de alicerce na definição do salário indi-
vidual. As competências e as habilidades têm que estar
– 41 –
correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do

gestor que precisa estar capacitado para identificar, dentro
da equipe, as pessoas que realmente estão agregando valor
às suas atividades.
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mer-
cado e as competências e as habilidades?
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa
estão presentes nesse cenário e precisam estar balanceadas
para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto
o meu negócio suporta o investimento salarial que será feito?
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou
os maiores salários de mercado são decisões estratégicas e as
ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções
consideradas chave dentro do processo em relação às demais.
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano
de comunicação, envolvendo gestores e funcionários, para
tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manu-
tenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise,
avaliação e adequação para manter a sua competitividade.
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns
segmentos, a velocidade de mudança pode ser mais rápida
e, por isso, a atenção aos seus movimentos é essencial para
manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.

Atividades
1. Cargo e função são diferentes, pois:
a. cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na
empresa.
b. os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo
distinção entre os dois termos.
– 42 –
c. cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das

tarefas e função é o agregado de tarefas.
d. cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de
mesmo nome.
2. Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação

de cargos e salários?
a. Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.
b. Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingi-
dos com o plano.
c. Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada
função em uma tabela.
d. Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.
3. Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos

afirmar que:
a. é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que
trabalharão na montagem da estrutura de cargos e salários.
b. é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve
para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
c. é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar
a todos sobre os objetivos do plano.
d. é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mu-
danças que ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas
anteriormente.
Saiba Mais
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor
nos dá uma visão e nos faz pensar a respeito de novas ten-
dências nas empresas a respeito de alinhamento entre cargos e
competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos
faz sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo
– 43 –
mais voltado à estratégia e processo de negócio, vinculado,

inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena ler!
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e
implantando processos de negócio. Rio de Janeiro: E-pa-
pers, 2006.
– 44 –
4
Divulgação do
projeto e
introdução à
descrição de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem

duas questões que não podem ser esquecidas: a divulgação do pro-
jeto e a descrição de cargos. Em ambos os casos, um componente
fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não podemos ini-
ciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por
que estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo
sobre o cargo dele na empresa.
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um
processo de divulgação interna na empresa sobre algo que vamos
desenvolver, é preciso decidir qual é o melhor canal para ser utilizado
nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a ser utilizada
é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm
conhecimento suficiente para entender o que está sendo dito. Mui-
tos dos envolvidos podem não ter suficiente instrução para entender
uma mensagem escrita, por exemplo. Ter um leque de opções é o
caminho mais seguro para que possamos divulgar adequadamente
o que vai ser feito.
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas:

22 utilizando os murais da empresa com informativos;
22 por meio da rede de computadores – pop-ups, banners,
e-mails, intranet;
22 distribuindo folhetos ou jornais;
22 por meio de reuniões com lideranças que poderão multi-
plicar a informação;
22 por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados;
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspec-
tos importantes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar
vários meios de divulgação do projeto, uma vez que, como falamos, nem
todos os meios de comunicação atingem todos os públicos e, dessa forma, a
garantia de que a informação chegará será muito maior.
4.1 O que divulgar?

Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o
que a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e
salários. Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que
vai acontecer com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem.
Se todos forem bem informados e confiarem na informação, o sucesso do plano
já estará encaminhado. Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receo-
sos, tiverem a sensação de que essa será uma oportunidade para a empresa fazer
corte de pessoal (e essa é uma das primeiras sensações), o plano estará fadado
ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter em mente que o ingrediente principal
para o sucesso do projeto está nas pessoas e na sua colaboração.
4.2 O envolvimento das pessoas

na descrição de cargos
Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no
sucesso do plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do
programa, esse envolvimento será muito grande, pois é a fase em que todos
participarão, informando o conteúdo do cargo para os especialistas de Recur-
sos Humanos que farão todo o catálogo de cargos da empresa.
– 46 –
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
4.3 Coleta de dados para a etapa

da descrição de cargo
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na monta-
gem do plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade
da coleta de dados nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O
fundamental aqui é entender que a coleta de dados alimenta a descrição da
tarefa do cargo de modo que quando houver a avaliação dos cargos e a hierar-
quização dos mesmos, pelo nível de importância, essa coleta fará a diferença.
4.3.1 Métodos de coleta de dados

Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descri-
ção de cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como
finalidade estabelecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os
motivos e os objetivos da entrevista e da análise de cargos. É preciso infor-
mar o entrevistado de que suas respostas serão anotadas para que seja possível
elaborar a descrição e a especificação do cargo, e que depois de elaborada será
devolvida para que ele possa criticar e assinar. Os métodos de coleta de dados
são os seguintes:
4.3.1.1 Observação local

É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas
envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos
do grupo ocupacional operacional.
4.3.1.2 Questionário
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão
é elaborado e distribuído para todos os empregados da empresa preen-
cherem. Os empregados deverão, nesse momento, ser informados sobre
os objetivos da análise de cargos, a fim de evitar ansiedade e mal-enten-
didos. O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara, acom-
panhado das instruções e de um modelo já preenchido. Dependendo do
que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da
área de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo.
– 47 –
4.3.1.3 Entrevista
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O
analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocu-
pante do cargo. Ela deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado
para deixá-lo mais à vontade e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos
que realiza. A entrevista é uma conversação dirigida a um propósito definido,
que consiste em obter dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas
pelo empregado. Para tanto, é necessário:
22 compreender que tipo de informações precisamos obter durante a
entrevista e quais técnicas devemos utilizar para coletá-las;
22 desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar
do colaborador que estamos entrevistando, evitando preconcei-
tos, respeitando o entrevistado e procurando, assim, conquistar
sua confiança;
22 criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir natu-
ralmente suas informações, bem como evitar a “transferência” de
ideias e sentimentos no entrevistado;
22 adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua
linguagem da maneira mais clara e simples;
22 manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e
apoiando suas reações;
22 não externar (o consultor – analista de cargos e salários) sentimen-
tos próprios, opiniões e crenças que possam gerar controvérsias e
discordâncias;
22 perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é
feito, a fonte de origem e o que o empregado faz.
Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho
do entrevistador é a pergunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é
dito. Também devemos estar atentos aos seguintes aspectos:
22 Análise das tarefas do cargo – nesse momento são obtidos os
dados referentes às tarefas executadas e que farão parte da descrição
– 48 –
formal do cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia

a dia torna mais fácil a compreensão e a organização das ideias no
momento da descrição. Por exemplo, se o empregado entrevistado
exerce o cargo de auxiliar financeiro, poderá listar tarefas como
arquivar documentos, redigir cartas para bancos, agendar paga-
mentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
22 Listar as tarefas inerentes ao cargo – isso facilitará o trabalho no
momento da descrição. A vantagem é que o método de entrevista
como coleta de dados, de uma certa forma, já traz a descrição de car-
gos montada e com todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre
nos outros métodos e, por isso, o resultado será mais confiável.
A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao
custo, uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto
final, é necessário que se tenha bons e experientes analistas no momento da
entrevista, bem como um tempo maior para a condução da mesma.
4.3.1.4 Experiência prévia do analista
Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da
experiência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efe-
tuados e que alimentam as informações. O analista, por exemplo, pode
saber o que um analista contábil faz e montar preliminarmente uma descri-
ção das tarefas, baseado em sua experiência com o mesmo cargo em outras
empresas. No entanto, a descrição preliminar deve ser colocada à disposi-
ção do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la, complementando
ou excluindo informações.
Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um
dos métodos anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos
os cargos da empresa.
4.3.1.5 Métodos combinados

Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos
anteriormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combi-
nação entre os métodos, ora efetuando a coleta por um método, ora por outro
mais adequado a determinado cargo. Os métodos podem ser combinados nas
formas descritas a seguir:
– 49 –
4.3.1.6 Questionário e entrevista

22 Com o ocupante do cargo – o empregado responde ao questioná-
rio e logo em seguida o analista de cargos e salários efetua a entre-
vista com base no questionário desenvolvido para se obter certeza
sobre as respostas e também esclarecer algumas dúvidas.
22 Com o gerente responsável – o gerente da área responde ao ques-
tionário sobre determinado cargo ocupado por um subordinado
dele e depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo
para validar o questionário respondido pelo gerente.
22 Com o analista de cargos e salários – o analista conduz uma entre-
vista com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionário
e, à medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo
também o questionário.
Questionário e observação local:
22 Gerente e ocupante do cargo – o gerente preenche o questioná-
rio sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o ana-
lista de cargos e salários vai ao local de trabalho observar o empre-
gado trabalhando, validando, assim, o que o gerente preencheu
no questionário.
22 Analista de cargos e salários – o analista vai ao local de trabalho
do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo
tempo em que observa o empregado, ele vai preenchendo o ques-
tionário em seu poder.
Observação local e entrevista:
22 Ocupante do cargo – o analista de cargos e salários vai ao local de
trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em
seguida, realiza uma rápida entrevista com o ocupante do cargo a
fim de validar sua observação.
22 Ocupante do cargo e gerente – nesse caso, o analista de cargos e
salários vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na exe-
cução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista
com o gerente ao qual o empregado observado está subordinado.
– 50 –
Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o

processo de coleta de dados, pois, entre outros aspectos, esse método vai
diminuir o tempo de entrevista, melhorar a qualidade das informações cole-
tadas pelos questionários e eliminar dúvidas que possam surgir na aplicação
de um único método utilizado.
4.3.2 Abordagem inicial para uma boa coleta de dados

A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por
entrevista, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero,
maneiras francas e cordiais, necessárias ao desenvolvimento de um clima de
confiança. A esse processo, dá-se o nome de rapport que, em suma, é a relação
em que o empregado toma a liberdade de falar livremente. Deve-se evitar
exageros, artifícios com maneiras extravagantes, malícias, entre outros. Isso
tudo porque a entrevista cria uma expectativa no colaborador e faz com que
ele se coloque numa postura defensiva.
Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade
de entrevista e justifique por que a empresa quer tais informações.
Exemplo de abordagem inicial

A organização está procurando descrever e analisar
os cargos existentes. Para isso, será preciso conhe-
cer o que faz cada empregado, os conhecimentos que
ele precisa ter, a experiência necessária, o esforço
que deve fazer e as responsabilidades atribuídas. Por
esse motivo, ficaríamos agradecidos pela colabora-
ção, dizendo-nos com detalhes tudo aquilo que faz.
A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de
seleção, treinamento e avaliação de cargos. A descrição
de cargos é fundamental para isso. Eliminadas as dúvidas,
em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações.

– 51 –
4.3.3 Tornando o método de coleta

de dados mais eficaz
Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de
dados para a elaboração das descrições de cargo é a combinação dos métodos
de preenchimento de formulário e o processo de entrevista. O envolvimento
dos empregados na coleta de dados demonstra a disposição da empresa em
informar e considerá-los como peças fundamentais no processo de montagem
da estrutura de cargos e salários.
A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários
pode ser realizada com grupos menores, mas que envolvam principalmente
gerentes ou supervisores na revisão dos formulários dos empregados de suas
respectivas áreas.
Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é impor-

tante pensarmos em:
22 construir um modelo de questionário que tenha todas as informa-

ções necessárias na etapa de coleta de dados, mas que tenha prin-
cipalmente simplicidade para tornar o entendimento adequado a
todos os públicos que o questionário irá atingir;
22 elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em lin-
guagem que todos possam entender;
22 preparar um kit contendo as instruções, os questionários em branco
para serem preenchidos e devolvidos e um modelo de questionário
preenchido para servir de exemplo;
22 orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que
incentivem e acompanhem o trabalho de coleta de dados, reforçando
a importância do correto preenchimento do mesmo para a obtenção
de um bom produto final.
Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchi-
dos, é importante que tenhamos em mente que o grande trabalho virá a partir
dessa “matéria--prima” construída pelos próprios empregados que ocupam os
cargos na empresa. Devemos, então:
– 52 –
22 passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim

de rever os questionários preenchidos relativo a cada área, tirando
eventuais dúvidas;
22 iniciar, finalmente, o processo de descrição formal dos cargos da
empresa. Com todos os cuidados anteriormente tomados na etapa
de coleta de dados, provavelmente essa etapa não será tão traumática.
4.3.4 Modelo de questionário para a coleta de dados

O modelo de questionário a seguir apresenta uma maneira mais ela-
borada com muitas informações a serem coletadas e, portando, precisa-
se de maior atenção por parte da área de Recursos Humanos. Talvez esse
questionário devesse ser utilizado no método combinando questionário e
entrevista. O ideal seria o analista de cargos e salários estar mais próximo
do ocupante e fazer junto com este, combinando o método com entrevista
e preenchimento por ele.
Questionário para descrição e avaliação de cargos
Identificação
Cargo
Unidade/obra Área/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionário Data de

admissão
Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os itens de
forma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Escreva “não se
aplica” no item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer informação ou dúvida,
consulte a área de Recursos Humanos.
Atividades
– 53 –
Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele existe e em que
contribui para os resultados da empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos
etc.) para fabricação de produtos, usinagem ou reparo de peças.
Descrição das atribuições executadas/desenvolvidas: descreva as atribuições que

estão atualmente sob sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa
entendê-las. Mencione sempre “o que é feito”, “para que é feito” e “como é feito”.
Inicie cada parágrafo utilizando-se de verbos como: planejar coordenar, supervisionar,
controlar, propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.
Atribuições
Especificação do cargo
Escolaridade: indique as habilitações mínimas e indis-

pensáveis para desempenhar as suas atribuições.
Elas NÃO são necessariamente as suas próprias habilitações.
Incompleto Completo Nome do curso
Ensino Fundamental ( ) ( )
Ensino Médio ( ) ( )
Ensino Superior ( ) ( )
Pós-Graduação
– 54 –
Cursos de especialização/aperfeiçoamento ou conhecimentos específicos: mencione

o que você julga indispensável para desempenhar as atribuições. Considere também os
conhecimentos em microinformática e outras habilidades necessárias que farão parte do
perfil do cargo.
Experiência: qual é a experiência mínima necessária para exercer o seu cargo, inde-
pendente da qual você possui, que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se
correlatos, mencione abaixo:
( ) 00 a 06 meses ( ) 02 anos ( ) 05 anos a 07 anos
a 03 anos
( ) 06 meses a 01 anos ( ) 07 anos a 10 ano
( ) 03 anos
( ) 01 ano a 02 anos ( ) Acima de 10 anos
a 04 ano
( ) 04 ano
a 05 anos
Cargos correlatados/que exercem funções semelhantes:
Supervisão exercida: o seu cargo implica na supervisão de outros funcionários? Se
positivo, identifique como essa supervisão é exercida.
( ) Conferência minuciosa ( ) Conferên- ( ) Por resultados
cia superficial
( ) Distribuindo ( ) Coordenando
( ) Controlando
Complexidade: considerando as atividades executadas, indique a alternativa que

melhor se adapta.
Tipos de atividade
( ) Rotineiras ( ) Especializada ( ) Nenhuma ( ) Substancial
( ) Variadas ( ) Alguma ( ) Total
autonomia
– 55 –
Supervisão recebida
( ) Instruções detalhadas ( ) Apresentação ( ) Não há ( ) Sugere
dos trabalhos decisão
( ) Instruções gerais ( ) Submete
( ) Apresentação à aprovação ( ) Final
dos resultados
Informações confidenciais: o desempenho de suas atribuições permite que você tenha

acesso a informações confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo
e descreva as possíveis consequências negativas para a empresa, se divulgadas.
Tipo de informações Consequências negativas
Responsabilidade por valores: o exercício do seu cargo implica em responsabilidade

por valores, máquinas e equipamentos? (Ex.: dinheiro, títulos orçamentos, controle de
despesas e custos, veículos, compras, pagamentos, cobranças e outros equivalentes).
Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos valores (ano base 2003) em R$.
Descrição Valor ano ((R$)
Desafios: retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em

situações complexas, cuja consecução exige um desempenho
especial, apresentando obstáculos difíceis de ultrapassar.
O modelo anteriora apresenta várias informações que poderão auxiliar

no momento da montagem da descrição formal do cargo e, principalmente,
no momento da avaliação do cargo em questão.
– 56 –
Pode-se também eliminar algumas informações do questionário anterior

a fim de torná-lo mais leve e não assustar muito o empregado no momento
que receber o kit. No entanto, deve-se ter cuidado em eliminar questões que
possam ser essenciais para a compreensão do cargo no futuro.
O texto a seguir ilustra a importância da coleta de dados, nesse caso,
pelo método de entrevista, para uma boa descrição de cargos e pode auxiliar
o entendimento do que foi visto nesse capítulo e ajudar-nos na elaboração
de futuras descrições de cargos. O texto é bem específico quanto à questão
da descrição de cargos gerenciais, mas pode auxiliar no entendimento para a
compreensão dos outros.
Descrevendo cargos gerenciais

(FAGUNDES, 2007)
Para elaborar uma boa descrição de um cargo gerencial, temos

que inicialmente “entender” o cargo em sua essência através
de um levantamento minucioso das atividades diárias, sua rela-
ção com as demais áreas da empresa, e sua participação e
impacto junto ao negócio. Para tanto, recomendo como meto-
dologia de análise do cargo uma entrevista com o ocupante
do cargo para esse entendimento.
A entrevista
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior
potencial para refletir de maneira fidedigna a realidade da
empresa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm
oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma siste-
mática. A entrevista levanta pontos e questões que normal-
mente passam despercebidos no dia a dia da empresa. Um
entrevistador preparado poderá levantar questões importantes,
tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento da
estrutura organizacional e seu funcionamento, considerando os
objetivos e estratégias da empresa.
Inicialmente, é necessário o entendimento dos inter-relacionamen-
– 57 –
tos entre as diversas áreas da empresa, o que permitirá fazer aná-

lises dos processos gerenciais e como eles interferem na maneira
como cada área está organizada, em termos de estrutura de cargos.
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar
informações que não se conformam com as nossas expectativas.
É necessário captar não só o que está explícito, mas também
o que está implícito nas declarações das pessoas que estamos
entrevistando para elaborar descrições de cargo.
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre
determinados cargos para facilitar o processo de análise e des-
crição de cargo. Essa experiência não elimina a necessidade de
validar suas informações junto ao ocupante do cargo ou aos
superiores deste.
Você pode pedir, inicialmente, ao entrevistado para lhe dar
uma visão geral do cargo, em termos de objetivos e responsa-
bilidades. Em alguns casos, um histórico sucinto de como vem
evoluindo o cargo nos últimos anos pode ser esclarecedor.
Você pode perguntar, por exemplo, que tipo de modificações
importantes ocorreram nas atribuições, nos objetivos, resultados
obtidos, nas condições de trabalho, no organograma, nas res-
ponsabilidades do cargo?
A descrição de cargo
Proponho, como estrutura básica, dividir a descrição em quatro
partes fundamentais para o entendimento completo do cargo.
São elas:
1. Identificação.
2. Missão do cargo ou sumário.
3. Principais responsabilidades.
4. Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos,
por exemplo:
22 Principais desafios/complexidades;
– 58 –
22 Posição na estrutura organizacional (organograma);

22 Relacionamentos internos e externos;
22 Habilidade e competências.
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:
22 estratégias;
22 políticas;
22 atividades diárias;
22 estabelecimento de objetivos;
22 elaboração de planos de ação;
22 responsabilidades por supervisão e controle;
22 responsabilidades por gerência de pessoas.
Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto,
em estilo claro e fácil de ler. A escolha das palavras e da forma
de elaboração das frases numa descrição de cargo é sumamente
importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense
que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma
pessoa que não conheça o cargo. Cada pessoa deverá ler várias
descrições de cargo num dia. Portanto, as descrições de cargo
deverão ter um texto curto, porém esclarecedor.

Atividades
1. Coleta de dados para a descrição de cargos pode ser definido como:
a. a maneira pela qual pesquisamos em livros, jornais e revistas o

conteúdo de um cargo.
b. um método para elaboração da descrição de cargos.
c. a maneira pela qual buscamos informações através de alguns mé-
todos que facilitará e trará informações para a descrição de cargos.
d. método qualitativo de estatística.
– 59 –
2. Quais são os meios mais comuns para divulgar o plano de cargos e

salários para os envolvidos?
a. Através de anúncios em rádios, jornais de grande circulação
e revistas.
b. Utilizando murais internos, reuniões com lideranças e
jornais internos.
c. Por anúncios na televisão, jornais internos e e-mails.
d. Através de murais internos, reunião com colaboradores e faixas
nos locais de trabalho.
3. Em relação ao método de coleta de dados por meio de questionário,

podemos dizer que:
a. é um método complexo e pouco eficaz, pois demanda muito tem-
po e energia dos empregados.
b. é o método em que o analista de cargos e salários vai até o local de
trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas,
anotando o que é executado.
c. esse método consiste na construção da descrição do cargo por
meio da experiência que o analista de cargos e salários traz de
outros trabalhos já efetuados e que alimentam as informações.
d. é um método indicado para todos os cargos. Um questionário
padrão é elaborado e distribuído para os todos os empregados da
empresa preencherem. É o método mais utilizado nas empresas.
Saiba mais
No site <www.promerito.com.br>, existe uma série de

informações úteis sobre questões relacionadas à implantação,
estruturação e manutenção de uma área de cargos e salários.
A Promerito é uma consultoria de Recursos Humanos que,
entre outros, desenvolve especialmente trabalhos voltados
para a área de remuneração e pode ser uma ótima fonte para
pesquisas sobre esse assunto.
– 60 –
5
Descrição e
especificação
dos cargos
O trabalho de coleta de dados já efetuado na empresa – seja

pelo método de utilização de questionário, entrevistas, observação
local, experiência prévia do analista ou métodos combinados – ser-
virá de base para a descrição e especificação de cargos de forma orga-
nizada e padronizada.
O processo de descrição de cargos visa fazer um registro con-
sistente das informações sobre as diversas atividades e tarefas que
constituem o conjunto de atribuições e responsabilidades de cada
cargo dentro da empresa. Sendo esse processo uma das etapas mais
importantes na construção do plano de cargos e salários, já que dele
sairá o catálogo de cargos existentes na empresa que farão parte inte-
grante do plano de cargos e salários, é importante que todo cuidado
seja tomado e sejam utilizadas técnicas adequadas para esse fim. Se
uma descrição não é benfeita ou traz dúvidas, isso será um problema
no momento da avaliação e classificação dos cargos, sendo necessá-
rio voltar a essa etapa para uma revisão do cargo que está causando o
problema. Dessa forma, se essa etapa não for bem construída, tere-
mos perda de tempo, e o objetivo do plano poderá não ser atingido.
A especificação dos cargos refere-se às principais características que uma

pessoa deve ter para ocupar um determinado cargo. Normalmente, são os
requisitos básicos e esforços impostos ao ocupante do cargo para atender bem
as tarefas ou atribuições definidas na descrição dos cargos. Dependendo do
tipo de empresa, alguns itens acabam aparecendo mais que outros, mas, a
priori, são muito parecidos.
Alguns fatores de especificação dos cargos, frequente em trabalhos de
montagem de estrutura de cargos e salários, são: instrução, conhecimentos,
experiências, responsabilidade por erros, valores, supervisão, condições de
trabalho e outros, que serão apresentados na etapa de avaliação dos cargos.
5.1 Diferenças entre descrição e especificação

A descrição do cargo e sua especificação guardam uma pequena diferença
e precisam ser analisadas sob dois pontos de vista. Enquanto a descrição de car-
gos se relaciona às tarefas executadas e aos deveres do ocupante do cargo diante
de seu cargo, bem como às responsabilidades que o profissional tem nesse cargo
que ocupa, a especificação do cargo está relacionada aos requisitos necessários
que o ocupante do cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
Em outras palavras, o ocupante, aquele que foi contratado para exercer
um cargo na empresa, deve ter características que o habilitem a ter aquele
cargo, isto é, que sejam compatíveis com as especificações do cargo, enquanto
a descrição vai relatar o papel a ser desempenhado.
A descrição é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a especificação
apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o cargo tenha
para desempenhá-lo bem, o que pode ser representado por sua experiência,
instrução, iniciativa, entre outros.
5.2 Algumas noções sobre tarefas e atribuições

À medida que descrevemos um cargo, dois termos acabam por fazer
frequentemente parte do conteúdo ou das discussões a esse respeito:
22 tarefas – são atividades executadas individualmente durante o tra-
balho, normalmente relacionadas a cargos mais simples em que o
trabalho do dia a dia apresenta-se de forma mais repetitiva e padro-
– 62 –
Descrição e especificação dos cargos
nizada. Os cargos aqui citados são mais operacionais e não exigem

maior esforço mental na sua realização;
22 atribuições – as atividades, nesse caso, são executadas também
individualmente durante o trabalho e, normalmente, se relacionam
com atividades executadas no dia a dia, que apresentam maior nível
de concentração e esforço mental para sua realização. São ativida-
des que não apresentam alto índice de repetição e padronização e
podem ser modificadas periodicamente. Os cargos geralmente são
menos simples e também não se concentram no nível operacional.
5.3 Regras e características importantes da

descrição de cargos
De maneira geral, uma descrição de cargos não é um processo que deve
ser feito apenas no momento da montagem da estrutura de cargos e salá-
rios. Ao contrário, em razão das constantes mudanças no ambiente de negó-
cios toda iniciativa de revisão da estrutura salarial e também dos cargos da
empresa é importante, pois esse é um momento de refletir sobre as mudanças
em departamentos e sobre como as coisas estão sendo feitas.
A descrição de um cargo deve ser elaborada de forma clara, uma vez
que alimentará um catálogo de cargo na empresa que pode ser consultado
por qualquer pessoa. Se a descrição for muito rebuscada e cheia de conceitos
técnicos, a compreensão por parte dos mais leigos no assunto será difícil.
Vejamos a seguir algumas regras que podemos levar em consideração no
momento da descrição do cargo.
5.3.1 Impessoalidade
Certamente, quando fazemos a coleta de dados com o objetivo de descre-
ver um cargo, devemos ter em mente que quem trabalha dando as informações
necessárias são as pessoas que ocupam o próprio cargo e, por isso, devemos acom-
panhar o trabalho de coleta de dados a fim de retirar do levantamento das infor-
mações as questões relativas à pessoa, ou seja, a descrição de cargos deve relatar o
que o cargo é para a empresa naquele momento e não o que a pessoa representa.
Essa é uma questão difícil, pois frequentemente os ocupantes do cargo farão
menção ao que ele está fazendo e não ao que o cargo exige que ele faça.
– 63 –
É dessa maneira que podemos afirmar com certeza que o trabalho de

descrição de cargos refere-se ao cargo, e não ao ocupante deste. Portanto,
devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo,
e não o que o eventual ocupante sabe fazer.
A descrição é impessoal e deve ser iniciada por um verbo que defina bem
a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo
ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal. Por exemplo:
22 efetuar digitação de documentos (forma no infinitivo);
22 efetua digitação de documentos (terceira pessoa do presente
do indicativo).
As duas formas exemplificadas acima apresentam as maneiras pelas quais
as descrições devem ser efetuadas, sendo que optando-se por utilizar uma
das formas é recomendado que todas as demais descrições de todos os cargos
sigam o mesmo critério.
5.3.2 Elaboração de descrições sucintas

Não adianta termos um bom catálogo de cargos sem que haja entendi-
mento sobre ele. Isso quer dizer que a linguagem utilizada na descrição de
cargos faz toda a diferença para quem lê o conteúdo existente na descrição, e
para isso alguns cuidados devem ser tomados na hora da descrição.
Escolher palavras mais simples, elaborar frases mais sucintas e que expri-
mam a realidade do cargo de forma clara é a melhor maneira de uma pessoa
leiga no assunto entender o que está sendo dito a respeito do cargo.
5.3.3 Descrevendo as tarefas ou

responsabilidades do cargo
Uma vez que a linguagem na descrição de cargos faz toda a diferença
para quem lê o conteúdo nela existente, alguns cuidados devem ser tomados
durante sua formulação. Para isso, devemos perguntar sempre: “o que faz?”
(está relacionado a uma tarefa ou atribuição específica do cargo); “como faz?”
(está relacionado à maneira que executa determinada tarefa respondida na
questão anterior); “para que faz?” (está relacionado ao motivo pelo qual faz
alguma tarefa respondida na questão anterior).
– 64 –
Os verbos também são importantes, pois dão ação a toda frase. Por isso,
devem estar sempre presentes nas descrições de cargos, ligando as respostas às
perguntas mencionadas anteriormente. A pergunta “o que faz?” deve ser sem-
pre respondida quando pensamos em uma tarefa ou atribuição. No entanto,
“como faz?” e “para que faz?” só devem ser respondidas caso seja necessário para
a compreensão da tarefa ou atribuição, pois muitas vezes a descrição de uma
tarefa ou atribuição é óbvia, como no caso de uma telefonista, que tem como
tarefa atender ao telefone. Nesse caso, responder à pergunta “para que?” seria
muito óbvio, e não acrescentaria em nada no processo de descrição de cargos.
5.3.4 Formulário de descrição de cargos

Quando finalizarmos a descrição de cargos, teremos um catálogo em que
estarão concentrados de maneira organizada informações relativas a todos
os cargos que compõem a empresa. Esse catálogo, ou essa descrição de cada
cargo, precisa ser padronizado e, para tanto, é necessário que ela contenha
algumas informações fundamentais, tais como:
22 Título do cargo – qual nomenclatura será utilizada para distinguir
um cargo do outro. Muitas vezes, na implantação de um plano de
cargos e salários, podemos ter mudanças no nome dos cargos em
razão de uma melhor organização dos mesmos na empresa.
22 Código do cargo – para se localizar, principalmente em sistemas
informatizados, ou mesmo para se ter acesso mais rápido aos dados
de um cargo, utiliza--se um código para identificá-lo.
22 Missão do cargo – alguns modelos de descrição de cargo podem
conter uma informação relativa à missão do cargo que, de uma
certa forma, aparecerá na descrição da tarefa propriamente dita; no
entanto, no intuito de evidenciar as tarefas, descreve-se na missão
do cargo uma única frase, que de certa maneira resume o que o
cargo tem de mais importante ou, em outras palavras, porque ele
existe na empresa.
22 Área ou departamento – a área ou departamento em que o cargo
atua pode ou não aparecer na descrição. No entanto, se ocorrer,
pode ser que um único cargo com a mesma nomenclatura apareça
várias vezes, pois existe em vários departamentos.
– 65 –
22 Pontos do cargo – caso a estrutura de cargos e salários da empresa

esteja baseada no método por pontos, então deve constar no formu-
lário de descrição de cargos a quantidade de pontos do cargo descrito.
22 Hierarquia – essa informação muitas vezes pode ser útil para enten-
der a qual nível de subordinação o cargo está relacionado. Muitas
vezes, pode-se desenhar um pequeno organograma mostrando
onde o cargo está posicionado, ou também apenas uma informação
de quem é o superior imediato (nomenclatura do cargo).
22 Descrição – certamente, essa é a informação mais importante que
deve aparecer no documento de descrição de cargos. Essa informa-
ção pode aparecer também sob outros títulos, como responsabilida-
des e atribuições; é nesse campo que é descrito todas as atividades
inerentes ao cargo e que farão a diferença entre um e outro cargo na
empresa. Existem algumas regras para uma boa descrição, as quais
veremos mais adiante.
22 Outras informações – informações que demonstrem que houve
participação de algumas pessoas como o próprio ocupante do
cargo, gerente da área ou diretor, bem como a data da descrição,
são importantes e relevantes.
Apesar de ter sido colocado algumas informações que devem aparecer
na descrição de cargos, há uma liberdade para criar o seu próprio estilo e
conjunto de informações que a empresa julgar relevante. Lembramos que a
descrição de cargos não é algo estático.
5.3.5 Para que podemos utilizar

as descrições de cargos?
Após finalizarmos o trabalho de descrição de cargos e termos todo o
catálogo de cargos da empresa bem estruturado e divulgado para todos os
membros, é hora de analisarmos algumas questões importantes do ponto de
vista da estrutura de cargos, agora formalizada.
O primeiro passo é reunir-se com o comitê e discutir algumas questões
importantes, como tarefas redundantes; as que são efetuadas por mais de um
cargo e que podem ser eliminadas; tarefas que ninguém assume responsabili-
dade e que de certa maneira não apareceram nas descrições formais; tarefas
– 66 –
que não agregam nenhum valor para o negócio ou que não são necessárias e
podem ser eliminadas; entre outros pontos de melhoria a serem discutidos.
Por outro lado, é importante entender também que a partir das descri-
ções de cargos podemos ter várias questões a serem debatidas do ponto de
vista da criação de uma estrutura de cargos e salários, como:
22 podemos entender a partir de agora que alguns cargos têm mais valor
que outros para a empresa, e por isso precisam ter sua remuneração
compatibilizada com a importância relativa do cargo na estrutura;
22 alimentar a área de treinamento e desenvolvimento com informa-
ções importantes para o desenvolvimento de programas específicos
para os cargos;
22 fornecer dados para a área de recrutamento e seleção em função do
perfil definido para o ocupante de determinado cargo;
22 facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do
conhecimento dos cargos e do próprio perfil exigido para os mesmos;
22 melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor apro-
veitamento e resultados para a empresa.
5.3.6 Desdobramentos da descrição de cargos

Esse esquema mostra os principais pontos a serem considerados no
momento da descrição de cargos.
Nome do cargo
Título
– Nível
Característi- Organograma
Cargo – Subordinação
cas (internas) (posição)
– Supervisão
– Comunicação
Conteúdo
(descrição)
– Tarefas
– Atribuições
(periodicidade)
– 67 –
Atividades
1. Principal diferença entre descrever e especificar um cargo é que:
a. descrição de cargos se relaciona às tarefas executadas. A especificação

do cargo está relacionada com os requisitos necessários que o ocu-
pante do cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
b. a descrição de cargos está relacionada aos requisitos necessários
para que o ocupante do cargo possa executar as tarefas inerentes
ao cargo. A especificação se relaciona às tarefas executadas.
c. a descrição de cargos está relacionada com os atributos indispen-
sáveis à pessoa para a execução da tarefa. A especificação é a de-
finição das responsabilidades e experiências inerentes ao cargo.
d. a descrição apresenta o que a empresa deseja que o ocupante do
cargo tenha para desempenhá-lo bem, o que pode ser represen-
tado por sua experiência, instrução, iniciativas. A especificação é
impessoal e relata apenas o conteúdo.
2. A questão que melhor define a diferença entre tarefa e atribuição é:
a. tarefas são executadas individualmente durante o trabalho, normal-

mente se relacionam com atividades executadas no dia a dia, que
apresentam um maior nível de concentração e esforço mental para
sua realização. Atribuições são atividades executadas individualmente
durante o trabalho, geralmente relacionadas a cargos mais simples.
b. tarefas são atividades que não apresentam alto índice de re-
petição e padronização. Atribui ção apresenta alto índice
de repetição e padronização.
c. tarefas são atividades executadas individualmente durante o tra-
balho e normalmente estão relacionadas a cargos mais simples.
As atribuições também são executadas individualmente e normal-
mente se relacionam com atividades executadas no dia a dia que
apresentam maior nível de concentração e esforço mental para
sua realização.
– 68 –
d. tarefa é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a atribuição apre-

senta o que a empresa deseja que o ocupante do cargo tenha para
desempenhá-la bem.
3. Sobre as principais regras para uma boa descrição de cargos,

podemos citar:
a. o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se

sempre responder a questão “como faz?”.
b. o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se
levar em conta o cargo, e não a pessoa.
c. o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, devem-se
levar em conta os requisitos do ocupante do cargo, como expe-
riência, instrução e responsabilidades.
d. o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, as frases
devem ser efetuadas na 1.ª pessoa do plural e no infinitivo.
Saiba Mais
Para fazer descrições de cargos, é muito importante que se
tenha uma noção mais aprofundada sobre detalhes da língua
portuguesa. Afinal, nessa etapa, serão feitas redações e elas
precisam seguir regras da nossa língua. Dessa forma, o site a
seguir pode ser utilizado para conjugação dos verbos: <lin-
guistica.insite.com.br/mod_perl/conjugue>.
Este livro é útil para solucionar dúvidas sobre redação e outras
questões.
ZILBERKNOP, Lúbia Scliar; MARTINS, Dileta Silveira. Por-
tuguês Instrumental. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
– 69 –
6
Avaliação e
classificação
dos cargos
A avaliação e a classificação de cargos estabelece a importân-

cia de determinado cargo para a empresa sob vários pontos de vista
e estabelece, também, a hierarquia desses cargos dentro de uma
estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa colocá-los
em ordem de importância em relação a outros cargos da empresa.
O cargo mais importante, normalmente, está localizado no topo
do organograma, enquanto os cargos de menor valor para o negó-
cio que a empresa conduz vão ocupando posições abaixo dos mais
importantes, e assim sucessivamente.
No processo de avaliação de cargos, analisamos os mesmos
frente às tarefas ou atribuições que foram descritas a fim de entender
o que de mais importante o cargo traz e, assim, determinar o grau
de importância do cargo para a empresa. A avaliação e classificação
de cargos permite que a estrutura salarial seja estabelecida, isto é,
que seja definido o salário a ser pago para os cargos frente a essa ava-
liação. Sem dúvida, essa etapa vai eliminando as injustiças internas e
definindo os salários de acordo com o grau de importância do cargo,
pois as decisões sem lógica ou fundamento tendem a desaparecer.
6.1 Avaliando os cargos a partir do comitê

A hierarquização no trabalho está relacionada com a organização dos car-
gos entre si, ou seja, para se hierarquizar os cargos, precisamos de metodologia
própria, o que consiste em posicionar um a um por grau de importância dentro
da estrutura. Se olharmos o organograma novamente, veremos que a tendência
é fazer isso de forma automática, colocando no ponto mais alto do organo-
grama aquele que tem mais poder. No entanto, ao passo que vamos descendo
na estrutura, percebemos que as posições vão aumentando. Já no terceiro nível
(nível gerencial, por exemplo), podem existir vários gerentes em linha, mas pro-
vavelmente nem todos esses gerentes têm a mesma importância em relação a
cada um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos demais níveis também.
A avaliação e a classificação de cargos pode nos ajudar a perceber o quão
importante é um cargo em relação a outro dentro da estrutura salarial e, com
isso, ajudar a estabelecer o salário adequado baseado nessa questão.
Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliação e classi-
ficação de cargos para nos auxiliar nessa definição? Em outras palavras, quem
decide qual é o cargo mais importante na estrutura organizacional? É a área
de Recursos Humanos ou as áreas onde o cargo existe propriamente dito.
A decisão torna-se difícil se não houver uma boa metodologia para essa
avaliação e se a decisão ficar concentrada nas mãos de poucos. Assim, torna-
se essencial a formação de um comitê de avaliação. Esse comitê pode ser o
mesmo que foi formado no momento da coleta de dados para auxiliar nos
trabalhos. No entanto, é importante que os objetivos do novo comitê sejam
revistos para essa nova fase de trabalho. Sendo assim, alguns objetivos devem
ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliação de cargos. São eles:
22 garantir que não haja tendências na hierarquização dos cargos na
estrutura organizacional. Isso quer dizer que não é possível que um
cargo seja hierarquizado levando em conta o ocupante do cargo,
em outras palavras, não podemos permitir que percepções pessoais
interfiram na hierarquização;
22 os critérios para a avaliação dos cargos devem seguir um padrão,
ou seja, não é possível avaliar um cargo em requisito e avaliar outro
cargo em outro requisito;
– 72 –
Avaliação e classificação dos cargos
22 a garantia de que todos os envolvidos concordarão com a nova estru-

tura e percebam que ela foi construída de maneira idônea e correta
é outro objetivo que deve ser levado em consideração no comitê.
6.2 Conceitos a serem considerados no processo

de avaliação e classificação de cargos
No processo de avaliação, é importante que alguns conceitos estejam
claros para que todos falem a mesma linguagem. Assim, além da hierarquiza-
ção, tarefa, cargo e função, podemos citar:
22 grupos ocupacionais – é o conjunto de cargos que se asseme-
lham quanto à natureza do trabalho, e assim devem ser agrupados,
por exemplo:
22 grupo ocupacional gerencial – agrupam todos os car-
gos de gerentes e diretores;
22 grupo ocupacional profissionais de nível superior –
são todos os cargos que não são gerenciais, mas devem
ter tratamento diferenciado quanto a sua função. São os
advogados, engenheiros, médicos, administradores;
22 grupo ocupacional técnico de nível médio – são os car-
gos que embora não seja requisito o Nível Superior, eles
precisam ter o Nível Médio (técnico) para desenvolver
trabalhos específicos; são eles os inspetores, desenhistas,
técnicos de maneira geral;
22 grupo ocupacional administrativo – são todos os car-
gos que, não se enquadrando nos grupos ocupacionais
anteriores, apresentam características de execução de tra-
balho no nível administrativo de uma empresa, como as
recepcionistas, auxiliares, analistas administrativos;
22 grupo ocupacional operacional – abrange todos de
natureza voltada para o nível operacional, normalmente
são cargos de menor complexidade e valor agregado,
como pedreiros, operadores de máquinas em geral, agen-
tes de limpeza;
– 73 –
22 gênero dos cargos – apesar de não percebermos, muitas vezes, ao

nomear um cargo, vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante.
Em regra geral, os cargos são masculinos em seu gênero, excluindo
raras exceções, como é o caso do cargo de recepcionista. Os cargos
devem ser sempre grafados no masculino. Não se nomeia o cargo em
sua estrutura como “médica” ou “professora”, mas “médico” e “profes-
sor”, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do sexo feminino,
a nomenclatura correta do cargo deverá estar no masculino;
22 áreas para avaliação – são prerrequisitos necessários para a execu-
ção das tarefas ou atribuições de um cargo, divididos por ordem de
importância. Instrução, experiências e responsabilidades são fatores
necessários a determinados cargos e que estão divididos em áreas;
22 fatores de avaliação – estão inseridos nas áreas de avaliação e ser-
vem para mensurar de forma isolada as diferenças de requisitos entre
um cargo e outro. Devemos estar atentos no processo de avaliação
de cargos para entender que nem sempre um fator vai servir para ava-
liar todos os cargos da empresa, uma vez que, dependendo do grupo
ocupacional, determinado fator será irrelevante, e não trará nenhum
benefício para o processo de avaliação. Assim, se um fator para um
determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de avaliação,
então ele não estará adequado para ser inserido no manual;
22 manual de avaliação – o manual de avaliação é criado na etapa
de avaliação e classificação dos cargos, a fim de dar subsídios no
processo de avaliação. Esse manual também será utilizado toda
vez que for necessário efetuar a revisão dos cargos na estrutura ou
mesmo introduzir um novo cargo por meio de um processo seletivo
externo ou interno e que não estava na estrutura no momento da
finalização dos trabalhos;
22 cargos-chave no processo de avaliação – para facilitar o processo
de avaliação, são selecionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo
grupo ocupacional. Para uma primeira avaliação, esses cargos são
chamados de chave. Esse processo facilita a avaliação dos demais
cargos, uma vez que teremos a partir disso a base de comparação.
Os cargos-chave devem ser escolhidos levando em consideração se
– 74 –
os mesmos representam toda a estrutura do plano e representam

todas as áreas da empresa.
6.3 Áreas para avaliação dos cargos

Toda vez que avaliamos um cargo, temos que fazê-lo em razão dos atributos
ou requisitos que o mesmo deverá ter no seu perfil e que certamente ajudará
na escolha de um ocupante para esse cargo.
Algumas áreas devem ser consideradas no momento da avaliação dos
cargos, pois nelas encontramos os requisitos necessários pelos quais o cargo
passará no processo de avaliação. Essas áreas são dividas em:
22 área mental – determinará os conhecimentos necessários, teóricos
ou práticos, que a pessoa precisa ter para que o cargo cumpra sua
missão dentro da empresa. Na área mental, alguns fatores são mais
comuns, como instrução, conhecimentos, experiências, iniciativa,
complexidade das tarefas. Assim, cada cargo deverá ser avaliado do
ponto de vista desses fatores que está inserido dentro da área mental;
22 área de responsabilidades – o cargo será avaliado levando em con-
sideração que tipo de responsabilidades serão atribuídas à pessoa que
venha a ocupar o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade,
a pessoa pode causar danos à empresa em vários aspectos: imagem,
financeiro, erros, entre outros. Os fatores mais comuns avaliados
nessa área são responsabilidade por erros, supervisão, materiais,
valores, decisões, entre outras, que serão devidamente escolhidas
para fazer parte do manual de avaliação de cargos;
22 área física – o cargo será avaliado em razão do esforço físico e da
energia que a pessoa que irá ocupar o cargo deverá mobilizar para
o bom exercício de suas tarefas. Os fatores mais comuns nessa área
são esforço físico, concentração visual, monotonia das tarefas,
habilidade manual;
22 área de condições de trabalho – será avaliado em que condições
de trabalho o cargo é exercido e tornará o trabalho da pessoa que
irá ocupar o cargo mais penoso e exigirá para isso maior nível de
dedicação e adaptabilidade. Os fatores mais comumente avaliados
nessa área são ambiente de trabalho e riscos do trabalho.
– 75 –
6.4 Informações necessárias

para a avaliação de cargos
No processo de avaliação, sem dúvida, será necessário que tenhamos em
mãos informações importantes para a análise do cargo em questão. Uma das
informações necessárias para esse trabalho é a descrição do cargo. No entanto,
outras informações, que nem sempre estarão inseridas na própria descrição de
cargos, devem ser levadas em consideração, tais como:
22 atividades do trabalho – são facilmente encontradas na descrição
de cargos, pois estão relacionadas com as tarefas e atribuições do dia
a dia (o que faz, como faz e por que faz) e as responsabilidades da
pessoa que ocupa o cargo;
22 atividades extratrabalho – são aquelas atitudes que fazem a diferença
no desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que
o trabalhador precisa ter para executar suas tarefas, se ele deve
ou não tomar decisões e em que nível; exigências que o cargo faz
para o melhor desempenho do trabalhador, como esforço físico,
entre outros;
22 recursos utilizados no desempenho das funções – se é neces-
sário utilização de equipamentos, máquinas, sistemas específicos,
entre outros;
22 requisitos pessoais – algum atributo que é exigido do ocu-
pante do cargo, como algum aspecto de personalidade ou
características físicas;
22 volume de saídas na execução das tarefas – são questões relacio-
nadas a produtividades que o cargo deve ter, valores que são atri-
buídos ao cargo do ponto de vista do negócio.
6.5 Métodos de avaliação de cargos

Até agora, apresentamos dentro da fase de avaliação dos cargos a
maneira pela qual podemos efetuar essa avaliação levando em considera-
ção fatores que estão dividos em áreas (mental, responsabilidade, física e
condições de trabalho). Esses fatores são tipicamente avaliados a partir de
– 76 –
uma metodologia e servem principalmente para dar corpo ao manual de

avaliação de cargos.
Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos utili-
zados pelas empresas, atualmente:
22 os métodos não quantitativos;
22 os métodos quantitativos.
Um terceiro método também bastante utilizado é o sistêmico, desen-
volvido por grandes consultorias que têm direitos reservados a seu uso. O
resumo dos métodos está representado na tabela a seguir.
Método Tipo/modelo
1. Escalonamento
Não quantitativos (globais)
2. Grau predeterminado
1. Pontos
Quantitativos (analíticos)
2. Comparação de fatores
1. Hay
Sistêmicos 2. Hoyler
3. Outros
6.5.1 Método de avaliação não quantitativo

Permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um
resultado final de boa qualidade devido à subjetividade da avaliação, o que
pode comprometer a credibilidade da estrutura salarial.
Esse método é mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas
que possuam em torno de 30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que tam-
bém os custos de sua implantação são mais reduzidos.
No método de avaliação não quantitativo, podemos encontrar dois
tipos principais de aplicação (metodologia), o de escalonamento e o de
graus predeterminados.
– 77 –
6.5.2 Escalonamento
É o método mais simples. Os cargos são hierarquizados de acordo com
as dificuldades, responsabilidades e requisitos. Os cargos são comparados de
forma global, e por isso acabam sofrendo a influência dos próprios salários
que o ocupante do cargo tem. Existem duas formas de escalonamento:
22 Escalonamento simples – os membros do comitê, individual-
mente, hierarquizam os cargos do grupo ocupacional. Por meio
de um consenso, o comitê define o escalonamento final, isto é, do
cargo de menor importância ao cargo de maior peso, sem que um
critério muito preciso tenha sido discutido.
22 Escalonamento por comparação binária ou comparação de
pares – os membros do comitê, individualmente, comparam, aos
pares, os cargos em análise, resultando em uma hierarquização, isto
é, comparam os cargos das linhas com os das colunas (tabela 1.1),
procurando estimar aquele de maior peso, e registra-o com o sinal
(+). Quando comparar o cargo na linha com o cargo da coluna,
e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o sinal
(–). Após a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por
cada cargo nas linhas e adiciona-se um. Após a avaliação individual,
reúnem-se os membros do comitê para chegar ao consenso. Esse
método não permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
Tabela 1.1 – Modelo de tabela para atribuição de pontos por escalonamento
através de combinação binária
Engenheiro de processos
Secretária português
Analista laboratório
Secretária bilíngue
Seleção de pessoal
Auxiliar pessoal
Auditor interno
Analista custos
Cargos
Comprador
Datilógrafa
Telefonista
Arquivista
Estoquista
Motorista
Total
Analista de custos + + – + – + – + + + + + + 11
Analista de
– + – + – + – + + – + – + 8
laboratório
– 78 –
Engenheiro de processos
Secretária português
Analista laboratório
Secretária bilíngue
Seleção de pessoal
Auxiliar pessoal
Auditor interno
Analista custos
Cargos
Comprador
Datilógrafa
Telefonista
Arquivista
Estoquista
Motorista
Total
Arquivista – – – – – + – – – – – – + 3
Auditor interno + + + + + + – + + + + + + 13
Auxiliar de pessoal – – + – – + – – + – – – + 5
Comprador + + + – + + – + + + + + + 12
Datilógrafa – – – – – – – – – – – – + 2
Engenheiro de
+ + + + + + + + + + + + + 14
processos
Estoquista – – + – + – + – + – – – + 6
Motorista – – + – – – + – – – – – + 4
Seleção de pessoal – + + – + – + – + + + + + 10
Secretária
– – + – + – + – + + – – + 7
português
Secretária bilíngue – + + – + – + – + + – + + 9
Telefonista – – – – – – – – – – – – – 1
6.5.3 Graus predeterminados

O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificul-
dades e os cargos-chave são comparados com as descrições de cada grau e
alocados em um deles. Em geral, são utilizados entre cinco e dez graus para
cada plano. Os membros do comitê, individualmente, de posse das análises
dos cargos e das definições dos graus, enquadram os cargos em cada um deles.
Após essa análise, o comitê se reúne e chega a um consenso. Uma vez avalia-
– 79 –
dos os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao grupo ocupacional são

enquadrados nos graus, tendo como parâmetro os cargos avaliados. Vejamos
alguns exemplos de definição de graus para avaliação desse método, levando
em consideração uma empresa metalúrgica para o nosso exemplo:
22 Grau 1 – os cargos incluídos em grau 1 são muito simples. Nenhum
requer mais que um mês de experiência e a maioria pode ser apren-
dida satisfatoriamente em uma semana. Trabalhos braçais leves, como
o de zelador ou varredor e outros cargos fáceis e não especializados estão
nesse grau. Se olharmos para o rótulo de alguns produtos comercia-
lizados nos supermercados, podemos imaginar como esse produto
foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rótulo da embalagem,
principalmente no que diz respeito ao conteúdo do produto, che-
gamos a conclusão de que esse produto foi feito em uma linha de
produção com pessoas dividindo as tarefas em cada parte do pro-
cesso; frequentemente, a maior exigência do cargo nessa linha de
produção é o trabalho realizado de pé durante quase todo o tempo
e de maneira padronizada e rotineira.
22 Grau 2 – abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro.
A maioria deles concentra--se em numerosos cargos de abasteci-
mento de máquinas semiautomáticas, de amostragem e de ins-
peção. A maior parte dos cargos braçais da fábrica cai dentro desse
grupo. Ajudantes, serventes e aprendizes de operadores de máquinas
são incluídos aqui. Igualmente, aqui estão os operadores de equipa-
mentos relativamente simples. Via de regra, a experiência necessá-
ria para cargos de grau 2 vai entre uma semana a três semanas. As
responsabilidades desses cargos são geralmente pequenas.
22 Grau 3 – os cargos incluídos no grau 3 são quase tão numero-
sos como os do grau 2. Operadores de máquinas de dificuldade
mediana e cargos de inspeção envolvendo responsabilidades e dis-
crição fazem parte desse grau. A maioria dos cargos que envolvem
aprender ou ajudar a preparar e operar máquinas complexas figu-
ram o grau 3, assim como alguns cargos de manutenção semiespe-
cializados. Esse grau dá cobertura aos cargos semiespecializados.
– 80 –
22 Grau 4 – inclui-se a preparação e a operação da maioria das máqui-

nas de fábrica. O grau 4 também dá cobertura a muitos cargos de
manutenção e a uma variedade de cargos individuais que envolvem
habilidade considerável. Poucos desses cargos podem ser aprendidos
em menos de um ano e a maioria requer de um a três anos de expe-
riência. As responsabilidades nesses cargos são geralmente grandes.
22 Grau 5 – todos os cargos, aqui, são de elevado nível de especializa-
ção e, em geral, exigem até cinco anos de experiência. A maioria
deles envolve também grandes responsabilidades pelos produtos e
materiais e, muitas vezes, pelo trabalho de outros. Cargos especia-
lizados de manutenção, montagem máquinas complexas e os de
alguns supervisores figuram esse grau. Estes últimos incluem certas
atividades menores de supervisão.
22 Grau 6 – aqui figuram cargos que requerem alto grau de especializa-
ção. A maior parte do pequeno número dos cargos é de supervisor.
Em todos esses cargos as exigências de responsabilidade são gran-
des. Os cargos do departamento de manutenção mais altamente
especializados e os de maquinistas e de ferramenteiros encontram-
se no grau 6. Para esses cargos, geralmente, é necessária experiência
de cinco a oito anos. Capacidade de trabalhar com pouca supervi-
são é característica da maior parte desses cargos.
22 Grau 7 – cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porém estes são
um pouco mais exigentes. Há apenas três cargos nesse grau: modela-
dor, ferramenteiro de grau B, e o cargo de supervisor mais difícil da
fábrica. Requerem oito a dez anos de experiência.
22 Grau 8 – constam os cargos mais difíceis e que requerem mais
especialização que quaisquer outros da fábrica. Os homens nesses
cargos devem ter capacidade de planejar e executar seu trabalho
com pouca supervisão. Somente os cargos de chefe de ferramen-
taria e maquinista-chefe merecem ser incluídos nesse grau, porque
os homens, nesse trabalho, para desempenharem suas funções, pre-
cisam ser quase projetistas de máquinas. Muitos equipamentos da
fábrica são construídos especialmente, ou são muitos antigos, e as
– 81 –
peças precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses car-
gos, que exigem de oito a dez anos de experiência, são os principais
da fábrica.
Texto complementar
Práticas de remuneração: fixa e variável

O ano de 2015 como 2014, vem demonstrando neste
1.º trimestre um cenário de pouca confiança por parte dos
empresários, o que tem provocado pouco fôlego para inves-
timentos e crescimento. Diante deste cenário, a MILL RH
Consultoria conduziu o estudo sobre “Práticas de Remune-
ração - 2015” junto a 84 empresas, onde 69% delas são
de capital nacional e localizadas na região sudeste, respec-
tivamente, 45% com faturamento anual bruto até R$ 100
milhões e 52% são indústrias.
O estudo visou conhecer as atuais práticas, metodologias e
modalidades de Remuneração Fixa e Variável sob vários aspec-
tos destaca Carlos Luiz Aguiar – Sócio Diretor da MILL RH.
Buscou-se também conhecer a existência de alguns processos
adicionais de gestão de RH.
Remuneraçao fixa:
Com relação as empresas terem um plano de remunera-
ção fixa formalmente implantado, destacamos que 71% o
tem, onde quem define e estabelece as suas diretrizes é
a diretoria e o responsável por sua administração é a área
de recursos humanos. Quanto aos critérios utilizados pelas
empresas para atualizar o seu plano, 79% o fazem através
de estudo de mercado. Outro ponto que merece desta-
que é que 44% não tem previsão de revisar seus atuais
planos neste ano, contra 29% que pretendem revisar no
– 82 –
2.º semestre de 2015.
Dentre as metodologias mais adotadas, destacamos:
100%
85%
79%
80% 77%
60%
40%
20%
0%
Sistema Pontos Escalonamento
Hab/Competências
Remuneração variável:
O mesmo processo ocorre quanto as empresas terem um

plano de remuneração variável formalmente implantado,
onde 76% da amostra o tem, e como na remuneração fixa
é também a diretoria que define e estabelece as suas dire-
trizes e a área de recursos humanos responsável por sua
administração. Quanto aos critérios para definição do plano,
destacamos que sua composição é por metas corporativas
com 73%, metas da área 70% e metas individuais 79%.
Já quanto as oportunidades de pagamento (target) pelas
metas atingidas, 67% da amostra vão manter em 2015 o
mesmo índice definido em 2014. Outro ponto é que 48%
das empresas não tem previsão de revisar seus atuais planos
neste ano em relação a 21% que pretendem revisar no 2.º
semestre de 2015.
Dentre as modalidades mais adotadas, destacamos:
– 83 –
100%
76%
80%
57% 59%
60%
40%
16%
20%
0%
Bônus Comissão-Vendas PLR Ações
Processos de gestão de RH
O estudo apontou que 69% das participantes possuem pro-

cessos de gestão de recursos humanos implantados em sua
empresa, onde 57% usam formalmente e 15% tem planos para
revisar seus processos.
Dentre processos de Gestão de RH, destacamos:
Descrição de Cargos 88% 12%
Tabela Salarial 86% 14%
Política de Promoção/Mérito 62% 38%
Plano de Carreiras 40% 60%
Avaliação de Desempenho 71% 29%
Possui Não possui
FONTE: DIVISÃO DE ESTUDOS E

PESQUISAS - MILL RH Consultoria
– 84 –
Atividades
1. A avaliação de cargos difere de descrição de cargos, pois:
a. a descrição de cargos descreve o cargo como ele é, enquanto a
avaliação de cargos avalia o cargo como ele deveria ser.
b. a descrição de cargos está relacionada com os requisitos necessários
e a avaliação, com a definição das tarefas e atribuições do cargo.
c. a descrição de cargos relaciona quais são as tarefas e responsabi-
lidades do cargo, enquanto a avaliação de cargos define qual é a
importância do cargo na estrutura.
d. a descrição apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que
ocupará o cargo deverá ter, já a avaliação do cargo define qual é a
especificação necessária para ocupar o cargo.
2. O comitê de avaliação de cargos é de extrema importância nessa fase, pois:

a. garante que todos os cargos estarão no organograma da empresa.
b. garante que não haja tendência do ponto de vista de importância
na hora de colocar o cargo no organograma da empresa.
c. garante que os salários dos cargos estarão comparados com o valor
do salário para o cargo no mercado.
d. garante que todos os cargos serão revisados em sua nomenclatura.
3. Sobre os métodos não quantitativos de avaliação de cargos, podemos

afirmar que:
a. por serem métodos não quantitativos, eles se enquadram na cate-
goria de qualitativos.
b. são métodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em
qualquer tipo de empresa.
c. são métodos que levam subjetividade, como também somente são
recomendados para empresas pequenas.
d. são métodos que apresentam grande investimento em
sua implantação.
– 85 –
Saiba Mais
O texto Um Novo Paradigma para a Mensuração de
Cargos, disponível no site <www.pieron.com.br/artigos/
bib_043.htm>, do Instituto Pieron, traz um pensar diferente
quanto à questão das avaliações de cargos enquanto inseri-
das no tempo. O texto nos remete a um novo pensamento
sobre a questão das avaliações de cargos nas empresas e, de
certa forma, faz uma crítica sobre essa questão, considerando
que as avaliações de cargos nas empresas apenas leva em
consideração o passado ou o resultado conquistado a partir
desse passado. É um bom texto e nos remete a um novo
pensamento a esse respeito, vale a pena uma boa reflexão
sobre ele!
– 86 –
7
Métodos
quantitativos de
avaliação de cargos
Método Tipo/modelo
Método tipo/modelo
• Não quantitativos (globais)
1. Escalonamento
• Quantitativos (analíticos)
1. Pontos
• Sistêmicos
1. Hay
2. Hoyler
3. Outros
Os métodos quantitativos de avaliação de cargos são os mais
comumente aplicados em empresas que desejam montar uma estru-
tura de cargos e salários. Isso porque o método traz uma maior obje-
tividade na montagem da estrutura e, com isso, maior credibilidade,
pois tenta transformar em modelo matemático a avaliação dos cargos.
O método quantitativo, assim como o método não quantitativo, apre-

senta alguns modelos para aplicação, conforme o quadro apresentado. Temos
também dois aspectos importantes a considerar quando se utiliza o método
de avaliação quantitativo. O primeiro deles é o fato de a expressão métodos
quantitativos estar relacionada à Estatística, e isso parece lógico, uma vez que
há uma forte correlação1 entre o salário pago pela empresa e fatores como
conhecimento, experiência e instrução. O outro diz respeito à criação do
manual de avaliação de cargos, pois é somente nos métodos quantitativos
de avaliação de cargos que necessitamos desenvolver o manual para avaliação
baseado em fatores que servirão para diferenciar um cargo do outro.
Os métodos quantitativos, por serem mais objetivos, demandam um
maior investimento tanto financeiro quanto de tempo na sua confecção.
7.1 Métodos quantitativos: sistema de pontos

Por ser mais objetivo e preciso, o investimento no modelo quantitativo
deve ser maior. Por isso, é importante darmos maior ênfase no método de
pontos, que é muito utilizado pelas empresas atualmente. O mesmo é reco-
mendado para aplicação em empresas que possuam maior estrutura organiza-
cional e, consequentemente, maior número de cargos.
No sistema de pontos, devemos selecionar quais fatores correspondem
ao maior número de cargos dentro da estrutura organizacional, dividindo-os
por grupos ocupacionais, pois nem todos os fatores cabem para todos os gru-
pos ocupacionais. Cada fator será dividido em graus que, por sua vez, serão
definidos em pontos, representando a importância do fator na avaliação do
cargo em questão. Desenvolver o sistema de pontos requer um conhecimento
muito aprofundado da metodologia e, se conduzido pela própria empresa
sem a observação dos critérios-chave para a sua implantação, certamente tere-
mos um sistema de pontos que cria distorções, pois não levará em consideração
as ponderações dos fatores em razão de seu grupo ocupacional.
Algumas questões sobre a montagem do manual de cargos, sobre a defi-
nição dos fatores que entrarão nesse manual e sobre quais serão seus pesos
1 Termo utilizado em Estatística, mais especificamente em Estatística Descritiva, e serve para
estudar a relação entre duas variáveis quantitativas e a força que existe nessa correlação (exem-
plo: idade das crianças versus altura).
– 88 –
Métodos quantitativos de avaliações de cargos
devem ser discutidos amplamente e, por isso, precisam de uma atenção

mais acentuada.
7.1.1 Definição dos fatores de avaliação
Devem ser escolhidos fatores que melhor representem a estrutura da
empresa e que estejam vinculados aos cargos em cada grupo ocupacional.
Quanto maior o número de fatores, melhor será a avaliação. Em geral, as
empresas utilizam por volta de sete fatores. No entanto, inicialmente, é acon-
selhável escolher dez fatores, uma vez que alguns deles poderão ser eliminados
por ocasião da ponderação estatística do manual de avaliação.
Alguns fatores devem ter sua inclusão no manual de maneira obriga-
tória, pois esses fatores são comuns a todos os cargos da empresa e, para
tanto, todos os cargos serão avaliados nesses fatores, é o caso de instrução e
experiência. Da mesma forma, não se deve incluir fatores que não possam ser
utilizados para diferenciar alguns cargos. Por exemplo, não devemos incluir o
fator esforço físico para cargos do grupo ocupacional gerencial.
Como a natureza dos cargos é diferente, se considerarmos os grupos ocu-
pacionais, então podemos dizer que um plano de cargos e salários que tenha
sido construído baseado no método de pontos cujo manual de avaliação levou
em consideração fatores genéricos terá eficácia reduzida, pois cada grupo de
cargo tem sua característica própria.
7.1.2 Total de pontos do manual
O manual de avaliação é criado na etapa de avaliação e classificação dos
cargos para dar subsídios ao processo de avaliação ou, mais especificamente,
quando o método escolhido é o método quantitativo por sistema de pontos.
Assim, como é de se esperar, o manual deve conter um total de pontos defi-
nido de acordo com os fatores de avaliação dos seus graus.
Dessa maneira, convencionou-se que um manual de avaliação de cargos
deve ter no máximo mil pontos em seu total. Em outras palavras, o máximo
de pontos que poderá ser atribuído a um cargo na estrutura salarial pelo sis-
tema de pontos será mil, o que não impede que se faça a montagem de um
manual de avaliação de cargos com total de quinhentos pontos. Cada um dos
fatores leva também um total de pontos, que é dividido em graus.
Podemos definir alguns fatores por área, conforme demonstrado a seguir:
– 89 –
Tabela 1.1 – Fatores possíveis em um manual de avaliação
Grupos ocupacionais
Técnico em Prof. nível

Áreas/fatores Operacional Administrativo Gerencial
nível médio superior
Instrução X X X X X
Conhecimento X X X X X
Especialização X X X X
Mental
Experiência X X X X X
Complexidade X X X X X
das tarefas
Iniciativa X X X
Esforço físico X
Posições assumi- X
das (ergonômica)
Física
Habilidade manual X
Concentração X X X X
mental/visual
Monotonia X X X
Por material ou X X
por produto
Por ferramentas e X X X
equipamentos
Por erros X X X X X
Responsabilidade
Por valores (dinheiro, X X X X

documentos)
Por contatos X X X X
Pela segurança X X X
de outros
Por subordinados X X
Por decisões X X
Por dados confidenciais X X X X
Cond. trab.
Ambiente de trabalho X
Riscos X
– 90 –
Essa tabela apresenta uma grande contribuição para a implantação dos

fatores em um manual, uma vez que apresenta a divisão dos fatores por área
e os grupos ocupacionais que melhor se enquadram em determinado fator.
7.1.3 Peso de cada fator no manual de avaliação

No método por pontos, cada fator recebe uma ponderação, ou um peso
percentual (%), que está relacionado a sua importância na avaliação final do
cargo. Se considerarmos que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos
requisitos do cargo, cada fator terá um peso proporcional a sua influência na
determinação dos salários pelo mercado. Também é importante ressaltar que
quando chegamos nesse momento da montagem do manual de avaliação de
cargos, não podemos esquecer que os pontos de cada fator no manual estão
relacionados às áreas mental, físicas, responsabilidades e condições de traba-
lho. Para tanto, devemos considerar que se a área mental é a que têm fatores
que serão utilizados na avaliação da maioria dos cargos, então essa área deverá
ter a maior importância no manual. Consequentemente, a soma de todos os
fatores de avaliação dessa área é a que terá maior número de pontos ou peso.
Por esse motivo, convenciona-se que as áreas têm um peso aproximado de
50% para os fatores da área mental, 40% para os fatores da área responsabili-
dade e os 10% restantes para as demais áreas.
Para atribuição do peso em cada fator escolhido, temos dois caminhos:
atribuir pesos por experiência interna ou atribuir pesos por análise da regressão.
7.1.3.1 Atribuição de pesos por experiência interna

Nesse modelo de atribuição de pesos para os fatores, utilizamos o comitê
de avaliação que se reunirá e, depois de definirem quais fatores serão inseridos
no manual em cada uma das áreas, definem o peso, ou a importância relativa
de cada fator, que farão parte do conjunto de pontos de todo o manual. Essa
maneira de atribuir peso aos fatores é mais arbitrária e, consequentemente,
pode ser que haja problemas de equilíbrio entre os fatores. No entanto, é uma
forma que deve ser pensada.
Depois que todos definiram o peso de cada fator, o coordenador do
comitê encontra a média das decisões do grupo em cada fator prevalecendo,
assim, esse peso a ser utilizado no manual.
– 91 –
Quadro 1.1. – Exemplo de atribuição de pesos aos fatores por atribuição por
experiência interna
Ponderação
Membros do comitê
Fator final
João Carlos Maria José (Média)
Instrução 30 20 20 10 20
Experiência 25 30 26 39 30
Responsabilidade por erros 30 25 18 23 24
Esforço físico 5 9 6 8 7
Iniciativa 10 16 30 20 19
Totais 100 100 100 100 100
Nesse quadro, temos a ponderação de alguns fatores definidos pelos

membros do comitê de avaliação, sendo que para cada fator ficou definido
um peso em razão da importância do fator no manual de avaliação de cargo,
na visão de cada avaliador. Sendo assim, ao final, teremos a média da visão do
total de membros do comitê que passará a ser o peso determinado para o fator.
7.1.3.2 Atribuição de peso por análise da regressão

Essa é uma metodologia estatística para atribuição dos pesos dos fatores
a partir da análise da regressão múltipla, que correlaciona diversas variáveis
independentes (pontos dos graus) com uma variável dependente (salário).
Essa é a melhor maneira de se definir o peso dos fatores. No entanto, sua
aplicação é mais complexa e demorada, além de exigir programas de com-
putadores e boa experiência em cálculos estatísticos. Sendo assim, não nos
aprofundaremos no assunto. Apenas informaremos a maneira pela qual é feita
essa definição de pontos. Para fins didáticos, ficaremos com o apresentado no
item anterior.
Para iniciar a definição do peso pela análise de regressão, primeiramente,
deveremos aplicar o método de atribuir os pesos por experiência interna, em
seguida atribuir os pontos aos graus dos fatores, avaliar os cargos-chave a
– 92 –
partir desse resultado, em seguida efetuar a análise da regressão múltipla para

atribuição dos pesos dos fatores e, finalmente, a partir desse resultado é que
se define os pontos finais dos graus. Os conceitos de análise de regressão serão
retomados na montagem da estrutura salarial, que também são utilizados
nesse momento.
No sistema de pontos, cada fator recebe uma ponderação. Usando o
exemplo do quadro 1.1. anterior, podemos verificar que o fator instrução
recebeu, ao final, 20% de peso no manual. Isso significa que se o total do
manual for de 1 000 pontos, então a quantidade de pontos totais apenas no
fator instrução será de 200 pontos, ou seja, 20% de 1 000 pontos, e assim
sucessivamente. Em seguida, veremos como encontrar os pontos dos graus
em cada fator a partir desse exemplo. Então, podemos exemplificar a partir
do quadro 1.1. anterior da seguinte forma:
Máximo pontos a serem

Ponderação final
atribuídos a cada fator
Fator
(Média) Para um manual de 1 000 pontos
Instrução 20% 200 pontos (20% de 1 000)

Experiência 30% 300 pontos (30% de 1 000)
Responsabilidade por erros 24% 240 pontos (24% de 1 000)
Esforço físico 7% 70 pontos (7% de 1 000)
Iniciativa 19% 190 pontos (19% de 1 000)
Totais 100 1 000 pontos
Significa então, que cada fator (instrução, experiência, responsabilidade

por erros, esforço físico e iniciativa) no manual terá atribuído a ele um con-
junto total de pontos, conforme demonstrado acima.
7.1.4 Definição dos graus dos fatores

Para encontrarmos a definição e o número de graus de cada fator, é necessá-
rio termos em mente que os graus de cada fator trarão, no momento da avaliação,
o grau de maior importância para o cargo avaliado dentro do fator escolhido.
– 93 –
Assim sendo, para definirmos os graus dos fatores teremos que definir
qual será a quantidade de pontos do manual de avaliação de cargos, pois é
a partir dessa informação que teremos condições de distribuir os pontos nos
graus de cada fator. Dessa forma, vamos convencionar que no manual de
cargos, o máximo de pontos será 1 000 e o mínimo será 100.
Mais uma vez, convém verificar que para cada fator a ser avaliado haverá
alguns graus que receberão pontos.
Os pontos, nesse caso, serão distribuídos entre os graus, levando em consi-
deração que já temos os pesos de cada fator e, com isso, qual será o ponto mínimo
e máximo desse fator, ou seja, se no fator instrução temos um peso de 20% e,
consequentemente, 200 pontos máximos, (1 000 x 20%), então temos um grau
definido; o grau máximo que será 200 pontos. Como o manual tem 100 pontos
como quantidade mínima de pontos total, teremos para esse mesmo fator 20
pontos como quantidade de pontos no grau mínimo (100 x 20%).
Fator: instrução
Quantidade máxima de pontos no manual = 1 000 pontos
Quantidade mínima de pontos no manual = 100 pontos
grau máximo = 200 pontos (1 000 x 20%)
grau mínimo = 20 pontos (100 x 20%)
Se o fator instrução, por exemplo, tem peso 20% e o manual tem 1 000
pontos no máximo e 100 pontos no mínimo, então, para o fator instrução,
teremos 20 pontos no grau mínimo e 200 pontos no grau máximo.
Os graus dos fatores são sempre definidos por letras que o representam,
ou seja, graus A, B, C, D, E, e assim por diante. Lembramos que quanto
maior o número de graus melhor será a avaliação do cargo no fator. Se tomar-
mos o fator instrução como exemplo, podemos ter os seguintes graus:
Grau A –
Grau B – Cada um desses graus representará uma
característica para a tomada de decisão em
Grau C –
relação ao que o cargo necessitará em termos de
Grau D – instrução.
Grau E –
– 94 –
No desenvolvimento do manual de avaliação de cargos, é importante que

cada fator tenha uma explicação clara e abrangente sobre o que define o pró-
prio fator, assim como a determinação dos graus dos fatores, também devem
ser acompanhados de explicações minuciosas sobre o item a ser utilizado na
avaliação, uma vez que o manual de avaliação de cargos possa ser compreendido
e interpretado por qualquer pessoa, mesmo que essa não tenha feito parte do
comitê de avaliação. Isso porque no futuro as possíveis revisões de avaliação de
cargos poderão ocorrer e pode ser que a nova reavaliação possa ser comprome-
tida caso o manual não seja claro para quem não participou de sua montagem.
A criação do manual de cargos, do zero, é muito trabalhosa, mas também
acaba sendo personalizada à medida da empresa, uma vez que suas instruções
levam em consideração as particularidades dos cargos, dos departamentos da
própria empresa que o monta. No entanto, deve haver um reforço maior para
ser bem específico quanto à explicação ou instrução referente a cada fator e
grau, conforme demonstrado abaixo:
Fator: instrução.
Descrição do fator: esse fator especificará quais exigên-
cias o cargo avaliado deverá ter no quesito instrução ou
escolaridade e que grau é necessário para que o mesmo
desenvolva bem suas tarefas, atividades e atribuições,
que auxiliarão na compreensão do seu trabalho.

Grau Descrição
Ensino Fundamental completo: sabe redigir e interpretar textos simples
A
e de fácil compreensão. Efetua cálculos elementares e regras simples.
Ensino Médio incompleto: conhece as teorias e praticamente todos
B os conceitos sobre as atividades mais técnicas. Efetua cálculos com
expressões, fórmulas e entende percentuais e regras compostas.
Ensino Médio completo: conhecimento pleno de atividades de campos
C específicos, toma notas com detalhes e consegue interpretar de forma
mais elaborada textos e expressões matemáticas mais complexas.
– 95 –
Grau Descrição
Superior incompleto: conhece os princípios básicos da pro-
D
fissão e tem noção teórica e prática do assunto.
Superior completo: possui formação teórica e prática de campos específi-

E
cos de trabalho, de áreas específicas, ou seja: exatas, humanas ou biológicas.
7.1.5 Definição dos pontos dos graus

Se percebermos acima que cada grau dentro do fator apresenta uma diferença
relativa entre eles, do ponto de vista de importância, então está claro que cada
um desses graus tem um peso diferente em relação ao outro, ou seja, o grau
A tem peso menor se comparado ao grau B, e assim sucessivamente, valendo
a mesma regra para todos os fatores que serão colocados no manual de ava-
liação de cargos.
Sendo assim, e levando em consideração que já houve a definição de
qual é o ponto mínimo e máximo do fator, podemos agora chegar ao ponto
mínimo e ponto máximo do grau.
Depois de encontrados o maior e o menor ponto do fator para quanto
vale, em termos de importância, cada um dos graus, fazemos o cálculo da pro-
gressão aritmética ou progressão geométrica e, para isso, usamos a fórmula:
an–a1
R= n – 1
Onde:
R = resultado
an = quantidade de pontos no último grau
a1 = quantidade de pontos no primeiro grau
n = quantidade total de graus
Encontrada essa razão, então, temos um número que se somado ao
termo anterior trará como resultado o total de pontos no grau correspon-
dente. Isso será feito com todos os outros fatores e graus dos fatores para que
tenhamos todos os termos dos graus para a avaliação dos cargos.
– 96 –
Grau Descrição Pontos

Ensino Fundamental completo: sabe
redigir e interpretar textos simples e
A 20
de fácil compreensão. Efetua cálcu-
los elementares e regras simples.
Ensino Médio incompleto: conhece as
teorias e praticamente todos os conceitos
B sobre as atividades mais técnicas. Efetua 65 Aplicando-se a
cálculos com expressões, fórmulas e fórmula anterior:
entende percentuais e regras compostas.
Ensino Médio completo: conheci- 200 – 20
R= = 45
mento pleno de atividades de campos 5–1
específicos, toma notas com deta- B = 20 + 45 65
C 110
lhes e consegue interpretar de forma
mais elaborada textos e expressões C = 65 + 45 110
matemáticas mais complexas.
Superior incompleto: conhece os D = 110 – 45 155
D princípios básicos da profissão e tem 155
noção teórica e prática do assunto. E = 155 + 45 200
Superior completo: possui formação
teórica e prática de campos específicos
E 200
de trabalho, de áreas específicas, ou
seja, exatas, humanas ou biológicas.
7.2 Métodos quantitativos: sistema de

comparação por fatores
Um sistema também utilizado dentro dos métodos quantitativos é o
sistema de comparação por fatores que, apesar de não ser muito difundido,
também vale a pena ser estudado. Para a construção desse sistema, também
é necessário que o comitê atue definindo quais serão os fatores pelos quais os
cargos serão avaliados. É muito similar ao sistema de pontos, mas nesse os
fatores escolhidos para a avaliação não poderão ser maiores do que cinco. Os
fatores devem representar os mais importantes na avaliação dos cargos. Dessa
– 97 –
forma, fatores como instrução, experiência, responsabilidades, condições de

trabalho e esforço físico são os mais utilizados.
Tendo conhecimento dos fatores escolhidos para a avaliação, o passo
seguinte é descobrir quais cargos serão avaliados e qual o salário desses cargos
no mercado, o que foi observado após a pesquisa salarial efetuada. A partir de
então o comitê passa a distribuir cargo a cargo, fator por fator o percentual
(peso) de importância que cada fator representa no cargo.
Assim, por exemplo, um cargo de auxiliar administrativo poderá ter
pesos 40%, 30%, 20% e 5% para os fatores instrução, experiência, responsa-
bilidades, condições de trabalho e esforço físico, respectivamente, definidos
pelo comitê.
De posse desses pesos e da média do salário pago no mercado, atribui-se
a cada fator uma parcela desse salário a partir do percentual (peso) definido
para cada fator, o que representará 100% do salário a ser pago para o cargo.
Convém ressaltar que esse sistema, assim como os sistemas dos métodos
não quantitativos, apresenta uma maior subjetividade, apesar de ser um sis-
tema dentro de um método quantitativo uma vez que a definição dos pesos
para os fatores por parte do comitê podem ser acompanhados de tendência
por parte de quem faz a avaliação.
Atividades
1. O que difere fator de grau é que:
a. fator é a quantidade de pontos interna e grau é a quantidade de

pontos externos.
b. fator é um componente da área de avaliação e grau é um compo-
nente do fator avaliado.
c. fator é o que define a área de avaliação e os graus são os pontos
definidos na área.
d. fator é um componente do grau e o grau é a própria área
de avaliação.
– 98 –
2. O método quantitativo é considerado um método analítico e possui

os seguintes sistemas:
a. sistema de pontos e escalonamento por combinação binária.

b. sistema de pontos e sistema de comparação de fatores.
c. sistema de escalonamento simples e sistema de graus
predeterminados.
d. sistema de pontos e sistema sistêmicos.
3. A definição dos pontos internos dos graus devem ser determi-

nados por:
a. distribuição de pontos aleatórios.

b. pesquisa interna para se determinar quais são os pontos a
serem atribuídos.
c. distribuição dos pontos por análise da regressão.
d. distribuição dos pontos por progressão aritmética.
e.
Saiba Mais
Nesse site é possível obter outras informações sobre Esta-
tística: <http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap
2_1_1.html>.
O livro indicado trará ao aluno uma abordagem mais simples
da estatística que deverá ser utilizada na montagem das estrutu-
ras de cargos e salários. Poderá deixar o aluno mais à vontade
com os termos que utilizamos na construção do modelo de
cargos e salários, pois utiliza linguagem fácil e acessível aos
diversos níveis de estudantes. Certamente, será um bom com-
plemento para nossos estudos.
CRESPO, Antonio Arnot. Estatística Fácil. 18. ed. São
Paulo: Saraiva, 2002.
– 99 –
8
Métodos
Sistêmicos e
introdução à Pesquisa
Método tipo/modelo
• Não quantitativos (globais)
1. Escalonamento
• Quantitativos (analíticos)
1. Pontos
• Sistêmicos
1. Hay
2. Hoyler
3. Outros
8.1 Métodos sistêmicos

Dentro dos métodos sistêmicos, podemos encontrar como
o sistema Hay, Hoyler, Mercer, entre outros. Muitos dos métodos
sistêmicos são baseados no sistema de pontos. Dessa forma, não deixam tam-
bém de ser métodos quantitativos de avaliação de cargos, mesmo que a cons-
trução desses sistemas seja desenvolvidas por consultorias que visam trazer
para as empresas bons resultados por meio de metodologias objetivas e práti-
cas. Com isso, cada sistema desses possui sua característica própria e atendem
a uma necessidade mais específica, como o Sistema Hay, que não deixa de ser
um sistema de pontos, mas com características especificadas nos critérios de
avaliação para grupos ocupacionais mais específicos, como os gerenciais.
O Sistema Hay é também o mais utilizado pelas empresas que decidem
alternativamente aplicar um sistema de pontos, mas querem uma quali-
dade mais reconhecida, precisão e rapidez. Esse sistema foi desenvolvido
por uma consultoria internacional que atua em diversos países, chamada
Hay Group Inc. Seu sistema, desenvolvido para avaliar os cargos, também
considera alguns fatores de avaliação e cada um desses fatores possui suas
características e pesos no momento da avaliação dos cargos. Por ter sido
desenvolvido por uma consultoria especializada, seu manual de avaliação
é próprio e protegido pela Lei de Direitos Autorais, o que impede que seja
utilizada pelos seus conhecedores sem que haja o pagamento por essa uti-
lização. Basicamente, o Sistema Hay utiliza-se dos seguintes fatores para
avaliação dos cargos:
22 Know-how: é a soma das experiências, aptidões e conhecimen-
tos requeridas pelo cargo de maneira que essa soma traga para a
empresa e para o cargo um desempenho satisfatório.
22 Solução de problemas: é medido por meio de quanta energia o
cargo tem que extrair do know-how, principalmente dos conheci-
mentos e experiências, a fim de solucionar determinado problema.
22 Accountability: esse termo em inglês não tem tradução adequada
para o português, assim como muitas palavras em inglês. Se puder-
mos trazer uma palavra que se aproxima do seu significado em por-
tuguês traríamos a palavra responsabilização. No entanto, temos
que entender que o termo em inglês abrange muito mais conteúdo
que apenas avaliar responsabilidades do cargo e refere-se princi-
palmente à questão da resposta a uma determinada ação e quais
consequências essa ação causou ou causará.
– 102 –
Métodos sitêmicos e introdução à pesquisa
Já o Sistema Hoyler desenvolve uma metodologia própria, também

com base no sistema de pontos. Avalia os cargos levando em consideração os
seguintes fatores: habilitação para a função, aplicação para a função, resulta-
dos e atuação.
8.2 Pesquisa salarial

Desenvolver uma pesquisa salarial para dar suporte ao desenvolvimento
da montagem de uma estrutura de cargos e salários não é uma tarefa fácil. A
pesquisa salarial envolve várias etapas e cada uma dessas etapas tem grande
importância e impacto no produto final, que é o próprio resultado da pes-
quisa salarial, pois envolve de forma muito intensa mais uma vez o conheci-
mento prévio de Estatística.
A maioria das empresas na montagem de sua estrutura de cargos e salá-
rios, nessa etapa, tende a contratar consultorias especializadas no assunto e que
detêm instrumentos, ferramentas e pessoal adequados para um bom resultado.
Não podemos nos esquecer de que o resultado da pesquisa salarial alimenta e
serve de base para a montagem da estrutura salarial. Qualquer problema aqui
pode comprometer todo o trabalho desenvolvido até então, mesmo porque é
por meio da pesquisa salarial que atingimos um dos objetivos da estruturação
de cargos e salários na empresa, que é alcançar o equilíbrio externo.
Independente da montagem ou não da estrutura de cargos e salários na
empresa, a pesquisa salarial é importante para alimentar informações relativas ao
mercado, ou seja, quanto o mercado de trabalho paga para determinados cargos
que minha empresa também tem na sua estrutura. A empresa, com isso, passa a
reconhecer se sua política salarial, mesmo que não adequadamente formalizada e
formatada, está sendo uma política atrativa para recrutar e selecionar no mercado
bons profissionais, ou da mesma forma fazer com que as pessoas que já estão
fazendo parte da estrutura atual fiquem satisfeitas com o salário e, por isso, não
tenham intenção de sair e buscar emprego em outras empresas (retenção).
A complexidade da construção de uma pesquisa salarial própria reside
em vários aspectos que precisam ser levados em consideração, como o uso da
tecnologia. Entretanto, o mais importante deles seria a questão de ter dados
suficientes e de qualidade para o início da tabulação, e ter dados suficien-
tes está relacionado a duas questões importantes em Estatística: a popula-
ção e amostra.
– 103 –
8.2.1 Definindo a população e a amostra

Para analisarmos qualquer informação numérica que se queira, é necessário
que se tenha a própria informação para esse trabalho. Dessa forma, a população
em estatística diz respeito ao conjunto de todos os elementos que possuem deter-
minada característica que se queira obter informação. Difere da amostra porque é
uma parte dessa população. Em outras palavras, não é necessário que se conheçam
todas as informações sobre a população para obtermos informações consistentes,
mas se tivermos uma amostra significativa desse conjunto de informações que
a população contém, então teremos as informações que desejamos de maneira
representativa. Quando a população é muito grande ou não se pode quantificar
todos os seus componentes, então dizemos que essa população é infinita. Caso
contrário, ela será finita. Por isso, ao estudarmos uma amostra, é importante que
o façamos sem que haja tendência na obtenção de dados, o que poderia afetar o
resultado da análise. As amostras podem ser separadas em:
22 amostra simples (aleatória): é feita como em um sorteio;
22 amostra estratificada: as informações da população são divididas
em extratos e somente daí se extrai a amostra;
22 amostra de conveniência: é feita a partir do que o pesquisador
definir, sendo incluído na amostra informações de outras popula-
ções, por exemplo.
8.2.2 Definição das empresas

No momento da definição da amostra, principalmente em relação a
quais empresas participarão da pesquisa, alguns cuidados devem ser tomados:
22 não escolher empresas de porte (tamanho) muito diferente da
empresa que está conduzindo a pesquisa salarial;
22 empresas que possuam faturamento e expressividade no negócio
que conduzem podem distorcer as informações, ou mesmo elimi-
nar algumas informações de salário incompatíveis;
22 escolher empresas com capital nacional ou multinacional pode
fazer a diferença, pois pode ser que isso interfira na coleta de dados;
22 escolher empresas que não possuam cargos compatíveis com os da
empresa que está conduzindo a pesquisa salarial.
– 104 –
8.2.3 Definição dos cargos a serem pesquisados

Quando preparamos as informações que iremos coletar para a pesquisa
salarial, temos que considerar que o principal ponto de partida são os cargos
que devemos inserir nessa pesquisa, uma vez que esse é o produto que irá
aparecer nos relatórios finais da pesquisa.
A quantidade de cargos a serem pesquisados vai depender de que tipo
de estrutura montaremos. Se a estrutura salarial será somente construída para
cargos do grupo ocupacional gerencial, então os cargos a serem pesquisados
no mercado também deverão ser direcionados para esses tipos de cargos. Caso
outro grupo ocupacional venha ser objeto da montagem da estrutura salarial,
então certamente os cargos que mais se destacarão na pesquisa serão os desse
grupo. Já se a estrutura salarial a ser definida levar em conta todos os cargos
da empresa, então a decisão deverá concentrar-se no sentido de definirmos
uma amostra de cargos que considere o peso dos cargos em cada grupo ocu-
pacional. No entanto, o número total de cargos a serem pesquisados não deve
ser excessivo, pois caso seja dessa forma, as empresas que serão convidadas a
responder a pesquisa não terão interesse em participar ou participarão com
informações incompletas ou inconsistentes. Por outro lado, poucos cargos na
amostra deixariam a pesquisa pobre se levarmos em conta que, dessa forma,
não seria possível captar a verdadeira realidade das práticas adotas pelas
empresas participantes, uma vez que essas informações serão utilizadas para
a geração de informações que farão parte da montagem da estrutura salarial
da empresa.
Estima-se que uma pesquisa deve conter não mais que 30 cargos em sua
amostra, e não menos que 15 cargos.
8.2.4 Tipos de pesquisa salariais

Existem dois tipos de pesquisas salariais: as que efetuam toda sua análise
nas nomenclaturas dos cargos (mais utilizadas) e as pesquisas feitas por meio
de avaliação e classificação de cargos. Na primeira, a tabulação é feita cargo a
cargo para que se obtenha informações diversas de cada um deles. Na segunda,
a abordagem é mais elaborada e é feita por meio do desenho da curva salarial
de cada empresa pesquisada e compara-se à curva salarial da empresa que está
montando a estrutura salarial. Essa análise informará de forma gráfica como os
salários estão em relação às empresas pesquisadas.
– 105 –
8.2.5 Coleta de dados para a pesquisa salarial

A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial é impor-
tante, pois é ela que trará melhores informações, ou não, na fase de análise
dos dados. A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial se
dará por meio da definição de quais empresas serão convidadas para dar anda-
mento a ela. Normalmente, as empresas convidadas a participar da pesquisa
salarial devem ser escolhidas levando em consideração alguns critérios como
tipo de empresa, ramo de atividade, tamanho da empresa e localização. Essa
será a amostra para o desenvolvimento dos trabalhos.
Deve existir uma relação bastante próxima com as empresas que partici-
parão da pesquisa, e elas somente confirmarão sua presença na pesquisa sala-
rial caso vejam alguma vantagem nisso, pois o tempo e a energia gastos com
as respostas vai depender de que tipo de vantagem a empresa convidada vai
receber. Para que as empresas convidadas confirmem sua presença na presta-
ção de informações a esse título, as empresas contratantes da pesquisa salarial
oferecem uma reciprocidade e disposição em enviar as empresas que ajuda-
ram na construção dos trabalhos, o relatório final com os dados e análises do
mercado para as participantes.
As pesquisas salariais tendem a pesquisar empresas de um mesmo seg-
mento. Apesar de isso ser importante, pois alguns segmentos de atuação das
empresas são muito específicos, essa regra não se faz necessária em sua pleni-
tude, podendo participar da pesquisa empresas de outros segmentos, mas que
possuam em sua estrutura os cargos a serem pesquisados.
8.2.5.1 Preparação do material para a coleta de dados

Após definição da amostra tanto de empresas a serem convidadas para
participar da pesquisa quanto da quantidade e dos cargos a serem pesquisa-
dos, devemos partir para a definição de como serão coletados os dados para
análise. Existem várias formas de coletar as informações:
22 questionário – assim como na etapa em que buscamos informações
para desenvolver a descrição de cargos, na etapa de pesquisa salarial
o questionário também é o meio mais usual e mais utilizado por
empresas. O questionário nessa etapa traz algumas particularidades:
22 precisam conter informações relevantes sobre a empresa que está
participando da pesquisa, como nome da empresa, ramo de ativi-
– 106 –
dade, quantidade total de funcionários, total do faturamento/ano,

mês do acordo coletivo ou reajustes salariais da categoria prepon-
derante, origem do capital da empresa (nacional ou multinacional),
entre outras informações que ajudem a identificar a empresa parti-
cipante e que possam dar uma ideia geral sobre a empresa;
22 informe o tipo de organograma da empresa e o desenhe até o ter-
ceiro nível;
22 algumas informações a respeito da política salarial adotadas e sis-
tema adotado para a definição da estrutura salarial podem contri-
buir de forma construtiva à estrutura da empresa patrocinadora da
pesquisa salarial.
22 cargos a serem pesquisados – o questionário também deverá con-
ter os cargos que serão pesquisados, acompanhado por descrições
sumárias dos cargos a serem pesquisados, a fim de que não haja
diferenças conceituais em relação aos salários pagos X cargos. A
descrição sumária traz um resumo das descrições dos cargos for-
malizado e passa para quem a lê uma ideia geral do cargo e as prin-
cipais tarefas ou atribuições do cargo para que não haja compa-
rações com escopos diferentes. Na parte da informação do cargo,
não podemos esquecer de pedir informações sobre quantidade de
pessoal que ocupa o mesmo cargo pesquisado.
8.2.6 Tabulação de dados

De posse das informações recolhidas das empresas que participaram dos
trabalhos de coleta de dados, é hora de desenvolver a análise de dados a partir
do tratamento estatístico.
Antes mesmo de iniciarmos essa análise estatística, podemos dar um
tratamento menos específico, mais visual, ou seja, são excluídos os dados que
parecerem contaminar a padronização dos dados, como salários informados
que estão muito fora dos padrões das empresas informantes, cargos que estão
em desacordo com os demais cargos da pesquisa, entre outras informações
que parecerem inconsistentes.
Ao final do tratamento estatístico, é necessário apresentar relatórios dos
dados tabulados, que são apresentados a partir de modelos próprios, pois não
– 107 –
necessariamente existe um modelo que deve ser utilizado, mas modelos que
atendem às necessidades da empresa e a quem ela pretende atender.
De maneira geral, o relatório final de tabulação das informações coletadas
entre as empresas participantes da pesquisa salarial contém informações relativas
ao cargo, como as medidas de localização estatística, ou seja, média, mediana,
maior e menor valor dos salários apresentados, dados da frequência, ou seja, da
quantidade de pessoas que ocupam o cargo. Também são apresentados gráficos
que ajudam na comparação entre as várias políticas adotadas pelas empresas.
8.3 Conceitos básicos de estatísticas para a

pesquisa salarial
À medida que avançamos na pesquisa salarial e recebemos todas as infor-
mações solicitadas na coleta de dados anteriormente efetuada, é hora de passar-
mos ao tratamento dos dados para a pesquisa salarial. Aqui reside um grande
trabalho de análise de dados estatísticos, que deve ser bem conduzido por quem
tem conhecimentos mais aprofundados sobre essa questão ou mesmo de uma
consultoria especializada nesse assunto, por ser ele muito técnico e trabalhoso
e, muitas vezes, requerer software específicos para tratamento dos dados. No
entanto, apenas para efeitos didáticos, utilizaremos alguns conceitos e medidas
estatísticas básicas na construção da tabela salarial ou da estrutura salarial por
meio de cálculos, utilizando-se do software da Microsoft®, o Excel.
8.4 Indicadores estatísticos importantes

e medidas de localização
22 Somatório – é indicado pela letra grega ∑ e quando aparece em
uma expressão indica que as variáveis deverão ser somadas. ∑x
indica que a variável x deverá ser somada, e ∑x2 indicará que os
quadrados dessa variável x deverão ser somados.
Exemplo:
x x2 y x2y y2 xy2
2 4 4 16 16 32
4 16 8 128 64 256
– 108 –
x x2 y x2y y2 xy2
6 36 12 432 144 864
∑ 12 56 24 576 224 1 152
22 Progressão Aritmética – eleva-se sempre que somamos ao termo
anterior um termo constante, na mesma progressão:
2 +2 4 +2 6 +2 8
primeiro termo último termo

Podemos, então, utilizar uma fórmula simples:
an–a1
R= n – 1
Onde: R = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = números de termos totais
8–2
Teremos então: R= n – 1 = 2 (razão)
22 Média aritmética – a média aritmética, média amostral ou sim-

plesmente média, é uma medida estatística de localização repre-
sentada por X que deve se localizar no centro de uma amostra. É
representada pela expressão:
∑ x1
X=
n
Onde: x1 = termos da amostra
n = números totais de termos da amostra
22 Mediana – é mais robusta que a média, pois essa medida de localização
não é tão sensível aos dados da amostra, uma vez que a mediana
– 109 –
é o valor do meio em uma sequência ordenada de dados. Para a

sua determinação, utiliza-se a seguinte regra, depois de ordenada a
amostra de n elementos:
Se n é ímpar, a mediana é o elemento médio. Se n é par, a mediana é a
dos dois elementos.
22 Quartis – representarão em uma amostra uma medida de localização
não central, como é a média e a mediana. Enquanto a mediana é o
valor que divide a disposição ordenada pela metade, os quartis são
medidas descritivas que dividem os dados ordenados em quatro
pares ou conjuntos chamados de primeiro quartil (Q1), segundo
quartil (Q2) e terceiro quartil (Q3), ou seja:
22 Q1 – é o valor que faz com que 25% das observações sejam meno-
res e 75% das observações sejam maiores.
n+1
Fórmula: Q1 = 4
22 Q2 – é a mediana propriamente dita.
n+1 n+1
Fórmula: Q2 = 2 4 = 4
22 Q3 – é o valor que faz com que os 75% das observações sejam
menores e os 25% das observações sejam maiores.
n+1
Fórmula: Q3 = 3 4
8.5 Medidas de variação

As medidas de variação em estatística são importantes dentro da análise
de um conjunto de dados, pois descreve a quantidade de dispersão nos da-
dos apresentados.
Amostra 1
14 15 18 19 21 22 24 25 30
Amostra 2
4 11 12 14 21 27 29 30 40
– 110 –
No conjunto de dados acima, embora a média seja a mesma, a dispersão

em que os dados se apresentam parecem bem diferentes. Para entendermos os
conceitos existentes dentro das medidas de variação em estatística, temos que
entender os conceitos de amplitude, variância e desvio-padrão:
22 Amplitude – é a diferença entre a maior e a menor observação em
um conjunto de dados. Isto é, é a diferença entre o maior e o menor
número de um conjunto de dados. Exemplo:
Dados: 11 14 18 19
Amplitude: 19 – 11 = 8
Se quisermos verificar isso percentualmente, então podemos efetuar o cál-
19
culo: = 1,7272 ou 72,72%.
11
22 Variância – tanto a amplitude quanto a variância avaliam o modo
como os dados flutuam em torno da média. Assim, podemos defi-
nir variância, representada por s2, como a medida que se obtém
somando os quadrados dos desvios das observações da amostra, rela-
tivamente a sua média, e dividindo pelo número de observações da
amostra menos um, ou seja:
n
(x − x)
2
(x − x ) + ( x 2 − x ) + ( x 3 − x ) + ... + ( x n − x )
2 2 2 2
I
s2 = =
1 I=1
(n − 1) (n − 1)
22 Desvio-padrão – o desvio-padrão da amostra é representado por S

e é a raiz quadrada da variância da amostra. O desvio-padrão é sem-
pre um valor não negativo e quanto maior for, maior a variabilidade
entre os dados. Caso todos os dados forem iguais, o desvio-padrão
será igual a zero e isso quer dizer que quanto menor o desvio-pa-
drão, menor a variação entre os dados. A fórmula para cálculo do
desvio-padrão é:
n
( xi − x )
2
s= I=1
(n − 1)
– 111 –
8.6 Distribuições bivariáveis

Em um sistema numérico ou de conjunto de dados, muitas vezes as infor-
mações aparecem aos pares e podemos estabelecer uma relação causal entre
as mesmas. Dessa forma, em estudos salariais ou pesquisas salariais, podemos
entender que alguns dados aparecem aos pares, e isso será muito importante
para a montagem da estrutura salarial.
Assim, podemos relacionar em uma pesquisa uma série de informações e per-
ceber se esses dados estão se relacionando entre si. Por exemplo: queremos saber se
há uma correlação direta entre dois dados, como: Idade das Crianças versus Altura
das Mesmas, Nota da Prova versus Tempo Gasto Estudando e assim por diante.
Nos estudos entre duas variáveis quantitativas, normalmente em estatís-
tica fazemos as análises de forma gráfica, por meio de diagrama de dispersão e
cálculo da correlação:
22 Diagrama de dispersão – demonstra de maneira gráfica, por pontos
nos eixos X e Y, simultaneamente, os valores de duas variáveis quan-
titativas medidas em cada elemento do conjunto de dados.
Gráfico 1 – Exemplo de gráfico ou diagrama de dispersão comparando
duas variáveis, salários e pontos dos cargos
14 000,00 GRÁFICO DE DISPERSÃO

VARIÁVEL 1 PONTOS
12 000,00
VARIÁVEL 2 SALÁRIOS
10 000,00
8 000,00
Salários
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00
200 400 600 800 1 000 1 200
Pontos de Avaliação
– 112 –
22 Coeficiente de correlação – para que possamos medir numerica-

mente o grau da associação entre as duas variáveis plotadas no
diagrama de dispersão, utilizamos a correlação linear, representada
por r.
O coeficiente de correlação linear entre duas variáveis, depois de calcu-
lado, apresentará resultados que vão de –1 a 1, o que quer dizer que quanto
mais abaixo de 1 estiver o coeficiente de correlação depois de calculado, enten-
demos que a correlação não é boa ou até mesmo nula, se for igual a zero, por
exemplo. Já quanto mais próximo de 1 estiver o coeficiente depois de calcu-
lado, significará que há uma boa correlação entre as variáveis estudadas. Apesar
de as fórmulas anteriores parecerem complexas, existem muitos software para
esse cálculo, desde os mais avançados (Minitab, SPSS) até os mais comuns
como o Microsoft® Excel.
Vale ressaltar também que a correlação apresentada aqui é a correlação
linear simples, ou seja, verifica a correlação apenas entre duas variáveis. Existe
também a correlação linear múltipla, que relaciona uma variável dependente
com outras variáveis independentes. No entanto, para o trabalho de montagem
de estrutura de cargos e salários essa abordagem não é necessária.
s xy
r=
s xx s yy
Atividades
1. Métodos sistêmicos de avaliação de cargos são:
a. métodos considerados sistemáticos e muito complexos de se de-

senvolver.
b. metodologias próprias desenvolvidas por consultorias especializadas.
c. métodos considerados objetivos e baseados em escalonamento binário.
d. métodos que consideram o know-how como fator-chave para a ava-
liação do cargo.
– 113 –
2. O principal objetivo de uma pesquisa salarial é:
a. estabelecer um sistema de pontos para estrutura salarial da empresa.

b. desenvolver um método não quantitativo de avaliação de cargos
e salários.
c. conhecer as práticas de mercado para estabelecer o equilí-
brio externo.
d. equilibrar internamente os cargos e salários da empresa.
3. População e amostra, na pesquisa salarial, são:
a. medidas estatísticas que buscam o equilíbrio entre as várias mé-

dias do mercado.
b. termos utilizados para definir todos os elementos de uma pesqui-
sa (população), e apenas os elementos utilizados para a pesquisa
(amostra).
c. medidas que buscam identificar os elementos para os cálculos do
desvio-padrão na população.
d. medidas estatísticas para buscar a correlação entre a popu-
lação e amostra.
Saiba Mais
Este site apresenta exemplos e testes sobre os conceitos exi-
bidos nesta aula: <http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/
cap2_1_1.html>.
Para aprofundamento sobre os conceitos de estatísticas defini-
dos nessa aula, sugerimos a consulta ao livro Estatística – teo-
ria e aplicações: usando Microsoft Excel em português, que
apresenta todos os cálculos e templates em CD-ROM para
efetuar os trabalhos no Microsoft® Excel.
LEVINE, David M.; BERENSON, MARK L.; STEPHAN,
David. Estatística – teoria e aplicações: usando Microsoft
Excel em português. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
– 114 –
9
Avaliação dos cargos
a partir do manual
e montagem da
estrutura salarial
A partir do momento que definimos o manual de avaliação

de cargos, é chegado o momento de, juntamente com o comitê de
avaliação criado para esse fim, fazer a avaliação dos cargos em cada
um dos fatores que foi definido. A partir de agora, então, teremos
condições de atribuir para cada cargo existente em nossa estrutura
um número de pontos que será definido fator a fator, cargo a cargo.
O que se espera ao final dessa etapa é termos os cargos devi-
damente hierarquizados e colocados no organograma ou em uma
tabela por grau de importância, posicionando-os, nessa avaliação,
do maior para o menor cargo em pontos.
Ao avaliar, os membros do comitê não devem pensar na pes-
soa que ocupa o cargo, mas no cargo em si e em qual é o grau de
importância desse cargo para a empresa. Essa avaliação, através da
definição de pontos em cada fator de avaliação do manual, alimen-
tará a Tabela Salarial, pois é através dos pontos obtidos na avaliação,
somados aos resultados da pesquisa salarial, que iremos construir a
Estrutura Salarial.
Finalizado o processo de avaliação dos cargos, a partir do manual de

avaliação, e obtidos os pontos ou a quantidade de pontos que vale cada cargo na
empresa, é hora de iniciarmos o processo de Montagem da Estrutura Salarial,
pois já temos dois importantes componentes: os cargos pontuados e o resul-
tado da Pesquisa Salarial. O fator Experiência, por exemplo, em um manual,
poderia apresentar o seguinte:
Experiência
Este fator avaliará o tempo necessário para que o ocupante
do cargo adquira a prática requerida para o pleno desen-
volvimento de suas tarefas no cargo. Deverá ser considerada
apenas a experiência atribuída ao exercício do cargo que está
sendo avaliado, não contando a experiência em outros cargos.

Grau Descrição Pontos

A Até 1 mês 20
B De 2 a 3 meses 30
C De 4 a 6 meses 40
D De 7 a 12 meses 50
E De 13 a 18 meses 60
F De 19 a 24 meses 70
G De 25 a 36 meses 80
H De 37 a 60 meses 90
I Acima de 60 meses 100
9.1 Montagem da Estrutura Salarial

A Estrutura Salarial nada mais é do que a progressão salarial organizada
em função da valorização de cada cargo, resultante do processo de avaliação
– 116 –
Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
dos cargos. A Estrutura Salarial traz o processo de equilíbrio externo, ou seja,

os salários e os cargos da empresa estarão equilibrados, se comparados ao que
o mercado está praticando em relação aos cargos existentes na empresa. Isso
quer dizer que, do ponto de vista prático, os salários da empresa estarão com-
petitivos. Dessa forma, poderá atrair os melhores profissionais do mercado
(atração) e manter os bons profissionais (retenção).
A Estrutura Salarial pode ser montada de várias formas. No entanto, a
que dá mais sustentação ao plano é a avaliação pelos Métodos Quantitativos,
que dão mais credibilidade ao processo, pois levam em consideração dados
numéricos e, por isso, de maior consistência, diferente dos Métodos não
Quantitativos, que acabam por se tornar métodos passíveis de questionamen-
tos, já que não consideram a importância relativa de cada cargo na Estrutura
Salarial a partir de avaliações quantitativas ou numéricas, mas observações
que são enquadradas no campo do subjetivismo. Como uma boa parte das
Estruturas Salariais montadas pelas empresas em geral são baseadas no sis-
tema de pontos – por ser um sistema que propõe uma maior objetividade
e, portanto, aceitação–, a Estrutura Salarial apresentada será desenvolvida
nessa metodologia.
É mais uma vez na Montagem da Estrutura Salarial que entendemos o
motivo pelo qual é importante o conhecimento prévio de Estatística para a
definição de alguns passos importantes. Por isso, definimos alguns termos:
22 curva de referência – ao fazermos o ajustamento entre salários
obtidos no mercado versus a quantidade de pontos obtidos na avalia-
ção dos cargos, teremos uma equação da regressão entre estas duas
variáveis: salários versus pontos dos cargos;
22 grupo – nessa etapa da construção da Estrutura Salarial, os salários
serão agrupados por classes na Tabela Salarial e representarão os
salários que terão tratamento iguais;
22 salário máximo – será o salário máximo do grau a ser pago para
um determinado cargo;
22 salário mínimo – será o salário mínimo do grau a ser pago para um
determinado cargo;
– 117 –
22 salário médio – será obtido pela média entre o salário

máximo e mínimo;
22 amplitude da faixa – será a diferença percentual entre os salários
máximo e mínimo;
22 classe salarial – são passos que o empregado deverá dar para atingir
o salário máximo da faixa.
9.1.1 Curva de referência

A curva de referência na construção do Plano de Cargos e Salários de
uma empresa é fundamental para que tornemos a estrutura salarial mais con-
sistente e equilibrada. Ela é uma representação gráfica de uma situação. A
partir dela poderemos chegar a uma equação, que será utilizada na montagem
da estrutura salarial.
Essa Equação da Reta, como também é chamada, é a representação
numérica do ajustamento da curva salarial, ou curva de referência, e que é
encontrada a partir do ajustamento de duas variáveis importantes, variável y,
representada pelos salários, e a variável x, que representa os pontos dos cargos.
A análise dessas duas variáveis e o ajustamento das mesmas para uma
melhor representação gráfica dará condições de montarmos uma estrutura
mais equilibrada, como também nos dará a percepção de como os salários se
distribuem na empresa internamente e no mercado externamente. A curva de
referência vai aparecer a partir da construção do diagrama de dispersão e trará
a percepção gráfica de como estão se comportando os salários em relação aos
pontos. Essa representação gráfica também pode ser feita levando em consideração
o salário médio de mercado para que, no momento da construção da Tabela
Salarial, os salários estejam comparados e adequados ao mercado.
9.1.2 Determinação do número de grupos do plano

A determinação do número de grupos de um Plano de Cargos e Salários
vai depender muito da quantidade de cargos existente na Estrutura Organi-
zacional que fará parte da Estrutura Salarial da empresa. Convém esclarecer
que na construção do Plano de Cargos e Salários é muito comum obtermos
– 118 –
planos para determinado Grupo Ocupacional, ou seja, nada impede de mon-

tarmos uma Estrutura Salarial apenas para os cargos do Grupo Ocupacional
Gerencial, ou Administrativo, ou Operacional. No entanto, se a empresa deci-
dir por esse caminho, deve ter consciência de que poderá haver um problema
de clima organizacional que deverá ser administrado. Por outro lado, se a
empresa incluir todos os cargos dos Grupos Ocupacionais em seu Plano de
Cargos e Salários, haverá um número maior de grupos, porque essa está dire-
tamente relacionada com a quantidade de cargos existente no plano e, muitas
vezes, poderá ocorrer a sobreposição de faixas.
A sobreposição de faixas está presente em um plano de cargos e salá-
rios toda vez que os salários de um grau superam os salários dos grupos mais
elevadas na estrutura. As sobreposições de faixa são comuns e devem existir
para compensar o desempenho superior de um empregado em relação a outro
que está em um grau inferior. As sobreposições não devem ser muito exage-
radas, pois, caso existam muitas sobreposições, será muito difícil administrar
o plano. No entanto, também é importante salientar que quanto menor o
número de grupos de um plano de cargos e salários menor serão as sobrepo-
sições. Esse tipo de situação, porém, não privilegia os empregados que têm
desempenho melhor em relação aos de outros grupos do plano. Por outro
lado, se houver uma sobreposição exagerada de faixas salariais, a redução dos
grupos possivelmente reduzirá essa sobreposição.
Existem duas maneiras para definirmos o número de grupos de um
plano de cargos e salários. Uma delas é estabelecendo a quantidade de gru-
pos que desejamos (nove, por exemplo). Então, podemos efetuar o cálculo
levando em consideração a Progressão Aritmética, Geométrica ou mesmo por
meio da seguinte fórmula, que estabelece o Número Ideal de Grupos já con-
siderando o número de cargos existentes no plano:
NIG = 1 + 3,3logn
Onde:
NIG = Número Ideal de Grupos
log = logaritmo
n = número de Cargos do Plano
– 119 –
9.1.3 Definição do intervalo de pontos

por grupo na Estrutura Salarial
Na Montagem da Estrutura Salarial, também é importante que tenha-
mos em mente que será necessário estabelecer um intervalo para acomodar
os cargos em seus devidos grupos e que de certa forma terão os salários iguais
dentro da Estrutura Salarial. Isso ocorre porque esses cálculos levarão em
conta que, apesar de um cargo obter uma avaliação superior em pontos em
relação a outro cargo, existe uma diferença muito pequena nessa avaliação,
que não justificaria uma diferença muito pequena entre os salários. Se há
proximidade na avaliação entre os cargos, as tarefas, atribuições, responsabili-
dades, complexidades, entre outras coisas, também são muito próximas e, por
isso, o salário não precisa necessariamente ser diferente. Isso também faz com
que o plano fique mais equilibrado, pois as tarefas e atribuições são correlatas
e têm a mesma proporção na estrutura.
Para definirmos, na Estrutura Salarial, qual será esse intervalo de pontos,
devemos considerar quantos Grupos Salariais foram definidos anteriormente.
Assim, por meio da Progressão Aritmética ou Geométrica, faremos a sequên-
cia que nos dará o intervalo de pontos dentro de cada Grupo Salarial. Sendo
assim podemos utilizar:
1.ª Fórmula – Progressão Geométrica.
an
n −1
a1
2.ª Fórmula – Progressão Aritmética
an − a1
q=
R =
n −1
Onde: R = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = números de termos totais
– 120 –
9.1.4 Cálculo do ponto médio do grupo salarial

Encontrado o intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial, tere-
mos condições de encontrar o ponto médio do grupo, ou seja, o ponto médio
é a localização central entre o ponto mínimo e o ponto máximo.
9.1.5 Cálculo do salário médio no

ponto médio do grupo
Ao calcular o salário médio para cada grupo salarial, devemos levar em
consideração o cálculo obtido pela representação da reta após os devidos ajus-
tamentos efetuados para a obtenção de uma menor dispersão e uma maior
correlação entre pontos dos cargos e o salário. Esse é o momento que, a partir
da equação obtida nesse gráfico, substituímos o x da equação pelo ponto
médio encontrado, ou seja, se a equação da reta for, y = ax + b, ou:
y = 0,2659x + 116,86
Onde:
y = Salário
x = Pontos
a = inclinação da curva no gráfico
b = constante que corresponde ao ponto de interseção da curva salarial
com o eixo “y”.
Com isso encontramos o salário médio, ou o salário central. Faltará,
então, encontrar os demais salários do Grupo Salarial.
9.1.6 Definição da amplitude da faixa

Para continuarmos na construção da Estrutura Salarial, teremos que
definir a amplitude que daremos à nossa estrutura. Essa amplitude será o
percentual de diferença entre o menor e o maior salário do grupo. Nesse
momento essa definição seguirá o quanto a empresa deseja que seus salários
sejam mais ou menos atrativos, tanto em relação ao mercado quanto em rela-
ção à percepção interna e à perspectiva que se quer dar para os mesmos.
– 121 –
Assim, se a empresa desejar uma amplitude de 50% (se a diferença entre

o menor salário e o maior tiver esse percentual), então deverá partir do salá-
rio médio e calcular os percentuais intermediários que proporcionalmente
dividem os 50% da amplitude em percentuais equilibrados entre as classes
salariais. Dessa forma, a classe salarial será a diferença, ou faixas existentes
entre um salário e o próximo salário.
Para definirmos o percentual intermediário entre a primeira faixa, a faixa
média e a última faixa de modo que a diferença entre a primeira faixa e a
última seja 50% de amplitude, extraímos a raiz quadrada de 50%, encon-
trando com isso um novo percentual, que dividido ou multiplicado pelo
Salário Médio, definirá o primeiro e o último salário da faixa, considerando
a amplitude determinada. Nesse exemplo, a Estrutura Salarial foi construída
apenas com três faixas ou três classes: salário mínimo, médio e máximo.
9.1.7 Definição dos cargos nos grupos salariais

A definição dos cargos que comporão os grupos salariais é relativamente
simples. Da avaliação em que foi definida a quantidade de pontos para o
cargo, efetuamos o enquadramento dos cargos pelos pontos dentro do inter-
valo de pontos obtidos. Dessa forma, poderemos ter em cada grupo salarial
na estrutura apenas um cargo, ou vários cargos. A tendência é que à medida
que os pontos vão aumentando ou, em outras palavras, que os Grupos Ocu-
pacionais vão tendo um posicionamento superior na hierarquia, a tendência
é que os grupos não tenham muitos cargos. Já nos Grupos Ocupacionais
Administrativos e Operacionais, por exemplo, há uma tendência maior de
termos mais cargos em determinados grupos salariais.
Atividades
1. A avaliação dos Cargos somente é possível
a. antes que seja feita a descrição de cargos.

b. após a montagem do manual de avaliação de cargos.
c. após a definição da Estrutura Salarial.
d. após a definição dos pontos dos cargos.
– 122 –
2. Curva de Referência na montagem da estrutura de cargos e salários é
a. quanto os salários devem aumentar ou diminuir.

b. a curva que os salários representam no Gráfico de Barras.
c. equilíbrio externo, ou seja, a curva dos salários de mercado em
um gráfico.
d. o resultado da análise da regressão entre as variáveis salá-
rios e pontos.
3. Amplitude da faixa salarial é:
a. a diferença entre o salário médio de mercado e o salário

médio da empresa.
b. o tempo que leva para se fazer uma pesquisa salarial e montar as
faixas da tabela.
c. a diferença entre o menor salário da tabela e o maior.
d. a diferença entre o terceiro quartil e o menor salário da tabela.
Saiba Mais
O livro trará para o leitor uma visão mais ampla e mais rea-
lista dos modelos e estilos de remuneração estratégica, tão
importante para as organizações atuais e consequentemente
ampliará o conhecimento no que diz respeito à montagem e
estruturação de cargos e salários.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente.
Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1999.
– 123 –
10
Política salarial,
enquadramentos e
estratégias de
remuneração
10.1 Política salarial: premissas básicas

Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salá-
rios – apesar de todos os objetivos iniciais que norteiam essa ques-
tão, como manter um bom equilíbrio interno e externo, preparar as
empresas para a busca de novas práticas de remuneração, reduzir o
turnover e o absenteísmo, entre outros objetivos que se possam obter
– temos também que pensar no produto final que nasce a partir da
implantação dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o
manual de avaliação, bem como os valores a serem pagos aos car-
gos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso deixar toda a
empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão,
será devidamente colocado em prática.
Por isso, depois da finalização dos modelos de cargos e salários e remu-

neração, nasce a possibilidade de implementarmos um novo manual. A mon-
tagem do manual de políticas e práticas de remuneração pode nascer junta-
mente com um possível manual de procedimentos e políticas de RH que a
empresa adotará e que passará a ser um documento-chave na relação entre
empregado e empregador. Para isso, precisamos ter em mente que a partir do
momento em que definimos um manual de práticas de RH ou de políticas
de remuneração teremos que cumpri-lo, pois se ele se transformou em um
documento, poderá ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver um
litígio judicial, por exemplo.
A política salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente
anotada, divulgada e implantada, abre espaço para uma série de possibilida-
des. Entre elas, as questões relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja
por parte do empregador ou por parte do empregado.
Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada
empresa age de maneira diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal
divulgada ou mal definida pode gerar problemas internos e conflitos. O ideal é
que uma boa política gere um clima de credibilidade e confiança entre empre-
gado e empregadores. Para que isso ocorra, é importante que boa parte dessas
políticas seja conduzida ou definida por um comitê que conte com a participa-
ção de níveis gerenciais e até mesmo de representantes dos empregados em suas
definições. Às vezes pode, até mesmo, haver a participação do sindicato repre-
sentativo de classe para que haja uma transparência ainda maior. Certamente,
ninguém pode garantir que conflitos não existirão. No entanto, eles podem ser
sensivelmente minimizados levando-se em conta essas questões.
É também na definição das políticas salariais que os empregados terão
ciência de que os critérios para evolução na carreira ou nas oportunidades
terão o mesmo peso para todos. Em outras palavras, haverá igualdade de
oportunidades dependo dos resultados alcançados pelas pessoas tanto indi-
vidualmente quanto pelo trabalho em equipe. Nesses termos, uma política
salarial bem definida pode gerar um forte compromisso entre pessoas de
que seus resultados vão ao encontro dos resultados da empresa, conquis-
tados pelas pessoas.
Em práticas mais evoluídas de remuneração, é comum perceber tam-
bém, por exemplo, a interação e o comprometimento dos empregados com
– 126 –
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
seus líderes. Uma boa política salarial, bem definida e estrategicamente estru-
turada, traz uma sensação de melhor preocupação com as pessoas e com as
equipes, e isso certamente ajudará os líderes a conduzirem pessoas e equipes
para o sucesso.
10.2 Definindo promoções horizontais e verticais

Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa
por faixas que são posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas
salariais devem ser devidamente administradas para que a eficácia da tabela
seja comprovada e, por isso, se faz necessário dentro da política salarial uma
definição de como e quando alguém pode ou não ser enquadrado em uma ou
outra faixa salarial. Normalmente, definimos em política salarial duas ques-
tões relacionadas à possibilidade de promoção, ou o empregado recebe uma
promoção vertical ou ele recebe uma promoção horizontal.
10.2.1 Promoção vertical

A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adqui-
rido competências e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promo-
vido a um novo cargo. Essa promoção posiciona o colaborador em outra faixa
na tabela pertencente a outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras,
o empregado é classificado em grau superior ao que estava anteriormente.
Consequentemente, o mesmo pode receber com isso uma diferença salarial
por esse novo posicionamento na tabela salarial.
Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra
promoção, ou seja, para o empregado receber uma nova promoção vertical, é
necessário ter ficado na posição anterior por um período de tempo que pode
variar de acordo com o que foi definido na política salarial. Podemos ainda
ressaltar o seguinte:
22 É uma maneira de evolução de carreira, pois o ocupante de um cargo
adquire competências para assumir uma nova responsabilidade;
22 Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliação do desempenho
e, muitas vezes, é necessário ter evidências em relação a aquisição
de novas qualificações;
– 127 –
22 Normalmente, são aumentos maiores, pois o posicionamento na

tabela salarial está vinculado a outro nível de responsabilidade e,
consequentemente, uma hierarquia diferente, ou seja, mais elevada
no organograma;
22 Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes,
caso os percentuais excedam 25%. No entanto, isso é uma situa-
ção que depende da empresa e deve estar inserida na definição da
política salarial;
22 Algumas empresas também colocam o empregado em uma espé-
cie de período de experiência no novo cargo antes de conceder o
aumento salarial definitivo, mas isso também deve ser definido na
política salarial da empresa.
10.2.2 Promoção horizontal

A promoção horizontal, também conhecida como promoção por mérito, é
bastante utilizada pelas empresas, principalmente, quando não há possibilidade
de promover o empregado para outro cargo ou posicioná-lo em grau superior
na tabela salarial, mas notoriamente percebemos que houve uma evolução
nas competências e habilidades desse empregado. Nesses casos, se não houver
nenhuma modificação no salário dele, sua motivação reduzirá, baixando,
assim, sua produtividade, sendo possível até mesmo perdê-lo para o mercado.
Se esse empregado for um empregado-chave para os resultados da empresa,
isso será um grande problema. Por isso, a promoção horizontal é bastante
utilizada nas empresas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse
tipo de promoção, à medida que o empregado vai adquirindo experiência
também vai se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade de atuação
e de transformação de suas experiências e competências em resultados para
a empresa. Com isso, pessoas no mesmo cargo – levando em consideração
alguns pressupostos legais contidos na Consolidação das Leis do Trabalho e na
Constituição Federal – podem receber salários diferentes sem causar problemas
internos ou legais, mas para isso a política salarial deve estar bem clara e definida
e o processo de avaliação dos cargos deve ter sido bem conduzido, assim como
todas as situações legais devem ter sido bem avaliadas. Então:
22 aumentos por mérito devem ser previstos no orçamento;
– 128 –
22 os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da

faixa salarial entre as faixas e, por isso, não costumam ser muito grandes;
22 utilização de ferramentas para avaliar o desempenho são requisitos
básicos para aprovação de um aumento salarial por mérito.
10.3 Critérios para enquadramentos

na tabela salarial
Efetuar um enquadramento salarial não é uma tarefa simples, mesmo
depois da definição e conclusão das etapas para a construção da estrutura de
cargos e salários e da definição das políticas salariais. Enquadrar um empre-
gado em um novo salário não está apenas relacionado à posição que o cargo
ocupa no organograma ou à importância relativa desse cargo para a empresa,
está relacionado também ao desempenho e às competências dele no cargo. É
importante, portanto, que haja ferramentas eficazes para que seja feita a avalia-
ção do desempenho do empregado no cargo que ele está ocupando. Caso
seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensuração, observação e
avaliação, que esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu compe-
tências que o habilitam a assumir novas responsabilidades, então justifica-se a
mudança salarial. Caso contrário, precisamos viabilizar outras ferramentas ou
programas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito
por meio de programas de treinamento e desenvolvimento.
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão
anual para o desembolso ou geração de despesas a mais relacionadas à folha
de pagamento em função de promoções por mérito e, por isso, acabam não
efetuando as movimentações necessárias, o que acaba colocando todo o tra-
balho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salários em risco e em
descrédito por parte dos empregados.
Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promo-
ções, devemos levar em consideração algumas questões:
22 Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evolu-
ção salarial de todos os tipos no orçamento anual.
No planejamento estratégico das empresas, conduzidos anualmente, é o
momento de entender quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um
– 129 –
determinado período. Nesse momento, são definidos muitos parâmetros, como

quanto a empresa quer lucrar em um determinado período, quantos clientes
deseja conquistar, qual será o índice de rentabilidade, qual será o volume
de faturamento, quanto deseja produzir em termos de produtos e serviços
em determinado tempo, entre muitos outros parâmetros. No entanto, para
conquistar todos esses desejos, é preciso contar com as pessoas que já traba-
lham na empresa. Por tudo isso, é essencial prever nos orçamentos anuais da
empresa uma parcela que represente quanto será utilizado para reconhecer
desempenhos superiores, atualizar os salários frente à concorrência ou às prá-
ticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoções por mérito, pro-
gramas de treinamento entre outras questões relacionadas às pessoas. Nota-
mos, assim, que a área de Recursos Humanos exerce papel fundamental e
deve ter sua presença e posição assumida nesse momento, pois, caso isso não
ocorra e não haja uma definição orçamentária, possivelmente nada poderá
ser feito pelas pessoas que oferecem bons resultados. Consequentemente, o
sistema de cargos e salários será um fracasso.
22 Definir os prazos para revisão salarial por meio de pesquisas de
mercado e revisão das classificações internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa pare-
cer, está sujeito à volatilidade do mercado. Isso quer dizer que se o mundo
muda, as empresas mudam e as pessoas mudam. O tempo dessa mudança,
então, deve ser sempre acompanhado. As práticas de Recursos Humanos que
valem hoje para uma empresa podem não fazer sentido algum amanhã ou no
próximo mês. Por isso, atenção é palavra de ordem nas práticas de Recursos
Humanos. Com isso, todas as premissas de uma política salarial devem ser
revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecendo no mercado
e que as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente.
22 Definir prioridades em relação ao que corrigir primeiro.
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de car-
gos e salários, é comum percebermos que há um problema generalizado na
empresa quando o assunto é salário. Percebemos, depois de toda a montagem
da estrutura, principalmente após as pesquisas salariais, que muitos cargos,
senão todos, estão em média 10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado
externo. Em outras palavras, as outras empresas no mercado estão pagando
salários muito acima do que os da empresa que efetuou a pesquisa salarial.
– 130 –
Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em

conta quais cargos são prioritários para manter a estrutura da empresa fun-
cionando adequadamente, ou quais os cargos que, caso haja alguma perda,
podem colocar os resultados da empresa em risco. A partir dessa análise,
pode-se priorizar o que será feito em primeiro lugar, em que tempo será feito,
quais serão os salários dos demais cargos revisados, e assim sucessivamente.
22 Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliação do desempe-
nho individual ou de equipes.
Como um dos critérios a ser definido para um aumento de salário por
mérito ou por promoção é fazer um julgamento do ocupante do cargo em
relação ao seu desempenho individual, então é claro que para que isso seja
feito da melhor forma possível, é necessário que haja ferramentas adequa-
das para essa análise. No entanto, nada garante que as avaliações serão as
mais perfeitas, pois ainda dependemos do ser humano nesse processo. Nesse
aspecto, o desenvolvimento das lideranças é essencial para a condução dos
processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabelecimento de
instrumentos mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos é
extremamente importante.
10.4 Adequando os salários

Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja
uma promoção ou aumento por mérito. Os casos mais comuns são os de
adequação salarial em função de uma definição legal, governamental, de orga-
nização de classes (sindicatos) ou mesmo em função da política salarial.
10.4.1 Adequação em função de definições legais

A adequação salarial, também chamada de reajuste, por não se tratar de
um aumento propriamente dito, está relacionada às alterações e atualizações
feitas no salário de acordo com determinações legais, seja por ajustes anuais, por
reposição de perdas salariais, por motivo de inflação (definido pelo governo,
de alguma forma, servindo não só para uma empresa, mas para as empresas
de um modo geral). Pode também ser definido um reajuste salarial em função
de um acordo coletivo de trabalho, feito com os representantes das classes de
– 131 –
trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos da categoria ou órgãos por

eles equiparados e, finalmente, por alguma situação específica colocada na
política salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida em todas
as suas faixas de acordo com o percentual que foi definido.
10.5 Reclassificação de cargos

A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre
toda vez que se nota que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um
determinado cargo. Essa observação, normalmente, é feita pelas lideranças
que reportam suas percepções à área de Recursos Humanos, que fará, a partir
disso, uma nova abordagem desde o início do processo, ou seja, descrição de
cargos, avaliação e classificação, definição dos pontos do cargo até o reposi-
cionamento do cargo na tabela salarial.
10.5.1 Reajuste de mercado

Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio
interno adequado, mas ao se efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se
que há uma diferença, ou seja, os salários da empresa voltaram a ficar abaixo
da média de mercado e necessitam ser reajustados a esses níveis.
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das fai-
xas salariais, fazendo a revisão do diagrama de dispersão, correlação entre os
pontos dos cargos e os valores dos salários. Obtemos, assim, uma nova curva
salarial e, consequentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova
equação da reta, recalculamos a tabela salarial, agora com as novas informa-
ções. Naturalmente, teremos novos valores de salários para cada um dos car-
gos em cada uma das faixas da tabela salarial. No entanto, devemos observar
as diferenças encontradas.
Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem
com uma diferença superior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto,
depende do critério estabelecido na política salarial, uma vez que os limites
colocados aqui são apenas para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma
empresa pode simplesmente estabelecer que somente salários com diferenças
superiores a 10% ou 15% serão revisados, ou que somente um ou outro
– 132 –
grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do que a empresa julgar

mais relevante para ela no momento.
10.6 Modelos de remuneração estratégica

É muito comum as empresas implantarem sistemas de remuneração con-
siderados estratégicos ou novas práticas sem que haja uma estrutura formal ou
básica de remuneração. A preocupação é que se uma empresa não estabelece
critérios transparentes em sua estrutura básica de remuneração – se há um
desequilíbrio interno muito grande ou um desequilíbrio externo considerá-
vel – talvez as práticas modernas e mais estratégicas não tenham seu objetivo
totalmente alcançado. Corre-se o risco de remunerar apenas pelo modismo
ou pela imposição de órgãos governamentais ou sindicatos de classe.
Um bom modelo de remuneração estratégica é aquele que é implantado
e que se autofinancia. Em outras palavras, o resultado alcançado foi tão bom
que o valor direcionado para o pagamento da prática de remuneração saiu do
próprio resultado atingido.
Os modelos de remuneração estratégica somente obterão sucesso caso
estejam focados em seus principais objetivos. Esses sistemas devem, então,
ter foco em objetivos de curto, médio e longo prazo, pois nenhum tipo de
resultado acontece em apenas um desses prazos e para cada um deles existe
uma estratégia específica de remuneração a ser definida.
Outro fator relevante sobre a remuneração estratégica está relacionado aos
níveis organizacionais. Isso quer dizer que, na implantação de um sistema fun-
cional de cargos e salários, é importante que todos os aspectos sejam bem obser-
vados para que na prática não seja feita uma confusão muito grande em relação
à implantação de uma remuneração estratégica, afinal não dá para implantar
modelos mais evoluídos de remuneração caso a estrutura básica não tenha sido
conduzida adequadamente. Por outro lado, um modelo de remuneração estraté-
gica pode ser definido ou implementado para diferentes níveis ou áreas de atua-
ção dentro de uma empresa, pois podem requerer níveis diferentes de remune-
ração por apresentar resultados e contribuições diferentes para as empresas.
Normalmente, o sistema de remuneração das pessoas em uma empresa
está dividido em três pontos: remuneração fixa, variável e indireta.
– 133 –
10.6.1 Remuneração fixa

A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo
salário base de uma pessoa. É o que se paga para um determinado cargo na
estrutura organizacional, levando em consideração requisitos para a ocupação
dos cargos.
10.6.2 Remuneração variável

Na remuneração variável a pessoa é remunerada em função de sua con-
tribuição para o resultado da empresa e para a continuidade do negócio. São
os valores pagos que representam uma parcela, normalmente vinculada ao
salário fixo, e que podem acontecer ou não, dependendo da circunstância,
resultados das empresas e desempenho dos empregados (ou a conjunção
desses dois). Podem também levar em conta as competências, habilidades e
talento dos ocupantes do cargo. Temos uma série de possibilidades que estão
divididas em duas situações:
22 Incentivos de curto prazo (ICP) – são pagamentos feitos em um
intervalo não muito superior a 12 meses, utilizados para aumentar
a satisfação do trabalhador de uma maneira mais rápida e, com
isso, sua contribuição para o resultado mais imediato de que a
empresa necessita. Normalmente, são utilizados para essas práti-
cas de remuneração bônus, participação nos lucros e resultados
(PLR), planos de incentivo, remuneração por habilidade e compe-
tência, entre outros.
22 Incentivos de Longo Prazo (ILP) – são pagamentos efetuados em
um intervalo de tempo maior, superior a 12 meses, utilizados para
incentivar o empregado a conquistar resultados que se concretizam
também em um tempo maior e, por isso, seus valores podem ser
mais atrativos. Normalmente, são utilizados para essas práticas de
remuneração, stock options, bônus diferido, previdência privada.
10.6.3 Remuneração indireta

A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios
que não estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que
– 134 –
compõem a remuneração total. Podem ser benefícios do tipo flexível ou defi-

nido. Os tipos mais comuns de remuneração indireta são: transporte, alimen-
tação, refeição, assistência médica ou odontológica, entre outros.
10.6.4 Participação nos lucros e resultados (PLR)

A participação nos lucros e resultados é uma das alternativas da remu-
neração variável, considerada uma estratégia de remuneração de curto prazo,
uma vez que seu pagamento está vinculado aos resultados anuais das empresas.
A participação nos lucros e resultados é o uso inteligente da forma de
recompensar por meio da busca de resultados, presente nas organizações que
atuam em um mercado globalizado e competitivo. Muitas empresas ado-
tam esse tipo de remuneração por ela ter se tornado lei e, como tal, também
trouxe para as empresas uma forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de
encargos sociais que a empresa deveria pagar caso os valores fossem disponi-
bilizados como salário.
Na prática, o PLR é bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algu-
mas delas não tem observado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente
será entendido como tal caso atenda alguns pressupostos da Lei 10.101/2000,
que deu origem ao programa. As considerações mais relevantes são:
22 Não define valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia
dentro da sua realidade, definindo indicadores de resultados que
sejam autênticos, possam ser mensurados e verificados. Normal-
mente, são utilizados documentos legais para verificar a veracidade
das informações em uma possível fiscalização, como indicadores
vinculados ao balanço patrimonial.
22 Sugere o estabelecimento de programa de metas atreladas à produ-
tividade ou lucratividade da empresa, mas que sejam estabelecidas
metas claras, objetivas e, principalmente, que possam ser medidas.
Nesse aspecto, quanto mais objetivas forem as metas, mais fácil e fiel
será o programa.
22 Isenta a empresa de encargos trabalhistas. A empresa obtém benefí-
cios com a adoção do programa, não pagando nenhum encargo tra-
balhista em função do montante pago nesse programa. No entanto,
todos os aspectos da lei devem ser observados.
– 135 –
22 Obriga a existência de uma comissão legitimamente eleita pelos

empregados para acompanhamento das definições, indicadores e
resultados alcançados.
22 Pagamentos – máximo duas por ano (semestralidade). Esse é um
aspecto da lei que aplica o princípio da habitualidade para desvin-
cular o pagamento do salário-base, ou seja, há um período estabele-
cido na lei para que não haja essa vinculação com o salário.
22 Requer a participação e homologação do sindicato. O PLR é um
acordo e, para tanto, deve ser estabelecido um contrato registrado
e assinado entre as partes. No caso, o sindicato das categorias deve
representar os empregados nesse contrato, registrando-o e arqui-
vando-o para posterior apresentação à fiscalização.
10.6.5 Campanhas de incentivo

Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para moti-
var equipes de vendas, distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda,
assistência técnica, controle de qualidade, atendimento ao cliente, enfim,
todo e qualquer segmento produtivo da empresa, oferecendo recompensa e
prêmios fortemente desejados. Sendo assim, o programa de incentivos deve
ser idealizado por meio de uma campanha criativa e com alto poder de divul-
gação, oferecendo prêmios diferenciados e efetivamente cobiçados por seus
participantes, que serão entregues aos profissionais que mais se destacarem no
alcance das metas estipuladas.
Uma característica positiva dos programas de incentivo é a autossustentabi-
lidade, ou seja, não geram ônus para a empresa. Os custos com os prêmios
costumam girar em torno de 10% sobre os ganhos adicionais alcançados,
deixando uma boa margem positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar
vendas, antecipar receitas, reduzir estoques, lançar novos produtos, aumentar
o nível de satisfação de clientes, recuperar cobranças atrasadas, aumentar satis-
fação funcional, diminuir custos, aumentar produtividade, manter clientes,
aperfeiçoar a assistência técnica e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar:
– 136 –
22 regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno

amplamente divulgado;
22 público-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;
22 prazo predeterminado – normalmente uma campanha pode ter no
máximo 12 meses de validade;
22 a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo
que o dinheiro não deve representar um montante muito alto e que
seja desproporcional ao salário recebido pelo participante;
22 deve haver adesão escrita por parte dos participantes da campanha;
22 e possível, os participantes devem incluir outras pessoas que não
tenham vínculo empregatício com a empresa, como clientes, for-
necedores, parceiros, entre outros.
10.6.6 Remuneração por competências

Está bem certo que alguns estilos ou formas de remuneração já não são
tão eficazes como no passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito
mais preocupadas em corrigir ou controlar o comportamento dos funcioná-
rios do que aumentar seu desempenho no trabalho do dia a dia. Formas de
remuneração como por tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedica-
ção, entre outras, estão em fim de carreira por não garantir que a empresa
tenha melhor resultado com essas práticas de remuneração. Por outro lado, o
modelo que tomou mais corpo nos últimos anos, talvez a partir da década de
1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciação dos funcionários
pela real contribuição que cada um dava ao negócio que para a remuneração.
Esses modelos, baseados em competências, foram logo sendo utilizados com
aqueles que podiam melhor desempenhar suas funções ou diferenciar-se pela
maneira de agir e tornar suas práticas no trabalho mais robustas e eficazes. É
uma melhor remuneração por sua diferenciada contribuição à empresa.
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contínuo
de produtividade e competitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que
melhor ajudassem essas empresas a atingir seu nível de excelência, o que foi
feito a partir da análise das competências determinantes ao bom desempenho.
– 137 –
Texto complementar
Participação nos resultados

ou lucros: uma alternativa para
maximizar a eficácia organizacional
Novas formas de remuneração ganham espaço nas
empresas e contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado glo-

balizado força as empresas a desenvolverem novas formas de
gerenciar o negócio e de administrar as pessoas que nelas
trabalham. O advento de novos métodos de trabalho e a
valorização do capital intelectual exigem tecnologias de gestão
mais adequadas para a obtenção dos resultados almejados.
Aborda-se aqui uma das ferramentas consideradas pelos auto-
res contemporâneos como fundamentais para a obtenção do
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de
remuneração por resultados. [...]
Objetivos da remuneração por resultados ou lucros
A grande maioria das empresas remunera seus funcionários
com base apenas nos cargos, ou seja, nas atividades realiza-
das. O problema maior da remuneração por cargos é que
ela não diferencia adequadamente o desempenho individual.
A razão mais relevante que leva à adoção da remuneração
por resultados ou por lucro é o estabelecimento de um vín-
culo direto entre a recompensa recebida pelo trabalhador e o
esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido
pela empresa. Por isso, quanto mais transparente for esse vín-
culo, melhor para o sistema e melhor para o empregado. Ao
se implantar um sistema de remuneração por resultados ou por
lucro, os empresários têm basicamente três objetivos:
– 138 –
a. Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;

b. Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais
da empresa;
c. Transformar custo fixo em custo variável. As van-
tagens são muitas:
22 Reforço de uma cultura participativa e do trabalho
em equipe;
22 Melhoria da coordenação do trabalho;
22 Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio
e dos sistemas;
22 Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos;
22 Incentivo à busca de inovações de produtos, pro-
cessos e gestão;
22 Redução da resistência a mudanças;
Aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão
mais eficazes.
Na construção do sistema de remuneração por resultado
ou por lucro, deverão ser definidos indicadores e metas de
desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estra-
tégicos da empresa. É necessário que os empregados tenham
completo entendimento desses objetivos organizacionais e
que as metas estejam claras e sejam adequadas e factíveis,
pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados quando
perceberem que não conseguirão atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de
participação nos resultados ou lucros. São eles:
1. Orientação estratégica clara;
2. Flexibilidade;
– 139 –
3. Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados

estão ao alcance dos empregados);
4. Avaliação contínua;
5. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, uni-
dades de negócios, entre outros);
6. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
7. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas
levam os empregados à desconfiança do plano).
Atividades
1. Definição de uma política salarial é importante, pois:
a. define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos

empregados na empresas.
b. estabelece parâmetros para contratação de pessoas com talento
para a organização.
c. é um passo fundamental para divulgar e aplicar as definições cria-
das anteriormente.
d. não é feita a partir de uma manual de políticas, mas a partir de um
manual de procedimentos.
2. A promoção vertical pode ser mais bem definida como:
a. promoção que ocorre quando o empregado assume uma nova res-

ponsabilidade na hierarquia da empresa.
b. promoção quando o empregado passa a ter mais competências na
função que exerce e por isso recebe um aumento de salário.
c. promoção que acaba sendo incorporada ao salário por aquisição
de habilidades e competências no mesmo cargo.
d. promoção por tempo no mesmo cargo.
– 140 –
3. Nos enquadramentos salariais, é importante que a empresa pense:
a. em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento

salarial e, por isso, precisam recebê-lo.
b. assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja,
deve ser definido um percentual da folha de pagamento para os
possíveis reajustes salariais.
c. levar em consideração os empregados que têm formação superior
e, por isso, podem assumir novas funções na empresa.
d. quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.
Saiba Mais
HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Administração Sala-
rial: a remuneração por competências como diferencial com-
petitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
– 141 –
11
Benefícios e
serviços
no século XXI
Neste capítulo, buscaremos compreender as variáveis

macroeconômicas, sociais e comportamentais, e de que forma elas se
comunicam e influenciam a política de remuneração, e em especial
a implantação de um plano de benefícios e serviços sociais de uma
organização. Isso sempre levando em consideração a nova realidade
do Brasil após a implantação do Plano Real em 1994. Realidade
econômica esta que não permite correções salariais muito acima
dos reduzidos índices de inflação, e acaba por demandar complexas
negociações e acordos salariais, colocando os benefícios no topo da
agenda do gestor de pessoas. Estudaremos também de que forma
esse gestor deve adequar a sua política de remuneração oferecendo
benefícios e serviços sociais em linha com as novas exigências do
mercado, da concorrência e do profissional.
Quando estudamos a questão da remuneração, imediatamente pensa-

mos em mercado de trabalho, esforço, recompensa, salário, benefícios, custos
e uma infinidade de itens importantes. Entretanto, cabe ao administrador
moderno ver a questão da remuneração sob um prisma ainda mais amplo.
A remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura
de uma dada organização. Ela será sempre peça-chave em um complexo con-
junto de variáveis que compõem o planejamento estratégico organizacional.
A globalização vem causando um enorme impacto nas relações e na
administração de recursos humanos nas empresas. Esse processo tem incenti-
vado as organizações a implantarem um planejamento estratégico de remune-
ração. Mas de que forma isso contribui para os ganhos de eficiência e produ-
tividade e para o enfrentamento da crescente competitividade internacional?
Essa é uma das perguntas que buscamos responder ao longo desta aula.
Entretanto, podemos afirmar, de antemão, que os benefícios e serviços ofe-
recidos pelo empregador desempenham papel crucial na atração, valorização
e retenção do profissional no âmbito de uma empresa. Isso porque aspectos
como benefícios e serviços, quando bem planejados, desempenham um papel
motivador no ambiente de trabalho e são vistos pela concorrência como um
importante diferencial competitivo.
11.1 Remuneração nas organizações modernas

É sempre importante lembrar de que não existe um padrão das políticas
de Recursos Humanos que impeça a flexibilidade e a variabilidade da questão
da remuneração nas organizações. Somado a isso, devemos sempre lembrar de
que não existe profissional insubstituível ou uma posição crucial imutável. Por
isso, a questão da remuneração exige do administrador um amplo entendi-
mento do conceito gestão de pessoas e um profundo conhecimento da questão
do salário, dos benefícios e dos serviços sociais encontrados no mercado.
Tendo conhecimento desse mercado, o gestor de pessoas poderá fazer
da remuneração uma importante ferramenta para atrair, motivar e reter os
funcionários de uma empresa – seja em períodos de mudanças internas ou em
processo de transformações no mercado de trabalho. E, conforme destacou
Flannery (1997), o desenho de um plano de remuneração é hoje um com-
– 144 –
Benefícios e serviços do século XXI
plexo emaranhado de políticas que tratam de variáveis decisórias e de solução

de conflitos que exige do gestor de pessoas um profundo conhecimento de
modelos de remuneração altamente complexos.
Lembre-se
Caberá ao gestor deter qualidades essenciais, tais
como uma visão generalista, liderança e pensamento
estratégico que permitam a implantação de um plano
de benefícios e serviços diferenciado dos mode-
los tradicionais..
11.2 Abordagem tradicional e não tradicional

Quando pensamos em remuneração, temos que nos ater a dois tipos
de abordagens. Uma abordagem é a tradicional, que enxerga a avaliação de
desempenho e as remunerações preestabelecidas como padrão para todos os
funcionários de determinado nível hierárquico. Isso permite às organizações
focarem-se no conceito de premiação com base em uma análise empírica do
tempo de serviço, medição de produtividade e, às vezes, de eficiência na ati-
vidade desenvolvida pelo funcionário. A outra abordagem, não tradicional,
prevê a remuneração flexível, individualizada e que mede, necessariamente,
o grau de eficiência e de produtividade bem como o valor do trabalho exer-
cido pelo colaborador de forma subjetiva. Essa análise não empírica é de
difícil mensuração e, consequentemente, exige maiores cuidados. Vale des-
tacar, entretanto, que vem sendo muito aplicada em grandes empresas – e,
especialmente, no setor financeiro – em que o ambiente de competitividade
exige padrões de remuneração pouco padronizados e muito personalizados
no atendimento das necessidades de cada tipo de função a ser exercida pelo
profissional do mercado financeiro.
Hoje, os planos de remuneração adotados por algumas empresas do
setor financeiro, varejo ou de alta tecnologia, por exemplo, variam muito
mais em decorrência de necessidades pontuais de atendimento do mercado
e de enfrentamento da concorrência do que em razão da adoção das metodo-
logias tradicionais ou não tradicionais de remuneração. Por exemplo, uma
– 145 –
prática comum é o pagamento de bônus, em dinheiro, nas contratações de

profissionais que agregam valor a um grupo. Esse tipo de bônus de contra-
tação também é conhecido como bônus na assinatura (signing bonus), e é
concedido no momento da contratação, previsto pelo contrato de trabalho.
Assim, muitas vezes, o gestor de pessoas terá de lidar com a difícil tarefa de
“fugir das regras” tradicionais da empresa e efetuar, no momento da contra-
tação do profissional, o pagamento antecipado de um benefício financeiro
simplesmente como prêmio para viabilizar o recrutamento.
Por isso, dificilmente poderemos compreender a questão da remunera-
ção sem um profundo entendimento da cultura e da missão da empresa alia-
das às características do negócio e do mercado em que essa organização está
inserida. Caberá ao gestor de pessoas de uma empresa decidir qual o método
de remuneração mais adequado para o contexto daquela organização. Mesmo
que nele sempre tenham sido aplicadas tradicionais metodologias de remune-
ração, esse gestor deve ter iniciativa para inovar se for preciso, a fim de manter
a gestão de pessoas alinhada ao planejamento estratégico da organização e à
sua cultura.
Além disso, o gestor deve ter sempre em mente que a remuneração para
determinada função será sempre medida a partir da expectativa que o empre-
gador tem do trabalho a ser desempenhado pelo colaborador.
11.2.1 Remuneração flexível

Atualmente, pensar em remuneração flexível, bem como em planos
individualizados e personalizados, geralmente requer profundo conheci-
mento das aplicabilidades e dos processos de implantação exigidos por esses
aspectos. Na verdade, atualmente tem se delegado ao gestor de pessoas não
só a administração e a tomada de decisão referente ao corpo de funcionários,
mas também a responsabilidade do sucesso do plano no futuro. Esse conceito
deve ser visto com algumas ressalvas. Primeiramente, a administração de uma
política de remuneração flexível está ainda restrita às organizações de grande
porte – normalmente detentoras de alto componente tecnológico – do que as
empresas de pequeno ou médio porte.
Há outro modelo de remuneração bastante comum e eficaz no aspecto
motivacional dos funcionários que objetiva manter o profissional motivado
– 146 –
por meio de recompensas financeiras pelas horas despendidas no ambiente

de trabalho (se possível somadas às horas gastas na locomoção residência-
-trabalho, e vice-versa). Esse é um modelo que requer uma análise simplista,
mas não menos importante, tendo em vista as condições de trabalho nos
grandes centros urbanos brasileiros.
11.3 Quatro determinantes

Podemos dizer que as organizações desenvolvem seus programas de
remuneração baseados em quatro determinantes, conforme figura 1. A pri-
meira é a atração de profissionais gabaritados, medida que deve ser tomada ante
a uma falta de mão de obra capacitada no mercado para o enfrentamento da
concorrência. Situação esta, aliás, muito comum nas economias em desenvol-
vimento. Nesses mercados emergentes, o crescimento econômico acelerado
por longos períodos vem forçando as organizações a investirem maciçamente
no aumento da produção, sem um investimento proporcional no suporte
tecnológico, fato que exige a contratação de mão de obra extra a fim de dar
vazão ao volume da produção.
O segundo determinante é o que chamamos de retenção de valor. Uma
das principais carências das organizações nas principais economias mundiais
é a retenção de profissionais capacitados em sua estrutura. No caso do Brasil,
esse fato não é diferente. E quando nos referimos ao profissional capacitado
técnica e psicologicamente, temos que pensá-lo como um profissional com faci-
lidade de adaptação a qualquer ambiente de trabalho e em constante mutação.
Profissional este que seja ao mesmo tempo comunicativo, dinâmico e flexível.
Ou seja, quase um super-homem que, se desmotivado, pode ir em busca de
um outro emprego. Não será fácil para a atual organização, para qual esse
funcionário trabalha, encontrar outro com suas mesmas qualidades. Por isso,
o gestor de pessoas deve ter em mente que não basta contratar o funcionário
ideal. Precisa mantê-lo trabalhando para a organização de maneira motivada
e profícua.
Por isso, o terceiro determinante de um programa de remuneração deve
ser a importância da motivação, pois a remuneração, conforme especificado
por Chiavenato (2005, p. 314), “não visa apenas recompensar os funcionários
pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável”.
– 147 –
Nas sociedades capitalistas modernas, muitas vezes, a percepção de feli-

cidade e sucesso encontra-se intimamente ligada à questão do “querer consu-
mir” e do “poder consumir”. Dessa forma, podemos certamente afirmar que
os ganhos obtidos sob a forma de salário advindos da prestação de determi-
nado serviço serão determinantes na motivação do colaborador. Razão pela
qual esse assunto vem sendo tema de debate pelos estudiosos do setor e mui-
tos estudos vêm sendo feitos no que tange a relação entre salário e motivação,
facilitando muito o trabalho do gestor de pessoas nas empresas.
O quarto e último determinante a embasar um programa de remunera-
ção é o ambiente criativo. A criatividade é hoje a principal característica a ser
avaliada e valorizada nas organizações que pretendem operar de forma global
ou mesmo se veem forçadas a isso.
O passo rumo à internacionalização das atividades de uma empresa
sempre exigirá um enorme ganho de eficiência e produtividade em todo o
seu processo. É nesse momento que o diferencial criativo (e competitivo!)
torna-se decisivo na melhoria dos processos produtivos e administrativos, no
desenho da política comercial e, especialmente, no desenho da estratégia de
recursos humanos. Na verdade, muitas empresas ganharam mercado e torna-
ram-se foco de fusões e aquisições, exatamente em razão de deterem grande
diferencial competitivo.
Por fim, para concluir, podemos afirmar que caberá também ao ges-
tor de pessoas saber diferenciar o profissional gabaritado e motivado do
profissional que enxerga a remuneração como única razão de seu trabalho.
Saber lidar com esses valores e conseguir identificar o colaborador criativo
e realmente comprometido com a estratégia de longo prazo da empresa será
crucial no sucesso da organização e fundamental para a sua inserção no
mercado globalizado.
A figura 1 a seguir apresenta os quatro determinantes de sucesso no
desenvolvimento de um programa de remuneração, que é de responsabilidade
do gestor de pessoas. Parece-nos um tanto quanto ambiciosa a tarefa de
reter apenas profissionais capacitados, comprometidos e integrados com a
filosofia e missão da organização. Entretanto, essa deve ser a principal meta
a ser alcançada pelo gestor, verdadeiro motor das políticas de remuneração,
benefícios e serviços, conforme estudaremos logo em seguida.
– 148 –
Figura 1 – Desenvolvimento do programa de remuneração: os quatro determinantes.
Retenção de valor Atração de profis-

sionais
Ambiente criativo Importância da

motivação
11.4 Salário e incentivos

Ninguém trabalha de graça. Ninguém investe sem esperar algum
retorno. As pessoas “trabalham nas organizações em função de certas expecta-
tivas e resultados [...] Daí a importância em projetar sistemas de recompensas
capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da orga-
nização” (CHIAVENATO, 2005, p. 256).
Antes de estudarmos os conceitos de benefícios e serviços, é importante
entendermos o conceito de remuneração total. A remuneração total com-
preende a remuneração básica representada pelo salário por hora ou mês tra-
balhado, acrescida dos chamados incentivos salariais, ou remuneração variá-
vel – tais como bonificações e Participação nos Lucros e Resultados (PLR) –,
e dos benefícios propriamente ditos, ou remuneração indireta, representados
pelo seguro de vida, seguro-saúde, vales-refeições, combustível, entre outros.
Vale notar que o salário é o principal elemento na remuneração total.
Figura 2 – Composição da remuneração total.
Remuneração total
Remuneração Remuneração Remuneração indireta

básica ou salário variável ou incen- ou benefícios
tivos salariais
– 149 –
11.4.1 Salário
O salário direto representa o retorno obtido do trabalho exercido pelo
profissional em determinado cargo. No exemplo de um trabalhador horista, o
salário refletirá o número de horas efetivamente trabalhadas; já no caso de um
mensalista, o salário será mensal de acordo com o estabelecido em contrato,
acrescido de prêmios e comissões.
Conforme destaca Chiavenato (2003, p. 34), há tanto para o trabalha-
dor assalariado, como para aquele que trabalha por contrato, um salário indi-
reto, resultado de convenções coletivas de trabalho ou mesmo do plano de
benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
Nesse rol do que chamamos de salário indireto podemos destacar:
22 férias;
22 descanso semanal remunerado (horista);
22 gratificações;
22 adicionais;
22 horas extras;
22 13.º salário;
22 correspondente monetário dos benefícios e serviços sociais.
Nesse último caso, devemos analisar que o funcionário possui um ganho
financeiro indireto quando seu empregador lhe fornece, por exemplo, um refei-
tório com comida a preços subsidiados; ou ainda vales-refeições e transporte
subsidiados, seguros de vida em grupo, entre outros benefícios. Conforme estu-
daremos posteriormente, devemos lembrar que a remuneração do funcionário
será, portanto, determinada pela soma desse salário direto com o salário indireto.
Figura 3 – Remuneração e compensação não financeira.
Direta
Remuneração
Empregado Trabalho Indireta
Status
Compensação Realização
não financeira Reconhecimento
Perspectiva profissional
– 150 –
11.4.2 Incentivos
Desde a década de 1990, os incentivos ganharam espaço nas políticas
globais das organizações, principalmente nos grandes centros financeiros
internacionais. Com a maior abertura e internacionalização da economia
brasileira, as empresas locais também perceberam a importância de valo-
rização desse componente na remuneração total. Hoje, os incentivos não
se encontram apenas presentes nas organizações, mas se tornaram cruciais
nas estratégias de remuneração em diversos setores da economia.
Até a década de 1980, os incentivos eram vistos como complementa-
res e como variáveis a título de recompensa por desempenho – individual
ou de determinado grupo de colaboradores – pelo cumprimento de metas.
Essas metas poderiam refletir o bom desempenho das vendas, uma redução
de custos, ou até a obtenção de determinada rentabilidade sobre patrimônio
líquido em determinado período, por exemplo. Entretanto, o seu valor sem-
pre foi relativamente inferior ao salário anual e sua periodicidade inconstante
ao longo dos anos.
Por outro lado, vem sendo recentemente percebida uma significa-
tiva mudança no padrão do pagamento de incentivos, principalmente, em
empresas próprias do setor financeiro e de bens de consumo.
Algumas instituições estabeleceram para o programa de avaliação de desem-
penho de seus funcionários, o pagamento de bônus trimestrais, semestrais ou
anuais, bem como uma política de PLR – aplicada de forma diferenciada para
vendedores, gerentes e diretoria. Em alguns casos, essa prática é de fundamental
importância para os gestores de pessoas e acaba por fazer com que esses incentivos
representem grande parcela dentro da remuneração total anual dos funcionários.
Outra prática comum nos grandes centros financeiros e industriais do
Brasil, e conforme explicamos no início deste capítulo, é o bônus na assi-
natura (ou signing bonus) sempre que a contratação for de um profissional
altamente capacitado. Esses bônus apresentam valores que muitas vezes ultra-
passam o total da remuneração anual do profissional, e podem também estar
atrelados sob o título de antecipação de gratificação por desempenho futuro.
Certamente essa política restringe-se a cargos de altíssima responsabi-
lidade ou que apresentam um componente estratégico para a organização.
– 151 –
Entretanto, essa prática vem se tornando praxe em alguns mercados, exi-

gindo, em contrapartida, uma administração e controle por parte do RH
muito mais cuidadosa e sigilosa.
Os bônus pagos na contratação ou por recompensa de desempenho,
que normalmente tendem a fugir dos padrões da organização, são hoje peças-
chave na contratação, retenção e motivação dos cargos ligados a vendas, da
alta gerência ou diretorias. Sendo assim, essa administração deve ser efetuada
pelo gestor de pessoas em total conformidade com as estratégias da alta admi-
nistração e da forma mais confidencial possível. A questão do sigilo, nesses
casos, é fundamental, tendo em vista que um dos maiores entraves dos mode-
los não tradicionais de remuneração refere-se aos conflitos decorrentes da
diferença entre os ganhos dos funcionários.
Quando houver incentivos, eles devem visar unicamente à retribuição
da empresa pelo desempenho individual de seu colaborador e fazer com
que essas bonificações sejam algo estritamente sigiloso. Caso contrário, a
competição entre funcionários pode transformá-las em motivo de acirra-
mento da competitividade interna, prejudicando o ambiente de trabalho e,
consequentemente, os índices de produtividade.
11.5 Questão do Plano de Remuneração

no Brasil pós-Plano Real
Alguns autores (HANASHIRO et al., 2007) definem a lógica da remune-
ração de forma muito simples, como a relação direta existente entre o profissio-
nal, o trabalho por ele efetuado e o resultado financeiro obtido. Esse resultado
pode ser expresso em salário, benefícios e serviços recebidos no período.
Figura 4 – A lógica do modelo tradicional de remuneração.
Pessoas Trabalho Resultado
– 152 –
Essa definição, aparentemente simples, resiste, mesmo com as enormes

mudanças sofridas pelo mercado de trabalho, tanto no Brasil quanto no exte-
rior. Ela vem causando transformações significativas nas relações do trabalho
ao sintetizar o objetivo do profissional quando exerce determinada função na
organização e a consequente percepção de valor desse trabalho por parte da
alta administração.
Para se executar um plano de remuneração no contexto brasileiro eco-
nômico atual, que passa por constantes e rápidas mudanças, deve-se analisar
outras variáveis importantes que também influenciam a execução desse plano.
Por isso, apesar da lógica da remuneração ser relativamente simples, existem
novos fatores que podem influenciar a remuneração, que tende a extrapolar o
antigo formato de recompensa pelo trabalho tradicionalmente efetuado. Ou
seja, há uma nova demanda tanto dos empregadores quanto dos empregados
por uma nova visão da questão remuneração que foge da lógica que podemos
chamar de tradicional (veja figura 3).
Somado a isso, os benefícios e serviços sociais devem ser vistos como
auxiliares na busca pelo atendimento das necessidades, primárias ou não,
dos colaboradores de determinada empresa, pois os benefícios e servi-
ços têm papel fundamental na transformação do dia a dia das pessoas. E
quando dizemos “pessoas” não devemos pensar no funcionário unicamente,
mas em todos os seus dependentes ou agregados que, de uma forma ou de
outra, usufruirão desses benefícios ou serviços oferecidos pela organização.
Agindo dessa forma e com a implantação de um plano de remuneração
que contemple um conjunto de benefícios e serviços diferenciado e moderno
o suficiente para atender efetivamente as necessidades e anseios do funcioná-
rio e seus familiares, a organização poderá contar com um enorme retorno
indireto. Já destacamos anteriormente que um funcionário seguro e relativa-
mente livre de preocupações – que extrapolem o seu ambiente de trabalho e
suas responsabilidades no cargo ou função exercida – será um colaborador
muito mais propenso a desenvolver suas atividades com maior concentração
e criatividade, trazendo como retorno significativo ganho de eficiência e pro-
dutividade para seu grupo e para a organização como um todo.
As sociedades modernas, a cada dia que passa, preocupam-se mais e mais
com o bem-estar no ambiente de trabalho, razão pela qual o foco da alta admi-
– 153 –
nistração e, especialmente do gestor de pessoas, não pode estar voltado unica-

mente para a obtenção de resultados e lucratividade. É certo que muitas vezes a
enorme pressão dos acionistas e dos controladores das empresas na busca inces-
sante pelo lucro e desempenhos crescentes acaba por influenciar negativamente
o clima organizacional. De forma que o gestor de pessoas deve, na medida do
possível, desenvolver internamente uma constante sensação de segurança e de
continuidade dos negócios, como contraponto a essa pressão externa.
Ao incentivar um clima organizacional positivo, o gestor de pessoas está
na realidade reagindo ao clima de competitividade e incertezas presentes pelo
mundo exterior, propiciando melhor qualidade de vida e bem-estar ao cola-
borador e familiares. A implantação de um plano de remuneração, e a cons-
tante modernização e perpetuidade dos benefícios a médio e longo prazo,
são partes de um conjunto de ações cruciais no sucesso de qualquer negócio.
11.6 Benefícios e serviços: histórico

e as relações trabalhistas
Quando estudamos as teorias das relações de trabalho para o caso brasi-
leiro, lembramos que os benefícios e serviços sociais sempre representaram a
política do tipo paternalista introduzida no país, a partir dos anos de 1930.
O presidente Getúlio Vargas foi o precursor das políticas de industrialização
do Brasil, entre as décadas de 1920 a 1940, aproximadamente. O governo
de então buscou manter o controle sobre os meios de produção por meio de
uma forte centralização do poder estatal. Esse controle se deu primeiramente
pela forte presença do Estado como mentor, financiador e administrador dos
principais eixos de desenvolvimento do país. No período brasileiro conhecido
como Estado Novo1, o governo deveria estar presente em todas as atividades
da indústria nacional; e isso valia especialmente para os setores da indústria
pesada (siderurgia), para o setor de infraestrutura (energia, telecomunicações)
e também para o setor bancário e de fomento (Banco do Brasil e BNDES),
por exemplo.
Os benefícios, então, refletiam, em um primeiro momento, essa mão
forte do Estado que buscava desenvolver a indústria nacional como forma
1Estado Novo: governo do presidente Getúlio Vargas, de 1937 a 1945.
– 154 –
de suprir a crise agroexportadora2 brasileira. Para que essa indústria pudesse

“salvar” o país da crise, uma das primeiras medidas foi atrair a mão de obra,
cuja maior parte se encontrava nas regiões rurais.
Esse movimento, portanto, passou a exigir das autoridades a criação
de mecanismos que suprissem as necessidades básicas desse contingente de
trabalhadores que passaram a migrar para grandes centros urbanos e polos
industriais. Somado a isso, novos atores sociais entraram em cena como, por
exemplo, os sindicatos exigindo contratualmente a inclusão de planos de
benefícios sociais para os trabalhadores. O Estado de então se viu no papel
de reger todos estes acontecimentos, o que o levou a criar leis e impostos às
empresas com o claro intuito de regulamentar o processo de produção e de
utilização da mão de obra, reduzindo a rotatividade, padronizando critérios
de concessão e da administração de benefícios e serviços sociais.
Um segundo objetivo foi o de viabilizar o abatimento desses gastos como
a dedução tributária, de forma que os benefícios passaram também a ser regi-
dos pela Legislação Trabalhista, conforme descrito da Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), e pela legislação previdenciária. Somado a isso, os benefícios
foram aos poucos ganhando espaço nas empresas e tornando-se um diferencial
na atração, retenção e motivação do profissional no momento em que a eco-
nomia brasileira mostrava sinais de crescimento até final da década de 1970.
Com o desenvolvimento da economia nacional, os benefícios e serviços
sociais precisaram se modernizar, já que muitos profissionais hoje em dia enxer-
gam os tipos de benefícios recebidos como uma remuneração indireta pouco
atrativa, pouco flexível, e excessivamente padronizada. Essa modernização visou,
inicialmente, acabar com a visão “paternalista” dos benefícios e transformá-los
em moderno instrumento dentro de uma política de remuneração em linha com
as expectativas dos profissionais. Mas, de que forma o gestor de pessoas poderá
administrar essas dificuldades de percepção no valor dos benefícios oferecidos pela
organização quando o funcionário já se encontra insatisfeito com a sua remunera-
ção como um todo? Para respondermos a essa pergunta, vamos primeiro rever o
importante conceito de relações trabalhistas.
2 Esse movimento tornou-se possível com o declínio da produção cafeeira a partir da Crise de
1929, combinada com a política de substituição de importações cujo foco era o investimento
pesado na transformação do país, que se caracterizava por ser basicamente agroexportador,
para uma nação com forte vocação industrial e exportadora.
– 155 –
De forma bem simples podemos definir relações trabalhistas como uma

política de relacionamento da organização para com os seus próprios mem-
bros. Poderíamos também dizer que essas relações resultam do conflito entre
o capital e o trabalho, e que hoje em dia devem ser analisadas também sob a
óptica de outros fatores ambientais modeladores do indivíduo e da organiza-
ção (CHIAVENATO, 2003).
O impacto das relações trabalhistas nas políticas de remuneração acaba
exigindo do gestor de pessoas ou do profissional de RH uma significativa
capacidade de negociação de forma a reduzir constantes conflitos internos e
externos no enfrentamento da concorrência, na atração e na retenção de pes-
soal gabaritado e na avaliação dos custos decorrentes de determinada política
de remuneração estabelecida em comparação com a estratégia de custos e
planos de orçamentos da organização.
11.7 Tipos de benefícios e serviços sociais

Conforme mencionamos anteriormente, os benefícios representam uma
remuneração indireta que apresenta, em muitos casos, um custo significativo
para as organizações, mas que nem sempre é vista como um diferencial para
o funcionário. Toda empresa pode adequar um programa de benefícios às
suas peculiaridades com características que atendam tanto às suas expectati-
vas quanto as de seus colaboradores. Diversas empresas administram inclusive
planos de benefícios a que chamamos de flexíveis, por serem desenhados exclu-
sivamente para determinado segmento de atuação, tipo de negócio ou porte
da empresa. Conforme classificação de Chiavenato (2005), e de acordo com
algumas tipologias geralmente aceitas, os planos de benefícios podem ser clas-
sificados quanto à sua exigibilidade legal, natureza e objetivos (veja figura 4).
11.7.1 Quanto à exigibilidade legal

Quanto à exigibilidade legal, podemos classificar os benefícios em legais
e espontâneos. Os benefícios legais são os que atendem à legislação trabalhista
em vigor no Brasil, legislação previdenciária ou acordos coletivos com sindi-
catos. Nesses casos, existem pagamentos de benefícios efetuados pelo empre-
gador ou pelo próprio sindicato. Os benefícios espontâneos são os concedidos
pelo empregador sob sua livre escolha e responsabilidade.
– 156 –
11.7.2 Quanto à natureza

Quanto à natureza, esses benefícios podem ser monetários, como é o caso
de férias pagas em folha de pagamento, que gera encargos sociais equivalentes
sobre o valor. Há também os benefícios não monetários, que se apresentam
como vantagens ou facilidades oferecidas ao empregado, por exemplo, refei-
tório, horário flexível, entre outros.
11.7.3 Quanto ao objetivo

Quanto ao objetivo, os benefícios podem ser classificados como assisten-
ciais, como é o caso da assistência médico-hospitalar e creche para os filhos dos
funcionários. Ou recreativos, como é o caso do grêmio ou clube da empresa,
extensivos também a todos os funcionários e os planos supletivos que propor-
cionam benefícios extras como transporte próprio, estacionamento, e, em
alguns casos, não oferecidos a todos os funcionários.
Texto complementar
As stock options no direito do trabalho

(SAMPAIO, 2007)
As transformações ocorridas na última década com a globali-

zação econômica têm contribuído para o estabelecimento de
uma nova ordem mundial no relacionamento entre empresas
e funcionários, primordialmente na questão das formas de
remuneração. O maior exemplo disso é o aparecimento das
chamadas remunerações variáveis, que nada mais são do que
maneiras de incentivar o profissional empregado a extrapolar
seus níveis clássicos de desempenho. As formas de remune-
ração variável objetivam comprometer todas as áreas e pro-
cessos da organização, substituindo custos fixos por variáveis
e tentando alavancar resultados, relacionando a remuneração
com as metas de melhoria de produtividade e qualidade. Uma
das modalidades que vem ganhando força nos últimos tempos
dentro das multinacionais é o chamado stock option plan. Tra-
– 157 –
ta-se de um sistema originário de organizações americanas que

vem se espalhando pelo mundo gradativamente.
Os stock option plans são planos disponibilizados por empre-
sas aos seus empregados pelos quais estes ganham o direito de
adquirir ações ou valores mobiliários de emissão da empresa
brasileira ou sua matriz no exterior. Assim, o empregado tem
direito a um lote de ações, sendo que, no caso de continuar
trabalhando na empresa por certo período (carência), ganha
a possibilidade de comprar as ações pelo preço do dia de
concessão, podendo vendê-las pelo valor atualizado. Obvia-
mente, se o funcionário deixar os quadros da sociedade den-
tro desse período perderá esse direito. No início, esse tipo
de benefício era concedido aos altos executivos e, posterior-
mente, foi estendido aos demais funcionários das companhias
para estimular sua fidelidade à empresa, integrando-o a ela,
buscando a retenção de talentos e o aumento de produtivi-
dade. No Brasil, embora em crescimento, a implantação desse
sistema pelas empresas ainda é pequena, contando com a
adesão de cerca de 10% das grandes organizações nacionais
e multinacionais.
[...] Face ao caráter oneroso e eventual dos planos, é mínimo
o risco da Justiça do Trabalho considerá-los como benefí-
cio salarial. Analisando o conceito doutrinário de benefício
salarial, podemos entender que se trata de toda a vantagem
oferecida pela empresa e auferida pelo empregado que reflita
acréscimos econômicos ao seu patrimônio, de forma gratuita
e habitual. Fixado o entendimento do que vem a ser benefí-
cio, é possível se extrair duas características básicas que irão
nortear a análise quanto aos aspectos trabalhistas e previden-
ciários dos stock option plans: gratuidade e habitualidade.
Partindo desses dois componentes, é perfeitamente possível
compreender a natureza jurídica dos planos de opção de
ações. Não se enquadra nas hipóteses do parágrafo 1.º, do
artigo 457 da CLT, uma vez que não representa comissão,
– 158 –
percentagem, gratificação ajustada etc. Também não há que

se entender os stock option plans como prêmios. O prêmio
é pago em virtude de um esforço do trabalhador. Trata-se do
que chamamos de salário condição. No caso que abordamos,
o empregado não teria que atingir qualquer condição estabe-
lecida pelo empregador para fazer jus à opção de compra de
ações. Em continuação, o stock option plan não se enquadra
como uma espécie de salário utilidade, nos termos do artigo
458 da CLT, pois não representa para o empregado uma
remuneração obtida com seu trabalho.
[...] No tocante às implicações previdenciárias o raciocínio é
o mesmo. Os rendimentos advindos da compra de ações são
de natureza eventual, na medida em que, ao aderir ao plano e
ao exercer a opção de compra, o funcionário assume o risco
da desvalorização dessas ações, fato que poderá ocorrer em
virtude da flutuação do mercado. Assim, a importância perce-
bida pelo empregado a título de rendimento estaria excluída
da integração no salário de contribuição para o fim estabe-
lecido no parágrafo 9.º do artigo 28 da Lei 8.212, de 1991
– Plano de Custeio da Previdência Social. Em suma, face ao
caráter oneroso e eventual dos planos de opção de compra
de ações oferecidos pelas empresas aos seus funcionários nos
moldes da Circular 3.013 do Banco Central, entendemos ser
mínimo o risco da Justiça do Trabalho considerá-los como
benefício salarial.

Atividades
1. Qual a importância da política de remuneração nas empresas modernas?
a. A remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição
da cultura, na mudança e no desenvolvimento organizacional.
b. Ela nem sempre será peça-chave em um complexo conjunto de
variáveis que compõem o planejamento estratégico da organiza-
– 159 –
ção, isso porque a promoção virá sempre antes.

c. A remuneração perdeu valor depois que os benefícios ganharam
espaço na remuneração total do trabalhador.
d. A remuneração pode ser definida apenas como o salário recebido
pelo trabalhador.
2. Qual a razão do estudo sobre as relações de trabalho ser importante

no entendimento acerca dos benefícios e serviços sociais no contex-
to brasileiro?
a. Quando estudamos as teorias das relações do trabalho para o caso

brasileiro, lembramos que os benefícios e serviços sociais sempre
representaram a política do tipo paternalista introduzida no país
a partir do Plano Real, em 1994.
b. As relações do trabalho estudam a importância apenas dos bene-
fícios sociais, e não dos serviços no Brasil.
c. Relações do trabalho não são importantes no estudo dos benefí-
cios e serviços.
d. Os benefícios refletem, em um primeiro momento, a mão forte
do Estado na organização do setor industrial da economia brasi-
leira a partir da década de 1930.
3. Com relação aos tipos de benefícios e serviços sociais, como

são classificados?
a. Os benefícios e serviços sociais não têm classificação comumente

aceita pelos teóricos e estudiosos das Relações Humanas.
b. Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à necessi-
dade, obrigatoriedade e possibilidade.
c. Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à exigibi-
lidade legal, natureza e objetivos.
d. Os benefícios flexíveis são os concedidos pelo empregador sob as
regras da CLT e são imutáveis.
– 160 –
Saiba Mais
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
Esse livro apresenta novos horizontes e tendências da área
de administração de pessoas nas organizações. Destaca mais
de 500 citações de empresas de primeira linha para ofere-
cer exemplos de casos bem-sucedidos e aplicações práticas
dos conceitos apresentados. O livro contém casos de apoio
para discussão de temas específicos, exemplos de exercícios e
questões para revisão.
– 161 –
12
Busca da
eficiência e
produtividade
Sabemos que a gestão de pessoas exerce hoje importante papel

como mobilizadora de recursos dentro e fora das organizações.
Neste capítulo estudaremos o tema eficiência e produtividade sob a
visão do gestor de recursos humanos e como o seu importante tra-
balho pode gerar vantagem competitiva, que é a base para a criação
de valor nas empresas modernas.
Quando estudamos eficiência e produtividade no Brasil, a primeira coisa

que vem à nossa mente é a importância da constante busca da excelência,
tanto na gestão de pessoas quanto na execução de tarefas. Poderíamos certa-
mente afirmar que o sucesso de qualquer projeto reside na combinação entre
comprometimento profissional e qualidade do trabalho exercido. Entretanto,
nem sempre esse sucesso é facilmente alcançado tendo em vista a carência de
mão de obra especializada e, muitas vezes, de empenho pessoal para com a
missão da organização. Isso gera uma enorme distância entre o que os gestores
das empresas realmente necessitam e a disponibilidade de profissionais no
mercado de trabalho.
Por outro lado, o desenvolvimento das modernas relações do trabalho
trouxe significativas mudanças nos papéis desempenhados pelos departa-
mentos dentro das empresas, e, em especial, o de Gestão de Pessoas. Suas
atribuições atualmente estão voltadas para o desenvolvimento da habilidade
corporativa. Ou seja, é o poder de exercer papel de destaque no planejamento
estratégico das empresas. Essa habilidade refere-se a nada menos que agir com
o intuito de coordenar as necessidades de agregação, capacitação, qualificação,
remuneração, manutenção e monitoramento de desempenho dos profissionais
de forma consoantes com os objetivos e metas da empresa, sempre respeitando
as restrições impostas pela sua política de custos e de orçamento.
Caberá ao gestor de pessoas não apenas identificar colaboradores realmente
comprometidos com o propósito da empresa, mas também saber criar condi-
ções no ambiente de trabalho que atendam a alguns dos principais desafios da
área de recursos humanos, como agente de agregação de valor.
Entre tais desafios, podemos citar:
22 atrair, treinar e reter mão de obra altamente qualificada e diferenciada;
22 desenvolver capacidades dentro do ambiente de trabalho;
22 desenvolver habilidades consoantes com os objetivos e metas
das organizações;
22 motivar constantemente os funcionários;
22 criar uma cultura de comprometimento com o projeto da empresa;
22 desenvolver instrumentos de medição e controle de desempenho;
– 164 –
Busca da eficiência e produtividade
22 desenvolver plano de benefícios em linha com a média do mercado;

22 oferecer benefícios que sejam aliados para enfrentar a concorrência.
Importante destacar que a partir do momento em que novas responsabilida-
des foram atribuídas aos gestores de pessoas, pouco restou do tradicional papel de
recursos humanos dentro das organizações. Esses profissionais encontram-se hoje
muito mais comprometidos com o planejamento e desenvolvimento de estraté-
gias organizacionais bem como com uma moderna visão da gestão de valor. Em
décadas anteriores, a tradicional visão de administração funcional estava voltada
ao recrutamento e seleção de pessoas, somada a cargos e salários, benefícios, trei-
namento, higiene e segurança dos funcionários, por exemplo.
Conforme estudaremos a seguir, a remuneração indireta é parte desse
planejamento estratégico, e os planos de benefícios são, atualmente, grandes
aliados do gestor de pessoas face à concorrência nos mercados de trabalho
altamente competitivos e globalizados.
12.1 Gestão de pessoas e objetivos estratégicos

Gerir pessoas em mercados competitivos e globalizados exige do profis-
sional de RH, antes de tudo, o alinhamento e a harmonia entre diversas com-
petências individuais das diferentes pessoas que trabalham em um mesmo
ambiente. Dentre essas competências, poderíamos destacar a excelência, a
expertise e a liderança em prol dos objetivos da organização. Caberá ao gestor
de pessoas saber reconhecer com precisão as capacidades de cada um dos cola-
boradores, combinando e maximizando o potencial de suas individualidades de
forma a facilitar o alcance dos objetivos de maneira mais rápida.
Embora estas três competências – excelência, expertise e liderança – sejam
relativamente conhecidas, destacamos a seguir algumas de suas características
essenciais, sempre com foco no atendimento dos objetivos da empresa.
22 Excelência: é o conjunto de características e qualidades técnicas
e pessoais encontradas em um profissional, as quais lhe permi-
tem realizar tarefas de forma condizente com os objetivos e metas
da organização, assegurando o desenvolvimento dos negócios no
curto, médio e longo prazo.
– 165 –
22 Expertise: é uma ampla combinação de capacidades intelectuais

do profissional entre as quais estão sua formação, especialização
técnica e habilidades próprias tais como a liderança, capacidade
decisória, flexibilidade e o trato com as pessoas.
22 Liderança: essa é a competência mais exigida do profissional no
mercado de trabalho. Ao líder cabe a gestão de pessoas, tomada de
decisões e coordenação de atividades dentro e fora do ambiente cor-
porativo de modo a alcançar mais rapidamente os objetivos e metas
da empresa.
Estudos recentes afirmam que, além dessas características individuais
descritas anteriormente, o gestor de pessoas deve incentivar prioritariamente
o desenvolvimento de algumas habilidades específicas em seus profissionais,
como por exemplo, a orientação para realização, que significa cultivar a habi-
lidade do profissional em desenvolver seu trabalho da forma mais eficiente
e eficaz (HANASHIRO et al., 2007, p. 251).
Além da orientação para realização, será necessário desenvolver a orienta-
ção para o mercado, que corresponde a um conjunto de novas habilidades que
permitam a adaptação das tarefas às rápidas mudanças no macroambiente no
qual a empresa encontra-se inserida. Isso somente é possível com o trabalho
de equipes e com a promoção de lideranças no grupo, as quais viabilizem os
projetos de maior interesse da empresa.
Portanto, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos cabe ao
gestor deter também a habilidade de desenvolvimento e de gerenciamento
do chamado conjunto de papéis, conforme descreveu Wagner e Hollenbeck
(2000). Isso porque somente por meio da interação pessoal entre os funcio-
nários e da correta coordenação de suas atividades no dia a dia é que as infor-
mações dentro do grupo estarão voltadas para o alcance das metas estipuladas
pela empresa.
De acordo com essa visão, quanto maior for o monitoramento do con-
junto de papéis do indivíduo e do grupo, menor será o grau de desvio da
atividade-fim da empresa e maior a orientação para os resultados referentes
ao desempenho, custos e valor.
– 166 –
Até aqui discutimos em detalhes a importância da busca pela eficiência

e produtividade nas organizações. Além disso, também vimos as principais
tendências da gestão de pessoas em um mercado de trabalho altamente com-
petitivo e globalizado. Focamos nossas análises nas habilidades e característi-
cas pessoais exigidas pelas organizações e o impacto dessa visão estratégica no
sucesso das políticas internas de gestão.
A seguir, estudaremos o mecanismo de atração desses profissionais gabari-
tados, os riscos e os retornos da política interna de uma empresa e o papel dos
benefícios e serviços como aliado do gestor de pessoas nas organizações atuais.
12.2 Atração de profissionais

Um dos principais diferenciais competitivos das empresas atuais refere-se
à capacidade de adaptação às rápidas e constantes mudanças por que pas-
sam os mercados. Mudanças essas que exigem do profissional responsável
pela gestão de pessoas uma visão muito ampla das novas práticas de recursos
humanos, das tendências do mercado de trabalho, dos conceitos de cultura
organizacional e da responsabilidade corporativa e social.
Somado a isso, o gestor de pessoas é hoje um formulador de políticas
cujos impactos deverão ser considerados pelo planejamento estratégico das
organizações. Isso porque, com o acirramento da concorrência e o aumento
do dinamismo no mercado, a política de remuneração passou a ser forte-
mente influenciada pelas práticas da concorrência. E será exatamente nesse
contexto que procuraremos desenhar um plano de benefícios que atenda às
necessidades organizacionais, às expectativas dos profissionais (dentro e fora
da organização) e que também faça frente à concorrência. Caso contrário,
corre-se o risco de desenhar algo incompatível com as necessidades e realida-
des das organizações no início do século XXI.
A concorrência entre as empresas ocorre não apenas na disputa pelo
mercado, preços, volumes de vendas, produtos ou serviços oferecidos, mas
também no que se refere à atração de profissionais. Assim, dotado de uma
visão mais ampla das dinâmicas das organizações, o gestor de pessoas deverá
sempre procurar obter excelência em suas tarefas diárias, oferecendo, em res-
posta ao mercado, práticas gerenciais que atendam aos objetivos da empresa
– 167 –
e de seus colaboradores. Uma dessas práticas será a habilidade de atração de

profissionais que atendam prontamente (ao menor custo possível e nos mais
diversos níveis hierárquicos) às demandas da empresa.
Por isso, caberá à empresa moderna disputar, além de market share1, pro-
fissionais capacitados em um reduzido e competitivo mercado. Em contrapar-
tida, caberá à empresa oferecer um plano de benefícios diferenciado sempre
com o intuito de justificar seus objetivos e metas corporativas. E deverá ser
exatamente com essa perspectiva de competitividade que o gestor de pessoas
desenvolverá sua estratégia de atração e retenção de profissionais nas peque-
nas, médias ou grandes organizações.
12.2.1 Objetivos dos benefícios e a

moderna gestão de pessoas
Como implantar uma política de benefícios como prática de recruta-
mento de pessoal? Não há dúvidas que, tanto nos recrutamentos internos
quanto externos, os benefícios e serviços oferecidos pela empresa têm impor-
tante papel a desempenhar na atração do profissional gabaritado, sendo que
nas empresas onde os planos de benefícios e serviços são mais diferenciados e
competitivos em relação às empresas concorrentes no mercado, maior ainda
será o grau de atratividade do profissional gabaritado. Por outro lado, a res-
posta a essa pergunta exige também um breve relato a respeito dos atuais
processos de recrutamento de pessoal e de como os benefícios prestam papel
importante nesse trabalho desenvolvido pelo gestor de pessoas.
Todo recrutamento pode ser interno e incluir unicamente o grupo de
colaboradores da organização, ou externo e incluir todo um contingente de
trabalhadores no mercado de atuação da empresa. O recrutamento interno
será sempre mais simples e oferecerá como consequência menor risco aos
gestores do negócio. Ao promovermos um funcionário do tipo “prata da
casa” estamos, na verdade, valorizando o seu trabalho e sua postura profis-
sional. Esse tipo de posicionamento por parte da gestão de pessoas resul-
1 A expressão market share refere-se à fatia do mercado que a empresa detém durante um
período de tempo analisado. Ou seja, market share será um indicador de desempenho, pois
permite medir a capacidade de penetração, ou ganho de mercado, que determinado produto
(ou produtos) obtém (obtêm) em comparação aos seus competidores.
– 168 –
tará num enorme componente motivador tanto para o próprio funcionário

escolhido quanto para os demais colaboradores da organização. Ao promo-
vermos um colaborador interno da organização a gestão de pessoas está sina-
lizando para todo o grupo de funcionários o seu maior comprometimento:
os planos de carreiras e as oportunidades internas dentro de sua estrutura
organizacional. Sendo que os benefícios diferenciados e agregados ao cargo
podem, nesse caso, ser um componente a mais de satisfação e motivação desse
profissional promovido.
O recrutamento externo exigirá, por outro lado, maior parcela de sub-
jetividade no momento da escolha por parte dos gestores. A escolha externa
traz necessariamente maior parcela de risco para a empresa, podendo ser tanto
uma ferramenta de injeção de ânimo no grupo quanto uma ducha de água
fria nas ambições internas ou nas expectativas de crescimento por parte dos
atuais colaboradores. Importante destacar que essa seleção externa poderá
ocorrer a partir da seleção de curriculum vitae existente no banco de dados da
empresa, de curriculum vitae enviado após anúncios em veículos de comuni-
cação ou locais públicos, de seleção de candidato por agências de colocação
ou através de apresentação feita por outros colaboradores da organização, por
exemplo. Importante destacar nesse momento que a indicação do colabora-
dor interno vem sendo a grande arma de atração de profissionais gabaritados
no mercado, refletindo o grau de satisfação de seus atuais colaboradores para
com o ambiente de trabalho, visão de perspectivas profissionais e clareza nos
objetivos e estratégias de remuneração da organização. Os benefícios ofereci-
dos nesse caso são um componente de diferenciação perante a concorrência e
um fator a mais de atratividade e complementação do salário apenas.
Mas quais os riscos envolvidos e como utilizá-los como diferencial
competitivo na atração de pessoal gabaritado? A resposta a essa segunda per-
gunta exige que o desenho do plano de benefícios esteja baseado no conhe-
cimento das competências organizacionais essenciais para o funcionamento
da empresa. Competências organizacionais como cultura, conhecimento de
mercado, tecnologia agregada, solidez e demais características próprias ou
exclusivas. A eficiência na gestão de recursos humanos, nesse caso, deve visar
à redução da rotatividade de pessoal qualificado, ou, à rapidez de contrata-
ção de pessoal durante períodos de crescimento econômico e de consequente
escassez de profissionais habilitados. Nessas circunstâncias, o gestor de pes-
– 169 –
soas pode lançar mão de uma política de benefícios diferenciada, tais como a
de concessão de veículos e combustível aos funcionários, por exemplo.
Outra política nessas circunstâncias é a prática do pagamento de bene-
fícios do tipo bônus de assinatura (signing bonus)2 na contratação de pessoal.
Esse tipo de benefício pode ser vinculado a opções de ações da empresa (share
options)3, a ser realizado no longo prazo, ou sob a forma de dinheiro ante-
cipado a título de expectativa de desempenho futuro. Certamente que essa
política de RH é uma alternativa normalmente restrita à média ou alta admi-
nistração. O controle do fator custo-benefício deverá ser também efetuado,
entretanto, com critérios na aplicação e no retorno ainda mais cuidadoso.
Conforme descreve Chiavenato (2005), os benefícios têm como obje-
tivo o atendimento das expectativas do ser humano, seja com o atendimento
de suas necessidades básicas ou mesmo com o reconhecimento social, por
exemplo. Os objetivos podem atender também às deficiências sociais, com-
plementando o papel do governo em áreas como previdência social, saúde,
educação, creches, entre outros. Ou ainda, podem e devem servir como ins-
trumento econômico de atração e retenção de pessoal em uma empresa.
De um modo geral, afirma-se que os benefícios visam:
22 reduzir a fadiga física e psicológica;
22 apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos mais gabaritados;
2 Os bônus de assinatura ou signing bonus representam as remunerações pagas aos funcionários
no momento da contratação. Essas remunerações podem ser destacadas no contrato de tra-
balho ou não, bem como podem ser parte de uma expectativa futura de desempenho e passíveis
de reembolso à empresa pelo funcionário que pedir demissão antes do prazo estipulado pelo
contrato assinado na contratação ou recebimento desse benefício.
3 As opções de ações da empresa ou share options são insrumentos de atração de pessoal ainda
mais recentes e menos utilizadas no Brasil. Reprseentam um insturmento financeiro que garan-
te ao beneficiário o valor equivalente a um determinado lote de ações da empresa onde trabalha
após o período de tempo estipulado (normalmente há prazos anuais de resgate). Essas opções
são oferencidas aos profissionais antigos da empresa, ou que apresentem enorme potencial de
crescimento profissional. Mas há também casos de pagamento desse benefício no momento
da contratação, como forma de retenção do profissional por um período maior de tempo. Nos
casos de saída da empresa antes do prazo estipulado para exercer o direito de venda da ação, o
profissional perderá esse direito, ficando sem o valor monetário equivalente ao valor da ação
no mercado. Importante destacar que as empresas multinacionais intaladas no Brasil também
oferecem opções de suas ações de empresas cotadas no exterior.
– 170 –
22 permitir menor rotatividade de pessoal;

22 incentivar a redução do absenteísmo;
22 melhorar a qualidade de vida e bem-estar dos colaborado-
res e familiares;
22 minimizar o custo das horas trabalhadas.
Ou seja, diferentemente do salário que se deriva exclusivamente do cargo
desempenhado pelo profissional, os benefícios relacionam-se unicamente com o
fato de o profissional estar empregado pela organização. Sua utilização pode ser
uma fantástica ferramenta nas mãos do gestor de pessoas se utilizado no cumpri-
mento da estratégia da empresa sob rígidos critérios de controle e aplicação. Caso
contrário, há o risco dos benefícios tornarem-se um peso financeiro e adminis-
trativo para a organização, cujos resultados, muitas vezes, não contribuem para o
aumento da motivação conforme inicialmente previsto.
De que forma, então, o gestor de pessoas poderá alinhar a sua política de
benefícios com os objetivos organizacionais, gerando vantagem competitiva
para a empresa?
12.2.2 Vantagem competitiva

A obtenção da vantagem competitiva é hoje o grande objetivo das empre-
sas em resposta à globalização. Essa vantagem nada mais é que o alinhamento
de toda capacidade produtiva da organização com as competências individuais
de seus colaboradores na busca por objetivos comuns tais como: lucro, bem-
-estar no ambiente de trabalho, remuneração e plano de benefícios competi-
tivos, por exemplo.
Com o objetivo de definir melhor a vantagem competitiva poderíamos,
de forma bastante breve, refletir sobre um importante princípio da Adminis-
tração Científica elaborado por Taylor4 há quase um século e que se mantém
4 Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor dos princípios da Administração Cien-
tífica por propor a utilização de métodos científicos na administração de empresas. O objetivo
de Taylor era atingir o máximo da eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
Sua orientação científica e racionalista extrema pode ser identificada em uma de suas principais
obras, intitulada Princípios da Administração Científica, de 1911. nela propõe-se uma adminis-
tração baseada no alto controle dos funcionários e de sua jornada de trabalho, responsável por
– 171 –
atual e válido para os dias de hoje. O princípio refere-se à utilização dos

métodos científicos empregados para determinarmos o melhor modo de exe-
cução de uma tarefa. E, sabe-se que esse é um dos principais papéis do gestor
de pessoas: o de facilitar e padronizar determinadas atividades e funções por
meio da estruturação e dimensionamento de cada cargo.
Quando um gestor de pessoas consegue definir e delinear os cargos de
forma a organizar o trabalho de seus colaboradores, bem como de promover
o bom desempenho das atividades da empresa estará contribuindo enorme-
mente para a busca da eficiência e da produtividade no ambiente de trabalho.
Somado a isso, conhecer as qualificações do ocupante do cargo, suas limita-
ções e necessidades de aprimoramento também são importantes instrumen-
tos para a gestão de pessoas e de sua eficiência. Por isso, podemos concluir
que o correto e eficiente desenho do cargo é tarefa que possibilita não apenas
a estruturação das funções, mas também eventuais correções e ajustes dentro
da estrutura da empresa.
Estamos entendendo como desenho do cargo a tarefa de definir as com-
petências de cada profissional em uma empresa e viabilizar a busca pela van-
tagem competitiva (CHIAVENATO, 2005, p. 190-191). Ou seja, desenhar
um cargo é, em poucas palavras, elaborar o trabalho de forma adequada e
condizente com as responsabilidades de uma determinada função. Eis uma
nova roupagem para um antigo princípio de Taylor.
Ao desenharmos um cargo adequado à determinada função, o seu tra-
balho deverá gerar valor à organização (e consequentemente será valorizado e
respeitado pelo profissional) e seus resultados serão mais facilmente medidos
pelo gestor. E esses aspectos são cruciais na avaliação de desempenho e no
estabelecimento de objetivos e estratégias dentro do desenho de um plano de
benefícios para a empresa.
O que nos interessa, nesse momento, é definir a aplicação do conceito
de desenho do cargo na valorização do funcionário, revertendo seu esforço em
benefício. Benefícios podem funcionar em situações em que o profissional
sente-se interessado, desafiado e satisfeito com suas atividades rotineiras.
elevar consideravelmente a produtividade das indústrias administradas por Taylor. No entanto,

esse mesmo princípio administrativo acabou gerando uma série de demissões, insatisfação e
estresse por parte dos funcionários e sindicalistas.
– 172 –
12.3 Custos envolvidos na política

de benefícios e serviços
Todo plano de benefícios envolve substancial investimento de recursos
financeiros, de forma que dificilmente uma empresa conseguirá implantar
um plano sem desenvolver um planejamento estratégico de longo prazo, um
estudo de impacto organizacional e uma análise de viabilidade econômico-
-financeira em paralelo.
No Brasil, os benefícios são importante fator de despesa nas organi-
zações e representam uma significativa porcentagem dos valores investidos
anualmente com a remuneração total de seus colaboradores5. E esse percen-
tual, conforme destacamos neste capítulo, tende a se elevar com a maior com-
petitividade nos mercados e com o aumento da concorrência.
No Brasil, diferente do que poderíamos imaginar há algumas décadas,
os benefícios oferecidos pelas empresas trouxeram maior poder de barganha
aos gestores de pessoas. E isso ocorreu exatamente por representar importante
parcela dos ganhos de seus colaboradores no total da remuneração anual, ou
por despertar interesse de possíveis candidatos externos.
Estudos publicados6 em 2007 mostraram que muitas empresas nacio-
nais vinham pagando, sob a forma de benefícios espontâneos, bônus crescen-
tes aos seus altos executivos. Em muitos casos, esses benefícios chegaram a
superar os valores pagos por multinacionais operando localmente. De acordo
com a Hay Group, até maio de 2007, as empresas nacionais pagaram bônus
78% superiores às multinacionais para os seus gestores de alto escalão. Esse
valor não apenas representa um acréscimo efetivo dos valores desembolsados
pelas empresas, mas também confirmaram uma tendência de crescimento do
valor dos benefícios na remuneração total dos executivos. De acordo com
esses estudos, nas empresas de capital fechado, os benefícios representaram,
no período, 28% do pacote de remuneração dos altos executivos, enquanto
nas empresas de capital aberto (SAs) esse percentual soma 45% em média do
total dessas remunerações.
5 Muitas vezes equivalem a 20% do total da folha de pagamentos.
6 Grupos Brasileiros Pagam Mais Bônus que Multinacionais, estudo publicado pela Hay Group
do Brasil em setembro de 2007, com base no ano de 2006.
– 173 –
Ainda de acordo com essa mesma pesquisa, as grandes companhias bra-

sileiras pagaram, entre junho de 2006 e maio de 2007, um montante total
de R$ 278 milhões sob a forma de bônus aos seus executivos. Enquanto as
multinacionais, operando no Brasil, desembolsaram sob a forma desses mes-
mos benefícios um total de R$ 156 milhões. Esses dois montantes apenas
confirmam o importante papel desempenhado por esse tipo de benefício nas
empresas modernas, e o enorme papel desempenhado pelo pagamento em
dinheiro a esse tipo de gratificação. Esses benefícios ditos espontâneos, bem
como o aumento da concorrência e da competitividade no Brasil certamente
foram decisivos para conferir certa agressividade e objetividade ao processo
de definição das políticas de remuneração total paga aos executivos no país7.
Texto complementar
Os riscos trabalhistas, previdenciários

e tributários na contratação de
executivos por meio de carta
oferta ( offer letter )
(CALVO, 2005)
A sua empresa está buscando contratar um alto executivo?

Antigamente, bastava oferecer um bom salário fixo, dar um
cumprimento de mão e estava tudo acertado. Atualmente, as
empresas buscam os chamados “talentos”. É difícil definir com
exatidão o que é um profissional de talento. Conforme defi-
nido por Simon Franco, em seu livro Profissionauta, talento é
aquele profissional que faz a diferença para a sua empresa. Mas
eles são poucos e por isso a empresa precisa conquistá-los.
Para o profissional talentoso, o horizonte é o mercado, não a
empresa. Portanto, as empresas têm atualmente a tarefa árdua
7 Em uma pesquisa realizada pelo Hay Group em 2009, a remuneração variável
dos executivos brasileiros foi a maior do mundo, representando até 42% do salário.
(Fonte: haygroup.com.br)
– 174 –
de oferecer novos e criativos pacotes de remuneração para

atrair e mais importante do que isso: reter tais profissionais.
Dentro desse novo cenário, dúvidas como: “Qual é o melhor
pacote de remuneração para atrair o executivo?”, “Que outros
benefícios devo oferecer para reter o profissional?” e “Caso
o profissional opte por se desligar, como proteger os segre-
dos do meu negócio?” são discutidas diariamente por muitas
empresas, dando origem a soluções criativas, principalmente
por influência da globalização, que podem acarretar riscos tra-
balhistas, previdenciários e tributários à sua empresa.
As modalidades de pacotes de remuneração são inúmeras:
bônus em geral, bônus de admissão (signing bonus), bônus
por receita (gain sharing), bônus por equipe (team bonus),
bônus por lucros em transações (spot bonus), opções de
ações (stock options), opções de ações fantasmas (phan-
tom stock), prêmios, participação nos lucros ou resultados,
crédito em cartões (cash cards), entre outros. A maior parte
das empresas não atentam para a eventual natureza salarial de
tais pagamentos e seus respectivos encargos trabalhistas, tri-
butários e previdênciários, podendo implicar futuros passivos
administrativos e judiciais.
Outro fator importante e praticamente desconhecido pela
maior parte das empresas é o risco da contratação de tais
executivos por meio de carta oferta (offer letter). É inegável
que tal instrumento é indispensável na negociação com o exe-
cutivo como demonstração do compromisso da proposta da
empresa com o candidato. Por outro lado, é importante que
as empresas tenham conhecimento de que o instrumento da
carta oferta, não importando a denominação, é um negócio
jurídico que produz efeitos para a empresa.
Na carta oferta, podem as partes determinar com maior ou
menor amplitude as cláusulas que vão constar no contrato de tra-
balho definitivo. Contudo, embora tenha caráter preliminar ou
– 175 –
preparatório, na maioria das vezes, esse negócio possui todas as

características de um verdadeiro contrato de trabalho, podendo
ensejar responsabilidade pré-contratual em casos de danos,
indenizáveis conforme o artigo 186 do novo Código Civil
(artigo 159 do antigo) e/ou ainda direitos trabalhistas. Outro
aspecto de risco é que, no momento que o executivo aceita
por escrito os termos da carta oferta, o documento pode ser
considerado um contrato definitivo, sendo assim, as condições
de trabalho preliminarmente oferecidas pela empresa, acabam
não podendo ser reduzidas, mesmo com o consentimento por
escrito do executivo, segundo o artigo 468 da CLT.
A discussão ganha força no novo Código Civil que dispõe
em seu artigo 462: “O contrato preliminar, exceto quanto à
forma, deve conter todos os requisitos essenciais ao contrato
a ser celebrado” e em seu artigo 463 prossegue: “Concluído
o contrato preliminar, com observância do disposto no artigo
antecedente, e desde que não conste cláusula de arrependi-
mento, qualquer das partes terá o direito de exigir a celebra-
ção do definitivo, assinando prazo à outra para que o efetive.”
Portanto, como o contrato preliminar tem força vinculante,
principalmente quando a promessa é irretratável, há o risco de
ser exigido judicialmente a conclusão do contrato definitivo.
O antigo ditado popular: “Prevenir é melhor que remediar”
deve ser aplicado nesses casos. A revisão jurídica da carta
oferta por um advogado especialista é essencial e pode
prevenir futuras contingências administrativas e judiciais para
sua empresa.

Atividades
1. Por que é importante a busca pela eficiência e produtividade?
a. Porque podemos certamente afirmar que o sucesso de qualquer

projeto reside na combinação entre comprometimento profissio-
nal e qualidade do trabalho exercido.
– 176 –
b. Não há nenhuma importância na busca pela eficiência e produti-

vidade na questão de benefícios.
c. Deve-se buscar eficiência e produtividade apenas na questão da
remuneração nas organizações.
d. Eficiência é crucial nas empresas, produtividade nem tanto por se
tratar de algo externo à empresa.
2. O texto comenta: “[...] Caberá, portanto, ao gestor de pessoas, não

apenas identificar colaboradores realmente comprometidos com o
propósito da empresa, mas também saber criar condições no ambien-
te de trabalho que atendam a alguns dos principais desafios de recur-
sos humanos como agente de agregação de valor”. Qual é a alternativa
que imprime alguns desses valores?
a. Desafios como demitir sempre que o desempenho do funcionário

for insatisfatório.
b. Desenvolver instrumentos de medição e controle de desempenho.
c. Trabalhar para aumentar necessária e continuamente o programa
de benefícios e serviços da empresa.
d. Nunca criar uma cultura de comprometimento com o proje-
to da empresa.
3. O texto menciona: “Gerir pessoas em mercados competitivos e globa-

lizados exige, antes de tudo, o alinhamento e a sinergia entre diversas
competências individuais dentro do ambiente de trabalho. [...]” Den-
tre essas competências, poderíamos destacar:
a. excelência, liderança e plano de benefícios.

b. a busca constante pela liderança.
c. apenas expertise e liderança.
d. a excelência, a expertise e a liderança.
– 177 –
Saiba Mais
CAPELLI, Peter. Contratanto e Mantendo as Melhores
Pessoas. Rio de Janeiro: Record, 2002.
Esse livro pode ajudá-lo(a) a compreender melhor o tema
deste capítulo. Vale a pena conferir, especialmente, o capí-
tulo 3, “Mantendo os melhores”, p. 79-111.
– 178 –
13
Implantação
de um plano de
benefícios e
serviços
13.1 Planejamento e tomada de decisão

Neste capítulo estudaremos vários aspectos sobre a implan-
tação de um plano de benefícios e serviços no Brasil, desde seu
planejamento, etapas e os custos envolvidos na sua administração
e manutenção.
O principal objetivo de um plano de benefícios e serviços é
atender às necessidades básicas dos empregados e de seus familiares,
dentro e fora do ambiente empresarial. Estudos recentes compro-
vam também que a implantação de um plano de benefícios e servi-
ços é fator determinante na redução das insatisfações no ambiente
de trabalho, contribuindo inclusive para a redução das faltas (absen-
teísmo) e da rotatividade dos empregados. Na verdade, uma política
de benefícios e serviços bem-estruturada pode exercer grande impacto sobre a

saúde e o bem-estar dos colaboradores, com retorno muito positivo sobre os
resultados operacionais e financeiros das empresas.
Já se tornou consensual a ideia de que planos de benefícios e serviços
possuem uma significativa importância estratégica. No entanto, sua apli-
cação exige de uma empresa muita vontade política, determinação de seus
administradores, conhecimento do mercado e completo domínio da legis-
lação específica sobre o tema, questões que serão devidamente abordadas ao
longo deste capítulo.
Além destas, também buscaremos compreender as novas tendências na
área de benefícios, seu papel como parte da política de remuneração global
das organizações e sua importância nas empresas contemporâneas.
13.2 Importância das integrações

horizontal e vertical
A fim de entendermos melhor a importância da universalização dos
benefícios nos diversos escalões das empresas, introduziremos os conceitos
de integração horizontal e vertical, conforme descritos por Chiavenato (2003).
A integração horizontal existe quando todos

os funcionários de determinado nível
hierárquico de uma dada empresa recebem
o mesmo padrão de benefícios e serviços,
sem distinções. Essa uniformidade reduz signifi-
cativamente os riscos para as organizações, facil-
itando a administração e o controle do plano.

Quando a empresa evita tratamentos diferenciados aos profissio-

nais de mesmo nível hierárquico, por meio do que chamamos de sincro-
nização dos benefícios oferecidos está, na realidade, reduzindo o risco de
gerar conflitos internos.
– 180 –
Implantação de um plano de benefícios e serviços
A integração vertical, por outro lado, existe quando a empresa

oferece padrões de benefícios e serviços diferenciados aos
seus colaboradores como, por exemplo, veículo, combustível e
estacionamento interno a determinado grupo de funcionários.

No entanto, esses benefícios encontram-se integrados e coordenados pelo
gestor de pessoas, de forma consoante com a filosofia da empresa. E será exata-
mente por meio dessa integração que o gestor de pessoas atenderá às necessi-
dades básicas e às expectativas de cada um de seus colaboradores, propiciando
a melhoria das relações do trabalho, viabilizando um ambiente organizacional
positivo e preservando os aspectos físicos e mentais dos empregados.
13.3 Por que oferecer um plano de benefícios?

O valor das recompensas intrínsecas (não financeiras) é determinado
pela pessoa que as recebe. A administração pode aumentar as recom-
pensas intrínsecas no trabalho, porém o seu efeito sobre a motivação,
desempenho, satisfação e outros fatores depende da experiência sub-
jetiva de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho.
Hampton
Os benefícios visam atender às diversas necessidades primárias do homem,

sejam elas higiênicas ou motivacionais1, tais como salário, oportunidade de
crescimento profissional, reconhecimento social, bem-estar e segurança. Por
outro lado, ao oferecerem ao profissional complemento às suas necessidades
mais importantes, ganham um fortíssimo caráter estratégico. Isso porque, ao
serem reconhecidos e valorizados pelos profissionais, esses benefícios retor-
nam à organização sob a forma de mais trabalho, dedicação e empenho pes-
soal, gerando, por consequência, maior produtividade.
Portanto, apesar de representarem custos financeiros para as organiza-
ções, muitos planos de benefícios são vistos como elementos estratégicos na
gestão de pessoas e essenciais no desenvolvimento dos negócios das empresas.
Esses benefícios podem ser classificados conforme as necessidades de cada ser
1 Conceitos da teoria de Maslow.
– 181 –
humano, obedecendo ao que chamamos de critérios assistenciais, recreativos ou

supletivos, conforme descrito a seguir:
Benefícios assistenciais Benefícios recreativos Benefícios supletivos
Necessidade Necessidade Necessidade

Segurança Fisiológica Fisiológica
Fisiológica Participação Reconhecimento
Proteção Proteção Segurança
Participação Aceitação social Aceitação social
Prestígio Prestígio
Compreendida essa relação entre as necessidades do indivíduo e as inte-

grações horizontais e verticais dos benefícios dentro da estrutura organizacio-
nal, o gestor de pessoas pode iniciar o desenho e o planejamento do plano de
benefícios que mais atenda aos objetivos específicos para seu grupo de empre-
gados e que tenha um impacto direto na estratégia de seu negócio.
13.4 Desenho e estruturação de

um plano de benefícios
Conforme destacamos nos dois primeiros capítulos, fazer frente à concor-
rência tornou-se a prioridade das empresas nas economias globalizadas, seja na
busca por novos mercados, seja na obtenção de vantagem competitiva. Vale notar
que a vantagem competitiva somente estará ao alcance de empresas que possuam
um quadro de funcionários diferenciado e comprometido com os objetivos e
metas organizacionais de longo prazo. E para que essa meta possa ser alcançada,
a organização deve estruturar seu plano de benefícios alinhado com as dinâmicas
de seu mercado de atuação, sempre levando em consideração o que vem sendo
desenvolvido em termos de política de benefícios nas empresas concorrentes.
Até meados da década de 1990 no Brasil, não fazia sentido pensar em
estratégias a médio e longo prazo, tendo em vista as altas taxas de inflação e
as instabilidades econômicas presentes em nosso país. Essas incertezas coloca-
– 182 –
vam um enorme obstáculo na frente do gestor de pessoas quando a tarefa era

desenhar um cenário futuro para os recursos humanos de uma organização.
Entretanto, com a mudança do cenário macroeconômico e com a possibili-
dade de planejar a longo prazo (para além de cinco anos), a cultura de planeja-
mento estratégico na gestão de pessoas passou a ser uma necessidade para boa
parte das organizações brasileiras. Nesse contexto, saber desenhar e implantar
um plano de benefícios e serviços tornou-se tarefa que exige, além de pro-
fundo conhecimento técnico e conceitual a respeito da gestão de pessoas, uma
ampla visão estratégica e macroeconômica dos negócios da empresa.
E o ideal é que esse trabalho de desenho e implantação se inicie com uma
ampla pesquisa salarial que englobe todos os níveis hierárquicos da organização
e que deve ser efetuada pelo gestor de pessoas, dada a carência de recursos huma-
nos e financeiros presentes nas organizações. Como alternativa a essas restrições
impostas pela realidade do dia a dia das empresas, a pesquisa salarial é hoje mui-
tas vezes efetuada com foco num único grupo de colaboradores, mas sem regras
definidas. Grupo no qual, por alguma razão, o gestor tenha identificado um
aumento da insatisfação ou eventual descontentamento com o nível salarial ou
plano de benefícios e serviços em vigor no momento. O gestor de pessoas deve
ter sempre em mente que o aumento das exigências por parte dos seus colabo-
radores pode, na realidade, refletir um aumento da concorrência, ou o fato da
política de salários e benefícios estar muito aquém da média do mercado.
13.4.1 Papel da pesquisa salarial

[...] A pesquisa salarial refere-se a um processo cujo objetivo é avaliar
o grau de competitividade dos salários da empresa perante seu mer-
cado de trabalho.
Hanashiro, Zacarelli e Teixeira
Compreendida tal necessidade, o primeiro passo do gestor de pessoas no

desenho e estruturação de um plano de benefícios será efetuar uma pesquisa
de mercado entre seus principais concorrentes diretos e indiretos. A pesquisa
salarial e de benefícios realizada para uma determinada empresa deve, sempre
que possível, ser efetuada junto a outras organizações com as quais aquela que
solicitou a pesquisa possui algum tipo de vínculo e com aquelas que apresentem
comportamento e desempenho semelhante no mercado. No caso de uma pes-
– 183 –
quisa realizada para um banco de investimentos, deverá ser feito o levantamento

da remuneração e dos benefícios pagos pelos concorrentes diretos desse banco.
Deve também ser feita uma análise da remuneração e benefícios estabelecidos
por outras empresas de mesmo porte no mercado que possam vir a representar
ameaças nos processos de recrutamento de pessoal altamente capacitado.
Com o resultado da pesquisa, caberá àquela empresa comparar o nível
salarial de seus colaboradores com os salários médios pagos pelas empresas
concorrentes diretas em seu mercado de atuação. Mediante análise, a organi-
zação poderá tomar medidas de forma a implantar ou aprimorar o plano de
benefícios e serviços e então reduzir eventuais descontentamentos ou mesmo
conter a rotatividade de pessoal. A pesquisa salarial e de benefícios também
deverá englobar as médias salariais nas empresas de menor porte e cuja par-
ticipação no mercado apresente crescimento significativo. Sempre que possí-
vel, o gestor de pessoas deve focar suas análises nos padrões de benefícios e
serviços das empresas diretamente concorrentes ou daquelas que apresentem
estratégias de atuação diferenciadas e agressivas no mercado.
Feita a pesquisa salarial e de benefícios da forma mais abrangente possí-
vel, o próximo passo será analisar os dados levantados. A análise da pesquisa
permitirá que o gestor de pessoas identifique as principais distorções entre
o salário pago hoje em sua empresa e a média de mercado, bem como obter
diferenças efetivas – caso a caso – possibilitando comparações em valores
absolutos, cargo a cargo. Nesse estágio da pesquisa é importante destacar que
todo gestor deve estar atento às distorções pontuais existentes no mercado.
Isso porque, dependendo da estratégia de cada empresa pesquisada, alguns
cargos podem apresentar salários nominais superiores às concorrentes. Nes-
ses casos, o gestor deverá comparar o salário do cargo pesquisado e somá-lo
aos benefícios oferecidos em cada caso, comparando efetivamente o total da
remuneração do funcionário em questão.
Conforme destacamos no início deste capítulo, as empresas convivem
hoje com significativas restrições de pessoal e de verbas destinadas a pesqui-
sas externas. Uma solução para tal restrição orçamentária é a contratação
de empresas especializadas nesse tipo de pesquisa salarial que contam, mui-
tas vezes, com dados e planilhas já elaborados nas características e formatos
desejados, com base em levantamentos no mercado, de custo baixo e pouco
tempo de pesquisa. O importante é certificar-se dos critérios utilizados nas
– 184 –
comparações de forma que estejam sempre em quantidade de dias trabalha-

dos e/ou horas trabalhadas para os cargos e funções semelhantes. Isso feito, o
próximo passo será conhecer a competitividade externa dos salários por meio
de uma análise estatística dos números coletados por meio de planilhas ou
gráficos. Essa análise ocorrerá, mais uma vez, comparando-se o salário efe-
tivo, ou salário médio de mercado, com o salário pago na empresa analisada
(HANASHIRO; ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007, p. 183).
13.4.2 Importância da análise de outras variáveis

A fim de concluir sua pesquisa salarial, e em complemento a essa análise
puramente quantitativa, o gestor de pessoas poderá efetuar comparações ana-
líticas utilizando-se diversos outros dados relevantes. De acordo com Chiave-
nato (2003), ao compararmos planos de benefícios por métodos quantitativos
devemos também considerar inúmeras outras variáveis na análise, por exemplo:
22 número de empregados das empresas pesquisadas;
22 nível socioeconômico dos empregados nas empresas pesquisadas;
22 faixa e distribuição etária dos funcionários pesquisados;
22 localização geográfica da empresa;
22 condições de trabalho e infraestrutura da região pesquisada.
Concluída essa pesquisa salarial, analisadas as diferenças estruturais da
empresa em comparação com suas concorrentes no mercado e discutidas todas
as variáveis envolvidas no processo, o gestor de pessoas poderá, então, definir
a política salarial e de benefícios a ser adotada. Será o momento, por exemplo,
de convocar reuniões com os responsáveis pelas áreas diretamente relacionadas
com a questão da remuneração e com o planejamento estratégico da organiza-
ção, como o financeiro, produção, diretorias e a presidência da empresa visando
à implantação de seu plano de forma mais eficiente e eficaz.
13.4.3 Implantação e administração do plano

Nessa fase inicia-se o processo de divulgação do plano de salários e
benefícios dentro da empresa como forma de demonstrar o cuidado por
– 185 –
parte da administração com o desenvolvimento profissional de cada cola-

borador e de explicitar o comprometimento da organização com a cons-
tante melhoria do próprio ambiente de trabalho. Não há dúvidas sobre o
importante papel desempenhado pelo marketing interno no momento da
implantação do plano, principalmente se pensarmos a questão dos salá-
rios, benefícios e serviços como “arma” na atração, retenção e motivação
do pessoal.
É importante lembrar que a implantação de um plano de benefícios
deve ser aplicada de forma diferenciada a cada funcionário, oferecendo van-
tagens a todos os envolvidos no processo, sejam eles administradores ou não.
Os benefícios devem ser satisfatórios àquilo que cada indivíduo dentro de
uma organização considera importante para sua vida. Nenhuma nova política
de benefícios deverá ser completamente padronizada e engessada, sem consi-
derar uma flexibilidade ao longo de sua implantação.
Para que se compreenda melhor esse caráter flexível de um plano de
benefícios, tomemos como exemplo o caso de um jovem e ambicioso pro-
fissional que dará preferência e mais valor ao salário mensal maior que a um
plano de saúde diferenciado. O oposto ocorre com um profissional casado
de meia--idade, que certamente irá preferir um plano médico-odontológico
diferenciado e férias com a família patrocinadas pela empresa. O gestor de
pessoas precisa saber administrar essas diferenças de percepção, variáveis de
pessoa para pessoa, oferecendo sempre ao funcionário a opção de “migrar”
para diferentes opções de benefícios.
Entre tais opções, há aquelas que flexibilizam o número de horas traba-
lhadas, ou concedem uma espécie de licença para determinadas épocas espe-
ciais da vida do funcionário. Eis alguns casos a seguir:
22 ano sabático;
22 ano para mestrado;
22 ano livre para projetos em ONGs;
22 jornadas de trabalho bem mais flexíveis;
22 trabalho na residência uma vez por semana;
22 férias em períodos diferenciados ou escalonadas.
– 186 –
De acordo com Capelli (2003), atualmente a retenção de profissio-

nais se dá mais por razões pouco quantitativas, como estímulos e motiva-
ções internas e sensação de satisfação no ambiente do trabalho, que por
salários altos. E tudo isso está intimamente ligado a um plano de remu-
neração não engessado e uma política de benefícios flexível que consiga
captar os anseios dos colaboradores, traduzindo-os em ações afirmativas,
gerando uma maior sensação de reconhecimento e de valorização pelo
trabalho realizado.
13.4.4 Divulgando o plano da empresa no mercado
Mas como divulgar o novo plano de benefícios no mer-

cado e tirar proveito dessa estratégia com o objetivo de
transformar positivamente a imagem da organização?

Vejamos quais são os passos necessários para essa medida:

22 1.º – ter certeza de que o plano de benefícios desenvolvido interna-
mente oferece realmente um diferencial aos profissionais engajados
nas metas e objetivos da organização.
22 2.º – ter certeza de que a empresa possui uma vantagem com-
parativa a oferecer ao profissional capacitado e diferenciado
no mercado.
22 3.º – divulgar do plano de benefícios para o público externo, a
etapa que somente será eficaz caso possibilite atrair profissionais
cujos perfis atendam às expectativas dos administradores. Caso
contrário, ela representará um gasto desnecessário.
22 4.º – a lógica da divulgação do plano de benefícios no mercado deve
pautar-se pela busca da excelência de seu grupo de colaboradores e
a constante complementação de seus quadros de funcionários.
22 5.º – o último passo é convencer o seu público interno das vantagens
e qualidades presentes no seu plano de benefícios de forma a gerar
um marketing para o público externo de forma pouco agressiva.
– 187 –
Nessa etapa, deve-se estar atento e preparado para os possíveis impac-

tos causados pela divulgação do plano, tanto no ambiente interno da orga-
nização como no externo, quando o foco for fazer frente à concorrência.
Internamente, a divulgação pode causar reações tanto positivas
quanto negativas por parte dos colaboradores, com impactos diretos na
motivação e no comprometimento com as metas e objetivos da organi-
zação. Isso porque, do mesmo modo que um funcionário pode sentir-se
orgulhoso, motivado e valorizado pela divulgação de seu plano de benefí-
cios pela mídia (revistas especializadas, jornais, entre outros), pode sentir-
se também amedrontado e exposto. A empresa, do mesmo modo, também
estará exposta com essa divulgação, o que implicará, certamente, compa-
rações com outras empresas. Não raro uma empresa poderá ser surpreen-
dida com seu plano de benefícios posicionado tanto acima quanto abaixo
da média de mercado!
Somado a isso, um colaborador “da casa” pode sentir-se desconfiado
quando a sua empresa divulga externamente sua política de benefícios com o
aparente intuito de atrair profissionais no mercado. Normalmente, a divul-
gação pode ter efeito contrário e, ao invés de deixar o profissional orgulhoso
de sua posição na empresa, estará expondo-o perante seus amigos, familiares
e demais colegas.
Mais uma vez, quando o foco da divulgação externa do plano de bene-
fícios for o enfrentamento da concorrência, é muito importante que o gestor
de pessoas saiba como minimizar as reações de seus atuais colaboradores. A
divulgação externa deve, sempre que possível, basear-se em estratégias con-
servadoras e cuidadosas, evitando que a empresa se mostre, de uma hora
para outra, altamente agressiva nas contratações, comprometendo o anda-
mento dos trabalhos e o bom clima organizacional. Somado a esse risco, a
concorrência sempre procurará contra-atacar nas ações externas, gerando um
ambiente pouco agradável para os colaboradores.
Por fim, é importante destacar que qualquer alteração no plano de bene-
fícios deve ser informada aos colaboradores por comunicados internos antes
de qualquer divulgação externa, evitando o desconforto do funcionário de ser
informado da existência de um plano de benefícios em sua própria empresa ao
– 188 –
qual ele ainda não faz jus! Portanto, a principal e mais eficiente estratégia nesse
momento é “vender” internamente o novo plano de benefícios e serviços de
forma a valorizar seus atuais funcionários. Essa ação traz, inclusive, impactos
positivos imediatos no clima organizacional e nos funcionários por lhes dar
um sopro de ânimo, combatendo a autoestima baixa, aumentando o senti-
mento de competência e reduzindo a rotatividade e o absenteísmo. Um plano
de benefícios e serviços bem estruturado pode, muitas vezes, ser ferramenta
nas mãos da alta administração da empresa para conter descontentamentos
em razão da troca de comando, percepção de risco no negócio e no futuro da
empresa, entre outros problemas pontuais da organização.
13.5 Futuro dos planos de benefícios

Apesar de tudo o que falamos até este momento sobre benefícios e ser-
viços e de todas suas aplicações na organização e no bem-estar dos colabo-
radores, seria importante destacar um novo e importante aspecto que vem
ganhando espaço entre os analistas e gestores de pessoas: a questão do estresse
no ambiente de trabalho. Sabemos que, muitas vezes, essa é uma questão
resultante de um certo estilo de vida, muito comum nas grandes cidades onde
estão localizadas as organizações contemporâneas responsáveis por empregar
boa parte da população. Também é sabido que o estresse pode causar enor-
mes danos à saúde dos profissionais, trazendo como consequência a insatisfa-
ção no desempenho de suas atividades com reflexos negativos nos resultados
financeiros das empresas. Mas...
Qual seria o papel do gestor de pessoas no sen-

tido de oferecer melhor qualidade de vida aos fun-
cionários a fim de reduzir, ou mesmo eliminar, a
presença do estresse no ambiente de trabalho?

Para respondermos a essa pergunta, devemos descobrir quais as princi-
pais causas do estresse e, com isso, teremos mais subsídios para desenvolver
ferramentas gerenciais com o objetivo de combater esse mal e administrar seu
impacto sobre as empresas.
– 189 –
Uma das formas de administrá-lo pode ser por meio de um plano de

benefícios oferecido aos funcionários pela empresa. Certamente, o desen-
volvimento cada vez mais aprimorado dos planos de benefícios e serviços
nas organizações visa à constante melhoria da qualidade de vida das pessoas,
reduzindo sua fadiga física e psicológica, auxiliando o funcionário em três
diferentes áreas de sua vida:
22 No cargo – de acordo com o seu papel desempenhado na empresa.

22 Fora do cargo, mas dentro da empresa – no refeitório, grêmio,
momentos de lazer, transporte etc.
22 Fora da empresa, na comunidade – desenvolvendo trabalhos
comunitários, atividades desportivas etc.
Somado a isso, pensar hoje o futuro dos benefícios e serviços nas orga-
nizações é pensar na maior democratização deles na sociedade e sua cons-
tante adaptação às novas necessidades e às rápidas mudanças e exigências
dos profissionais. Não há mais uma receita completa e única para a admi-
nistração de um plano de benefícios no longo prazo, mas sim um plano de
ações coordenadas dos gestores das organizações com o intuito de permitir
ganhos de eficiência, produtividade e a obtenção de vantagens comparativas
e competitivas em todas as suas áreas de atuação.
Os benefícios e serviços são a mais nova face da gestão de pessoas,

que agora se preocupa acima de tudo com o bem-estar do funcionário,
sua autorrealização e satisfação. Isso sempre em completa sintonia com
o clima organizacional, objetivos e metas da organização. A antiga busca
incessante pela lucratividade perdeu força e passou a ser vista como con-
sequência natural das vantagens obtidas com o esforço e o trabalho com-
prometido dos colaboradores, aliados ao equilíbrio e ao bem-estar no
ambiente de trabalho. Os benefícios não poderão mais ser vistos sob a
velha óptica paternalista e de obrigatoriedade. O futuro dos planos de
benefícios passa então, necessariamente, por essa nova visão de empresa:
uma visão que prioriza a parceria de seus funcionários, a preocupação
com a comunidade na qual se encontra inserida e focada no planeja-
mento estratégico de longo prazo.
– 190 –
Texto complementar
Levantamento lista 5 melhores empresas

para se trabalhar, segundo os
próprios funcionários
Consultoria Glassdoor aponta

Google e Nestlé entre as melhores
firmas para seus empregados;
levantamento leva em conta
itens como remuneração e
oportunidades de crescimento.
Fonte: BBC IN: Globo.com.
Análise considerou, além de salário, fatores como valores da
empresa e compatibilidade com vida pessoal.
Todo mundo sonha em trabalhar em uma empresa onde
se sinta valorizado, confortável e bem remunerado. No
geral, é o funcionário que precisa vender bem suas quali-
dades para demonstrar que é o candidato ideal. Mas e as
empresas? Quais são as melhores para os empregados?
A melhor resposta, é claro, não vem delas, mas
dos próprios funcionários.
A consultoria Glassdoor ouviu empregados de multinacionais
e de empresas americanas para saber a resposta. Eles tiveram
que dar notas de 0 a 5 para as empresas em vários aspectos.
Essas foram as cinco melhores:
Google
O gigante das buscas online teve uma média de 4,5.
Suas pontuações médias nas áreas principais foram:
Cultura e valores: 4,4
Equilíbrio entre vida e trabalho: 3,9
Liderança dos superiores: 3,8
– 191 –
Compensação e benefícios: 4,4

Oportunidades de carreira: 3,9
Sobre os salários, o relatório dá exemplo de um engenheiro
de software que ganha em média US$ 127.628 por ano e um
sênior que, no mesmo posto, ganha US$ 162.202.
Alguns comentários dos funcionários:
A favor: “É genial acordar de manhã e escutar que a empresa
para a qual você trabalha vai evitar mortes com sua tecnologia
ou levar internet em balões para zonas rurais.”
Contra: “A empresa desacelerou até o ponto de frustração e
as reorganizações são comuns demais”, diz um ex-funcionário.
Bain and Company

A firma global de consultoria estratégica para negócios,
ONGs e governos teve nota 4,4.
Notas nas principais áreas:
As dados da Glassdoor mostram que um assessor (consul-
tant) ganha em média US$ 139.567 ao ano e um assessor
associado US$ 76.488 ao ano.
Comentários dos funcionários
A favor: “Cultura incrível [...] Há uma mistura de inteligência e
humildade que você não encontrará em outras grandes empre-
sas de consultoria.”
Contra: “Equilíbrio entre trabalho e vida. Pode haver horá-
rios difíceis e as viagens (que você tem que fazer) não
são sempre convenientes.”
– 192 –
Nestlé Purina
A multinacional alimentícia aparece na terceira posição, com
uma nota média de 4,4.
Notas nas principais áreas:
Liderança de superiores: 4,2
Oportunidades para carreira: 4,2
Salários médios mencionados são de US$ 62.426 anuais
para analista e US$50.609 anuais para gerente de território.
Alguns comentários de empregados:
A favor: “Estabilidade e respeito pelo ambiente da empresa.”
Contra: “Vi poucas promoções no departamento em
que trabalho.”
F5 Networks
A multinacional de serviços de informática se situa na 4.ª posi-
ção, com uma nota de 4,3.
Entre os salários médios mencionados estão US$108.103 por
ano para um engenheiro de software e US$145.392 anuais
para um sênior.
Alguns comentários de funcionários:
A favor: “Salário muito competitivo, grandes benefícios que
– 193 –
desafiam as grandes multinacionais”

Contra: “Às vezes os chefes são muito reativos: meu trabalho
do momento pode variar com base na ‘simulação de incêndio’
do dia.”
Boston Consulting Group

Um das empresas de consultoria mais importantes do mundo.
Está na quinta posição, com uma nota de 4,3.
Notas nas áreas principais:
Os salários médios anuais que o Glassdoor menciona
são, por exemplo, líder de projeto (US$177.180) e
consultant (US$145.875).
Alguns comentários dos funcionários:
A favor: “Projetos de alto impacto: em alguns casos, os temas
tratados têm relevância mundial.”
Contra: “Os horários são difíceis. As viagens são duras. E as
expectativas são sempre altas demais.”
Outras empresas conhecidas que aparecem na lista são Proc-
ter and Gamble (11.º), Facebook(13.º), Apple (22.º) e
Nike (25.º).

Atividades
1. Leia o trecho no box a seguir e, em seguida, assinale a alternativa que
mais corresponde a sua opinião.
– 194 –
Uma política de benefícios e serviços bem estruturada

pode exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-es-
tar dos colaboradores, com retornos muito positivos nos
resultados operacionais e financeiros das empresas.

a. Você concorda com esse argumento já que os benefícios têm papel
motivador e incentivador do trabalho, o que possibilita ganho de
eficiência, produtividade e reflexos positivos nos lucros das empresas.
b. Você discorda da afirmação, pois não há relação direta entre benefí-
cios, serviços e bem-estar dos colaboradores em uma empresa.
c. Você concorda com a afirmação, mas ressalta que não há como os
benefícios sempre refletirem na saúde dos funcionários.
d. Você discorda, pois uma política de benefícios e serviços será sem-
pre eficaz gerando sempre lucros financeiros.
2. Qual é a alternativa que completa de forma mais correta o texto que

está no box?
A integração horizontal existe quando todos os fun-

cionários de determinado nível hierárquico recebem o
mesmo padrão de benefícios e serviços, sem distinções.

a. Essa integração horizontal, infelizmente, não ocorre nas organi-
zações modernas.
b. Essa uniformidade reduz significativamente os riscos para as
organizações, facilitando a administração e o controle do pla-
no de benefícios.
c. Entretanto, sempre existirão distinções mesmo entre funcionários
exercendo função semelhante na mesma organização.
– 195 –
d. Essas distinções são, entretanto, necessárias para diferenciar os

funcionários de diferentes posições hierárquicas na empresa.
3. Os benefícios podem ser classificados conforme as necessidades de

cada ser humano, obedecendo ao que chamamos de critérios assis-
tenciais, recreativos ou supletivos. Com relação aos critérios assisten-
ciais, podemos destacar as necessidades:
a. de excelência e liderança.
b. de segurança e fisiológica.
c. de segurança, fisiológica, proteção e participação.
d. apenas participação.
Saiba Mais
HANASHIRO, D. Mítico; ZACARELLI, L. Menegon;
TEIXEIRA, M. L. Mendes (Orgs.). Gestão do Fator
Humano. Uma Visão Baseada em Stakeholders. São Paulo:
Saraiva, 2007. p. 196-206.
Essa obra oferece ao leitor uma abordagem integrada da Ges-
tão do Fator Humano nas organizações. Parte de uma visão
mais ampla da ambiência competitiva, abrangendo aspectos
como a cultura organizacional, a diversidade e a gestão social-
mente responsável, para finalmente introduzir de forma contex-
tualizada os principais sistemas voltados à gestão de pessoas.
A abordagem transcende o escopo usual da área, mostrando
as implicações dessas ações para os diferentes grupos de inte-
resse da organização (stakeholders).
– 196 –
14
Excelência na
administração
A cultura organizacional é uma base sólida de princípios e

ideais corporativos que se constituem na alma da empresa
moderna. A cultura organizacional engloba um conjunto
de percepções, pensamentos e sentimentos comuns que
se destacam no ambiente de trabalho, extrapolando os
limites físicos da organização e influenciando o macroam-
biente no qual a empresa se insere. Nas economias ditas
globalizadas, ela representará também a forma como a
empresa se relaciona com o mercado, e a maneira que os
colaboradores lidarão com as rápidas transformações do
ambiente de trabalho.
Walter Franco Lopes da Silva
14.1 Papel da cultura organizacional

A cultura organizacional nas empresas contemporâneas possui um papel fun-
damental, sendo determinante do sucesso das estratégias e ações voltadas à gestão
de pessoas tais como as políticas de benefícios e serviços sociais. Segundo Wagner
et al. (2000) a cultura organizacional refere-se a um conjunto de normas e valores
fundamentais das empresas que moldam o comportamento do profissional no
ambiente de trabalho, permitindo que ele trabalhe melhor e de forma condizente
com as expectativas do grupo. Outro autor que trata desse mesmo tema, Chiave-
nato (2005), já possui uma visão diferenciada ao afirmar que a cultura organiza-
cional representa o elo entre os princípios da empresa e o seu mercado de atuação.
Independentemente das diferenças entre as duas definições expostas,
pode-se afirmar que cultura organizacional corresponde ao modo de “pensar
e agir” das empresas, explícito no uso de linguagens, cerimônias e símbolos
específicos de uma dada organização.
Atualmente, a questão da cultura organizacional transformou-se em um
dos grandes diferenciais competitivos das empresas, podendo inclusive influen-
ciar as atitudes dos funcionários frente aos enormes desafios impostos pelos
mercados. Tais desafios, na maioria das vezes, exigem velocidade nas tomadas
de decisão e a constante busca pela excelência em todos os processos produtivos
e administrativos ligados ao dia a dia da organização.
14.1.1 Cultura organizacional e concorrência

Em razão do processo de globalização das economias nas últimas
décadas, as empresas viram--se forçadas a se adaptar de forma rápida às
transformações socioeconômicas. A ideia de uma “aldeia global”, que em
alguns países já se tornou uma realidade efetiva, acabou impondo às empre-
sas contemporâneas enormes desafios e responsabilidades aos seus gestores
de pessoas. Desses profissionais muito tem-se exigido quanto à elaboração
de estratégias que adaptem a cultura organizacional da empresa às demandas
de seu mercado de atuação. Esse alinhamento entre cultura organizacional e
interesses do mercado tornou-se, portanto, não apenas uma questão crucial
para o planejamento estratégico das organizações, mas também algo indis-
– 198 –
Excelência na administração
pensável à continuidade dos negócios e ao bem-estar dos funcionários em

seus respectivos ambientes de trabalho.
Vale notar que nenhuma empresa atenderá à sua principal finalidade, a
de atingir metas de desempenho e rentabilidade, sem deter uma ampla visão
do valor de seu negócio. Para compreendermos esse conceito, pensemos que
ele vai muito além da simples questão do crescimento das vendas ou da lucrati-
vidade, indo para a necessidade de perpetuação e sucesso do negócio a longo
prazo1. Essa visão estratégica focada no valor resume-se em saber utilizar da
melhor forma possível os recursos humanos, materiais e tecnológicos inseri-
dos na cultura organizacional com o intuito de gerar o maior valor possível
aos acionistas, ou seja, um maior valor por ação da empresa.
Cultura
organizacional Mercado
Valor do
negócio
Planejamento Gestão de
estratégico pessoas
Logo, caberá ao gestor de pessoas o importante papel de promotor de

ações voltadas à elevação do patamar de competitividade das organizações.
E para fazer frente à concorrência suas estratégias deverão estar voltadas aos
seguintes pontos:
22 melhoria do desempenho de seus profissionais;
22 promoção e reestruturação de departamentos;
22 constante atualização de suas políticas de benefícios;
22 esenvolvimento de novas relações trabalhistas em linha com as
d
exigências do mercado.
O fato de deter a mão de obra altamente capacitada em comparação à
concorrência é um dos principais diferenciais competitivos das empresas. Se
enxergarmos esse diferencial sob o prisma da gestão de valor veremos que o
1 para maiores detalhes a respeito do valor da empresa, veja COPELAND, et. al. Avaliação de
Empresas Valuation. São Paulo: Makron Books, 2001.
– 199 –
profissional capacitado é, na verdade, o principal ativo intangível da organi-

zação, adicionando enorme valor ao negócio. Portanto, essa nova visão da
administração moderna exige uma transformação significativa na gestão de
pessoas cujo foco passa a ser a valorização do grupo de colaboradores e, em
especial, do profissional que agrega valor na rotina de seu trabalho por meio
de ações que visem aos objetivos e metas corporativas.
Neste momento é que a cultura organizacional agirá de forma a permitir
a melhoria da comunicação interna e a correta definição de estratégias, influen-
ciando pensamentos e atitudes dos funcionários e o efetivo controle no ambiente
de trabalho. Tudo isso de forma que a excelência na organização seja alcançada
primeiramente pelos grupos e equipes dentro do ambiente de trabalho.
14.2 Excelência do profissional
De que forma poderíamos enxergar o impacto da cultura

organizacional no dia a dia dos profissionais nas empresas?

A cultura organizacional pode ser percebida como uma fonte de infor-
mações que oferece a cada colaborador de uma organização as linhas-mes-
tras de como ele deve atuar no ambiente de trabalho. Quando o profissional
entende melhor as dinâmicas da organização onde trabalha, consegue com-
preender melhor os processos dos quais faz parte, trabalhando dentro de seus
limites e capacidades, bem como minimizando as resistências às suas ações.
Portanto, o conhecimento dos principais aspectos dessa cultura organizacio-
nal possibilita a redução de conflitos, uma melhoria do clima organizacional
e um melhor desempenho das funções exercidas pelo colaborador na empresa
em que trabalha. Por isso, é relevante afirmar a importância de se difundir
essa cultura de forma uniforme na empresa e a todos os profissionais que
nela trabalham, como forma de possibilitar o aumento da produtividade e da
excelência dos produtos e serviços por ela prestados.
No mercado de trabalho do século XXI não há espaço para o profissional
que não seja, no mínimo, excelente naquilo que faz. O grau de exigência das
empresas com seus profissionais cresceu tanto que coloca nas mãos do gestor
– 200 –
de pessoas uma responsabilidade ainda maior de identificar, recrutar e reter

profissionais realmente gabaritados e comprometidos com a cultura e polí-
tica da organização. Nesse sentido, a política de benefícios e serviços sociais
torna-se uma grande aliada da administração ao se colocar como um instru-
mento que agregue valor à função, seja no momento da descrição do cargo e
definição do salário, seja no momento da definição do pacote de benefícios e
serviços a ser oferecido.
Os benefícios e serviços sociais vêm sendo o foco de diversas ações por
parte do gestor de pessoas nessas últimas décadas. Conforme estudamos ante-
riormente, o benefício representa hoje uma parcela significativa da remune-
ração total do executivo, composta também pelo salário, bônus e participa-
ção nos resultados, por exemplo. Somado a esse fato, essa parcela referente
aos benefícios vem crescendo gradativamente em termos de valor (quando
medida em termos financeiros equivalentes) e ganhando representatividade
no total geral da remuneração. Por um lado, isso ocorre em decorrência do
aumento da competitividade nos mercados e, por outro, por se constituir
como instrumento de atração e retenção de pessoal.
É importante destacar que, quando nos referimos às políticas de reten-
ção de pessoal, estamos na realidade tratando da redução da rotatividade
(turnover), do absenteísmo e dos demais problemas motivacionais atualmente
presentes nas organizações. E é nesse momento que os benefícios diferen-
ciados transformam-se nos grandes aliados da política de remuneração da
empresa. Somado a isso, cabe também aos benefícios um importante papel
como incentivo ao funcionário exatamente por ser, em muitos casos, o grande
diferencial de atração de pessoas no mercado. Ao encontrarem-se diaria-
mente disponíveis para o funcionário, os benefícios do tipo verba mensal
para combustíveis, farmácia, compra de alimentos e estacionamento na sede
da empresa, por exemplo, transformaram-se em importantes diferenciais na
percepção de valor por parte do mesmo.
14.2.1 Criatividade como diferencial competitivo

Quando o objetivo da empresa for a busca por soluções inovadoras, a
seleção de pessoal com foco na criatividade é uma grande aliada das organiza-
ções enquanto diferencial competitivo (WAGNER et al., 2000).
– 201 –
De acordo com Wagner, o estabelecimento de metas específicas e claras

combinadas com prazos rígidos de execução são também importantes ins-
trumentos, os quais são conhecidos como realização criativa. Mas qual seria
a verdadeira razão da busca por profissionais criativos nas empresas? Uma
provável resposta explica que a criatividade ainda é algo escasso nas organi-
zações. A busca por essa característica no mercado de trabalho representa um
grande desafio para o gestor de pessoas, desde o recrutamento, a seleção, o
treinamento, até a retenção do pessoal gabaritado.
É comum encontrarmos no Brasil empresas que chegam a oferecer
premiação para aqueles que atingem as chamadas metas de criatividade.
Um exemplo disso são as premiações oferecidas aos funcionários parti-
cipantes de campanhas promovidas pelas suas empresas, cujo principal
objetivo é o de buscar novas ideias a serem aplicadas aos departamentos.
Essas sugestões implantadas geram, em muitos casos, resultados positivos
como redução de despesas, economia de custos ou mesmo melhorias ope-
racionais e administrativas. Um dos principais responsáveis por esse tipo
de ação é o gestor de pessoas, cujo foco deve ser a gestão baseada no valor
responsável por gerar impacto positivo no resultado dos negócios.
É importante lembrar que a busca pelo profissional criativo exige não
apenas um bom processo de recrutamento e seleção, mas também uma cul-
tura organizacional que valorize essa qualidade. Uma vez contratado esse fun-
cionário, deve ser implantado um programa de treinamento e uma política
de valorização e de retenção desse profissional. Tais medidas possibilitam o
nascimento e o desenvolvimento de uma verdadeira cultura em prol da cria-
tividade no ambiente de trabalho. Sem elas é mais difícil manter o profissio-
nal recém-contratado suficientemente motivado e integrado a uma estrutura
organizacional por muito tempo.
A retenção desse profissional específico se apresenta extremamente interes-
sante para as empresas contemporâneas, pois suas sugestões e alternativas cos-
tumam contribuir significativamente para a melhora da harmonia e fluidez
dos processos de uma organização. As empresas que buscam inovações junto
ao seu corpo de funcionários dependem normalmente de um fluxo intenso
de comunicação entre diversos níveis hierárquicos e entre as diversas funções
existentes na estrutura organizacional.
– 202 –
Por isso, quando se diz que as empresas buscam a criatividade em seus

funcionários, significa dizer que procuram o profissional que proponha solu-
ções inovadoras, viáveis e aplicáveis aos processos de uma empresa. O pro-
fissional criativo não é o mero propositor de novas ideias ou de produtos
diferenciados (muitas vezes inaplicáveis), mas é o profissional que sabe exata-
mente as necessidades da empresa face ao seu desempenho e posicionamento
estratégico de longo prazo.
Um exemplo de empresa que depende fortemente da criatividade é a de
bens de consumo, pois esse mercado específico exige não apenas novidades,
mas também soluções constantes que extrapolem o senso comum. Nesses
casos, caberá ao gestor de pessoas desenvolver projetos de capacitação do seu
quadro de funcionários que tragam diferencial competitivo e estejam adequa-
dos à cultura organizacional da empresa.
Agora que entendemos a questão da criatividade como um diferencial
que muitas vezes se expressa como algo único e individual, e que se projeta do
indivíduo para o bem do grupo, devemos estudar de que forma o comprome-
timento da empresa – a manutenção de um programa de benefícios e serviços
para seus colaboradores – permite a obtenção da excelência na administração
e o desenvolvimento de vantagens competitivas.
14.3 Sustentabilidade de um plano na empresa

Quando falamos de excelência do plano de benefícios, referimos-nos
não apenas à sua dinâmica, mas também à sua aplicabilidade no longo prazo.
Conforme destacado por Hanashiro et al. (2007):
É importante reconhecer que os empregados valorizam certos bene-
fícios. Oferecer-lhes além de um determinado nível, entretanto, não
resultará na satisfação, desempenho ou produtividade mais elevados.
É o salário direto que pode assegurar a habilidade de a organização
competir efetivamente comunicando prioridades de desempenho
para todos os empregados.
Essa visão do autor, apesar de parecer contraditória com o nosso estudo

até o presente momento, apresenta um novo argumento para nossa análise.
Destacamos a importância e a relevância dos planos de benefícios e servi-
ços nas empresas modernas e nos mercados altamente competitivos. Diversas
– 203 –
vezes destacamos a importância e o papel das modernas políticas de benefí-

cios e serviços nas ações do gestor de pessoas. E isso, em especial, nos traba-
lhos de contratação e retenção de pessoal altamente gabaritado. Um plano
de benefícios e serviços só gera um impacto positivo sobre a produtividade
quando se torna permanente e constante em uma empresa, sendo continua-
mente adaptado às tendências dos mercados e dos competidores diretos e às
reais necessidades internas da organização. Defendemos aqui uma política de
concessão de benefícios e serviços que se oriente pelos seguintes parâmetros
no que tange ao seu planejamento:
22 planejamento focado no atendimento das necessidades de longo prazo;
22 planejamento focado na continuidade das políticas de benefícios;
22 planejamento focado na adaptabilidade e na constante atualização
da política de benefícios;
22 planejamento com foco na melhor combinação entre custo para a
organização e retorno ao funcionário.
O plano de benefícios e serviços apenas se manterá vivo caso observe
esses parâmetros e não apenas procure atender às necessidades imediatas
decorrentes de eventualidades na empresa. O gestor de pessoas deverá estar,
portanto, capacitado a gerir o plano de benefícios administrando-o de
forma a oferecer sempre a melhor combinação entre a satisfação do empre-
gado e o atendimento das expectativas da administração. Isso feito, grande
parte do sucesso do plano e de sua continuidade estará garantida.
Devemos destacar que a descontinuidade de um plano de benefícios
oferece enormes riscos à empresa, devendo ser evitada a qualquer custo. Sem-
pre que for necessário efetuar mudanças na política de benefícios, o gestor de
pessoas deverá consultar os responsáveis por cada departamento dentro da
empresa, questionar a respeito da receptividade de alguma alteração e, se pos-
sível, promover uma pesquisa que atenda, a princípio, aos seguintes critérios:
22 satisfação dos funcionários com o plano de benefícios atual;
22 sugestões de parte dos funcionários para eventuais mudanças;
22 sugestões e/ou considerações dos gerentes ou supervisores a respeito
do plano de benefícios.
– 204 –
É importante destacar também que para manter realmente vivo um plano

de benefícios em uma empresa será sempre necessário atualizá-lo segundo
necessidades específicas, mas sob rígidos critérios técnicos e políticos que
atendam tanto à cultura organizacional quanto às políticas de custos, pessoal
e de planejamento estratégico da empresa. Caso contrário, a empresa corre
o risco de oferecer algo custoso que não será percebido como vantajoso por
seus colaboradores. Nesses casos não gerará, em contrapartida, a satisfação, a
produtividade ou o desempenho esperados pelo gestor e pela administração.
14.4 Avaliação de desempenho

A fim de concluirmos esse nosso estudo, trataremos nesta última parte da
questão da avaliação de desempenho do funcionário do seu papel influenciador
na política de benefícios e serviços sociais de uma empresa. A avaliação de desem-
penho, em primeiro lugar, oferece excelentes instrumentos para a medição e a
satisfação com relação ao plano de benefícios e serviços de uma empresa. Em
segundo lugar, é uma grande aliada dos gestores de pessoas na definição e aplica-
ção de planos de benefícios diferenciados. Em terceiro lugar, é crucial no processo
de ajuste do plano de benefícios, permitindo correções de rumos e de estratégias
adotadas em prol do bem comum, fator necessário para a continuidade do plano
a longo prazo. Para tanto, vamos basear nossos estudos no método de avalia-
ção com base em incidentes críticos descrito por Hanashiro et al. (2007).
De acordo com os autores, por meio do método de incidentes críticos, o
avaliador pode determinar os pontos fortes e fracos do funcionário avaliado,
o que permite apontar comportamentos extremos sem analisar especifica-
mente seus traços de personalidade. Esse método baseia-se na visão de que o
ser humano apresenta algumas características fundamentais que levam a dois
tipos específicos de ações:
22 ações que possibilitem resultados positivos e gerem sucesso nas ati-
vidades desenvolvidas;
22 ações que possibilitem resultados negativos e o fracasso das ativida-
des desenvolvidas.
Esse método de análise de desempenho pode ser efetuado pelo supervisor
direto do funcionário que avaliará alguns fatos positivos ou negativos (sejam
– 205 –
estes relevantes, desafiantes e significativos) no desempenho das atividades

de seu funcionário. Após o resultado, o gestor terá subsídios para efetuar
correções de rotas. Tendo em vista o tema desta aula, buscaremos demonstrar
como o método descrito por Hanashiro pode ser aplicado com o intuito de
observar de que forma uma nova (ou diferenciada) política pode contribuir
para minimizar ou até mesmo incentivar atitudes de sucesso na empresa.
Atualmente, um dos principais aspectos a serem observados nas avalia-
ções de desempenho refere-se ao grau de lealdade percebido ou expressado
pelos empregados com relação à organização. O método descrito anterior-
mente observará, portanto, o comportamento do funcionário, registrará fatos
significativos de seu desempenho e, por fim, suas atitudes e comportamentos
frente aos desafios diários. Uma vez mapeada as dificuldades e limitações,
bem como as qualidades e ações positivas, o plano de benefícios pode ser apri-
morado ou modificado de modo a atender às necessidades do grupo de cola-
boradores – caso as observações coletadas pela entrevista sejam comuns para
a maioria dos casos avaliados. No caso dessas questões serem mais específicas,
referentes a certas necessidades individuais, o gestor deverá cuidar para que
qualquer ajuste diferenciado seja compatível com a atual política de benefí-
cios e serviços sociais, evitando o surgimento de conflitos internos.
Texto complementar
Romantismo anticapitalista?
Em seu mais recente livro, Richard Sennett (2006) amplia
sua discussão sobre os efeitos nocivos das novas condições
de trabalho sobre os indivíduos e critica a cultura consumista
que adentrou na experiência atual com o trabalho. Por Pedro
F. Bendassolli, Prof. do Departamento de Fundamentos
Sociais e Jurídicos da Administração da FGV-EAESP
[...] O livro é na verdade o resultado de um ciclo de palestras
dadas pelo autor na Universidade de Yale em 2004. Estru-
turado em quatro capítulos, defende a tese central de que
– 206 –
apenas um certo tipo de ser humano é capaz de prosperar

nas condições sociais instáveis e fragmentadas do novo capi-
talismo globalizado e financeiro.
Para o autor, esse “novo ser humano” tem de lidar com três
desafios: primeiro, precisa aprender a manter relações sociais
altamente instáveis e uma carreira feita aos saltos de emprego a
emprego, sem garantias. Segundo, precisa descobrir quais são
seus talentos em um contexto em que as exigências da realidade
mudam quase que instantaneamente os padrões de desempe-
nho esperados. Terceiro, precisa desenvolver uma personali-
dade que favoreça o descarte de experiências passadas, que
não se prenda a nada, mas que consiga agir
como faz um consumidor diante de um produto
que não lhe agrade mais: jogá-lo fora e trocá-lo por outro.
Sennett insiste em uma tese conhecida: a desvalorização de
relações estáveis, a incapacidade de fazer planejamentos pes-
soais de longo prazo e o frágil senso de cultura disseminado
no novo capitalismo, no qual os vínculos são trocados como
se trocam mercadorias em uma prateleira de supermercado.
Entretanto, dois aspectos merecem atenção. Primeiro, o autor
analisa a instabilidade do ponto de vista das transformações
institucionais pelas quais o capitalismo passou ao longo do
último século. As ondas de desburocratização e simplifica-
ção de estruturas organizacionais, antes celebradas como o
arauto de tempos mais livres e autônomos, parecem ter tido
efeito inverso: deixaram os indivíduos sem chão, permanente-
mente às voltas com o fantasma da inutilidade ou do fracasso.
Segundo, o alastramento da cultura consumista fez com que
surgisse um novo ethos no qual as pessoas aprendem a des-
cartar, a abrirem mão, a não se apegar a nada, inclusive às
empresas ou à própria carreira. Como consequência, todos
vivem na superfície, não se aprofundam em nada, não desen-
volvem mais um talento à moda antiga, com cuidado e per-
– 207 –
sistência, mas transitam por experiências cada vez mais des-

personalizadas. Richard Sennett já foi acusado de romântico.
Talvez ele deseje por demais o retorno a um paraíso perdido
em que as instituições ofereciam um lugar com nome para as
pessoas, ou um no qual os talentos do indivíduo eram de
pronto reconhecidos pelos outros e tinham certa perenidade.
Mesmo assim, penso que ele ainda continua acertando em
um ponto: o capitalismo está destruindo a essência do con-
ceito de cultura, a saber, o de uma produção coletiva que
estrutura as experiências individuais, que dá sentido às ações
das pessoas e organiza o cotidiano. Pode ser que, como diz
Sennett, não saibamos ainda como viver sem uma tal cultura.
Mas talvez o mérito de Sennett ainda seja o seguinte: ele
denuncia que alguma coisa está errada, que alguma coisa não
faz sentido no modo como vivemos hoje no capitalismo. E
quem é que já não teve essa dúvida?

Atividades
1. O texto afirma que “[...] A cultura organizacional é uma base sólida
de princípios e ideais corporativos que se constituem na alma da em-
presa moderna [...]”
a. Você discorda dessa afirmação já que a cultura organizacional tem

papel apenas motivador dos funcionários e colaboradores.
b. Você concorda com a afirmação, pois o papel da cultura organi-
zacional define atitudes e ações dos colaboradores no ambiente
de trabalho.
c. Você concorda com a afirmação, mas ressalta que não há influên-
cia direta entre cultura organizacional e atitudes proativas dos
funcionários.
d. Você discorda, pois não existem princípios e ideais corporativos nas
empresas atuantes no Brasil.
– 208 –
2. O texto comenta que a cultura organizacional está intimamente re-

lacionada com o enfrentamento da concorrência nos mercados alta-
mente competitivos.
a. Isso em razão dos pequenos desafios encontrados pelas empresas

brasileiras, pouco globalizadas e que sofrem pequena concorrên-
cia de produtos estrangeiros.
b. Essa cultura organizacional oferece os alicerces para a fusão e
aquisição de empresas concorrentes.
c. Isso em razão do papel dos benefícios e serviços sociais no aumen-
to da competitividade dos mercados.
d. Isso em razão dos enormes desafios impostos pela globalização,
das operações das empresas e da necessidade de adaptação às no-
vas dinâmicas dos mercados.
3. O texto menciona: “[...] Caberá ao gestor de pessoas o importante

papel como promotor de ações voltadas à elevação do patamar de
competitividade [...]” . Isso por meio das seguintes ações:
a. ações voltadas ao aumento salarial.

b. apenas da promoção e reestruturação de leis trabalhistas.
c. melhoria do desempenho dos seus profissionais e atualização de
suas políticas de benefícios, por exemplo.
d. apenas pela constante mudança de suas políticas de benefícios.
Saiba Mais
A obra O Comportamento Organizacional, de Wagner
III (p. 372-378), é fundamental para a compreensão mais
aprofundada acerca das mudanças nas organizações e como
devem ser planejadas, orientadas para resultados objetivos e
como o gestor deverá tratar a questão das resistências que
geralmente acompanham as novas iniciativas dos gestores.
– 209 –
– 210 –
15
Previdência Social
e Privada no Brasil
15.1 Sistema Nacional de

Seguridade Social
A Previdência Social é o seguro social para a pessoa que con-
tribui com a União por meio do pagamento de impostos e contri-
buições. Conforme a Constituição Federal (CF), esse seguro visa
garantir o bem-estar dos cidadãos, indistintamente, e a justiça social
em nosso país.
A Previdência Social é uma instituição pública

que tem como principal objetivo reconhecer
e conceder direitos aos seus segurados.

Em alguns casos, a Previdência Social garante a manutenção da renda do
trabalhador quando ele se encontra incapaz de desenvolver sua atividade pro-
fissional, seja por motivo de doença, invalidez, idade avançada ou materni-
dade. Em casos de desemprego, a Previdência Social também garante a renda
do trabalhador por um período determinado por lei.
A questão previdenciária tem suscitado um intenso debate por parte da
sociedade brasileira. Isso porque a Constituição Federal (CF), instaurada em
1988, favorece a manutenção de estruturas que impõem uma série de obstá-
culos para a superação das diferenças existentes entre os planos de proteção
dos trabalhadores da iniciativa privada e dos funcionários públicos. Entre-
tanto, para entendermos essas e outras questões referentes à questão previ-
denciária de nosso país devemos, primeiramente, estudar como se encontra
estruturado o Sistema Nacional de Seguridade Social, conforme estabelecido
pela CF. Esse sistema constitui o antigo Instituto Nacional de Previdência
Social (INPS), cujas atribuições básicas sempre foram a arrecadação, a admi-
nistração e o pagamento de benefícios da Previdência Social. Ou seja, essas
atribuições, de responsabilidade dos Poderes Públicos e da sociedade, devem
assegurar os direitos relativos à saúde, à assistência social e à previdência dos
trabalhadores no país1.
Sempre competirá ao Poder Público, nos termos da lei, organizar o sis-
tema de forma que ofereça aos seus contribuintes os seguintes benefícios:
22 a universalidade da cobertura e do atendimento2;
1 Conforme o artigo 194 da Constituição de 1988, alterado pela Emenda Constitucional
20/98.
2 Essa universalização da proteção tem como objetivo fazer com que a seguridade social tome
como iguais todas as pessoas que residam no território nacional e estejam trabalhando formal-
mente, sendo brasileiros ou não. Esse conceito está de acordo com o princípio da igualdade
garantido pelo artigo 5.º da CF.
– 212 –
Previdência Social e Privada no Brasil
22 a uniformidade e equivalência dos benefícios e serviços destinados às

populações urbanas e rurais;
22 a seletividade e amplitude na prestação dos benefícios e serviços;
22 a irredutibilidade do valor dos benefícios;
22 a equidade na forma de participação no custeio;
22 a diversidade da base de financiamento;
22 o caráter democrático e descentralizado da gestão administrativa,
com a participação da comunidade, trabalhadores, empresários
e aposentados.
15.1.1 Sistema Único de Saúde

De estrutura regionalizada e hierarquizada o Sistema Único de Saúde
(SUS) é hoje o braço operacional do setor de saúde pública do Sistema Nacio-
nal de Seguridade Social. Instituído nos termos da CF pela Lei 8.080, de
19 de setembro de 1990, o SUS é responsável pelo planejamento de ações
coordenadas e regionalizadas entre os Poderes Públicos e agentes privados no
campo da saúde. Dentre as responsabilidades do SUS, podemos destacar o
estabelecimento das políticas de atuação – em âmbito municipal e estadual –
na área de saúde no Brasil. É importante destacar também a responsabilidade
do SUS no que se refere à prestação de serviços de vigilância epidemiológica
e sanitária, bem como de alimentação, nutrição, saneamento básico e saúde
do trabalhador.
15.1.2 Assistência social

A Constituição de 1988 e a Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS),
de 1993 (atualizada em 2011), definiram a assistência social como uma polí-
tica que visa
“à proteção à família, à maternidade, à infância, à adolescência e à velhice;
o amparo às crianças e adolescentes carentes; a integração no mercado de
trabalho; a reabilitação e integração de pessoas portadoras de deficiências”
(MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL, 2007).
– 213 –
Essa política deve abranger um conjunto de iniciativas públicas e privadas,

baseando-se nos princípios de universalidade da cobertura, do atendimento e
da seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e serviços.
Vale notar que a assistência social vai além da simples ideia de prestar
auxílio aos desfavorecidos por meio de políticas assistencialistas de um Estado
filantrópico. O âmbito da assistência social encontra--se atualmente vincu-
lado a um conjunto de ações que buscam garantir o exercício dos direitos
sociais básicos do cidadão tais como o direito à vida, à moradia, à alimenta-
ção, à saúde e o direito de desenvolvimento integral das capacidades físicas e
psiconeurológicas.
De acordo com a CF, o objetivo da assistência social é o de reduzir as
desigualdades hoje presentes na sociedade brasileira. Esse trabalho é execu-
tado por meio de políticas e ações coordenadas definidas como Prestações
Assistenciais de Duração Continuada, cujos objetivos são melhorar a quali-
dade de vida dos cidadãos por meio de trabalhos assistenciais, principalmente
aqueles voltados à criança e ao adolescente carente, ao idoso e ao cidadão
portador de deficiência.
Conforme descrito por Balera (2002, p. 105), em todo território nacio-
nal existem diversos exemplos de serviços oferecidos pela assistência social no
que se refere a:
22 projetos de enfrentamento de pobreza;
22 b enefícios de prestação continuada oferecidos ao idoso com mais
de 65 anos;
22 b enefícios de prestação continuada oferecidos ao portador de defi-
ciência que não tenha outros meios de prover sustento próprio ou
cuja renda familiar per capita seja inferior a 25% do salário mínimo.
Apesar de se tratar de responsabilidade da assistência social, todos esses
tipos de benefícios de prestação continuada serão concedidos pelo INSS até
que o sistema de assistência social, conforme previsto em lei, constitua sua
receita operacional própria. As leis brasileiras permitem também que os Pode-
res Públicos – União, Estados, Municípios e Distrito Federal – estabeleçam
convênios com Organizações não Governamentais (ONGs) e assistenciais
– 214 –
estabelecidas no país com o intuito de prestar serviços de assistência social aos

mais necessitados.
Como parte integrante do sistema de assistência social, existem também
as ações coordenadas com entidades privadas de serviço social que realizam
funções subsidiárias e auxiliares ao governo. Essas entidades aplicam os recur-
sos provenientes das contribuições sociais na melhoria da qualidade de vida
dos trabalhadores de seus respectivos setores de representação3. Nesse sentido
poderíamos destacar o trabalho desenvolvido pelo Sesi, Sesc, Serviço Social
do Transporte e Serviço Social Rural, por exemplo.
Sabe-se que, apesar dos vários trabalhos desenvolvidos pelo sistema de
Assistência e Seguridade nacionais, ainda há grande carência de recursos
financeiros que levam nosso país a um estágio de maior injustiça social. A
questão da Previdência Social é um assunto complexo que ainda exigirá muita
discussão por parte da sociedade, governos e outras entidades para que se
estabeleçam meios rápidos de garantia do bem-estar coletivo.
15.2 Previdência Social
15.2.1 Histórico
A Previdência Social no Brasil foi criada durante o Império, em 26 de
março de 1888. Uma das primeiras iniciativas foi o Decreto 9.912-A, res-
ponsável por regular o direito à aposentadoria dos empregados dos Correios,
fixando os requisitos para a aposentadoria em 30 anos de efetivo serviço e
idade mínima de 60 anos. Outro exemplo histórico foi a Lei 3.397, de 24 de
novembro de 1888, que criou a “Caixa de Socorros” para os trabalhadores de
cada uma das estradas de ferro do Império.
Ao longo das décadas seguintes, o sistema se desenvolveu estendendo-se
a diversas categorias de trabalhadores como os portuários e telegráficos, por
exemplo. Em 1930, aproximadamente, o governo de Getúlio Vargas publi-
cou o Decreto 19.433, por meio do qual foi criado o Ministério do Traba-
lho, Indústria e Comércio. Esse órgão tinha como uma de suas atribuições
orientar e supervisionar a Previdência Social, inclusive quanto às decisões das
3 Para maiores detalhes vide artigo 240 da CF.
– 215 –
Caixas de Aposentadorias e de Pensões4. Em 1.° de maio de 1943, foi elabo-

rado – pelo Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio – a Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) que concluiu também o primeiro projeto de
Consolidação das Leis de Previdência Social.
Duas décadas depois, no ano de 1966, foi publicada a lei que instituiu
o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço5 (FGTS). Também foi estabele-
cido o Decreto-Lei 72 reunindo os seis institutos de aposentadorias e pensões
(antigos IAPs) sob o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS). Em
1969, o Decreto-Lei 564 estendeu a Previdência Social ao trabalhador rural,
especialmente aos empregados do setor da agroindústria canavieira, mediante
um plano básico.
Em 1974, a Lei 6.036 criou o Ministério da Previdência e Assistência
Social, desmembrado do Ministério do Trabalho e Previdência Social.
15.2.2 Previdência Social nos dias atuais

A Previdência Social no Brasil é hoje financiada com recursos provenien-
tes das contribuições arrecadadas pelo governo federal com base no salário
dos trabalhadores e nas contribuições mensais das empresas. A Previdência
também conta com outra parcela dos recursos, específicos para o pagamento
de benefícios aos aposentados e pensionistas do INSS que advêm diretamente
dos cofres públicos, em razão do déficit previdenciário6. De posse de seus
recursos, a Previdência Social efetua o pagamento das diferentes prestações
previdenciárias, conforme destacamos a seguir:
4 As Caixas de Aposentadoria e Pensões (CAPs) eram organizadas por empresa e/ou categoria
profissional. Seu sistema básico era o de capitalização coletiva, financiada de forma tripartite
pelos trabalhadores, empregadores e Estado. Embora as CAPs tenham continuado a existir
até os anos 1960, a partir de 1933 o modelo de Caixas foi substituído por um modelo de
vinculação exclusiva ao gênero ou à categoria profissional: os Institutos de Aposentadorias e
Pensões (IAPs).
5 O FGTS é formado por depósitos mensais, efetuados pelas empresas em nome de seus
empregados, no valor equivalente percentual às remunerações que lhes são pagas ou devidas;
no caso de contrato temporário de trabalho com prazo determinado, o percentual é de 2%,
conforme dispõe o inciso II do artigo 2.º da Lei 9.601, de 21/01/1998.
6 O déficit previdenciário é a diferença entre os valores pagos (desembolsados) sob a forma
de benefícios pela Previdência Social e o total arrecadado em determinado período de tempo.
– 216 –
22 aposentadoria por invalidez;

22 aposentadoria por idade;
22 aposentadoria por tempo de serviço ou tempo de contribuição;
22 aposentadoria especial;
22 auxílio-doença;
22 salário-família;
22 salário-maternidade;
22 auxílio-acidente;
22 pensão por morte;
22 auxílio reclusão;
22 serviço social;
22 reabilitação profissional;
22 seguro-desemprego.
O correto entendimento da questão da previdência no Brasil passa tam-
bém pelo conhecimento da Lei 8.212, de julho de 1991. Ela estabelece os
parâmetros de organização do sistema previdenciário que possui três finalida-
des. O modo de organização da previdência, portanto, varia de acordo com o
tipo de regime estudado. Ou seja, a que tipo de trabalhador, seja da iniciativa
privada ou do serviço público, o sistema previdenciário se destina. Vejamos
a seguir:
22 Regime Geral de Previdência – seu objetivo primordial é o de
fornecer cobertura das necessidades básicas do trabalhador.7
22 Regime Próprio dos Servidores dos Poderes Públicos – é regido
por leis e regras gerais próprias e é separado do regime dos trabalha-
dores da iniciativa privada.8
7 Lei 8.212 e Lei 8.213 de julho de 1991.
8 Lei 9.717 de novembro de 1998.
– 217 –
22 Regime Privado – serve para complementar as prestações devidas

tanto do Regime Geral quanto do Regime Próprio e cuja escolha
caberá, unicamente, ao trabalhador.
Essa tríplice finalidade sustenta as diferenças entre os planos de proteção
dos trabalhadores da iniciativa privada e dos funcionários públicos do Brasil.
Conforme destacado por Chiavenato (2005), o valor da aposentadoria do
trabalhador da iniciativa privada é calculado pelo INSS, com base nos seus
últimos 36 salários de contribuição. Sabe-se da existência de estudos para o
alongamento desse prazo com o intuito de reduzir ainda mais os benefícios
pagos no momento da aposentadoria desse trabalhador. Comparativamente,
o servidor público, após ter cumprido as regras e prazos de contribuições de
sua categoria profissional, normalmente terá assegurado seu salário integral
da ativa após sua aposentadoria bem como eventuais ajustes e correções que
ganhou ao longo de sua carreira enquanto servidor público. Esse diferen-
cial entre o sistema previdenciário público e privado é uma das principais
razões para as enormes disparidades sociais entre ambas categorias profissio-
nais. Ao segurado da iniciativa privada, caberá a complementação do valor
de seus benefícios com um plano de Previdência Privada, conforme estu-
daremos a seguir.
15.3 Previdência Privada
15.3.1 Perspectivas, oportunidades e riscos

Os regimes privados de proteção social são também partes do Sistema
Nacional de Seguridade Social, conforme estabelecido na CF em seu artigo
202, conforme Emenda9 20/98 que afirma:
O regime de Previdência Privada, de caráter complementar e organi-
zado de forma autônoma em relação ao regime geral de Previdência
Social, será facultativo, baseado na constituição de reservas que garan-
tam o benefício contratado, e regulado por lei complementar.
9 Esse regime privado vem sendo estruturado com base nas Leis Complementares 108 e 109
de maio de 2001, sem anular as determinações do artigo 194 da CF, conforme os princípios
da Seguridade Social do Brasil.
– 218 –
Esse regime de Previdência Privada distingue-se bastante da Previdência

Social. Em primeiro lugar, precisamos lembrar que esta última é garantida
pela Constituição Federal, sendo sua contribuição de caráter compulsório
por parte de todos os trabalhadores. Esse tipo de previdência foi criada para
atender todos os trabalhadores, quer acreditem ou não nos benefícios que lhes
são reservados.
Por sua vez, a Previdência Privada encontra-se regida de forma contratual e
negocial entre o trabalhador e a instituição administradora dos recursos arre-
cadados, que pode ser tanto uma seguradora, empresa de previdência privada
ou instituição privada.
A Previdência Privada será, portanto, totalmente independente do atual
regime de governo10. O trabalhador, no caso específico do servidor público,
poderá aderir a um regime privado complementar para, por exemplo, obter
uma aposentadoria compatível com sua atual renda, caso essa esteja acima dos
limites de proteção máximos garantidos pelo regime geral e pelo regime próprio.
Importante destacar que essas previdências privadas complementares
poderão ser oferecidas aos trabalhadores interessados e podem ser de dois
tipos. O primeiro possui caráter mais personalizado, de acordo com as expec-
tativas, necessidades e desejos do trabalhador. O segundo tipo é o coletivo,
oferecido a grupos, associações etc.
Vale notar que o regime privado complementar oferece ao trabalhador não
apenas benefícios financeiros futuros, mas também diversas outras prestações
na área da saúde e assistenciais11.
O importante nessa análise é lembrar que existe hoje no Brasil uma
enorme liberdade para que as pessoas possam aderir livremente a contratos de
Previdência Privada que lhes convenham. Como essa iniciativa é facultativa,
é dada a liberdade às partes para definir os critérios de escolha dos planos
mais adequados a cada investidor-contribuinte bem como estabelecerem em
10 W. Balera (2002) destaca os dois princípios que regem a Previdência Privada o princípio da
contratualidade e o princípio da facultatividade.
11 Para maiores detalhes a respeito dessas regulamentações, ver Lei Orgânica da Saúde (Lei
8.080 de 19 de setembro de 1990) e da Lei que regula os planos privados de assistência à saúde
(Lei 9.656 de 3 de junho de 1998).
– 219 –
conjunto o objeto de proteção previdenciária e a maneira como esse benefício

será usufruído no futuro pelo investidor-contribuinte.
Do lado da administradora dos fundos de previdência, a lei exige uma
avaliação atuarial12 bem como a manutenção do equilíbrio financeiro do
plano, ou seja, que ele possa trazer o máximo de benefícios aos seus destina-
tários e minimizar os riscos envolvidos na administração de recursos de ter-
ceiros. Conforme destaca Balera (2002) o princípio fundamental que regula a
administração dos fundos de previdência privada é a constituição de reservas
garantidoras de benefícios. Essas reservas financeiras devem necessariamente
garantir a saúde financeira dos fundos e a consequente prestação do benefício
contratado pelo contribuinte-investidor.
15.3.2 Discutindo os tipos de

Previdência Privada
Já sabemos que a previdência privada tem como principal atra-
tivo os planos de aposentadoria ao interessado que não tenha fundo
de pensão na empresa onde trabalha. De acordo com Chiavenato
(2005) existem três tipos básicos de investimentos de longo prazo voltados
à complementação da aposentadoria do trabalhador. São eles a Previdência
Privada Tradicional Aberta ou Fechada, o Fundo de Aposentadoria Programada
Individual (FAPI) e o Plano Gerador de Benefícios Livres (PGBL).
15.3.2.1 Previdência aberta

A previdência aberta pode ser classificada como:
15.3.2.1.1 Benefício Definido e Contribuição Definida

No caso dos do tipo Benefício Definido, o trabalhador já saberá de ante-
mão exatamente o valor do benefício que fará jus no momento de sua apo-
sentadoria.
12 Esse tipo de avaliação é elaborado a partir de dados estatísticos da população coberta por
um determinado plano de benefícios e serviços. Esses dados referem-se, geralmente, à taxa
de mortalidade, de sobrevida após a aposentadoria, de invalidez por doenças e acidentes, de
retorno esperada para os investimentos, entre outros. As avaliações atuariais são realizadas pelo
menos uma vez por ano.
– 220 –
Nos Planos de Contribuição Definida, por sua vez, caberá ao contribuinte-

investidor a responsabilidade de efetuar depósitos no fundo de pensão em
valores predeterminados.
Uma vez de posse desses recursos, o administrador do fundo deverá adminis-
trá-los de forma a maximizar os benefícios a serem pagos no futuro ao aposen-
tado, mas sem que este saiba de antemão o valor a que terá direito no futuro.
Em diversos fundos de pensão, o Benefício Definido vem sendo gradual-
mente extinto por representar um risco maior ao administrador. Isso porque,
ao garantir um valor futuro preestabelecido ao beneficiário, o administrador
poderá estar comprometendo a liquidez do fundo e seu equilíbrio atuarial –
caso não haja no futuro um número suficiente de novos contribuintes para
financiar os pagamentos aos aposentados. Já a Contribuição Definida força o
contribuinte a depositar valores preestabelecidos – e nas frequências defini-
das no contrato entre as partes – sem garantir em contrapartida os valores
dos benefícios (aposentadoria) a serem pagos no futuro. Esse tipo de plano
permite uma maior flexibilidade para a administração dos recursos sem abrir
mão da importância da maximização dos benefícios aos contribuintes-inves-
tidores. A Contribuição Definida reduz, portanto, os riscos, permitindo um
maior equilíbrio atuarial do fundo ao estipular o valor futuro dos benefícios
de acordo com o rendimento obtido das aplicações dos recursos.
15.3.2.2 Previdência fechada

A previdência fechada é, na verdade, um fundo de pensão instituído por
empresas ou grupo econômico patrocinador que garante até 70% do último
salário do empregado após seu desligamento da empresa, seja por aposenta-
doria ou por outro motivo. Esse valor complementará o seu benefício obtido
junto ao INSS mensalmente. Nesses casos, as contribuições serão divididas
entre o empregador e o empregado e terão suas regras definidas entre as par-
tes. Caso o empregado saia da empresa antes de se aposentar terá o direito
de resgatar parte dos recursos (valores e porcentagens definidas nas regras de
constituição do fundo), ou poderá continuar a cobrir as duas partes, a sua e
a da empresa, até a data de sua aposentadoria. Vejamos a seguir dois tipos de
previdência fechada.
– 221 –
15.3.2.2.1 Fundo de Aposentadoria

Programada Individual (FAPI)
As cotas do FAPI podem ser adquiridas em bancos e serão estabe-
lecidas por períodos mínimos de dez anos. Elas têm seu tipo de apli-
cação e sua periodicidade de investimento a critério do contribuinte-
-investidor. Após o período do investimento, o rendimento gerado pelos
investimentos efetuados possibililitará a obtenção do benefício.
15.3.2.2.2 Plano Gerador de Benefício Livre (PGBL)
Os planos tipo PGBL têm o objetivo de oferecer renda vitalícia ao tra-
balhador após a sua aposentadoria, ou período definido no contrato, pelas
empresas de previdência privada. Entre suas principais características está
a destinação das contribuições para um fundo de investimentos, cujo valor
futuro determinará o valor do benefício a ser pago pelo trabalhador. Como
não há garantia de rentabilidade mínima, há o risco inerente ao desempenho
da economia do país e decorrente da administração das aplicações financeiras
efetuadas com os recursos dos cotistas do fundo.
Não há dúvidas que devido às incertezas próprias de qualquer traba-
lhador quanto aos seus rendimentos no momento de sua aposentadoria,
algumas empresas vêm incentivando seus funcionários a aderirem a fundos
voltados à aposentadoria, bem como a planos mais sofisticados de previdên-
cia fechada. Certamente que esse diferencial trará como retorno uma menor
redução da rotatividade e uma maior sensação de segurança por parte dos
funcionários, com reflexos positivos no clima organizacional e na imagem
da empresa perante seus colaboradores e perante o mercado. Sendo inclu-
sive excelente instrumento de atratividade de profissionais no mercado por
tratar-se exatamente de diferencial competitivo.
Texto complementar
Existem diferenças entre plano

de Previdência e seguro de vida
(Mendonça, 2007)
A Superintendência de Seguros Privados (Susep) está auto-

rizando as seguradoras a lançarem seguros de vida com dese-
– 222 –
nho muito parecido com os planos de Previdência Privada. Da

mesma forma que os PGBLs, os novos seguros de vida são
programas de poupança compulsória, para resgate do capital
depois de um tempo preestabelecido. Muito embora tenham
um desenho bastante similar, na essência eles são completa-
mente diferentes e é aí que o segurado precisa saber o que
ele quer, antes de escolher.
Um plano de Previdência Privada tem um objetivo claro:
garantir ao beneficiário, depois da aposentadoria, um padrão
de vida semelhante ao que tinha quando estava trabalhando.
O seguro de vida também tem um objetivo claro: garantir aos
dependentes do segurado, no caso da sua falta, um padrão
de vida semelhante ao que lhes dava, durante um determi-
nado tempo. Ora, como se vê, os dois produtos podem ter
desenho parecido, mas seus objetivos são completamente
diferentes. Assim, apesar de os planos de Previdência Privada
e de os novos seguros de vida serem bastante semelhantes,
eles não são produtos concorrentes, mas complementares.
Quer dizer, um plano de seguro benfeito deve ter os dois
produtos garantindo ao segurado aquilo que eles se propõem
a garantir, ou seja, a Previdência Privada, a qualidade de vida
depois da aposentadoria, e o seguro de vida, o padrão de
vida de seus dependentes no caso de sua falta.
O fato de serem estruturados em cima de uma poupança com-
pulsória não os faz rivais, mesmo com o plano de Previdên-
cia Privada podendo ter cobertura para morte, por meio do
pecúlio, e o seguro de vida ter uma bolada, se o segurado não
morrer, depois de um determinado tempo de contribuição.
Essas diferenças precisam ficar nítidas, porque a contratação
de um plano de seguros deve ter objetivos claros, sem os
quais o segurado vai pagar mais e receber menos.
– 223 –
Na medida em que os dois produtos têm a constituição de

uma poupança como principal marca, pode parecer que sua
destinação é a mesma, mas não é. A poupança do plano
de Previdência Privada deve ser usada apenas para garantir o
padrão de vida do seu titular, ao passo que a poupança do
seguro de vida é um prêmio para o segurado que não morreu
gastar como quiser. Simplificando a ideia, enquanto a Previ-
dência Privada é o “pão nosso de cada dia”, a poupança do
seguro de vida é o champanhe e a volta ao mundo de primeira
classe. Enquanto a primeira deve garantir a certeza do amanhã,
a segunda deve bancar o sonho do futuro. Além disso, o
seguro de vida deve ter como pressuposto básico garantir o
padrão de vida dos dependentes do segurado, na sua morte
ou invalidez. [...]
Como os planos de Previdência Privada devem ser pensados
para garantir um determinado padrão de vida, aplicar neles
mais do que o necessário para isso é desperdiçar dinheiro,
já que outras aplicações, de prazo mais curto, podem ter um
rendimento melhor. Nesse cenário, é possível ao interessado
contratar os dois produtos, de acordo com suas necessidades,
por um preço bem menor do que o que ele pagaria se os
contratasse aleatoriamente, sem levar em conta a destinação
específica de cada um deles. E é essa economia que torna
possível a contratação dos dois, sem onerar demais o orça-
mento familiar.

Atividades
1. Sabe-se que a Previdência Social é uma instituição pública que tem
como principal objetivo reconhecer e conceder direitos aos seus segu-
rados. Com relação a essa questão, você:
a. discorda, já que a Previdência Social não é uma Instituição Pública.
b. concorda, pois a Previdência Social supre integralmente as neces-
sidades de todos os brasileiros, indistintamente.
– 224 –
c. concorda, pois esse é o papel da Previdência Social conforme es-

tabelecido na Constituição.
d. discorda, pois não existe Previdência Social no Brasil.
2. Os regimes privados de proteção social são também partes do Sistema
Nacional de Seguridade Social conforme estabelecido na Constitui-
ção Federal. Você concorda porque:
a. esses regimes privados são a maioria no Brasil.
b. os regimes privados são muito recentes em nosso país.
c. o Sistema Nacional de Seguridade Social não faz parte do sistema
geral de previdência no Brasil.
d. o regime de Previdência Privada é, apesar de autônomo, parte do
regime geral de Previdência Social.
3. A previdência fechada é um fundo de pensão instituído por empresas
ou grupo econômico patrocinador que garante até 70% do último
salário do empregado. Qual a sua importância?
a. Nenhuma importância, pois a previdência fechada é pouco utili-
zada no Brasil.
b. É de enorme importância, complementando o benefício do em-
pregado e servindo como ferramenta de atração de profissionais.
c. É grande a importância tendo em vista que não há outro
tipo de planos.
d. De relativa importância devido aos impostos incidentes no resga-
te dos fundos.
Saiba Mais
O aluno interessado em se aprimorar sobre o tema Segu-
ridade Social deve ler o livro de Wagner Balera Sistema de
Seguridade Social (2002), que é uma referência no assunto.
O autor trata do tema de forma bastante concisa e inteligente,
em menos de 150 páginas, permitindo ao aluno comparar as
leis com as recentes mudanças no sistema ocorridas no Brasil.
– 225 –
Gabarito
Conceitos básicos para iniciar uma

estrutura de remuneração
1. B
2. C
3. C
Princípios gerais para a montagem da

estrutura de cargos e salários
1. D
2. A
3. D
As etapas para a construção do Plano

de Cargos e Salários (PCS)
1. C
2. B
3. C
Divulgação do projeto e introdução

à descrição de cargos
1. C
2. B
3. D
– 228 –

1. A
2. C
3. B

1. C
2. B
3. C
Métodos quantitativos de avaliação de cargos

1. B
2. B
3. D
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa

1. B
2. C
3. B
– 229 –
Avaliação dos cargos a partir do manual

e montagem da estrutura salarial
1. B
2. D
3. C
Política salarial, enquadramentos e

estratégias de remuneração
1. C
2. A
3. B

1. A
2. D
3. C

1. A
2. B
3. D
– 230 –

1. A
2. B
3. C
1. B
2. D
3. C

1. C
2. D
3. B
– 231 –
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1. Conceitos básicos para iniciar uma

2. Princípios gerais para a montagem da

3. As etapas para a construção do Plano de

4. Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 45

5. Descrição e especificação dos cargos | 61

6. Avaliação e classificação dos cargos | 71

7. Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 87

8. Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 101

9. Avaliação dos cargos a partir do manual e

10. Política salarial, enquadramentos e

11. Benefícios e serviços no século XXI | 143

13. Implantação de um plano de benefícios e serviços | 179

14. Excelência na administração | 197

15. Previdência social e privada no Brasil | 211

Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que pas-

Boa leitura e bom estudo!

1.1 Introdução: salário e remuneração

Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (ori-

1.2 Diferenças entre era industrial e

Organização Centralização Descentralização

1.3 Modelos tradicionais versus

Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empre-

Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica

É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há

A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variá-

Fonte: Human Resource

1.4 Principais objetivos para a construção

Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para

1.4.1 Equilibrar interna e externamente os

É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocu-

1.4.3 Criar ferramentas para a implantação de

1.4.4 Redução do turnover1 e do absenteísmo2

PLR - Lei 10.101 de 19 de

Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos

b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade

ou crédito, com base na tabela progressiva anual constante do

Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coin-

d. Salário pode sofrer reajuste, remuneração não.

2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos

a. as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.

3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa:

a. manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas

2.1 Conceito e filosofia

Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente

Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta

2.2 Estrutura funcional e objetivos

Objetivos/resultados intermediários Objetivos/resultados finais

É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade ade-

De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento

laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos

O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o

2.3.1 Tipos de organograma utilizados

dade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior

2.3.2 Desenho de cargos