Políticas de Manutenção A remuneração total de um funcionário é constituída de três

O processo de manutenção é o processo que visa manter as componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e
pessoas trabalhando na organização – conhecido como benefícios.
administração do pessoal – e que trata dos aspectos que envolvem O caráter multivariado do salário: compensação é uma das razões
a remuneração, os benefícios sociais. pelas quais as pessoas buscam e mantêm-se em uma
Sistema de remuneração, incentivos e benefícios sociais: a organização, assim como a forma como se remunera e beneficia
remuneração e os benefícios representam o sistema de influencia de forma direta a consequência da elaboração das
recompensa da organização. São incentivos com o objetivo de tarefas por parte dos funcionários.
estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades da Compensação financeira direta e compensação financeira indireta.
organização (PFEFEER, 1994). Assim como a remuneração e os Remuneração é a soma do salário direto e do indireto.
benefícios, podemos também apresentar a punição como estímulos
reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamentos, ou Administração de Salários
ainda para balizar comportamentos. Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou
Punição: reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
Recebem o nome de punição às penalidades ou eventos Essas estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com
desagradáveis com a finalidade de eliminar um tipo de relação ao equilíbrio interno e equilíbrio externo.
comportamento não desejado. Porém, é importante ressaltar que a
punição reduz a motivação e o nível de energia.
Teoria de reforço: é a teoria que se preocupa com o
comportamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho,
traçando estratégias para alterá-lo dentro das organizações por
meio do reforço positivo e do reforço negativo.
Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade
temporal e espacial em relação ao comportamento que se pretende
modelar, sob pena de incidir sobre outro que não esteja em
questão.
Reforço positivo (presença de recompensa) X reforço negativo
(retirada de um estímulo que cause desprazer).

Componentes de Remuneração
 Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas, a
administração de salários propõe-se a atingir os seguintes
objetivos:
1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo
ocupado;
2. recompensá-lo adequadamente a partir de seu desempenho e
sua dedicação;
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios
adequados para a movimentação do pessoal;
5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de
remuneração adotados pela empresa;
6. manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da
organização e sua política de relações com os empregados.
Abordagem em remunerações
Ainda encontramos organizações com estruturas salariais
tradicionais, baseadas nas descrições de tarefas e
responsabilidades de cada função. Os modelos de remuneração
baseados nas descrições de cargos, rigidamente atendidos,
estimulam os funcionários a fazer apenas o que está naquela
descrição, ação seriamente prejudicial para a organização e para o
processo de aprendizado.
A remuneração tradicional, por ser fixa, caracterizada apenas pela
administração de salários, não interfere nas diversas áreas da
organização, assim como não estimula os funcionários a
desenvolverem suas tarefas de forma eficiente
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas
características dos sistemas tradicionais de remuneração que
resultam em dificuldades para as empresas:
Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam
situações diferentes de forma homogênea.
Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a
organização apenas com base no organograma formal. Ignoram as
necessidades atuais das empresas com relação à agilidade e à
flexibilidade.
Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e
pouco ágeis, além de exigirem manutenção trabalhosa do sistema
de avaliações.
Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a burocracia
interna, privilegiando a rígida hierarquia e desconsiderando o foco
no cliente, seja ele interno ou externo.
Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças
organizacionais, como a descentralização das estruturas de
comando, orientação para resultados, maior autonomia das áreas
funcionais, trabalho em equipe e flexibilidade.
Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão
estratégica do negócio. Por se prestarem apenas como instrumento
de gestão de salários, esses sistemas estão dissociados do
planejamento estratégico das empresas.
Sistema de Remuneração Estratégica
Na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no futuro, as empresas
terão limitado número de níveis funcionais. Os sistemas de
remuneração terão que se adaptar a essa nova realidade, em que
duas grandes mudanças serão percebidas: de um enfoque com
base no cargo para um enfoque com base na responsabilidade da
função e da ênfase no desempenho para foco no resultado e no
conhecimento que as pessoas puderem agregar ao negócio.
 Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que
serão consideradas pelas organizações relacionadas à
remuneração estratégica:
- Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão
recompensadas pelo seu papel e não pelo cargo que ocupam.
- Remuneração do conhecimento: de que forma tais conhecimentos
poderão agregar valor aos negócios da empresa.
- Remuneração por competências e habilidades.
- Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no
potencial futuro do retorno que o funcionário poderá trazer para os
resultados da organização.
- Remuneração do talento: a recompensa terá como base a
criatividade e a capacidade de inovação do funcionário.
- Remuneração do resultado: terá como base a fixação de objetivos
e metas e levará em conta o atingimento ou superação das
mesmas.
Remuneração estratégica como “catalisador para a
convergência de energias na organização”
Remuneração funcional: determinada pela função, também
conhecida por “plano de cargos e salários”, considerado o método
mais tradicional.
Salário indireto, remuneração por habilidades: determinada
pela formação e capacitação dos funcionários, deslocando o foco
do cargo ou função para o indivíduo, a mais adequada ao nível
operacional; remuneração por competências (mais adequada ao
nível gerencial); plano privado de aposentadoria; remuneração
variável; participação acionária; alternativas criativas.
Remuneração variável: pagamento de um bônus de acordo com o
desempenho alcançado por um grupo de funcionários ou pela
organização, tem como objetivos sustentar a cultura participativa
da empresa; motivar os empregados a se sentirem como donos do
negócio e comunicar os valores da organização.
- Remuneração por competência: conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas)
que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na
personalidade das pessoas.
- Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo para
identificação de competências estruturado em quatro passos:
levantar as informações relacionadas à intenção estratégica de
empresa; identificar as competências essenciais da organização;
desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área
(pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas etc.) e processo
(desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos,
logística integrada etc.) e desdobramento final das competências
grupais em competências individuais.
Remuneração por Habilidade
Remuneração por habilidades é determinada pela formação e pela
capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca
o foco do cargo ou função para o indivíduo. Sendo assim, o
conhecimento e as habilidades passam a determinar a base da
remuneração. Importante não confundir habilidades com
conhecimentos.
Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades,
segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (1999), são: remunerar os
profissionais por suas características pessoais; alinhar as
capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico
e as necessidades da organização; favorecer o aprendizado
organizacional; superar o paradigma de gestão tradicional, que
foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições
de cargos.
Avaliação e Classificação de Cargos
Meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada um
dentro da estrutura organizacional. No sentido estrito, essa
avaliação procura determinar a posição relativa de cada cargo com
os demais.
Os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais
para a construção do sistema de remuneração. Trata-se de um
sistema que possibilita aos gestores reconhecerem as
contribuições no aumento da produtividade e na obtenção de maior
índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.
Existem vários critérios para a classificação de cargos,
segundo Chiavenato (2004):
1. Classificação por pontos: os cargos são agrupados em classes
de acordo com intervalos de pontos.
2. Classificação por cargos de carreira: • escriturário I; • escriturário
II; • escriturário III.
3. Classificação por grupo ocupacional: • engenheiro civil; •
engenheiro eletricista; • engenheiro químico.
4. Classificação por área de serviço: • gerente de finanças; •
tesoureiro; • contador; • subcontador; • caixa etc.
5. Classificação por categoria: • secretária júnior; • secretária
português; • secretária bilíngue; • secretária executiva.
Antes de definir as estruturas salariais da organização,
convém pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para
tanto, a empresa poderá
Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas; promover
sua própria pesquisa salarial.
Pesquisa salarial: seu objetivo específico é informar qual a situação
do mercado concorrente e comparar com os dados da empresa.
Assim, a política salarial representa as tomadas de decisões
organizacionais a respeito de assuntos sobre remuneração e
benefícios concedidos aos funcionários. Segundo Pontes (1996),
pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado
em certo setor.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta
quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência), quais
as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
Cargos de Referência
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao
mesmo tempo amostras do mercado de salários externos e da
estrutura interna de salários da empresa. Eles podem ser: cargos
que representam os vários pontos da curva salarial da empresa;
cargos facilmente identificáveis no mercado; cargos que
representam os setores de atividade da empresa
Seleção das empresas participantes: os critérios adotados para a
escolha das empresas que deverão ser convidadas a participar da
pesquisa salarial como amostras do mercado de trabalho são os
seguintes:
a. localização geográfica; b. ramo de atividade; c. tamanho; d.
pesquisa salarial.
Política Salarial
A política salarial consiste na adoção de medidas que a
organização toma para estruturar os cargos, com o objetivo de
oferecer aos funcionários perspectivas de uma remuneração
melhor. É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a
orientação e a filosofia da organização com relação à
remuneração.
Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter como
conteúdo:
- Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as
faixas salariais para cada classe de cargos.
- Salários de admissão para as diversas classes salariais.
- Previsão de reajustes salariais.
Administração de carreira: promoção e crescimento na
organização
Cada vez mais as organizações sentem necessidade de medir e
alinhar as habilidades e competências técnicas e pessoais de seus
funcionários com seu planejamento estratégico. A gestão de
competências e habilidades resgatou a expressão “plano de
carreira”, ao identificar metodologicamente a existência de
profissionais técnicos especializados, sem o perfil gerencial, e que
são fundamentais para o sucesso dos negócios.
A administração de carreiras não resolve todos os problemas das
empresas, porém traz diversas contribuições.
Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge a gestão
de carreira em Y ou gestão de carreiras paralelas. Recebe novos
contornos, adequando os projetos de desenvolvimento das
pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa (planejamento
de futuro).
Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada pelas
grandes e médias empresas, ficou mais difícil oferecer promoções
dentro da organização como estímulo motivador ou de retenção de
talentos. Para tanto, a empresa adotou a carreira Y, que ajuda
quando um profissional chega a um estágio de sua carreira em que
já não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa
corriqueira e, por outro lado, não há espaço para ascensão
profissional em nível gerencial. O funcionário é promovido a
consultor ou especialista.
Remuneração funcional: o sistema é composto de: descrição de
cargo; avaliação de cargos; faixas salariais; política para
administração dos salários; pesquisa salarial.
Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens que
correspondem, muitas vezes, a uma parcela considerável da
remuneração total. A remuneração indireta, representada pelos
benefícios, tem como finalidade permitir uma garantia de
manutenção de seu padrão de qualidade de vida.
Remuneração acionária: é um dos sistemas mais complexos e
sofisticados do conjunto da remuneração estratégica. É um sistema
vinculado a objetivos de lucratividade da empresa e utilizado para
reforçar o compromisso a médio e longo prazos entre ela e o
funcionário.
Vantagens e desvantagens (especulação, proibição de venda por
certo tempo, conflitos de interesses, etc.).
Benefícios Sociais
Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados nas
organizações com o intuito de reter a mão de obra e reduzir a
rotatividade de pessoal. Atualmente, a preocupação está voltada,
também, para a preservação das condições físicas e mentais das
pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências, vantagens
e serviços sociais que as organizações oferecem aos funcionários,
objetivando poupar-lhes preocupações. Segundo Chiavenato
(1994), os planos de benefícios são representados pela
remuneração indireta com os seguintes objetivos: atrair pessoal,
preencher deficiências dos serviços prestados pelo governo e
atender necessidades individuais.
A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato
(1999), pode ser quanto aos objetivos assistenciais,
recreativos e supletivos:
Assistenciais: visam certas condições de segurança e previdência
para o funcionário e sua família.
Recreativos: visam proporcionar diversão, recreação e higiene
mental ao funcionário.
Supletivos: visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e
utilidades para uma melhor qualidade de vida do funcionário.
Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em legais e
espontâneos.
Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e
desvantagens na implantação de um programa flexível de
benefícios:
Vantagens: atendimento de necessidades individuais, entendem
melhor os benefícios oferecidos e seus custos, maximização do
valor psicológicos dos benefícios, vantagem competitiva dos
empregadores.
Desvantagens: má seleção resulta em custos financeiros
indesejáveis, custos adicionais para estabelecer e manter, e pode
aumentar os custos de prêmio para o empregador.
Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam a
autoestima, o reconhecimento, a segurança no emprego e a
autorrealização, que afetam profundamente a satisfação do
funcionário.
Qualidade de vida no trabalho
Campanário; França (2001) relacionam esse tema ao grau de
satisfação dos trabalhadores às condições ambientais gerais e à
promoção da saúde e do bem-estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002)
e Valle; Vieira (1996) a conceituam em relação à satisfação e ao
bem-estar do trabalhador na execução de suas tarefas. Para Wyatt;
Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho, a QVT
visa também o aumento da produtividade da empresa.
Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias
associadas à QVT, a saber:
- Compensação justa e adequada.
- Ambiente seguro e saudável.
- Desenvolvimento das capacidades humanas.
- Oportunidade de crescimento e segurança.
- Integração social.
- Constitucionalismo.
- Espaço total de vida.
- Relevância social do trabalho.
Lida (2002, p. 347) afirma que a saúde do indivíduo pode ser
melhorada por meio do conhecimento das situações que o
colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento
para a situação
Aspecto biológico: trata das características físicas herdadas ou
adquiridas ao longo da vida.
Aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, emocionais e de
raciocínio.
Aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o papel da
família e na família, no trabalho e em grupos, comunidades em que
o indivíduo está inserido.
 Higiene e segurança no trabalho
A saúde física e mental, bem como a prevenção de riscos e a
manutenção de um sistema de higiene e segurança ajustado às
necessidades da organização, são a edificação de uma gestão
estratégica de RH onde as pessoas são, efetivamente, o
fator-chave de competitividade.
A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento, a
avaliação e o controle dos fatores ambientais, assim como das
tensões originadas no ambiente de trabalho, que podem provocar
doenças, prejuízos à saúde ou ao bem-estar, desconforto
significativo e ineficiência nos trabalhadores.
A segurança no trabalho compreende medidas técnicas,
educativas, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir
acidentes.
Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:
1. diminuição dos riscos profissionais;
2. tratamento e prevenção de doenças profissionais;
3. melhoria das condições físicas de trabalho;
4. melhoria das condições ambientais;
5. controle da fadiga;
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da
produtividade.
Ergonomia
Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida como o
estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de
trabalho”. Para Grandjean (1968), a ergonomia é uma ciência
interdisciplinar que compreende a fisiologia e a psicologia do
trabalho, bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. O
objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho,
dos instrumentos, das máquinas, dos horários e do meio ambiente
às exigências do homem. A realização de tais objetivos, no nível
industrial, propicia uma facilidade no trabalho e um rendimento do
esforço humano.
Legislação trabalhista – noções gerais
O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso, firmado entre
o empregador e o empregado, correspondente à relação de
emprego. Para a ocorrência do vínculo empregatício, o contrato de
trabalho deverá ter os seguintes requisitos: continuidade,
subordinação, onerosidade, pessoalidade e alteridade (proteção).
Tipos de contrato de trabalho: o contrato de trabalho pode ser por
prazo determinado (artigo 443, §1º, CLT) ou por prazo
indeterminado.
A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de
trabalho por prazo determinado quando o contrato de trabalho tiver
como objeto serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a
predeterminação do prazo, se tratar de atividades empresariais de
caráter transitório e se tratar de contrato de experiência.
A cessação do contrato de trabalho é o término do vínculo
empregatício, com a extinção das obrigações para os contratantes.
Dispensa do empregado sem justa causa, dispensa do empregado
com justa causa, pedido de demissão do empregado, rescisão
indireta, rescisão automática ou rescisão por culpa recíproca.
Direitos do trabalhador – CLT: férias; aviso prévio, 13º salário,
FGTS, Multa do FGTS, Horas extras, Adicional noturno, adicional
de insalubridade e de periculosidade e acordo coletivo.
Desenvolvimento de Recursos Humanos
O processo de desenvolvimento é o processo que visa apoiar o
preparo e o desenvolvimento das pessoas dentro da organização,
de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento
profissional e pessoal, tanto a nível individual quanto de grupo em
todos os níveis hierárquicos. Conhecido como treinamento e
desenvolvimento, ele tem o objetivo de formular e executar a
capacitação técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios
mais complexos na organização.
Educar os indivíduos na organização significa orientá-los para
compreender a filosofia e a cultura da organização que dará
estrutura às justificativas da ação humana para planejar e/ou
atender ao planejamento estratégico da organização.
Para adaptar-se à organização, em geral, os indivíduos precisam
prover-se de novos significados de valores individuais em função
dos organizacionais. Nesse sentido, Tamayo; Gondim (1996)
analisam os componentes cognitivo e motivacional contidos no
conceito dos valores organizacionais como “crenças sobre o que é
bom para a empresa, o que é desejável, o que garante o sucesso e
a harmonia interna”.
O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições
mais complexas em termos de carreira profissional, ou seja, amplia
as potencialidades do indivíduo, capacitando-o a ocupar cargos
que envolvem mais responsabilidade e poder. Contudo, esse
desenvolvimento deve ser pautado na ética profissional de cada
profissão (Carvalho, 1994, p. 172).
Educação é toda influência que o ser humano recebe no ambiente
social durante a sua existência, com o objetivo de se adaptar às
normas e valores sociais vigentes e aceitos em uma determinada
sociedade.
Formação profissional visa preparar e formar o homem para o
mercado de trabalho, qualificando-o para a futura vida profissional.
É a educação que visa desenvolver e aperfeiçoar o conhecimento
profissional em uma determinada função ou carreira na
organização ou para o um futuro cargo.
Educação profissional é a educação institucionalizada que visa o
preparo do homem para a vida profissional. Chiavenato (2004)
compreende a educação profissional em três etapas
interdependentes, mas distintas: formação profissional,
desenvolvimento profissional e treinamento.
Nadler (1984) faz distinção entre os termos treinamento,
desenvolvimento e educação, ressaltando que frequentemente
são entendidos como sinônimos:
“[...] o treinamento representa os esforços das organizações para
disponibilizar situações de aprendizagem que favoreçam o
desempenho no trabalho;
a educação refere-se às estratégias de aprendizagem
desenvolvidas, visando o preparo do indivíduo para um trabalho
diferente do atual em um futuro próximo;
o desenvolvimento é um conjunto de ações que promove o
crescimento individual, não estando necessariamente relacionado
ao trabalho atual ou futuro.”
Treinamento
Considerando a discussão acima, podemos conceituar treinamento
como o processo de capacitar pessoas no sentido de desenvolver
suas potencialidades e habilidades para torná-las mais
competentes na realização de suas tarefas.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de
maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função
de objetivos definitivos, diz Chiavenato (2004).
Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de
assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho”.
Objetivos do Treinamento
O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos
empregados de todos os níveis organizacionais à obtenção do
conhecimento, da prática e da conduta requeridos para alcançar os
objetivos organizacionais, sem perder de vista os objetivos
individuais.
Os teóricos Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 220) afirmam que
os principais objetivos do treinamento são:
- preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas
peculiares à organização;
- proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal; não apenas nas atividades atuais, como também para
funções mais complexas e elevadas;
- mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima
satisfatório, aumentando-lhes a motivação, tornando-as mais
receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
Marras (2000, p. 147) utiliza a palavra prevenção, defendendo
que os objetivos do treinamento devem estar associados a
esse fator. Classifica os objetivos do treinamento em dois
tipos:
Objetivos específicos do treinamento: formação profissional,
especialização e reciclagem.
Objetivos gerais: aumento da produtividade, da qualidade,
otimização pessoal e organizacional, atendimento às exigências
das mudanças.
Conteúdo do treinamento
Os programas de treinamento precisam ser flexíveis, dinâmicos e
atualizados para que os objetivos de desenvolvimento pessoais
possam ser alcançáveis. Carvalho (2001, p. 21), dentro de uma
perspectiva formativa, propõe elementos norteadores no trato da
questão dos objetivos do treinamento quando entende que todo
programa de formação visa atingir os objetivos de caráter geral, a
saber: desenvolvimento de destrezas manipulativas;
desenvolvimento da capacidade mental; desenvolvimento de
hábitos e atitudes necessários ao domínio do trabalho e ao
progresso do treinando; desenvolvimento de princípios morais e
cívicos; desenvolvimento de capacidade de pensamento crítico.
O conteúdo do treinamento, conforme o quadro abaixo, pode O levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico) é a
envolver quatro tipos de mudança, segundo Chiavenato primeira etapa para a implantação de um programa de treinamento
(2004): organizacional.

Segundo Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 222), o

diagnóstico de necessidades de treinamento engloba três
níveis de análise complementar:
Análise organizacional: é a determinação do locus interno onde
será enfatizado o treinamento.
Análise das operações e tarefas: determina os requisitos
necessários para o bom desempenho de cada cargo, envolve
definições de habilidades, conhecimentos, atitudes e os
comportamentos a serem desenvolvidos, a fim de que o ocupante
de determinado cargo adquira as habilidades necessárias para seu
desempenho.
Análise individual e por equipes: refere-se ao exame de
potencial de crescimento de cada indivíduo e de cada equipe.
Objetiva identificar eventuais problemas de desempenho que
possam ser corrigidos por meio do treinamento.

Para Carvalho (2001, p. 29) o levantamento de necessidades é

diagnóstico amplo que inclui três áreas decisivas da empresa:
Boog (1994, p. 67) “é preciso saber o que queremos que alguém
Análise da empresa: como resultado, esta análise indicará os
aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar
segmentos organizacionais onde o treinamento é necessário.
situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados”.
Análise do trabalho: tem como objetivo identificar o modo como
deve ser feito o trabalho do funcionário a ser formado.
Levantamento de necessidades de treinamento
Análise do comportamento do funcionário a ser treinado: visa
O treinamento deve seguir as seguintes etapas: diagnóstico;
caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes do
programação; implementação/execução; monitoração/avaliação.
colaborador a ser formado.
 Marras (2000, p. 54) entende que o levantamento das
necessidades de treinamento é um programa de pesquisa
- Aplicação de questionários.
- Entrevistas com os funcionários.
- Aplicação de testes ou exames.
- Observação in loco de trabalhos.
- Folha de avaliação de desempenho.
- Solicitação direta ao trabalhador ou supervisor.

Programação do treinamento visa planejar como as

necessidades diagnosticadas serão atendidas
Para que o processo ocorra de forma satisfatória, algumas
questões devem encontrar respostas positivas, como:
1. Em que medida o módulo é necessário?
2. Um módulo será capaz de suprir as necessidades ou será
necessário construir mais de um?
3. A necessidade é passageira ou permanente?
4. Qual é o número de treinandos e quantos setores atinge?
5. Qual a prioridade deste módulo?
6. Qual a extensão ideal do módulo?
7. A relação custo-benefício torna o módulo viável?

Carvalho e Nascimento (2002) recomendam que para viabilizar

as metas do treinamento é necessário buscar as seguintes
respostas:
O QUE será transmitido no processo de treinamento? Controle do treinamento
QUEM receberá o treinamento? Como em toda atividade organizacional, é necessário se manter
ONDE será o treinamento? um controle, Carvalho; Nascimento (2002) afirmam que os
COMO se processará o treinamento? controles de treinamento são utilizados para verificar se o plano de

Quadro 20 – Elementos da Programação do Treinamento

 treinamento está sendo conduzido em função dos objetivos
traçados e destacam para isso itens e atributos desse controle:
Orçamento de formação profissional; fichas de acompanhamento
do treinando durante o processo de formação; testes e provas
aplicados no decorrer da capacitação; entrevistas formais e
informais com treinandos; relatórios de treinamento elaborados por
coordenadores e instrutores de capacitação; folhas de apreciação
encaminhadas pelos treinandos, avaliando o treinamento recebido;
documentação de acompanhamento do treinando após conclusão
do processo de formação.
Atributos do controle:
- revelar eventuais desvios do plano de treinamento em execução;
- ser flexível na aplicação e no acompanhamento;
- ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;
- ser compreendido por avaliadores e treinandos;
- indicar ações corretivas para manter o plano no sentido certo
Marras (2000) sugere que se verifique a qualidade da aplicação
dos módulos:
didática dos instrutores; preparo técnico; lógica do módulo;
qualidade dos recursos; técnicas utilizadas.
Métodos e técnicas de treinamento
De acordo com Carvalho; Nascimento (2002), os métodos de
treinamento são identificados como um conjunto de etapas
compreendidas desde a apresentação do assunto até a avaliação
da aprendizagem, enquanto as técnicas de treinamento referem-se
aos procedimentos didáticos utilizados pelos instrutores visando
contribuir para a realização de parte da aprendizagem do
treinando.
Métodos de treinamento em grupo.
Técnicas de treinamento em grupo.
Método de treinamento individual.
Treinamento a distância.
Método expositivo.
Local do treinamento e avaliação de treinamento
Treinamento interno.
Treinamento externo.
Avaliação de treinamento: esta é uma fase muito importante.
Existem organizações que não fazem aquisição dos processos de
treinamento pela incapacidade dos seus treinadores em
demonstrar, após o treinamento, quais foram os ganhos obtidos
com essa prática.
Gil (1994, p. 78) entende que “a avaliação constitui um dos
aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade
delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano,
quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da
avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus
objetivos”.
Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja
feita são as seguintes:
a) encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o
treinamento não foi em vão;
b) predizer os resultados de investimentos em treinamentos;
c) conseguir informações que permitam aperfeiçoar o processo de
treinamento;
d) vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da
agência de treinamento e ao público-alvo do processo);
e) provar que a relação custo-benefício é vantajosa e que o
treinamento deve ser considerado instrumento com bom retorno e
não apenas custo.
Nesse sentido, Gil (1994) afirma que existem três formas de
avaliação de treinamento:
Avaliação de reação que envolve: avalia-se a adequação do
conteúdo, eficiência das atividades de apoio, desempenho do
treinador, qualidade dos recursos didáticos, entre outros. Esta
avaliação consiste em conhecer a opinião do grupo sobre o curso e
serve de feedback para o aprimoramento dos programas de
treinamento. Avaliação do aprendizado: avalia-se o quanto foi
efetivamente assimilado no processo de ensino-aprendizagem.
Sugere-se utilizar, nesta avaliação, exercícios ou questionários, em
vez de testes. Avaliação dos resultados do treinamento: verifica-se
se o treinamento proporcionou os resultados desejados e se os
resultados obtidos contribuíram para o aumento da eficácia
organizacional. Sugere-se que seja feito por meio de entrevistas
com os participantes e seus supervisores após o treinamento.
Segundo Gil (1994), a avaliação dos resultados do treinamento
pode ser feita a partir dos seguintes níveis: organizacional
(aumento da eficácia organizacional), de recursos humanos
(redução de rotatividade, aumento de habilidades) e das tarefas e
operações (melhoria e aumento da produtividade).
Hamblin apud Marras (2000, p. 161) sugere dois outros níveis de
avaliação:
avaliação de comportamento: é o processo mais difícil, devido à
dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria
subjetividade em estimar os resultados obtidos;
avaliação de valores: é feita a partir da análise dos efeitos do
treinamento no que se refere aos sistemas de valores dos
indivíduos.
Hamblin apud Borges-Andrade (2000) explica que a avaliação
de treinamento deve seguir cinco níveis:
1. Reação: levantamento de atitudes e opiniões dos treinandos,
bem como sua satisfação em relação ao processo.
2. Aprendizagem: verificar as diferenças de conhecimento no
treinando antes e depois do treinamento, e o que foi adquirido de
acordo com as metas instrucionais.
3. Comportamento no cargo: deve considerar o desempenho do
treinando em seus cargos, antes e depois do treinamento.
4. Organização: apresenta como critério de avaliação o
funcionamento ou as mudanças da organização ocorridas com a
realização do treinamento.
5. Valor final: implica comparar custo e benefício do treinamento,
possui como foco a produção ou o serviço prestado pela
organização.
Borges-Andrade (2000) sugere o MAIS disposto em cinco
componentes e subcomponentes, são eles:
Insumos: são os fatores físicos, sociais e comportamentais
apresentados anteriormente pelo treinando e que podem afetar a
realização do processo.
Procedimentos: correspondem às operações realizadas para
gerar os resultados instrucionais, usualmente são controladas pelo
instrutor ou por algum meio de entrega de instruções.
Processos: são as consequências da realização dos
procedimentos, geralmente estão relacionados aos desempenhos
intermediários dos treinandos e podem deduzir os resultados finais.
Resultados: correspondem ao conhecimento adquirido pelo
treinando no final do processo.
Ambiente.