Universidade Aberta ISCED

Faculdade De Economia E Gestão

Cursos: Gestão De Recursos Humanos

Tema: Recompensas Organizacionais: financeiras; Não financeiras; directas e

indirectas

Concepção do Sistema de Incentivos na Gestão Pessoal

Estudante: Santos António Mafugula

Quelimane, Fevereiro 2023

Índice

Introdução ......................................................................................................................... 1

Recompensas Organizacionais financeiras; Não financeiras; directas e indirectas ......... 2

1. Processos de Recompensar Pessoas ............................................................................. 2

2 Recompensas Organizacionais ...................................................................................... 2

2.1 Recompensas Financeiras ....................................................................................... 3

2.2 Recompensas Não-Financeiras ............................................................................... 4

3. Remuneração de Recursos Humanos ........................................................................... 5

Conclusão ......................................................................................................................... 6

Referências bibliográficas ................................................................................................ 7

Introdução

Diante de um ambiente com transformações constantes, a humanidade sofre diariamente

mudanças nos aspectos legais, económicos, sociais e organizacionais. Como a economia
e as pessoas mudam constantemente, as empresas precisam estar sempre revendo seus
modelos de gestão.

Em tempos de alta competitividade de mercado, de globalização e escassez de recursos,

o factor humano passou a ser considerado como um importante diferencial para o
alcance da excelência empresarial.

Neste sentido as organizações buscam novas estratégias de administrar pessoas como a

criação de sistemas de recompensas que possam estar comprometendo os colaboradores
com o resultado do negócio.

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Recompensas Organizacionais financeiras; Não financeiras; directas e indirectas

Existem diversas formas de recompensas, cada empresa precisa avaliar e definir o

modelo mais adequado, de acordo com, as suas características, o perfil dos seus
funcionários e os objectivos a serem alcançados. O fundamental é que essas
recompensas sejam percebidas, pela equipe, como parte da remuneração, juntamente
com o salário fixo.

1. Processos de Recompensar Pessoas

Após aperfeiçoar uma força de trabalho eficiente, as empresas precisam empenhar-se

para mantê-las, compreendendo a importância da recompensa para os negócios e para as
pessoas, levando em consideração suas principais práticas e limitações.

Recompensar os funcionários também significa custo, sendo assim se faz necessária

uma análise da relação entre custos x benefícios do sistema de recompensa a ser
adoptado por uma organização.

O autor Chiavenato (2002) ressalta que os sistemas de recompensa devem trazer alguma
vantagem ou retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições
à organização.

O processo de recompensar pessoas como enfatizam o autor Lacombe (2005) envolve o

investimento que as empresas fazem em recompensa às pessoas que nela trabalham para
atingirem seus objectivos. Para o trabalhador, as recompensas são vistas como o retorno
dos recursos pessoais que foram investidos no trabalho.

2 Recompensas Organizacionais

As recompensas organizacionais são retornos oferecidos aos funcionários pelo serviço

prestado. Podem ser financeiras ou não-financeiras que considerando o autor Hanashiro
(2007), as financeiras podem ser directas e indirectas.

a) Directas: salários e comissões;

b) Indirectas: descanso semanal remunerado, férias, gratificações, gorjetas, 13º salário,

horas extras, adicionais e outros que são pagos em dinheiro.

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Recompensas não-financeiras podem ser: elogios, admiração, reconhecimento,
segurança no trabalho, qualidade de vida, oportunidade de crescimento, orgulho da
empresa e do trabalho, liberdade e autonomia no trabalho, entre outras que atendem às
necessidades do ego e que não são pagas em dinheiro.

2.1 Recompensas Financeiras

O sistema de recompensas de uma organização pode influenciar muito no

comportamento dos funcionários, Além de recompensas financeiras
uma organização pode oferecer e estimular uma série de incentivos, sem grandes custos.

Neste novo cenário o autor Hanashiro (2007) explica como se destaca a composição
das recompensas financeiras: Os autores ressaltam que a s
recompensas financeiras compõem-se da remuneração directa – o salário-base – e a
remuneração indirecta – os benefícios.

Na visão do mesmo autor o modelo tradicional de salários tem como foco o salário-base
e uma política salarial para a remuneração directa. Este plano é baseado no cargo,
naquilo que o ocupante faz. Neste modelo o que será avaliado e consequentemente
servirá de referência para determinação do salário-base são as responsabilidade e
exigências do cargo.

Segundo Lacombe (2005) ressaltam que o salário é a quantia que o empregado recebe
do empregador, em dinheiro ou equivalente, pelos serviços que prestou por determinado
período. É importante destacar que a constituição estabelece o mínimo a se pagar aos
funcionários, com acordos sindicais que determinam o piso salarial.

Complementando Chiavenato (2002) o salário é a remuneração em dinheiro, que é

recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho.

O autor Hanasnhio (2007) ainda destaca a remuneração indirecta, os chamados

benefícios que normalmente são concedidos como condição de emprego e não se
relacionam directamente ao desempenho. O autor salienta que os valores percebidos
pelos benefícios variam de empregado a empregado, seguindo as características
demográficas como idade, estado civil, número de filhos etc.

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2.2 Recompensas Não-Financeiras

Considerando Hanashiro (2007) recompensas não-financeiras não geram um custo

elevado custo para as empresas, como um elogio, um muito obrigado, um convite para
participar de um estudo importante, uma nota de agradecimento e muitas outras
estratégias que servem para motivar os empregados a desenvolverem suas tarefas.

O mesmo autor ainda destaca que o homem é um ser complexo, possuidor de motivação
e necessidades que o direccionam para um determinado curso de acção em busca da
satisfação de suas necessidades.

Essas necessidades podem ter um carácter universal como todo ser humano sente fome,
tem necessidade de segurança, amor etc, ou elas podem variar ao longo do tempo ou
determinado momento da vida, como reconhecimento na sociedade, interacção com um
determinado grupo e muitas outras que podem variar de pessoa para pessoa.

Ainda o autor citado, destaca dois fundamentos motivacionais das recompensas não-
financeira apoiadas nas teorias de March e Simon, que distinguem dois tipos de
comportamentos requeridos pela organização:

a) Motivação para participar; pode ser interpretada pela teoria da equidade. O indivíduo
determina equidade comparando seus inputs (contribuições) e outcomes (recompensas)
com a de algum “outro”.

Os inputs são os investimentos que os indivíduos depositam no cargo e, potencialmente,

podem incluir educação, inteligência, experiência, treinamento, habilidades, esforços
etc. Os outcomes incluem todas as recompensas que os indivíduos reconhecem ser
importantes na determinação da equidade.

O autor ainda salienta que o indivíduo possui um sentimento de iniquidade quando a

razão de seus inputs e outcomes não corresponde à razão desses elementos usados no
processo de comparação.

b) Motivação para produzir ou realizar; na percepção do autor citado é explicada em

termos da teoria da expectativa, cuja formulação mais conhecida encontra- se em
Vroom. Três conceitos constituem elementos básicos da teoria:

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1. Expectativa: o comportamento está associado à percepção individual da
possibilidade de que o esforço conduzirá a um determinado desempenho;

2. Instrumental idade: o comportamento é afectado pela expectativa de que cada nível

de desempenho conduzirá a diferentes tipos de recompensas.

3. Valência: é a força ou atracção das recompensas, que deriva da necessidade

dominante de uma pessoa, em uma situação particular.

Complementando o autor Hanashiro (2007) argumenta que se o pagamento não é

motivador e o dinheiro pode ser um desmotivador, então é necessário que haja formas
não financeiras de recompensar que possam atender as necessidades individuais, como
as fontes de recompensas não-financeiras.

3. Remuneração de Recursos Humanos

É muito importante compreender o sistema de remuneração das empresas, tendo em

vista que a remuneração é uma das ferramentas indispensáveis para incentivar as
pessoas da organização a desenvolverem suas tarefas.

Na visão do autor Hanashiro (2007, p. 174) “a remuneração é importante para os

empregados como recompensa pelo trabalho realizado e para as empresas como
motivador dos comportamentos e desempenho das pessoas”.

O mesmo autor ressalta ainda que a remuneração deva ser considerada um tópico de
grande interesse das organizações, sendo um componente de custo operacional, impacta
no sucesso das estratégias do negócio constituindo-se em uma ferramenta motivacional.

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Conclusão

Com o trabalho chegasse a conclusão que a recompensa financeira directa consiste no

pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bónus, prémios e
comissões. A recompensa financeira indirecta é o salário indirecto decorrente de
cláusulas da convenção colectiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais
oferecido pela organização.

Onde os Salários, benefícios, comissões, bónus, participação nos lucros são atractivos
importantes para qualquer trabalhador, mas é importante ressaltar que nem só de cifrões
se faz uma boa recompensa.

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Referências bibliográficas

Chiavenato, I. (2002). Recursos humanos. São Paulo: Atlas.

Hanashiro, D. M. (2007). Recompensando pessoas: uma visão baseada em

stakeholders. São Paulo: Saraiva.

Lacombe, F. J. (2005). Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva.