Amissina Picuela Marçada

Relação entre Remuneração e Desempenho e Papel do RH no DSR

Universidade Rovuma
Extensão de Cabo Delgado
2023
 Amissina Picuela Marçada

Relação entre Remuneração e Desempenho e Papel do RH no DSR

Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Trabalho de carácter avaliativo, a ser entregue

na cadeira de Desenho DE Sistema de
Recompensa, Curso de Gestão de Recursos
Humanos, 3oAno, recomendado pelo docente da
cadeira:

Docente: Salimo Jorge Salimo

Introdução
Conceito de Remuneração e Desempenho

Remuneração
De acordo com Chiavenato (2010), “remuneração é uma retribuição e recompensa dada ao
colaborador conforme os serviços, resultados e desempenhos prestados para uma organização
ou empresa” (p. 279).

Portanto, remuneração é todo o ganho reconhecido como tal, recebido em troca da força de
trabalho e deve agradar tanto o trabalhador (quem recebe) quanto à empresa (quem paga). Na
visão de quem recebe deve ser satisfatório para atender os gastos e para sustentar um padrão
de vida admissível. Do lado de quem paga deve assegurar um trabalhador satisfeito em sua

ocupação.

A palavra remuneração, segundo o dicionário Aurélio, significa recompensa, prémio,

gratificação, salário e pode ser compreendida como o agrupamento de todas as formas de
vencimentos e recompensas oferecidas aos colaboradores, decorrente do seu trabalho ou
emprego.

A remuneração é outro factor que precisa ser levado a sério dentro de um panejamento de
recursos humanos. Ela deve ser encarada como algo que faz parte do processo de
aperfeiçoamento da empresa, e não como custo. O empresário que exerce a actividade de
remunerar os colaboradores deve ser o responsável pela motivação deles, além de impulsionar
processos de melhorias e aumento da competitividade da empresa. Isso pode ser feito com
formas de recompensa que alinhem os objectivos profissionais dos colaboradores com os dos
negócios.

Desempenho

De acordo com o dicionário Aurélio (2010), Desempenho  é um conjunto de características ou

capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo,  de
uma organização ou grupo de seres humanos,  de animais ou de outros seres
vivos, de máquinas ou equipamentos, de produtos, sistemas,
empreendimentos ou processos, em especial quando comparados
com metas, requisitos ou expectativas previamente definidos.

Em geral, é possível expressar o desempenho ou performance do ente que se pretende avaliar

utilizando-se uma métrica, função ou índice de desempenho em relação
às metas, requisitos ou expectativas previamente definidos
Gestão de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos é um processo organizacional complexo, podendo-se definir
muitas vezes como de gestão de pessoal e/ou função de recursos humanos. Nos últimos anos,
a definição de GRH tem vindo a sofrer algumas alterações, em grande parte devido ao
confronto com o conceito de gestão de pessoal.
Segundo Veloso (2007), a função de recursos humanos remete para a actividade que surge na
resposta a necessidades organizacionais ou actividades que sejam funcionais ou de
departamento. Isto significa que não é algo que se limita a apenas um departamento mas que
se difunde por toda a organização já que não existem especialistas, sendo uma função
exercida por todos os colaboradores.

Neste sentido, Neves em 2002 (cit. por Veloso, 2007) considera que a melhor forma de
explicar estes dois conceitos e as suas diferenças é através das abordagens hard e soft. A
primeira refere-se à gestão de pessoal e tem como pressuposto principal a gestão de pessoas
com o intuito de controlar custos, o que se torna numa abordagem muito instrumental.

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2010), as Práticas de Gestão de Recursos Humanos são acções que
melhoram o clima e o ambiente, desburocratizam processos morosos,  aumentam a
produtividade, melhoram o clima organizacional, reforçam a cultura organizacional vigente,
motivam os colaboradores a darem o seu melhor e reduzem gastos desnecessários.

Tipos de Remuneração e Desempenho

Remuneração funcional

Também conhecida como plano de cargos e salários, esse é um dos tipos mais comuns de
remuneração do mercado. Com base em uma pesquisa de mercado, a empresa estabelece o
valor de acordo com aquilo que também é praticado pela sua concorrência.
Esse tipo de remuneração também é considerado mais justo porque proporciona igualdade de
salário entre os colaboradores em um mesmo cargo.

Remuneração por habilidades

É um sistema de remuneração mais estratégico, no qual colaboradores podem ter ganhos

diferentes de acordo com suas habilidades comprovadas. Além de valorizar e incentivar o
desenvolvimento pessoal do colaborador por meio de cursos, esse tipo de remuneração
quando atrelado a um plano de carreira diminui a rotatividade, que é um dos principais
problemas das empresas nos dias de hoje.

Remuneração Variável
Ideal para empresas que preferem pagar os colaboradores pelo trabalho feito, ou por alguma
tarefa específica, esse tipo de remuneração é composta por uma parte fixa e por um
complemento, que pode variar conforme alguns requisitos são cumpridos, e outros critérios
são considerados como desempenho e atitudes, por exemplo.

Participação/Acções

Na maioria dos casos, é aplicado para cargos de gestão e consiste na oferta de uma fracção da
empresa, por meio de quotas ou acções. Geralmente é considerada um tipo de remuneração
estratégica porque serve como um incentivo na hora de engajar o colaborador no crescimento
do negócio. Contudo, é importante frisar que antes de adoptar esse sistema de remuneração
variável é preciso avaliar todos os riscos, e considerar algumas situações como baixo
desempenho do gestor, depreciação da empresa, entre outros factores.

Salário indirecto
De modo geral, são todos os benefícios corporativos oferecidos pela companhia como plano
de saúde, previdência privada, seguro de vida, vale transporte, vale alimentação, auxílio
creche, entre outros. Para maioria das pessoas, os benefícios são positivos e pesam na decisão
de entrar ou permanecer numa empresa.
No entanto, um ponto de atenção neste tipo de remuneração é a falta de escolha do
colaborador, que em alguns casos não vê suas necessidades contempladas. Para driblar isso, o
ideal é que as empresas invistam em benefícios flexíveis que realmente estejam alinhados
com a realidade da sua equipe.

Comissões e prémio
São consideradas um dos mais importantes sistemas de remuneração porque têm alto poder de
motivação e engajamento do colaborador. Enquanto a comissão é um acréscimo mais
recorrente e pago de acordo com determinadas conquistas como uma venda, por exemplo, a
premiação funciona mais como uma contrapartida paga pontualmente no alcance de algum
resultado específico.
Remuneração por competência
Tem algumas semelhanças com a remuneração por habilidades, mas consiste em um sistema
pelo qual o colaborador é remunerado com base nas suas próprias competências. Geralmente
é aplicado em cargos operacionais, e depende de uma análise prévia do empregador para
definição das competências.

Principiais Práticas de Gestão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos de uma organização não é apenas e só composta por um
mero processo, esta é feita com base em várias práticas que podem ter diferentes aplicações,
intervenientes e repercussões. Assim, fazem parte da GRH, práticas como o recrutamento e
selecção, avaliação de desempenho, remuneração, benefícios, reconhecimento/prémios,
formação, planos de desenvolvimento, gestão de talento, entre outras.

Paauwe e Boselie (2005) identificaram uma lista de 26 práticas de gestão de recursos

humanos, estando nas top 4, práticas como: formação e desenvolvimento, prémios e
recompensas, gestão de desempenho (incluindo a avaliação) e recrutamento e selecção
rigorosos. Todas as práticas têm efeitos dependentes do contexto específico, seja ele interno
ou externo. No caso de interno, o efeito está relacionado com a natureza do sistema de
produção como por exemplo o trabalho em equipa e/ou sistemas de recompensa baseados no
desempenho do colaborador.

Caso seja externo, tem que ver com a legislação em vigor no país e a influência sindical na
organização. Wood e Wall (cit. por Esteves, 2008) surgem em 2002 com a ideia de que
existem práticas de elevado desempenho como um conjunto separado das práticas de gestão
de recursos humanos mas que no fundo estão interligadas entre si, pois seguem a mesma
orientação: recrutar e seleccionar, desenvolver, motivar e reter colaboradores na organização.

Huselid (1995) introduziu ainda o conceito de High Performance Work Practices (HPWP),
referente aos processos de recrutamento e selecção, sistemas de gestão de desempenho,
incentivos/compensações, formação e desenvolvimento dos colaboradores, que poderiam
aumentar a motivação, conhecimentos e capacidades, potenciando desta forma as
competências dos colaboradores da organização. Ainda de acordo com este autor, a vantagem
competitiva é conseguida através de práticas de gestão de recursos humanos eficazes – que
potenciam as complementaridades e sinergias entre todas as práticas desenvolvidas – e a
implementação de uma estratégia competitiva.
No entanto, os conceitos de práticas de elevado desempenho, HPWP bem como os conceitos
de boas práticas ou ainda o de melhores práticas estão em consonância com a gestão de
recursos humanos, uma vez que esta também tem como finalidade máxima a retenção e
desenvolvimento das competências dos colaboradores, assim como o
envolvimento/compromisso organizacional, conseguindo estes resultados através de práticas
rigorosas de recrutamento e selecção, avaliação de desempenho, segurança no trabalho,
promoções e recompensas baseadas no desempenho, formação e desenvolvimento,
participação nos processos de decisão e partilha da informação.

Way e Johnson (cit. por Veloso, 2007) afirmam, em 2005, que as práticas de GRH para serem
eficazes têm de estar alinhadas com a estratégia organizacional definida. No entanto é
importante referir que poderá nem sequer existir um grupo de melhores práticas, isto é, as
melhores práticas serão aquelas que melhor servirem os objectivos estratégicos da
organização, exigindo assim que exista planeamento e intencionalidade de cada ação tomada e
na definição do sistema de RH.

Chang e Huang (2005) salientam que a gestão estratégica de recursos humanos (Strategic
Human Resources Management – SHRM), que consiste em delinear e implementar um
conjunto de políticas e práticas internas consistentes que garantam que todas as pessoas
contribuem para se alcançar os objectivos da organização, tem uma influência positiva no
desempenho da organização.

Segundo Pfeffer em 1998 (cit. por Chang, & Huang, 2005; Monteiro, 2009), existem 26
práticas de SHRM de onde se salientam sete (sendo mesmo consideradas como melhores
práticas): segurança laboral, recrutamento selectivo, autonomia, práticas de remuneração
competitivas, programas extensivos de formação, redução da diferença de status e partilha da
informação.

Segundo Esteves (2008), existem estudos que indicam a relação positiva entre a percepção
dos colaboradores sobre as práticas de GRH utilizadas na sua organização e a satisfação,
motivação, intenções de saída e o commitment, afirmando que quanto mais os colaboradores
sentem que as práticas utilizadas são justas e claras mais se sentem motivados, satisfeitos e
comprometidos com a organização e que por sua vez terão menos vontade de sair,
demonstrando valores mais baixos no índice de turnover. A autora afirma ainda que as
práticas de gestão de recursos humanos influenciam o conhecimento e a motivação dos
colaboradores e que estas são características essenciais para acrescentar valor à organização.

A importância de implementar práticas de recursos humanos inovadoras, que promovam o

envolvimento/compromisso dos colaboradores para melhorar a competitividade no mercado
global, já não suscitam dúvidas no seio académico e empresarial. No entanto, a relação entre
estas e o desempenho organizacional é ainda um tema com muitas potencialidades de
investigação. Outra questão ainda sem resposta aparente, é se existem práticas que têm maior
influência no desempenho organizacional do que outras e a existirem quais são.

Neste sentido, Delaney e Huselid (1996) defendem que existe a crença de que algumas
práticas de gestão de recursos humanos – como a participação dos colaboradores, o
empowerment o redesenho do trabalho, programas de formação, sistemas de
produção/trabalho em equipa e compensação associada ao desempenho – estão associadas a
melhores desempenhos organizacionais. O estudo destes autores veio demonstrar que práticas
de GRH como selecção, formação e incentivos/compensação poderão estar positivamente
relacionadas com as percepções de desempenho organizacional.

Principais Modelos Utilizados de Análise de Desempenho Organizacional

Desempenho Organizacional

Segundo Garbi em 2002 (cit. por Veloso, 2007), o desempenho organizacional centra-se na
diferença entre o valor de uma organização criado através da utilização dos seus bens
produtivos e o valor que os proprietários desses mesmos bens esperam obter. Sendo que o
nível de sucesso obtido é determinado pela capacidade de gerar o valor esperado.

No conceito de desempenho organizacional volta a não existir unanimidade entre os

investigadores no que concerne à sua definição. Deste modo, a sua avaliação está também
comprometida não apenas pela falta de consenso na sua explicação mas também pela
utilização de grande diversidade de indicadores, diferentes níveis de análise e ainda do
método ideal para realizar esta avaliação/medição.

De acordo com Oliveira e Oliveira (2011), o desempenho organizacional é um constructo

mais político e económico do que científico, uma vez que os critérios de eficácia incluem
resultados financeiros, humanos, organizacionais e de mercado de capital.
A análise de Desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar o
desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada organização.
Pela sua importância, acaba tendo um papel estratégico para a empresa, na medida em que
facilita a compreensão do quanto cada colaborador contribui para o negócio.

É difícil determinar, de forma genérica, quais os tipos de Avaliação de Desempenho são mais
indicados para cada empresa. Essa é uma decisão que vai depender da política de pessoal e
das características dos cargos envolvidos. Para contribuir efectivamente para o negócio, o
Modelo de Avaliação de Desempenho deve ser visto como um processo de identificação,
diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante certo intervalo de tempo.
A partir dele, é possível analisar a postura profissional, o conhecimento técnico e também a
relação estabelecida com os parceiros de trabalho.

Modelos Utilizados de Análise de Desempenho Organizacional

Auto-analise
Se conhecer é um dos passos mais importantes para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Se você entende o que faz bem e o que pode melhorar, já tem meio caminho andado para ser
melhor, pessoal e profissionalmente. Como o próprio nome evidencia, nesse formato de
avaliação cada profissional avalia o próprio desempenho, tomando por base alguns critérios
que, claro, devem ser combinados com antecedência.
Geralmente, a pessoa é convidada a analisar como são suas reacções, como responde às
demandas dos gestores e o seu desempenho geral no exercício das suas actividades. Uma das
vantagens desse tipo de avaliação é que o colaborador tem a possibilidade de participar
activamente do processo, o que é importante para validar os resultados. Ele pode julgar o seu
desempenho e chegar a um parecer final.

Escalas gráficas de classificação

É o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
antecipadamente definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de
ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados
para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos
que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
 Escolha e Distribuição Forçada

Consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de

desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este
modelo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.

Pesquisa de Campo
Baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área
de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e
situações.
Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do
desenvolvimento profissional de cada um.

Incidentes Críticos

Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem
ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos
através de orientação constante. O modelo não se preocupa em avaliar as situações normais.
No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registo constante
dos fatos para que estes não passem despercebidos.

Comparação de Pares

Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de
dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o
uso de factores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna
muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

Relatório de Performance
Também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma
descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está
na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a
suplementação de um outro método, mais formal.

Avaliação por Resultados

É um modelo de avaliação de desempenho baseado na comparação entre os resultados

previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.

Padrões de Desempenho

Também chamado de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por

parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

Frases Descritivas

Trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos.

Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do modelo da Escolha
e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.

Análise por Objectivos

Nesse caso, a própria equipe avalia o desempenho de cada um dos membros e programa as
providências necessárias para melhorar. É positivo o fato de a própria equipe tornar-se
responsável pela avaliação de desempenho dos participantes e pela definição dos objectivos e
das metas que precisam ser alcançadas. A avaliação por objectivos surgiu na década de 1950
nos Estados Unidos, como consequência da Administração por Objectivos. Esse modelo de
avaliação, de uma maneira mais rica e completa, atende a três objectivos:

 Revisão do cumprimento das metas ou atingimento de resultados.

 Depreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objectivos.
 Avaliação do potencial: estimativa sobre os rumos que o funcionário pode tomar na
sua carreira dentro da organização.
Conclusão
Bibliografia

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