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O conhecimento das cinco forças pode ajudar uma empresa a
entender a estrutura de seu setor e estabelecer uma posição mais
lucrativa e menos vulnerável a ataques.
Os Cinco Competitivos
Forças que moldam
Estratégia
por Michael E. Porter
Nota do Editor: Em 1979, Harvard Business Review
publicou “Como as forças competitivas moldam a
estratégia” por um jovem economista e professor
associado, Michael E. Porter. Foi seu primeiro artigo
na HBR e deu início a uma revolução no campo da
estratégia. Nas décadas seguintes, Porter trouxe seu
rigor econômico de natureza marcante para o estudo
da estratégia competitiva para corporações, regiões,
nações e, mais recentemente, assistência médica e filantropia. Tão diferentes umas das outras quanto as indústrias
As “cinco forças de Porter” moldaram uma geração de
pesquisa acadêmica e prática de negócios. Com
estímulo e assistência do professor Jan Rivkin da
Harvard Business School e da colega de longa data
Joan Magretta, Porter aqui reafirma, atualiza e estende
o trabalho clássico. Ele também aborda mal-entendidos
comuns, fornece orientação prática para usuários da
estrutura e oferece uma visão mais profunda de suas
implicações para a estratégia atual.
Em essência, o trabalho do estrategista é entender e lidar
com a concorrência. Muitas vezes, porém, os gerentes
definem a competição de forma muito restrita, como se
ela ocorresse apenas entre os atuais.
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
concorrentes diretos. No entanto, a competição por lucros
vai além dos rivais estabelecidos da indústria para incluir
também quatro outras forças competitivas:
clientes, fornecedores, entrantes potenciais e
produtos substitutos. A rivalidade estendida que
resultados de todas as cinco forças definem o
estrutura e molda a natureza da interação competitiva
dentro de uma indústria.
pode aparecer na superfície, o subjacente
os fatores de lucratividade são os mesmos. A indústria
automobilística global, por exemplo, parece
não têm nada em comum com o mundo
mercado de obras-primas de arte ou o fortemente
indústria regulamentada de prestação de cuidados de
saúde na Europa. Mas para entender a concorrência do setor
e rentabilidade em cada um desses três casos,
é preciso analisar os fundamentos da indústria
estrutura em termos das cinco forças. (Veja o
exposição “As cinco forças que moldam a indústria
Concorrência.")
Se as forças são intensas, como são em tal
indústrias como companhias aéreas, têxteis e hotéis,
quase nenhuma empresa obtém retornos atraentes sobre
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
investimento. Se as forças são benignas, como são
em setores como software, refrigerantes e
produtos de higiene pessoal, muitas empresas são
lucrativas. Na indústria, a estrutura impulsiona a competição
e a lucratividade, não se uma indústria produz um
produto ou serviço, é emergente ou maduro, alto
tech ou low tech, regulamentada ou não regulamentada.
Embora uma miríade de fatores possa afetar a indústria
lucratividade no curto prazo - incluindo a
clima e o ciclo de negócios - indústria
estrutura, manifestada nas forças competitivas,
define a rentabilidade do setor no médio e
longo prazo. (Veja o quadro “Diferenças na lucratividade da
indústria.”)
Compreender as forças competitivas e
suas causas subjacentes, revela as raízes de um
lucratividade atual do setor, ao mesmo tempo em que fornece
uma estrutura para antecipar e influenciar
concorrência (e lucratividade) ao longo do tempo. UMA
estrutura industrial saudável deve ser tanto um
preocupação competitiva para os estrategistas como a
própria posição de sua empresa. Entendendo a indústria
estrutura também é essencial para uma estratégia
posicionamento. Como veremos, a defesa contra
as forças competitivas e moldando-as em um
favor da empresa são cruciais para a estratégia.
Forças que moldam a competição
A configuração das cinco forças difere por
indústria. No mercado de aeronaves comerciais, a rivalidade
feroz entre os produtores dominantes Airbus e Boeing e a
negociação
poder das companhias aéreas que fazem grandes encomendas
para aeronaves são fortes, enquanto a ameaça de entrada,
a ameaça de substitutos e o poder de
fornecedores são mais benignos. No filme a indústria da
alimentação, a proliferação de substitutos
formas de entretenimento e o poder do
produtores e distribuidores de filmes que fornecem
filmes, a entrada crítica, são importantes.
A força ou forças competitivas mais fortes determinam a
lucratividade de uma indústria e se tornam a mais importante
para a formulação da estratégia. A força mais saliente, no
entanto, não é
sempre óbvio.
Por exemplo, embora a rivalidade seja muitas vezes
Michael E. Porter é o Bishop William feroz nas indústrias de commodities, pode não ser
Lawrence University Professor na o fator limitante da lucratividade. Baixos retornos em
Universidade de Harvard, baseado na a indústria de filmes fotográficos, por exemplo,
Harvard Business School em Boston. Ele é um seissão o resultado de um produto substituto superior - como
vez vencedor do Prêmio McKinsey, Kodak e Fuji, líderes mundiais
inclusive por seu artigo mais recente na produtores de filme fotográfico, aprendeu com
HBR, “Strategy and Society”, em o advento da fotografia digital. Em tal situação, lidar com o
coautoria com Mark R. Kramer (dezembro de 2006). produto substituto seria
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
vem a prioridade estratégica número um.
A estrutura da indústria nasce de um conjunto de
características econômicas e técnicas que determinam a
força de cada força competitiva.
Examinaremos esses drivers nas páginas que
seguir, tomando a perspectiva de um titular,
ou uma empresa já presente no setor.
A análise pode ser facilmente estendida para entender os
desafios enfrentados por um potencial participante.
Ameaça de entrada. Novos entrantes em uma indústria
tentam trazer nova capacidade e desejo de ganhar
participação de mercado que pressiona os preços,
custos e a taxa de investimento necessária para
competir. Principalmente quando novos entrantes
diversificando de outros mercados, eles podem alavancar
as capacidades e fluxos de caixa existentes para
sacudir a concorrência, como fez a Pepsi quando entrou na
indústria de água engarrafada, a Microsoft fez
quando começou a oferecer navegadores de internet, e
A Apple fez quando entrou no negócio de distribuição de
música.
A ameaça de entrada, portanto, limita
o potencial de lucro de uma indústria. Quando o
ameaça é alta, os operadores devem manter
seus preços ou aumentar o investimento para deter novos
concorrentes. No varejo de cafés especiais, por
Por exemplo, barreiras de entrada relativamente baixas significam
que a Starbucks deve investir agressivamente em
modernização de lojas e cardápios.
A ameaça de entrada em uma indústria depende
na altura das barreiras de entrada que estão presentes
e sobre a reação que os participantes podem esperar de
titulares. Se as barreiras de entrada são baixas e os recém-
chegados esperam pouca retaliação dos concorrentes
entrincheirados, a ameaça de entrada é
alta e a rentabilidade da indústria é moderada. Isto
é a ameaça de entrada, e não se a entrada realmente
ocorre, que mantém a lucratividade baixa.
Barreiras à entrada. Barreiras de entrada são vantagens
que os incumbentes têm em relação aos novos entrantes.
Existem sete fontes principais:
1. Economias de escala do lado da oferta. Estas
economias surgem quando as empresas que produzem em maiores
volumes desfrutam de menores custos por unidade porque
eles podem distribuir os custos fixos por mais unidades,
empregar tecnologia mais eficiente ou exigir melhores
condições de fornecedores. As economias de escala do
lado da oferta impedem a entrada forçando
o aspirante a entrar no
indústria em grande escala, o que exige desmantelar
concorrentes arraigados, ou aceitar
uma desvantagem de custo.
As economias de escala podem ser encontradas em praticamente
todas as atividades da cadeia de valor; quais
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
são mais importantes varia de acordo com a indústria.1 Em
microprocessadores, empresas tradicionais como a Intel são
protegido por economias de escala em pesquisa, chip
fabricação e marketing de consumo. Para gramado
empresas de assistência médica como a Scotts Miracle-Gro, a
economias de escala mais importantes são encontradas em
a cadeia de suprimentos e a publicidade na mídia. Dentro
entrega de pequenos pacotes, economias de escala
surgem nos sistemas logísticos nacionais e na tecnologia da
informação.
2. Benefícios de escala do lado da demanda. Esses
benefícios, também conhecidos como efeitos de rede, surgem
em indústrias onde a disposição do comprador de pagar por
produto de uma empresa aumenta com o número de outros
compradores que também patrocinam o
companhia. Os compradores podem confiar em empresas maiores
mais para um produto crucial: Lembre-se do antigo
ditado que ninguém nunca foi demitido por comprar
da IBM (quando era a fabricante de computadores dominante).
Os compradores também podem valorizar estar em um
“rede” com um número maior de colegas clientes. Por
exemplo, os participantes de leilões on-line são atraídos pelo
eBay porque oferece
os parceiros comerciais mais potenciais. Os benefícios de
escala do lado da demanda desencorajam a entrada, limitando
a disposição dos clientes de comprar de um
recém-chegado e reduzindo o preço que o recém-chegado
pode comandar até que construa uma grande
base de clientes.
3. Custos de troca de clientes. Custos de mudança
são custos fixos que os compradores enfrentam quando
As cinco forças que moldam a concorrência na indústria
Ameaça
de Novo
Participantes
Rivalidade
De barganha Dentre
De barganha
Desligar Existir Desligar
Fornecedores Concorrentes Compradores
Ameaça de
Substituto
Produtos ou
Serviços
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mudar de fornecedor. Tais custos podem surgir porque
um comprador que muda de fornecedor deve, por exemplo,
alterar as especificações do produto, treinar novamente os
funcionários para usar um novo produto ou modificar
processos ou sistemas de informação. Quanto maior o
custos de mudança, mais difícil será para um entrante ganhar
clientes. Recurso empresarial
O software de planejamento (ERP) é um exemplo de
produto com custos de troca muito altos. Uma vez por
empresa instalou o sistema ERP da SAP, para
por exemplo, os custos de mudança para um novo fornecedor
são astronômicos por causa de dados incorporados,
o fato de que os processos internos foram
adaptado ao SAP, grandes necessidades de reciclagem e
a natureza de missão crítica dos aplicativos.
4. Requisitos de capital. A necessidade de investir
grandes recursos financeiros para competir
pode dissuadir novos entrantes. O capital pode ser necessário
não apenas para instalações fixas, mas também para estender
o crédito ao cliente, construir estoques e
financiam as perdas iniciais. A barreira é particularmente
ótimo se o capital for necessário para despesas irrecuperáveis
e, portanto, mais difíceis de financiar, como publicidade inicial
ou pesquisa
e o desenvolvimento. Enquanto as grandes corporações
têm recursos financeiros para invadir quase
qualquer indústria, os enormes requisitos de capital em
certos campos limitam o conjunto de participantes prováveis.
Por outro lado, em áreas como preparação de impostos
serviços ou transporte rodoviário de curta distância, os
requisitos de capital são mínimos e os potenciais participantes
abundante.
É importante não exagerar o grau de
quais os requisitos de capital por si só impedem a entrada.
Se os retornos da indústria são atraentes e se espera que
continuem assim, e se os mercados de capitais são
eficientes, os investidores fornecerão aos participantes
os fundos de que necessitam. Para aspirantes a transportadoras aéreas,
por exemplo, o financiamento está disponível para compra
aeronaves caras por causa de sua alta revenda
valor, uma razão pela qual tem havido inúmeras novas
companhias aéreas em quase todas as regiões.
5. Vantagens de ocupação independente de
Tamanho. Não importa o seu tamanho, os titulares
podem ter vantagens de custo ou qualidade não disponíveis
para rivais em potencial. Essas vantagens podem
provêm de fontes como tecnologia proprietária, acesso
preferencial às melhores fontes de matéria-prima, preempção
dos mais favoráveis
localizações geográficas, identidades de marca estabelecidas
ou experiência acumulada que permitiu
os incumbentes aprenderem a produzir com mais eficiência.
Os participantes tentam contornar essas vantagens.
Descontos iniciantes, como Target e Wal
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia

Mart, por exemplo, localizaram lojas em locais independentes
em vez de lojas regionais
centros onde se estabeleceram lojas de departamento
estavam bem enraizados.
6. Acesso desigual aos canais de distribuição.
O novo operador deve, obviamente, assegurar a distribuição do
seu produto ou serviço. Um novo alimento
item, por exemplo, deve deslocar outros de
prateleira do supermercado por meio de quebras de preços,
promoções, esforços intensos de venda ou algum outro
significa. Quanto mais limitados forem os canais de atacado ou
varejo e mais os canais existentes
concorrentes os amarraram, mais difícil
será a entrada em uma indústria. Às vezes, o acesso à
distribuição é uma barreira tão alta que novos
os participantes devem contornar os canais de distribuição
todos juntos ou criar seus próprios. Assim, principiante
as companhias aéreas de baixo custo evitaram a distribuição
através de agentes de viagens (que tendem a favorecer o estabelecimento
transportadoras de tarifas mais elevadas) e têm incentivado os
passageiros mais velhos a reservarem os seus próprios voos em
a Internet.
7. Política governamental restritiva. Governo
política pode dificultar ou ajudar a nova entrada diretamente, como
bem como amplificar (ou anular) as outras barreiras de entrada.
O governo limita diretamente ou até mesmo fecha a entrada
nas indústrias por meio, por exemplo, de requisitos e restrições
de licenciamento
sobre o investimento estrangeiro. Indústrias regulamentadas
como varejo de bebidas, serviços de táxi e companhias aéreas
são exemplos visíveis. A política governamental pode
aumentar outras barreiras de entrada através de tais
significa como regras de patenteamento expansivas que
protegem a tecnologia proprietária da imitação ou
regulamentos ambientais ou de segurança que aumentam
economias de escala para os recém-chegados. É claro,
políticas governamentais também podem facilitar a entrada –
diretamente por meio de subsídios, por exemplo, ou

Diferenças na lucratividade da indústria

O retorno médio sobre o capital investido varia acentuadamente de setor para setor. Entre 1992 e 2006, por exemplo, o retorno médio sobre
o capital investido nas indústrias americanas variou de zero ou mesmo negativo a mais de 50%. Na ponta mais alta estão setores como
refrigerantes e softwares pré-embalados, que foram quase seis vezes mais lucrativos do que o setor aéreo no período.

Retorno Médio do Capital Investido nas Indústrias Lucratividade de indústrias selecionadas dos EUA
dos EUA, 1992–2006 ROIC médio, 1992–2006

50 dia 25 Mediana:
10º percentil 75º percentil percentil 90
Corretores e negociantes de segurança 40,9%
7,0% percentil 14,3% 18,6% 25,3%
10,9%
Refrigerantes 37,6%

Software pré-empacotado 37,6%

40
Produtos farmacêuticos 31,7%

Perfumes, Cosméticos, Artigos de Higiene Pessoal 28,6%

Agencias de propaganda 27,3%

Destilados 26,4%
30
Semicondutores 21,3%
Instrumentos médicos 21,0%

Roupas masculinas e masculinas 19,5%

20 Pneus 19,5%

Electrodomésticos 19,2%

Bebidas de Malte 19,0%

Serviços de creche para crianças 17,6%

10
Mobiliário doméstico 17,0%

Drogarias 16,5%

Mercearias 16,0%

0
Fundições de Ferro e Aço 15,6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Biscoitos e biscoitos 15,4%
ou menos ou mais alto
ROIC Casas móveis 15,0% ROIC médio da
indústria nos EUA
Vinho e aguardente 13,9%
14,9%
Produtos de confeitaria 13,8%
O retorno sobre o capital investido (ROIC) é a medida de 13,7%
Motores e turbinas
rentabilidade adequada para a formulação de estratégias, sem falar 13,4%
Publicação de livros
nos investidores em ações. O retorno sobre as vendas ou a taxa de Equipamento de laboratório 13,4%
crescimento dos lucros não levam em conta o capital necessário para Maquinário de Petróleo e Gás 12,6%

competir no setor. Aqui, utilizamos o lucro antes de juros e impostos Engarrafamento de refrigerantes 11,7%

dividido pelo capital investido médio menos o excesso de caixa como Tricô 10,5%
Hotéis 10,4%
medida do ROIC. Essa medida controla diferenças idiossincráticas na
Catálogo, Casas de Pedidos por Correio 5 0,9%
estrutura de capital e alíquotas de impostos entre empresas e setores.
Companhias aéreas 5,9%
Fonte: Standard & Poor's, Compustat e cálculos do autor

revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008 página 28

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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
indiretamente, financiando a pesquisa básica e disponibilizando-
a para todas as empresas, novas e antigas, reduzindo
economias de escala.
As barreiras de entrada devem ser avaliadas em relação a
as capacidades dos potenciais participantes, que
podem ser start-ups, empresas estrangeiras ou empresas
em indústrias relacionadas. E, como alguns de nossos exemplos
ilustram, o estrategista deve estar atento às maneiras criativas
que os recém-chegados podem encontrar
contornar barreiras aparentes.
Retaliação esperada. Como os participantes em potencial
acreditar que os incumbentes podem reagir também influenciará
sua decisão de entrar ou ficar de fora de um
Análise da indústria na prática
Uma boa análise do setor analisa com rigor A força das forças competitivas afeta os
os fundamentos estruturais da lucratividade. preços, os custos e o investimento necessário
Um primeiro passo é entender o horizonte de para competir; assim, as forças estão
tempo apropriado. diretamente ligadas às demonstrações de
Uma das tarefas essenciais na análise da resultados e balanços dos participantes da
indústria é distinguir mudanças temporárias ou indústria. A estrutura da indústria define a diferença
cíclicas de mudanças estruturais. Uma boa diretriz entre receitas e custos. Por exemplo, a rivalidade
para o horizonte de tempo apropriado é o ciclo intensa reduz os preços ou eleva os custos de
completo de negócios para o setor específico. Para marketing, P&D ou atendimento ao cliente, reduzindo
a maioria das indústrias, um horizonte de três a as margens. Quantos? Fornecimentos fortes
cinco anos é apropriado, embora em algumas aumentam os custos de insumos. Quantos?
indústrias com longos prazos de entrega, como
mineração, o horizonte apropriado possa ser uma O poder do comprador reduz os preços ou eleva os
década ou mais. É a lucratividade média ao longo custos de atender às demandas dos compradores,
desse período, e não a lucratividade em um como a necessidade de manter mais estoques ou
determinado ano, que deve ser o foco da análise. fornecer financiamento. Quantos?
Barreiras baixas à entrada ou substitutos próximos
limitam o nível de preços sustentáveis. Quantos?
O objetivo da análise do setor não é declarar São essas relações econômicas que aguçam a
o setor atraente ou não, mas entender os compreensão do estrategista sobre a competição
fundamentos da concorrência e as causas no setor.
básicas da lucratividade. Tanto quanto possível, Finalmente, uma boa análise da indústria não
os analistas devem observar quantitativamente a não apenas lista prós e contras, mas vê uma
estrutura da indústria, em vez de se contentar com indústria em termos gerais e sistêmicos.
listas de fatores qualitativos. Quais forças estão sustentando (ou restringindo)
a lucratividade atual?
Muitos elementos das cinco forças podem ser Como as mudanças em uma força competitiva
quantificados: a porcentagem do custo total do podem desencadear reações em outras? Responder
comprador contabilizada pelo produto da indústria a essas perguntas é muitas vezes a fonte de
(para entender a sensibilidade ao preço do verdadeiros insights estratégicos.
comprador); a porcentagem de vendas da indústria
necessária para encher uma fábrica ou operar uma
rede logística de escala eficiente (para ajudar a
avaliar as barreiras à entrada); o custo de mudança
do comprador (determinando o incentivo que um
entrante ou rival deve oferecer aos clientes).
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
indústria. Se a reação for vigorosa e prolongada
suficiente, o potencial de lucro de participar
a indústria pode cair abaixo do custo de capital.
Os titulares costumam usar declarações públicas e
respostas a um participante para enviar uma mensagem para
outros potenciais participantes sobre o seu compromisso de
defender a quota de mercado.
Os recém-chegados provavelmente temerão a retaliação
esperada se:
• Os titulares responderam anteriormente
vigorosamente aos novos entrantes.
• Os titulares possuem recursos substanciais
para revidar, incluindo dinheiro em excesso e dinheiro não utilizado
poder de empréstimo, capacidade produtiva disponível ou
influência com canais de distribuição e custeio
tomers.
• Os operadores históricos parecem propensos a reduzir os
preços porque estão comprometidos em manter o mercado
compartilhar a todo custo ou porque a indústria
custos fixos elevados, que criam uma forte motivação para
baixar os preços para preencher o excesso de capacidade.
• O crescimento da indústria é lento para que os recém-chegados possam
ganhar volume apenas tirando-o dos operadores históricos.
Uma análise das barreiras à entrada e expectativas
a retaliação é obviamente crucial para qualquer empresa que
pretenda entrar em um novo setor.
O desafio é encontrar formas de superar a
barreiras de entrada sem anular, através
investimento pesado, a rentabilidade da participação na
indústria.
O poder dos fornecedores. Fornecedores poderosos
capturar mais do valor para si
cobrando preços mais altos, limitando a qualidade ou serviços
ou transferindo custos para os participantes do setor.
Fornecedores poderosos, incluindo fornecedores de mão de
obra, podem tirar a lucratividade de uma indústria que não
consegue repassar aumentos de custos em
seus próprios preços. A Microsoft, por exemplo, contribuiu para
a erosão da lucratividade entre
fabricantes de computadores pessoais aumentando os preços
sistemas operacionais. Fabricantes de PCs, competindo
ferozmente para clientes que podem facilmente mudar
entre eles, têm liberdade limitada para levantar
seus preços em conformidade.
As empresas dependem de uma ampla gama de diferentes
grupos de fornecedores para insumos. Um fornecedor
grupo é poderoso se:
• É mais concentrado do que a indústria que
vende para. O quase monopólio da Microsoft na operação
sistemas, juntamente com a fragmentação do PC
montadoras, exemplifica essa situação.
• O grupo fornecedor não depende
pesadamente sobre a indústria por suas receitas. Os
fornecedores que atendem a muitos setores não hesitarão em
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
extrair o máximo de lucro de cada um. Se um
determinada indústria responde por uma grande parte
do volume ou lucro de um grupo de fornecedores, no entanto,
fornecedores vão querer proteger a indústria
por meio de preços razoáveis e auxiliam em atividades como
P&D e lobby.
• Os participantes do setor enfrentam custos de troca
na mudança de fornecedores. Por exemplo, mudando
fornecedores é difícil se as empresas investiram
pesadamente em equipamentos auxiliares especializados ou em
aprender a operar o equipamento de um fornecedor
(como nos terminais Bloomberg usados por
profissionais). Ou as empresas podem ter localizado seus
linhas de produção adjacentes às instalações de fabricação de
um fornecedor (como no caso de algumas empresas de bebidas
e fabricantes de contêineres).
Quando os custos de mudança são altos, os participantes da
indústria acham difícil jogar fornecedores contra
um outro. (Observe que os fornecedores podem ter
custos de mudança também. Isso limita seu poder.)
• Os fornecedores oferecem produtos diferenciados. As
empresas farmacêuticas que oferecem
medicamentos patenteados com benefícios médicos distintos
têm mais poder sobre hospitais,
A estrutura do setor
organizações de manutenção e outros medicamentos
impulsiona a concorrência compradores, por exemplo, do que as empresas farmacêuticas
de me-too ou produtos genéricos.
e a lucratividade, não se
• Não há substituto para o que o grupo fornecedor oferece.
um setor é emergente ou Os sindicatos de pilotos, por exemplo, exercem um poder
considerável de fornecedores sobre
maduro, de alta ou baixa companhias aéreas em parte porque não há boa alternativa
para um piloto bem treinado no cockpit.
tecnologia, regulamentado
• O grupo fornecedor pode ameaçar com credibilidade
ou não. para integrar-se para a frente na indústria. Naquilo
caso, se os participantes da indústria fizerem muito
dinheiro em relação aos fornecedores, eles induzirão
fornecedores entrarem no mercado.
O poder dos compradores. Clientes poderosos—
o outro lado de fornecedores poderosos – podem capturar mais
valor forçando preços para baixo, exigindo melhor qualidade ou
mais serviço (assim
aumentando os custos), e geralmente jogando indústria
participantes uns contra os outros, tudo à custa da lucratividade
da indústria. Os compradores são poderosos se tiverem poder
de negociação em relação a
participantes da indústria, especialmente se forem preços
sensíveis, usando sua influência principalmente para pressionar
reduções de preços.
Tal como acontece com os fornecedores, pode haver diferenças
grupos de clientes que diferem na negociação
potência. Um grupo de clientes tem margem de negociação se:
• Há poucos compradores, ou cada um compra em volumes
grandes em relação ao
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
tamanho de um único fornecedor. Os compradores de grande volume são
particularmente poderoso em indústrias com alta
custos fixos, como equipamentos de telecomunicações,
perfuração offshore e produtos químicos a granel.
Custos fixos altos e custos marginais baixos amplificam
a pressão sobre os rivais para manter a capacidade preenchida
através do desconto.
• Os produtos da indústria são padronizados
ou indiferenciado. Se os compradores acreditam que podem
sempre encontram um produto equivalente, tendem a
jogar um vendedor contra outro.
• Os compradores enfrentam poucos custos de troca de
fornecedores.
• Os compradores podem ameaçar com credibilidade a integração
para trás e produzir o produto da indústria
se os fornecedores forem muito lucrativos. Os produtores de
refrigerantes e cervejas há muito controlam o poder dos
fabricantes de embalagens
ameaçando fazer, e às vezes realmente
fabricar, embalar os próprios materiais.
Um grupo de compradores é sensível ao preço se:
• O produto que compra da indústria representa uma fração
significativa de seu custo
estrutura ou orçamento de compras. Aqui os compradores
são propensos a comprar ao redor e negociar muito, como
consumidores fazem para hipotecas residenciais. Onde o
produto vendido por uma indústria é uma pequena fração
dos custos ou despesas dos compradores, os compradores
geralmente são menos sensíveis ao preço.
• O grupo comprador obtém lucros baixos, é
precisa de dinheiro ou está sob pressão para reduzir seus
custos de compra. Clientes altamente rentáveis ou ricos em
dinheiro, em contraste, são
geralmente menos sensível ao preço (isto é, claro,
se o item não representar uma grande fração de
seus custos).
• A qualidade dos produtos ou serviços dos compradores
é pouco afetada pelo produto da indústria.
Onde a qualidade é muito afetada pelo produto da indústria, os
compradores geralmente têm preços menores
confidencial. Ao comprar ou alugar câmeras de qualidade de
produção, por exemplo, fabricantes de
grandes filmes optam por altamente confiáveis
equipamentos com as mais recentes funcionalidades. Eles pagaram
atenção limitada ao preço.
• O produto da indústria tem pouco efeito sobre
outros custos do comprador. Aqui, os compradores se concentram em
preço. Por outro lado, quando o produto de uma indústria
ou serviço pode se pagar muitas vezes por
melhorando o desempenho ou reduzindo mão de obra, material
ou outros custos, os compradores são geralmente mais
interessado na qualidade do que no preço. Exemplos incluem
produtos e serviços como contabilidade fiscal
ou perfilagem de poço (que mede abaixo do solo
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
condições dos poços de petróleo) que podem economizar ou até mesmo
fazer o dinheiro do comprador. Da mesma forma, os compradores tendem
não ser sensível ao preço em serviços como banco de
investimento, onde o baixo desempenho
pode ser caro e embaraçoso.
A maioria das fontes de poder do comprador se aplica igualmente
aos consumidores e aos clientes business-to-business. Assim
como os clientes industriais, os consumidores
tendem a ser mais sensíveis ao preço se estão comprando
produtos indiferenciados, caros em relação a sua renda e de
certa forma
onde o desempenho do produto tem consequências limitadas.
A principal diferença com os consumidores é que suas
necessidades podem ser mais intangíveis
e mais difícil de quantificar.
Clientes intermediários, ou clientes que
compra o produto, mas não é o usuário final
(como montadoras ou canais de distribuição),
pode ser analisado da mesma forma que outros compradores,
com uma adição importante. Intermediário
os clientes ganham poder de barganha significativo
quando podem influenciar as decisões de compra dos clientes
a jusante. Consumidor
varejistas de eletrônicos, varejistas de joias e distribuidores
de equipamentos agrícolas são exemplos
de canais de distribuição que exercem forte influência sobre
os clientes finais.
Os produtores muitas vezes tentam diminuir a influência
do canal por meio de acordos exclusivos com
distribuidores ou varejistas específicos ou comercializando
diretamente para usuários finais. Os fabricantes de
componentes procuram desenvolver poder sobre os
montadores criando preferências para seus
componentes com clientes a jusante.
É o caso das peças de bicicletas e das
adoçantes. A DuPont criou enormes
influência anunciando sua marca Stainmaster de
fibras de tapetes não só para os fabricantes de tapetes que
os compram, mas também para os consumidores a jusante.
Muitos consumidores solicitam
Tapete Stainmaster mesmo que a DuPont não seja
um fabricante de tapetes.
A ameaça dos substitutos. Um substituto desempenha
a mesma função ou uma função similar de um produto
industrial por meios diferentes. A videoconferência é um
substituto para as viagens. O plástico é
um substituto para o alumínio. O e-mail é um substituto do
correio expresso. Às vezes, a ameaça de
substituição é a jusante ou indireta, quando um
substituto substitui o produto de uma indústria compradora.
Por exemplo, produtos e serviços para cuidados com o gramado
são ameaçados quando casas multifamiliares em
áreas urbanas substituem casas unifamiliares
nos suburbios. O software vendido aos agentes é
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
ameaçado quando sites de companhias aéreas e de viagens
substituto para os agentes de viagens.
Os substitutos estão sempre presentes, mas são
fáceis de ignorar porque podem parecer
ser muito diferente do produto da indústria:
Para quem procura um presente para o Dia dos Pais,
gravatas e ferramentas elétricas podem ser substitutos. Isto
é um substituto para prescindir, para comprar um
produto usado em vez de um novo, ou fazê-lo
você mesmo (traga o serviço ou produto em casa).
Quando a ameaça de substitutos é alta, a lucratividade da
indústria sofre. Produtos substitutos ou
serviços limitam o potencial de lucro de uma indústria ao
estabelecendo um teto sobre os preços. Se uma indústria faz
não se distanciar dos substitutos através
desempenho do produto, marketing ou outros
significa, sofrerá em termos de lucratividade—
e muitas vezes potencial de crescimento.
Os substitutos não apenas limitam os lucros em condições normais
vezes, eles também reduzem a bonança que uma indústria
pode colher nos bons tempos. Nas economias emergentes,
por exemplo, o aumento da demanda por
linhas telefônicas com fio foram limitadas como
muitos consumidores optam por fazer do telefone móvel sua
primeira e única linha telefônica.
A ameaça de um substituto é alta se:
• Oferece uma relação custo-benefício atraente
trade-off para o produto da indústria. O melhor
o valor relativo do substituto, mais apertado
é a tampa do potencial de lucro de uma indústria. Por
Por exemplo, os provedores convencionais de serviços
telefônicos de longa distância sofreram com a
advento do telefone barato baseado na internet
serviços como Vonage e Skype. De forma similar,
locadoras de vídeo estão lutando com o
surgimento de serviços de vídeo a pedido por cabo e satélite,
serviços de aluguer de vídeo em linha, tais
como Netflix, e o surgimento de sites de vídeo na internet
como o YouTube do Google.
• O custo do comprador para mudar para o substituto é
baixo. Mudando de um proprietário,
medicamento de marca para um medicamento genérico geralmente envolve
custos mínimos, por exemplo, razão pela qual o
a mudança para os genéricos (e a queda dos preços) é tão
substancial e rápida.
Os estrategistas devem estar particularmente alertas para
mudanças em outras indústrias que podem fazer
substitutos atraentes quando não eram
antes da. Melhorias em materiais plásticos, para
por exemplo, permitiu-lhes substituir o aço
em muitos componentes automotivos. Nesse caminho,
mudanças tecnológicas ou descontinuidades competitivas
em negócios aparentemente não relacionados podem
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Machine Translated by Google
A rivalidade é
especialmente destrutiva para
lucratividade se
gravita exclusivamente para o
preço porque a concorrência de
preços transfere lucros
diretamente de uma indústria
para seus clientes.
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
têm grandes impactos na lucratividade da indústria.
Claro que a ameaça de substituição também pode mudar
a favor de uma indústria, que é um bom augúrio para o seu
rentabilidade futura e potencial de crescimento.
Rivalidade entre os concorrentes existentes. Rivalidade
entre os concorrentes existentes assume muitas formas
familiares, incluindo descontos de preços, novos
lançamentos de produtos, campanhas publicitárias,
e melhorias nos serviços. Altos limites de rivalidade
a lucratividade de uma indústria. O grau a
qual rivalidade reduz o lucro de uma indústria
potencial depende, em primeiro lugar, da intensidade com
quais empresas competem e, segundo, sobre o
base em que competem.
A intensidade da rivalidade é maior se:
• Os concorrentes são numerosos ou são aproximadamente
iguais em tamanho e poder. Em tais situações, os rivais acham
difícil evitar negócios de caça furtiva.
Sem um líder do setor, práticas desejáveis
para a indústria como um todo não são aplicadas.
• O crescimento da indústria é lento. Crescimento lento
precipita brigas por participação de mercado.
• As barreiras de saída são altas. Barreiras de saída, o flip
lado das barreiras de entrada, surgem por causa de tais
coisas como ativos altamente especializados ou a dedicação
da administração a um determinado negócio. Esses
barreiras mantêm as empresas no mercado ainda
embora possam estar obtendo retornos baixos ou negativos.
O excesso de capacidade permanece em uso, e o
lucratividade de concorrentes saudáveis sofre
os doentes aguentam.
• Os rivais são altamente comprometidos com o negócio e
têm aspirações à liderança, especialmente se tiverem metas
que vão além do desempenho econômico no setor específico.
O alto comprometimento com um negócio surge por uma
variedade de razões. Por exemplo, concorrentes estatais
podem ter metas que incluem emprego ou prestígio. Unidades
de grandes empresas
pode participar de uma indústria por motivos de imagem ou
para oferecer uma linha completa. Choques de personalidade
e ego às vezes exageraram a rivalidade para
em detrimento da rentabilidade em áreas como
mídia e alta tecnologia.
• As empresas não conseguem ler bem os sinais umas das outras
devido à falta de familiaridade um com o outro,
diversas abordagens para competir, ou diferentes
metas.
A força da rivalidade reflete não apenas a
intensidade da concorrência, mas também a base da
concorrência. As dimensões em que a competição ocorre e
se os rivais convergem
competir nas mesmas dimensões, ter um
grande influência na lucratividade.
A rivalidade é especialmente destrutiva para a lucratividade
se gravitar exclusivamente para o preço porque o preço
concorrência transfere lucros diretamente de um
indústria aos seus clientes. Os cortes de preços são geralmente
fácil para os concorrentes verem e combinarem, tornando
rodadas sucessivas de retaliação provável. A concorrência de
preços sustentada também treina os clientes
prestar menos atenção às características do produto e
serviço.
A concorrência de preços é mais suscetível de ocorrer se:
• Produtos ou serviços de rivais são quase
idênticos e há poucos custos de mudança para
compradores. Isso incentiva os concorrentes a cortar
preços para conquistar novos clientes. Anos de companhia aérea
guerras de preços refletem essas circunstâncias em que
indústria.
• Os custos fixos são altos e os custos marginais são
baixo. Isso cria intensa pressão para que os concorrentes
reduzam os preços abaixo de seus custos médios,
mesmo perto de seus custos marginais, para roubar clientes
incrementais e ainda dar alguma contribuição para cobrir os
custos fixos. Muitos negócios de materiais básicos, como papel
e alumínio, sofrem com esse problema, principalmente se a
demanda não estiver crescendo. Assim como as empresas de
entrega
com redes fixas de rotas que devem ser
servido independentemente do volume.
• A capacidade deve ser expandida em grandes incrementos
para ser eficiente. A necessidade de grandes expansões de
capacidade, como no negócio de policloreto de vinila, atrapalha
a oferta-demanda do setor
equilíbrio e muitas vezes leva a longos e recorrentes
períodos de sobrecapacidade e redução de preços.
• O produto é perecível. Perecibilidade
cria uma forte tentação de reduzir os preços e
vender um produto enquanto ele ainda tem valor. Mais produtos
e serviços são perecíveis do que se pensa. Assim como os
tomates são perecíveis
porque apodrecem, os modelos de computadores são
perecíveis porque logo se tornam obsoletos,
e a informação pode ser perecível se difundir
rapidamente ou se torna obsoleto, perdendo assim
valor. Serviços como hospedagem em hotéis
são perecíveis no sentido de que a capacidade não utilizada
nunca pode ser recuperado.
Concorrência em outras dimensões que não
preço - em recursos do produto, serviços de suporte,
prazo de entrega ou imagem de marca, por exemplo - é
menos propensos a corroer a lucratividade porque melhora o
valor do cliente e pode suportar maiores
preços. Além disso, a rivalidade focada em tais dimensões
pode melhorar o valor em relação aos substitutos
ou elevar as barreiras para os novos entrantes. Enquanto
a rivalidade não-preço às vezes atinge níveis
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Machine Translated by Google
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
que prejudicam a lucratividade da indústria, isso é
menos provável de ocorrer do que com a rivalidade de preços.
Tão importante quanto as dimensões da rivalidade é
se os rivais competem nas mesmas dimensões. Quando
todos ou muitos concorrentes pretendem
atender às mesmas necessidades ou competir no mesmo
atributos, o resultado é uma competição de soma zero.
Aqui, o ganho de uma empresa é muitas vezes a perda de outra,
reduzindo a lucratividade. Embora a concorrência de preços
corra um risco maior do que a concorrência sem preço de se
tornar uma soma zero, isso pode não
acontecer se as empresas se preocuparem em segmentar
seus mercados, direcionando suas ofertas de baixo preço
para diferentes clientes.
A rivalidade pode ser soma positiva, ou até mesmo
aumentar a lucratividade média de uma indústria,
quando cada concorrente visa atender às necessidades
de diferentes segmentos de clientes, com diferentes
misturas de preços, produtos, serviços, recursos ou
identidades de marca. Tal concorrência não pode
apenas suportam uma rentabilidade média mais elevada, mas
também expandir a indústria, pois as necessidades de mais
grupos de clientes são mais bem atendidos. A oportunidade
de competição de soma positiva será
maior em indústrias que atendem a diversos clientes
grupos. Com um claro entendimento do
alicerces estruturais da rivalidade, os estrategistas
às vezes pode tomar medidas para mudar a natureza do
concorrência numa direcção mais positiva.
Fatores, não forças
A estrutura da indústria, como se manifesta na
força das cinco forças competitivas, determina o potencial de
lucro a longo prazo da indústria
porque determina como a economia
valor criado pela indústria é dividido - como
muito é retido pelas empresas do setor
versus barganhado por clientes e fornecedores, limitado por
substitutos ou restringido por
potenciais novos entrantes. Ao considerar todos os cinco
forças, um estrategista mantém a estrutura geral em
mente em vez de gravitar para qualquer elemento. Além
disso, a atenção do estrategista continua focada nas
condições estruturais e não
do que em fatores fugazes.
É especialmente importante evitar a armadilha comum de
confundir certos atributos visíveis de uma indústria com sua
estrutura subjacente. Considere o seguinte:
Taxa de crescimento da indústria. Um erro comum é
supor que as indústrias de rápido crescimento são sempre
atraentes. O crescimento tende a silenciar a rivalidade,
porque um bolo em expansão oferece oportunidades para
todos os concorrentes. Mas crescimento rápido
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
pode colocar os fornecedores em uma posição poderosa, e
alto crescimento com baixas barreiras de entrada atrairá
em entrantes. Mesmo sem novos entrantes, uma alta
taxa de crescimento não garantirá rentabilidade se
os clientes são poderosos ou os substitutos são atraentes.
De fato, algumas empresas de rápido crescimento,
como computadores pessoais, estão entre
as indústrias menos rentáveis nos últimos anos.
Um foco estreito no crescimento é um dos principais
causas de más decisões estratégicas.
Tecnologia e inovação. Tecnologia avançada ou
inovações não são por si só
suficiente para tornar uma indústria estruturalmente atraente
(ou pouco atraente). Indústrias mundanas de baixa tecnologia
com compradores insensíveis ao preço, altos custos de troca
ou altas barreiras de entrada
decorrentes de economias de escala são muitas vezes
mais lucrativas do que indústrias sensuais, como
tecnologias de software e internet, que atraem concorrentes.2
Governo. O governo não é melhor entendido como uma
sexta força porque o governo
envolvimento não é inerentemente bom nem
ruim para a lucratividade do setor. O melhor caminho para
Entenda a influência do governo
competição é analisar como políticas governamentais
específicas afetam os cinco
forças. Por exemplo, as patentes levantam barreiras à
entrada, aumentando o potencial de lucro da indústria. Por
outro lado, as políticas governamentais que favorecem os sindicatos
pode aumentar o poder do fornecedor e diminuir o lucro
potencial. Regras de falência que permitem a falência
empresas se reorganizarem em vez de saírem pode
levar a excesso de capacidade e intensa rivalidade.
O governo opera em vários níveis e
através de muitas políticas diferentes, cada uma
que afetará a estrutura de diferentes maneiras.
Produtos e serviços complementares.
Complementos são produtos ou serviços usados em conjunto
com o produto de uma indústria. Os complementos surgem
quando o cliente beneficia de dois
produtos combinados é maior que a soma dos
o valor de cada produto isoladamente. Computador
hardware e software, por exemplo, são valiosos juntos e
inúteis quando separados.
Nos últimos anos, pesquisadores de estratégia têm
destacou o papel dos complementos, especialmente nas
indústrias de alta tecnologia, onde
são mais óbvias.3 De forma alguma, no entanto,
complementos aparecem apenas lá. O valor de um
carro, por exemplo, é maior quando o motorista também
tem acesso a postos de gasolina, assistência rodoviária e
seguro automóvel.
Os complementos podem ser importantes quando
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
afetar a demanda geral por uma indústria
produtos. No entanto, como a política do governo,
complementos não são uma sexta força determinante
rentabilidade do setor, uma vez que a presença de
complementos fortes não é necessariamente ruim (ou
bom) para a rentabilidade da indústria. Complementos
afetam a lucratividade pela maneira como influenciam as
cinco forças.
O estrategista deve traçar a influência positiva ou negativa
dos complementos em todos os cinco
forças para determinar o seu impacto na rentabilidade.
A presença de complementos pode aumentar ou
menores barreiras de entrada. No software aplicativo,
por exemplo, as barreiras à entrada foram reduzidas
quando os produtores de operações complementares
software de sistema, notadamente a Microsoft, fornecido
conjuntos de ferramentas tornando mais fácil escrever aplicativos.
Por outro lado, a necessidade de atrair produtores de
complementos podem levantar barreiras à entrada, pois
faz em hardware de videogame.
A presença de complementos também pode afetar
a ameaça de substitutos. Por exemplo, a necessidade
para postos de abastecimento adequados dificulta a
substituição de veículos convencionais por carros que utilizam
combustíveis alternativos. Mas os complementos também
podem facilitar a substituição. Por
Por exemplo, o iTunes da Apple acelerou a substituição dos
CDs pela música digital.
Os complementos podem influenciar positivamente a
rivalidade da indústria (como quando aumentam
custos de mudança) ou negativamente (como quando
neutralizar a diferenciação do produto). Semelhante
análises podem ser feitas para comprador e fornecedor
potência. Às vezes, as empresas competem alterando as
condições em indústrias complementares
a seu favor, como quando a produtora de gravadores de
videocassete JVC persuadiu os estúdios de cinema
privilegiar seu padrão na emissão de
mesmo que o padrão rival da Sony fosse
provavelmente superior do ponto de vista técnico.
A identificação de complementos faz parte do trabalho do
analista. Tal como acontece com as políticas governamentais
ou tecnologias importantes, o significado estratégico
de complementos será melhor compreendido
através das lentes das cinco forças.
Mudanças na estrutura da indústria
Até agora, discutimos a competitividade
forças em um único ponto no tempo. A estrutura da indústria
mostra-se relativamente estável e as diferenças de rentabilidade
da indústria são notavelmente
persistente ao longo do tempo na prática. No entanto, na
indústria da estrutura está constantemente passando por
ajuste modesto - e ocasionalmente pode
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
mudar abruptamente.
Mudanças na estrutura podem emanar de fora de uma
indústria ou de dentro. Eles podem
aumentar o potencial de lucro da indústria ou reduzir
isto. Eles podem ser causados por mudanças na tecnologia,
mudanças nas necessidades do cliente ou outros
eventos. As cinco forças competitivas fornecem uma
estrutura para identificar os mais importantes
desenvolvimentos da indústria e para antecipar
seu impacto na atratividade da indústria.
Mudança de ameaça de nova entrada. Alterações em qualquer
das sete barreiras descritas acima podem aumentar
ou diminuir a ameaça de nova entrada. A expiração de uma
patente, por exemplo, pode desencadear novas
participantes. No dia em que as patentes da Merck para
o redutor de colesterol Zocor expirou, três
fabricantes de produtos farmacêuticos entraram no mercado
para a droga. Por outro lado, a proliferação de
Os produtos da indústria de sorvetes preencheram
gradualmente o espaço limitado do congelador em mercearias,
dificultando a obtenção de novos sorvetes
fabricantes tenham acesso à distribuição no Norte
América e Europa.
Decisões estratégicas dos principais concorrentes
muitas vezes têm um grande impacto sobre a ameaça de
entrada. A partir da década de 1970, por exemplo, os varejistas
como Wal-Mart, Kmart e Toys “R” Us
começou a adotar novas aquisições, distribuição,
e tecnologias de controle de estoque com grandes
custos fixos, incluindo distribuição automatizada
centrais, codificação de barras e terminais de ponto de venda.
Esses investimentos aumentaram as economias de escala e
dificultaram a
pequenos varejistas para entrar no negócio (e para pequenos
players existentes sobreviverem).
Mudar o poder do fornecedor ou do comprador. Enquanto o
fatores subjacentes ao poder dos fornecedores e
compradores mudam com o tempo, sua influência aumenta ou
declina. Na indústria global de eletrodomésticos, por
exemplo, concorrentes como Electrolux,
General Electric e Whirlpool foram
pressionado pela consolidação dos canais de varejo (o
declínio das lojas especializadas em eletrodomésticos,
por exemplo, e a ascensão de grandes varejistas
como Best Buy e Home Depot nos Estados Unidos
Estados). Outro exemplo são os agentes de viagens, que
dependem das companhias aéreas como um fornecedor-chave. Quando o
Internet permitiu que as companhias aéreas vendessem passagens diretamente
para os clientes, isso aumentou significativamente sua
poder de barganhar as comissões dos agentes.
Mudança de ameaça de substituição. Os substitutos
mais comuns tornam-se mais ou menos
ameaçador ao longo do tempo é que os avanços na tecnologia
criem novos substitutos ou mudem o preço
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Machine Translated by Google
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
comparações de desempenho em uma direção ou
o outro. Os primeiros fornos de micro-ondas, por
por exemplo, eram grandes e com preços acima de US$ 2.000,
tornando-os maus substitutos dos fornos convencionais.
Com os avanços tecnológicos,
tornaram-se substitutos sérios. A memória flash do
computador melhorou bastante recentemente
para se tornar um substituto significativo para unidades de
disco rígido de baixa capacidade. As tendências na
disponibilidade ou desempenho de produtores
complementares também alteram a ameaça de substitutos.
Novas bases de rivalidade. A rivalidade muitas vezes se
intensifica naturalmente ao longo do tempo. À medida que uma
indústria amadurece, o crescimento diminui. Os concorrentes tornam-se indústria é o que é. Só assim uma empresa
mais parecidos à medida que as convenções da indústria surgem,
a tecnologia se difunde e os gostos dos consumidores
convergem. Lucratividade do setor cai e fica mais fraca
concorrentes são expulsos do negócio. este
a história se desenrolou em indústria após indústria;
televisores, motos de neve e equipamentos de
telecomunicações são apenas alguns exemplos.
Uma tendência para a intensificação da competição de
preços e outras formas de rivalidade, no entanto, é
não significa inevitável. Por exemplo, tem
Eliminar rivais é uma
uma enorme atividade competitiva nos EUA
estratégia arriscada. Um indústria de cassinos nas últimas décadas, mas a maioria
tem sido dirigida a competição de soma positiva
lucro inesperado da remoção
para novos nichos e segmentos geográficos
dos concorrentes de hoje (como barcos fluviais, propriedades de troféus,
reservas americanas, expansão internacional e novos
geralmente atrai novos grupos de clientes, como famílias).
concorrentes e reações Rivalidade direta que reduz preços ou
aumenta os pagamentos aos vencedores foi limitado.
adversas de clientes e fornecedores.
A natureza da rivalidade em um setor é alterada por
fusões e aquisições que introduzem novas capacidades e
formas de competir.
Ou a inovação tecnológica pode remodelar a rivalidade. No
setor de corretagem de varejo, o advento da internet reduziu
os custos marginais
e diferenciação reduzida, desencadeando
concorrência mais intensa em comissões e
taxas do que no passado.
Em alguns setores, as empresas recorrem a fusões e
consolidações não para melhorar custos e
qualidade, mas tentar impedir a concorrência intensa.
Eliminar rivais é uma estratégia arriscada, no entanto. As
cinco forças competitivas nos dizem que um
lucros inesperados da remoção dos concorrentes de hoje
muitas vezes atraem novos concorrentes e a reação de
clientes e fornecedores. No novo
Banco de York, por exemplo, as décadas de 1980 e 1990
viu consolidações crescentes de
e bancos de poupança, incluindo fabricantes
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
Hanover, Chemical, Chase e Poupança de Dime.
Mas hoje o cenário de banco de varejo de Man hattan é tão
diverso como sempre, à medida que novos entrantes
como Wachovia, Bank of America e Washington Mutual
entraram no mercado.
Implicações para a Estratégia
Entendendo as forças que moldam a indústria
a competição é o ponto de partida para o desenvolvimento
da estratégia. Toda empresa já deve
saber qual é a rentabilidade média de sua indústria e como
isso vem mudando ao longo
Tempo. As cinco forças revelam por que a lucratividade da
incorporar as condições da indústria na estratégia.
As forças revelam os aspectos mais significativos
do ambiente competitivo. Eles também fornecem uma linha
de base para dimensionar o desempenho de uma empresa
pontos fortes e fracos: onde
posição da empresa versus compradores, fornecedores,
entrantes, rivais e substitutos? Mais importante ainda, uma
compreensão da estrutura da indústria
orienta os gerentes para possibilidades frutíferas
para ação estratégica, que pode incluir qualquer ou
todos os seguintes: posicionamento da empresa
para lidar melhor com a concorrência atual
forças; antecipando e explorando as mudanças na
forças; e moldar o equilíbrio de forças para criar uma nova
estrutura setorial mais favorável à empresa. As melhores
estratégias exploram mais de uma dessas possibilidades.
Posicionamento da empresa. A estratégia pode ser
visto como construir defesas contra as forças competitivas
ou encontrar uma posição na indústria onde as forças são
mais fracas. Considerar,
por exemplo, a posição da Paccar no mercado de caminhões
pesados. A indústria de caminhões pesados
é estruturalmente desafiador. Muitos compradores operam
grandes frotas ou são grandes empresas de leasing,
com a alavancagem e a motivação para
reduzir o preço de um de seus maiores
compras. A maioria dos caminhões são construídos para regulamentados
padrões e oferecem recursos semelhantes, então o preço
a concorrência é desenfreada. Intensidade de capital
faz com que a rivalidade seja acirrada, especialmente durante
as recessões cíclicas recorrentes. Os sindicatos exercem
um poder de fornecedor considerável. No entanto
existem poucos substitutos diretos para um 18-
com rodas, os compradores de caminhões enfrentam
importantes substitutos para seus serviços, como entrega de carga
porviaférrea.
Nesse cenário, a Paccar, empresa sediada em Bellevue,
Washing ton, com cerca de 20% da
Mercado norte-americano de caminhões pesados, tem cho
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
sen para se concentrar em um grupo de clientes: operadores
proprietários - motoristas que possuem seus caminhões e
contratar diretamente com os transportadores ou servir como
subcontratados para grandes empresas de transporte rodoviário. Tal
pequenos operadores têm influência limitada como caminhão
compradores. Eles também são menos sensíveis ao preço
por causa de seus fortes laços emocionais e dependência
econômica do produto. Eles pegam
grande orgulho em seus caminhões, nos quais passam
a maior parte do tempo.
A Paccar investiu pesado para desenvolver um
variedade de recursos com operadores-proprietários em
mente: cabines luxuosas, couro macio
assentos, cabines com isolamento acústico, estilo exterior
elegante e assim por diante. Na extensa rede de revendedores
da empresa, os potenciais compradores usam software para
selecionar entre milhares de opções para
colocar sua assinatura pessoal em seus caminhões.
Esses caminhões personalizados são construídos sob encomenda, não
para estoque, e entregue em seis a oito semanas.
Os caminhões da Paccar também têm design aerodinâmico
que reduzem o consumo de combustível e mantêm seu valor
de revenda melhor do que outros caminhões.
Programa de assistência rodoviária da Paccar e sistema de
Usando a estrutura
suporte de TI para distribuição de peças de reposição
das cinco forças, os reduzir o tempo que um caminhão está fora de serviço. Tudo
estas são considerações cruciais para um operador
estrategistas criativos
proprietário. Os clientes pagam à Paccar um prêmio de 10%,
podem identificar um setor e suas marcas Kenworth e Peterbilt
são considerados símbolos de status nas paradas de caminhões.
com um bom futuro antes A Paccar ilustra os princípios de posicionamento de uma
que esse bom futuro se empresa dentro de uma determinada estrutura da indústria.
A empresa encontrou uma parte de sua indústria onde as
reflita nos preços dos forças competitivas são mais fracas –
candidatos à aquisição. onde pode evitar o poder do comprador e a rivalidade
baseada em preços. E adaptou cada
parte da cadeia de valor para lidar bem com o
forças em seu segmento. Como resultado, a Paccar
lucrativo por 68 anos seguidos e tem
obteve um retorno sobre o patrimônio de longo prazo acima de 20%.
Além de revelar oportunidades de posicionamento dentro
de uma indústria existente, os cinco
Forces permite que as empresas analisem rigorosamente a
entrada e a saída. Ambos dependem
respondendo à difícil pergunta: “Qual é o
potencial deste negócio?” A saída é indicada
quando a estrutura da indústria é pobre ou em declínio
e a empresa não tem perspectiva de um
posicionamento. Ao considerar a entrada em uma nova
indústria, os estrategistas criativos podem usar a estrutura
para identificar uma indústria com um bom futuro
antes que este bom futuro se reflita no
preços dos candidatos à aquisição. Cinco forças
análise também pode revelar indústrias que não são
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
necessariamente atraente para o entrante médio
mas em que uma empresa tem boas razões para acreditar
que pode superar as barreiras de entrada a preços mais baixos.
custo do que a maioria das empresas ou tem uma capacidade única de
lidar com as forças competitivas da indústria.
Explorando a mudança da indústria. Mudanças na indústria
trazer a oportunidade de identificar e reivindicar novas
posições estratégicas promissoras se o estrategista
tem uma compreensão sofisticada das forças competitivas
e seus fundamentos. Considere, por exemplo, a evolução
da música
indústria na última década. Com o advento da internet e a
distribuição digital de música, alguns analistas previam a
nascimento de milhares de gravadoras (ou seja,
gravadoras que desenvolvem artistas e
trazer sua música para o mercado). Isso, os analistas
argumentou, quebraria um padrão que mantinha
desde que Edison inventou o fonógrafo: entre três e seis
grandes gravadoras
sempre dominou o setor. A internet, eles previam, removeria
a distribuição como uma barreira à entrada, desencadeando
uma enxurrada de
novos jogadores na indústria da música.
Uma análise cuidadosa, no entanto, teria revelado que a
distribuição física não era o
barreira crucial à entrada. Em vez disso, a entrada foi
impedido por outros benefícios que as grandes gravadoras
curtiu. Grandes gravadoras podem agrupar os riscos de
desenvolver novos artistas em muitas apostas, amortecendo
o impacto de falhas inevitáveis. Até
mais importante, eles tiveram vantagens em romper a
desordem e obter seus novos
artistas ouviram. Para isso, eles poderiam prometer
estações de rádio e lojas de discos acessam bem
artistas conhecidos em troca da promoção de
novos artistas. Novas gravadoras achariam isso quase
impossível de igualar. As grandes gravadoras ficaram
o curso, e novas gravadoras foram
cru.
Isso não quer dizer que a indústria da música
estruturalmente inalterado pela distribuição digital.
O download não autorizado criou um
mas substituto potente. Os rótulos tentaram por anos
desenvolver plataformas técnicas para distribuição digital,
mas grandes empresas hesitaram em vender sua música
por meio de uma plataforma
propriedade de um rival. Nesse vácuo pisou
A Apple com sua loja de música iTunes, lançada em
2003 para dar suporte ao seu player de música iPod. Ao
permitir a criação de um novo e poderoso gatekeeper, as
grandes gravadoras permitiram que a indústria
estrutura para se deslocar contra eles. O número de
grandes gravadoras, na verdade,
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia

clinou - de seis em 1997 para quatro hoje - como
As empresas lutaram para lidar com o digital
fenômeno.
Quando a estrutura da indústria está em fluxo, novos e
posições competitivas promissoras podem aparecer.
As mudanças estruturais abrem novas necessidades e
tura, uma empresa quer que seus concorrentes o sigam para
que toda a indústria seja transformada. Enquanto muitos
participantes da indústria
podem se beneficiar no processo, o inovador pode
beneficiará mais se puder mudar a concorrência para direções
em que possa se destacar.

novas maneiras de atender às necessidades existentes. Estabelecido
os líderes podem ignorá-los ou ser constrangidos
por estratégias passadas de persegui-los. Menor
concorrentes do setor podem capitalizar
tais mudanças, ou o vazio pode ser preenchido por
novos entrantes.
Moldando a estrutura da indústria. Quando uma empresa
explora a mudança estrutural, ela está reconhecendo e
reagindo ao inevitável. No entanto,
as empresas também têm a capacidade de moldar na
estrutura industrial. Uma empresa pode liderar sua indústria
A estrutura de uma indústria pode ser reformulada em
duas maneiras: redividindo a lucratividade em favor da
incumbentes ou expandindo o lucro global
piscina. Redividir o bolo da indústria visa aumentar a
participação dos lucros para os concorrentes da indústria em
vez de para fornecedores, compradores, substitutos,
e impedindo a entrada de potenciais participantes. Expandindo
o pool de lucros envolve o aumento da
conjunto de valor econômico gerado pela indústria em que
rivais, compradores e fornecedores
todos podem compartilhar.

novas formas de competir que alteram o Redividindo a lucratividade. Para capturar mais
cinco forças para melhor. Na reformulação da estrutura vantagens para os rivais da indústria, o ponto de partida é

Definindo o setor relevante

Definir o setor no qual a concorrência realmente ocorre
é importante para uma boa análise industrial, sem
mencionar o desenvolvimento de estratégias e o
estabelecimento de limites de unidades de negócios.
Muitos erros de estratégia emanam de confundir o setor
relevante, definindo-o de forma muito ampla ou muito
restrita. Definir o setor de forma muito ampla obscurece
as diferenças entre produtos, clientes ou regiões
geográficas que são importantes para a concorrência,
posicionamento estratégico e lucratividade. Definir o setor
de forma muito restrita ignora as semelhanças e ligações
estas questões. Se a estrutura da indústria para dois
produtos for a mesma ou muito semelhante (ou seja, se
eles tiverem os mesmos compradores, fornecedores,
barreiras à entrada e assim por diante), então os produtos
são melhor tratados como parte da mesma indústria. Se a
estrutura da indústria difere marcadamente, no entanto, os
dois produtos podem ser melhor entendidos como indústrias
separadas.
Nos lubrificantes, o óleo usado em carros é
semelhante ou mesmo idêntico ao óleo usado em
caminhões, mas a semelhança termina em grande parte
a presunção é que a concorrência é global, e as cinco
forças analisadas de uma perspectiva global definirão a
lucratividade média. É necessária uma única estratégia
global. Se uma indústria tem estruturas bastante diferentes
em diferentes regiões geográficas, no entanto, cada região
pode muito bem ser uma indústria distinta. Caso contrário,
a concorrência teria nivelado as diferenças. As cinco forças
analisado para cada região definirá a lucratividade ali.
A extensão das diferenças nas cinco forças

entre produtos relacionados ou mercados geográficos que
são cruciais para a vantagem competitiva. Além disso, os
estrategistas devem ser sensíveis à possibilidade de que
os limites da indústria possam mudar.
Os limites de uma indústria consistem em duas
dimensões primárias. O primeiro é o escopo dos
produtos ou serviços. Por exemplo, o óleo de motor
usado em carros faz parte da mesma indústria que o
óleo de motor usado em caminhões pesados e motores
estacionários, ou são indústrias diferentes? A segunda
dimensão é o escopo geográfico. A maioria das indústrias
está presente em muitas partes do mundo. No entanto, a
concorrência está contida em cada estado ou é nacional?
A concorrência ocorre em regiões como a Europa ou a
América do Norte, ou existe uma única indústria global?
As cinco forças são a ferramenta básica para resolver
por aí. O óleo de motor automotivo é vendido para clientes
fragmentados, geralmente não sofisticados, por meio de
canais numerosos e muitas vezes poderosos, usando
ampla publicidade. Os produtos são embalados em
pequenos recipientes e os custos logísticos são elevados,
necessitando de produção local. Os lubrificantes para
caminhões e geração de energia são vendidos para
compradores totalmente diferentes de maneiras totalmente
diferentes usando uma cadeia de suprimentos separada.
A estrutura da indústria (poder do comprador, barreiras à
entrada e assim por diante) é substancialmente diferente.
O óleo automotivo é, portanto, uma indústria distinta do
óleo para uso em caminhões e motores estacionários. A
lucratividade do setor será diferente nesses dois casos, e
uma empresa de lubrificantes precisará de uma estratégia
separada para competir em cada área.
As diferenças nas cinco forças competitivas também
revelam o escopo geográfico da competição. Se uma
indústria tem uma estrutura semelhante em todos os
países (rivais, compradores e assim por diante), o
para produtos relacionados ou entre áreas
geográficas é uma questão de grau, tornando a definição
do setor muitas vezes uma questão de julgamento. Uma
regra prática é que onde as diferenças em qualquer força
são grandes, e onde as diferenças envolvem mais de uma
força, indústrias distintas podem estar presentes.
Felizmente, no entanto, mesmo que os limites
do setor sejam traçados incorretamente, uma análise
cuidadosa das cinco forças deve revelar importantes
ameaças competitivas. Um produto intimamente
relacionado omitido da definição do setor aparecerá como
um substituto, por exemplo, ou concorrentes negligenciados
como rivais serão reconhecidos como potenciais entrantes.
Ao mesmo tempo, a análise das cinco forças deve revelar
grandes diferenças dentro de indústrias excessivamente
amplas que indicarão a necessidade de ajustar os limites
ou estratégias da indústria.

revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008 página 37

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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
determinar qual força ou forças estão atualmente
restringindo a lucratividade e o endereço da indústria
eles. Uma empresa pode potencialmente influenciar todos os
das forças competitivas. O objetivo do estrategista
aqui é reduzir a parte dos lucros que vazam
para fornecedores, compradores e substitutos ou são
sacrificados para deter os entrantes.
Para neutralizar o poder do fornecedor, por exemplo, um
empresa pode padronizar especificações de peças para
facilitar a troca de fornecedores. Isto
pode cultivar fornecedores adicionais ou alterar a tecnologia
para evitar um grupo de fornecedores poderoso. Para combater
o poder do cliente, as empresas
pode expandir os serviços que aumentam os custos de
clientes, os compradores são sensíveis ao preço porque os alimentos
mudança dos compradores ou encontrar meios alternativos de alcançar
clientes para neutralizar canais poderosos. Para
moderar a rivalidade de preços que corrói os lucros, as empresas
pode investir mais fortemente em produtos exclusivos, como
empresas farmacêuticas fizeram ou expandiram
serviços de suporte aos clientes. Para afugentar os entrantes,
os operadores estabelecidos podem elevar o custo fixo de
competindo - por exemplo, aumentando sua
Despesas com P&D ou marketing. Para limitar o
ameaça de substitutos, as empresas podem oferecer melhor
valor por meio de novos recursos ou acessibilidade mais ampla
do produto. Quando os produtores de refrigerantes introduziram
máquinas de venda automática e conveniências
canais de loja, por exemplo, eles dramaticamente
melhorou a disponibilidade de refrigerantes em relação
Etapas típicas na análise do setor
Defina o setor relevante: Determine a estrutura geral do setor e teste
• Quais produtos estão nele? Quais fazem a consistência da análise:
parte de outra indústria distinta? • Por que o nível de lucratividade é o que
isso é?
• Qual é o escopo geográfico da • Quais são as forças controladoras da
concorrência? lucratividade?
• A análise do setor é consistente com a
Identifique os participantes e segmente-os lucratividade real de longo prazo?
em grupos, se apropriado: • Os atores mais rentáveis estão melhor
Quem é posicionados em relação às cinco forças?
• os compradores e grupos de compradores?
• os fornecedores e grupos de fornecedores?
• os concorrentes? Analise as mudanças futuras recentes
• os substitutos? e prováveis em cada força, tanto positivas
• os potenciais participantes? quanto negativas.
Avalie os impulsionadores subjacentes de Identifique aspectos da estrutura do setor que
cada força competitiva para determinar quais podem ser influenciados por concorrentes,
forças são fortes e quais são fracas e por por novos participantes ou por sua empresa.
quê.
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
a outras bebidas.
A Sysco, maior distribuidora de serviços de alimentação do
América do Norte, oferece um exemplo revelador de
como um líder da indústria pode mudar a estrutura de uma
indústria para melhor. Serviço de alimentação
distribuidores compram alimentos e itens relacionados
de agricultores e processadores de alimentos. Eles então
armazenar e entregar esses itens em restaurantes, hospitais,
lanchonetes de empregadores, escolas,
e outras instituições de serviços de alimentação. Dado baixo
barreiras à entrada, a distribuição de serviços de alimentação
A indústria tem sido historicamente muito fragmentada, com
inúmeros concorrentes locais.
Enquanto os rivais tentam cultivar o relacionamento com os
representa grande parte de seus custos. Compradores
também pode escolher as abordagens substitutas de
comprando diretamente de fabricantes ou
usando fontes de varejo, evitando totalmente os distribuidores.
Os fornecedores têm poder de barganha:
São muitas vezes grandes empresas com fortes
marcas que os preparadores de alimentos e os consumidores
reconhecem. A rentabilidade média do setor tem sido modesta.
A Sysco reconheceu que, dada a sua dimensão e alcance
nacional, pode alterar esta situação. Ele liderou o movimento
para introduzir marcas próprias
marcas de distribuidores com especificações sob medida
para o mercado de food-service, moderando o poder do
fornecedor. A Sysco enfatizou o valor agregado
serviços aos compradores, como crédito, planejamento de
cardápio e gerenciamento de estoque para mudar o
base da concorrência longe do preço justo.
Esses movimentos, juntamente com investimentos intensificados
em tecnologia da informação e
centros de distribuição, elevou substancialmente a
bar para novos entrantes, tornando os substitutos menos
atraentes. Não surpreendentemente, a indústria vem se
consolidando, e a indústria
a lucratividade parece estar aumentando.
Os líderes da indústria têm uma responsabilidade especial
para melhorar a estrutura da indústria. Fazendo isso
muitas vezes requer recursos que apenas grandes players
possuir. Além disso, uma estrutura industrial melhorada é um
bem público porque beneficia todos os
empresa do setor, não apenas a empresa que
iniciou a melhoria. Muitas vezes, é mais em
os interesses de um líder da indústria do que qualquer
outro participante para investir para o comum
bom porque os líderes geralmente beneficiam o
a maioria. De fato, melhorar a indústria pode ser um
a oportunidade estratégica mais lucrativa do líder,
em parte porque as tentativas de ganhar mais participação de
mercado podem desencadear fortes reações de ri
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Armadilhas comuns
Ao conduzir a análise, evite os
seguintes erros comuns:
• Definir o setor de forma muito
ampla ou muito restrita.
• Fazer listas em vez de se envolver em
análises rigorosas.
• Prestar igual atenção a todas as forças
em vez de se aprofundar nas mais
importantes
uns.
• Confundir efeito (sensibilidade ao
preço) com causa (economia do
comprador).
• Usando análise estática que ignora as
tendências do setor.
• Confundir mudanças cíclicas ou
transitórias com mudanças estruturais
verdadeiras.
• Usar a estrutura para declarar um setor
atraente ou não atraente, em vez de
usá-la para orientar escolhas
estratégicas.
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
vals, clientes e até mesmo fornecedores.
Há um lado sombrio para moldar a indústria
estrutura que é igualmente importante compreender.
Mudanças imprudentes no posicionamento competitivo e
nas práticas operacionais podem prejudicar
estrutura da indústria. Diante das pressões para
ganhar participação de mercado ou se apaixonar pela
inovação por si só, os gestores podem desencadear
novos tipos de competição que nenhum incumbente
Pode ganhar. Ao tomar ações para melhorar sua
vantagem competitiva da própria empresa, então,
os estrategistas devem perguntar se estão definindo
em dinâmicas de movimento que irão minar a estrutura da
indústria a longo prazo. Nos primeiros dias
da indústria de computadores pessoais, por exemplo, a IBM
tentou compensar sua entrada tardia
oferecendo uma arquitetura aberta que definiria
padrões da indústria e atrair
fabricantes de software de aplicação e periféricos. No
processo, cedeu a propriedade do
componentes críticos do PC - o sistema operacional
sistema e o microprocessador—para a Microsoft
e Intel. Ao padronizar os PCs, incentivou
rivalidade baseada em preços e poder transferido para
fornecedores. Conseqüentemente, a IBM tornou-se a
empresa temporariamente dominante em um setor com uma
estrutura sempre pouco atraente.
Expandindo o pool de lucros. Quando a demanda
geral cresce, o nível de qualidade da indústria aumenta,
os custos intrínsecos são reduzidos, ou o desperdício é
eliminado, o bolo se expande. O conjunto total de valor
disponível para concorrentes, fornecedores e compradores
cresce. O pool de lucro total se expande, por exemplo,
quando os canais se tornam mais competitivos
ou quando uma indústria descobre compradores latentes
para o seu produto que não estão sendo atualmente
servido. Quando os produtores de refrigerantes
racionalizaram suas redes de engarrafadores independentes para pensar estruturalmente sobre a competição.
torná-los mais eficientes e eficazes, tanto
as empresas de refrigerantes e os engarrafadores foram
beneficiados. O valor geral também pode expandir quando
empresas trabalham em colaboração com fornecedores para
melhorar a coordenação e limitar
custos incorridos na cadeia de suprimentos. Isso diminui
a estrutura de custos inerente à indústria, permitindo maior
lucro, maior demanda por
preços mais baixos, ou ambos. Ou, concordando com a qualidade
padrões podem trazer qualidade em toda a indústria
e níveis de serviço e, portanto, preços, beneficiando
rivais, fornecedores e clientes.
A expansão do pool de lucros geral cria
oportunidades ganha-ganha para vários setores
participantes. Também pode reduzir o risco de rivalidade
destrutiva que surge quando os operadores
tentar mudar o poder de barganha ou capturar
mais participação de mercado. No entanto, expandir a
torta não reduz a importância da indústria
estrutura. Como o bolo expandido é dividido
em última análise, ser determinado pelas cinco forças.
As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que
expandir o pool de lucros da indústria de maneira que
permitem que eles compartilhem desproporcionalmente no
benefícios.
Definindo a indústria. Os cinco competitivos
As forças também detêm a chave para definir a indústria
(ou indústrias) relevante na qual uma empresa compete.
Desenhando os limites da indústria
corretamente, em torno da arena em que a competição
realmente ocorre, esclarecerá as causas
de rentabilidade e a unidade adequada para
estratégia de configuração. Uma empresa precisa de um
estratégia para cada setor distinto. Erros em
definição da indústria feita pelos concorrentes
apresentam oportunidades para demarcar superiores
posições estratégicas. (Veja a barra lateral “Definindo
a Indústria Relevante.”)
Competição e valor
As forças competitivas revelam os impulsionadores da
competição industrial. Um estrategista de empresa que
entende que a concorrência vai muito além dos rivais
existentes detectará ameaças competitivas mais amplas e
estará mais bem equipado para lidar com
eles. Ao mesmo tempo, pensar de forma abrangente sobre
a estrutura de uma indústria pode revelar oportunidades:
diferenças de clientes,
fornecedores, substitutos, entrantes potenciais e
rivais que podem se tornar a base para
estratégias de desempenho superior. Em um
mundo de concorrência mais aberta e menos mudanças, é
mais importante do que nunca
Compreender a estrutura da indústria é igualmente
importante para os investidores como para os gestores. o
cinco forças competitivas revelam se uma indústria é
realmente atraente e ajudam os investidores a antecipar
mudanças positivas ou negativas na estrutura da indústria
antes que elas se tornem óbvias. o
cinco forças distinguem blips de curto prazo de
mudanças estruturais e permitir que os investidores tomem
vantagem do pessimismo ou otimismo indevidos.
As empresas cujas estratégias têm potencial de
transformação industrial ficam muito mais claras.
Esse pensamento mais profundo sobre a competição é um
maneira mais poderosa de alcançar o sucesso genuíno do
investimento do que as projeções financeiras
e extrapolação de tendências que dominam a atualidade
análise de investimentos.
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Se executivos e investidores olhassem
concorrência desta forma, os mercados de capitais seriam
uma força muito mais eficaz para o sucesso da empresa
e prosperidade econômica. Executivos e investidores
estariam focados nos mesmos fundamentos que
impulsionam a lucratividade sustentada. o
conversa entre investidores e executivos se concentraria
na estrutura, não na
transitório. Imagine a melhora no desempenho da
empresa - e na economia como um
todo - se toda a energia gasta em "agradar
a Rua” foram redirecionados para os fatores
que criam verdadeiro valor econômico.
revisão de negócios de harvard • janeiro de 2008
1. Para uma discussão sobre a estrutura da cadeia de valor, consulte
Michael E. Porter, Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando
Desempenho Superior (The Free Press, 1998).
2. Para uma discussão sobre como a tecnologia da internet melhora o
atratividade de algumas indústrias enquanto corrói a lucratividade de
outras, veja Michael E. Porter, “Strategy and the
Internet” (HBR, março de 2001).
3. Ver, por exemplo, Adam M. Brandenburger e Barry J.
Nalebuff, Co-opetition (Currency Doubleday, 1996).
Reimprimir R0801E
Para encomendar, consulte a página seguinte
ou ligue para 800-988-0886 ou 617-783-7500
ou acesse www.hbr.org
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