Competitive - Advantage - Revisited - Michael - Porter - On - (Portugues)

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Vantagem Competitiva Revisitada: Michael Porter sobre Estratégia e

Competitividade
Artigo no Journal of Management Inquiry · Setembro 2007
DOI: 10.1177/1056492607306333
CITAÇÕES LÊ
140 68.471
2 autores:
George Stonehouse Brian Snowdon
Universidade Napier de Edimburgo Universidade de Durham
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Journal of Management Inquérito

http://jmi.sagepub.com/
Vantagem Competitiva Revisitada: Michael Porter sobre Estratégia e Competitividade George

Stonehouse e Brian Snowdon Journal of Management Inquiry 2007 16: 256
DOI: 10.1177/1056492607306333
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ÿÿÿ
CONHEÇA A PESSOA
Vantagem Competitiva Revisitada

Michael Porter sobre Estratégia e Competitividade
GEORGE STONEHOUSE
Universidade Napier Edimburgo
BRIAN SNOWDON
Universidade da Nortúmbria
A gestão estratégica está em constante evolução tanto como disciplina acadêmica quanto como
reflexo da prática de gestão. Este artigo, baseado em uma entrevista recente com Michael Porter,
avalia sua contribuição para o desenvolvimento da disciplina no contexto dos avanços ocorridos
desde a publicação de sua obra seminal Estratégia Competitiva em 1980. Os autores concluem
que Porter fez importantes contribuições duradouras para a estratégia, aumentando tanto seu rigor
acadêmico quanto sua acessibilidade aos gestores. O artigo e a entrevista colocam o trabalho de
Porter no centro do desenvolvimento da gestão estratégica em termos de fornecimento de quadros
analíticos práticos, transformando-o num campo reconhecido e reconhecível de estudo académico
e de prática de gestão. Essa façanha de transformação não foi igualada antes ou depois, de modo
que 25 anos após sua primeira contribuição seminal, o trabalho de Porter continua a fornecer
insights notáveis sobre a natureza da competição e da estratégia.
Palavras-chave: estratégia; gestão Estratégica; concorrência; competitividade; definindo estrategias
além de publicar um grande número de artigos na imprensa

pais da gestão estratégica como um reconhecido popular de negócios. O professor Porter é, portanto, considerado
O professor Michael
Disciplina Porter está
académica. Eleentre os fundadores
forneceu à estratégia uma base uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva
teórica rigorosa, mas, igualmente importante, tornou a disciplina em organizações empresariais, competitividade de nações e
acessível e útil aos gerentes em exercício. Suas contribuições, regiões e, mais recentemente, aplicação de análise competitiva a
como economista, para a investigação da “competitividade” no aspectos sociais e ambientais da atividade empresarial (Snowdon
nível da empresa, indústria e nação nos últimos 30 anos foram & Stonehouse, 2006).
fundamentais para o desenvolvimento tanto da teoria quanto da
prática da estratégia e do strategizing. O Professor Porter é autor/ Atualmente, Michael Porter é o Professor da Universidade
coautor/editor de 17 livros e mais de 100 artigos acadêmicos. Bishop William Lawrence na Harvard Business School e é apenas
o quarto membro do corpo docente da Harvard Business School a
receber a distinção de professor universitário. Em sua recente
Ele atuou como consultor para muitas das principais organizações avaliação dos 50 pensadores mais influentes do mundo,
empresariais e governos do mundo, como
JOURNAL OF MANAGEMENT INQUIRY, vol. 16 Nº 3, setembro de 2007 256-273

DOI: 10.1177/1056492607306333 © 2007 Sage Publications
256

Stonehouse, Snowdon / ENTREVISTA MICHAEL PORTER 257
O Institute for Strategic Change da Accenture foi classificado a disciplina. McKiernan (1997) identifica quatro
Porter como o intelectual de negócios mais influente em abordagens: a abordagem prescritiva (também chamada
o mundo em 2003. O status de Porter como o número um a abordagem deliberada ou planejada); o emergente
intelectual de negócios, entre uma coorte que inclui (ou aprendizagem) abordagem; o posicionamento competitivo
quatro ganhadores do Prêmio Nobel de Economia e líderes abordagem; e a abordagem de recursos, competência e
contribuidores para o pensamento estratégico, como Gary capacidade. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
Hamel, Henry Mintzberg, KC Prahalad, and Robert (1998), em seu Strategy Safari, vão além, identificando
S. Kaplan, é uma prova da influência de Porter em ambos 10 escolas de estratégia: a escola do design, a escola do
teoria e prática da estratégia. planejamento, a escola do posicionamento, a escola
Em junho de 2001, Porter foi estabelecido como chefe de empreendedora, a escola cognitiva, a escola da aprendizagem,
o recém-fundado Instituto de Estratégia e a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a
Competitividade (ISC) localizado em Harvard Business escola da configuração. Porteiro
Escola. O ISC se concentra nas implicações das forças contribuição para a disciplina reside predominantemente
competitivas para a estratégia da empresa, avaliando a dentro do posicionamento competitivo e planejamento
competitividade das nações, regiões e cidades, e aproxima, mas sua influência se espalha muito além.
investigar o efeito do capitalismo competitivo sobre O trabalho de Porter é a peça central da escola de
sociedade e progresso social. Além disso, o ISC atua posicionamento competitivo, que representou a
como um importante centro internacional para o desenvolvimento de paradigma de estratégia dominante da década de 1980. Porteiro
educação gerencial. No curto período de sua existência, produziu primeiro livro sobre o assunto em 1980, Estratégia Competitiva,
um número prodigioso de publicações, incluindo mais de 100 trouxe o rigor analítico da microeconomia para
estratégia e aumentou significativamente a conscientização sobre o
Perfis de Competitividade para a Economia Mundial assunto entre os acadêmicos e a comunidade empresarial. A
Relatório Anual de Competitividade Global do Fórum , Estratégia Competitiva foi seguida por outra
Mapas de Clusters Regionais detalhando a estrutura e obra igualmente influente, Vantagem Competitiva, publicada
competitividade de estados, regiões e cidades no em 1985. Esses dois livros marcaram uma revolução
Estados Unidos, e um extenso banco de dados detalhando em pensar em estratégia desenvolvendo três
Desempenho Financeiro da Empresa e da Indústria para conceitos, a saber, as “cinco forças”, “estratégia genérica”,
todas as empresas públicas nos Estados Unidos. e estruturas de “cadeia de valor” (Porter, 1980a, 1985a).
Neste artigo, disponibilizamos o texto de uma entrevista Essas estruturas podem ser consideradas como as principais
que realizamos com o professor Porter no ISC em estruturas analíticas do posicionamento competitivo.
onde discutimos sua contribuição para o desenvolvimento da paradigma e permanecem no centro da maioria dos negócios
gestão estratégica e a análise de cursos de estratégia escolar até hoje. As cinco forças
competitividade. Para contextualizar a entrevista, (Porter, 1980a) permite que uma empresa avalie tanto
começar por fornecer uma crítica e discussão de a atratividade (lucratividade potencial) de sua indústria e sua
O trabalho de Porter tendo como pano de fundo as principais posição competitiva dentro dessa indústria
questões e debates recentes dentro da disciplina. através de uma avaliação da força da ameaça de
novos entrantes na indústria; a ameaça de substituição
produtos; o poder dos compradores ou clientes; a
Contribuições de Porter para poder dos fornecedores (para empresas do setor); e
Gestão Estratégica o grau e a natureza da rivalidade entre as empresas em
a industria. De acordo com Porter, o potencial para uma
A estratégia está em sua adolescência como uma disciplina empresa ser lucrativa está negativamente associada
acadêmica, com suas origens pouco além da década de 1960 aumento da concorrência, menores barreiras à entrada, uma grande
(Stonehouse & Pemberton, 2002). Suas raízes número de substitutos e aumento da negociação
são diversos e podem ser atribuídos a várias disciplinas, poder de clientes e fornecedores. Com base em
incluindo economia industrial, marketing, finanças, análise dessas forças, Porter argumenta que uma organização
psicologia, as ciências comportamentais e a história e as táticas pode desenvolver uma estratégia competitiva genérica de
militares. Portanto, não é de surpreender que haja um debate diferenciação ou liderança de custo, capaz de entregar
considerável sobre seus principais desempenho superior por meio de um
conceitos e enquadramentos. Esse desenvolvimento configuração e coordenação da sua cadeia de valor
fragmentado se reflete em diversas visões sobre abordagens para atividades (Porter, 1985a).

258 DIVULGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO / Setembro 2007
Uma estratégia de liderança em custos exige que uma empresa forças podem diferir de empresa para empresa no
tornar-se o produtor de menor custo de um produto ou serviço, de com base no tamanho da empresa e/ou na força de sua marca
modo que lucros acima da média sejam obtidos mesmo nome. Finalmente, a análise das cinco forças pode ser considerada como
embora o preço cobrado não esteja acima da indústria bastante estático numa altura em que o ambiente empresarial
média. Uma estratégia de diferenciação envolve a criação de uma é cada vez mais dinâmico. Apesar dessas possíveis limitações, o
percepção do cliente de que um produto ou serviço é framework é a ferramenta mais poderosa
superior ao de outras empresas, com base na marca, qualidade e disponíveis para análise do ambiente de negócios para
desempenho, de modo que um preço premium possa ser este dia.
cobrado aos clientes. Uma estratégia de foco envolve a O quadro estratégico genérico tem sido o foco
uso de uma estratégia de diferenciação ou liderança de custo em de muito mais do que críticas (Miller, 1992; Mintzberg,
um segmento de mercado estreito. Porteiro passa a Quinn, & Ghoshal, 1995). Há evidências consideráveis de que
argumentam que uma empresa deve escolher entre uma estratégia muitas empresas operam conscientemente um
de diferenciação ou de liderança em custos. Estar “preso no estratégia híbrida combinando baixo custo com produtos ou
meio” entre os dois provavelmente resultará em falha. serviços diferenciados e, ao invés de ficar
O sucesso de uma estratégia genérica na entrega no meio, são negócios de grande sucesso.
vantagem competitiva depende de garantir que A Toyota é um excelente exemplo. Da mesma forma, baixo custo e
a cadeia de valor da empresa suporta com sucesso seus preço baixo, por si só não vendem produtos e serviços.
estratégia genérica em agregar maior valor aos seus produtos e Eles devem possuir qualidades que são percebidas pelos clientes
serviços do que os concorrentes. A cadeia de valor como desejáveis e de valor. Além disso,
inclui todas as atividades que contribuem para o Mintzberg et ai. (1995) argumentam que o preço, juntamente com
valor do produto de uma organização. Valor agregado, ou imagem, suporte pós-venda, qualidade e design podem ser usados
margem, é “a diferença entre o valor total e como base de diferenciação do produto. o
custo coletivo de realizar as atividades de valor” escola baseada em recursos questionou mais fundamentalmente
(Porter, 1985a). A análise da cadeia de valor é a técnica de Porter a visão de que as estratégias genéricas não podem ser o
para entender a capacidade de uma organização de base da vantagem competitiva e sugerem que
agregar valor por meio de suas atividades, e seus as organizações devem desenvolver um núcleo único específico da empresa
e ligações externas, e permite que os gerentes identifiquem onde competências que lhes permitirão superar os concorrentes
o valor é atualmente agregado no sistema e fazendo as coisas de forma diferente e melhor
onde há potencial para criar mais valor no (Prahalad & Hamel, 1990). Essa singularidade impede
futuro pela reconfiguração e melhor coordenação das atividades.1 receitas gerais para vantagem competitiva, como
aqueles implícitos no quadro estratégico genérico.
O desenvolvimento das cinco forças, estratégia genérica e No entanto, a diferenciação de produtos e serviços
estruturas da cadeia de valor foi fundamental permanece fundamental para os meios pelos quais as organizações
ao surgimento da estratégia como reconhecido buscam obter vantagem competitiva.
disciplina e, além de constituir a peça central da É interessante notar que enquanto o genérico
o paradigma do posicionamento competitivo, também quadro estratégico tem sido alvo de importantes
as principais ferramentas analíticas da escola de planejamento. críticas, o conceito de cadeia de valor não tem, embora
Apesar do valor óbvio da contribuição de Porter Porter tem sido criticado pelo fato de dedicar
à disciplina e sua prática, houve críticas a vários aspectos de sua pouca atenção aos aspectos políticos e sociais da
obra. Os cinco comportamento organizacional em sua análise (Mintzberg et al.,
conceito de forças foi atacado com base no fato de que o 1995).
principal unidade de análise é a indústria e não
a firma individual. Porter argumenta que o quadro
permite avaliar a rentabilidade potencial Porter em Estratégias Globais
de uma determinada indústria, e Porter e McGahan
(1997) fornecem algumas evidências para apoiar esta afirmação, Em 1986, Porter propôs um modelo de estratégia global
enquanto Rumelt (1991) argumenta que fatores específicos da com base no quadro estratégico genérico. Ele argumentou
empresa são mais importantes para a lucratividade de um negócio que a liderança ou diferenciação de custo genérico
do que fatores de toda a indústria. O quadro também estratégias podem ser operadas em escala global como
implica que as cinco forças se aplicam igualmente a todas as empresas liderança de custo global ou diferenciação global—
em uma indústria, quando na realidade, a força do visando um mercado global inteiro ou um determinado

segmento mundial. Obviamente, o sucesso de tais estratégias final dos anos 1980 e início dos anos 1990 sugeriram que a escolha de
dependerá de o mercado ser global. Quando indústria não é um fator importante na determinação de negócios
condições de mercado global não existem, uma estratégia lucratividade, em vez disso, a competência central da organização
centrada no país pode ser implementada com base em é de maior importância (Baden-Fuller &
capacidade de resposta às necessidades locais. Stopford, 1992). Isso indica que um “de dentro para fora”
De muito maior importância em relação ao mundo é necessária uma abordagem de gestão estratégica, baseada
estratégia é o trabalho de Porter que avançou o conceito na premissa de que a vantagem competitiva depende
que a vantagem competitiva global depende da sobre o comportamento da organização e não sobre o seu
configuração e coordenação da organização ambiente competitivo. Nessa perspectiva, o
cadeia de valor através das fronteiras nacionais (Porter, 1986, O foco para as empresas deve ser o desenvolvimento de competências
1990). Em termos de configuração, as organizações devem essenciais baseadas no conhecimento por meio do aprendizado e, em seguida,
decidir onde e em quantas nações cada atividade alavancar essas competências em diversos mercados.
na cadeia de valor é realizado. A segunda decisiva A estratégia não era mais genérica, mas essencialmente única
decisão envolve determinar como geograficamente à organização.
atividades internacionais dispersas devem ser coordenadas. Ao Embora a abordagem de competências forneça uma
fazer escolhas melhores do que os concorrentes importante contribuição para o desenvolvimento da estratégia
sobre a configuração global de atividades que agregam valor e como disciplina, não é sem suas próprias limitações. Seu
coordenando essas atividades de forma mais eficaz, as valor está em colocar ênfase no desenvolvimento da
organizações podem alcançar uma vantagem competitiva organização como um conjunto único de recursos e competências.
nos mercados e indústrias globais. Por outro lado, fornece poucos quadros analíticos bem
desenvolvidos para auxiliar neste
processo. Ironicamente, como McKiernan (1997) aponta, é
Alternativas ao Porter: Conhecimento,
Michael Porter, que “desenvolveu um dos mais
Competência Essencial e Aprendizagem
ferramentas úteis para análise de recursos internos no valor
corrente." Ao fazer isso, Porter deu uma grande contribuição para
A década de 1990, caracterizada por um ambiente de negócios
essa abordagem de estratégia. Há também um perigo, inerente à
cada vez mais dinâmico e turbulento,
abordagem de competências para a estratégia,
viu a escola de posicionamento competitivo até certo ponto
que a organização se torna muito focada internamente
eclipsado pelo surgimento do sistema baseado em recursos/núcleo
em detrimento do foco no cliente. Pesquisa na década de 1990
escolas baseadas em competência, aprendizagem e conhecimento
sugere que as empresas bem-sucedidas devem ser orientadas
de gestão estratégica. Os teóricos argumentavam que o
para o mercado e para o cliente, em vez de serem internamente e
dinamismo do ambiente exigiu que as empresas formassem
orientado a processos (Greenley & Oktemgil, 1996).
estratégia continuamente através do desenvolvimento de
competências baseadas no conhecimento com base na
aprendizagem organizacional contínua. A estrutura das cinco forças de Porter foi
A resposta de Porter a
considerado muito estático em circunstâncias em que seus críticos — “O que é estratégia?”
as condições da indústria estavam mudando tão rapidamente. Em
particular, o conceito de estratégia genérica foi minado Em 1996, o artigo de Porter intitulado “O que é estratégia?”
pelo desempenho das empresas japonesas que foi publicado na Harvard Business Review (Porter,
parece combinar com sucesso a diferenciação e 1996b). Neste artigo, Porter revisitou suas visões anteriores
baixo custo. Além disso, a cadeia de valor, embora seja um sobre estratégia e tentou responder a algumas das críticas ao seu
ferramenta útil, tinha pouco a dizer sobre as políticas trabalho (ver entrevista). O principal impulso de
organizacionais de strategizing. O conhecimento, competência essencial, O artigo de Porter de 1996 foi distinguir entre estratégia, que
e as escolas de aprendizagem sugeriram que a competição envolve escolhas e trade-offs entre
vantagem surge de competências essenciais desenvolvidas alternativas e “eficácia operacional”, que
internamente ou capacidades distintivas baseadas no conhecimento concentra-se nas ideias de benchmarking, melhores práticas,
desenvolvido por meio da aprendizagem organizacional (Hamel & e minimização de custos. Porter argumenta que no final
Prahalad, 1994; Heene & Sanchez, 1997; Nonaka, 1991; décadas de 1980 e 1990, em parte como resultado do sucesso da
Nonaka, Toyama, & Konno, 2000; Prahalad & Hamel, empresas japonesas, os gerentes ficaram muito preocupados
1990; Senge, 1990; Stonehouse & Pemberton, 1999; com a melhoria da eficácia operacional e, como
Stonehouse, Pemberton e Barber, 2001). Pesquisa em resultado, negligenciou a importância da estratégia. japonês

260 REVISTA DE INQUÉRITO DE ADMINISTRAÇÃO / Setembro de 2007
empresas pareciam demonstrar que podiam profissão de economia empresarial. Certos escritores têm
produzir a baixo custo e melhorar a qualidade ao mesmo tempo tem sido altamente crítico de aspectos particulares de Porter
tempo, enfatizando a eficácia operacional como trabalho, mas muitas de suas críticas são mal informadas e
oposição à estratégia. Porter argumentou que a operação mal direcionado (Mintzberg et al., 1995). Por opção, Porter
eficácia foi necessária, mas não suficiente para a não tentou descrever ou explicar a dinâmica organizacional, política
criação de vantagem competitiva. Na base que e processos de
As empresas japonesas eram, na época, muito bem sucedidas, estratégia dentro das organizações. Esta não é a missão de
Mintzberg et al. (1995) criticou a visão de Porter um economista, em vez disso, pertence ao reino de um teórico
que as empresas japonesas teriam que “aprender estratégia” se organizacional ou cientista comportamental. Criticar
quisessem A contribuição de Porter para a estratégia com base em que
vantagem. No entanto, os problemas bem documentados ele não contribui para a teoria organizacional é o
encontrados pela economia japonesa e o mesmo que criticar a contribuição de um ortopedista
empresas desde o início da década de 1990 tenderiam a sugerir cirurgião para o campo da medicina com base no fato de que ele ou
que há uma validade considerável na visão de Porter. ela não contribuiu para o desenvolvimento de
argumentos (Porter & Sakakibara, 2001, 2004; Porter & psiquiatria. O comportamento organizacional não é sua área de atuação
Takeuchi, 1999; Porter, Takeuchi e Sakakibara, 2000). perícia nem afirma que seja. No entanto, Porter
tem dado uma grande contribuição para a compreensão
a economia da concorrência, que é em si um bloco de construção
A Contribuição de Porter para a Estratégia fundamental para o desenvolvimento da estratégia.
Quando considerado deste ponto de vista, as contribuições de
Há uma tentação de ver o conhecimento, o núcleo
Porter para a disciplina são inigualáveis. Porteiro
competência e abordagem de aprendizagem como a antítese
trabalhos de pesquisa e livros trouxeram análises
das opiniões de Porter. Na verdade, a escola de posicionamento
rigor e enquadramentos práticos a um assunto que antes não tinha
competitivo é muitas vezes descrita como sendo uma escola “de fora para dentro”.
tais credenciais. Consequentemente, a estratégia
abordagem da estratégia, enquanto o conhecimento,
a gestão é agora reconhecida como uma disciplina credível por
competência, e a escola de aprendizagem é considerada como sendo
direito próprio.
“de dentro para fora” (McKiernan, 1997). De fato, ambos os pontos
Até o momento, nenhuma escola no campo da gestão estratégica
de vista são necessários na formação da estratégia pelas
oferece uma solução completa ou definitiva
organizações. Existem ligações claras entre
explicação da estratégia e strategizing por organizações. Estratégia
estratégias, atividades que agregam valor, competências essenciais,
e strategizing são por sua própria
e recursos. Qualquer estratégia será construída na configuração
natureza eclética e se baseará em uma variedade de pontos de
das atividades de agregação de valor de uma organização, e os
vista e disciplinas. É contra esse contexto que
recursos formam as entradas para essas atividades,
A contribuição de Porter deve ser julgada e, em nossa
Considerando que as competências e competências essenciais proporcionam
ponto de vista, nenhum outro estrategista pode alegar ter tido tal
as habilidades e conhecimentos necessários para realizá-los
efeito individual significativo sobre a disciplina.
(Stonehouse & Pemberton, 1999; Stonehouse et al.,
2001). Quanto mais as competências essenciais puderem ser
integradas em atividades de valor agregado, maior será a ENTREVISTA2
ser o valor agregado. Na verdade, as diferentes abordagens
para a gestão estratégica deve ser considerada como De Princeton a Harvard
“complementares, representando duas formas diferentes de
ambas as análises devem ser levadas a cabo para Você começou sua vida acadêmica como estudante de aeroespacial
melhorar a qualidade do pensamento estratégico e e engenharia mecânica na Universidade de Princeton, graduando-
análise” (Mintzberg et al., 1995). se em 1969. Quais foram as principais razões por trás de sua
A nosso ver, a contribuição de Michael Porter para a estratégia decisão de mudar de direção e se tornar um MBA de pós-graduação
deriva essencialmente de sua formação como economista e deve e estudante de doutorado em negócios na Universidade de Harvard no
ser julgada como tal. período 1969-73?
Prova da estima em que é tido como economista é o prêmio da Eu estava indo muito feliz em Princeton estudando aeroespacial
National Association of Business e engenharia e indo muito bem.
Economistas do Prêmio Adam Smith em 1997 para Porter Na verdade, eu havia sido aceito para o programa de doutorado em
em reconhecimento às suas excelentes contribuições para a Engenharia. Então, no último minuto, decidi que

engenharia seria muito limitante para mim. De repente, senti Eu consegui sobreviver. Durante o primeiro ano do programa
que poderia acabar em uma equipe de design olhando para de doutorado, fiz um curso de política de negócios, ou estratégia
coisas como a montagem do rotor de um helicóptero. Isso não como agora chamamos, aqui na Escola de Negócios. No ano
se conectava de forma alguma com a minha visão de mundo seguinte, estudei economia industrial com Richard Caves e
na época e então pensei brevemente em entrar na faculdade Jesse Markham no Departamento de Economia.
de medicina. No entanto, abandonei muito rapidamente essa
ideia e decidi fazer um MBA, pensando que com a minha
formação técnica em engenharia, esta seria uma boa Muitos alunos seguiram essa rota híbrida?
combinação. Imaginei que iria desenvolver uma carreira de Não. Devo ter sido uma das poucas pessoas que já fez isso
gestão em uma indústria técnica. Nesse ponto, fui conversar porque, na época, a Harvard Business School era muito
com Burt Malkiel, um economista de Princeton especializado orientada para a prática, enfatizando estudos de caso e
em finanças. Ele dava aulas no único curso de economia que indústrias reais.
eu havia feito em Princeton na graduação. Discuti meus Em contraste, do outro lado do rio, a ênfase entre os
pensamentos sobre estudar para um MBA e Burt me aconselhou economistas estava no desenvolvimento de modelos teóricos e
a ir para a Harvard Business School. na produção de artigos para periódicos. Estudar os cursos
consecutivos de política de negócios e economia industrial foi
absolutamente crucial para o desenvolvimento do meu
Àquela altura, você pretendia ficar em Harvard para pensamento, porque algumas semanas no curso de economia
completar um DBA depois de terminar seu MBA? industrial, de repente percebi que os professores da Harvard
Quando cheguei em Harvard, comecei com a intenção Business School e do Departamento de Economia falavam dos
apenas de concluir um MBA. Mas depois do meu primeiro ano, mesmos assuntos, mas vinham de perspectivas completamente
no verão de 1970, acabei conseguindo um emprego em diferentes. Isso me fascinou. Enquanto uma tradição intelectual
Washington, DC, no Departamento de Transportes. Enquanto se concentrou em estudos de caso, tratando cada estudo
trabalhava lá, fui atraído por uma série de questões políticas separadamente, a outra tradição se concentrou na teoria e na
que eram essencialmente sobre economia. Isso me fez pensar análise estatística. A ideia de unir esses dois campos levou à
e quando voltei a Harvard para o segundo ano do MBA, minha tese de doutorado, que por sua vez levou ao meu livro
conversei com Roland Christianson, que provavelmente é o de 1980 sobre estratégia competitiva. Olhando para trás, agora
maior professor de método de caso de todos os tempos. Ele posso ver como estar no lugar certo na hora certa, com
ensinou política de negócios, que foi o precursor do que hoje mentores inspiradores, me permitiu fazer as conexões que
chamamos de competição e estratégia. Ele realmente me atraiu levaram ao meu trabalho posterior. Agora, é bastante típico que
para a ideia de ensinar. Assim, acabei me interessando por os alunos com um MBA concluam um doutorado em vez de um
economia e pesquisa com minha experiência de trabalho DBA. Trinta anos atrás, isso era muito incomum. Então, credito
durante o verão, mas agora também adquiri um novo interesse muito das minhas ideias ao fato de ter sido um dos primeiros
pelo ensino. Foi nesse momento que decidi que queria continuar alunos a ser exposto aos estímulos de seguir esse caminho.
na universidade e ensinar. Tive então outro golpe de sorte
quando estava decidindo fazer um doutorado. Na Harvard
Business School, havia uma oportunidade de fazer um DBA,
mas senti que queria fazer algo diferente.
Quem foram os acadêmicos e intelectuais que mais
influenciou seu pensamento durante este período formativo?
Então, comecei a olhar do outro lado do rio para o campus de Como já mencionei, Richard Caves e Roland Christianson
Cambridge, onde os economistas estão localizados. Havia um foram tremendamente influentes.
programa muito pequeno na época chamado programa de Roland Christianson, aqui na Harvard Business School, nunca
doutorado em Economia Empresarial. Este era essencialmente escreveu muitos artigos acadêmicos. No entanto, esse grande
um doutorado em economia oferecido pela Faculdade de Artes homem era o mestre do ensino do método de casos e o fato de
e Ciências, mas você poderia optar por negócios como uma de se tornar professor universitário mostra o quão alto ele era
suas subáreas. Isso parecia ótimo, embora eu não tivesse feito considerado. Ele me inspirou a me tornar um professor na área
nenhum curso de pós-graduação em economia. Eu tinha feito geral de negócios e estratégia de gestão. Outra grande
um pouco de economia como calouro e também tinha influência foi John Linder, que era o chefe do negócio
matemática bastante forte da minha formação em engenharia, então

262 INQUÉRITO DO REVISTA DA ADMINISTRAÇÃO / Setembro de 2007
programa de economia. Ele foi um economista financeiro muito O Papel da Análise Econômica na
distinto que, se estivesse vivo, provavelmente teria recebido o Pesquisa da Escola de Negócios
Prêmio Nobel ao mesmo tempo (1990) que Harry Markowitz, Merton
Miller e William Sharpe receberam o seu por seu trabalho pioneiro Você mencionou anteriormente como, como estudante de pós-
na teoria da economia financeira. Ele era parte integrante de todo graduação, ficou exposto ao trabalho de economistas que
esse importante corpo de trabalho sobre mercados eficientes. trabalhavam “sobre o rio” no Departamento de Economia de Harvard.
Também influente foi nosso ex-reitor, John MacArthur. No início de Além disso, em sua nomeação para o cargo de professor
minha carreira em Harvard, eu fazia parte do grupo de política universitário, Kim Clark, reitor da Harvard Business School, prestou
empresarial. Naquela época, a política de negócios era ensinada homenagem a você como um “pioneiro no uso de princípios
por Roland Christianson, Kenneth Andrews e Joe Bower, os econômicos para resolver problemas importantes de competitividade”.
brâmanes da Harvard Business School. Enquanto isso, eu tentava Quão importante foi a sua formação em economia para o seu trabalho posterior?
conectar a política de negócios com a economia que aprendera do Foi fundamental para o meu trabalho. Vejo minha disciplina
outro lado do rio. A resposta deles foi que essa conexão não parecia básica como economia e me vejo como economista.
Existem certos fundamentos econômicos que influenciam todo o
certa e não levaria a lugar nenhum.
resto e minha principal contribuição inicial foi levar algum
conhecimento de economia industrial e pela primeira vez trazer
Nunca esquecerei minha revisão de professor associado aqui na essa perspectiva para o campo da estratégia de negócios. Antes
Harvard Business School. Naquela época, eu havia publicado de minhas contribuições, pensar em estratégia de negócios via
vários artigos sobre vários aspectos da economia industrial em cada caso como diferente e enfatizava a abordagem de forças,
periódicos econômicos tradicionais, como Review of Economics fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).
and Statistics, American Economic Review, Quarterly Journal of
Economics e Journal of Industrial Economics (Porter, 1974, 1976a, Aqui, você olha para cada caso particular e faz listas sem ter
1979b; Porter & Caves, 1976, 1977, 1978, 1980; Porter, Caves, & nenhum arcabouço analítico ou rigor. Eu queria influenciar o
Gale, 1977; Porter, Caves, & Khalilzadeh-Shirazi, 1975). Mas eu pensamento sobre a estratégia de negócios, estabelecendo uma
também havia escrito uma nota para um curso de curta duração, abordagem mais analítica. O que era necessário era uma estrutura
que se chamava “Uma nota sobre a estrutura e análise de indústrias”. mais completa. É aqui que entram as cinco forças e a estrutura da
Esta foi a primeira versão da ideia das cinco forças. Essa nota foi cadeia de valor (Porter, 1979a, 1980a, 1980b, 1981, 1985a, 1985b,
julgada pelo painel de nomeações como “um experimento nobre 1985c, 1998c; Porter, Caves, & Spence, 1980; Porter, Christensen,
que falhou” (risos). Andrews, Bower, & Hamermesh , 1986). Eu queria pensar mais
sistematicamente sobre custo e valor para o comprador. Mas eu
Mas ainda consegui minha promoção a professor associado. Nesse também queria influenciar a forma como os economistas encaram
ponto, John MacArthur, que era reitor associado, podia ver a a competição e acho que o trabalho moderno dos economistas,
dinâmica interna do que estava acontecendo no grupo de política adotando uma abordagem da teoria dos jogos para a competição,
empresarial. Então, ele me tirou do programa de MBA e me colocou reflete a necessidade de olhar para a competição de uma forma
no programa PMP, que é nosso programa para gerentes de nível mais granular. Lembro-me de um seminário interessante que
médio, onde há apenas uma pessoa ministrando cada curso. Então, aconteceu na Universidade de Warwick 2 ou 3 anos depois que me
eu fui de ensinar em equipe com esse grupo de políticas de tornei professor. Joe Stiglitz, Partha Dasgupta, Steve Salop e Mike
negócios bem estabelecido para ser um agente livre interagindo Spence estavam todos lá empurrando a discussão na direção e
com pessoas que administravam negócios todos os dias. Isso me metodologia da economia . a produção de minhas peças mais
permitiu me libertar da tradição e dos preconceitos do grupo de orientadas para o praticante e do tamanho de um livro aumentou.
política empresarial e foi durante esse período que preguei o livro Então, eu sempre tentei fazer a ponte entre dois campos. Tomei a
Estratégia Competitiva e o corpo de pesquisa dele resultante teoria e os conceitos econômicos e os apliquei de maneira produtiva
(Porter, 1974, 1976a, 1979b; Porter & Caves, 1976, 1977, 1978, em ambientes mais práticos. O desafio é que você não pode
1980; Porter et al., 1977; Porter et al., 1975). Então, é interessante simplesmente remendar a economia. Quando comecei a estudar a
refletir sobre como as ideias se desenvolvem e tento encorajar o estrutura da indústria, estudei o trabalho de
mesmo tipo de processo entre a nova geração de acadêmicos aqui
em Harvard.

Joe Bain e outros (Bain, 1968). A estrutura, conduta e estrutura de na Harvard Business Review, é sobre cuidados de saúde nos EUA
desempenho dominavam o pensamento na literatura de organização (Porter & Olmsted Teisberg, 2004). Existe um tema comum que
industrial naqueles dias e a noção de estrutura da indústria que conecta seu pensamento em cada uma dessas questões?
estava profundamente enraizada na literatura econômica era que a Certamente há. O cerne de todo o meu trabalho é estabelecer
estrutura era toda sobre concentração de vendedores e barreiras à uma compreensão profunda e sofisticada da natureza da concorrência
entrada. Mas quando pesquisei casos reais, logo ficou claro que em mercados individuais. Como as empresas competem nos
havia muito mais complexidade envolvida com a natureza da mercados? Como eles desenvolvem estratégias? Como eles ganham
rivalidade. Senti que essa perspectiva mais complexa precisava ser vantagem competitiva?
adicionada. Por exemplo, não só existem barreiras à entrada, como Meu corpo inicial de trabalho está diretamente relacionado a essas
também existem barreiras à saída (Porter & Caves, 1977, 1978). questões e focado na estrutura da indústria e estratégia competitiva.
Então, havia muita tecnologia intelectual que precisava ser colocada Eu queria criar uma nova teoria da empresa construída em torno da
em prática para fazer a ponte entre o pensamento que estava ideia de uma cadeia de valor. Em vez de ver a empresa como tendo
acontecendo nas escolas de administração e a abordagem diferente uma função de produção, comecei a pensar na empresa em termos
adotada pelos economistas. de toda uma série de funções de produção que eram interdependentes.
Então, esse núcleo inicial de trabalho era realmente sobre a
competição no nível da empresa. Eu nem mesmo pronunciei a
palavra governo ou fatores locacionais. Essas questões nem estavam
no radar naquela época. Então fiquei exposto, quase por acaso, à
Quando se tratava da questão da competitividade, o que era
é que os economistas estavam faltando em suas análises? questão da competitividade nacional. Fui nomeado pelo presidente
Quando comecei a analisar a competitividade, descobri que não Reagan para uma comissão que investiga a competitividade dos
havia praticamente nada na literatura econômica que abordasse os Estados Unidos. Imediatamente comecei a coçar a cabeça porque
aspectos micro da competitividade. Eu queria encontrar uma não há uma tradução simples entre a competitividade de uma
estrutura que capturasse melhor toda a complexidade da empresa e a competitividade de uma economia. Fazer analogias
concorrência. O livro Vantagem Competitiva das Nações foi um entre a competitividade das empresas e a competitividade das
esforço de 6 anos envolvendo equipes de pesquisa em 10 países nações envolve uma falácia de composição que causa tremenda
diferentes porque tivemos que criar grandes quantidades de dados confusão (Krugman, 1996) . para entender a competitividade das
primários (Porter, 1990). Minha aspiração sempre foi criar um diálogo nações, seria necessário adotar uma abordagem de baixo para cima
de mão dupla para trazer da economia algum rigor analítico para o ou microeconômica. Meu trabalho começou com a pergunta: Como
pensamento gerencial, mas também trazer para a economia uma as empresas competem?
compreensão mais profunda sobre a natureza e a realidade mais
profunda da concorrência. Essa aspiração me colocou em uma
posição desconfortável porque os gerentes acham que você está
sendo muito teórico, enquanto os economistas acham que você está
sendo muito gerencial (risos). Estou surpreso que meu trabalho
tenha sido tão amplamente utilizado na prática, embora seja uma Isso me levou aos conceitos de “cluster” e “diamante” e uma visão
agradável surpresa, e acho que houve uma aceitação razoável de muito granular e próxima do ambiente de negócios (Snowdon &
minhas ideias entre os economistas. Stonehouse, 2006). Essa abordagem é complementar à abordagem
de cima para baixo mais tradicional do desenvolvimento econômico,
que enfatiza fatores como desenvolvimento institucional, liberalização
do comércio, privatização e estabilização macroeconômica. Essa
mesma abordagem é evidente no artigo recente que escrevi sobre
cuidados de saúde.
A competição como tema unificador
Você contribuiu para uma ampla variedade de campos, incluindo Quais são os principais temas em seu trabalho de saúde?
estratégia, competição e competitividade, economia industrial, Esse artigo é sobre a concorrência no sistema de saúde dos
inovação, desenvolvimento econômico de nações, regiões e cidades, EUA, que teve um desempenho inferior por muitos anos. O sistema
filantropia corporativa e questões ambientais (Porter, 1991a, 1991b, dos EUA é predominantemente privado e sujeito à concorrência em
1991c, 1995 , 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2003a, 2003b; Porter & relação a outros sistemas de saúde em todo o mundo. Mas existe o
Kramer 1999; Porter & van der Linde, 1995a, 1995b). Seu artigo seguinte paradoxo. Em um mercado que funciona bem
recente,

264 REVISTA DE INQUÉRITO DA ADMINISTRAÇÃO / Setembro de 2007
onde há concorrência efetiva, ao longo do tempo, os custos própria literatura, periódicos e conferências e é um
são reduzidos, a qualidade do produto e do serviço deve verdadeiro desafio tentar acompanhar as pesquisas mais
aumentar, o valor da produção aumenta, a inovação ocorre, recentes. Mas é muito difícil abrir mão de um campo de
as empresas ineficientes são expulsas do mercado e os pesquisa quando suas ideias ainda são objeto de ataques e
preços ajustados ao valor caem. Mas quando olhamos para críticas (risos). Há sempre a tentação de reagir e dar outra
o sistema de saúde dos EUA, vemos um conjunto muito contribuição.
diferente de circunstâncias prevalecendo, o que deveria ser
inconcebível em um mercado competitivo normal que
funcione bem. Os custos são altos e crescentes, e não Estratégia competitiva
podem ser explicados por melhorias de qualidade. Existem
grandes variações inexplicáveis no desempenho e nos Você é amplamente reconhecido como um dos pioneiros
padrões entre as áreas geográficas e a difusão das melhores da gestão estratégica como disciplina e suas estruturas para
práticas é lenta. Então, neste artigo, perguntamos: Que tipo pensar sobre estratégia, ou seja, o modelo das cinco forças,
de competição criamos no sistema de saúde dos EUA que a cadeia de valor e a estratégia genérica, têm sido muito
está produzindo esses resultados indesejáveis? influentes. Quão bem você acha que essas ideias resistiram
Argumentamos que a competição de assistência médica ao teste do tempo? Eles provavelmente serão tão relevantes
nos EUA é de soma zero porque os vários participantes e influentes no século 21 quanto foram nos últimos 25 anos?
dividem o valor em vez de aumentá-lo. A razão pela qual
sou capaz de pensar sobre essa questão não é porque sou Bem, eu certamente acho que sim pelo feedback que
especialista em saúde, mas porque o problema subjacente recebo. Confronto a prática e os profissionais todos os dias
está relacionado à natureza da competição. Da mesma e tenho contato próximo com praticamente todas as pessoas
forma, o trabalho sobre regiões e cidades do interior é um do setor de consultoria de gestão estratégica. Se alguma
derivado do trabalho sobre nações (Porter, 1994, 1995, coisa, acho que essas estruturas se tornaram mais
1996b, 1998b, 1998c, 2000b, 2003a; Porter & Ketels, 2003). importantes ao longo do tempo. Isso não quer dizer que não
Acontece que você pode pegar a mesma teoria e aplicá-la houve outros pontos de vista. Por exemplo, houve pelo
a nações, regiões e cidades, desde que faça alguns ajustes menos duas indicações para uma sexta força, sendo uma
conceituais importantes. delas a influência do governo e a outra os complementos.
O trabalho sobre filantropia também integra o trabalho sobre Em ambos os casos, respeitosamente discordo.
estratégia e competitividade da empresa porque pergunta Embora as especificidades da competição possam mudar,
como as empresas afetam a sociedade e como a sociedade os fundamentos mudam muito pouco. Embora ambos os
afeta as empresas (Porter & Kramer, 1999). Precisamos candidatos a uma sexta força sejam fenômenos importantes,
repensar a questão da filantropia do ponto de vista eles não têm nenhuma relação monótona clara com a
corporativo, tendo em mente essa perspectiva mais ampla, lucratividade e, portanto, precisam ser vistos de outra
em vez de ver a filantropia apenas como uma espécie de maneira. Vejo ambos como estando fora das cinco forças,
exercício de relações públicas defensivo destinado a mesmo que sua influência se alimente através das cinco forças.
conquistar boa vontade e afastar os críticos anticorporação. Além disso, não acho que exista outra estrutura competitiva
Minha pesquisa sobre questões ambientais me levou a uma satisfatória além da cadeia de valor para analisar a empresa.
“hipótese de Porter”, que pergunta se regulamentações Isso é bastante aceito. O problema com a cadeia de valor
ambientais rígidas prejudicam ou aumentam a competitividade. não é tanto a ideia em si, mas o fato de que, para colocar a
Após o trabalho da competitividade das nações, fui um dos ideia em prática, é necessário olhar muito detalhadamente
primeiros a sugerir que não havia um trade-off necessário e decidir como aplicar a ideia a situações específicas. Claro,
entre ser verde e competitivo. houve um debate interminável sobre estratégias genéricas
Devido à dinâmica e à capacidade de uma empresa inovar e a questão, você pode ser de baixo custo e se diferenciar
em resposta a padrões ambientais rigorosos, é possível ao mesmo tempo?
eliminar grande parte da poluição em primeiro lugar (Porter
& Esty, 1998). Assim, embora meu trabalho possa parecer
díspar, há um tema coerente que o atravessa. À medida Por que você mudou a ênfase de sua pesquisa para longe do
que amadureci e me tornei cada vez mais exposto a campo da estratégia durante o final dos anos 1980 e início dos anos 1990?
questões, tendi a usar o modelo de competitividade em Basicamente, o que aconteceu foi que eu fiz todo esse
novas direções. Um dos meus problemas é que cada uma trabalho sobre estratégia, culminando no livro editado,
dessas novas áreas tem seu Competition in Global Industries (Porter, 1986), publicado

logo após a Vantagem Competitiva, e também concluí o artigo que o mundo parece estar mudando cada vez mais rápido e
da Harvard Business Review , “From Competitive Advantage to isso torna o planejamento estratégico mais difícil. A terceira
Corporate Strategy” (Porter, 1987). Depois disso, fui atraído influência importante veio do Japão.
cada vez mais para a questão da competitividade das nações, Os japoneses demonstraram em várias indústrias que podiam
mas, ao mesmo tempo, ainda dirigia o grupo de estratégia aqui produzir a baixo custo e ainda assim aumentar a qualidade.
na Harvard Business School. Então, decidi que para dar mais Seu sucesso parecia não dever nada a estratégias
espaço aos meus colegas que trabalham na área de estratégia brilhantemente pensadas, mas era mais o resultado de uma
competitiva, me afastei desse campo por cerca de 6 ou 7 anos. boa execução no nível do processo, usando produção enxuta,
Nesse período, final dos anos 1980 e início dos anos 1990, gestão da qualidade total e conceitos de cadeia de suprimentos.
dediquei minha pesquisa principalmente à competitividade das O sucesso japonês na década de 1980 foi amplamente
nações. No entanto, durante todo esse período, o debate sustentado por estar à frente dos rivais em eficácia operacional.
continuou sobre meus trabalhos anteriores. Então, quando eu Então, essas três influências levaram as empresas a focarem
tinha uma massa crítica de trabalho sobre competitividade muito mais no lado operacional do que no estratégico do
nacional, voltei ao trabalho de estratégia e ao meu “O que é negócio e essa tendência ainda continua. O problema número
estratégia?” artigo foi publicado na Harvard Business Review um que descubro quando trabalho com uma empresa é sua
(Porter, 1996b). Essa foi realmente uma tentativa de ir para o incapacidade de fazer a distinção entre eficácia operacional e
próximo nível e colocar o maior número possível dessas ter uma estratégia clara. Ambos são essenciais para um bom
questões controversas de lado. desempenho, mas as empresas precisam distinguir entre eles.
A eficácia operacional consiste em realizar atividades melhor
Esse artigo levou a outro corpo de trabalho, e algum dia, espero do que seus rivais, adotando várias práticas que aumentam a
que em breve, o terceiro livro da trilogia sobre estratégia esteja eficiência com que os insumos são utilizados. Essas práticas
pronto para publicação. Eu tenho um segundo rascunho pronto incluem gestão da qualidade total e benchmarking. Mas a
no momento. Também revisei as introduções das novas edições eficácia operacional, embora necessária para um desempenho
dos livros Competitive Strategy e Competitive Advantage que superior, não é suficiente. O que passei a entender mais
foram republicadas em 1998. Essas novas introduções também recentemente, e este será o tema principal do meu novo livro,
contêm, com mais detalhes, minhas reflexões sobre a pergunta é que nunca somos muito claros sobre o que é estratégia. Isso
que você fez. explica o título daquele artigo de 1996. Tantas coisas foram
agrupadas sob a noção de estratégia que ela perdeu todo o
significado em muitas organizações, e isso continua sendo
Nesse artigo de 1996, “O que é estratégia?”, você faz uma verdade.
distinção clara entre “eficácia operacional”, envolvendo melhores
práticas e minimização de custos, e “estratégia”, que envolve
trocas e escolhas. Você continua argumentando que no final
dos anos 1980 e 1990, os gerentes ficaram muito preocupados Quais são suas opiniões sobre o desmascaramento de Henry Mintzberg
em melhorar a eficácia operacional e, como resultado, e crítica do processo de planejamento estratégico?
negligenciaram a importância da estratégia. O que levou a essa Henry Mintzberg vai ainda mais longe (por exemplo, ver
mudança de direção e por que foi um erro? Mintzberg, 1993, 1994a, 1994b; Mintzberg & Waters, 1985). Ele
Acho que várias forças se uniram. Primeiro, a incursão inicial argumenta que você não deve pensar em desenvolver uma
no planejamento estratégico acabou se tornando muito estratégia ex ante. Em vez disso, o que você deve fazer é
burocrática. As empresas estabeleceram processos de experimentar e a estratégia de alguma forma emergirá do
planejamento estratégico e passaram por vários rituais, mas processo de aprendizado. Embora Mintzberg seja um cara
depois de 5 ou 6 anos disso, muitas empresas começaram a interessante e provocador, rejeito completamente a premissa
concluir que isso era perda de tempo. Assim, a noção de de seu argumento. Mas é sempre útil ser desafiado, ampliar
planejamento estratégico ficou um tanto desacreditada. Lembro- nosso pensamento e tornar claras nossas suposições.
me de que havia uma edição específica da Business Week que
listava ideias que estavam dentro e ideias que estavam fora. O
planejamento estratégico estava fora! Na década de 1990, a abordagem da gestão estratégica
Parecia haver um elemento de fadiga se instalando na ideia de baseada na competência de recursos ganhou cada vez mais
planejamento estratégico. Em segundo lugar, havia uma aceitação (Barney, 1991; Grant, 1991). Quais são seus pontos
crescente obsessão ou mania de mudança. Isso já existe há de vista sobre essa linha de pensamento e você vê essa
algum tempo. Há uma percepção abordagem em conflito com a sua ou complementar a ela?

Em um nível, pode ser visto como completamente complementar elegante. Infelizmente, para quem busca uma fórmula simples, o
no sentido de que, na minha formulação, é tema da estratégia é fundamentalmente
importante olhar para a empresa como um conjunto de atividades integrado. Trata-se de combinar um monte de diferentes
e a cadeia de valor é uma forma de organizar essas atividades. escolhas de forma consistente. A estratégia envolve trocas.
Atividades. A natureza e o custo dessas atividades dão origem à Escolhas difíceis devem ser feitas ao formular
vantagem competitiva. Existe um direto estratégia. Assim, as lições fundamentais da estratégia não são
linha entre atividades, custo, preço e lucratividade. fazer algo que outra pessoa já está fazendo
Os recursos e as competências estão um passo atrás na mas posicionar sua empresa de forma que ela possa
cadeia a partir disso. Presumivelmente, se você tiver muita fazer algo único e distinto. Isso cria uma
competência em vendas, isso permitirá que você conduza seu tensão intelectual no campo e é um grande problema
atividade de vendas com mais eficiência. Assim, a competência quando você está tentando se comunicar com os gerentes.
para mulação diria que ao olhar para as atividades de uma
organização, é útil olhar para o equilíbrio Outro debate importante diz respeito à importância da
ficha de competências e capacidades. Isso será um a indústria vis-à-vis a empresa no que diz respeito à lucratividade
determinante importante de quão eficaz a atividade (Porter & McGahan, 1997, 1999). Dê sua opinião sobre isso
será, que então tem uma ligação direta com a concorrência mudou em tudo?
vantagem. O problema que encontro com a escola baseada em Acredito que indústria e empresa são dois pilares fundamentais,
recursos de competência é sua imprecisão irritante. O que é uma mas diferentes, para pensar a estratégia. Se
competência? O que é uma capacidade? você toma a meta de desempenho, vemos grandes e
O que torna uma empresa única? Por que uma empresa é diferenças duradouras entre e entre as indústrias em
vai receber retornos superiores em vez do termos de sua rentabilidade média. Eu acho que esses
detentor de recursos que poderia barganhar o preço? EU diferenças podem ser amplamente explicadas usando cinco
realmente escrevi um pouco sobre essas questões em quadro de forças. Mas dentro de determinadas indústrias, nós
meu novo livro. Em minha própria mente, cheguei ao vemos grandes diferenças entre a lucratividade de empresas
conclusão de que o problema com a abordagem de recursos de individuais, e acho que precisamos de uma estrutura analítica
competência é que muitas vezes ela aparece como diferente para explicar isso. Claramente, há uma
vago e permite que as empresas façam efeito de interação em que a parte do caminho que
reivindicações sobre seus recursos e competências sem validar obras de estrutura da indústria está dando origem a oportunidades
essas reivindicações com a devida análise. Por para a estratégia. Por exemplo, se você está na indústria de
por exemplo, como uma empresa se tornará mais lucrativa, software de computador, a razão pela qual o software é tão
através de preços mais altos ou custos mais baixos ou alguma lucrativo é que as empresas são capazes de desenvolver foco e
combinação dos dois? Como diminuir o custo e/ou aumentar diferenciação de produtos. Além disso, as empresas podem
preço seja alcançado? Como os recursos e as competências se proteger seus produtos exclusivos por meio de patentes. Em
conectam a essas questões? Eu acho que o contrapartida, se você considerar o setor aéreo, um dos principais
visão baseada em recursos implodiu no sentido de que razões pelas quais a rentabilidade é muito menor aqui é que
quanto mais as pessoas investigam as suposições subjacentes, a estrutura da indústria é tal que quaisquer escolhas que um
mais elas questionam isso. determinadas marcas de companhias aéreas podem ser facilmente replicadas por
abordagem. Até Jay Barney pode dizer que a única outras companhias aéreas. Então, obviamente, há uma ponte entre
recurso é a capacidade de mudar. Quando você chegar a isso estrutura da indústria e o desempenho das empresas em
nível, perde sua significância operacional. aquela indústria. Eu trabalho há anos na
problema de como você divide as diferenças de lucro entre
Um artigo de Peter McKiernan (1997) argumenta que a empresas no efeito indústria e no efeito firma.
única estrutura válida para uso dentro da base de recursos Além disso, quanto a controladora corporativa influencia
abordagem é a sua estrutura de cadeia de valor. a lucratividade de uma empresa, e quanto é apenas aleatório?
Isso é interessante (risos). Em todo o campo de Minha própria intuição, dado o trabalho empírico
estratégia, estamos na era da fragmentação para o que foi feito, é que a indústria e o efeito firme
últimos 10 anos. Espero que em breve, tenhamos provavelmente são igualmente importantes. Os efeitos da indústria
numa era de integração. Há uma questão mais ampla entre provavelmente não são tão dramáticos, mas tendem a ser mais
gestores e ideias gerenciais. Parece haver um duradouro. É bastante incomum ver uma estrutura industrial
desejo generalizado de simplificar tudo para um passar por mudanças realmente fundamentais. Você
variável, seja terceirização ou qualquer outra talvez não pense que lendo o trabalho de alguns

autores, mas, na prática, são relativamente poucas as indústrias portanto, devemos levar esses preços a sério. Agora, descobrimos
totalmente transformadas. Os efeitos firmes são muitas vezes muito que até mesmo a teoria das finanças está começando a reconhecer
grandes, mas difíceis de sustentar. Então, se você ponderar o efeito a importância das influências comportamentais. Se for esse o caso,
de tamanho e a estabilidade do efeito, o impacto deles é quase o então que tipo de bússola são os preços das ações como um guia
mesmo. Os gerentes devem levar em conta ambos os efeitos. Essa para decisões reais de alocação de recursos dentro da empresa? A
é uma questão com a qual ainda estamos lutando do ponto de vista fermentação intelectual em torno da ponte entre a economia real e a
acadêmico. economia financeira será uma área de pesquisa muito importante e
isso me encoraja. Pela primeira vez, alguns de meus colegas de
teoria de finanças estão começando a entender que sua crença quase
Você argumentou que, ao desenvolver uma estratégia, uma religiosa na eficiência do mercado de capitais precisa ser revisada.
organização deve começar com o objetivo certo e, para as empresas,
o único objetivo deve ser “lucratividade superior”. Isso soa muito
parecido com o tipo de conselho que Adam Smith ou Milton Friedman
dariam ao discutir como a motivação do lucro, combinada com a mão Mais recentemente, as abordagens da estratégia baseadas no
invisível das forças competitivas do mercado, leva a um resultado aprendizado e no conhecimento se desenvolveram. Como você vê
desejável para a sociedade como um todo (Friedman, 1962). . essas contribuições para o desenvolvimento da disciplina? Você tem
alguma contribuição pessoal a fazer para o desenvolvimento futuro deles?
Sim, eu compartilho dessa perspectiva e também tem implicações A noção básica de criação de conhecimento dentro das
para discussões sobre filantropia corporativa. Inicialmente, fui pego organizações é um trabalho muito importante. Faz parte do corpo de
de surpresa sobre quais metas as empresas deveriam estabelecer aprendizado sobre como as empresas podem melhorar e aprimorar
para si mesmas e como deveriam medir o sucesso em relação a seu desempenho ao longo do tempo. No momento, seria difícil
essas metas. Eu tendia a ignorar essa questão nos primeiros 15 anos argumentar uma conexão direta entre esse trabalho e a estratégia. A
de meu trabalho, assumindo que as empresas visam maximizar a noção central de estratégia é ser único, ser diferente de alguma forma
lucratividade. Mas quanto mais profundamente examinava as para obter vantagem competitiva. Portanto, não existe um tipo de
empresas, principalmente na década de 1990, mais começava a criação ou captura de conhecimento que seja relevante porque tudo
observar uma divergência na prática corporativa da perspectiva da depende da sua estratégia. Eu vejo essa abordagem como
lucratividade. Uma influência alternativa foi a ideia de que devemos complementar. Em meu próprio trabalho, não prestei muita atenção a
medir o sucesso pelo valor do acionista, ou seja, devemos medir o essa literatura porque ela não está na minha agenda imediata.
sucesso pela valorização do preço da ação em um determinado
período de tempo. Essa perspectiva sugere que as empresas devem
prestar mais atenção aos mercados financeiros e às forças que estão O que me interessa agora são questões como: Por que existem
afetando o preço das ações quando as empresas estão fazendo tantas empresas que parecem não ter uma estratégia? Por que é
escolhas estratégicas. Outra influência foi uma evolução e distorção difícil evitar as pressões para melhorar e imitar as melhores práticas?
na forma como a rentabilidade é medida, principalmente durante a
era da Internet, por exemplo, olhando para o lucro antes da Devido à minha profunda exposição à prática de negócios, ultimamente
amortização, ou o uso agressivo de baixas e encargos de me interessei muito pela interseção entre organização e estratégia.
reestruturação. Se uma empresa pode aumentar sua lucratividade Eu costumava pensar que a maioria dos problemas de estratégia
baixando seus ativos e depois declarar vitória, então temos um eram fundamentalmente sobre análise ruim. Isso é típico de jovens
problema porque isso desconecta a lucratividade do verdadeiro valor que abordam a questão de uma perspectiva teórica.
econômico. Essa questão de definir as metas certas é uma das
minhas grandes cruzadas atuais, especialmente quando vou conversar O que tenho vindo a concluir cada vez mais é que muitos erros de
com os gerentes. Há um argumento intelectual da mais alta ordem estratégia são uma função das metas que são estabelecidas e feridas
que vai emergir em torno dessa questão com relação aos mercados auto-infligidas resultantes de estruturas de incentivos e outras
de capitais e como os mercados de capitais interagem com a questões organizacionais internas que se interpõem no caminho.
economia real. Há muito se argumenta que os mercados de capitais
são eficientes, fixam bons preços com base em todas as informações
disponíveis, e Você sente que o papel dos formuladores de estratégia mudou
nos últimos 25 anos em termos dos problemas e do ambiente que
enfrentam e das opções estratégicas disponíveis para eles?
É importante dizer que a estratégia agora é vista como uma
função central dos líderes, enquanto há 20 anos,

haveria um vice-presidente de planejamento estratégico e essa Considerando que se você olhar para eletrônicos de consumo, esta
pessoa teria um papel de destaque na estratégia. Agora, é o gerente é uma indústria muito globalizada. Isso tende a criar muita confusão.
geral que tende a liderar o processo de estratégia, e não um A perspectiva típica da empresa é se considerar uma empresa
planejador. Outra diferença é que o desenvolvimento da estratégia global, considerando tudo o que lê e vê nas notícias. Portanto, um
agora não é tão formalizado em termos de procedimentos erro comum que vejo é que algumas empresas se tratam como
detalhados. É mais um processo que é específico para cada sendo globais quando claramente não são. Como resultado, eles
empresa individual. Ao mesmo tempo, as empresas costumavam tomam más decisões e escolhas sobre suas operações
formular uma estratégia a cada ano. Agora, é a cada 2 ou 3 anos. internacionais. A globalização no verdadeiro sentido da palavra,
Em termos do ambiente geral enfrentado pelos envolvidos na onde você tem uma cadeia de valor integrada através das fronteiras
estratégia, houve algumas mudanças dramáticas. As dimensões- geográficas e políticas, complica o problema de estabelecer
chave da mudança dizem respeito a toda a questão dos limites da estratégias porque há muitos atores envolvidos que são sensíveis
empresa, terceirização, terceirização, parceria e rede. Essas às nuances de suas operações internacionais. Ele tende a criar uma
mudanças forçaram muitas empresas a pensar sobre a questão: tendência a ter uma linha de produtos excessivamente ampla e uma
Em que somos únicos? Por outro lado, fez com que muitas empresas maneira excessivamente complexa de fazer negócios. Nesse
perdessem de vista os fundamentos da vantagem competitiva. Uma sentido, a globalização torna mais difícil ter clareza de estratégia.
das minhas máximas é que, além de um certo ponto, quanto mais
você terceirizar, menos provável será que você tenha uma vantagem
competitiva. Se você pode terceirizar, todo mundo também pode,
então como você mantém sua vantagem competitiva?
Como você vê o desenvolvimento do campo da estratégia nos
próximos 10 anos?
Neste momento, penso que as tendências são muito positivas
pelas seguintes razões. Primeiro, tivemos a experiência bastante
Algumas das mudanças estruturais que ocorreram com relação ao desastrosa no final da década de 1990 e nos primeiros anos deste
processo de fazer estratégia, quem faz o planejamento estratégico século, quando muitas empresas tomaram muitas decisões que
e como ele é feito foram melhorias. No entanto, no nível do acabaram dando muito errado. Isso se relacionava com a visão
conteúdo , muito do que se passa como estratégia realmente popular de que havia uma “nova economia”, que havia novas regras
equivale a melhorias nas melhores práticas e ao tratamento de de competição e que tamanho e escala levariam ao sucesso. Se o
vários pontos fracos. Assim, em termos de conteúdo, alguns dos mercado de ações quisesse que você tivesse uma divisão de
desenvolvimentos foram decepcionantes e parte da riqueza da Internet, então você teria uma divisão de Internet.
estratégia foi perdida. Aqueles que argumentam que a Internet e a
revolução da TI tornaram a estratégia obsoleta estão errados. A Então, tivemos carnificina seguida de reestruturação e downsizing.
Internet oferece novas formas de competição e, de fato, permite que A maioria das empresas está agora muito mais atenta à sua
as empresas estabeleçam posições estratégicas diferenciadas rentabilidade, que, como já disse, é o objetivo essencial. Vejo essa
(Porter, 2001b). mudança entre as empresas com as quais trabalho. Há muito mais
a sensação de que o lucro é o objetivo número um. Com essa
âncora, sua capacidade de competir é muito melhor.
Em um mundo de atividade cada vez mais global, qual tem sido Em segundo lugar, estamos vendo empresas voltando ao básico,
o impacto em pensar estrategicamente em grandes e pequenas revisitando noções como estrutura da indústria e se perguntando:
empresas? “Qual é nossa vantagem competitiva?” Há um interesse e um apetite
É difícil dar uma resposta simples para isso. Um dos pontos- muito maiores por voltar ao que vejo como verdadeiro pensamento
chave que vem imediatamente à mente é que a globalização estratégico em comparação com o que vi 3 ou 4 anos atrás. Naquela
geralmente aumentou a intensidade da competição e da rivalidade época, todos pareciam interessados em crescer, fazendo as coisas
em um grande número de indústrias. Em segundo lugar, o grau de o mais rápido que podiam e tentando entrar em tudo sem se
globalização, como eu o definiria, em termos de verdadeira preocupar com os trade-offs envolvidos. Portanto, agora estou
sobreposição competitiva entre os mercados, varia drasticamente otimista de que teremos um período em que as empresas reduzirão
entre os setores. Então, se você estiver olhando para o setor de grande parte da diversificação desnecessária que parecia atormentar
construção de moradias, esse é um setor muito localizado, mesmo a todos alguns anos atrás. Mas as pessoas muitas vezes
que esse setor exista em todos os países do mundo.

esquecer esta lição e provavelmente cometerá os mesmos e a resposta será diferente dependendo de qual abordagem
erros novamente. Estou ansioso para chegar lá e colocar em você adota para as preocupações ambientais. Fiquei muito
prática uma arquitetura intelectual melhor porque acho que as convencido, depois de ter feito o trabalho para A Vantagem
empresas estão mais receptivas agora a voltar, arregaçar as Competitiva das Nações, de que a ideia de que havia um
mangas e tentar entender melhor os fundamentos econômicos problema de troca inevitável não era convincente.
que impulsionam seu sucesso ou fracasso . Alguns anos atrás,
você podia falar de estratégia, mas ninguém parecia estar
ouvindo. Como você se interessou pela questão da filantropia?
Isso agora mudou.
Após meu trabalho em questões ambientais, me interessei
por toda a área de filantropia corporativa.
Havia a famosa visão de Milton Friedman de que as empresas
Capitalismo e Objetivos Sociais
não deveriam doar seus recursos para caridade. Dada a minha
Você disse que, ao trabalhar em A Vantagem Competitiva compreensão derivada da estrutura de diamantes e clusters,
das Nações, percebeu que “ver questões econômicas e sociais ficou claro para mim que as empresas são muito dependentes
como agendas separadas era errado e contraproducente”. Uma de muitas coisas em seu ambiente imediato para operar de
economia de sucesso depende de ter uma força de trabalho forma eficaz. Então, talvez Friedman não estivesse certo sobre
saudável, com incentivos para fazer melhor, que esteja isso. O artigo sobre filantropia corporativa trata, na verdade, de
empregada em um ambiente seguro onde se sinta valorizada. identificar as áreas em que os investimentos filantrópicos
Como discutimos anteriormente, como Milton Friedman, você corporativos realmente aumentam o contexto competitivo de
também enfatiza que o principal objetivo das empresas é a “lucratividade”.
uma empresa, o que cria benefícios sociais, mas também ajuda
Não há aqui um conflito potencial entre atingir objetivos sociais a empresa a sustentar sua vantagem competitiva ao longo do
e, ao mesmo tempo, defender a meta de lucratividade? tempo. Então, estou muito interessado nesse nexo e quais são
as implicações tanto para as políticas públicas quanto para a
Tenho me tornado cada vez mais interessado na interação prática corporativa. No campo da filantropia corporativa, há
entre o capitalismo e a sociedade em geral. Uma das motivações duas razões dominantes apresentadas em favor da participação
para este trabalho foi a ideia popular de que existe uma “terceira na filantropia. Primeiro, é uma forma de silenciar os críticos
via”, a noção de que existe algum sistema alternativo que anticorporação. A segunda razão está relacionada ao
combina capitalismo e socialismo. No caso do meio ambiente, aprimoramento de sua marca por meio da seleção cuidadosa
pensei que essa ideia é fundamentalmente falha porque das instituições de caridade para as quais você doa. Enrole a
pressupõe desde o início que há um trade-off entre ecologia e bandeira olímpica em torno de sua empresa e isso melhorará
economia. Achei que precisávamos rever essa suposição e ter sua imagem de marca. Mas questiono essas duas razões como
certeza de que o trade-off não foi criado artificialmente pela abordagens viáveis para pensar a filantropia corporativa. Essas
adoção de políticas erradas. Se os padrões ambientais forem abordagens não se concentram fundamentalmente em quais
projetados adequadamente, eles desencadearão inovações. são os reais benefícios sociais do comportamento filantrópico.
Suponha que você veja a poluição decorrente de alguma Se se trata apenas de branding, por que não chamá-lo de
atividade produtiva e considere que há um trade-off entre a marketing, já que não há benefício financeiro em chamá-lo de
produção e o meio ambiente. filantropia. Nos EUA, as despesas com marketing são dedutíveis.
Se você vai chamar isso de filantropia, então é importante focar
nas áreas onde podemos ver os benefícios sociais resultantes
Ao adotar essa abordagem, você é naturalmente levado a que têm um impacto significativo na atratividade de longo prazo
defender políticas que exigem que a empresa poluidora instale de um local para os negócios de uma empresa. Essa é uma
equipamentos que reduzam a poluição. Isso adiciona custos ao área interessante porque comecei investigando a filantropia em
processo de produção. Mas suponha que você rejeite a visão termos de comportamento da empresa, depois saltei para a
do trade-off e encoraje as empresas a repensar como projetam trilha da competitividade-localização.
seus processos de produção para que, em primeiro lugar, seja
criado menos efluente. Muitas vezes você descobre que essa
abordagem economiza dinheiro em comparação com a
alternativa. Elimina, por exemplo, a necessidade de alocação Agora, estou interessado em como essas duas áreas se cruzam
de recursos para despoluição do efluente e a necessidade de e como a pesquisa sobre competitividade impacta no que as
manuseio de materiais perigosos. Assim, as implicações políticas empresas devem fazer em termos de construção de clusters,

engajar-se em processos de desenvolvimento econômico e trabalho Acredito firmemente que meu papel fundamental é criar ideias e
filantrópico. mudar a forma como as pessoas pensam. Meu objetivo fundamental é
mudar a estrutura, mudar a perspectiva de como as pessoas encaram
um problema. A maioria das coisas na vida são movidas por ideias. No
Cultura e Desempenho Econômico
meu caso, não estou escrevendo e endereçando meu trabalho
principalmente à comunidade acadêmica e à literatura.
Você tem um artigo recente e interessante sobre o impacto da
cultura intitulado “Attitudes, Values, Beliefs, and the Microeconomics of
Vejo meu papel principal como o de mudar a prática, seja a prática de
Prosperity” (Porter, 2000a). O impacto da cultura no desempenho
funcionários do governo que definem a política econômica ou de líderes
econômico e nas práticas empresariais sempre provocou grande
empresariais que definem a estratégia da empresa. Isso está
controvérsia (Temin, 1997). Que papel a cultura desempenha na
profundamente enraizado em mim depois de estar aqui na Harvard
determinação do “progresso” econômico?
Business School por tantos anos. Sempre senti que tinha que me
engajar na prática.
Eu acho que a cultura econômica é fortemente derivada dos
incentivos e da realidade que as pessoas enfrentam. Por exemplo, os
Como funciona essa filosofia?
japoneses são lendários por serem muito eficientes em termos de
Normalmente, a maneira como funciona é que eu vou pensar um
energia. Mas esse comportamento tem mais a ver com os sinais de
pouco e pesquisar, depois vou experimentar em uma empresa real ou
preços e padrões rígidos de eficiência energética que os japoneses
em uma cidade, região ou país. É um tipo de processo iterativo. Eu
enfrentam do que com a cultura japonesa. Em outras palavras, a
tento e uso todas as ideias que eu desenvolvo. Isso é muito importante
cultura reflete o contexto. Estou, portanto, otimista de que a cultura
para mim. Também quero falar com meus colegas acadêmicos e
pode ser mudada porque não é inerente, mas aprendida e porque a
moldar a maneira como eles escrevem e pensam, porque a
cultura deriva do que é recompensado na sociedade. Portanto, mudar comunicação com outros acadêmicos é uma maneira muito importante
as regras levará a uma mudança na cultura. Se você vive em uma
de disseminar ideias. Mas o maior teste do meu trabalho sempre vem
sociedade onde o comportamento de busca de renda é recompensado,
quando me faço a pergunta: Essa ideia realmente se conecta e ressoa
então inevitavelmente verá esse comportamento se tornar generalizado.
quando confrontamos a prática real? Aqui na Harvard Business School,
Mas isso não significa que a população deste país seja inerentemente
somos encorajados e recompensados por adotar essa abordagem,
improdutiva por causa da cultura (Baumol, 1990, 2002).
enquanto em muitas outras escolas de negócios, o foco natural é a
publicação de artigos principalmente para a comunidade acadêmica.
Dito tudo isso, eu mesmo escrevi muitos desses artigos e, de fato,
voltei a escrever artigos para revistas de economia, como fiz no início
de minha carreira. Tenho três ou quatro em andamento e adoro fazer
Voltando ao caso da China, parece claro que sua mudança de uma
esse trabalho. Alguns dos meus melhores dias são aqueles em que
sociedade cada vez mais produtiva para uma sociedade cada vez mais
sinto que completei algum trabalho que os estudiosos irão valorizar.
inovadora envolverá um salto cultural significativo.
Mas para conseguir isso, particularmente pela maneira como abordo
os problemas, sinto que deve haver uma conexão com a prática real.
Sim, mas você poderia dizer a mesma coisa sobre o Japão.
Na verdade, fiz uma videoconferência ontem com a Universidade de
Pequim. Eles são um dos afiliados que ministra meu curso de
competitividade. Fiquei muito impressionado com as perguntas que os
alunos levantaram, então fica claro que a China tem um potencial
imenso.
Essa visão é compartilhada por seus colegas?
Muitas vezes é muito difícil persuadir os membros mais jovens do
O papel dos “intelectuais de negócios” corpo docente de que está mudando o mundo que é importante, em
vez de apenas se comunicar com colegas acadêmicos com artigos
Você é amplamente reconhecido como um dos principais acadêmicos. Há uma pressão tremenda na academia dos EUA para
“intelectuais de negócios” do mundo em rankings que incluem tanto publicar artigos acadêmicos e, geralmente, é muito difícil romper com
acadêmicos quanto profissionais. Também está claro que você se a estrutura existente dessa literatura e desenvolver ideias que sejam
preocupa com a forma como as pessoas pensam e como elas se ortogonais ao mainstream.
comportam. Influenciar o pensamento é o papel mais importante que
os intelectuais de negócios cumprem? Isso torna mais difícil alcançar a verdadeira inovação.

Qual é o seu segredo para desenvolver ideias inovadoras? Grant, RM (1991). A teoria da vantagem competitiva baseada em
Acho que a verdadeira inovação em ideias requer a ligação de recursos: Implicações para a formulação da estratégia.
California Management Review, 33, 114-135.
diferentes disciplinas. Vejo meu trabalho como integrador. Era isso
Greenley, GE, & Oktemgil, M. (1996). Um desenvolvimento do domínio
que eu estava tentando fazer com meus primeiros trabalhos sobre
do planejamento de marketing. Journal of Marketing Management,
estratégia e competitividade. As pessoas do lado da estratégia
12, 29-52.
achavam que eu tinha pousado de Marte, e até os economistas
Hamel, G., & Prahalad, CK (1994). Competindo pelo futuro.
achavam que meu trabalho era um pouco marciano (risos). É Boston: Harvard Business School Press.
importante que as universidades criem a estrutura e o ambiente Heene, A., & Sanchez, R. (1997). Gestão Estratégica Baseada em
adequados para facilitar o pensamento inovador. Aqui em Harvard, Competências. Nova York: John Wiley.
nos esforçamos muito para incentivar o pensamento inovador e Krugman, P. (1996). Internacionalismo pop. Cambridge, MA:
Imprensa do MIT.
estamos muito orgulhosos do que foi alcançado nos últimos 25 anos.
Temos alguns estudiosos de destaque aqui agora, como Robert McKiernan, P. (1997, outubro). Estratégia passada; futuros de estratégia.
Merton, enquanto antes da década de 1980, a Harvard Business Planejamento de Longo Prazo, 30, 690-708.
School estava associada à abordagem de estudo de caso. Miller, D. (1992). A armadilha da estratégia genérica. Journal of Business
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estratégico. California Management Review, 72(1), 107-144.
Mintzberg, H. (1994a, janeiro-fevereiro). A queda e ascensão do
planejamento estratégico. Harvard Business Review.
NOTAS
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organização são divididas em atividades primárias e de suporte. As Nova York: Free Press.
atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, Mintzberg, H., Quinn, JB, & Ghoshal, S. (1995). O processo estratégico:
marketing e vendas e serviço) são aquelas que contribuem diretamente Conceitos, contextos e casos (ed. Europeia).
para a produção do bem ou serviços e sua prestação ao cliente. As Penhascos de Englewood, NJ: Prentice Hall.
atividades de suporte (infraestrutura da empresa, gestão de recursos Mintzberg, H., & Waters, JA (1985). De estratégias, deliberadas e
humanos, desenvolvimento de tecnologia e compras) são aquelas que emergentes. Jornal de Gestão Estratégica, 6,
auxiliam as atividades primárias, mas não agregam valor diretamente. 257-272.
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2. Entrevistamos o professor Porter em seu escritório no Institute for Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba e liderança: Um
Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, na quinta-feira, modelo unificado de criação dinâmica de conhecimento. Planejamento
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9(4), 97-118. Napier University Business School, Edimburgo. Ele é professor honorário
da Universidade Estadual de Administração, Moscou, Rússia, e professor
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Revista Gestão Estratégica. envolvido em consultoria e treinamento com uma série de organizações
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Revisão da Administração, 16(3), 48-56.
Snowdon, B., & Stonehouse, G. (2006). Competitividade em um mundo BRIAN SNOWDON é Professor de Economia e Negócios Internacionais
globalizado: Michael Porter sobre os fundamentos microeconômicos na Newcastle Business School, Northumbria University. Seus principais
da competitividade de nações, regiões e empresas. Journal of interesses de pesquisa são nas áreas de macroeconomia e crescimento
International Business Studies, 37(2), 163-175. e desenvolvimento internacional. Além de inúmeros artigos em revistas
Stonehouse, GH, & Pemberton, J. (1999). Aprendizagem e gestão do acadêmicas, é autor de 10 livros na área de economia, incluindo
Reflexões sobre o Desenvolvimento da Macroeconomia Moderna (com
conhecimento na organização inteligente.
HR Vane); Um leitor de macroeconomia (com HR Vane); Conversas
Participação e Empoderamento: Um Jornal Internacional, 7(5),
com os principais economistas: interpretando a macroeconomia moderna (com H.
131-144.
R. Vane); Conversas sobre Crescimento, Estabilidade e Comércio; e
Stonehouse, GH, & Pemberton, J. (2002). Planejamento estratégico em Uma Enciclopédia de Macroeconomia (com HR Vane). Seu livro mais
PMEs—Algumas constatações empíricas. Decisão Administrativa, recente (em coautoria com Howard Vane), Modern Macroeconomics: Its
40(9), 853-861. Origins, Development and Current State, foi publicado por Edward Elgar
Stonehouse, GH, Pemberton, JD, & Barber, CE (2001). em março de 2005. Ele está atualmente trabalhando em um novo livro
O papel dos facilitadores e inibidores do conhecimento: Lições dos intitulado Globalisation, Growth and Development.
sistemas de reservas aéreas. Planejamento de Longo Prazo, 34(2),
115-138.
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Vantagem Competitiva Revisitada: Michael Porter sobre Estratégia e

Artigo no Journal of Management Inquiry · Setembro 2007

George Stonehouse Brian Snowdon

Universidade Napier de Edimburgo Universidade de Durham

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Vantagem Competitiva Revisitada: Michael Porter sobre Estratégia e Competitividade George

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Vantagem Competitiva Revisitada

Palavras-chave: estratégia; gestão Estratégica; concorrência; competitividade; definindo estrategias

além de publicar um grande número de artigos na imprensa

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