Marketing - Strategy - From - The - Origin - of - TH (Portugues)

Machine Translated by Google
A edição atual e o arquivo de texto completo desta revista estão

disponíveis em www.emeraldinsight.com/1755-750X.htm
JHRM
4,1 Estratégia de marketing Da origem do
conceito ao desenvolvimento de uma estrutura conceitual
Eric H. Shaw Departamento de Marketing, Florida Atlantic
30 University, Boca Raton, Flórida, EUA
Abstrato
Objetivo – O objetivo deste artigo é organizar a selva semântica das abordagens, termos e conceitos da estratégia de
marketing em uma estrutura logicamente coerente usando a história do pensamento de marketing para informar a
pesquisa e a prática de marketing atual.
Design/metodologia/abordagem – O artigo assume a forma de uma revisão intensiva da literatura traçando as três
correntes de termos e conceitos de estratégia de marketing desde suas raízes nas literaturas de gestão de marketing
inicial, economia gerencial e gestão corporativa até o presente.
Resultados – Junto com as ideias de marketing, os conceitos de estratégia da economia gerencial e da gestão
corporativa foram absorvidos diretamente no corpus do pensamento estratégico de marketing. Esses três fluxos de
pesquisa convergiram para o estado atual da estratégia de marketing – uma mistura eclética de abordagens, termos e
conceitos estratégicos complementares e conflitantes. Seguindo sistematicamente o desenvolvimento evolutivo das
principais contribuições para o pensamento de marketing estratégico e redefinindo termos e refinando conceitos, as
várias abordagens de estratégia podem ser integradas em uma estrutura conceitual abrangente para organizar e
escolher entre estratégias de marketing individuais.
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Originalidade/valor – A estrutura oferece valor conceitual e prático. Ele fornece um pesquisador com um conjunto
consistente de termos e conceitos para construir. A estrutura também fornece um conjunto de ferramentas estratégicas
para o gerente de marketing, com base nas condições organizacionais e ambientais, escolher entre as alternativas
viáveis a estratégia de marketing mais eficaz para atingir o(s) objetivo(s) da administração.
Palavras-chave História do pensamento de marketing, Estratégia empresarial, Estratégia de marketing, Estratégia de

gestão, Estratégia de gestão de marketing, Marketing estratégico, Segmentação, Targeting, Mix de marketing Tipo de
artigo Trabalho de pesquisa
Usar uma estratégia de marketing adequada é um elemento crítico para o sucesso do negócio.
A escolha de uma estratégia eficaz requer o conhecimento das várias estratégias alternativas
de marketing existentes e a compreensão de como elas funcionam sob condições ambientais
e organizacionais variadas. Para encontrar as respostas, várias questões fundamentais
orientam esta pesquisa: quando e onde surgiu a noção de estratégia de marketing? Quem são
os principais estudiosos que desenvolveram os termos e conceitos estratégicos básicos? Qual
é o estado atual da estratégia de marketing? Por que termos e conceitos estratégicos se
tornaram tão inconsistentes e contraditórios? Como melhorar uma estratégia de marketing? O
Journal of Historical Research in
objetivo deste artigo ao abordar essas questões é usar a história do pensamento de marketing
Marketing Vol. 4 No. 1, 2012 pp. para informar a pesquisa e a prática de marketing atual. Desenvolvimentos no pensamento de
30-55 q Emerald Group Publishing
Limited 1755-750X DOI marketing são usados para organizar as várias abordagens estratégicas isoladas em uma
10.1108/17557501211195055 estrutura logicamente coerente. A construção de tal framework permite que um gestor, com
base em
condições, escolher a estratégia mais eficaz dentre as alternativas viáveis para atingir o(s) Estratégia
objetivo(s) da gestão de marketing. de marketing
“ ”
O termo estratégia é derivado da palavra grega antiga estratagema
pronunciado strate¯gema (Liddell e Scott, 1871, p. 653) significando “o ato de um general,
especialmente um estratagema, [ou] peça de generalato”. A palavra estratégia foi usada
pelos militares desde os tempos antigos, e os praticantes há muito empregam o conceito de
estratégias de negócios – sem usar o termo.
31
A generalização do conceito de estratégia dos militares para os negócios foi notada pela
primeira vez por Xenofonte de Atenas (um contemporâneo de Platão), que era um filósofo
medíocre, mas historiador renomado e general lendário. Em um diálogo, Xenofonte (1832,
pp. 560-562) credita a Sócrates a observação de que, análogo ao general de um exército, o
empresário também deve alocar recursos com eficiência e organizar atividades de forma
eficaz, ou seja, empregar um estratagema, para atingir seu objetivo – seja vitória ou lucro.
Sem usar o termo estratégia, provavelmente o primeiro estratagema de marketing
reconhecido para alcançar rentabilidade – “compre barato, venda caro” – foi criticado na
Inglaterra católica já no século XIII (São Tomás de Aquino, 1274), Europa protestante no
século XVI (Lutero, 1524), e a América Puritana já no século XVII (Keayne, 1653). A
analogia estratégica de Xenofonte passou amplamente despercebida, no entanto, até
meados do século XX, quando o termo estratégia de marketing fez sua estreia histórica.
Em comparação com a prática de marketing, que remonta a milhares de anos (Jones e

Shaw, 2002), a disciplina acadêmica de marketing surgiu muito mais recentemente,
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
começando por volta da virada do século XX nos EUA (Bartels, 1988). Seguindo (e citando)
o trabalho influente de Frederick Winslow Taylor (1903, 1911) sobre administração científica,
que discutia a organização eficiente de tarefas de manufatura para produção em massa,
Shaw (1914, 1916) descreveu o problema de organizar eficientemente as funções de
marketing para distribuição em massa.
Há algumas sugestões de discussões incipientes sobre estratégia de marketing anteriores
à década de 1950; por exemplo, Rosenberg (1978) The Roots of Marketing Strategy: A
Collection of Pre-1950 Readings, que vão de 1903 a 1946. Apesar do título, no entanto, nem
o termo nem o conceito de estratégia de marketing aparecem em nenhuma das quarenta
leituras . O problema é que como muitos autores, Rosenberg (1978, p. 2), equipara a
estratégia de marketing à gestão de marketing, que por sua vez é geralmente equiparada
ao marketing. Esses termos não são sinônimos. O marketing abrange toda uma disciplina
que contém perspectivas micro (por exemplo, gestão de marketing, comportamento do
comprador e psicologia do consumidor) e macro (por exemplo, indústria, canais de
distribuição e sistema de marketing agregado) (Jones e Shaw, 2002; Wilkie e Moore, 2002).
Uma microperspectiva é a gestão de marketing, que inclui o planejamento entre diversas
outras áreas. O planejamento envolve o estabelecimento de metas e o desenvolvimento da
estratégia de marketing; uma estratégia sendo o meio escolhido para atingir o objetivo.
Da mesma forma, o termo estratégia não aparece em Usui (2008) The Development of
Marketing Management: The Case of the USA c. 1910-1940, abrangendo aproximadamente
o mesmo período de Rosenberg, porque a estratégia, por si só, não foi discutida pelos
pioneiros do pensamento de marketing. Praticamente não há discussões usando o termo
estratégia na literatura de periódicos de marketing inicial e quase nenhuma nos textos de
Princípios de Marketing, que geralmente eram mais macro em orientação (Bartels, 1988;
Wilkie e Moore, 2002; Sheth et al., 1988; Shaw e Jones, 2005) do que o agora popular
JHRM abordagem gerencial. Talvez, o mais próximo que os pioneiros do marketing chegaram do conceito
de estratégia de marketing foi a definição de “gestão de marketing”, originalmente usada como
4,1 sinônimo de gestão de vendas, por Lyon (1926, p. 3) como “a tarefa contínua de re- planejar as
atividades de marketing de uma empresa para atender às condições em constante mudança dentro
e fora da empresa”. Provavelmente, a evidência mais forte para as origens pós-1950 do conceito de
estratégia na literatura de marketing é encontrada no trabalho de Bartels, um dos principais
32 historiadores do marketing, que catalogou praticamente todos os livros didáticos de marketing dos
EUA até 1961. Há apenas uma única referência à estratégia de marketing. no índice do trabalho
anterior de Bartels (1962), que cita o livro de Lyon (1926) Salesmen in Marketing Strategy; no
entanto, com a adição de um capítulo sobre gestão de marketing em suas versões posteriores
(Bartels, 1976, 1988), o termo “estratégia de marketing” aparece com mais frequência. Esse
surgimento posterior do termo fornece fortes evidências de que a estratégia está associada a
desenvolvimentos na gestão de marketing que ocorreram na década de 1960 e posteriormente.
Embora o termo mais comum desenvolvido seja estratégia de marketing, às vezes é chamado de
estratégia de gestão de marketing (Usui, 2008, p. 1).
Deve-se notar também que a estratégia em gestão, disciplina irmã do marketing, seguiu um
desenvolvimento paralelo. Assim como o marketing, a administração também surgiu como uma
disciplina de negócios na virada do século XX com o desenvolvimento da Administração Científica
de Taylor. Também paralelamente ao marketing, além de algumas menções isoladas ao termo
estratégia antes da década de 1960 (por exemplo, Simon, 1947; Drucker, 1954; March e Simon,
1958), o conceito foi inicialmente desenvolvido no trabalho de Chandler (1962) sobre Estratégia e A
estrutura e algumas estratégias básicas foram desenvolvidas por Ansoff (1965) em Estratégia
Corporativa. Como Bartels no marketing, Chandler (1969, p. 237) na administração observou:
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Foi apenas nos últimos 15 anos [meados da década de 1950] que a estratégia encontrou seu caminho
[das forças armadas] para a literatura de negócios. Foi somente nas décadas de 1970 e 1980, no
entanto, que a terminologia evoluiu de “política de negócios” (Learned et al., 1965) para “política e
estratégia de negócios” (Cannon, 1968; Schendel e Hatten, 1972) para “estratégia de negócios”. ”
depois “estratégia corporativa” ou “gestão estratégica” (Schendel e Hofer, 1979).
Com poucas exceções, as primeiras abordagens acadêmicas para a história do pensamento de

estratégia de marketing são encontradas na literatura da década de 1950 de economia gerencial
(por exemplo, Dean, 1951; Forrester, 1959) e gestão de marketing (capítulo Alderson em Alexander
et al., 1953; Smith, 1956; Borden, 1957). Esses conceitos estratégicos foram absorvidos pela
emergente escola de pensamento da administração de marketing no final dos anos 1950 e início
dos anos 1960 (por exemplo, Kelley e Lazer, 1958; McCarthy, 1960; Davis, 1961). Subsequentemente,
conceitos de estratégia corporativa desenvolvidos em meados da década de 1960 (por exemplo,
Ansoff, 1965; Learned et al., 1965), também foram incorporados aos poucos nos livros didáticos de
administração de marketing do final da década de 1960 (por exemplo, Kotler, 1967; McCarthy,
1960). À medida que conceitos e abordagens estratégicas mais recentes foram introduzidos nos
anos 1970 (por exemplo, Henderson, 1970, 1973) e 1980 (Porter, 1980, 1985, 1990), eles também
foram adicionados aos poucos aos livros de marketing da época (por exemplo, em edições de Kotler
e McCarthy). Isso produziu uma selva semântica de termos estratégicos, obscurecendo e quase
obliterando o desenvolvimento de conceitos estratégicos aprimorados, resultando em várias
abordagens conflitantes para a estratégia de gerenciamento de marketing. Assim, o estado atual do
conhecimento da estratégia de marketing é inconsistente na melhor das hipóteses e incoerente na pior.
O presente trabalho busca organizar as inúmeras abordagens isoladas da estratégia de marketing
em uma única estrutura logicamente coerente. Organizando sistematicamente
abordagens estratégicas, termos e conceitos é possível porque o significado da estratégia de

Estratégia
marketing oferece um dos poucos pontos brilhantes de consistência na literatura. Seguindo o
trabalho de Wroe Alderson (1937, 1957) sobre segmentação e diferenciação, Alfred Oxenfeldt
de marketing
(1958, p. 267) definiu a estratégia de marketing em duas partes: “(1) definição de mercados-alvo
e (2) composição de um mix de marketing”. Oxenfeldt trabalhou com a empresa de consultoria
de Alderson e foi fortemente influenciado por ele. Essas duas partes de uma estratégia de
marketing são fundamentais porque os clientes-alvo representam o lado da demanda do mercado 33
(ver Robinson, 1933) por um lado, e o mix de marketing representa o lado da oferta do mercado
(ver Chamberlin, 1933) por outro. Ao longo das décadas, pensadores de marketing subsequentes
adotaram continuamente essa definição em duas partes (McCarthy, 1960; Kotler, 1967; Enis,
1974; Lazer e Culley, 1983; Cravens, 1987; Czepiel, 1992; Kerin e Peterson, 1993; Boone e
Kurtz, 1998; Kotler e Keller, 2009, etc.), e não há aparentes desafios ou desacordos com ela na
literatura de marketing.
Apesar da concordância geral sobre a definição de estratégia de marketing, há pouca

concordância sobre termos ou conceitos estratégicos específicos. Termos usados como
sinônimos por alguns pesquisadores têm definições diferentes no trabalho de outros e,
ocasionalmente, no próprio trabalho do mesmo autor posteriormente; não raramente, os termos
são usados sem um significado claramente expresso. Dificuldades surgem sobre o significado
até mesmo das estratégias de marketing mais básicas. Por exemplo, Dickson e Ginter (1987, p. 1) escrevem:
Apesar do uso generalizado dos termos “segmentação de mercado” e “diferenciação de

produto”, há um considerável mal-entendido sobre seu significado e uso. [Além disso, essas
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
duas estratégias não foram] consistentemente descritas e bem compreendidas [e] uma revisão
de 16 livros-texto de marketing contemporâneos revela uma confusão considerável (Dickson e
Ginter, 1987, p. 1).
E segmentação e diferenciação representam duas das estratégias mais antigas e centrais da

literatura de marketing.
Além da selva semântica, outro problema é que as fontes dos conceitos iniciais de estratégia
de marketing raramente são referenciadas na literatura de marketing, dificultando o
acompanhamento da evolução dos conceitos de estratégia desde sua origem até o presente.
E, no entanto, como a complexidade surge ao longo do tempo da simplicidade (Simon, 1968), é
necessário traçar a história dos conceitos de estratégia desde o seu início para entender como
chegamos ao estado atual de desordem e tentamos trazer ordem ao caos.
Juntamente com o uso idiossincrático dos termos e a origem e o desenvolvimento incompletos

de muitos conceitos estratégicos, um problema mais fundamental é a falta de uma estrutura
subjacente para a estratégia de marketing. Embora tenha havido várias abordagens alternativas
para descrever várias estratégias de marketing, algumas abordagens são emprestadas inteiras
e inalteradas da estratégia de gerenciamento corporativo – sem levar em consideração o quão
bem os conceitos podem se encaixar na estratégia de marketing. Por exemplo, de duas
abordagens populares de estratégia corporativa, por Ansoff e Porter, uma ou outra é encontrada
em quase todos os livros de gestão de marketing e estratégia de marketing, mas raramente
ambas são discutidas no mesmo livro. Uma das primeiras abordagens à estratégia corporativa
foi a “estratégia de crescimento” de Ansoff (1957, 1965), que é encontrada em muitos livros de
gestão de marketing (por exemplo, McCarthy, 1978; Lazer e Culley, 1983; Kerin e Peterson,
2004). Outra abordagem de estratégia corporativa foi a de Porter (1980,
1985, 1990) “estratégias genéricas”, também encontradas em muitos textos de gestão de marketing (p.
JHRM
Cravens, 1987; Czepiel, 1992; Boone e Kurtz, 1998).
4,1 Kotler e Keller (2003) é um dos poucos escritores de marketing a descrever as abordagens de Ansoff
e Porter à estratégia corporativa; no entanto, ele trata as estratégias de crescimento (Ansoff, 1965; Porter,
1985) e genéricas (Kotler e Keller, 2003) de forma independente e não tenta conciliar as incongruências
entre elas. Sem dúvida úteis no desenvolvimento da estratégia corporativa para a qual se destinavam
34 originalmente e que engloba uma perspectiva mais ampla do que as estratégias de marketing, tanto as
abordagens de crescimento quanto as genéricas à estratégia corporativa criam algumas inconsistências
quando aplicadas diretamente à estratégia de marketing. Essas abordagens estratégicas não apenas
foram tratadas independentemente, sem tentar relacioná-las na literatura de marketing, mas também não
foram integradas ao pensamento inicial de marketing estratégico, discutido em breve.
A organização deste projeto é classificar a literatura inicial de marketing e estratégia corporativa

posterior para:
. encontrar as fontes originais de conceitos de estratégia de marketing; .
classificar a terminologia de estratégia inconsistente; e . redefinir e
reorganizar termos e conceitos estratégicos em um
estrutura conceitual para gerenciar a estratégia de marketing.
Na verdade, isso forneceria um conjunto de ferramentas de estratégias viáveis a partir das quais um
gerente de marketing poderia escolher a estratégia considerada mais eficaz para atingir um objetivo desejado.
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Conceitos iniciais de estratégia de marketing

Antes que a estratégia de marketing se desenvolvesse como uma ramificação da gestão de marketing na
década de 1970, mesmo antes que a gestão de marketing surgisse como uma escola de pensamento na
década de 1960 para substituir as abordagens tradicionais de marketing (Bartels, 1988; Sheth et al., 1988;
Shaw e Jones, 2005), alguns conceitos isolados foram desenvolvidos na literatura da década de 1950 que
formam o núcleo da estratégia de marketing moderna. Esses conceitos seminais incluem: a expressão de
Borden (1957, 1964) do “mix de marketing”, o desenvolvimento de Smith (1956) de “diferenciação de
produto” e “segmentação de mercado” como estratégias alternativas de marketing, a concepção de Dean
(1951) de “skimming” e “segmentação de mercado”. penetração” como estratégias alternativas de
precificação (que ele estendeu a todo o mix de marketing) e a descrição de Forrester (1959) do “ciclo de
vida do produto (PLC)”.
O “mix de marketing” de Borden

Em seu artigo clássico da Harvard Business Review (HBR) sobre o mix de marketing, Borden (1964)
credita a James Culliton em 1948 a descrição do executivo de marketing como um “decisor” e um
“misturador de ingredientes”. Isso levou Borden, no início da década de 1950, à percepção de que o que
esse misturador de ingredientes estava decidindo era um “mix de marketing”.
McCarthy (1960, p. 52) reconhece Frey (1956), The Effective Marketing Mix, com a produção do primeiro
checklist do mix de marketing, composto por mais de uma dúzia de itens.
Posteriormente, em um obscuro trabalho não publicado, Borden (1957) produziu uma lista de verificação
do mix de marketing com 12 seções contendo mais de duas dúzias de subseções.
Com dezenas de itens, o mix de marketing pode ter permanecido um conceito obscuro, mas em vez disso
decolou quando McCarthy (1960) reduziu os custos de Frey e Borden.
listas de lavanderia para o mnemônico agora comum “4 Ps”: produto, preço, promoção e local
Estratégia
(tornando a noção simples o suficiente para os professores lembrarem).
Com a simplificação e popularização do mix de marketing de McCarthy (1960), praticamente de marketing
todos os livros didáticos de gerenciamento de marketing subsequentes foram organizados em
torno dos quatro Ps. Não surpreendentemente, como as variáveis mais facilmente controladas
pelos gerentes de marketing, a maioria das estratégias discutidas nas seções a seguir envolve
adicionar ou subtrair vários ingredientes ao mix de marketing. 35
As “estratégias de diferenciação e segmentação” de Smith

Em um dos primeiros usos do termo “estratégia de marketing”, em um artigo muito influente do
Journal of Marketing, Smith (1956) descreveu duas estratégias básicas de marketing:
“diferenciação de produto” e “segmentação de mercado”. Embora não haja referências em seu
artigo, Smith estava claramente seguindo o uso anterior de Alderson dos termos “diferenciação
de produto” e “segmentação de mercado” (ver Alderson, 1937, artigo e capítulo subsequente
em Alexander et al., 1940). Smith trabalhou com Alderson como associado na firma de
consultoria Alderson and Sessions, de junho de 1952 até sua morte em 1958 e, como a maioria
dos acadêmicos de marketing, foi fortemente influenciado pelo pensamento de Alderson.
De fato, é relatado que Alderson “deu suas notas sobre segmentação para Wendell Smith
escrever [...] para se tornar o artigo premiado [de Smith]” (Wooliscroft et al., 2005, p. 18).
Na diferenciação de produtos, segundo Smith (1956, p. 5), uma empresa tenta “dobrar a
vontade da demanda à vontade da oferta”. Ou seja, distinguir ou diferenciar algum(s) aspecto(s)
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
de seu mix de marketing dos concorrentes, em um mercado de massa ou grande segmento,
onde as preferências dos clientes são relativamente homogêneas (ou a heterogeneidade é
ignorada, Hunt, 2011, p. 80), em uma tentativa de deslocar sua curva de demanda agregada
para a esquerda (maior quantidade vendida por um determinado preço) e torná-la mais inelástica
(menos passível de substitutos). Com a segmentação, uma empresa reconhece que enfrenta
múltiplas curvas de demanda, porque as preferências dos clientes são heterogêneas e se
concentra em atender a um ou mais segmentos-alvo específicos dentro do mercado geral. Uma
comparação dessas duas abordagens é ilustrada na Figura 1.
Em última análise, como Oxenfeldt (1958) observou, as estratégias de marketing devem
enfatizar a segmentação de segmentos de clientes (o lado da demanda do mercado) ou a
diferenciação do mix de marketing (o lado da oferta do mercado).
Figura 1.
Diferenciação e
segmentação
O uso da diferenciação de produtos por Smith seguiu a “concorrência monopolista” de Chamberlin

JHRM
(1933). O trabalho de Chamberlin em teoria competitiva também forneceu a base para a
4,1 “competição pela vantagem diferencial” de Alderson (1937, 1957), a “competição viável” de Clark
(1940) e a “competição dinâmica” de (Clark, 1961), a “vantagem competitiva sustentável” de Porter
(1985). ” e Hunt e Morgan (1995) “Teoria da vantagem comparativa [recurso posterior] da
concorrência”.
36 A ideia de uma estratégia de diferenciação de produto é posicionar a marca de uma empresa
como diferente da concorrência na mente de seus clientes, quando a oferta e a demanda são
relativamente homogêneas (ou a empresa opta por ignorar a heterogeneidade). Diferenças de
produto são usadas em sentido amplo, segundo Chamberlin (1933, p. 71), e referem-se “a uma
alteração na qualidade do próprio produto – mudanças técnicas, um novo design ou melhores
materiais; pode significar um novo pacote ou contêiner, pode significar um serviço mais rápido ou
cortês, uma maneira diferente de fazer negócios ou talvez um local diferente”.
Assim, a diferenciação pode ser “real”, ou seja, com base nas características físicas do produto ou
preço mais baixo, ou “percebida”, ou seja, com base em uma imagem de prestígio, um jingle
familiar ou um logotipo reconhecível (Alderson, 1965). Como qualquer um ou qualquer combinação
de elementos do mix de marketing pode ser usado para diferenciar uma marca, provavelmente é
mais preciso mudar a terminologia de “produto” para “diferenciação do mix de marketing” ou
simplesmente “diferenciação”.
O termo segmentação de mercado foi introduzido no marketing por Alderson (1937) em um
artigo que mais tarde foi expandido para um capítulo de livro (Alexander et al., 1940), devido ao
seu reconhecimento da heterogeneidade na oferta e na demanda. A segmentação foi baseada no
trabalho de Robinson (1933, p. 187) que conceituou a divisão dos mercados em “submercados [...]
com o preço mais alto sendo cobrado no mercado menos elástico e o preço mais baixo no mercado
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
mais mercado elástico”. Não foi até o trabalho de Smith (1956), no entanto, que o conceito de
segmentação foi totalmente desenvolvido e popularizado na literatura de marketing. A segmentação
de mercado pode ser definida como subdividir um mercado heterogêneo em subgrupos mais
homogêneos com base em algumas características comuns do cliente, como idade, localização,
momento da compra ou frequência de compra.
A estratégia de segmentação foi expandida em várias formas, como estratégias de segmentação
de nicho, multisegmento e transversal (Alderson, 1957; Kotler, 1980; McCarthy, 1978). Ao distinguir
entre essas estratégias alternativas, Smith (1956, p. 5) descreveu uma estratégia de diferenciação
de produto como uma tentativa de “garantir uma camada do bolo de mercado, enquanto a
segmentação de mercado se esforça para garantir uma ou mais peças em forma de cunha”.
Esse tratamento da diferenciação e segmentação é amplamente consistente com duas

discussões recentes sobre a herança intelectual do marketing que também pretendem fornecer
“um melhor entendimento” (Hunt, 2011) e “esclarecimento [...] segmentação de mercado” (Pirog e
Smith, 2011). Para a presente discussão, a segmentação e a diferenciação oferecem à empresa
estratégias de marketing “alternativas”. Com o objetivo de atender especialmente bem um pequeno
subconjunto de clientes, uma estratégia de segmentação representa uma abordagem de rifle
visando um mix de marketing distinto para cada segmento-alvo (do nicho ao geral) que a empresa
atende (Perreault et al., 2006). Alternativamente, visando satisfazer razoavelmente bem a maioria
dos clientes, em uma estratégia de diferenciação a empresa projeta um mix que se destaca da
concorrência e usa uma abordagem de espingarda apontada para o mercado de massa (ou grande
segmento de clientes).
As “estratégias de skimming e penetração” de Dean

Estratégia
Alguns dos primeiros tipos de estratégia de marketing foram propostos por Joel Dean. Em um artigo de 1950, e
depois em seu livro clássico, Economia Gerencial, há uma seção intitulada: “Políticas para preços pioneiros”.
de marketing
Dean (1951, p. 419) escreve:
A decisão estratégica de precificação é a escolha entre: (1) uma política inicial de preços altos que
roçam a nata da demanda; e (2) uma política de preços baixos desde o início servindo como agente
ativo de penetração no mercado. 37
Com o skimming, uma empresa introduz um produto com um preço alto e depois de ordenhar o segmento menos
sensível ao preço, reduz gradualmente o preço, de forma gradual, aproveitando a demanda efetiva em cada nível
de preço. O skimming de preços funciona porque clientes diferentes têm necessidades de status social, renda e
sensibilidade a preços diferentes; e aqueles com alta renda ou baixa sensibilidade a preços, por exemplo, podem
ser vistos como um segmento homogêneo dentro do mercado heterogêneo geral. Observe como a estratégia de
redução de preços de Dean explora a ênfase de Robinson (1933) em diferentes segmentos de clientes com
diferentes elasticidades de demanda. Ao capturar o excedente do consumidor (ou seja, o excesso do que os
clientes estão dispostos a pagar acima do que realmente pagam), o skimming de preços gera uma receita maior
do que uma estratégia de penetração de preços, discutida a seguir (veja a Figura 2).
A estratégia alternativa de preços introdutórios é penetrar rapidamente no mercado.

Com a precificação de penetração, uma empresa continua seu preço inicial baixo desde a introdução para
capturar rapidamente as vendas e a participação de mercado, mas com margens de lucro menores do que o skimming.
Embora as receitas sejam menores, a penetração oferece uma barreira à entrada porque os concorrentes são
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
menos atraídos por um mercado com lucratividade reduzida. Não se limitando apenas ao preço “P” do mix de
marketing, Dean também considerou o impacto de diferentes graus de gastos promocionais nessas estratégias
alternativas de preços. Ele reconheceu a vantagem de combinar altos gastos promocionais com preço baixo para
penetrar ainda mais rapidamente no mercado do que usar qualquer ingrediente do mix de marketing sozinho.
Dean também apreciou que menos dólares promocionais, mas maior esforço de segmentação foram
Figura 2.
Preço skimming e
preços de penetração
necessário no skimming, o que gera uma penetração mais lenta, mas margens de lucro maiores.
JHRM
Veremos que o skimming de preços é frequentemente usado em uma estratégia de segmentação de nicho,
4,1 enquanto uma estratégia de preços de penetração pode ser estendida a todo o mix de marketing, adicionando
qualidade do produto e intensidade de distribuição ao preço e à promoção.
Embora Dean fosse um economista, suas estratégias pioneiras de precificação foram transportadas para
os primeiros livros de gestão de marketing, incluindo: Howard's (1957)
38 Administração de Marketing: Análise e Decisão, de Kelly e Lazer (1958) Marketing Gerencial: Perspectivas e
Pontos de Vista, de McCarthy (1960), Marketing Básico: Uma Abordagem Gerencial e Administração de
Marketing de Kotler (1967): Análise, Planejamento e Controle. As estratégias de precificação de skimming e
penetração ainda são encontradas em quase todos os livros didáticos modernos de gestão de marketing e
estratégia de marketing, quase sempre sem atribuição.
O ciclo de vida das estratégias de precificação de skimming e penetração, de um dos autores mais
influentes do marketing, Philip Kotler, em seus livros de gestão de marketing de 1967 a 2009, fornece uma
ilustração útil do fluxo e refluxo desses conceitos de estratégia ao longo de mais de quatro décadas. Em
suas edições de 1967 e 1972, Kotler resume a versão de Dean das estratégias pioneiras de preços em
alguns parágrafos. Em sua edição de 1976, Kotler justapõe preços altos e baixos contra gastos altos e baixos
com promoção para criar uma matriz dois a dois chamada: “estratégias de marketing introdutórias”.
(Kotler, 1976, p. 235). Embora os conceitos permaneçam os mesmos (penetração rápida e lenta versus
skimming rápido e lento), a terminologia é refinada em sua edição de 1980. A discussão permanece inalterada
nas edições subsequentes dos livros de Kotler até a edição de 2000, onde a matriz é eliminada e a discussão
novamente reduzida a alguns parágrafos dos recém-denominados “preços de penetração no mercado” e
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
“preços de desnatação de mercado” (Kotler, 2000, página 458). Até a edição de 2003, todas as referências a
aspectos “rápidos e lentos” são expurgadas. Isso pode ser devido à dificuldade de encontrar aplicações no
mundo real de “fast-skimming” e “slow-penetration”, porque o skimming é inerentemente gradual para extrair
a nata de cada segmento sucessivo e a penetração é inerentemente rápida para evitar a competição. Kotler
e (agora coautor)
As duas discussões curtas de Keller sobre estratégias de penetração e skimming permanecem as mesmas
nas edições de 2006 e 2009. Este exemplo mostra a dificuldade de ancorar termos e conceitos estratégicos
sem uma estrutura conceitual bem fundamentada.
O “ciclo de vida do produto (PLC)” da Forrester

O PLC não oferece estratégias de marketing propriamente ditas; em vez disso, fornece uma estrutura
abrangente para escolher entre várias alternativas estratégicas. Uma das primeiras discussões sobre o PLC
em marketing é encontrada no boletim de consultoria de Alderson e Session: Cost and Profit Outlook
(Alderson, 1951, p. 1). Aqui Alderson identifica apenas três estágios em sua curva de vendas alongada em
forma de “S”: “estabelecimento, expansão e estabilização”. Mais ou menos na mesma época, Dean (1951, p.
422) menciona produtos passando por um ciclo de vida de cinco estágios análogo ao desenvolvimento
humano: “antes do nascimento, no nascimento, infância, idade adulta ou senescência”. Outro modelo de
cinco estágios foi desenvolvido por Jones (1957), que inclui estágios de introdução, crescimento, maturidade,
saturação e declínio. Posteriormente Wasson (1960, 1974) discutiu ainda outro modelo de PLC de cinco
estágios, que além da introdução e declínio inclui um
estágio de “turbulência competitiva” entre crescimento e maturidade (comum em produtos de alta Estratégia
tecnologia). Termos diferentes, mas conceitos semelhantes.
de marketing
Talvez a versão mais antiga da curva PLC, usando estágios seguidos hoje, apareça em um artigo
da Harvard Business Review (HBR) de Forrester (1959). Seu trabalho popularizou a conhecida curva
de vendas alongada em forma de “S” com os quatro estágios agora comuns: “introdução, crescimento,
maturidade e declínio” (veja a Figura 3).
A Forrester usou o PLC para modelar o impacto da publicidade nas vendas usando sua simulação 39
de computador “Dinâmica Industrial”. Obviamente, as vendas são impactadas por todos os
ingredientes do mix de marketing. É difícil dizer quem merece prioridade de reivindicação.
Alderson e Dean produziram versões de três e cinco estágios do PLC. Quando entrevistado por
Muhs (1985), Forrester disse que vários conceitos de PLC já estavam na literatura; enquanto Conrad
pensava ter originado pelo menos algumas das ideias (Muhs, 1985). Como a versão de Forrester
sobreviveu em sua forma original até o presente, esta versão é, um tanto arbitrariamente, considerada
o arquétipo do PLC.
A ideia básica do PLC é que as vendas, a variável dependente, seguem uma curva alongada em
forma de “S” que é função de um número de variáveis do cliente (por exemplo, tamanho do mercado,
taxa de crescimento, taxa de reposição) e variáveis da concorrência ( por exemplo, número de
concorrentes, barreiras à entrada, esforço do mix de marketing). Todas essas variáveis são
capturadas pelo tempo, que é uma proxy para todas as variáveis independentes.
Embora existam muitas variações (ver Lazer e Shaw, 1986), o ciclo de vida começa quando um
novo produto é introduzido no mercado. As vendas começam lentamente, à medida que os clientes
tomam conhecimento do novo produto e, em seguida, desenvolvem um desejo por ele. Se um
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
número suficiente de clientes adotar o novo produto, o sucesso do pioneiro atrairá a concorrência.
Novos concorrentes que entram no mercado criam o estágio de rápido crescimento do PLC
porque o aumento da concorrência cria maior variação de produtos e preços mais baixos, juntamente
com publicidade mais pesada e distribuição mais extensa. Os esforços combinados do mix de
marketing da indústria alimentam o boca a boca positivo, pois os clientes se sentem compelidos a
acompanhar os Joneses. Durante o estágio de crescimento rápido, as vendas, mais cedo ou mais
tarde, atingem um ponto de inflexão em que a demanda passa de um crescimento acelerado.
Figura 3.
Ciclo de vida do produto
JHRM aumentar em ritmo de desaceleração devido a uma mudança na proporção de novas compras para
substituição de compras.
4,1
O excesso de capacidade causado pela desaceleração da taxa de crescimento explica o estágio
de turbulência competitiva de Wasson (1974). À medida que as vendas se aproximam do potencial
de mercado (ou seja, a maioria dos clientes que desejam o produto já o possui), o crescimento das
vendas diminui para aquisições para reposição de estoque e para famílias recém-formadas. Em
40 reação, os mixes de marketing competitivos e as participações de mercado geralmente também se
estabilizam e o produto entra no estágio de maturidade do ciclo de vida. Eventualmente, o produto
começa a perder sua base de clientes, geralmente para outro novo produto, e as vendas entram em
declínio, pois apenas os retardatários (que eventualmente morrem) permanecem no mercado
comprando o produto antigo. Deve-se notar que o declínio e o desinvestimento não são
necessariamente inevitáveis, pois à medida que os produtos atingem a maturidade podem ser
reciclados em outra fase de crescimento. Por mais de um século, a Gillette Company tem sido bem
sucedida em evitar a maturidade e o declínio ao reciclar continuamente o crescimento de seu ciclo de
vida de lâminas e lâminas ao projetar extensões de marca novas e aprimoradas (por exemplo, lâmina
de barbear, lâmina azul, lâmina de aço inoxidável, Technomatic, Atra , sistema de lâmina dupla Trac
II, sensor, sistema de três lâminas Mach 3, sistema de cinco lâminas Fusion).
Com o artigo clássico da HBR de Levitt (1965): “Explore o ciclo de vida do produto”, o PLC entrou
no estágio de rápido crescimento de seu próprio ciclo de vida. Subsequentemente, inúmeras revisões
de literatura e meta-análises apareceram resumindo a literatura de PLC existente e analisando seus
pontos fortes e fracos (por exemplo, Buzzell, 1966; Dhalla e Yuspeh, 1976; Polli e Cook, 1969;
Smallwood, 1973); com uma das análises mais abrangentes em um livro de Wasson (1974) e uma
seção especial no Journal of Marketing convidado editado por Day (1981). O PLC tem tanto apoiadores
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
quanto críticos.
A noção de que produtos de sucesso passam por estágios sequenciados de um ciclo de vida ao
longo do tempo é apoiada pelo complemento teórico fortemente pesquisado do PLC – a difusão da
inovação (Lazer e Shaw, 1986). Vendas, a variável dependente no PLC é espelhada – o reverso da
moeda – a aceitação do consumidor (ou compra), a variável dependente na difusão da literatura de
inovação (Rogers, 1962). A principal crítica do PLC como teoria é prever o momento das transições
de um estágio para o próximo (Hunt, 2010). Previsões de transição não precisam nos deter, no
entanto, porque para os propósitos da presente pesquisa o PLC é usado em seu papel de sistema de
classificação, com cada estágio indicando várias estratégias disponíveis. A especificação de um
determinado estágio é facilmente determinada empiricamente ao traçar as vendas ao longo do tempo.
Dado que um produto pode ser identificado mesmo vagamente com um determinado estágio do PLC,
o gestor aponta para a escolha de várias estratégias alternativas de marketing, discutidas brevemente.
Forrester era um economista, mas seu conceito de PLC foi reproduzido nos primeiros livros
didáticos de administração de marketing, incluindo: Kelley e Lazer (1958), McCarthy (1960) e Kotler
(1967). O PLC ainda é encontrado em quase todos os livros didáticos modernos de gestão de
marketing e estratégia, mas quase nenhum dá uma citação. Em contraste com a falta de citações de
conceitos de estratégia de marketing, surpreendentemente, quase todas as estratégias de gestão
corporativa, exceto SWOT, são bem referenciadas na literatura de marketing.
Conceitos de estratégia corporativa

Os conceitos estratégicos discutidos até agora (o mix de marketing, skimming e penetração,
diferenciação e segmentação e o PLC), foram criados por economistas e
acadêmicos de marketing e ganhou popularidade nos primeiros livros didáticos de gerenciamento de marketing.
Estratégia
Os seguintes conceitos estratégicos, SWOT de Andrews, estratégias de crescimento de Ansoff, estratégias
genéricas de Porter e modelo de portfólio de produtos de Henderson, foram desenvolvidos para gerenciamento de marketing
corporativo, não para gerenciamento de marketing. Como a estratégia de marketing é um componente
importante da estratégia corporativa, há sobreposição, mas essas duas áreas não são isomórficas. No entanto,
os conceitos de estratégia corporativa foram inseridos intactos em gerações subsequentes de livros didáticos
de marketing das décadas de 1970 e 1980 até o presente. Em grande parte, é o uso de conceitos emprestados 41
que criou o estado atual de fragmentos isolados de estratégia de marketing, em vez do desenvolvimento de
uma estrutura conceitual abrangente.
“Análise SWOT” de Andrews

Embora amplamente utilizada na estratégia de marketing, a análise SWOT (também conhecida como TOWS)
originou-se na estratégia corporativa. O conceito SWOT, se não o acrônimo, é o trabalho de Kenneth R.
Andrews, que é creditado por escrever a parte de texto do clássico: Política de Negócios: Texto e Casos
(Learned et al., 1965). Para Andrews, a estratégia surge do alinhamento da “oportunidade ambiental” com a
“capacidade corporativa”; ele escreve:
Ao decidir qual estratégia deve ser [...] suas principais subatividades incluem (1)
identificar oportunidades e ameaças no ambiente da empresa [...] e (2) avaliar os
pontos fortes e fracos da empresa. A alternativa estratégica que resulta (é) uma
combinação de oportunidade e capacidade corporativa (Learned et al., 1965, p. 20).
Curiosamente, essa combinação de circunstâncias externas com condições internas foi antecipada por Alderson
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
(1957, p. 357) que também falou de “combinar oportunidade com esforço” onde o “esforço” de Alderson (1957,
pp. 361-364) foi definido quase como sinônimo de A “capacidade” de Andrew. É difícil saber se Andrews em
Harvard foi influenciado pelo pensador dominante do marketing, Alderson, do MIT na época, e mais tarde
Wharton, que também foi um dos principais consultores de negócios dos Estados Unidos.
Embora Andrews não identifique nenhuma “alternativa estratégica que resulte” da análise SWOT, como o
PLC, essas duas abordagens fornecem os fatores críticos a serem considerados na determinação da escolha
estratégica mais eficaz. Os principais fatores internos que afetam a estratégia, na perspectiva do marketing,
envolvem a disponibilidade e aplicação dos recursos do mix de marketing (o “esforço” de Alderson); e alguns
dos fatores externos cruciais incluem tamanho do mercado, potencial, taxa de crescimento e concorrentes
(como também descrito no PLC). A análise SWOT, como será mostrado, também fornece os principais conceitos
fundamentais para o crescimento – matrizes de portfólio de produtos do tipo ações.
Como a estratégia de marketing, por definição (Oxenfeldt, 1958), envolve a escolha de segmentos-alvo e
um mix de marketing, muitas das seguintes abordagens à estratégia corporativa também enfatizam um ou outro
desses conceitos fundamentais de estratégia de marketing. Em seguida, examinamos a gênese das abordagens
da estratégia corporativa que dominaram a literatura dos livros didáticos de marketing, reorientando-as para se
adequarem à estratégia de marketing, quebrando e modificando os conceitos quando necessário e, finalmente,
modernizando a terminologia e reconstruindo os conceitos em uma estrutura para estratégia de marketing.
As “estratégias de crescimento” de Ansoff

O aspecto mais conhecido e menos frequentemente atribuído das Estratégias de Crescimento de Igor Ansoff
na literatura de marketing é o termo “mercado-produto”. O mercado-produto
JHRM O conceito resulta de Ansoff justapondo produtos novos e existentes com mercados novos e existentes
em uma matriz de dois a dois, conforme mostrado na Figura 4.
4,1
O artigo original da HBR de Ansoff (1957, p. 114) estabelecendo a matriz de dois por dois produto-
mercado foi precedido por um artigo da HBR três meses antes com conceitos quase idênticos de Johnson
e Jones (1957, p. 52). Esses autores desenvolveram uma matriz de três por três com base na novidade
tecnológica (do produto) e na novidade do mercado, variando de produtos existentes a novos produtos.
42 Uma das células de Ansoff usou o termo idêntico “diversificação” encontrado em Johnson e Jones;
enquanto duas das células usavam terminologia quase idêntica: “extensão de produto” versus
“desenvolvimento de produto” de Ansoff e “extensão de mercado” versus “desenvolvimento de mercado”
de Ansoff.
Embora não citado (citações de trabalhos anteriores eram raras em periódicos de negócios anteriores à
década de 1950), Ansoff (1957) certamente estaria familiarizado com o artigo anterior e seu trabalho
claramente refina e estende algumas das ideias de Johnson e Jones (1957). Por mais útil que o modelo
possa ser para a estratégia corporativa, existem vários problemas com a matriz produto-mercado de
Ansoff (1957, 1965) do ponto de vista do marketing.
Para marketing, existem duas células problemáticas e duas úteis na matriz de Ansoff. No caso de um
produto existente e um mercado existente, Ansoff sugere uma estratégia de penetração. No entanto, não
há informações significativas fornecidas sobre como realmente usar essa estratégia para penetrar no
mercado. Por exemplo, Ansoff (1957, p. 114) diz:
A penetração no mercado é um esforço para aumentar as vendas da empresa sem sair de uma estratégia
original de produto-mercado.
De maneira semelhante, Ansoff (1965, pp. 109-110) afirma:

UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
A penetração de marketing denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação de
mercado para o atual produto-mercado.
Isso levanta a questão: o que o estrategista deve fazer para gerar vendas ou crescimento de participação
de mercado “sem sair de uma estratégia original de produto-mercado”? Vendas e participação de mercado
são metas, mas quais são as especificidades de uma estratégia de penetração para alcançá-las? Em
resposta à pergunta, Ansoff fica em silêncio, assim como a maioria das ações de marketing subsequentes.
Figura 4.
Estratégias de crescimento
escritoras. Além da falta de especificidade da estratégia, há uma inconsistência gritante que aparentemente
Estratégia
passou despercebida na literatura de marketing.
Deve-se lembrar que Dean (1951) considerou uma estratégia de penetração como a introdução de um de marketing
novo produto em um novo mercado (e ele especificou a estratégia como empregando preço baixo e alta
promoção para aumentar rapidamente as vendas e ganhar participação de mercado). Isso apresenta uma
contradição no uso do termo “penetração”, porque a estratégia de Ansoff envolve um produto existente em
um mercado existente em vez de um novo produto em um novo mercado. 43
Como será mostrado, uma estratégia de penetração pode ser usada com produtos novos ou existentes em
mercados novos ou existentes; e como Dean propôs, uma estratégia de penetração envolve o uso agressivo
de uma combinação de elementos do mix de marketing.
Outro problema com a matriz envolve o nível estratégico. Ansoff considerou uma estratégia de
diversificação (ou seja, novo produto e novo mercado) como um grande desvio das operações atuais de uma
empresa que envolviam fusões e aquisições. Nesse caso, a diversificação corporativa é uma estratégia de
negócios de alto nível que raramente é feita por um gerente de marketing. Por outro lado, se uma estratégia
de diversificação é entendida como a introdução de um novo produto em um novo segmento de clientes, no
nível de gerenciamento de marketing, então ela é simplesmente uma forma de estratégia de segmentação,
discutida a seguir.
Existem dois componentes particularmente úteis nas estratégias de crescimento da Ansoff.
“Desenvolvimento de mercado”, segundo Ansoff (1957, p. 114), “é uma estratégia na qual a empresa tenta
adaptar sua linha de produtos atual a novos [segmentos de mercado]”.
Essencialmente, a empresa expande suas vendas adicionando novos segmentos de clientes
(independentemente de o produto ser antigo ou novo). O conceito de desenvolvimento de mercado será
mantido em sua forma expandida, mas seguindo Smith (1956) renomeado como “estratégia de expansão de
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
segmento”. A expansão do segmento pode assumir várias formas (Kotler, 1980; McCarthy, 1981), como uma
estratégia multisegmentar (direcionar vários segmentos, cada um com seu próprio mix de marketing), ou uma
estratégia de segmento transversal (visando um mix de marketing diferente). em cada segmento de cliente
em um mercado).
A outra estratégia de crescimento útil é a “estratégia de desenvolvimento de produto” da Ansoff, na qual
novos modelos, estilos ou cores são adicionados à linha de produtos. Kerin e Peterson (1978, pp. 123-124)
propuseram a substituição de “desenvolvimento de produto” pelo termo mais relevante “desenvolvimento de
oferta”; argumentando que o primeiro se limita a produtos e o segundo inclui tanto produtos quanto serviços.
Ambos os termos de desenvolvimento podem ser melhorados. O prazo de desenvolvimento do produto é
limitado e o prazo de desenvolvimento da oferta é estranho. Um termo mais moderno e sem bagagem, que
também se assemelha a uma estratégia de expansão de segmento, é uma “estratégia de expansão de marca”.
Deve-se também perceber que ambas as estratégias de crescimento “expansão de segmento” e “expansão
de marca” se baseiam nas duas estratégias de marketing originais de Smith (1956): “segmentação” e
“diferenciação”. Como mostrado a seguir, as alternativas estratégicas de Smith também fornecem a base
conceitual para as estratégias genéricas de Porter.
As “estratégias genéricas” de Porter

Começando com uma matriz dois a um, o trabalho de Porter (1980) passou por uma série de modificações
(Porter, 1985, 1990) para chegar a uma matriz dois a dois que justapõe baixo custo e exclusividade com
segmentos-alvo estreitos e de toda a indústria (ver Figura 5).
A matriz de Porter, como a de Ansoff, foi desenvolvida para estratégia corporativa, portanto, também
possui prós e contras para estratégia de marketing. Um dos principais pontos fracos das estratégias genéricas
de Porter do ponto de vista de marketing é o conceito de liderança de baixo custo.
JHRM
4,1
44
Figura 5.
Estratégias genéricas
Ter um custo mais baixo tem duas implicações alternativas: margens de lucro mais altas ou preços mais
baixos. Maior margem de lucro é a implicação resultante do menor custo que Porter (1985, p. 13)
aparentemente tinha em mente:
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança geral em custos, ela terá um desempenho acima da média em seu
setor, desde que possa comandar preços na média do setor ou próximos dela.
Significativa para a estratégia corporativa porque produz maiores lucros, a vantagem de Porter de um
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
custo mais baixo quase não oferece valor para o estrategista de marketing. Um preço médio pode evitar
ser uma fraqueza de marketing, mas certamente não é uma força de marketing. É apenas a segunda
implicação, quando uma vantagem de baixo custo é traduzida em um preço abaixo da concorrência,
que se torna uma força que o estrategista de marketing considera valiosa.
Um preço mais baixo do que a concorrência é um ponto forte, porque o preço abaixo do mercado é
uma forma de diferenciar uma oferta de marca de outra, tão certamente quanto um produto de prestígio,
serviço exclusivo, marca registrada, logotipo, jingle promocional, ponto de distribuição ou qualquer outro
elemento do mix de marketing. s) que fazem uma marca se destacar na mente de segmentos de clientes
potenciais ou reais. Assim, justapor baixo custo (quase sempre usado como sinônimo, mas erroneamente
com preço baixo pelos estudantes de marketing) versus diferenciação (com ingredientes do mix de
marketing que não o preço) traz mais bagagem do que benefício, pois o preço é um elemento do mix
de marketing, e qualquer elemento pode servir de base para um diferencial ou vantagem competitiva.
Simplesmente, é ilógico excluir o preço como um tipo de vantagem diferencial. Nas palavras de
Chamberlin (1933, p. 56):
Diferenciação (ocorre) se existir alguma base significativa para distinguir as mercadorias de um vendedor das de outro.
Como o próprio Porter (1985, p. 14), observa:
Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa busca ser única em seu setor ao longo de algumas dimensões que são
amplamente valorizadas pelos compradores.
O preço baixo é obviamente uma dimensão amplamente valorizada por muitos compradores. Portanto,
para completar o silogismo, o preço baixo é um elemento de uma estratégia de diferenciação.
Há outra questão de marketing com a matriz de Porter, a dicotomia entre estratégias de “indústria ampla” e “alvo restrito”.
Estratégia
Uma estratégia ampla da indústria, mais conhecida na literatura de marketing como uma estratégia de mercado de massa
(ou seja, um mix de marketing único para todos os clientes no mercado) é mais relevante para grandes empresas com fortes
de marketing
recursos financeiros que oferecem uma mercadoria padronizada. O “segmento-alvo estreito” de Porter, comumente conhecido
em marketing como “estratégia de nicho” (direcionar um segmento de clientes estreitamente definido com um mix de marketing
personalizado), é muitas vezes uma necessidade para uma empresa menor com fortes habilidades de marketing, mas
capacidade financeira limitada. No entanto, a matriz de Porter não reconhece várias estratégias alternativas de marketing 45
intercaladas entre essas duas. Entre um mercado de massa e uma estratégia de nicho, há uma variedade de estratégias de
expansão de segmento (por exemplo, multisegmento ou transversal, conforme discutido anteriormente). Assim, todas as
variações das estratégias genéricas de Porter, exceto liderança de custo, também podem ser derivadas das estratégias
centrais de marketing de Smith (1956): diferenciação e segmentação.
A “matriz de portefólio crescimento-participação” do BCG

Com base em seu trabalho com curvas de experiência (que também fornece a justificativa para a estratégia de liderança de
baixo custo de Porter), a matriz growth-share foi originalmente criada por Bruce D. Henderson, CEO do Boston Consulting
Group (BCG) em 1968 (de acordo com BCG história). Ao longo da década de 1970, Henderson expandiu o conceito em uma
série de artigos curtos (de uma a três páginas) no boletim do BCG intitulado Perspectives (Henderson, 1970, 1972, 1973,
1976a, b). Muito popular entre as grandes empresas multiprodutos, a matriz de portfólio BCG foi popularizada na literatura de
marketing por Day (1977).
No início da década de 1980, havia mais de uma dúzia de modelos de portfólio, relacionando oportunidades ambientais
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
com pontos fortes organizacionais (por exemplo, atratividade de mercado de 3 £ 3 da General Electric - matriz de força de
negócios, perspectivas de negócios de 3 £ 3 da Shell Chemical - matriz de política direcional de capacidades da empresa,
Arthur D . Maturidade da indústria de Little 4 £ 5 – tabela de posição competitiva). Todos os modelos de portfólio focam em
alguma variação – principalmente na terminologia – dos pontos fortes competitivos de uma empresa e oportunidades de
crescimento de mercado (veja SWOT de Andrew). Ou porque foi o pioneiro, ou o menos complicado, ou porque ofereceu a
terminologia mais colorida (por exemplo, vacas leiteiras e cães), o crescimento de mercado BCG 2 £ 2 – matriz de participação
de mercado domina a literatura do portfólio de produtos (veja a Figura 6).
Os produtos em várias células da matriz crescimento-compartilhamento estão diretamente relacionados aos estágios do
ciclo de vida do produto. Pontos de interrogação são introduzidos no mercado com potencial de crescimento. Se o crescimento
de suas vendas atualiza seu potencial, os pontos de interrogação se tornam estrelas. Com uma taxa de crescimento mais
lenta, as estrelas amadurecem em vacas leiteiras; e à medida que o crescimento diminui, as vacas se transformam em cães.
Para pontos de interrogação e estrelas, encontrados nos estágios iniciais do PLC, várias estratégias introdutórias e de
crescimento foram mencionadas anteriormente e são discutidas abaixo.
Nos estágios de maturidade e declínio do PLC, três estratégias adicionais de mix de marketing emergem dos modelos
de portfólio – manutenção, colheita e desinvestimento.
Embora os conceitos estivessem sendo usados pelas empresas muito antes de os termos serem desenvolvidos (Kotler,
1965), os modelos de portfólio racionalizam essas estratégias e as tornam mais explícitas. No início e no meio da maturidade,
quando o crescimento das vendas está diminuindo, o BCG sugere uma “estratégia de manutenção” na qual uma empresa
mantém ou mantém seu esforço de mix de marketing nos níveis de despesas atuais. No meio da maturidade tardia, quando
o crescimento das vendas começa a se tornar negativo, uma “estratégia de colheita” (ver discussão de Kotler, 1978) é
recomendada
JHRM
4,1
46
Figura 6.
Crescimento - matriz de ações
onde a empresa reduz seus gastos com o mix de marketing antecipando uma redução menos
que proporcional nas vendas. À medida que o mercado continua em declínio, em algum momento
uma “estratégia de desinvestimento” se torna necessária. O mix de marketing é reduzido a zero
e a marca retirada do mercado.
Estrutura para estratégia de marketing Tendo

UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
seguido a literatura e dissecado os termos de estratégia de marketing, esta seção integra os

conceitos em uma estrutura que identifica estratégias alternativas de marketing em diferentes
estágios do PLC e sob várias condições SWOT. A estrutura é mostrada na Figura 7.
Figura 7.
Estrutura para estratégia de
marketing
A Figura 7 mostra o estágio no ciclo de vida da indústria ou mercado em que uma determinada Estratégia
estratégia de marketing se torna viável para um pioneiro ou seguidores e termina quando a
estratégia não é mais uma alternativa realista. As diversas estratégias de marketing em cada etapa
de marketing
do PLC são descritas a seguir.
Estratégias de introdução no
mercado Na introdução, o estrategista de marketing tem duas estratégias principais para escolher: 47
penetração ou nicho. Uma estratégia de penetração (Dean, 1951; Ansoff, 1965) enfatiza um mix
de marketing agressivo para um mercado de massa ou um grande segmento do mercado. Como
o termo foi desenvolvido nesta pesquisa, uma estratégia de penetração não se limita a um produto
atual em um mercado atual (Ansoff) ou apenas um baixo preço introdutório (Dean).
Uma estratégia de penetração envolve o uso agressivo do mix de marketing. Embora todos os
elementos do mix não precisem ser agressivos, uma estratégia de penetração deve incluir alguma
combinação de um produto sem frescuras, serviço mínimo, preço baixo, altos gastos promocionais
e intenso esforço de distribuição. Uma estratégia de penetração, seguindo a SWOT de Andrew, é
ideal para grandes empresas com fortes recursos financeiros enfrentando um mercado grande e
em crescimento, clientes sensíveis a preços com conhecimento ou preferência de marca mínima,
muitos concorrentes em potencial e poucas barreiras à entrada. Uma estratégia de penetração
funcionará desde a introdução no estágio de crescimento e talvez até o estágio inicial de maturidade
do PLC. À medida que uma oferta se aproxima da maturidade, no entanto, os altos gastos do mix
de marketing não podem ser sustentados, pois o crescimento das vendas diminui e os custos
marginais aumentam mais rapidamente do que a receita marginal.
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Alternativamente, uma estratégia de nicho (Kotler, 1980; Porter, 1980; McCarthy, 1981)
concentra-se em um segmento de clientes estreitamente definido e é ideal para empresas menores
com recursos limitados. A estratégia de nicho expande a estratégia de “foco” (Porter, 1980) ou
“segmento-alvo estreito” (Porter, 1990) de Porter e incorpora o skimming de preço de Dean (1951),
mas do ângulo da sensibilidade de preço de um segmento de mercado. Embora seja uma
estratégia orientada para a segmentação, o mix de marketing voltado para um nicho é amplamente
ditado pelas considerações da empresa e do mercado. Com a estratégia de nicho (Alderson, 1957;
confusamente denominada segmentação concentrada por Kotler, 1976), uma empresa visa um
segmento de clientes estreitamente definido. O mix de marketing normalmente envolve uma oferta
de produtos sob medida, um preço alto e, dada a base de clientes de pequeno porte, os gastos
promocionais são focados e, portanto, relativamente baixos, com cobertura de distribuição seletiva
ou exclusiva. Essa estratégia funciona bem em segmentos menores que exigem margens de lucro
mais altas para compensar a falta de volume de vendas, quando os clientes são insensíveis ao
preço, podem facilmente conhecer a marca com o mínimo de esforço promocional e a empresa
pode criar algumas barreiras à entrada resultando em poucos concorrentes diretos. A estratégia
de nicho pode ser altamente lucrativa, mesmo em segmentos muito pequenos, pois combina alto
preço com baixos gastos com mix de marketing (Kotler, 1980). Essa estratégia tem a virtude
adicional de permitir o tempo exato. Uma estratégia de nicho não requer muito tempo, esforço ou
dinheiro para configurar e desmontar, permitindo que uma empresa entre e saia do mercado
rapidamente. Aproveitando as “janelas de oportunidade” (Abell, 1978), um nicho é, portanto,
potencialmente lucrativo em praticamente qualquer estágio do ciclo de vida, desde a introdução ao
declínio. Por exemplo, a General Pencil Company (GPC) fundada em 1889, produziu um lápis de
alta qualidade (que já foi o porta-estandarte do onipresente lápis nº 2), mas como os lápis se
tornaram um produto descartável, até mesmo de uso único, GPC não conseguiu competir com
importações baratas
no preço. Enfrentando um mercado em declínio, para um produto do tipo commodity, a GPC encontrou seu
JHRM
nicho – artistas e ilustradores que exigiam uma mina mais dura e durável em seu lápis e estavam dispostos a
4,1 pagar um preço premium por um produto de maior qualidade.
Estratégias de crescimento de
mercado No estágio inicial de crescimento, o gerente de marketing pode escolher entre duas alternativas
48 estratégicas adicionais: expansão de segmento (Smith, Ansoff) ou expansão de marca (Borden, Ansoff, Kerin
e Peterson, 1978). Na expansão do segmento, o estrategista adiciona novos alvos (cada um com seu próprio
mix de marketing) aos segmentos de mercado já atendidos.
Um exemplo clássico foi o automóvel Crown da Toyota entrando no mercado dos EUA em 1956 com uma
estratégia de nicho – um único mix de marketing direcionado a um único segmento – compradores de
automóveis subcompactos conscientes da economia. Depois de conquistar uma posição de destaque no
mercado, aproveitou a expansão do segmento para ir além de seu nicho, oferecendo marcas para vários
segmentos, incluindo os segmentos de subcompactos, compactos, médios, grandes e esportivos.
Em última análise, visando a todos os setores, a empresa visou um mix de marketing para praticamente todos
os segmentos de mercado de automóveis e caminhões pequenos e até desenvolveu a marca Lexus separada
para atingir o segmento de automóveis de luxo. Embora também seja uma forma de expansão de segmento,
é útil separar a geografia de outras formas de segmentação, como características demográficas, psicográficas,
sociográficas e comportamentais. Na expansão geográfica, as empresas mudam suas visões de alvos locais
para regionais, nacionais, internacionais e globais. Essa estratégia é cada vez mais usada quando o
crescimento diminui à medida que os mercados locais (ou domésticos) se aproximam da maturidade.
Semelhante aos segmentos em expansão, outra alternativa estratégica na fase de crescimento é a

UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
expansão da marca. Essa estratégia adiciona novos produtos ou variações à linha, oferecendo mais opções
ao segmento de clientes, ou oferece serviços adicionais, como entrega ou embrulho, para oferecer maior valor
aos clientes.
Durante o estágio final de crescimento, as vendas ainda estão crescendo rapidamente, mas atingem um
ponto de inflexão em que passam de um crescimento acelerado para um crescimento desacelerado. Em
mercados que crescem muito rapidamente, essa mudança na taxa de crescimento geralmente produz uma
turbulência competitiva (Wasson, 1974), na qual ocorre um abalo da indústria, devido ao excesso de
capacidade. Durante esta turbulência, outra estratégia é muitas vezes necessária – uma estratégia de
diferenciação. Se não for usada no crescimento tardio, à medida que as empresas disputam vantagem, então
a diferenciação é frequentemente empregada no estágio de maturidade, discutido a seguir.
Estratégias de maturidade de
mercado Na maturidade, o crescimento das vendas desacelera, estabiliza e começa a declinar. Na maturidade
precoce, é comum empregar uma estratégia de manutenção (BCG), onde a empresa mantém ou mantém um
mix de marketing estável. Isso é comum em indústrias de oligopólio, onde um pequeno número de empresas
detém uma grande fatia do mercado. Satisfeitas com a manutenção de sua participação de mercado e lucros
ordenhados, essas empresas preferem não balançar o barco. Se as empresas puderem preservar um equilíbrio
aproximado, uma estratégia de manutenção poderá funcionar até que as vendas diminuam para atender aos custos.
Mas a manutenção é uma estratégia bastante passiva, sujeita a um abalo por um concorrente agressivo.
Se uma empresa quer embaralhar o baralho, a diferenciação oferece uma estratégia agressiva, mas
acessível na maturidade (Smith, Porter). Envolve uma empresa usando um ou mais elementos do mix de
marketing para aumentar o valor de compra para seus clientes. Por
Por exemplo, a qualidade do produto pode ser melhorada, o preço reduzido para oferecer maior economia, Estratégia
meios de publicidade sofisticados empregados para criar mais prestígio de marca ou pontos de distribuição
de marketing
adicionados para proporcionar maior conveniência ao cliente. Embora agressiva, a diferenciação é muito
menos forte e muito menos cara do que uma estratégia de penetração.
Como envolve mais sutileza do mix de marketing e não precisa ser caro, uma estratégia de diferenciação
pode funcionar em praticamente qualquer estágio do ciclo de vida, do crescimento ao declínio.
49
À medida que uma empresa avança na curva de maturidade, uma estratégia de colheita (Henderson,
1970; Kotler, 1978) torna-se uma opção, se não uma necessidade. Normalmente, à medida que um mercado
muda de maturidade precoce para tardia, uma estratégia de manutenção evolui para uma estratégia de
colheita. Na colheita, o esforço do mix de marketing é reduzido após o declínio das vendas, e a marca
continua sendo uma vaca leiteira enquanto as reduções de custos forem mais que (ou pelo menos)
proporcionais ao declínio das vendas.
Estratégias de declínio do
mercado Em algum momento o declínio nas vendas se aproxima e então começa a superar os custos. E não
apenas os custos contábeis, também existem custos ocultos; como Kotler (1965, p. 109) observou: Nenhuma
contabilidade financeira pode transmitir adequadamente todos os custos ocultos.
Em algum momento, com vendas em declínio e custos crescentes, uma estratégia de colheita se torna não
lucrativa e uma estratégia de desinvestimento é necessária.
Embora uma empresa seja um dos “últimos homens de pé” ela pode permanecer um “sobrevivente
lucrativo” (Kotler, 1997) no mercado, se a maior parte da concorrência tiver desistido, se houver um número
suficiente de retardatários com poder de compra e um desejo de comprar persistente no mercado, e se os
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
custos de atender a esses clientes restantes permanecerem baixos. Esta é essencialmente uma estratégia
de colheita extrema. Cigarros sem filtro ou lâminas de barbear de dois gumes são exemplos de como alguns
concorrentes sobreviveram em mercados em declínio lento. Eventualmente, à medida que os clientes
desaparecem, os gastos com o mix de marketing caem para zero e a marca é removida do mercado.
Resumo e conclusão Esta pesquisa

mostrou que a história pode fornecer um guia poderoso para entender como a simplicidade evolui ao longo
do tempo para a complexidade, em geral, e como os termos e conceitos da estratégia de marketing podem
chegar ao seu estado atual de confusão, em particular. Também mostra como a história do pensamento de
marketing pode fornecer um guia útil para a prática de marketing atual.
A literatura foi examinada para encontrar as fontes originais de conceitos estratégicos, classificar
terminologia inconsistente, integrar abordagens estratégicas isoladas e criar uma estrutura de amplo espectro
que pudesse servir como um kit de ferramentas de marketing estratégico para entender e aplicar estratégias
de gerenciamento de marketing. Como foi mostrado, muitas abordagens de marketing estratégico estão inter-
relacionadas. As matrizes de portfólio de participação de crescimento do tipo BCG são construídas com base
na análise SWOT. Os pontos fortes e fracos afetam a participação de mercado de uma empresa e as
oportunidades e ameaças afetam o crescimento de um segmento de mercado.
A Análise SWOT, por sua vez, é construída sobre o mix de marketing como base para determinar pontos
fortes e fracos; e os segmentos de clientes fornecem uma base para determinar oportunidades e ameaças.
A estratégia de penetração de Dean está relacionada ao mix de marketing, enquanto sua estratégia de
skimming está relacionada à segmentação – os dois elementos do marketing
estratégia discutida por Oxenfeldt. Além disso, tanto as estratégias de crescimento quanto as genéricas
JHRM
são amplamente baseadas na segmentação e diferenciação de mercado, conforme discutido por Smith.
4,1 O desenvolvimento da marca da Ansoff e as estratégias de diferenciação da Porter são baseadas no
mix de marketing; e o desenvolvimento de mercado da Ansoff e as estratégias de segmento estreito e
da indústria de Porter são baseadas na segmentação.
Na estrutura conceitual apresentada aqui, duas abordagens estruturais para a estratégia oferecem
50 orientação na escolha entre alternativas estratégicas: o PLC (Jones, 1957; Forrester, 1959; Wasson,
1974) descrevendo e classificando os estágios que as vendas passam ao longo do tempo, e a Análise
SWOT ( Learned et al., 1965) descrevendo como as vendas podem ser aumentadas alinhando as
condições dentro e fora da empresa. Fundamentalmente, existem duas fontes principais de estratégias
individuais de marketing: clientes e mix de marketing (Oxenfeldt, 1958). Estratégias alternativas de
clientes envolvem tanto o marketing de massa, um único mix de marketing para todos, ou segmentar
segmentos, com um mix de marketing individual para cada segmento (Smith, 1956). Estratégias
alternativas de segmentação geralmente começam com a segmentação de um único segmento, de um
pequeno nicho (Kotler, 1980; Porter, 1980) a um grande segmento único do mercado (McCarthy, 1981).
Uma estratégia de segmento único às vezes se transformará em estratégias de expansão direcionadas
a vários segmentos e pode, em última análise, envolver todos os segmentos em uma estratégia
abrangente (Kotler, 1980; McCarthy, 1981). Estratégias alternativas de mix de marketing incluem
penetração (Dean, 1951; Ansoff, 1965), expansão da marca (Ansoff, 1965; Kerin e Peterson, 1978),
diferenciação (Smith, 1956; Porter, 1980; Kotler, 1980), manutenção (Henderson, 1976b). ), colheita
(Henderson, 1976b; Kotler, 1978) e desinvestimento (Kotler, 1965; Henderson, 1970).
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
A estrutura apresentada aqui é tanto conceitual quanto prática. Essa estrutura fornece ao pesquisador
um conjunto consistente e logicamente coerente de termos e conceitos de estratégia de marketing para
construir. Essa estrutura, baseada no estágio do ciclo de vida e no alinhamento dos pontos fortes da
organização com as oportunidades ambientais, permite ao estrategista de marketing escolher, dentre
as diversas alternativas estratégicas de segmentação e mix de marketing, discutidas acima, a estratégia
mais eficaz para atingir os objetivos de marketing. objetivo(s) do gerente. Pesquisas futuras devem se
concentrar em aprimorar esses conceitos estratégicos e desenvolver estratégias adicionais para
incorporar à estrutura.
Referências
Abell, DF (1978), “Janelas estratégicas”, Journal of Marketing, Vol. 42, julho, pp. 21-6.
Alexander, RS, Surface, FM, Elder, RF e Alderson, W. (1940), Marketing, Ginn and Co.,
Nova York, NY.
Alexander, RS, Surface, FM e Alderson, W. (1953), Marketing, Ginn and Co., Nova York, NY.
Alderson, W. (1937), “Uma visão de marketing da concorrência”, Journal of Marketing, Vol. 1 Nº 3,

págs. 98-9.
Alderson, W. (1951), “Ciclo de crescimento do produto”, Cost and Profit Outlook, Vol. 4 No. 4, pp. 1-4.
Alderson, W. (1957), Comportamento de Marketing e Ação Executiva, Richard D. Irwin, Homewood, IL.
Alderson, W. (1965), Comportamento de Marketing Dinâmico, Richard D. Irwin, Homewood, IL.
Ansoff, HI (1957), “Estratégias para diversificação”, Harvard Business Review, Vol. 35 Nº 5,

págs. 113-24.
Ansoff, HI (1965), Estratégia Corporativa, McGraw Hill, Nova York, NY.

Bartels, R. (1962), O Desenvolvimento do Pensamento de Marketing, Irwin, Homewood, IL. Estratégia

Bartels, R. (1976), A História do Pensamento de Marketing, 2ª ed., Grade, Columbus, OH.
de marketing
Bartels, R. (1988), The History of Marketing Thought, 3ª ed., Publishing Horizons, Columbus,
OH.
Boone, LE e Kurtz, DL (1998), Marketing Contemporâneo, Dryden Press, Filadélfia, PA.

Borden, NH (1957), “Nota sobre o conceito de mix de marketing”, em Kelley, EJ e Lazer, W. (Eds), Marketing 51
Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood, IL.
Borden, NH (1964), “The concept of the marketing mix”, Journal of Advertising Research, junho,
págs. 2-7.
Buzzell, R. (1966), “Comportamento competitivo e ciclos de vida do produto”, em Wright, J. e Goldsucker, J.

(Eds), New Ideas for Successful Marketing, American Marketing Association, Chicago, IL.
Cannon, JT (1968), Estratégia e Política de Negócios, Harcourt Brace, Nova York, NY.
Chamberlin, EH (1933), Teoria da Concorrência Monopolista, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Chandler, AD (1962), Estratégia e Estrutura, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.
Chandler, A. (1969), Top Management Planning, Macmillan, Nova York, NY.

Clark, JM (1940), “Toward a concept of workable concorrência”, American Economic Review, Vol. 30, junho, pp.
241-56.
Clark, JM (1961), Competição como um processo dinâmico, Brookings Institution, Washington, DC.
Cravens, DW (1987), Marketing Estratégico, Irwin, Homewood, IL.
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Czepiel, JA (1992), Estratégia de Marketing Competitivo, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Day, GS (1977), “Diagnosticando o portfólio de produtos”, Journal of Marketing, Vol. 41 Nº 2,
págs. 29-38.
Day, GS (1981), “Introdução à seção especial: o ciclo de vida do produto: análise e questões de aplicação”, Journal
of Marketing, Vol. 45 No. 4, pp. 60-7.
Davis, KR (1961), Gestão de Marketing, Ronald Press, Nova York, NY.
Dean, J. (1951), Economia Gerencial, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Dhalla, NK e Yuspeh, S. (1976), “Esqueça o conceito de ciclo de vida do produto!”, Harvard Business Review,
janeiro-fevereiro, pp. 102-10.
Dickson, PR e Ginter, JL (1987), “Segmentação de mercado, diferenciação de produtos e estratégia de marketing”,
Journal of Marketing, Vol. 51, abril, pp. 1-10.
Drucker, PF (1954), The Practice of Management, Harper & Row, Nova York, NY.
Enis, BM (1974), Princípios de Marketing: O Processo de Gestão, Goodyear Publishing, Pacific
Palisades, CA.
Frey, AW (1956), O Mix de Marketing Eficaz, Amos Tuck Business School, Hanover, NH.
Forrester, JW (1959), “Publicidade: um problema na dinâmica industrial”, Harvard Business Review, março-abril,
pp. 100-10.
Henderson, BD (1970), “O portfólio de produtos”, Perspectives, Boston Consulting Group, Boston,
MA, pág. 1.
Henderson, BD (1972), “Cash traps”, Perspectives, Boston Consulting Group, Boston, MA.
Henderson, BD (1973), “A curva de experiência revisada IV, a matriz de participação de crescimento”,
Perspectives, Boston Consulting Group, Boston, MA.
Henderson, BD (1976a), “A estrela do portfólio”, Perspectives, Boston Consulting Group,

JHRM
Boston, MA.
4,1
Henderson, BD (1976b), “Anatomia de uma vaca leiteira”, Perspectives, Boston Consulting Group,
Boston, MA.
Howard, J. (1957), Gestão de Marketing, Richard D. Irwin, Homewood, IL.
Hunt, SD (2010), Teoria de Marketing, ME Sharpe, Armonk, NY.

52
Hunt, SD (2011), “A teoria da concorrência monopolista, a história intelectual do marketing e a diferenciação do produto
versus a controvérsia da segmentação de mercado”, Journal of Macromarketing, Vol. 31 No. 1, pp. 73-84.
Hunt, SD e Morgan, RM (1995), “A teoria da vantagem comparativa da concorrência”, Journal of Marketing, Vol. 59, abril,
pp. 1-15.
Johnson, SC e Jones, C. (1957), “Como organizar para novos produtos”, Harvard Business Review, Vol. 35 No. 3, pp.
49-62.
Jones, C. (1957), “Desenvolvimento de produtos do ponto de vista gerencial”, em Clewett, RL (Ed.), Papel do Marketing
na Administração Científica, American Marketing Association, Chicago, IL.
Jones, DGB e Shaw, EH (2002), “Uma história do pensamento de marketing”, em Weitz, BA (Ed.),
Handbook of Marketing, Sage, Londres, pp. 39-66.
Keayne, R. (1653/1970) em Bailyn, B. (Ed.), The Apologia of Robert Keayne, Peter Smith Publisher,
Glouster, MA.
Kelley, EJ e Lazer, W. (1958), Marketing Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood, IL.
Kerin, R. e Peterson, R. (1978), Problemas de Marketing Estratégico: Casos e Comentários, Prentice

Hall, Penhascos de Englewood, NJ.
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Kerin, R. e Peterson, R. (1993), Problemas Estratégicos de Marketing: Casos e Comentários, Prentice

Kerin, R. e Peterson, R. (2004), Problemas de Marketing Estratégico: Casos e Comentários, Prentice

Kotler, P. (1965), “Eliminar produtos fracos”, Harvard Business Review, março-abril,

págs. 107-18.
Kotler, P. (1967), Gestão de Marketing: Análise, Planejamento e Controle, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Kotler, P. (1978), “Estratégias de colheita para produtos fracos”, Business Horizons, agosto,
págs. 15-22.
Kotler, P. (1980), Gestão de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
Cliffs, NJ.
Kotler, P. (2000), Gestão de Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Kotler, P. e Keller, KL (2009), Gestão de Marketing, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle

Rio, RJ.
Lazer, W. e Culley, JD (1983), Gestão de Marketing: Fundamentos e Conceitos, Houghton Mifflin, Boston, MA, pp.
461-73.
Lazer, W. e Shaw, EH (1986), “O ciclo de vida do produto”, em Buell, V. (Ed.), Handbook of Modern Marketing, McGraw-
Hill, Nova York, NY.
Aprendeu, EP, Christensen, CR, Andrews, KR e Guth, WD (1965), Política de Negócios: Texto e Casos, Richard D. Estratégia
Irwin, Homewood, IL.
de marketing
Levitt, T. (1965), “Explorar o ciclo de vida do produto”, Harvard Business Review, novembro-dezembro,
págs. 81-94.
Liddell, G. e Scott, R. (18711957), Greek-English Lexicon [Resumido], Oxford University Press,

Oxford.
Luther, M. (15241957), “Comércio e usura”, em Tappert, TG (Ed.), Escritos selecionados de Martin

53
Lutero, v. 3, Fortress Press, Filadélfia, PA, pp. 86-91.
Lyon, LS (1926), Salesmen in Marketing Strategy, Macmillan, New York, NY.
McCarthy, EJ (1960), Marketing Básico: Uma Abordagem Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood,
IL.
McCarthy, EJ (1978), Marketing Básico: uma Abordagem Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood,
IL.
McCarthy, EJ (1981), Marketing Básico: Uma Abordagem Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood,
IL.
March, JG e Simon, HA (1958), Organizações, John Wiley, Nova York, NY.

Muhs, WF (1985), “O conceito de ciclo de vida do produto: origem e antecedentes iniciais”, em Hollander, SC e Nevett,
T. (Eds), Marketing no Longo Prazo, Anais do Segundo Workshop sobre Pesquisa Histórica em Marketing,
Michigan State University Press, East Lansing, MI, pp. 413-9.
Oxenfeldt, AR (1958), “A formulação de uma estratégia de mercado”, em Kelley, EJ e Lazer, W.

(Eds), Marketing Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood, IL, pp. 264-71.
Perreault, WD Jr, Cannon, JP e McCarthy, EJ (2006), Marketing Básico, McGraw-Hill Irwin,
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Nova York, NY.
Pirog, SF III e Smith, MF (2011), “Dando voz à herança intelectual do marketing”, Revista
de Pesquisa Histórica em Marketing, Vol. 3 No. 1, pp. 67-75.
Polli, R. e Cook, V. (1969), “Validade do ciclo de vida do produto”, Journal of Business, Vol. 42 Nº 4,
págs. 385-400.
Porter, ME (1980), Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e Concorrentes,
Free Press, Nova York, NY.
Porter, ME (1985), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando Vantagem Competitiva,

Free Press, Nova York, NY.
Porter, ME (1990), The Competitive Advantage of Nations, Free Press, Nova York, NY.
Robinson, J. (1933), The Economics of Imperfect Competition, MacMillan and Company, Londres.
Rogers, EM (1962), Difusão de Inovações, Free Press, Nova York, NY.
Rosenberg, LJ (1978), The Roots of Marketing Strategy: A Collection of Pre-1950 Readings, Arno Press, New York, NY.
Schendel, DE e Hatten, KJ (1972), “Política de negócios ou gestão estratégica: uma visão mais ampla para uma
disciplina emergente”, Proceedings of the Academy of Management, pp. 99-102.
Schendel, DE e Hofer, CW (1979), Gestão Estratégica: Uma Nova Visão da Política Empresarial e
Planejamento, Little Brown & Company, Nova York, NY.
Shaw, AW (1914), “Gestão Científica nos Negócios”, em Bertrand Thompson, C. (Ed.), Administração Científica: Uma
Coleção dos Artigos Mais Significativos, Universidade de Harvard, Cambridge, MA.
Shaw, AW (1916), Uma Abordagem aos Problemas de Negócios, Universidade de Harvard, Cambridge, MA.
Shaw, EH e Jones, DGB (2005), “Uma história das escolas de pensamento de marketing” , Teoria de Marketing, Vol.
JHRM 5 No. 3, pp. 239-81.
4,1 Sheth, JN, Gardner, DM e Garrett, D. (1988), Teoria de Marketing: Evolução e Avaliação,
Wiley & Sons, Nova York, NY.
Simon, HA (1947), Comportamento Administrativo, Free Press, Nova York, NY.
Simon, HA (1968), “A arquitetura da complexidade”, General Systems Annual, Vol. XI, pp. 3-12.
54 Smallwood, JE (1973), “O ciclo de vida do produto: uma chave para o planejamento estratégico de marketing bem-
sucedido”, MSU Business Topics, Winter, pp. 29-35.
Smith, WR (1956), “Diferenciação de produtos e segmentação de mercado como estratégias alternativas de
marketing”, Journal of Marketing, Vol. 20 de julho, pp. 3-8.
São Tomás de Aquino (1274/1951), “Sobre a fraude cometida na compra e venda”, Summa Theologica, Parte II, Qu.
77, em Monroe, AE (Ed.), Early Economic Thought, Harvard University Press, Cambridge, MA, pp. 51-78.
Taylor, FW (1903), Gerenciamento de Oficina, Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos, Nova York,
NOVA IORQUE.
Taylor, FW (1911), Administração Científica, Harper & Row, Nova York, NY.
Usui, K. (2008), O Desenvolvimento da Gestão de Marketing: O Caso dos EUA c. 1910-1940, Ashgate Publishing,
Aldershot.
Wasson, CR (1960), “O que há de 'novo' nos novos produtos?”, Journal of Marketing, Vol. 24 de julho,
págs. 52-6.
Wasson, CR (1974), Estratégia Competitiva Dinâmica e Ciclos de Vida do Produto, Livros de Desafios,
São Carlos, IL.
Wilkie, WL e Moore, ES (2002), “Relação do marketing com a sociedade”, em Weitz, BA e Wensley, R. (Eds),
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Handbook of Marketing, Sage, London, pp. 9-38.

Wooliscroft, B., Tamilia, RD e Shapiro, SJ (2005), A Twenty-First Century Guide to Aldersonian Marketing Thought,
Kluwer Academic Publishers, Boston, MA.
Leitura adicional
Anderson, CH e Vincze, JW (2000), Strategic Marketing Management, Houghton Mifflin,
Boston, MA.
Bartels, R. (1941), "Literatura de marketing: desenvolvimento e avaliação", tese de doutorado, The Ohio State
University, Columbus, OH.
Boone, LE (2006), Marketing Contemporâneo, Thompson South-Western, Mason, OH.
Cliffs, NJ.
Cliffs, NJ.
Cliffs, NJ.
Cliffs, NJ.
Kotler, P. e Keller, KL (2003), Gestão de Marketing, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle
Rio, RJ.
Patel, P. e Younger, M. (1978), “Um quadro de referência para o desenvolvimento da estratégia”, Long
Estratégia
Range Planning, Vol. 11 No. 2, pp. 6-12.
Qualls, W., Olshavsky, R. e Michaels, R. (1981), “Encurtando o PLC – um teste empírico”,
de marketing
Jornal de Marketing, v. 45 No. 4, pp. 76-80.
Robinson, SJQ, Hichens, RE e Wade, DP (1978), “A matriz política direcional – ferramenta para
planejamento estratégico”, Long Range Planning, Vol. 11 No. 3, pp. 8-15.
Wilkie, WL (2003), “Pesquisa acadêmica em marketing: explorando as quatro eras do pensamento 55
desenvolvimento”, Journal of Public Policy and Marketing, Vol. 22, outono, pp. 116-46.
Xenofonte (1832), “Memórias de Sócrates”, The Whole Works of Xenophon, Jones & Co., Londres,
traduzido por A. Cooper, E. Spelman, W. Smith e S. Fielding, publicado pela primeira vez em 415 aC.
Sobre o autor Eric H.

Shaw é Professor de Marketing na Florida Atlantic University. Ele ministra seminários de doutorado sobre
a história do pensamento de marketing e o desenvolvimento da teoria de marketing, que também são seus
principais interesses de pesquisa. Outras áreas de pesquisa incluem: estratégia de marketing, tomada de
decisão, conceituação e medição do desempenho do sistema de macromarketing e o estudo de sistemas
adaptativos gerais e complexos. O Dr. Shaw publicou vários artigos, capítulos de livros e monografias, e
atua em vários conselhos de revisão editorial. Eric H. Shaw pode ser contatado em: shaw@fau.edu
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às
Para adquirir reimpressões deste artigo, envie um e-mail para: reprints@emeraldinsight.com

Ou visite nosso site para obter mais detalhes: www.emeraldinsight.com/reprints
Este artigo foi citado por:
1. Jason Monios, Rickard Bergqvist. 2017. Identificar estratégias competitivas para cada fase do ciclo de vida do terminal
intermodal. Research in Transportation Business & Management 23, 97-105. [CrossRef]
2. Eric H. Shaw Análise Histórica: Marketing 1-2. [CrossRef]
3. Thilo Kunkel, Jason P. Doyle, Daniel C. Funk. 2014. Explorando estratégias de desenvolvimento de marcas esportivas
para fortalecer o envolvimento do consumidor com o produto – O caso da A-League australiana. Sport Management
Review 17:4, 470-483. [CrossRef]
4. Mark Tadajewski, DG Brian Jones. 2014. Pesquisa histórica em teoria e prática de marketing: uma revisão
ensaio. Journal of Marketing Management 30:11-12, 1239-1291. [CrossRef]
5. Ping Chen. 2014. Teoria do crescimento metabólico: competição por participação de mercado, incerteza de aprendizado e
wavelets de tecnologia. Journal of Evolutionary Economics 24:2, 239-262. [CrossRef]
UNIVERSITY
Transferido
CAIRO
12h46
2017
(PT)
abril
de
12
por
de
às

Marketing - Strategy - From - The - Origin - of - TH (Portugues)

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marketing - Strategy - From - The - Origin - of - TH (Portugues)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Machine Translated by Google

A edição atual e o arquivo de texto completo desta revista estão

Palavras-chave História do pensamento de marketing, Estratégia empresarial, Estratégia de marketing, Estratégia de

Em comparação com a prática de marketing, que remonta a milhares de anos (Jones e

Com poucas exceções, as primeiras abordagens acadêmicas para a história do pensamento de

abordagens estratégicas, termos e conceitos é possível porque o significado da estratégia de

Apesar da concordância geral sobre a definição de estratégia de marketing, há pouca

Apesar do uso generalizado dos termos “segmentação de mercado” e “diferenciação de

E segmentação e diferenciação representam duas das estratégias mais antigas e centrais da

Juntamente com o uso idiossincrático dos termos e a origem e o desenvolvimento incompletos

A organização deste projeto é classificar a literatura inicial de marketing e estratégia corporativa

Conceitos iniciais de estratégia de marketing

O “mix de marketing” de Borden

As “estratégias de diferenciação e segmentação” de Smith

O uso da diferenciação de produtos por Smith seguiu a “concorrência monopolista” de Chamberlin

Esse tratamento da diferenciação e segmentação é amplamente consistente com duas

As “estratégias de skimming e penetração” de Dean

A estratégia alternativa de preços introdutórios é penetrar rapidamente no mercado.

O “ciclo de vida do produto (PLC)” da Forrester

Conceitos de estratégia corporativa

“Análise SWOT” de Andrews

As “estratégias de crescimento” de Ansoff

De maneira semelhante, Ansoff (1965, pp. 109-110) afirma:

As “estratégias genéricas” de Porter

Como o próprio Porter (1985, p. 14), observa:

A “matriz de portefólio crescimento-participação” do BCG

Estrutura para estratégia de marketing Tendo

seguido a literatura e dissecado os termos de estratégia de marketing, esta seção integra os

Semelhante aos segmentos em expansão, outra alternativa estratégica na fase de crescimento é a

contabilidade financeira pode transmitir adequadamente todos os custos ocultos.

Resumo e conclusão Esta pesquisa

Alderson, W. (1937), “Uma visão de marketing da concorrência”, Journal of Marketing, Vol. 1 Nº 3,

Alderson, W. (1965), Comportamento de Marketing Dinâmico, Richard D. Irwin, Homewood, IL.

Ansoff, HI (1957), “Estratégias para diversificação”, Harvard Business Review, Vol. 35 Nº 5,

Ansoff, HI (1965), Estratégia Corporativa, McGraw Hill, Nova York, NY.

Bartels, R. (1962), O Desenvolvimento do Pensamento de Marketing, Irwin, Homewood, IL. Estratégia

Boone, LE e Kurtz, DL (1998), Marketing Contemporâneo, Dryden Press, Filadélfia, PA.

Buzzell, R. (1966), “Comportamento competitivo e ciclos de vida do produto”, em Wright, J. e Goldsucker, J.

Chandler, AD (1962), Estratégia e Estrutura, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.

Chandler, A. (1969), Top Management Planning, Macmillan, Nova York, NY.

Henderson, BD (1976a), “A estrela do portfólio”, Perspectives, Boston Consulting Group,

Howard, J. (1957), Gestão de Marketing, Richard D. Irwin, Homewood, IL.

Hunt, SD (2010), Teoria de Marketing, ME Sharpe, Armonk, NY.

Kelley, EJ e Lazer, W. (1958), Marketing Gerencial, Richard D. Irwin, Homewood, IL.

Kerin, R. e Peterson, R. (1978), Problemas de Marketing Estratégico: Casos e Comentários, Prentice

Kerin, R. e Peterson, R. (1993), Problemas Estratégicos de Marketing: Casos e Comentários, Prentice

Kerin, R. e Peterson, R. (2004), Problemas de Marketing Estratégico: Casos e Comentários, Prentice

Kotler, P. (1965), “Eliminar produtos fracos”, Harvard Business Review, março-abril,

Kotler, P. (2000), Gestão de Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Kotler, P. e Keller, KL (2009), Gestão de Marketing, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle

Liddell, G. e Scott, R. (18711957), Greek-English Lexicon [Resumido], Oxford University Press,

Luther, M. (15241957), “Comércio e usura”, em Tappert, TG (Ed.), Escritos selecionados de Martin

March, JG e Simon, HA (1958), Organizações, John Wiley, Nova York, NY.

Oxenfeldt, AR (1958), “A formulação de uma estratégia de mercado”, em Kelley, EJ e Lazer, W.

Nova York, NY.

Porter, ME (1985), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando Vantagem Competitiva,

Handbook of Marketing, Sage, London, pp. 9-38.

Sobre o autor Eric H.

Para adquirir reimpressões deste artigo, envie um e-mail para: reprints@emeraldinsight.com

Este artigo foi citado por:

2. Eric H. Shaw Análise Histórica: Marketing 1-2. [CrossRef]

Você também pode gostar