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disponíveis em www.emeraldinsight.com/1757-5818.htm

Desenvolvimento de propostas Desenvolvimento

de propostas de
de valor superiores: um valor superiores

imperativo de marketing estratégico

213
Adrian Payne
School of Marketing, University of New South Wales, Sydney, Austrália, e
Recebido em 22 de dezembro de 2012
Penny Frow Revisado em 5 de abril de 2013

Disciplina de Marketing, Universidade de Sydney, Sydney, Austrália Aceito em 19 de fevereiro de 2014

Abstrato
Propósito – Os estudiosos identificam a proposta de valor como representando a essência da estratégia e o princípio
de organização mais importante da empresa. No entanto, pesquisas sugerem que menos de 10% das empresas
desenvolvem formalmente propostas de valor. O objetivo deste artigo é realizar uma pesquisa de estudo de caso
investigando o processo pelo qual as empresas líderes desenvolvem suas propostas de valor.
Desenho/metodologia/abordagem – A pesquisa identifica que os mercados verticais de serviços financeiros e
telecomunicações são vistos como setores da indústria altamente sofisticados em termos de gestão de clientes. Esses
setores da indústria são selecionados para investigação. O artigo desenvolve estudos de caso das abordagens de duas
empresas para desenvolver propostas de valor nos setores business-to-business (B2B) e business-to-consumer (B2C)
nesses mercados verticais.
Resultados – Este artigo contribui para a literatura de marketing examinando como duas grandes e complexas empresas
de serviços adotaram processos estruturados para desenvolver propostas de valor inovadoras nos setores B2B e B2C.
Os autores argumentam que a inovação no desenvolvimento da proposta de valor representa uma oportunidade
substantiva para o marketing reafirmar sua influência na sala de reuniões.
Implicações práticas – Esta pesquisa de estudo de caso fornece diretrizes dos processos pelos quais as empresas
podem desenvolver com sucesso propostas de valor inovadoras.
Originalidade/valor – Esta pesquisa é considerada a primeira exploração acadêmica baseada em casos dos processos
formais pelos quais grandes organizações desenvolvem propostas de valor.
Palavras-chave Estudo de caso, Marketing estratégico, Proposta de valor, Estratégia central
Tipo de artigo Estudo de caso

Introdução O
conceito de proposta de valor é hoje reconhecido como tendo um papel fundamental na estratégia
empresarial. Acadêmicos importantes como Webster (2002) consideram que a proposta de valor
“deve ser o princípio de organização mais importante da empresa” (p. 61). Kaplan e Norton (2001)
afirmam que a proposta de valor é “a essência da estratégia” e Hammonds (2001) argumenta que
a estratégia de negócios deve começar com uma proposta de valor diferenciada.
Lehmann e Winer (2008) destacam como a proposta de valor representa uma declaração da
estratégia central da empresa.
Os profissionais também argumentam que a estratégia central da empresa é “criar clareza de
propósito”, uma ideia central para o conceito de uma proposta de valor claramente focada (por
exemplo, Public Strategies Group, 2012). Desenvolver uma proposta de valor superior é um
imperativo estratégico claro para as empresas. As propostas de valor têm um papel importante a
desempenhar para ajudar o marketing a se restabelecer como a estratégia central da empresa.
O desenvolvimento de propostas de valor foi destacado como uma das principais prioridades Journal of Service Management
Vol. 25 No. 2, 2014
de pesquisa, para o período 2010-2012, pelo Marketing Science Institute (2010). Além disso, pp. 213-227
Ostrom et al. (2010, p. 8) afirmam que determinar “como uma empresa pode mudar sua proposta r Emerald Group Publishing Limited
1757-5818
de valor” para obter uma “melhoria em sua posição competitiva” é uma das DOI 10.1108/JOSM-01-2014-0036
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JOSH áreas mais importantes onde a pesquisa precisa ser realizada. Assim, o desenvolvimento da proposta
de valor não é apenas uma questão estratégica crítica para profissionais de marketing sênior, mas
25,2
também é um tópico de importância para a pesquisa acadêmica.
O papel diminuído do marketing foi comentado anteriormente por muitos autores (Brown, 2005;
Kotler, 2009; Sheth e Sisodia, 2006; Verhoef e Leeflang, 2009) e é colocado sob escrutínio renovado
nesta edição especial (por exemplo, Klaus et al. , 2014; Wirtz et al., 2014). Atualmente, é mais provável
214 que os profissionais de marketing sejam vistos como tendo um papel na execução do que na estratégia
(Brooksbank et al., 2010; Wirtz et al., 2014).
Historicamente, o papel do chefe de marketing tem sido liderar as atividades de marketing, publicidade
e comunicação da organização; no entanto, hoje o diretor de marketing (CMO) tem que ser um
estrategista de negócios primeiro e depois um profissional de marketing (Sullivan, 2009).

O marketing pode impactar “todas as peças de uma organização”, posicionando “o marketing como
uma estratégia central” (Serb, 2010). A pesquisa empírica de Verhoef e Leeflang (2009) descobriu que
a inovação e a responsabilidade são os dois principais impulsionadores que impactam a influência do
departamento de marketing dentro das empresas. Se aceitarmos que a missão fundamental de uma
empresa é a criação de valor (Reichheld, 2001), demonstrar inovação no desenvolvimento da proposta
de valor e assumir a responsabilidade por sua entrega bem-sucedida aos clientes representa uma
oportunidade substantiva para o marketing reafirmar sua influência na diretoria.

O termo proposta de valor tornou-se uma das expressões mais utilizadas nos negócios nos últimos
anos (Anderson et al., 2006). No entanto, como aponta Lanning (2003), infelizmente o termo proposição
de valor é tipicamente usado de maneira muito casual e trivial, ao invés de ser rigorosamente
desenvolvido do ponto de vista estratégico. Na realidade, a maioria das empresas não tem propostas
de valor claramente articuladas. Frow e Payne (2012) pesquisaram mais de 200 empresas e
descobriram que, embora muitas empresas usem o termo em suas discussões cotidianas, menos de
10% das empresas desenvolvem, comunicam e usam formalmente propostas de valor. Embora todas
as empresas tenham alguma forma de proposta de valor, seja ela implícita ou explícita, argumentamos
que a falta de atividade formal especificamente focada envolvendo o desenvolvimento de uma proposta
de valor superior provavelmente impedirá o sucesso de mercado de muitas empresas.

Dado que a proposta de valor é considerada o princípio de organização mais importante da

empresa (Webster, 2002) e que tão poucas empresas desenvolvem, comunicam e usam formalmente
propostas de valor, a exploração de como as empresas líderes exemplares desenvolvem formalmente
suas propostas de valor representa uma área importante. da prática de gestão que requer atenção da
pesquisa.
Uma revisão da literatura confirma que há pouca evidência documentada sobre abordagens
alternativas adotadas pelas empresas no desenvolvimento de propostas de valor.
Assim, o objetivo deste artigo é relatar uma pesquisa de estudo de caso que investiga o processo pelo
qual duas empresas líderes exemplares desenvolvem suas propostas de valor. Este artigo está
organizado da seguinte forma. Primeiro, revisamos brevemente a literatura relevante sobre o conceito
de proposta de valor. Em segundo lugar, desenvolvemos critérios para a seleção do estudo de caso e
explicamos a escolha dos estudos de caso. Terceiro, fornecemos dois estudos de caso que ilustram
abordagens alternativas para o desenvolvimento de propostas de valor nos setores business-to-
business (B2B) e business-to-consumer (B2C).
Cada estudo de caso ilustra uma abordagem diferente para desenvolver propostas de valor.
Finalmente, discutimos nossas conclusões sobre o papel das propostas de valor em ajudar a reafirmar
a influência do marketing na sala de reuniões, limitações do estudo e pesquisas futuras.
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O conceito de proposta de valor Vemos Desenvolvimento

a proposta de valor como uma parte importante do processo geral de criação de valor na gestão
de clientes. O processo de criação de valor envolve a transformação dos resultados da estratégia de propostas de
em programas que tanto extraem quanto entregam valor. valor superiores
Payne e Frow (2005) identificam três elementos do processo de criação de valor: determinar qual
valor a empresa oferece aos seus clientes; determinar qual valor a empresa recebe de seus
clientes; e, ao se envolver com sucesso nessa cocriação (por exemplo, Prahalad e Ramaswamy, 215
2004; Vargo e Lusch, 2004; Payne et al., 2008), maximizando o valor vitalício de segmentos de
clientes desejáveis. O valor que o cliente recebe da organização baseia-se no conceito de
benefícios que aprimoram a oferta ao cliente, que pode ser integrado na forma de uma proposta
de valor (por exemplo, Lanning e Michaels, 1988).

As origens da proposta de valor podem ser encontradas no trabalho de Bower e Garda (1985);
no entanto, esses autores discutem apenas brevemente o conceito. Só vários anos depois é que
uma descrição mais completa do conceito de proposta de valor foi publicada em um McKinsey
Staff Paper interno (Lannings e Michaels, 1988).
Este trabalho descreveu a proposta de valor como uma promessa de valor aos clientes,
combinando benefício e preço. Esses autores argumentam que a vantagem competitiva é
alcançada entregando efetivamente uma proposta de valor superior a um grupo escolhido de
clientes. Uma proposta de valor bem-sucedida fornece a base para a diferenciação e a base para
um relacionamento contínuo entre comprador e vendedor. A importância do conceito está em
forçar uma organização a articular claramente a base sobre a qual competirá em seus mercados
escolhidos, o que requer uma compreensão cuidadosa dos benefícios valiosos, da perspectiva
do cliente. As propostas de valor são reconhecidas como uma parte importante do modelo de
negócios de uma empresa (Morris et al., 2005; Lindgardt et al., 2009; Voepel et al., 2004).

Pouca discussão sobre o conceito de proposta de valor apareceu até que, em meados da
década de 1990, um trabalho altamente divulgado de Treacy e Wiersema (1995) deu maior
atenção ao conceito. Desde então, o interesse em propostas de valor aumentou. Esses autores
definem uma proposta de valor como uma promessa que uma empresa faz aos clientes de
entregar uma determinada combinação de valores – como preço, qualidade, desempenho,
seleção e conveniência.
Anderson et ai. (2006) apontam que “não existe uma única definição amplamente aprovada
para uma proposta de valor para o cliente”. Eles sugerem que as organizações normalmente
adotam uma das três abordagens para desenvolver propostas de valor: todos os benefícios –
identificar os benefícios que uma empresa pode oferecer aos clientes; pontos de diferença
favoráveis – identificar benefícios em relação aos oferecidos pelos principais concorrentes; e,
foco ressonante – principais benefícios realmente valorizados pelos clientes escolhidos que são
entregues ou potencialmente poderiam ser entregues. A descrição original de Lannings e
Michaels (1988) da proposta de valor considera como a oferta de uma empresa agrega valor da perspectiva de um cliente.
Autores como Kaplan e Norton (2001) descrevem o conceito a partir da perspectiva de uma
organização. Outros pesquisadores (por exemplo, Smith e Wheeler, 2002) enfatizam a importância
das experiências do cliente nas propostas de valor.
Para esta pesquisa, adotamos a definição de Rintamaki et al. (2007) de uma proposta de
valor como “um encapsulamento de uma decisão de gestão estratégica sobre o que a empresa
acredita que seus clientes mais valorizam e o que ela é capaz de entregar que lhe dá vantagem
competitiva ”. Uma proposta de valor consiste em habilitadores físicos/técnicos que criam as
condições para a experiência do serviço (Sandstrom et al., 2008). As propostas de valor
abrangem os benefícios funcionais e emocionais da marca de uma empresa. O valor que
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JOSH proposição é distinta, mas intimamente relacionada ao conceito de uma marca. Uma marca tem
duas tarefas: criar uma proposta de valor relevante e atraente; e tornando esta proposição credível
25,2
(Aaker e Joachimsthaler, 2000). A marca se conecta diretamente ao cliente por meio de uma
proposta de valor direcionada. De uma perspectiva lógica de serviço dominante (SD), a marca
representa um processo de interação comunicativa no qual as empresas apoiam os significados
pretendidos de suas propostas de valor (Ballantyne e Aitken, 2007). A proposta de valor de uma
216 organização fornece um mecanismo para alcançar consistência e continuidade da marca,
reinterpretando o valor da marca e do cliente em toda a organização (Knox e Maklan, 1998).

A importância da proposta de valor foi reenfatizada no recente trabalho sobre lógica SD de

Vargo e Lusch (2004). Eles desenvolvem uma série de premissas fundamentais que ressaltam o
papel crítico que as propostas de valor desempenham como oferta de valor ao cliente e no papel
do cliente como cocriador de valor. No entanto, apesar das proposições de valor formar uma
premissa fundacional central dessa lógica, tem havido muito pouca discussão específica sobre elas
na literatura bastante substancial que se desenvolveu na área da lógica SD. Outros trabalhos
recentes relacionados a propostas de valor e lógica SD concentram-se em perspectivas bilaterais
(Ballantyne et al., 2011), outros stakeholders (Frow e Payne, 2011) e dinâmicas da lógica SD
(Kowalkowski, 2011; Kowalkowski et al., 2012 ).
Em suma, há pouca literatura acadêmica lidando com o conceito de proposição de valor para o
cliente, apesar do uso casual generalizado do termo dentro das empresas.
Até o final da década de 1990, as descrições do conceito de proposta de valor apareciam
principalmente em documentos internos de empresas de consultoria e publicações gerenciais,
enquanto esse tópico era amplamente negligenciado na literatura acadêmica.

Seleção de estudo de caso

A partir de nossa pesquisa, identificamos que há pouca literatura que ilustre o importante tópico de
como empresas individuais desenvolvem suas propostas de valor para o cliente.
Como consequência, realizamos pesquisas de estudo de caso para identificar e fornecer exemplos
de empresas que adotaram metodologias formais para o desenvolvimento de propostas de valor.
Restringimos nossa pesquisa de estudo de caso a duas empresas devido à dificuldade que
experimentamos em obter acesso e permissão para relatar as abordagens proprietárias das
empresas para o desenvolvimento de propostas de valor. Usamos uma abordagem intencional
(Miles e Huberman, 1994) para selecionar as duas empresas. A amostragem intencional envolve a
escolha de empresas que representem “casos ricos em informações que manifestem o fenômeno
de interesse” e que sejam esclarecedores para o propósito do estudo (Patton, 2002, p. 234).
Marshall (1996) sugere que a amostragem intencional é a técnica mais comumente usada onde os
pesquisadores selecionam ativamente exemplos que se concentram na questão de pesquisa de
interesse.
Quatro critérios foram usados para determinar estudos de caso apropriados. Primeiro, os
estudos de caso deveriam ser extraídos de empresas grandes e sofisticadas em termos de gestão
de clientes. Em segundo lugar, as empresas selecionadas devem ter uma base de clientes muito
grande, uma vez que tais empresas foram consideradas susceptíveis de enfrentar maiores desafios
na entrega de valor de forma consistente e, portanto, na construção de relacionamentos bem-
sucedidos com os clientes. Terceiro, um caso deve ser extraído dos setores B2B e B2C. Por fim,
seguindo a recomendação de Flyvberg (2006), a escolha do caso deve ser uma “seleção orientada
à informação” e fornecer acesso a uma quantidade adequada de informações relevantes.
Entrevistas e pesquisas relacionadas ao nosso trabalho anterior confirmaram que os mercados
verticais de serviços financeiros e telecomunicações eram vistos como altamente sofisticados, em
termos de gestão de clientes, com estimativas informais sugerindo
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que cerca de 50 por cento das receitas globais de gestão de relacionamento com o cliente foram gastos
Desenvolvimento
dentro deles. Estimativas recentes (por exemplo, Da Rold, 2012) apontam que esses dois setores estão
agora experimentando o maior crescimento em termos de gastos com gerenciamento de relacionamento de propostas de
com o cliente. Esses dois setores da indústria foram selecionados para investigação. valor superiores
Com base nos critérios acima, uma lista restrita de seis empresas dos setores de serviços financeiros
e telecomunicações foi desenvolvida a partir de várias fontes, incluindo pesquisa na literatura, pesquisas
na internet e discussões com executivos seniores. 217
Investigamos essas alternativas e, posteriormente, obtivemos acesso e acordo para relatar as atividades
de desenvolvimento de propostas de valor de duas empresas líderes – British Telecom (BT) e Zurich
Financial Services. Essas duas empresas atendem a todos os critérios acima: ambas as empresas são
altamente sofisticadas em termos de gestão de clientes; representam exemplos dos setores B2B (BT) e
B2C (Zurich Financial Services); ambos têm bases de clientes muito substanciais; e, finalmente, obtivemos
acesso a informações apropriadas sobre o desenvolvimento da proposta de valor em ambas as empresas,
portanto, nossa escolha é uma seleção orientada para a informação.

Os dados foram coletados de várias fontes, incluindo registros da empresa, pesquisa documental,
entrevistas e visitas de campo. Usando esses dados, os autores identificaram e documentaram os
processos de desenvolvimento da proposta de valor em ambas as empresas. A precisão foi verificada por
“verificações de membros” (por exemplo, Wallendorf e Belk, 1989) com gerentes seniores em ambas as
organizações.

Construindo propostas de valor na BT: um estudo de caso B2B A British

Telecommunications plc (BT) é uma das principais provedoras de telecomunicações do mundo e uma das
maiores empresas do setor privado na Europa. Em 2012, a empresa empregava mais de 90.000 pessoas
e tinha um faturamento anual de £ 20 bilhões.
A unidade de negócios BT “Retail” concentra-se em clientes empresariais e residenciais e tem cerca de
28 milhões de linhas de clientes. Possui 5,7 milhões de clientes de banda larga, um milhão de clientes de
pequenas e médias empresas e uma receita anual de quase £ 8 bilhões.
Ao longo da última década, a concorrência no mercado de telecomunicações acelerou.
A divisão “Major Business” da BT enfrentou um desafio fundamental ao fornecer ofertas personalizadas
para grandes clientes empresariais que entregam valor real e sustentado e que promovem o
desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com seus importantes clientes empresariais. Sob
condições de maior concorrência, tornou-se cada vez mais importante para a BT desenvolver um foco
maior na entrega de valor aos seus clientes. O que era necessário era uma abordagem mais formal para
garantir que os clientes recebessem ofertas personalizadas que entregassem valor real e sustentado a
eles. A BT aceitou esse desafio integrando produtos e serviços tradicionais com tecnologias de “nova
onda” para fornecer propostas de valor ao cliente cuidadosamente desenvolvidas. Foi iniciado um novo
projeto de desenvolvimento de propostas de valor.
A BT vê uma proposta de valor como a combinação de produtos e serviços oferecidos a um cliente,
com base em um conjunto precisamente identificado de necessidades do cliente. Ele reconhece que tornar-
se totalmente focado no cliente depende primeiro de definir as necessidades do cliente e, em seguida,
permitir que eles conduzam o desenvolvimento de propostas de valor vencedoras, comunicações de alta
qualidade e soluções de e-business que cumpram a proposta e entreguem a promessa de valor. O
processo da BT para desenvolver propostas de valor em sua principal divisão de negócios está resumido
na Figura 1. Agora discutimos os principais elementos mostrados nesta figura.

O sistema de valores
O projeto de propostas de valor da BT trabalha para unificar seu sistema de valor (veja a Figura 1), que
compreende três grupos principais de partes interessadas: o cliente (sell-side); a
 da proposta de valor da BT
Processo de desenvolvimento
Figura 1.
VALOR
ESPECÍFICO
PROPOSIÇÃO PROPOSIÇÃO
CLIENTE DECLARAÇÃO
O
VALOR
QUE
SISTEMA
VALOR ÁREAS
CHAVE
Proposta
de
Valor
Baseia-
se
na
declaração
de
valor
e
assume
a
seguinte
forma:
(Nome
do
cliente)
será
capaz
de
(melhorar
o
que)
por
(quanto
e/
ou
qual
porcentagem)
por
meio
da
capacidade
de
(fazer
o
que)
como
resultado
de
(o
que
BT
facilitador,
tecnologia
e/
ou
serviço)
para
(qual
custo
total
tangível
–
eintangível).
Por
(fator
de
tempo)
a
BT
será
capaz
de
demonstrar
a
entrega
de
valor
por
(uma
medida
específica
e
quantificável) Declaração
de
valor
•Descreve
o
impacto
que
aBT
pode
ter
no
mercado
ou
em
um
segmento
da
indústria.
•Uma
declaração
de
intenção
geral
aplicável
ao
setor
de
negócios
do
cliente.
•Usado
para
posicionar
BT
e
gerar
interesse
Fornecedor
e
Parceiro
BT
CRM
Necessidades
de
valor
(Lado
da
compra)
Gestão Cadeia
de
mantimentos
Gestão
Conhecimento
Necessidades
de
valor
BT
Varejo
(Lado
de
dentro)
Operacional
Eficiência
Trabalho
flexível
Necessidades
de
valor
(Vender
lado)
Cliente
e-
business
218
INTEGRAÇÃO
ATIVIDADES
Aquisição Conhecimento Aquisição Conhecimento Aquisição Conhecimento
Cliente
Indústria
Parceiro
CHAVE
25,2
JOSH
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própria empresa (in-side); e fornecedores e parceiros (buy-side). A BT considera as seguintes Desenvolvimento

atividades essenciais para fornecer essa integração e entregar uma proposta de valor superior: ter
de propostas de
um excelente entendimento do setor do cliente; ter uma excelente compreensão da própria indústria
da BT; construir excelentes relacionamentos com os clientes; e, sendo excelente no que a BT faz
valor superiores
com sua indústria e parceiros globais.

Áreas-chave de 219
proposição O sistema de valor reflete as seis áreas-chave de proposição mostradas na Figura 1. As
propostas de valor são oferecidas nas seguintes áreas-chave: gerenciamento de relacionamento
com o cliente; gestão da cadeia de abastecimento; Gestão do conhecimento; efetividade
organizacional; trabalho flexível; e, e-business. As linhas pontilhadas na Figura 1 significam que
essas áreas de proposição são desenhadas seletivamente, de acordo com o contexto das questões
específicas de um cliente importante, com propostas de valor sendo projetadas em torno dessas
questões específicas do cliente.

Declaração de valor e proposta de valor específica da empresa

O processo de desenvolvimento da proposta de valor envolve duas etapas: desenvolvimento de
uma declaração de valor geral do setor; e uma proposta de valor específica para o cliente.
A aquisição de conhecimento da indústria, conhecimento do cliente e conhecimento do parceiro
representam entradas chave para este processo.
A declaração de valor descreve o impacto que a BT pode ter no mercado ou em um segmento
da indústria. É uma declaração de intenção geral que é especificamente aplicável ao setor de
negócios do cliente. Esta declaração de valor é usada para posicionar a BT e gerar interesse do
cliente.
A proposta de valor é uma proposta específica do cliente, normalmente usando uma declaração
de valor como ponto de partida, que é quantificável tanto no valor devolvido ao cliente quanto na
receita para a BT. É uma declaração clara do valor que a BT traz para um determinado cliente e
responde às perguntas: quanto valor (benefício financeiro para o cliente); em quanto tempo o valor
pode ser realizado (timing); quão certo é o valor (risco); e, como o valor será medido (retorno de
valor).

O processo de proposta de valor da BT – resumo

Por meio dessa ênfase no desenvolvimento de propostas, a BT concentrou-se em melhorar a
qualidade de sua entrega de serviços e aumentar a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, reduzir
custos consolidando eficiências e aumentando a produtividade.
Esse compromisso com o valor do cliente marcou uma mudança na abordagem de negócios da BT,
de uma abordagem voltada para produtos e tecnologia para uma focada em entender as
necessidades do cliente e criar fluxos de receita baseados em valor.
A BT reconheceu que as propostas de valor mais fortes têm uma ligação financeira desde o
início de uma iniciativa até uma melhoria mensurável nos negócios do cliente. Como parte dessa
iniciativa, a BT fez um esforço considerável para garantir que os clientes entendessem o impacto
financeiro de seu problema e tivessem uma declaração clara do valor da BT para eles. Por exemplo,
as equações de valor econômico foram comunicadas aos principais clientes empresariais, indicando
fontes de valor relevantes para eles. Essas equações de valor econômico dão exemplos do valor
que podem agregar aos clientes de grandes empresas, incluindo: níveis de qualidade; níveis de
satisfação do cliente; produtividade de ativos, pessoas e capital; satisfação do empregado; volume
de negócios; redução do quadro de funcionários; medidas financeiras e ROI; novos fluxos de receita;
redução de despesas; Quota de mercado; redução do risco; pontualidade de colocar o produto no
mercado; e variedade e qualidade dos produtos. Esses valores
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as fórmulas são baseadas em fontes de valor relevantes para um cliente individual específico, conforme
JOSH
definido por análises detalhadas e perfis de clientes que precisam ser realizados.
25,2 O resultado da abordagem de proposta de valor da BT foi reorientar o desenvolvimento de produtos,
marketing e vendas para os principais clientes individuais e suas necessidades.
O desenvolvimento de produtos agora é impulsionado por essa compreensão das necessidades do
cliente, levando a BT para uma abordagem orientada para o mercado em vez de orientada para o produto.
220 O aprendizado do projeto levou ao desenvolvimento de uma abordagem de proposta de valor que pode
ser aplicada em todo o grupo BT.

Construindo propostas de valor nos serviços financeiros de Zurique: um estudo de caso B2C O Zurich
Financial Services Group (Zurique) é um fornecedor líder de produtos e soluções de proteção financeira e
acumulação de riqueza. A Zurich tem mais de 60.000 funcionários atendendo cerca de 35 milhões de
clientes em mais de 170 países. A empresa possui três segmentos de negócios principais: seguros gerais;
vida global e “Farmers” que administram as linhas pessoais e pequenos negócios vendidos nos EUA. A
Zurich atinge a maioria dos seus clientes de retalho através de três canais de distribuição principais:
agentes Zurich, consultores/corretores financeiros independentes e bancos. Gerenciar relacionamentos
com clientes de forma eficaz em uma base de clientes diversificada e portfólio abrangente de produtos e
serviços é um desafio exigente e contínuo para a Zurich. A fim de manter sua alta capacidade de resposta
ao mercado, a Zurich desenvolveu uma metodologia que se concentrava no design e na entrega de
propostas superiores de valor ao cliente.

As entradas para o desenvolvimento de propostas constituem uma descrição da oportunidade de

negócio e um esboço detalhado das necessidades dos segmentos de clientes selecionados em questão.
As saídas compreendem todos os componentes necessários para entregar a nova proposta de valor,
como literatura do produto, sistemas de TI, processos de negócios, licenciamento, treinamento e
ferramentas de suporte de vendas. A estrutura da proposta de valor, mostrada na Figura 2, consiste em
uma série de cinco processos.
Esses processos incluem: desenvolver a proposta central da oportunidade de negócios e do caso de
negócios; desenvolvimento multifuncional da proposta; teste de mercado das entregas da proposta de
valor; lançamento da solução; e, revisando a proposta, seu desempenho e o conhecimento adquirido com
a implementação. De especial importância é o processo de desenvolvimento da proposição central. Esse
processo envolve a especificação detalhada da proposta para que uma oportunidade de negócio
identificada possa ser desenvolvida em uma especificação articulada abrangendo: produto; serviço;
distribuição; comunicação; e, preços.

Função de desenvolvimento da proposição

central O processo inicial está preocupado com a especificação detalhada da proposição a ser
desenvolvida. Envolve a colaboração multifuncional com a equipe envolvida em alguns ou todos os
seguintes subprocessos: primeiro, definir a proposta – transformar a oportunidade de negócio delineada
em uma especificação articulada, abrangendo produto, serviço, distribuição, comunicação e precificação;
segundo, avaliação do caso de negócios – determinar a lógica de negócios para a proposta definida,
incorporando uma avaliação financeira; e, terceiro, testes conduzidos por pesquisas – usando vários
métodos de teste, como grupos focais e pesquisas com clientes, para examinar um ou mais aspectos de
uma proposta de valor potencial.

Desenvolver a proposta
O próximo processo engloba as atividades multifuncionais envolvidas na criação das entregas da proposta
de valor planejada. Varia em escopo e conteúdo,
 de Zurique
de serviços financeiros
Estrutura de proposta de valor Metas
financeiras
e
funcionais
genéricas Experiência
anterior
e
feedback Declaração
detalhada
de
necessidades
para
segmentos-
alvo
Figura 2.
Proposta
detalhada Função
Principal
de
Desenvolvimento
de
Propostas
Pesquisar
Teste
Conduziu
Resultados
da
pesquisa
Proposição
Resultados
da
avaliação
Definir
Resultados
da
pesquisa
Resultados
da
avaliação
Ideias
e
Inovação
Proposta
detalhada
Avaliação
O
negócio
Caso
Especificação
da
proposta
Entregas
da
proposta
Revise
a
entrada
de
todas
as
áreas
Proposição
Desenvolver
Teste Mercado
Resultado
dos
testes
Para
entregas
de
lançamento
Proposição
Análise
Solução
Lançar
221
Conclusões
e
pontos
de
aprendizagem
Não
para
entregas
de
lançamento
valor superiores
de propostas de
Desenvolvimento
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JOSH dependendo da proposta, mas pode incluir o desenvolvimento ou alteração de processos de

negócios, sistemas de TI, material de treinamento, material de marketing e literatura do produto.
25,2
Teste de mercado
Este processo consiste em oferecer a proposta de valor desenvolvida a uma seleção representativa
de clientes-alvo de forma controlada, a fim de testar aspectos específicos da mesma.
222 O processo é aplicado, quando necessário, e geralmente é mais relevante no contexto de uma
proposta baseada em serviço do que de uma proposta baseada em produto.

Lançamento da
solução Este processo envolve a disponibilização da proposta de valor aos clientes em escala
total. Abrange uma série de atividades que incluem: treinamento e licenciamento de distribuidores;
produzir literatura; implantação de sistemas de TI; e equipar e gerenciar administradores.

Proposta de revisão
Este processo de revisão é realizado, para cada proposta, em um período de tempo acordado
após o lançamento. Todos os aspectos do desenvolvimento de propostas são examinados e o
desempenho é comparado às previsões. O aprendizado resultante adquirido a partir dos insights
e das análises geradas é então realimentado nos processos de gerenciamento e tomada de
decisão para informar atividades futuras nas áreas de aquisição de clientes, segmentação de
clientes e desenvolvimento de propostas.

O processo de proposta de valor dos serviços financeiros de Zurique –

resumo A Zurich começou a testar propostas de valor desenvolvidas nesta base no início dos
anos 2000. Como tal, foi um inovador no desenvolvimento de propostas de valor. Como explica
Arvind Malhotra, ex-diretor de marketing da Zurich no Reino Unido: “Para cada segmento-alvo,
procuramos definir uma única proposta de valor que englobe nossa oferta a eles ao longo da vida
de nosso relacionamento com eles. Em seguida, entregamos essa proposta por meio das soluções
que construímos para atender às suas necessidades”.
Como exemplo, dentro do segmento de “pequenas empresas”, a empresa identificou a
necessidade do cliente de gerenciar suas finanças pessoais e pressões de negócios
simultaneamente como uma área-chave de desenvolvimento. Ao centralizar a experiência, a
Zurich foi capaz de oferecer uma solução integrada que abordou conjuntamente ambas as
preocupações de maneira simples e direta. Da mesma forma, para o segmento “familiar”,
reconhecendo que a mudança de casa é um evento chave na vida do cliente e muito estressante,
a Zurich começou a desenvolver uma solução prontamente disponível que oferece flexibilidade personalizada.
A principal característica desta metodologia é sua ênfase no foco no cliente. A Zurich pergunta
proativamente a seus clientes o que eles querem. O feedback do cliente destina-se a informar
todas as tomadas de decisão. O catalisador para a reorientação da Zurich foi saber que os clientes
não querem apenas uma gama completa de produtos, mas também as soluções mais pertinentes
às suas vidas e necessidades. O foco da Zurich na construção de propostas de valor de maneira
mais formalizada e estratégica representa um meio eficaz de enfrentar seus desafios competitivos.

Conclusões, limitações e pesquisas futuras Este artigo

contribui para a literatura de proposta de valor desenvolvendo estudos de caso que ilustram como
duas grandes e complexas empresas adotaram processos estruturados para o desenvolvimento
de propostas de valor nos setores B2B e B2C. Esta pesquisa aparece
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ser a primeira exploração acadêmica baseada em casos dos processos formais pelos quais grandes
Desenvolvimento
organizações desenvolvem propostas de valor.
A BT procura maneiras novas e inovadoras de garantir que seus clientes empresariais escolham de propostas de
seus produtos em detrimento dos concorrentes. Os modelos de negócios tradicionais de “comprar e valor superiores
vender” foram substituídos por negociações baseadas em valor. O desenvolvimento e uso de
propostas de valor cuidadosamente construídas e adaptadas aos principais clientes empresariais
permitem que a BT considere como oferecer valor superior aos seus clientes. 223
A abordagem da Zurich para desenvolver propostas de valor no setor B2C também ilustra uma
sofisticação considerável. A estrutura reconhece o imperativo da especificidade – a necessidade de
atingir os requisitos específicos de segmentos específicos de clientes. A estrutura de Zurich também
enfatiza a natureza iterativa do valor – o valor pode ser adaptado, aumentado e melhorado.

Uma proposta de valor cuidadosamente desenvolvida tem um papel importante a desempenhar,

pois representa uma oferta de valor destinada a engajar e construir relacionamentos de longo prazo
com o cliente. Os dois estudos de caso desta pesquisa representam abordagens diferentes com
base nas circunstâncias específicas de cada um dos negócios. Ambas as abordagens incluem
mecanismos de aprendizado constante sobre o cliente e a capacidade de aplicar esse conhecimento,
além de refinar e adequar as propostas de valor às suas necessidades em constante mudança. No
centro de cada abordagem estão mecanismos precisos de medição financeira e feedback que
comunicam o valor oferecido aos clientes.
O desenvolvimento de propostas de valor superior pelas empresas representa um imperativo
estratégico de marketing. No entanto, até o momento, apenas uma pequena porcentagem de
empresas parece ter desenvolvido propostas de valor claramente articuladas. Em linha com o tema
desta Edição Especial, defendemos que o marketing deve ter um papel central no desenvolvimento
de uma proposta de valor superior. Assumir esse papel ajudará a colocar o marketing de volta onde
ele pertence – como a estratégia central da organização.
As organizações precisam estar mais conscientes do papel da proposta de valor como o princípio
organizacional mais importante de uma empresa (Webster, 2002) e do impacto potencial que uma
proposta de valor superior pode ter no desempenho organizacional. A ligação entre propostas de
valor superior e desempenho organizacional é agora firmemente reconhecida na literatura. Parnell
(2006) e Lusch et al., (2010) consideram que as empresas que desenvolvem as propostas de valor
mais atraentes terão o melhor desempenho organizacional. Vários outros estudiosos (por exemplo,
Huang e Hu, 2004; Kaplan e Norton, 2001; Sim e Koh, 2001) apontam que propostas de valor
eficazes levam a vantagem competitiva e melhor desempenho financeiro.

A função de marketing precisa se tornar mais engajada em liderar a criação da proposta de valor
da empresa para afirmar, ou reafirmar, o marketing como um criador envolvido da estratégia central
da organização e seus planos estratégicos. Os CMOs devem assumir a responsabilidade pela
atividade de desenvolvimento da proposta de valor, em conjunto com os colegas C-suite relevantes,
porque a função de marketing está melhor posicionada para garantir que a proposta de valor não
seja apenas relevante para os clientes da empresa, mas que seja efetivamente comunicada a todos
os principais partes interessadas.

Limitações e pesquisas futuras Dada

a falta de literatura acadêmica sobre como as organizações realmente desenvolvem suas propostas
de valor, adotamos uma abordagem orientada à descoberta (por exemplo, Bendapudi e Leone,
2002) para explorar duas abordagens exemplares de organizações para desenvolver formalmente
propostas de valor. A partir de nossa pesquisa, identificamos várias outras oportunidades para
explorar propostas de valor, em parte reveladas por algumas limitações do estudo atual.
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JOSH Primeiro, pesquisas detalhadas são necessárias para explorar a adoção e o uso de propostas de valor
dentro das organizações. Tal pesquisa deve identificar a incidência de adoção formal de propostas de
25,2
valor por setor e considerar a experiência das empresas em desenvolvê-las e implementá-las.

Em segundo lugar, é necessário realizar mais pesquisas de estudo de caso para explorar abordagens
alternativas para o desenvolvimento de proposições. Este trabalho deve centrar-se na identificação das
224 melhores práticas da indústria.
Terceiro, embora os estudiosos reconheçam a relação entre propostas de valor superior e desempenho
organizacional, esse tópico ainda não foi objeto de pesquisa empírica. Tal pesquisa deve investigar o que
constitui uma proposta de valor superior, incluindo não apenas as principais formas estratégicas de
diferenciação, mas também como experiências humanísticas e emocionais menores e mais pessoais
contribuem para uma proposta de valor (Bolton et al., 2014). A pesquisa empírica que estabelece a ligação
entre as propostas de valor superior e o desempenho organizacional ajudará a enfatizar ainda mais o
importante papel que as propostas de valor têm a desempenhar.

Quarto, a literatura não enfatiza suficientemente a importância de desenvolver propostas de valor no

nível do segmento de clientes. O estudo de caso da ZFS destaca uma abordagem para personalizar
propostas de valor em segmentos de consumidores e o estudo de caso da BT ilustra o desenvolvimento
de propostas de valor para clientes empresariais individuais.
Mais pesquisas precisam ser realizadas para explorar o uso e a aplicação do conceito nos níveis de
segmento e de cliente individual.
Por fim, este artigo se concentra na proposta de valor para o cliente. Trabalhos recentes exploraram
propostas de valor para uma gama mais ampla de stakeholders (Frow e Payne, 2011).
Existem oportunidades para explorar propostas de valor bilaterais (Ballantyne et al., 2011) no contexto das
ligações de stakeholders. Em particular, as relações entre os stakeholders da cadeia de lucro do serviço –
funcionários, clientes e acionistas – e suas propostas de valor merecem atenção.

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Leitura adicional
Prahalad, CK e Ramaswamy, V. (2000), “Coopting customer capacity”, Harvard Business Review, Vol. 78,
janeiro, pp. 79-90.
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Sobre os autores Desenvolvimento

Adrian Payne é Professor de Marketing na Australian School of Business da University of New de propostas de
South Wales, Austrália e Professor Visitante na Cranfield School of Management, Cranfield
valor superiores
University, Reino Unido. Suas publicações foram publicadas no Journal of Marketing, Journal of the
Academy of Marketing Science, Journal of Business Research, Industrial Marketing Management,
Journal of International Business Studies, European Journal of Marketing, Journal of Marketing
Management, Long Range Planning, Human Relations e Teoria de mercado. 227
Pennie Frow é Professora Associada de Marketing na Disciplina de Marketing da Universidade
de Sydney. Anteriormente, ela foi Visiting Fellow na Cranfield School of Management, Cranfield
University e Consultora Sênior no Cranfield Marketing Planning Centre. Suas publicações
apareceram em uma série de publicações acadêmicas, incluindo o Journal of Marketing, Journal of
the Academy of Marketing Science, Journal of Business Research, Industrial Marketing Management,
European Journal of Marketing and Marketing Theory. A Professora Associada Pennie Frow é a
autora correspondente e pode ser contatada em: pennie.frow@sydney.edu.au

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