OFERECIMENTO:

O CENÁRIO DA DISRUPÇÃO PERMANENTE

Alinhar
estratégia e
inovação é
preciso
Para colocar a customer centricity em prática,
os líderes têm de endereçá-la na estratégia,
entender as formas de inovação que dão melhor
suporte a esta e, então, aplicá-las ao seu negócio

Por B. Tom Hunsaker B. Jonathan Kno-

wles. Hunsaker é professor de estratégia
na Thunderbird School of Global Mana- COLEÇÃO:
gement da Arizona State University, EUA.
A ascensão dos líderes“customer-centric”
Jonathan Knowles dirige a consultoria
Type 2 Consulting.

Este artigo é parte de um

trabalho de curadoria feito PARTE VOLUME

II 3
especialmente para Zendesk.

© Conteúdo MIT Sloan

Management Review Brasil.
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DESAFIOS GERENCIAIS | ALINHAMENTO

É preciso alinhar
estratégia e
inovação
Entenda as formas de inovação que dão melhor suporte à sua

E
estratégia e aplique-as ao seu negócio POR B. TOM HUNSAKER E JONATHAN
KNOWLES

m conversas com executivos globais, costumamos perguntar a eles: “Em que ponto
principal sua empresa precisa melhorar?” A escolha de palavras varia conforme a
região, mas em geral a resposta é a mesma: na capacidade de gerar mais valor dos
investimentos em inovação.
Com muita frequência, o problema está no fato de a inovação ser considerada
um fim em si mesmo e não um mecanismo que leva a uma mudança específica.
O ímpeto para inovar independe de uma análise estratégica de onde e como a ino-
vação pode melhorar a adequação da organização ao seu propósito (ou seja, a qua-
lidade do atendimento às expectativas de clientes e de outros stakeholders) e sua

2 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

DESAFIOS GERENCIAIS | ALINHAMENTO
vantagem relativa (sua diferenciação em relação aos
concorrentes). Mas a maioria dos conselhos sobre
inovação dado a líderes carece do contexto necessá-
rio para orientar ações.
Obter retornos melhores sobre os esforços de ino-
vação exige conhecer o tipo de mudança que se busca.
O contexto faz toda a diferença. O objetivo estra-
tégico da inovação na sua empresa é reforçar a tra-
jetória atual? Ou é reimaginar as táticas atuais por
ter havido um declínio delas, a fim de conseguir
implementar a estratégia prevista? Ou o objetivo é
reinventar o negócio?
Neste artigo, identificamos maneiras de inovar
que geraram bons resultados para três tipos básicos
de mudança, combinando adequação ao propósito
e vantagem relativa. O que chamamos de “mudan-
ça de magnitude” amplifica a estratégia existente; a
mudança da atividade altera as táticas usadas para
implantar a estratégia existente; e a mudança de
direção busca uma nova estratégia para o negócio.
Inovar para aumentar a magnitude
Quando há muita adequação ao propósito e
muita vantagem relativa, o objetivo inicial da inova-
ção é melhorar a trajetória e as percepções existen-
tes. Isso não equivale a ser complacente ou cautelo-
so; a mudança é necessária, mas deve estar alinhada
com o momentum do negócio de modo a fortale-
cer mais sua relevância e diferenciação para clientes
atuais, e o que é atraente para os novos clientes.
Em anos anteriores, o Walmart se comprome-
teu a inovar para reduzir o atrito da experiência de
compra do cliente e melhorar a receita recorrente
– um investimento que preparou a varejista para
oferecer entregas no dia seguinte a 75% da popu-
lação americana durante a pandemia de covid-19.
A empresa dinamarquesa de transporte marítimo
Maersk adotou o blockchain para acelerar as ta-
refas de localização de contêineres. Ao oferecer a
produtores de grãos a colheita automatizada por
inteligência artificial, que separa de modo confiável
os grãos bons dos ruins no momento da colheita,
a sueca BoMill agregou valor para seu ecossistema
de parcerias – houve um aumento de rendimento
de quase 50% – e, assim, aprofundou sua vantagem
relativa no processo.
Detalhemos um caso. A Roche, maior compa-
nhia farmacêutica do mundo, amplificou o objetivo
3 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
estratégico incorporado na sua declaração de pro-
pósito – “fazer agora o que os pacientes precisarão
no futuro” – na sua abordagem de inovação. Como
líder de mercado, seus esforços de inovação se con-
centraram em garantir um pipeline contínuo de
fármacos e produtos de diagnóstico. Análises apro-
fundadas de como servir melhor aos clientes atuais e
atrair novos – a fim de se adequar mais ao propósito
– definem os esforços de pesquisa e desenvolvimen-
to (P&D) da Roche e a integração das capacidades
de medicamentos e produtos de diagnóstico. Os re-
cursos internos são alavancados por uma rede ágil
de mais de 200 parceiros externos e os resultados
das pesquisas são mais rápidos para ampliar sua
vantagem relativa.
Agora, compare a abordagem de inovação da Ro-
che com a da Shire, farma especializada em doenças
raras que se apoiava muito em aquisições para ino-
var. A empresa mudou seu domicílio tributário do
Reino Unido para a Irlanda em 2008 e deixou ques-
tões tributárias atrapalharem seu processo de aqui-
sição de negócios inovadores. Em 2016, pagou US$
32 bilhões pela Baxalta, spin-off recente da Baxter,
e fez isso movida em grande parte pelos benefícios
fiscais favoráveis. A complexidade de integrar uma
área totalmente nova a operações tradicionais resul-
tou em uma performance financeira deficitária que
a deixou vulnerável; foi adquirida pela Takeda em
2019.
Inovar para reimaginar a atividade
Companhias que combinam adequação ao
propósito e vantagem relativa em doses iguais têm
uma estratégia válida, mas sentem a necessidade
premente de inovar sobre como atingir suas metas.
Precisam reimaginar sua atividade, o que significa
repensar a adequação ao propósito – ou seja, como
esses produtos, serviços e o valor entregue se ali-
nham com o cliente e com outras expectativas dos
stakeholders – e também ampliar a vantagem relati-
va para reduzir a vulnerabilidade à substituição.
A holding de serviços financeiros Capital One,
dos EUA, precisava reimaginar a atividade de seu
negócio de empréstimos para a aquisição de veícu-
los a fim de ampliar sua base de clientes e diferen-
ciar-se da concorrência. Isso a levou ao lançamento
do Auto Navigator, um app que integrou a compra
de carros à experiência financeira em uma única
DESAFIOS GERENCIAIS | ALINHAMENTO

MELHORAR A MAGNITUDE POR MEIO DE INOVAÇÃO

DEVE-SE BUSCAR DEVE-SE EVITAR

Ações para melhorar a Ações que melhoram a

ADEQUAÇÃO AO PROPÓSITO
• Segmentar para desenvolver propostas de
valor que trazem novos clientes
• Investir em modelos de receita recorrente
• Integrar suas ofertas de serviço
• Eliminar atrito na experiência do cliente
• Adquirir ofertas concorrentes para aumentar
o cross-selling
VANTAGEM RELATIVA
• Alavancar a marca para aumentar o poder
de precificação
• Adotar novas tecnologias para aumentar a
eficiência operacional
• Destravar valor novo em seu ecossistema
de parceiros
• Adquirir ofertas complementares para
aumentar o market share
• Crer que o sucesso atual significa
“não é preciso mudar”
• Investir apenas nas características
valorizadas pelos melhores clientes
• Lançar inovações no core business
de modo descontínuo
• Financiar em grau insuficiente
descobertas que levem a um novo
ciclo de crescimento

plataforma. A empresa focou eliminar aspectos de
experiências anteriores que os clientes não aprecia-
vam, como redução do score de crédito em com-
pras com empréstimos, opções limitadas de entra-
da e prazo oferecidas pela concessionária, seleção
restrita a veículos de uma única concessionária.
Ao combinar a variedade de opções de carros com
opções de financiamento e qualificação de emprés-
timos, a Capital One permitiu que os clientes sele-
cionassem e financiassem seus novos veículos em
um único aplicativo.
Reconhecendo que a melhoria da qualidade dos
concorrentes estava corroendo sua diferenciação
conforme percebida no mercado, a fabricante de
tintas Sherwin-Williams concentrou seus esforços
de inovação em fatores importantes para clientes e
parceiros quando pesquisavam, compravam e usa-
vam tintas. A empresa redesenhou os pontos de
contato com os consumidores e lançou ofertas es-
peciais para empreiteiros, incluindo cores de tinta,
suporte ao desenvolvimento de propostas, reposi-
ção de produtos no local e devoluções sem compli-
cações.
Uma maneira útil de iniciar esse processo de rei-
maginação é se concentrar na construção de uma
“caixa maior” para o seu negócio. Em vez de igno-
rar os atuais limites, essa técnica envolve expandi-
-los deliberadamente para incentivar o pensamento
lateral – mas sem a geração aleatória de ideias que
muitas vezes atormenta os exercícios baseados no
pensamento fora da caixa. Uma técnica-chave é
desmembrar a experiência de consumo em com-
ponentes de pré-compra, compra e pós-compra
para identificar os elementos mais apreciados pelos
clientes e outros stakeholders e, mais importante, os
4 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
aspectos que evocam ambivalência ou desagrado.
Isso permite que os esforços de reimaginação sejam
focados em melhorias direcionadas à experiência
do cliente.
Quando a Target percebeu que corria o ris-
co de perder ainda mais terreno para o Walmart,
usou essa abordagem para identificar a expansão
do supermercado como prioridade. Com base na
reputação de preços competitivos, atraiu também
clientes que priorizavam produtos frescos. Além
disso, o processo identificou quais aspectos das
lojas agregavam custos operacionais significativos
sem melhorar a experiência do cliente e os elimi-
nou, liberando capital para posicionar suas lojas
como centros de fulfillment.
Inovar para mudar de direção
Uma mudança fundamental de direção é a me-
lhor maneira de agir para empresas estabelecidas
cujas estratégias atuais não entregam os resultados
desejados, assim como para novas entrantes que
desejam alterar a dinâmica de um setor.
Essa é a forma de mudança que recebe a maior
parte da atenção da imprensa especializada e se
popularizou em conceitos como “oceano azul” e
inovação disruptiva – oceano azul sendo a criação
bem-sucedida de um novo espaço que os clientes
valorizam, e a inovação disruptiva como o processo
pelo qual um produto ou serviço, impulsionado por
uma tecnologia, se enraíza inicialmente em aplica-
ções simples no extremo mais baixo de um merca-
do e depois escala aos níveis superiores, chegando a
substituir concorrentes estabelecidos.
A rede alemã de supermercados Aldi abalou o
mercado do Reino Unido ao cortar produtos de
DESAFIOS GERENCIAIS | ALINHAMENTO
REIMAGINAR A ATIVIDADE POR MEIO DE INOVAÇÃO
DEVE-SE BUSCAR
Ações para melhorar a
ADEQUAÇÃO AO PROPÓSITO
• Melhorar os pontos-chave de contato antes,
durante e depois da experiência do cliente
• Desenvolver ofertas complementares
• Agrupar serviços antes separados para criar
novo valor e mais conveniência
• Ampliar os canais de distribuição para
aumentar o acesso a suas ofertas
• Vender ativos não essenciais do negócio
MUDANÇA DE DIREÇÃO PELA INOVAÇÃO
Empresas com baixa adequação ao propósito e vantagem relativa podem usar essas estratégias de
inovação para mudar de direção.
DEVE-SE BUSCAR
Ações para melhorar a
ADEQUAÇÃO AO PROPÓSITO
• Lançar novos serviços que reduzem custos e
aumentam a conveniência para o cliente
• Usar nova tecnologia para reprojetar o modelo
que atende as necessidades do cliente
• Adquirir ativos que permitam uma nova
proposta de valor
• Desinvestir em recursos que não são mais
necessários depois da “pivotagem”
marca e eliminar os custos de exibição no ponto de
venda, oferecendo descontos em produtos essen-
ciais para o cliente. Mudanças bem-sucedidas não
precisam ocorrer na base de um mercado. A pla-
taforma de funding GloRaise projetou seu serviço
para conectar de modo mais eficaz empreendedo-
res e investidores.
Empresas estabelecidas precisam de uma mu-
dança radical de direção quando muda a dinâmica
setorial (de veículos a gasolina para elétricos, por
exemplo) ou devido ao baixo desempenho da estra-
tégia atual. Tais pivotagens são difíceis para grandes
empresas, mas algumas são muito bem-sucedidas.
A dinamarquesa Ørsted deixou de lado os hi-
drocarbonetos para se tornar o maior fornecedor
mundial de energia eólica offshore. A empresa de
pesquisa de mercado Qualtrics pivotou com suces-
so em 2012, quando reorientou os negócios para
o mercado de gestão de experiência empresarial,
apesar de líder no mercado acadêmico. Depois de
5 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
DEVE-SE EVITAR
Ações que melhoram a
VANTAGEM RELATIVA • Dobrar a aposta em atividades
• Reformular seu papel na cadeia de valor ineficientes
• Consolidar funções para entregar valor com • Confundir a necessidade de mudar
margens melhores táticas com mudança de estratégia
• Adquirir habilidades que reforçam as áreas (que seria “pivotagem”)
atuais de vantagem • Focar em fazer mais e não melhor
• Deixar de desagregar o conjunto
para entender os elementos-chave
da experiência do cliente
DEVE-SE EVITAR
Ações que melhoram a
VANTAGEM RELATIVA
• Criar um novo mercado para o core business
reinventando o modelo operacional e a
• Lançar inovações incrementais
experiência do cliente (um “oceano azul”)
• Concorrer diretamente
• Reinventar normas de colaboração para
conforme normas estabelecidas
permitir a cocriação de valor com parceiros
(“oceano vermelho”)
acima e abaixo da cadeia de fornecimento
mudar a tech stack e o modelo de negócio, viu as
receitas aumentarem de menos de US$ 48 milhões
em 2012 para mais de US$ 723 milhões em 2020,
quando a SAP a adquiriu.
Na mesma linha, o provedor de pesquisa de
mercado Greenfield Online – estabelecido em 1995
como pioneiro em pesquisa baseada na web e ge-
renciamento de painel – percebeu que, uma década
depois, a pesquisa online estava se comoditizando
e mudou de fornecer serviços de pesquisa direta-
mente aos clientes para oferecer uma plataforma de
tecnologia para o uso de pesquisadores. A pivota-
gem culminou na aquisição da empresa pela Mi-
crosoft em 2008.
O PRIMEIRO PASSO PARA OBTER MAIS VA-
LOR DE SEUS INVESTIMENTOS em inovação é,
sem dúvida, definir a mudança estratégica que
sua empresa está tentando, ou precisando, fazer.
Sobre

A Zendesk iniciou a revolução da experiência do cliente

em 2007 ao possibilitar que qualquer empresa ao redor
do mundo disponibilizasse seu atendimento no ambien-
te online. Hoje, a Zendesk alimenta bilhões de conversas,
conectando mais de 100.000 marcas a centenas de mi-
lhões de clientes por meio de telefonia, chat, e-mail, men-
sagens, canais sociais, comunidades, sites de avaliação
e centrais de ajuda. A empresa nasceu em Copenhague,
na Dinamarca, foi construída e desenvolvida na Califór-
nia, abriu capital em Nova York e, hoje, emprega mais de
6.000 pessoas em todo o mundo.

Saiba mais no site da Zendesk.

Sobre

MIT Sloan Management Review Brasil (MIT SMR

BR) é uma publicação trimestral sobre gestão na era di-
gital e com pensamento sistêmico, trazendo pesquisas
de ponta em áreas que vão da inovação em modelos de
negócio ao uso de tecnologia, do design de processos à li-
derança e ao RH, do marketing e vendas ao ESG. É parte
da meca da inovação Massachusetts Institute of Techno-
logy, do templo da gestão contemporânea Sloan School e
acompanha de perto tudo o que acontece na gestão mun-
dial, seja no Ocidente ou Oriente, no hemisfério Norte ou
Sul. Os pioneiros digitais do Brasil nos acompanham em
nosso site e nas redes sociais. Integre nossa comunidade!

www.mitsloanreview.com.br
Sobre a coleção MIT SMR e Zendesk:
A ascensão dos líderes“customer-centric”
Estamos vivendo o ponto de inflexão pró-clientes; saiba como migrar
para esse modelo de liderança

A
era digital não é PARTE
OFERECIMEN TO:
OFERECIMEN TO:

novidade para

I
SKILLING
MERCADO | NOVO

Habilidades do
E DE DISRUPÇÃO DEMANDA DE
MERCADO | CAPACIDAD
DEMANDA DE

Uma nova
novo líder
ninguém. Todas liderança para
as empresas Como líderes da
essencialmente
era digital são,
, líderes “custom
er-centric”, é
fazer

estabelecidas
r: o que eles precisam
preciso entende

as empresas iniciaram sua

para ser assim?

ty e a ambição de
Customer centrici de startups abrem as
às
crescimento igual ndedorismo e a inovação
portas para o empree m-se
tradicionais. Procura
em organizações competir neste século
para
líderes prontos

transformação digital,
Logic,
diretor da Change
Andy Binns é com
consultoria em
inovação estratégica é COLEÇÃO:
Michael L. Tushman r-centric”
sede em Boston. líderes“custome
A ascensão dos
School.
Harvard Business Stan-
Logic, professor da da
diretor da Change III é professor
Andy Binns é com Charles O’Reilly Este
consultoria em
inovação estratégica é COLEÇÃO: School of Business. livro
Michael L. Tushman r-centric” ford Graduate do
sede em Boston. líderes“custome em um capítulo
VOLUME
A ascensão dos
School. artigo se baseia
Harvard Business Stan- How Corporations
PARTE
professor da da Corporate Explorer: the Innovation

2
III é professor at
Charles O’Reilly Can Beat Startups

I
Este
School of Business. livro 2022).
ford Graduate do Game (Wiley,
em um capítulo
artigo se baseia VOLUME
How Corporations
PARTE parte de um
Corporate Explorer: the Innovation Este artigo é

1
at feito
Can Beat Startups
trabalho de curadoria

I
utilizando a tecnologia
Game (Wiley,
2022). para Zendesk.
especialmente
parte de um
Este artigo é feito
trabalho de curadoria
para Zendesk. Sloan
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© Conteúdo MIT

Volume 1: O cenário da
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sobretudo para ganhos de disrupção permanente

eficiência operacional. Volume 2: O novo líder é,
Nesta década de 2020, no acima de tudo,centrado no cliente
entanto, o requisito da era OFERECIMEN TO:

PARTE
OFERECIMEN TO:

digital mudou: agora a

OFERECIMEN TO:

S
DESAFIOS GERENCIAI

Agilidade

II
começa por
tecnologia deve estar
S

Liderar para
DESAFIOS GERENCIAI

jogar coisas
S: KPIS
DESAFIOS GERENCIAI

e
DISRUPÇÃO PERMAN
ENTE
Medir, medir promover a
medir – com ass fora
O CENÁRIO DA

Alinhar colaboração
sobretudo a serviço da estratégia e métricas certa a no
ação mais centrad o líder
Tornar a organiz ra depende de

inovação é
ncia do cliente, ágil e inovado s. Se não fizer
uma boa experiê
É possível haver ativo? A destruir práticas
icônica – bem
trabalho colabor a habitará o abismo
cliente sem um sobretudo

preciso
virtual e real dos
clientes emente, é “não”, isso, sua empres aspirações e a realidade
A experiência resposta, evident Mas a colaboração não as
de KPIs adequa
dos. Mas comum – entre
depende muito e na veloz era digital. propósito, como sugerem

experiência do cliente. Se
entemente usados vem só do senso
de
em relação
estes são insufici para a esforço do líder
r centricity em
prática, ativos analíticos alguns. Ela requer to e energia
Para colocar a custome á-la na estratégia, valorizados como rmação digital
endereç condução da transfo a confiança, propósi
os líderes têm de dão
de inovação que
entender as formas e, então, aplicá-las COLEÇÃO:
a esta líderes“custome
r-centric”
melhor suporte
e Wendy
Por Rob Cross,
Amy Edmondson de li- A ascensão dos
é professor emérito nos COLEÇÃO:
ao seu negócio
Murphy. Cross r-centric”
da Babson College,
derança global líderes“custome
A ascensão dos
Connec-
e fundador da da Lon-
Estados Unidos, Ibarra, professora VOLUME

quiserem ser bem-

de 80 Por Herminia em
um consórcio
Vansh Muttreja
e ted Commons, pesquisas. School e especialista PARTE

6
globais para don Business l.
Por Michael Schrage, é fellow de pes- COLEÇÃO: empresas líderes de lide- to organizaciona

II
r-centric” professora emérita
Anne Kwan. Schrage the Digital Economy
líderes“custome Edmondson é Business VOLUME comportamen
A ascensão dos PARTE
on e gestão da Harvard
quisa da Initiative of Management. do parte de um
Este artigo é
rança

5
B. Jona- é reitora associada
Por B. Tom Hunsaker da MIT Sloan
School
School. Murphy feito

II
na De-
Hunsaker é COLEÇÃO: é gerente
ntric”
Muttreja
de estratégia
e líder Babson College. trabalho de curadoria
para Zendesk.
than Knowles. líderes“customer-ce Kwan é diretora especialmente
estratégia na A ascensão dos
loitte Consulting. de transforma- VOLUME parte de um
professor de de estratégia
de serviços PARTE Este artigo é
School of Global feito

4
trabalho de curadoria
Consulting.
Thunderbird ção na Deloitte
da Arizona State para Zendesk.

II
Management parte de um especialmente
Este artigo é Sloan
University, EUA.
Jonathan
PARTE VOLUME
trabalho de curadoria
feito © Conteúdo MIT
Review Brasil.
a consultoria

II 3
Knowles dirige .Este artigo
para Zendesk. Management reservados.
especialmente
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Sloan Todos os direitos
Type 2 Consulting Review Brasil.

sucedidos, os líderes
trabalho de Management reservados.
é parte de um
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curadoria feito
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Volume 3: Alinhar
Sloan
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precisam aprender a inovação e estratégia é preciso

pensar e agir também de
acordo com esse novo
parâmetro – quaisquer
Volume 4: Medir, medir e medir – mas com as métricas corretas
Volume 5: Liderar para a colaboração
Volume 6: A agilidade começar por jogar coisas fora
OF ER E CIMENTO:

OF ER E CIMENTO:

OF ER E CIMENTO:

que sejam suas áreas de PARTE Um melhor

DESAFIOS PESSOAIS

O novo líder
DESAFIOS PESSOAIS

convívio com

III
atuação. MIT Sloan
DESAFIOS PESSOAIS

Aprender, evita a maior as gerações

aprender,
o das armadilhas geracionais estão
entre as

aprender – com
Se características barreiras
de conflitos e piores nte,
ar seu negócio
para maiores fontes
colaboração pró-cle

Management Review
Se quiser disrupt , você terá muitas para alcançar a
o
pode ser

sistema corret
atender aos clientes disposição. No entanto, essas diferenças
navegar bem por liderança
soluções técnicas
à competitiva da
a
ar sobretudo com ões uma vantagem
deverá se preocup
do : não cair em autoilus
te importa é aprendi solução humana
Nada que realmen líderes
a necessidade os
facilmente; daí de aprendizagem
que James Manktelow,
Por Julian Birkinshaw, Tosca e Fran-

terem um sistema
Elena
Vittorio D’Amato, professor de
mador Birkinshaw é
ental e o transfor

Brasil apresenta, com

cesca Macchi. rismo da Lon-
C OLE Ç Ã O:
combine o increm estratégia e empreendedo
don Business
School, no Reino
Unido.
empresa líderes“custome
r-centric”
e Michael Putz.
An-
Manktelow fundou
a Mind Tools,
Unido. A ascensão dos
Por Scott D. Anthonyda consultoria de online do Reino
thony é sócio
sênior C OLE Ç Ã O: de treinamento
é diretor do programa
nos EUA, e coautor r-centric” Vittorio D’Amato
líderes“custome
Business
estratégia Innosight n: how to reposi- de MBA na LIUC
de Dual Transformatiowhile creating the A ascensão dos internacional Cattaneo, de
Castel- V OLUME
School da Università
Elena Tosca e
PAR TE

9
tion today’s business executivo de lanza, Itália, onde
C OLE Ç Ã O: um experiente

III
future. Putz é Francesca Macchi
são professoras.
stomer-centric” estratégia. V OLUME
é professor asso- A ascensão dos líderes“cu PAR TE parte de um
Este artigo é

8
Gianpiero Petriglieri to organizacional parte de um
Este artigo é feito

III
ciado de comportamene expert em lide- feito trabalho de curadoria
trabalho de curadoria para Zendesk.
especialmente
França,
do Insead, da para Zendesk.
rança e aprendiza-do
no trabalho.
V OLUME especialmente

oferecimento de Zendesk,
PAR TE

III 7
parte de um Sloan
Este artigo é feito © Conteúdo MIT
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uma coleção de 9 volumes Volume 7: Aprender, aprender, aprender – mas com o sistema correto
sobre o modelo de Volume 8: A maior das armadilhas
liderança “customer- Volume 9: Um melhor convívio com as gerações
centric” e “CX-first”.

BÔNUS HSM MMANAGEMENT