Unidade 2 – Análise dos Ambientes Externo e

Interno
2.1.Análise do Ambiente Externo da organização: ambiente geral ou
macroambiente (4 componentes de coleta e análise)
2.2.PESTEL Analysis
2.3.Análise estratégica: Técnicas de Previsão ou Forecasting;
2.4.Análise do Ambiente setorial (forças competitivas, entrada e saída do
setor)
2.5. Concorrência e ambientes
2.6. Análise do Ambiente Interno da Organização: Técnicas e modelos
para análise da cadeia de valor;
2.7. A Visão Baseada em Recursos e modelo VRIO
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DA
ORGANIZAÇÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE

Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma

empresa se depara deve começar com um entendimento do
ambiente geral em que ela opera. (BARNEY)

O ambiente geral

• Pode gerar impactos em suas escolhas estratégicas.

ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE

Pode-se dizer que há uma importante contribuição da gestão da

informação e inteligência competitiva na

4 Componentes para a coleta e análise do ambiente externo

(Hitt et al)

Escaneamento (Scanning) = identificação de sinais fracos e alertas

Monitoramento = detecção

Previsão = projeções e antecipação

Avaliação = determinação da mudança e sua gestão

• Entre os componentes de análise descritos, enfatizaremos a
etapa da previsão.
• O escaneamento e o monitoramento = eventos e as
tendências no ambiente geral em um determinado
momento.

Previsão = analistas fazem projeções do que pode acontecer e

com que rapidez, devido às mudanças e tendências detectadas.
PESTEL ANALYSIS

:
 POLÍTICOS: postura básica do governo, órgãos, agências
reguladoras. Resultados de eleições, decisões de várias
comissões.
LEGAIS: Legislação antitruste, legislação tributária, filosofia
de desregulamentação, medidas provisórias e de sentenças
judiciais.

ECONÔMICAS: elementos como o impacto do crescimento

ou da diminuição do PIB, variação da taxa de juros, inflação
e valor do dólar.
TECNOLÓGICAS: melhorias e inovações científicas que
afetam as operações de uma empresa e/ou seus
produtos e serviços.

SOCIOCULTURAIS: Tradições, valores, tendências sociais

e as expectativas da sociedade em relação à empresa.

ECOLÓGICOS (ENVIRONMENTAL) Impactos ambientais e

socioambientais, poluição; Degradação do ambiente
natural
ANÁLISE ESTRATÉGICA: TÉCNICAS DE PREVISÃO OU
FORECASTING

PREVISÃO = Os analistas da estratégia podem prever:

Quanto tempo será exigido para uma tecnologia atingir o mercado?

Quanto tempo levará para que sejam necessários diferentes

treinamentos corporativos para lidar com as mudanças previstas na
composição da força de trabalho?

Quanto tempo decorrerá antes que as mudanças político-tributárias

do governo afetem os padrões de compra?
ANÁLISE ESTRATÉGICA: TÉCNICAS DE PREVISÃO AMBIENTAL
OU FORECASTING

Para a previsão, algumas técnicas pode ser exploradas,

desde as mais simples até as mais complexas em termos de
informação.

Embora não tenham 100% de eficácia, são utilizadas para a

redução de incerteza, busca e organização das informações
que possam subsidiar a tomada de decisão.
ANÁLISE ESTRATÉGICA: TÉCNICAS DE PREVISÃO AMBIENTAL

Análise de séries temporais:

procedimento empírico de previsão em que
certas tendências são utilizadas na previsão
de variáveis como vendas ou participação de
mercado de uma empresa.
Previsão por julgamento:
Stakeholders passam a ser fontes de
informação qualitativa em relação a
tendências futuras.
ANÁLISE ESTRATÉGICA: TÉCNICAS DE PREVISÃO AMBIENTAL

Cenários múltiplos: procedimento de previsão em que a

administração formula várias descrições hipotéticas
plausíveis de sequências de tendências e eventos
futuros que possam afetar a organização.

War Games: é um subgênero de estratégia que enfatiza

estratégia de guerra em um mapa focalizando descoberta
de vulnerabilidades e priorização de riscos. Normalmente,
o forte do jogo é a simulação, envolvendo pessoas da
organização conhecedoras do tema e outros convidados.
ANÁLISE ESTRATÉGICA: TÉCNICAS DE PREVISÃO AMBIENTAL

Técnica Delphi: procedimento de previsão em que

especialistas em um determinado campo de
estudo são consultados de forma isolada acerca
da probabilidade de um evento. As respostas de
diferentes especialistas são compiladas e
confrontadas até se atingir um consenso.
 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL

Em um ambiente setorial
percebe-se uma mistura A intensidade de
de estratégias competição e o potencial
As estratégias são
competitivas que as de lucros de um setor são
escolhidas de acordo com
empresas utilizam em consequência de cinco
as características de um
busca de competitividade forças setoriais ou forças
setor.
estratégica e retornos de competição discutidas
acima da média. (Hitt et al por Michael Porter
2008).
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL

FORÇAS SETORIAIS E
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES

Forças mais específicas

dentro de um setor
afetam de forma mais
significativa as empresas
1. SER MELHOR OU SER ÚNICO? Competir apenas para ser o Melhor é
intuitivo, mas autodestrutivo.
2. Não há mérito em tamanho ou crescimento, se não for de lucro.
Lucro é a finalidade da Competição e não a participação de mercado.
3. Competir não é derrotar os rivais, mas criar um VALOR ÚNICO aos clientes.
4. Propor um Valor Único é essencial. Estratégia é mais que apenas
Marketing.
5. Contentar todos os clientes é mal sinal. Alguns precisam ser
deixados sistematicamente de fora da estratégia. TRADE-OFFs! Deixe claro o
que você NÃO faz nem fará.
6. 7. Não superestime nem subestime uma boa Execução.
8. Estratégia trata de muitas escolhas interconectadas, não apenas de uma.
9. Flexibilidade é bom, mas assumir mudanças demais pode ser desastroso.
10. Assumir um compromisso, melhora a capacidade de inovar e adaptar-se à
crises.
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL: 5 FORÇAS COMPETITIVAS
(MICHAEL PORTER)

Ameaça de novos entrantes no setor

Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes

Pressão por parte dos fabricantes de produtos e serviços substitutos

Poder de barganha dos compradores do setor

Poder de barganha dos fornecedores das empresas do setor

ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL: PRODUTOS E SERVIÇOS
SUBSTITUTOS

Produtos alternativos
que podem satisfazer
necessidades ou
O que são os desejos semelhantes
Produtos dos clientes, mas
diferem de alguma
substitutos? forma em suas
características
específicas.
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL: BARREIRAS DE ENTRADA

Barreiras de entrada:
são os obstáculos
para o acesso a um
setor. A probabilidade
das empresas
entrarem em um
Retaliação esperada dos setor depende
participantes atuais de um destes dois
setor. Represália, ato de fatores
revidar ao ataque de
concorrentes (novos
entrantes no setor)
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL: BARREIRAS DE ENTRADA

Existem 7 (sete) Barreiras de Entrada principais:

Economias de escala
Diferenciação de produtos
Exigências de capital
Custos de mudança
Acesso a canais de distribuição
Desvantagens de custos desvinculados da escala
Políticas governamentais
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL: BARREIRAS DE SAÍDA

Barreiras de saída:
Barreiras mais
são os obstáculos
comuns para a
para abandono de
saída de um setor:
um setor mesmo Podem ser
Ativos
que as empresas econômicos,
especializados
estejam obtendo estratégicos ou
cujos valores
um retorno baixo emocionais.
estão vinculados a
– ou até nulo –
um negócio ou
sobre o seu
local específico.
investimento.
 ANÁLISE ESTRATÉGICA: CONCORRÊNCIA

O ambiente concorrencial é
a parte final da análise de A rivalidade intensa em um
ambiente externo e se ambiente setorial cria uma
concentra em cada empresa forte necessidade de
com a qual concorremos entender os concorrentes.
diretamente.
Alguns aspectos são importantes para entender a
concorrência:
 ANÁLISE ESTRATÉGICA: CONCORRÊNCIA

O que o
concorrente Em que o
O que está concorrente Quais são as
direciona o fazendo e acredita em capacitações
concorrente? pode fazer? relação ao dos
Analisar os Verificar o setor? concorrentes?
seus que é Analisar o que Verificar seus
objetivos revelado em é demonstrado pontos fortes e
futuros sua em sua fracos
estratégia premissas
atual
 ANÁLISE ESTRATÉGICA: CONCORRÊNCIA

Essencial para a análise dos concorrentes: coletar dados e informações

que possam ajudar a empresa a entender as intenções dos concorrentes e
as implicações estratégicas decorrentes.

Os dados e informações úteis se combinam para formar a Inteligência

Competitiva (Hitt et al). Trata-se de um instrumento muito útil para a sua
análise estratégica no âmbito concorrencial.
 ANÁLISE ESTRATÉGICA: CONCORRÊNCIA

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COMO CONTRIBUIÇÃO

ESTRATÉGICA

É um processo cíclico e ético que envolve planejar a partir

desses produtos com valor agregador de uma necessidade de
informação, o que será coletado de forma prioritária,
posteriormente analisado e tratado para se chegar a produtos
de informação estratégica. De posse, deve-se disseminar esse
conhecimento para as áreas que demandam esses insumos
para tomar decisões e apoir a estratégia do negócio. (VIDIGAL)
A abordagem do Oceano Azul
pressupõe um posicionamento a
partir de um trade-off importante
envolvendo como competir e inovar!
 O modelo das 4
ações da
Estratégia do
Oceano Azul
instiga a fazer
escolhas e seguir
quatro caminhos
para uma
proposição de
uma nova curva
de valor a ser
entregue ao
mercado a partir
do exemplo do
Cirque du Soleil
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DA
ORGANIZAÇÃO
 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: A VISÃO BASEADA EM RECURSOS:

A unidade fundamental
de análise da Visão
Baseada em Recursos
A Visão Baseada em
A corrente teórica da (VBR) é constituída
Recursos (VBR) é uma
Visão Baseada em pelos recursos e
perspectiva
Recursos (VBR) propõe capacidades controlados
da estratégia que explica
que os recursos internos por uma empresa que
a vantagem
da organização sejam incluem todos os
competitiva a partir dos
fontes de vantagens atributos (sejam eles
recursos e competências
competitivas tangíveis ou intangíveis)
distintivos de uma
(Wernerfelt; Barney). que a capacitem a
organização
definir e implementar
estratégias (Barney &
Hesterly).
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: TÉCNICAS E MODELOS PARA
ENTENDER A CADEIA DE VALOR

Após a análise externa, nesta etapa é importante analisar as

implicações competitivas do ambiente interno de um negócio,
formada por RECURSOS e CAPACIDADES.
Entretanto, o que é uma cadeia de valor?

Cadeia de valor da empresa (o que uma empresa usa para

desenvolver, produzir e vender seus produtos)

Como a empresa utiliza sua estrutura, seus processos formais e informais

de controle e sua política de remuneração para explorar seus recursos
(físicos, financeiros, humanos e organizacionais)?
Cadeia de Valor:

Entende-se por VALOR o um conjunto de medidas que servem para agregar lucro e
melhorar a competitividade da instituição frente à concorrência. Para isso, o processo se
baseia em uma cadeia de atividades, desde o input (entrada) até o output (saída) dos
produtos.

Conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os

fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito
foi introduzido por Michael Porter.

Atividades de apoio da Cadeia de valor: Atividades primárias da Cadeia de

aquisição; desenvolvimento da Valor:
tecnologia;gerência de recursos a logística interna (entrada), a logística
humanos;infraestrutura da empresa. externa (saída), o serviço, o marketing
de vendas e as operações
 ANÁLISE ESTRATÉGICA: CAPACITAÇÕES E COMPETÊNCIA
ESSENCIAIS

Existem capacitações quando os recursos são integrados para

se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas específicas,
as quais variam desde a seleção de recursos humanos até o
marketing de produtos e atividades de P&D.
O modelo V.R.I.O. (Barney e Hesterly) é analisado a seguir:
ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE INTERNO E
CADEIA DE VALOR

Vantagens competitivas: Análise V.R.I.O. (Barney e Hesterly)

utilizada para analisar forças e fraquezas internas)
CADEIA DE VALOR – RECURSOS TANGÍVEIS

RECURSOS FINANCEIROS (Capacidade de empréstimo da empresa)

RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL (Estrutura formal de

apresentação de relatórios da empresa e seus sistemas formais de
planejamento, controle e organização)
RECURSOS DE CAPITAL FÍSICO (Sofisticação e localização da fábrica e
dos equipamentos de uma empresa, acesso a matérias-primas)

RECURSOS TECNOLÓGICOS (Ações de tecnologia, patentes, marcas

registradas, direitos autorais e segredos comerciais)
CADEIA DE VALOR – RECURSOS INTANGÍVEIS

RECURSOS DE CAPITAL HUMANO (Conhecimento, confiança,

capacitações gerenciais, rotinas organizacionais)

RECURSOS DE INOVAÇÕES (Ideias, capacitações científicas,

capacidade de inovar)
RECURSOS RELACIONADOS À REPUTAÇÃO (Reputação para os
clientes, marca, percepções de qualidade, durabilidade e
confiabilidade de produtos; reputação para os fornecedores,
recursos para interações e relações eficientes, eficazes, de
suporte e mutamente benéficas)
 ANÁLISE ESTRATÉGICA: CAPACITAÇÕES E
COMPETÊNCIA ESSENCIAIS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: São capacitações que servem como fonteS de

vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais.

Análise das variáveis de capacitação V.R.I.O. são úteis para analisar

as competências essenciais.

Capacitações primárias e de suporte são criadas a partir da cadeia de

valor da empresa, ou seja, nas suas áreas funcionais :
CADEIA DE VALOR COM ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE
SUPORTE

Primárias: armazenamento, distribuição e

logística interna/externa; operações (compras,
manutenção de estoque e materiais) e produção;
marketing e vendas, suporte ao distribuidor, SAC
e assistência técnica)

Suporte: Atividades de infra-estrutura:

planejamento, finanças, serviços jurídicos;
tecnologia (pesquisa & desenvolvimento, design);
administração e desenvolvimento de recursos
humanos
ANÁLISE ESTRATÉGICA: CAPACITAÇÕES E COMPETÊNCIA
ESSENCIAIS

Nenhuma vantagem competitiva dura eternamente!

Com o decorrer do tempo, os rivais utilizam seus próprios recursos,

capacitações e competências essenciais exclusivos para compor
propostas diferentes de criação de valor - que imitam a capacidade
de criação de valor das vantagens competitivas de uma empresa,
que não são permanentemente sustentáveis.
Unidade 3 – Estratégias Genéricas e
demais ferramentas de Análise
Estratégica e Estratégias Corporativas
3.1. Estratégias Genéricas (Estratégia em nível de negócio)
3.2. Gestão de Portfólio com BCG, McKinsey e Matriz Ansoff
3.3. Estratégias corporativas: cooperação e reestruturação de
negócios