Curso de Capacitação

de Agentes Gestores em APLs

Planejamento Estratégico

Prof. Gustavo Martins

Porto Alegre, abril 2012
Objetivo Geral

Apresentar e discutir os elementos que integram a

elaboração e execução de um planejamento estratégico.

Tópicos

-Processo de Planejamento Estratégico

-Análise do ambiente e Matriz SWOT
- Desdobramento de estratégias em Planos Táticos
 1

ORIGENS DO
PENSAMENTO ESTRATÉGICO

3
VÍDEOS SUGERIDOS

• Alexandre
• Gladiador
• Spartacus
• Troia
• O Último Samurai
• Rei Arthur
• Pearl Harbor
• Patton
• Coração Valente
• 300`s
 TRADUZINDO A
ESTRATÉGIA PARA O
MUNDO DOS NEGÓCIOS

PRINCIPAIS AUTORES E SUAS IDÉIAS

5
 Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para
atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio
envolvente Supõe a descrição dos padrões mais importantes da
captação de recursos e a descrição das interações mais importantes
com o meio envolvente. Hofer & Schandel (1978)

Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado

relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio
envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da
empresa são atingidos. Jauch e Glueck (1980)

Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma

organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as
decisões que definem os produtos e os serviços para determinados
clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus
concorrentes. Serra et al, 2003

Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos

objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma
situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo
ambiente e os recursos da organização. Fernandes e Berton, 2005
 Estratégia é um padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso.
Mintzberg et al, 2006

O processo de administração estratégica é um conjunto

seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de
que uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que
gere vantagens competitivas.
Barney e Hesterly, 2007

O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa

escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para
proporcionar um mix único de valores.
Porter, 2009

Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo,

que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de
recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders.
Jonhson et al, 2011.
 “ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O
PROCESSO NO QUAL A ORGANIZAÇÃO SE
MOBILIZA PARA ATINGIR O SUCESSO E
CONSTRUIR O SEU FUTURO, POR MEIO DE
UM COMPORTAMENTO PROATIVO,
CONSIDERANDO SEU AMBIENTE ATUAL E
FUTURO. ”
(VASCONCELLOS E PAGNONCELLI )

8
 “ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O
PROCESSO GERENCIAL QUE BUSCA
DESENVOLVER E MANTER
UM AJUSTAMENTO ENTRE OS OBJETIVOS E
RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO E AS
OPORTUNIDADES DE MERCADO EM
PERMANENTE MODIFICAÇÃO. ”
( KOTLER )

9
 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

1. 2. 3. 4. 5.
ANÁLISE POSICIONAMENTO DIRECIONAMENTO IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DA ESTRATÉGIA ESTRATÉGICO

CLIENTES QUESTÕES PLANOS

ESTUDO DESDOBRAMENTO
PRODUTOS NORTEADORAS DE AÇÃO DA ESTRATÉGIA
CENÁRIOS SERVIÇOS
MERCADOS NEGÓCIO INDICADORES E METAS PLANOS
ANÁLISE DO MISSÃO SETORIAIS
SEGMENTO TIPO DE PRINCÍPIOS PROJETOS E AÇÕES
VANTAGEM E VALORES
MERCADO
COMPETITIVA
CRONOGRAMAS INDICADORES
VISÃO CHAVE DE
DIAGNÓSTICO INOVAÇÃO INTENÇÃO PERFORMANCE
ORÇAMENTO
INTERNO DO VALOR ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO
TEMAS E
ANÁLISE SISTEMA DE PROCESSOS CHAVE
OBJETIVOS
SWOT ATIVIDADES
ESTRATÉGICOS
E FCS ESTRUTURA
AMEAÇAS ORGANIZACIONAL
GPD
MODELO DE MAPA BSC
OPORTUNIDADES
NEGÓCIOS ESTRATÉGICO COMPETÊNCIAS
FORÇAS COMPETÊNCIAS INDICADORES ALIANÇAS
FRAQUEZAS ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
 2

ANÁLISE ESTRATÉGICA

11
Entendendo o Ambiente Estratégico Competitivo

CENÁRIO
POLÍTICO - LEGAL CENÁRIO
SÓCIO-CULTURAL
In

I1

I2 E1.. E2..
E3... E4..
I3 En

I4

CENÁRIO
CENÁRIO
TECNOLÓGICO
ECONÔMICO
12
Análise do Macroambiente

13
1. MACROAMBIENTE

• É a primeira camada a ser analisada.

• Consiste no conjunto de fatores ambientais externos que
causam impactos nas organizações.

• Sugere-se identificar e analisar macrotendências e

impactos, a partir dos seguintes cenários e referenciais:

1.1. Político-Legal
1.2. Econômico
1.3. Sócio-Cultural
1.4. Tecnológico
1.1 CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Definição

• Pode ser definido como o conjunto de aspectos que influenciam

uma organização em decorrência do processo ou clima político.

• Deve ser analisado em uma perspectiva internacional, nacional,

regional e local.

• Normalmente, é decorrente dos resultados de eleições, legislações,

sentenças judiciais, estudos de comissões parlamentares e das
diversas instâncias do Governo.

• O sistema Político-legal de uma nação influencia, diretamente, nas

operações comerciais e no padrão de vida de sua população.
CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Fatores para Análise

1. Leis tributárias;
2. Regulamentações relativas aos clientes/consumidores;
3. Leis de proteção ambiental;
4. Legislação trabalhista (contratação, demissão, promoção, etc...)
5. Controles de preços e salários;
6. Incentivos governamentais;
7. Política internacional;
8. Regulamentação comercial;
9. Regulamentação técnica.
CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Algumas Questões

1. Como a legislação sindical e trabalhista afeta o segmento?

2. Como a legislação tributária afeta o segmento?
3. Quais as implicações do aumento de tarifas públicas no segmento?
4. Como as restrições legais afetam e o segmento?
5. Como a legislação ambiental afeta o segmento?
6. Existe algum tipo de legislação que controle os PREÇOS no segmento?
7. Que aspectos / tendências da legislação específica para o segmento
devemos nos preocupar nos próximos anos (municipal, estadual,
nacional)?
CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Matriz para análise

Macrotendência

Fonte:

Impactos para o segmento

1.2 CENÁRIO ECONÔMICO
Definição

• Trata-se do conjunto de variáveis financeiras e mercadológicas que

determinam o ambiente econômico de um país, região ou local.

• Reflete, diretamente, no desempenho atual e futuro do segmento de

atuação da organização.
CENÁRIO ECONÔMICO
Fatores para Análise

1. Política monetária;
2. Taxas de desemprego;
3. Disponibilidade de recursos financeiros (financiamentos);
4. Renda do público-alvo;
5. Taxas de juros;
6. Política cambial;
7. Inflação;
8. Sistema de tributação (taxas e impostos);
9. Taxas de desemprego;
10.Crescimento e atividade econômica da região e do país;
11.Evolução do PIB;
12.Taxa de crescimento do setor de atuação;
13.Preços dos principais insumos e materiais.
CENÁRIO ECONÔMICO
Algumas Questões

1. Quais são as previsões para inflação no país?

2. Existe disponibilidade de recursos humanos para o segmento?
3. Quais são as previsões para taxa de juros no país?
4. Em que estágio de ciclo econômico se encontram os produtos e
serviços do segmento? ( INTRODUÇÃO, CRESCIMENTO,
MATURIDADE, DECLÍNIO )
8. Qual a previsão de investimentos e financiamentos para o segmento
nos próximos anos?
9. Quais são as taxas de crescimento econômico ?
CENÁRIO ECONÔMICO
Matriz para análise

Macrotendência

Fonte:

Impactos para a Instituição

1.3 CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Definição

• As organizações desenvolvem produtos e serviços para atender a

satisfação das necessidades de clientes e consumidores.

• Desta forma, os movimentos na sociedade que acontecem em

termos de crenças, tradições, valores, norma e costumes dos
indivíduos devem ser o foco de atenção desta análise.

• Deve-se entender como o indivíduo se relaciona consigo mesmo,

com os outros, com as organizações, com a sociedade e com a
natureza.
CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Fatores para Análise

1. Necessidades, desejos e exigências dos clientes e consumidores;

2. Fenômenos de opinião e modismos;
3. Movimentos sociais e sindicais;
4. Taxas de natalidade e fluxos migratórios;
5. Estrutura etária da população regional;
6. Taxa de crescimento da população regional;
7. Distribuição de renda regional;
8. Classe social predominante;
9. Composição/estrutura familiar;
10.Estilo de vida, hábitos e costumes regionais;
11.Hábitos de consumo (inovação/conservadorismo);
12.Faixa etária da população regional.
13.Geração X e Z.
14.Redes Sociais.
CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Algumas Questões

1. Quais são as expectativas das equipes de trabalho / funcionários em

relação ao ambiente de trabalho no segmento?

2. De que maneira as mudanças no estilo de vida das famílias

podem afetar o segmento ?

3. Existe oferta de profissionais qualificados para trabalhar no

segmento ?

4. Como os movimentos sociais afetam a instituição ?

Quais são as tendências?

5. Como está a taxa de natalidade e de renda na região?

CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL
Matriz para análise

Macrotendência

Fonte:

Impactos para a Instituição

1.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO
Definição

• Refere-se ao desenvolvimento de novos produtos, serviços e

processos, decorrentes dos avanços da ciência ou da inovação, e
que, possam afetar as atividades e o desempenho das organizações.

• As transformações no ambiente tecnológico podem exercer impactos

profundos e revolucionários sobre as organizações, muitas vezes até
aniquilando produtos, serviços e instituições.
1.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO
Fatores para Análise

1. Investimento do Governo em Pesquisa e Desenvolvimento;

2. Investimento do Governo na Educação;
3. Automação - Robótica;
4. Novos máquinas e equipamentos;
5. Novos processos ;
6. Novos produtos e serviços;
CENÁRIO TECNOLÓGICO
Algumas questões

1. Quais aspectos tecnológicos de PRODUTOS / SERVIÇOS podem

afetar significativamente o segmento?
2. Quais são as tendências das novas tecnologias para o segmento ?
3. Quais são as novas tendências em equipamentos, maquinas,
métodos e sistemas de trabalho no segmento?
4. De que forma a evolução da TI / WEB afeta o segmento ?
5. Qual é a velocidade do surgimento de novas tecnologias no
segmento?
6. Qual o volume de recursos necessários para investimento em P&D
para a sustentabilidade tecnológica do segmento ?
CENÁRIO TECNOLÓGICO
Matriz de Análise

Macrotendência

Fonte:

Impactos para a Instituição

As Contribuições de Michael Porter

( 1985 )

( 1980 )

31
Modelo de Análise da Indústria

ENTRANTES POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes

CONCORRENTES
Poder de negociação NA INDÚSTRIA Poder de negociação
dos fornecedores dos compradores

FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre
as Empresas
Existentes

Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
33
Atratividade e Concorrência na Indústria

• Crescimento da Indústria;
• Custos Fixos Elevados;
• Pouca Diferenciação dos Produtos;
• Poucos Custos de Mudança;
• Muitos e Iguais Ofertantes;
• Aumento da Capacidade em Grandes Incrementos;
• Barreiras à Saída.
Questões para análise
Rivalidade entre as empresas do segmento

1. Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em

termos de tamanho e recursos?
2. O setor em que o negócio se situa mostra crescimento?
3. Uns prosperam em detrimento de outros?
4. Existem Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo
para cobrir esses custos?
5. É acirrada a disputa de preços entre os concorrentes?
6. Existe diferenciação entre os produtos/serviços comercializados
pelos concorrentes?
7. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas sairem do
negócio?
Poder de negociação dos fornecedores

- Grande Concentração;
– Produto Importante para Cliente;
– Indústria não é um Cliente Importante;
– Não há Substitutos;
– Ameaças de Verticalização.
Questões para análise
Poder de negociação dos fornecedores

1.O fornecimento de produtos insumos e serviços necessários é

concentrado em poucas empresas fornecedoras?
2. Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes são
facilmente substituídos por outros?
3. As empresas existentes no negócio são clientes importantes para
os fornecedores?
4. Os materiais/serviços adquiridos dos fornecedores são importantes
para o sucesso dos negócios no setor?
5. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados?
6. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor?
7. Os fornecedores ameaçam permanentemente entrar no negócio do
setor?

37
Poder de negociação dos clientes

– Concentração;
– Compras em Grandes Volumes;
– Fornecimento é Significativo no Custo;
– Produto Indiferenciado;
– Informações;
– Ameaças de Verticalização;
– Poder para Influenciar Consumidor Final.
Questões para análise
Poder de negociação dos clientes

1. Os clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte

pressão por preços menores?
2. Produtos/serviços vendido pela empresa representa muito nos
custos dos clientes ou de suas compras?
3. Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados?
4. Os clientes têm custos adicionais significativos se mudarem de
fornecedores?
5. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os
produtos/serviços adquiridos no setor?
6. Produto/serviço vendido pela empresa existente é essencial para
melhorar os produtos do comprador?
7. Os clientes são muito bem-informados sobre preços e custos do
setor?
8. Os clientes trabalham com margens de lucro achatadas?
39
Ameaça de novos entrantes

BARREIRAS
–Economias de escala;
–Diferenciação do produto;
–Patentes;
–Acesso ao sistema de distribuição;
–Capital;
–Custos de mudanças;
–Outras vantagens de custo;
–Política governamental.
Questões para análise
Ameaça de novos entrantes

1. É possível ser pequeno para entrar no negócio?

2. Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas?
3. Como é a fidelidade dos clientes em relação ao seu produto/serviço?
4. Qual o investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos?
5. Que custos os clientes terão para trocarem seus atuais fornecedores?
6. A tecnologia dos concorrentes é patenteada?
7. É necessário investimento em pesquisa?
8. A estrutura física e local de trabalho, compatível com a concorrência,
exigirá muitos investimentos?
9. Existem exigências do governo que beneficiem empresas existentes ou que
limitem a entrada de novas empresas?
10. As empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio?
11. As empresas estabelecidas têm custos altos?
12. É improvável, ou certamente haverá, uma guerra com os novos
concorrentes?
13. O mercado não está saturado?
41
Ameaça de Produtos Substitutos

– Progresso Tecnológico
– Indústrias Substitutas
Questões para análise
Ameaça de Produtos Substitutos

1. Verifica-se uma enorme quantidade de serviços/produtos

substitutos?

2. Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos do que os

das empresas existentes no negócio?

3. Empresas existentes costumam utilizar publicidade para promover

sua imagem e dos produtos/serviços?

4. Setores de atuação dos produtos/serviços substitutos estão em

expansão, aumentando a concorrência?
 ANÁLISE SWOT
(Ameaças-Oportunidades-Forças-Fraquezas)

CONCEITOS
Análise SWOT

Identificação de Aspectos Ambientais

• STRENGTHS
Interno
• WEKNESSES
• OPPORTUNITIES
Externo
• THREATS
Análise Situacional (Fase de Avaliação)
Análise SWOT

ANÁLISE SWOT É UM MÉTODO EFETIVO DE

IDENTIFICAR AS FORÇAS E FRAQUEZAS E EXAMINAR
AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS QUE A
ORGANIZAÇÃO DEVE ENFRENTAR.

A ANÁLISE DEVE FORNECER O VIGAMENTO

NECESSÁRIO PARA REVELAR MUDANÇAS QUE
DEVEM SER FEITAS, A FIM DE ALCANÇAR UMA
VANTAGEM COMPETITIVA.
Análise SWOT

EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO E
INTERPRETAÇÃO DAS INTERAÇÕES ENTRE
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, FRENTE ÀS
FORÇAS E FRAQUEZAS MAIS RELEVANTES,
APRESENTADAS EM CADA CENÁRIO.
Análise SWOT

• IDENTIFICAR AS POTENCIALIDADES E DEBILIDADES DA

ORGANIZAÇÃO, EM CADA CENÁRIO, EM HORIZONTES DE
MÉDIO E LONGO PRAZO.

• DESTACAR AS FORÇAS E FRAQUEZAS CRÍTICAS PARA O

SUCESSO OU O FRACASSO DA ORGANIZAÇÃO, NO HORIZONTE
TEMPORAL CONSIDERADO.

• IMPORTANTE INSTRUMENTO PARA TOMADA DE DECISÃO

SOBRE AS GRANDES LINHAS DO PLANO ESTRATÉGICO, SEU
DETALHAMENTO E SEU TESTE DE CONSISTÊNCIA, DIANTE DAS
INCERTEZAS DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.
Análise do Ambiente Externo

CONSTRUÇÃO DA VISÃO DAS EVOLUÇÕES

PROVÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO, A MÉDIO E
LONGO PRAZO, VISANDO ANTECIPAR
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA SEU BOM
DESEMPENHO.

É CONSTRUÍDA COM O AUXÍLIO DE CENÁRIOS

MÚLTIPLOS E COM PESQUISAS DE MERCADO.
Análise do Ambiente Externo

Ameaças

Oportunidades
 AMEAÇAS

“ SITUAÇÕES, TENDÊNCIAS OU FENÔMENOS

EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO, ATUAIS OU
POTENCIAIS, QUE CRIAM OBSTÁCULOS AO
CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO, MAS QUE
PODERÃO SER EVITADAS, DESDE QUE
RECONHECIDAS EM TEMPO HÁBIL.”
 OPORTUNIDADES

“ SITUAÇÕES, TENDÊNCIAS OU FENÔMENOS

EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO, ATUAIS OU POTENCIAIS,
QUE PODEM FAVORECER O CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO,
DESDE QUE RECONHECIDAS E APROVEITADAS
EM TEMPO HÁBIL E ENQUANTO PERDURAREM. ”

NOVA ÁREA
GEOGRÁFICA
DE ATUAÇÃO

NOVO NOVO NICHO

NOVO PRODUTO NEGÓCIO DE CLIENTES
OU SERVIÇO
NOVO CANAL DE NOVAS FORMAS
DISTRIBUIÇÃO DE GERAÇÃO / CAPTAÇÃO DE RECEITAS
Análise do Ambiente Interno

DIAGNÓSTICO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA

ORGANIZAÇÃO, TENDO COMO PARÂMETRO BÁSICO
O ATUAL DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.
Análise do Ambiente Interno

FORÇAS

FRAQUEZAS
Análise do Ambiente Interno

FORÇAS

“VANTAGENS ESTRUTURAIS INTERNAS,

CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO E QUE
A FAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS DO AMBIENTE. ”
Análise do Ambiente Interno

FRAQUEZAS

“DESVANTAGENS ESTRUTURAIS INTERNAS,

CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO E QUE
A DESFAVORECEM PERANTE AS
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE.”
 IDENTIFICAÇÃO DAS

AMEAÇAS-OPORTUNIDADES-FORÇAS-FRAQUEZAS
AMEAÇAS M
OPORTUNIDADES M
FORÇAS M
FRAQUEZAS M
CONSTRUÇÃO DA
MATRIZ SWOT
Análise SWOT

ALAVANCAGEM
FORÇAS OPORTUNIDADES

VULNERABILIDADES

LIMITAÇÕES

FRAQUEZAS AMEAÇAS
PROBLEMAS
Ameaças

1.GRAVE
- (AFETA A RENTABILIDADE E/OU A SOBREVIVÊNCIA)
2.URGENTE
- (DEVEMOS AGIR IMEDIATAMENTE)
3.TENDÊNCIA
- (A AMEAÇA DEVE SE CONCRETIZAR)

Magnitude: 9–3–1
 Oportunidades

1. TEMOS CONVICÇÃO DE QUE É UM BOM NEGÓCIO

2. DEVE APRESENTAR UM BOM RETORNO DO INVESTIMENTO

3. O INVESTIMENTO ESTÁ DENTRO DE NOSSAS POSSIBILIDADES

Magnitude: 9–3–1
 Pontos Fortes

1. CONTRIBUI PARA A RENTABILIDADE E CRESCIMENTO DA

INSTITUIÇÃO E SEUS CLIENTES

2. É RECONHECIDA E VALORIZADA PELOS CLIENTES

3. DIFÍCIL DE IMITAR / CONSTRUIR

Magnitude: 9–3–1
Pontos Fracos

1.GRAVE
- (AFETA A RENTABILIDADE E A SOBREVIVÊNCIA DA INSTITUIÇÃO
E DE SEUS CLIENTES)

2. URGENTE
- (DEVEMOS AGIR IMEDIATAMENTE)

3.TENDÊNCIA
- (PIORAR A COMPETITIVIDADE DA INSTITUIÇÃO E DE SEUS
CLIENTES)

Magnitude: 9–3–1
 Matriz SWOT - Análise de Correlação

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Q2 Q4
FORÇAS
INVESTIR MONITORAR

Q3 Q1
FRAQUEZAS
MELHORAR ELIMINAR
 OPORTUNIDADES AMEAÇAS

COM QUE INTENSIDADE COM QUE INTENSIDADE

A FORÇA “X” A FORÇA “X” CONTRIBUI
FORÇAS CONTRIBUI PARA O PARA MINIMIZAR OS
APROVEITAMENTO DA IMPACTOS DA
OPORTUNIDADE “Y” ? AMEAÇA “Y” ?

COM QUE INTENSIDADE COM QUE INTENSIDADE

A FRAQUEZA “X” A FRAQUEZA “X” NOS
FRAQUEZAS DIFICULTA O DEIXA MAIS VULNERÁVEIS
APROVEITAMENTO DA AOS IMPACTOS DA
OPORTUNIDADE “Y” ? AMEAÇA “Y” ?

CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO: - CORRELAÇÃO NULA : 0

- CORRELAÇÃO POSITIVA : 1
- CORRELAÇÃO MUITO POSITIVA : 2
Análise da Matriz SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

POTENCIALIDADE POTENCIALIDADE
DE ATUAÇÃO DE ATUAÇÃO
OFENSIVA DEFENSIVA

FORÇAS
Q2 - INVESTIR Q4 - MONITORAR

DEBILIDADE DE DEBILIDADE DE
ATUAÇÃO ATUAÇÃO
OFENSIVA DEFENSIVA

FRAQUEZAS
Q3 - MELHORAR Q1 - ELIMINAR
 Análise da Matriz SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Q2 POTENCIALIDADE Q4 POTENCIALIDADE
DE ATUAÇÃO DE ATUAÇÃO
OFENSIVA DEFENSIVA

FORÇAS
Maior
Melhor

Q3 DEBILIDADE DE Q1 DEBILIDADE DE
ATUAÇÃO ATUAÇÃO Menor
OFENSIVA DEFENSIVA Melhor
FRAQUEZAS
 Análise da Matriz SWOT
IDEAL

zero + 200 + zero + 200

- Q1 + Q2 - Q3 + Q4

+ + +
Posição 2009 =

(-400 ) ZERO (+400 )

MUITO NEUTRA MUITO
DESFAVORÁVEL FAVORÁVEL
 3

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

73
Introdução ao Tema

CLIENTES E
NECESSIDADES

LOCAIS PRODUTOS E
DE ATUAÇÃO SERVIÇOS
GEOGRÁFICA

OCORREM TRADEOFFS QUANDO POSIÇÕES

ESTRATÉGICAS SÃO INCOMPATÍVEIS

EXISTE A NECESSIDADE DE EFETUAR ESCOLHAS

74
Introdução ao Tema

Diferenciação

Vantagem
Competitiva

Custo Menor
Michael Porter

75
 TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Diferenciação

A
M
P
L
E O
S
C
O
P R
O E
S
T
R
I
T
O
76
 TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Diferenciação

A
M
P
L
E O
S
C
O
P R
O E
S
T
R
I
T
O
77
 TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Diferenciação

A
M
P
L
E O
S
C
O
P R
O E
S
T
R
I
T
O
78
 Vantagem de Custo
• Fornecer um bom Produto ou Serviço mantendo o Custo
Acumulado das atividades o mais baixo possível;

• Configurar a Cadeia de valor de modo a criar uma vantagem

de Custo Significativa e Sustentável sobre os Concorrentes;

• A vantagem advém da melhor Gerência dos Condutores do

Custo da Atividade;

• Os Líderes em Custo precisam manter uma Paridade ou

Proximidade na Satisfação das Necessidades do Cliente;

• A Liderança de Custo geralmente requer que se evite ou

Reduza as Atividades que contribuem para criação de valor
não Associado ao Preço.

79
 Vantagem de Custo

A VANTAGEM DE CUSTO
SE TRADUZ EM LUCRO ACIMA DA
MÉDIA SE A EMPRESA PUDER
MANTER SEUS PREÇOS NA
MÉDIA OU PRÓXIMO
A MÉDIA DA INDÚSTRIA.

80
 Vantagem de Diferenciação
• Selecionar uma ou mais necessidades valorizadas pelos
Compradores;

• Alcançar e Sustentar um melhor Desempenho pela Empresa nas

Atividades de modo a Atender essas Necessidades de Forma
Exclusiva;

• Seletivamente adicionar Custos nas Atividades Diferenciadas;

• A Diferenciação conduz à uma Rentabilidade Superior à Média,

desde que a Empresa mantenha uma Paridade ou Proximidade de
Custo com os Concorrentes;

• As Empresas que usam a Diferenciação devem fazer um Controle

Rígido de Custos das Atividades não envolvidas na Diferenciação.

81
 CONFORMIDADE COM
ENTREGA EXPERIÊNCIAS PREÇO BAIXO
RÁPIDA ANTERIORES

CONSISTÊNCIA

ALTA QUALIDADE
ENTREGA DE PRODUTO
CONFIÁVEL OU SERVIÇO
OBJETIVOS DE
DESEMPENHO DA
EMPRESA
“ FCS “
PRODUTOS E ATENÇÃO
SERVIÇOS PERSONALIZADA
INOVADORES CORTESIA,
EMPATIA

COMPETÊNCIA

AMPLA
VARIEDADE DE HABILIDADE DE MUDAR
HABILIDADE E
PRODUTOS E CONHECIMENTO PARA QUANTIDADES, PRAZOS
SERVIÇOS EXECUÇÃO DO SERVIÇO OU PROMOÇÃO

82
 Estratégia de Foco

• Selecionar Segmento(s) Alvo(s) Estreito(s) com

necessidades Incomuns;

• Moldar as Atividades para servir Exclusivamente a

esse Segmento.

SEGMENTAÇÃO é o processo de dividir mercados em

grupos consumidores potenciais com necessidades
e/ou características similares que, provavelmente
exibirão comportamento de compra similar.
83
 Tipos de Segmentação

1- LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
2- SETORES DE ATUAÇÃO
3- TAMANHO DO COMPRADOR
4- TIPO DE ORGANIZAÇÃO COMPRADORA
5- APLICAÇÃO DO PRODUTO
6- FATORES COMUNS DE COMPRA
7- CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

84
Vantagem Competitiva

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

CAMINHOS DIFERENTES

“ESCOLHAS”
85
O QUE É ESTRATÉGIA ?

A estratégia depende das competências essenciais, dos

recursos críticos e dos fatores-chave de sucesso

Estratégia consiste em estabelecer um

encaixe entre as muitas atividades da empresa

86
Encaixe e vantagem competitiva

- Uma vantagem competitiva sustentável provém do modo como

as atividades se encaixam entre si e se reforçam mutuamente;

- A configuração de uma atividade aumenta o valor competitivo de

outras atividades;

-- A vantagem da empresa está no SISTEMA DE ATIVIDADES,

-não nas partes;

- O encaixe estratégico reforça a exclusividade da posição

estratégica de uma empresa, amplia os tradeoffs, e é difícil de
imitar;

87
Encaixe e Estratégia

Encaixe as atividades críticas para sustentar o

posicionamento

Fortaleça o encaixe entre as atividades

Melhore a estratégia de maneira a

ampliar e potencializar o encaixe

O valor estratégico da terceirização

depende do encaixe

88
89
 Sem
Sem transferência
refeições de bagagem
Serviços Sem
Sem
Limitados aos conexões
assentos
reservados Passageiros com outras
empresas

Uso
limitado de Rotas curtas
Partida agentes de ponto-a-ponto entre
Frenquentes viagens cidades médias e
Embarque Frota
e Confiáveis em 15 padronizada aeroportos
minutos de 737 s secundários
Máquinas de
emissão
automática de
bilhetes
Equipes
Passagens
Pequenas e
Remuneração a Preços
elevada para os Muito Produtivas
Muito
funcionários de Embarque e em
Baixos
Terra “Southwest, a
Alta empresa aérea
Contratos Utilização de passagens
sindicais Muitas ações baratas”
nas mão dos
das
flexíveis
funcionários Aeronaves
90
Sistema de Atividades

91
 Disposição
Transporte das lojas
pelo próprio p/ grande
cliente tráfego
Catálagos
Lojas
explicativos,
suburbanas Mais
Etiquetas e Displays
c/ amplo compras de
informativos
estacionamento impulso
Serviços Auto-Seleção
Limitados pelo cliente
ao Cliente
Equipe de
vendas Maioria
Facilidade de limitada dos itens
Montagem Grande em estoque
transporte e estoque no
pelo próprio
montagem próprio local
cliente
Maior
probabilidade
de gerar
Designs outras compras
Embalagens Baixo custo Estocagem
c/ kits modulares
de Fabricação durante o
desmontados de móveis ano inteiro
Projetos
da empresa
voltados p/ custos
de
fabricação
Grande 100% do
variedade e material de
Fácil fabricação fornecedores
antigos

92
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Cliente Necessidades Produtos e Proposta Locais de

dos Clientes Serviços deValor Operação

93
 4

DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO

94
Dinâmica da continuidade e da mudança organizacional

Evolução da B
organização

Ideal central – razão de ser

Tempo
95
Missão
DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS AMPLA E DURADORA,
QUE INDIVIDUALIZA E DISTINGUE A RAZÃO DE SER DA
ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO A OUTRAS SIMILARES.
IDENTIFICA SUAS LINHAS DE SERVIÇOS,
PÚBLICOS-ALVO E CONDIÇÕES DE DESEMPENHO.

96
Importância da Missão

A MISSÃO SERVIRÁ PARA QUE TODOS AS PESSOAS

TENHAM A MESMA PERCEPÇÃO DO SIGNIFICADO
E DA FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO.

A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E

PERMITE A BUSCA DAS
COMPETÊNCIAS.

97
Princípios e Valores

OS PRINCÍPIOS SÃO GUIAS PARA O

PROCESSO DECISÓRIO E PARA O
COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO.

EXPRESSAM FORMALMENTE A

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO.

98
Visão – Intenção Estratégica

• DEFINE “ONDE” A ORGANIZAÇÃO PRETENDE CHEGAR.

• TRATA-SE DE UM “SONHO” - DE UMA “SUPER-META”

• O QUE QUEREMOS REALMENTE “ALCANÇAR”.

99
 UMA VISÃO SEM AÇÃO É APENAS UM SONHO.

UMA AÇÃO SEM VISÃO É APENAS UM PASSATEMPO.

UMA VISÃO COM AÇÃO PODE MUDAR O MUNDO!!

Joel Barker

100
 5

EXECUÇÃO E CONTROLE
DA ESTRATÉGIA

101
1992 KAPLAN & NORTON
“The Balanced Scorecard – Measures that drive performance“ - H B R

( 1996 )

( 2001 )

( 2004 )

( 2006 )

( 2008 )
O processo de gestão estratégica

Missão
Valores O segredo é fazer
da estratégia um
Visão trabalho de todos
Estratégia
MAPA ESTRATÉGICO
Balanced Scorecard
Projetos/Iniciativas Processos Operacionais
(Mudança) (Rotina)

Objetivos Pessoais e das Equipes

Projetos de Mudança e Processos Operacionais de Geração de Valor Alinhados
Estratégia em Ação

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
103 e focalizadas
Acionistas Satisfeitos  Clientes satisfeitos  Processos Efetivos  Pessoas Motivadas
A abordagem do Balanced Scorecard

É um Modelo de Gestão que

auxilia as organizações a traduzir
a estratégia em objetivos
operacionais direcionando
comportamentos
e desempenho.

104
A abordagem do Balanced Scorecard
FILOSOFIA: LIGAR A ESTRATÉGIA COM A AÇÃO

O PLANEJAMENTO COM BASE NO BSC, AJUDA AS

ORGANIZAÇÕES A FORMULAR ESTRATÉGIAS DE
NEGÓCIO COMPETITIVAS E DE LONGO ALCANCE,
TRADUZ ESSAS ESTRATÉGIAS EM TÁTICAS DE
CURTO PRAZO E AÇÕES, ALINHANDO
ESTRATEGICAMENTE A ORGANIZAÇÃO.

VISÃO E
AÇÕES E TÁTICAS
ESTRATÉGIA DE SCORECARD
DE CURTO PRAZO
LONGO ALCANCE
Definição dos Objetivos Estratégicos

• Os objetivos estratégicos são declarações de ações que esclarecem como a

estratégia será implementada.

• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que integram a

estratégia. Devem ser mensuráveis.

• Decorrem do Posicionamento Estratégico e da Análise SWOT.

• No BSC os objetivos são resultantes do desdobramento das perspectivas.

• Cada perspectiva contém o seu conjunto de objetivos.

VERBO + SUBSTANTIVO + ADJETIVO

Ação Resultado Descrição

Definição dos Objetivos Estratégicos

Perspectivas do BSC
Visão 2020 FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Diagrama de Árvore
Objetivos Estratégicos
Visão 2020 Perspectivas do BSC
FINANCEIRA
SUSTENTABILIDADE

CLIENTES

PROCESSOS
INTERNOS

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Planos de Ação
PERSPECTIVA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO

INDICADORES ESTRATÉGICOS / METAS 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

DATA RECURSOS
PROGRAMAS E PROJETOS RESPONSÁVEL
( MÊS E ANO ) (R$)
AKAO, Yoji. Desdobramento das Diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1997.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG, 2009.

HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica- Uma abordagem

prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

HRESBINIAK, Lawrence G. Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma

estratégia bem sucedida. Porto alegre: Boockman,2006.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio
de Janeiro: Campus,1997.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Alinhamento. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Convertendo ativos

intangíveis em resultados operacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
111
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Execução PREMIUM. Rio de Janeiro:
Campus, 2008.
MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre:
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superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

SERRA, Fernando A. Ribeiro. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e

casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

112