Estudos de Caso de Implantacao de Gestao de Projetos

Estudos de Casos de Implantação de
Gestão de Projetos
Brasília-DF.
Elaboração
Flávia Moreno Alves de Souza
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
ESTUDOS DE CASO, POR ÁREA DE CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK®.................................................. 9
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO.......................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DO ESCOPO.............................................................................................. 12
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA................................................................................... 14
CAPÍTULO 4
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS.............................................................................................. 18
CAPÍTULO 5
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE........................................................................................... 20
CAPÍTULO 6
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS.......................................................................................... 22
CAPÍTULO 7
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES................................................................................ 24
CAPÍTULO 8
GERENCIAMENTO DOS RISCOS............................................................................................... 27
CAPÍTULO 9
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES........................................................................................ 31
CAPÍTULO 10
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS.......................................................................... 33
UNIDADE II
ESTUDOS DE CASO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS........................................................................ 35
CAPÍTULO 1
ESTUDOS DE CASOS DE GESTÃO DE PROJETOS....................................................................... 35
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 129
Apresentação
Caro aluno,
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno de
Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
A disciplina tem como objetivo apresentar aos alunos estudos de casos reais nos
quais o gerenciamento de projetos foi implementado. São cases de sucesso e/ou
fracasso que trarão reflexão e promoverão uma útil ferramenta de benchmarking
para os futuros gerentes de projetos.
Esta disciplina está estruturada em duas unidades, a saber: a primeira, que trata
de estudos de casos que evidenciam a prática de cada área de conhecimento
proporcionando uma interação entre o ensino teórico e aprendizagem orientada à
ações e soluções, e a segunda unidade, que apresenta estudos de casos complexos
de implementação de escritórios de projetos em organizações públicas e privadas.
Ao final da disciplina, o aluno terá aprimorado seu pensamento crítico e analítico,

suas habilidades de argumentação e persuasão diante dos desafios da gestão de
projetos.
Objetivos
» Proporcionar ao aluno uma análise crítica de estudos de casos referentes
à gestão de projetos.
» Estimular o aluno na investigação e aplicação prática do gerenciamento

de projetos.
» Encorajar o aluno a refletir sobre problemas e soluções relacionados ao

gerente de projetos.
8
9
ESTUDOS DE CASO,
POR ÁREA DE UNIDADE I
CONHECIMENTO DO
GUIA PMBOK®
CAPÍTULO 1
Gerenciamento da integração
O gerenciamento da integração como fator

de sucesso no gerenciamento de projetos
Conforme definido pelo guia PMBOK ®, o gerenciamento da integração do projeto
pode ser definido como a inclusão dos “processos e atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projeto dentro dos Grupos de processos de Gerenciamento do
Projeto” (PMBOK ®, 2017, p. 69).
Além disso, no que tange ao gerenciamento de projetos, a integração busca a

harmonização das diversas informações, assim como dos processos e grupos de
processos que compõem um projeto, de modo a alcançar o sucesso e excelência
(JORDÃO, 2015).
Uma das saídas mais relevantes desse processo – e que merece atenção do gerente
de projetos, da equipe de projetos, das partes interessadas e clientes – refere-
se ao termo de abertura do projeto, posto que este fundamenta as diretrizes do
projeto. O termo de abertura abarca: a justificativa do projeto, seus objetivos, seus
requisitos, resumo do cronograma e marcos, resumo do orçamento, entre outros.
Quando do desenvolvimento do termo de abertura, é mister a autorização deste e
apresentação na reunião de kick off.
Nesse contexto, o estudo de caso a ser analisado refere-se a como a não gestão
da integração no projeto pode gerar problemas em seu resultado. Este estudo
fora focado no investimento de uma empresa incorporadora em criar um
empreendimento turístico no litoral norte baiano.
Espera-se que o retorno do empreendimento seja de 300%, sendo o projeto

executado em 60 meses. Com base nisso, fora elaborado o Termo de Abertura
10
ESTUDOS DE CASO, POR ÁREA DE CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK® │ UNIDADE I
do Projeto (TAP), que subsidiará a análise das decorrências da falta de gestão da

integração aplicada ao projeto em questão (FARIAS, 2018).
A tabela 1, a seguir, representa o TAP do projeto:
Tabela 1. Termo de abertura do projeto.
TAP – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (PROJECT CHARTER)

Nome do Projeto: CONDOMINIO TURISTICO RESIDENCIAL LA LAGUNA – PRAIA DO FORTE
Ambiente Organizacional / Principais áreas funcionais envolvidas:
Gestão Ambiental, Engenharias, Agentes Imobiliários
Objetivos Finais (Justificativa): Objetivos imediatos (os Requisitos Técnicos e de performance
do Resultado do Projeto, tanto Produto ou Serviço):
Aproveitar a oportunidade da demanda existente de residências para
férias na Praia do Forte para criar um Resort Turístico-residencial. » Incorporação de um complexo turístico-residencial formado por 352 lotes
Premissas / Hipóteses: para residências isoladas com guarita e clube esportivo com campo de
futebol, quadras de tênis e academia. Clube social com piscina e acesso
( ) ROI do projeto não inferior a 300%. direto à lagoa.
( ) Tempo esperado para o retorno 60 meses. » Duas unidades hoteleiras com capacidade para 40 a 60 quartos cada
( ) Contratação preferentemente mão de obra local. uma e um conjunto com 42 apartamentos integrados numa das unidades
hoteleiras.
( ) Criar planos para mitigar impacto ambiental.
( ) Aprovação do licenciamento em até 30 meses.
( ) Criar plano de educação ambiental durante a obra.
( ) Incluir no projeto uma área para viveiro de mudas de espécies
nativas.
RESTRIÇÕES (REQUISITOS DE PROJETO)
Tempo Custos Pessoas Qualidade (padrões, normas)
60 meses para 7 fases do projeto R$ 60.000.000,00 dos 1) Contratação de empresas 1) Aquisição de materiais e construção
desde os estudos prévios até a que Recursos próprios 30% especializadas em Gestão das instalações que atendam às
conclusão das obras e entrega das Ambiental, Engenharia e Gestão normas das companhias fornecedoras
Custo estimado por unidade
unidades vendidas. Imobiliária. (EMBASA, COELBA).
R$ 185.000,00
2) Uma pessoa com dedicação 2) Obtenção de Licenças Ambientais
integral ao projeto. junto à Prefeitura e aos órgãos
3) Duas pessoas com dedicação públicos do Estado.
parcial ao projeto.
3) A infraestrutura que atenda as
4) 10 pessoas no desenvolvimento normas de segurança.
do projeto com dedicação parcial.
5) Envolvimento com os
stakeholders durante todo o
projeto.
Impactos no cliente e Impactos na Impactos no Time de Geração de Conhecimento
patrocinador Organização Projeto
responsável pelo
projeto
Nível de satisfação do cliente superior Geração de conhecimento, Satisfação na equipe do projeto. Contribuição para projetos futuros.
ao 90%. através das lições
Comprometimento da equipe Mitigar os impactos ambientais através
aprendidas.
Novas oportunidades para do projeto pode gerar novas de execução dos planos e programas
lançamentos futuros Retorno através de oportunidades em novos projetos. estabelecidos como condicionantes
marketing institucional. no licenciamento do projeto.
STAKEHOLDERS: Acionistas/sponsors, Prefeitura de Mata de São João, Secretaria de Meio Ambiente do Governo do Estado da Bahia, Associações
de moradores de Praia do Forte, Açu da torre, Açucinho, Malhada, e demais comunidades da área de influência; Associações de comerciantes locais,
Turistas, Ministério Público do Meio Ambiente, Equipe de gestão do projeto, empresas contratadas para a execução do projeto.
Gerente do Projeto
< Nome, área/dpto., função,>
Fonte: FARIAS, 2018.
11
UNIDADE I │ ESTUDOS DE CASO, POR ÁREA DE CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK®
Para Farias (2018), a falta de gerenciamento da integração, no projeto objeto deste

estudo, pode produzir falhas em processos críticos do projeto, causando impactos
negativos no resultado esperado e comprometendo o sucesso do projeto.
Por isso, é de suma importância que o gerente de projetos tenha em mente que todos
os processos definidos no guia PMBOK ® são integrados por natureza, permitindo
que exista identificação das mudanças no projeto e elas sejam devidamente
ajustadas ao longo de sua execução, de maneira iterativa (PMBOK ®, 2017).
Para aprender mais, leia o texto: Dicas de gerenciamento da integração.

Disponível em: https://www.pmtech.com.br/PMP/Dicas%20PMP%20-%20
Integracao%20-%20Mauro%20Sotille.pdf.
Leia o estudo na íntegra: O Gerenciamento da Integração como fator de sucesso

no gerenciamento de projetos. Através do link: http://www.fgv.br/network/
tcchandler.axd?TCCID=7839.
12
CAPÍTULO 2
Gerenciamento do escopo
Gerenciamento eficaz do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto é fundamental para seu sucesso. Sua definição,
controle e monitoramento impactam diretamente na restrição tripla em projetos,
juntamente com as áreas do conhecimento de prazo e custo, e merecem atenção do
gerente de projetos durante seu ciclo de vida. Todavia, ressalta-se que os ajustes no
escopo do projeto deverão ser compartilhados com as partes interessadas, tais como o
patrocinador, clientes e equipe de projetos, com vistas a comunicar as consequências
da mudança para o projeto.
De acordo com o guia PMBOK®, tem-se que o gerenciamento do escopo do projeto

inclui
os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo

o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente
com definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto
(PMBOK®, 2017, p. 129).
No contexto do gerenciamento de projetos, é mister de definir e controlar o escopo

do apropriadamente (PORTILHO, 2010).
Os processos que compõe o gerenciamento do escopo são:
Planejar o gerenciamento do escopo – O processo de criar um plano

de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do
projeto e do produto serão definidos, validados e controlados.
Coletar os requisitos – O processo de determinar, documentar e

gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim
de atender aos objetivos do projeto.
Definir o escopo – O processo de desenvolver uma descrição

detalhada do projeto e do produto.
Criar a EAP – O processo de subdividir as entregas e o trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
13
Validar o escopo – O processo de formalizar a aceitação das entregas

concluídas do projeto.
Controlar o escopo – O processo de monitorar o status do escopo do

projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base
do escopo (PMBOK®, 2017, p. 129).
Observa-se que ajustes no escopo do projeto podem impactar no cronograma

e/ou nos custos do projeto. Ademais, quanto mais tardiamente mudanças no
escopo forem implementadas, maior o efeito delas no resultado do projeto.
Nesse sentido, cabe ao gerente de projetos minimizar as mudanças de escopo,
principalmente após o início do trabalho. Para isso, deve-se desenvolver
escopos mais precisos, construídos com o envolvimento de todas as partes
interessadas, e acordados pelo patrocinador e/ou cliente. É ainda essencial
documentar todo o trabalho fora do escopo, assim como novas entregas,
certificando-se que nenhum desses trabalhos deve ser feito como parte do
projeto (PORTILHO, 2010).
Aprenda mais lendo o artigo “Gerenciamento eficaz do escopo do projeto”

(PORTILHO, 2010) na íntegra. Acesse:
https://brasil.pmi.org/brazil/K nowledgeCenter/Ar ticles/~/media/

C0A2F2C90BC642368425263603EE4F17.ashx.
14
CAPÍTULO 3
Gerenciamento do cronograma
Para visualizar os benefícios da adoção do modelo PMBOK no desenvolvimento

e implantação do projeto de Tecnologia da Informação de um operador logístico,
observaremos o estudo de caso da World Cargo.
A World Cargo inaugurou suas atividades com agenciamento de carga aérea

internacional e, desde o início, orientou-se por uma visão global do negócio,
antecipando uma tendência que se tornaria predominante com a globalização.
Na década de 1990, para atender à demanda dos clientes que também almejavam
concentrar sua operação na empresa, foi desenvolvido o serviço de desembaraço
aduaneiro e agenciamento de cargas aéreas e marítimas, o que consolidou sua presença
no segmento de logística internacional.
A empresa aprimorou seu padrão de serviços, com a realização de expressivos

investimentos em tecnologia e qualidade, que favoreceram a otimização dos
processos. Atualmente, após uma ampla reestruturação que aumentou a
transparência dos processos e realinhou objetivos e metas, a World Cargo vivencia
uma fase de expansão, pautada no compromisso ético que a caracteriza e que se
traduz na credibilidade de que a empresa usufrui no mercado.
A seguir, na figura 1, são apresentados a visão, a missão, os valores e a certificação

da empresa em questão.
Figura 1. Visão, Missão, Valores e certificação da World Cargo.
VISÃO MISSÃO VALORES CERTIFICAÇÃO

• Foco no cliente; Desde 2008 a World Cargo é
Atuar no mercado visando Oferecer as melhores Honramos os certificada pela ISO:9001
crescimento baseando-se soluções aos nossos nossos
na ética excelência no clientes com logística compromissos;
• Valorizar o capital
atendimento aos seus integrada com foco de humano de nossa
clientes, parceiros e atender as necessidades empresa;
colaboradores. Atingir a com eficiência e eficácia,
excelência no treinamento através de uma sólida • Atender com
e desenvolvimento pessoa parceria com fornecedores eficiência e com
excelência,
e profissional dos e com colaboradores clientes, parceiros
colaboradores. treinados e qualificados. e colaboradores;
• Os resultados
gerados só são
possíveis com
participação de
todos;
Fonte: World Cargo Logística Internacional, 2016.
15
Considerando a necessidade das organizações em aumentar sua produtividade

e sua vantagem competitiva diante dos concorrentes, a Word Cargo adotou a
gestão de projetos, com vistas a aprimorar a prestação de serviços aos seus
clientes e o resultado aos stakeholders. No que tange à área de gerenciamento de
tempo, segundo Fonseca (2006), a equipe de projetos desenvolveu a Estrutura
Analítica do Projeto – EAP –, conforme apresentado na figura 2.
Figura 2. Estrutura Analítica de Projeto.
PROJETO TI
Gerenciamento Análise Análise
Definição do Definição Banco de Agenda de Contatos

Escopo do Escopo Dados
Agenda Comercial
Módulos de
Apoio Financeiro
Previsão do Previsão do
Prazo Prazo
Fechamento de Câmbio
Tabela de Fretes
Estimativa Estimativa
dos Custos dos Custos
Módulo AIA
Definição de
Qualidade
Módulo DIA
Módulo AEA
Módulo DEA
Módulos
Operacionais
Módulo AIM
Módulo DIM
Módulo AEM
Módulo DEM
Com Filiais
Com Clientes
Módulos
Operacionais
Com Parceiros
Com Terceiros
Fonte: FONSECA, 2006, p. 82.
Após a elaboração da EAP, estruturou-se a sequência das atividades e a previsão em

semestres de duração das etapas, como pode ser observado na tabela 2, a seguir.
16
Tabela 2. Cronograma do projeto de TI.
Descrição/Etapas 1oSem2003 2oSem2003 1oSem2004 2oSem2004 1oSem2005

1. Gerenciamento
1.1 Definição do Escopo
1.2 Previsão do Prazo
1.3 Estimativa do Custo
1.4 Definição da Qualidade
2. Análise do Sistema
2.1 Levantamento dos Requisitos
2.2 Elaboração das Especificações
2.3 Elaboração dos Protótipos
3. Desenvolvimento dos Programas
3.1 Banco de Dados
3.2 Módulos de Apoio
3.3 Módulos Operacionais
3.4 Integrações
3.5 Conclusão do Projeto
O acompanhamento e controle do prazo deu-se por meio do MS Project; o

prazo previsto para a execução do projeto foi de vinte e sete meses. Todavia,
prorrogou-se o prazo de encerramento do projeto em cinco meses, em razão da
necessidade de maior tempo para conclusão da fase de desenvolvimento dos
módulos de apoio, operacionais e integrações, tendo em vista dificuldades da
equipe do projeto em conciliar operações de rotina/corriqueiras e a dedicação
exclusiva ao projeto.
O Gráfico 1 ilustra a comparação entre o prazo previsto e o realizado para o projeto.
Gráfico 1. Comparativo entre o prazo previsto e o realizado.
Mar/06
set/05
fev/05
ago/04
Previsto
jan/04
Meses
Realizado
jun/03
dez/02
mai/02
nov/01
Etapas
17
Observa-se, neste estudo de caso, que a aplicação do gerenciamento de projetos

permitiu detectar e mitigar os problemas de prazo supracitados, garantindo
resultados assertivos e eficazes ao projeto.
Sugere-se a leitura do estudo de caso na íntegra. Para tanto, acesse a

dissertação de mestrado intitulada “Benefícios da adoção do modelo PMBOK
no desenvolvimento de um operador logístico: estudo de caso da World
Cargo”, de 2006.
http://biblioteca.unisantos.br:8181/bitstream/tede/502/1/sergio%20ulisses%20
lage%20da%20fonseca.pdf.
Saiba mais sobre temática no texto “Avalição de cronograma em projetos

complexos: Estudo de caso em um projeto” (SOUZA et al, 2015).
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_221_27947.pdf.
Aprofunde seus conhecimentos, leia o texto: “Estratégias para

o gerenciamento do cronograma do projeto: Dicas úteis para
os gerentes de projetos e membros da equipe”. Disponível em:
https://brasil.pmi.org/brazil/K nowledgeCenter/Ar ticles/~/media/
C1CEEAF8C9364BAA9FAB0D7F2B92203F.ashx.
18
CAPÍTULO 4
Gerenciamento dos custos
O controle de projetos através dos conceitos

de desempenho real (Earned Value)
Segundo o guia PMBOK ® (2017, p. 231), “o gerenciamento dos custos do
projeto inclui os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento,
financiamento, gerenciamento e controle dos custos, para que o projeto possa ser
realizado dentro do orçamento aprovado”.
No gerenciamento de projetos, o custo tem relação com os objetos de um projeto,

permitindo verificar sua viabilidade e estabelecer a maneira como se planeja.
Ainda, o plano de gerenciamento de custos tem por finalidade fornecer de maneira
completa e objetiva como serão estruturados e controlados esses custos dentro do
projeto (BARBOSA et al., 2014).
Segundo Terribili Filho (2014), em diversas pesquisas realizadas, o custo além do

planejado trouxe sérios problemas para o projeto. Portanto, definir bem os custos
é de suma importância para que se tenha o devido sucesso e não se interfira nos
demais processos e suas conclusões no prazo determinado.
Nesse sentido, o estudo de caso a ser analisado fora objetivado em certo tipo
de controle auxiliar ao controle de custos, com fito de alcançar os melhores
resultados possíveis para os projetos (BALARINE, 2000).
O estudo levou em consideração a aplicação das Curvas de Agregação de Recursos,

que representam a distribuição dos recursos utilizados em um projeto atrelada
ao tempo de realização dele (BALARINE, 2000), conforme representado pela
figura 3.
Figura 3. Curva “S” Típica.

Recursos
Utilizados
100%
Tempo
100% Decorrido
Fonte: BALARINE, 2000.
19
Os resultados apontaram grande eficiência na adoção do método, bem como

sua facilidade de aplicação, potencializando a obtenção de dados cruciais para
o monitoramento e controle de custo e tempo (BALARINE, 2000), porém não
tem frequência de aplicação por parte das empresas com projetos. Dessa maneira,
observa-se que há necessidade de estudo da ferramenta e possível adoção para
tomada de decisões na empresa.
Leia na íntegra o referido estudo de caso: O controle de projetos através dos

conceitos de Desempenho Real (Earned Value), disponível em http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132000000200003.
20
CAPÍTULO 5
Gerenciamento da qualidade
Estudo de caso: as ferramentas da qualidade

utilizadas no laboratório de análises clínicas
de um hospital para a otimização de
processos
O gerenciamento da qualidade do projeto é base para melhoria contínua dos
processos, bem com inclui os necessários para o melhor gerenciamento e controle
dos recursos e “requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender os
objetivos das partes interessadas” (PMBOK ®, 2017, p. 271).
O estudo de caso apresentado procurou avaliar a aplicação das ferramentas

da qualidade como forma de melhoria processual das análises clínicas de um
hospital ao norte do estado do Paraná. Com os resultados da pesquisa, observou-
se que 48,5% (média) dos exames eram liberados em 2 horas, conforme pode
ser observado na Gráfico 2.
Gráfico 2. Tempo total para a realização de exames nos meses de maio e junho de 2011.
3% 2%
14% Até 2 horas

1 a 3 horas
46% 3 a 4 horas
4 a 5 horas
> 5 horas
35%
3% 3%
10%
Até 2 horas
1 a 3 horas
3 a 4 horas
51% 4 a 5 horas
33%
> 5 horas
Fonte: MACHADO; VIEGAS, 2012.
21
Ademais, utilizou-se a ferramenta da qualidade 5W2H, que, segundo Lenzi,

Kiesel e Zucco (2010, org.) é constantemente utilizada como plano de ação
pelas empresas, com fito de mitigar quaisquer dúvidas sobre a implementação
dessas ações.
Ainda, essa ferramenta identifica as atividades, determina o que será feito, o

responsável por ela, quem fará o quê, o período no qual será executada, a área
que responde por ela e todos os motivos (VERAS, 2016).
A tabela 3 apresenta a ferramenta 5W2H aplicada no referido estudo, em relação

ao tempo de liberação de exames.
Tabela 3. Plano de ação – tempo de liberação de exames acima de 2 horas.
Logo Plano de ação

O Quê Quando Quem Onde Por quê Como Quanto
Um Oficial de coleta Pronto Agilizar o processo de Através de novas 4x de
dez/11 Oficial de coleta
turno 24H Socorro coleta contratações 1.150,00
Instalação de tubos Pronto
Direção Agilizar o transporte do R$
pneumáticos ligando jan/12 Socorro até Empresa Terceirizada
administrativa material coletado 20.000,00
o PS do Laboratório o laboratório
Entrada direita das Leitura de código de
Auxiliar de Entrada diferenciada dos
amostras na área jan/12 Laboratório barras direto na área ....
laboratório materiais do OS
técnica técnica
Uso de tubo de R$ 0,56 por
coleta soro-gel no Diminuir custos e agilizar requisição
Pronto
lugar de 2 tubos Imediato Oficial de coleta o processo de coleta e Coleta de único tubo com exame
Socorro
(soro e fluoreto) processamento de glicose
solicitada
Uso do tubo primário Introduzir o tubo
nas análises Agilizar o processamento usado na coleta das
Técnico de Áreas
Imediato das análises e reduzir amostras nos diversos ....
laboratório Técnicas
custos equipamentos não mais
aliquotando as amostras
Um Técnico por Priorizar o exame do OS
O técnico estará
setor responsável deixando um profissional
deixando o que estiver
pela análise dos Técnico de Áreas com a responsabilidade
Imediato para realizar o exame ....
materiais do OS laboratório Técnicas de analisar esta amostra
OS assim que este entra
primeiro que as outras
na Área Técnica
do setor
Sinal de alerta na Para que o paciente
Informar assim que
tela do computador e o médico não
Pronto os resultados do OS Hora
do PS jan/12 TI fiquem aguardando os
Socorro estiverem prontos e trabalhada TI
resultados que estes já
disponíveis na tela
estão prontos
Prazos estipulados Gerência e Avaliar constantemente
Traçar metas de tempo
para cada Bioquímicos os processos e a
para os exames e medir a
exame conforme jan/12 responsáveis por Laboratório eficiência eficácia na ....
eficiência no cumprimento
complexidade e cada setor das áreas prestação dos serviços
das mesmas
demanda técnicas do laboratório
Fonte: VERAS, 2010.
Assim, a utilização de ferramentas da qualidade auxilia no gerenciamento da

qualidade de um projeto, de maneira a estruturar as atividades elaboradas e
melhorar os processos de execução.
22
CAPÍTULO 6
Gerenciamento dos recursos
Gestão de pessoas em gerenciamento de

projetos no setor público
Observa-se que o setor público brasileiro é criticado pela qualidade
insatisfatória de alguns serviços prestados à população. As críticas são
legítimas, diante de tantos casos de desrespeito aos direitos mais elementares
do cidadão. Diante desse cenário de crescente complexidade e competitividade,
fica evidente a necessidade de transformações capazes de modificar as pessoas
que representam esse setor – seus servidores e agentes públicos –, posto que
o fator humano é primordial para promover avanços da gestão e na máquina
pública (SANTOS, 2017).
Portanto, a partir dessa sensibilização dos recursos humanos, será possível

implementar reformas estruturantes que permitirão a modernização do setor
público e a mudança do papel do Estado, que deixa de atuar diretamente na
produção de bens e serviços para, então, desempenhar uma função de agente
regulador e promotor do desenvolvimento econômico e social (FONSECA et al,
2013; SANTOS, 2017).
Ademais, há vários desafios a serem enfrentados pelas instituições públicas

referentes à gestão de recursos humanos, tais como a estabilidade, mudanças
constantes de gestores por composições políticas, pessoas não capacitadas para o
cargo que ocupam, adequação à velocidade de mudanças no ambiente, processos
e práticas de gestão, entre outros (VIEIRA, 2015; SANTOS, 2017).
Todavia, as premissas advindas do gerenciamento de projetos têm sido de

fundamental importância para: implementar programas de qualidade no setor
público; transformar o planejamento em resultados; otimizar a alocação de
recursos; e minimizar riscos, ao considerar que, no âmbito da Administração
Pública, o serviço prestado deve ser eficiente, eficaz e efetivo (RABENSCHLAG,
2012; SANTOS, 2017).
Nesse sentido, merecem destaque dois processos referentes ao gerenciamento

de recursos, a saber; o processo de desenvolvimento e o de gerenciamento da
equipe. Em se tratando do desenvolvimento da equipe, tem-se que este visa
23
[...] a melhoria de competências, da interação da equipe e do

ambiente da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O
principal benefício deste processo e que resulta em trabalho de equipe
melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas,
empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e
melhoria geral do desempenho do projeto (PMBOK®, 2017, p. 602),
ao passo que o processo de gerenciar a equipe consiste em acompanhar sua

performance, dar o feedback, solucionar os problemas e gerenciar os ajustes
necessários para promover o desempenho do projeto (PMBOK®, 2017).
Todavia, estudos desenvolvidos por Santos (2017), Filard et al (2016) e

Rabenschlag (2012), a respeito da implantação dos processos que abarcam o
gerenciamento dos recursos humanos no setor público, diversos problemas
foram identificados, tais como: resistência a mudanças, falta de atualização
e capacitação profissional e ausência de feedback sobre o desempenho do
colaborador, tanto em relação a situações em que ele pode melhorar quanto
em ações praticadas por ele que resultam em excelente desempenho das
suas funções.
Diante do exposto, configura-se um desafio a implementação das premissas do

gerenciamento de recursos à luz do Guia PMBOK®, em algumas instituições públicas.
Saiba mais acessando: http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,gestao-de-

pessoas-em-gerenciamento-de-projetos-no-setor-publico,589729.html.
Para estudo complementar, leia os artigos:
“Cultura a Qualidade e mudança organizacional”, disponível em: http://www.

scielo.br/pdf/rae/v33n2/a04v33n2.
“Perfil das Competências em equipes de projetos”, disponível em: http://www.

scielo.br/pdf/raeel/v2n1/v2n1a12.
24
CAPÍTULO 7
Gerenciamento das comunicações
A importância do gerenciamento da
comunicação: o caso de uma empresa de
telecomunicações
O Gerenciamento das Comunicações, como observado no Guia PMBOK ®, inclui
os processos fundamentais para garantir que as necessidades informacionais
do projeto e de suas partes interessadas sejam supridas durante as diversas
fases do ciclo de vida do projeto, no tempo certo e de maneira economicamente
viável. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto consiste em duas partes,
a saber: a primeira refere-se ao desenvolvimento de estratégias para assegurar
que a comunicação seja eficaz para os atores envolvidos no projeto; a segunda, a
realizar as atividades necessárias para implementar a estratégia de comunicação
(Guia PMBOK ®, 2017).
Todavia, evidências científicas apontam que cerca de 60% dos problemas

ocorridos em projetos são oriundos de falhas de comunicação (OLIVEIRA, 2008).
Nesse cenário, analisaremos um estudo de caso realizado em uma empresa de
grande porte no segmento de telecomunicações, com sede no Rio de Janeiro, e
com atuação em todo território nacional, durante o desenvolvimento de software
(MONTEIRO; ALENCAR, 2007).
A coleta de dados foi realizada por meio de questionário, enviado a três equipes
de projetos de engenharia de software. Os participantes da pesquisa possuíam
elevada experiência na área.
Os resultados apontam que, na atividade referente à identificação dos requisitos

do sistema, os problemas de comunicação respondem por 75% das falhas. As
principais causas da lacuna comunicacional são definições imprecisas, objetivos
pouco claros, desconhecimento por parte dos usuários acerca de suas próprias
necessidades e pouco conhecimento em tecnologia da informação.
No que tange à definição do plano de projeto, as dificuldades de comunicação são

ocasionadas principalmente pelos curtos prazos e pelas deficiências no processo
de negociação realizado pelo gerente de projeto, que muitas vezes não possui
uma visão clara da complexidade e do tamanho do software a ser desenvolvido.
25
Também evidenciam-se problemas de comunicação quando da definição da

equipe e distribuição das tarefas, posto que as falhas de comunicação dentro
dessa atividade dão origem a escolhas errôneas quanto aos recursos a serem
utilizados, gerando algumas vezes sobrecarga de trabalho.
Em se tratando das atividades de projeto e codificação, um desafio

predominante é ausência do espírito de equipe, o que gera grandes dificuldades
de comunicação entre os membros do projeto. Na atividade de teste no
ambiente do cliente, tem-se que os problemas de comunicação relacionados
com esta atividade estão relacionados ao nível de conhecimento do cliente em
tecnologia da informação (MONTEIRO; ALENCAR, 2007).
A figura 4, a seguir, ilustra o percentual de falhas de comunicação, segundo as

atividades que compõem o desenvolvimento de software (análise, projeto de
engenharia e implementação).
Figura 4. Taxa de falhas de comunicação nas atividades que compõem o desenvolvimento de software.
100%
Percentual de falhas de comunicação
90%
80%
70%
60%
50% Implementação
40% Projeto
Análise
30%
20%
10%
0%
Identificação Definição do Definição a Atividades de Testes no Apresentação
plano de equipe de projeto e ambiente do das
dos requisitos
projeto distribuição codificação cliente informações
das Tarefas ao cliente
Taxa de falhas de comunicações nas atividades que compõem o desenvolvimento

de softwares
Fonte: MONTEIRO; ALENCAR, 2007, p.6.
Face ao exposto, observa-se, que no estudo de caso apresentado, os processos

que integram o Gerenciamento das Comunicações não foram adequadamente
implementados.
26
Para aprender mais, leia o texto: “Análise dos problemas de comunicação em

projetos de desenvolvimento de software”, em: http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2007_tr570426_9840.pdf.
Saiba mais em: SEMIDÃO, R. A. M. Dados, informação e conhecimento:

elementos de análise Conceitual. DataGramaZero – Revista de Informação.
v. 14, n. 4, ago, 2013.
27
CAPÍTULO 8
Gerenciamento dos riscos
A importância do gerenciamento de riscos em

um projeto
O gerenciamento dos riscos é crucial para alcance do sucesso organizacional,
pois possibilita identificar a probabilidade de acontecerem e o impacto que
podem causar ao projeto, potencializando os riscos positivos e diminuindo
as chances dos riscos negativos. Portanto, a implementação dos processos
que compõem esta área do conhecimento do PMBOK ® objetiva conduzir o
planejamento, a identificação dos riscos, bem como a análise das respostas a
eles, de sua implementação e monitoramento durante o ciclo de vida do projeto
(PMBOK ®, 2017).
Na concepção de Meira (2016), o gerenciamento de riscos merece atenção e

planejamento por partes das empresas para que seus impactos sejam reduzidos e
para que não comprometam o sucesso do projeto (MEIRA, 2016).
Para colocar em prática suas premissas, primeiramente faz-se necessário planejar

o gerenciamento dos riscos; em um segundo momento, é mister identificar os
riscos do projeto, elaborando uma lista dos riscos potenciais para que a posteriori
seja descrita a qualificação dos riscos, por meio das análises, a saber:
Análise qualitativa: é a priorização dos riscos, dar atenção aos que

tem grande probabilidade de ocorrer ou que podem causar grandes
impactos ao projeto, pois não é possível tratar dos detalhes de todos.
Análise quantitativa: esta análise demonstra o impacto de tempo e

dinheiro que os riscos causam ao projeto, fornecendo números, dias,
horas e valores que a empresa terá caso ocorram os riscos (MEIRA,
2016, p. n/p).
De acordo com Guia PMBOK ® (2017), gerenciamento dos riscos do projeto “inclui
os processos de condução do planejamento, identificação, análise, planejamento
de respostas, implementação das respostas e monitoramento dos riscos em um
projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a
exposição aos eventos negativos” (PMBOK ®, 2017, p. 395).
28
Machado e Silveira (2017) desenvolveram um estudo de caso no qual verificou-se a

aplicabilidade e a importância dos preceitos da gestão de risco para os projetos.
O estudo de caso foi realizado em uma mineradora, considerada uma das maiores
do mundo, atuando em cerca de 30 países. Além de ser destaque na produção de
minério de ferro, a empresa também atua na produção de níquel, manganês, cobre,
carvão, cobalto, pelotas e alguns fertilizantes. O estudo de caso foi realizado em uma
unidade de manuseio e beneficiamento de minério de ferro.
A unidade divide suas atividades basicamente em três processos, a saber: britagem,

usina de beneficiamento e pátio de produtos. A usina de beneficiamento realiza
operações que buscam modificar a granulometria e a concentração relativa dos
minerais, sem que haja modificações químicas e físicas nos mesmos. Por meio das
operações de concentração, removem-se os minerais não aproveitáveis (minerais de
ganga) dos que são explorados economicamente. Uma das operações de concentração
é a flotação, objeto deste estudo de caso, desenvolvido pelos autores supracitados
(MACHADO; SILVEIRA, 2017).
Diante do exposto, a equipe de projetos da unidade desenvolveu um projeto

para adequação da flotação, cujo objetivo geral é alcançar a aderência de 100%
na produção, ao final de 18 meses de duração do projeto. A figura 5 apresenta a
Estrutura Analítica do Projeto – EAP – desenvolvida.
Figura 5. Estrutura Analítica do Projeto.
EAP – Adequação da Flotação
Iniciação Planejamento Execução Padronização e

Controle
Encerramento do
Projeto
Revisar e elaborar
Elaborar Termo de Elaboração do Pano de Adequação da Adequção Mecânica Procedimento Padrão Validar entregas do
Adequação do Processo
Abertura do Projeto Projeto Instrumentação das células de flotação (manutenção e projeto
operação da usina)
Revisar Plano de Estudar e definir rota de Revisar e implementar

Substituir/reparar os Elaborar lições
Manutenção de cada recuperação de rejeito carta de controle para
dispersores aprendidas
instrumento de flotação variáveis do processo
Adequar os Elaborar Termo de

Adequar a qualidade de Adequar processode Monitorar/Controlar e
cilindros/hastes das Encerramento do
ar nos instrumentos classificação tratar perdas
válvulas dardos Projeto
Adequar/reparar
Reduzir variabilidade no
Adequar as válvulas de acionamento das
processo (classificação
controle células de flotação
e flotação)
(motor, polia, correia)
Fonte: MACHADO; SILVEIRA, 2017, p. 7.
No que tange ao Plano de Gerenciamento de Riscos, foram desenvolvidos

os seguintes documentos: planejamento do gerenciamento de riscos; b)
29
identificação dos riscos; c) realização da análise qualitativa dos riscos; d)

realização da análise quantitativa dos riscos; e) planejamento de resposta aos
riscos.
Leia na íntegra o referido estudo de caso, “Gerenciamento de riscos em

projetos: um estudo de caso em uma mineradora”, acessando o link: http://
www.aprepro.org.br/conbrepro/2017/down.php?id=2715&q=1.
Na etapa do planejamento do gerenciamento de riscos, definiram-se as

ferramentas que seriam utilizadas para a identificação e análise dos riscos e
o uso de análise documental para avaliar o histórico de identificação de riscos
e planos de respostas em projetos semelhantes executados anteriormente na
empresa. Ademais, a fim de obter-se o mapeamento do maior número possível de
riscos identificados, utilizou-se também como ferramenta a Estrutura Analítica
de Riscos – EAR. Para a etapa de quantificação dos riscos, utilizou-se, neste
projeto, a técnica do EMV. Diante de sua análise qualitativa, que mediu a
probabilidade de ocorrência de cada risco e o nível de impacto causado por
ela, foi possível realizar a multiplicação desses fatores, obtendo o Valor
Monetário Esperado para cada risco. Aqueles com EMV mais alto terão
maior destaque nas ações de planejamento de resposta aos riscos. Estas
foram categorizadas em: eliminar, transferir, mitigar e aceitar – caso os
riscos fossem negativos –; e aceitar, explorar, compartilhar, e melhorar –
caso os riscos fossem positivos. Para cada risco, foi proposta uma ação como
resposta e selecionado um responsável para assumi-la, caso ocorressem
(Machado e Silveira, 2017).
A tabela 4 apresenta a identificação, análise e plano de resposta a alguns riscos do

projeto.
Tabela 4. Identificação, análise e plano de resposta a alguns riscos do projeto.
Tipo do Descrição do Probabilidade Impacto Plano de Contingência

Classificação EVM
risco Risco de Ocorrência Nível Objetivos Tipo Ação Quem
Alinhar as partes
Falha na interessadas sobre
comunicação o andamento e
Ameaça Organizacional do plano de Baixa Alto Escopo Médio Eliminar execução das A
ação para os atividades através de
stakeholders reuniões mensais ou
quinzenais.
Falta de tempo Agendar reuniões
disponível semanais com
para o projeto Custo e a equipe para
Ameaça Organizacional Média Baixo Alto Mitigar C
(coordenado Prazo alinhamento e
de projetos e direcionamento das
equipe) atividades.
30
Tipo do Descrição do Probabilidade Impacto Plano de Contingência

Classificação EVM
risco Risco de Ocorrência Nível Objetivos Tipo Ação Quem
Alinhar as
supervisões de
manutenção
mecânica/elétrica
Indisponibilidade Escopo e a disponibilidade
Ameaça Organizacional Alta Alto Alto Mitigar DeE
de mão de obra Prazo de mão de obra ou
contrato para atender
as necessidades
de manutenções e
alterações na área.
Alinhar com as
gerências de
Indisponibilidade manutenção
de verba para mecânica e elétrica
Escopo e
Ameaça Organizacional adquirir novos Alta Alto Alto Transferir o plano de troca dos D
Custo
dispersores e dispersores e mapear
instrumentação a necessidade da
aquisição de novos
instrumentos.
Alinhar as alterações
com os novos
circuitos na usina.
Levantar e atualizar
Implantação cronograma de
Oportunidade Externo do projeto de Alta Baixo Qualidade Médio Explorar execução além de AeB
expansão alinhar com a equipe
de implantação do
projeto os pontos
de interferência no
projeto.
Acompanhar junto
com o planejamento
Elevação do
as alterações de
Ameaça Externo preço de Alta Médio Custo Médio Aceitar A
preços e buscar
reagentes
novos fornecedores
e/ou insumos.
Identificar possíveis
causas do aumento
Aumento no do consumo
Escopo e
Ameaça Técnico consumo de Alta Alto Alto Mitigar específico de A
Custo
reagentes reagentes atuando
no processo e
operação.
Fonte: MACHADO; SILVEIRA, 2017, p. 9.
Os resultados desse estudo apontam que, após a implementação do gerenciamento

de riscos no projeto, durante os nove primeiros meses, houve uma aderência de
88,6% na produção.
Para aprender mais leia o texto “Determinação de risco em ambientes

altamente interativos: como evitar o fator Titanic no seu projeto”. Disponível
em: https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/
ADDB399E80F0485E9F2645CB0C41AE8F.ashx.
31
CAPÍTULO 9
Gerenciamento das aquisições
Plano de gerenciamento de aquisições para

reforma de apartamento
O referido estudo de caso abordou a criação de um plano de gerenciamento para a
reforma de um apartamento, buscando selecionar os fornecedores de maneira a
entregar o produto final com a qualidade e as expectativas desejadas. O apartamento a
ser reformado fica situado na cidade de Goiânia – GO, com uma área de 60,59 m2.
A reforma consistirá no aumento da área construída, com inclusão de espaços como

varanda gourmet, além de pintura, troca de eletrodomésticos, eletroeletrônicos,
pisos e itens de decoração.
As figuras 6 e 7, mostram as situações atual e desejada para o projeto da reforma:
Figura 6. Planta atual.
Cozinha
Á Serviço A=5,06m2
A=2,47m2
Hall
A=1,59m2
Varanda/Copa Sala TV
A=6,15m2 A=11,70m2
Hall
A=1,47m2
Banho
A=2,55m2
Quarto 1
A=6,56m2
Banho 2
A=2,75m2
Suíte Casal
A=10,85m2
Fonte: CALASSA PRIMO, 2017.
32
Figura 7. Layout proposto.
Cozinha
A=5,06m2
Á Serviço
A=2,47m2
Hall
A=1,59m2
Sala TV
A=11,70m2
Varanda/Copa
A=6,15m2
Hall
A=1,47m2
Banho
A=2,55m2
Quarto 1
A=6,56m2
Banho 2
A=2,75m2
Suíte Casal
A=10,85m2
Fonte: CALASSA PRIMO, 2017.
Assim, com a realização do plano de gerenciamento das aquisições, a reforma será

executada com maior segurança, sendo cumprido o que realmente fora acordado entre
as partes. Além disso, monitoramento e controle serão facilitados, assim como se
evitarão quaisquer desvios que afetem diretamente a execução do projeto (CALASSA
PRIMO, 2017), uma vez que o gerenciamento das aquisições permitirá adquirir os
produtos e/ou serviços necessários, bem como o melhor contrato para execução do
projeto (PMBOK®, 2017).
Leia na íntegra o referido estudo de caso, “Plano de gerenciamento de aquisições

para reforma de apartamento”, disponível em: https://www.ipog.edu.br/revista-
especialize-online-busca/?autor=J%E9ssica%20Damasia%20Calassa%20Primo.
Aprofunde seus conhecimentos, leia: “Gerenciamento das aquisições em

projetos”. Disponível em: http://www.dcc.ufpr.br/mediawiki/images/9/90/
Slides_de_Gerenciamento_das_Aquisicoes_do_Projeto.pdf.
33
CAPÍTULO 10
Gerenciamento das partes interessadas
Fatores críticos na gestão de projetos: um

estudo de caso em uma grande empresa
latino-americana de classe mundial
Considerando o guia PMBOK® (2017), o gerenciamento das partes interessadas

(também chamadas de stakeholders) do projeto permite a identificação de todas as
pessoas que impactam ou podem ser impactadas pelo projeto, bem como a análise e
definição de estratégias para engajá-las ao projeto.
A empresa deste estudo de caso, Alpha, considerada a maior da América Latina

quando se fala em empresa privada no ramo da mineração, tem como objetivo
gerar valor para os acionistas unindo a transparência e a alta preocupação com
os stakeholders e tem como missão transformar recursos minerais em riqueza e
desenvolvimento sustentável.
A referida empresa considera o desenvolvimento de projetos parte importante do

sucesso dos negócios, junto com a constante inovação e enorme capacidade de se
adaptar às mudanças do ambiente em que se encontra.
O estudo foi realizado em uma unidade industrial responsável pela qualidade dos
produtos gerados na usina, fazendo conexão com as demais áreas da empresa, sejam
elas internas ou externas. Com isso, identificaram-se alguns fatores preponderantes
para gestão dos negócios.
Ao analisar os resultados obtidos, observou-se a necessidade de envolvimento dos

clientes para melhoria na gestão de projetos e no sucesso da empresa, conforme
ilustrado na tabela 5.
34
Tabela 5. Fatores de sucesso por nível de criticidade.
Fatores de sucesso por nível de criticidade – considerando o ranking médio dos questionários
Gerentes funcionários Seniores (+ de 10 anos) Funcionários até 10 anos
4- definição do planejamento 20- equipe selecionada 1- definição dos objetivos
1- definição dos objetivos 22- gerenciamento dos gastos 7- comunicação entre integrantes
5- seguir planejamento 8- aquisição de materiais 15- feedback do trabalho
8- aquisição de materiais 2- envolvimento do cliente 2- envolvimento do cliente
7- comunicação entre integrantes 5- seguir planejamento 3- habilidades do gerente
18- gerenciamento dos riscos 16- suporte gerencial 11- qualidade do trabalho
12- resultado obtido 17- controles ao longo do projeto 16- suporte gerencial
Fonte: JORDÃO, 2015.
Face ao exposto, o gerenciamento das partes interessadas viabilizará de maneira

única o alcance das metas e objetivos traçados por todo e qualquer projeto, de
maneira que há grande necessidade de desenvolvimento das capacidades dos seus
stakeholders, além de agregar valor a eles (HURTADO, 2014).
35
ESTUDOS DE CASO DE
IMPLEMENTAÇÃO DE UNIDADE II
PROJETOS
CAPÍTULO 1
Estudos de casos de gestão de projetos
Caso 1 – Fatores críticos para a

implementação do Escritório de Projetos: um
estudo de caso.
Autores:
César Kendi Abe
Marly Monteiro de Carvalho
Resumo
A agressiva competição do mercado globalizado pressiona as organizações a
buscarem formas de superar as dificuldades e garantir sua sobrevivência. Nesses
cenários cada vez mais seletivos, são exigidas das empresas inúmeras competências,
que constantemente são colocadas à prova, para que se tornem ou permaneçam
como um player potencial. Particularmente, no segmento de prestação de serviço,
no qual nem sempre é possível mensurar objetivamente os resultados, as
atenções são redobradas nas melhorias de processos que resultarão em qualidade
de seus entregáveis (deliverables). Nesse sentido, têm sido bastante explorados temas
referentes à gestão de projetos, a qual está fortemente ligada ao controle de processos.
Atualmente, muitas organizações e profissionais vêm procurando familiarizar-se
com essas práticas, visando, através delas, obter vantagens competitivas. Assim, este
artigo objetiva apresentar de forma geral os conceitos de gerenciamento de projetos,
especificamente Escritórios de Projetos – PMO (Project Management Office) – e,
finalmente, apresentar um estudo de caso de uma empresa que enxergou o PMO
como uma ferramenta para aprimorar sua gestão de projetos.
Palavras-chave: gestão de projetos; escritórios de projetos; estruturas.
36
ESTUDOS DE CASO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS │ UNIDADE II
Introdução
As organizações, na ânsia de sobreviver, vêm buscando novas formas de superar
as dificuldades, por meio de agilidade, flexibilidade, maturidade, compromisso
com a qualidade, visão de resultados, dinamismo, competência profissional, gestão
participativa, velocidade às mudanças, espírito colaborativo, espírito empreendedor,
criatividade, entre outros.
Nesse sentido, as empresas que possuem projetos como seu principal negócio
(core) ou em áreas de apoio viram a necessidade de criar formas que promovessem
maior controle das atividades que apoiassem as tomadas de decisões, sejam
estratégicas, táticas ou operacionais. As previsões do Gartner Group (2000)
apud Carneiro (2005) nos indicam que a adoção de metodologias e processos
em gerenciamento de projetos e a utilização de um Escritório de Projeto serão
um fator competitivo das empresas em um futuro muito breve, sobretudo
daquelas que competem por diferenciação.
Entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos existentes,

observa-se um interesse crescente nos PMO (Project Management Office) –
Escritório de Projetos (CARVALHO; RABECHINI JR, 2005; KERZNER, 2002;
ROLLINS, 2003). Este conceito surgiu entre o final da década de 50 e início de
60 (KERZNER, 2002). Estima-se que existam mais de 50.000 PMOs de algum
tipo nos EUA (ROLLINS, 2003 apud PATAH, 2004).
No Brasil, tem tido destaque nos últimos anos, em especial 2000 e 2001 (CARNEIRO,
2005). Dentro desse contexto, o presente trabalho tem por objetivo conceituar o
escritório de projetos e apresentar um estudo de caso descrevendo de maneira
geral a experiência de uma empresa multinacional que atua no segmento de
telecomunicações há 37 anos no Brasil, a qual, em função de sua mudança
estratégica e operacional, vislumbrou, na aplicação de conceitos do PMO, um
caminho para aprimorar o gerenciamento de seus projetos.
Definição de PMO – Escritório de Projetos

O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para
auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos
princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de gerenciamento de
projetos (DAÍ, 2001 apud PATAH, 2004). A forma como os escritórios de projetos
são estruturados, sua importância em uma empresa e o que eles fazem varia de
37
UNIDADE II │ ESTUDOS DE CASO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS
organização para organização, baseando-se nas quantidades e envergaduras dos

projetos que possuem em determinado período de tempo, sua cultura e estratégia.
Litke (1995) apud Patah (2004) argumenta que, dependendo do tamanho e da

quantidade de projetos que uma empresa realiza, o PMO pode não ser tão vantajoso,
gerando uma sensação de ineficiência. As desvantagens podem estar ligadas
à inadequada escolha do modelo de PMO, o qual pode não estar alinhado com
as estratégias da organização, s e n d o o seu dimensionamento superestimado ou
subestimado.
A implementação de um PMO demanda investimento para dar suporte e rodar; a

aposta é na esperança de que o retorno do dinheiro e tempo investido no PMO vá
além da melhor entrega dos projetos no sentido de aconteceram mais rápido e
mais barato individualmente. O valor agregado está na implementação de
processos e práticas que capacitarão todos os projetos dentro da organização
a atingir suas expectativas.
Conforme pesquisa realizada por Barcaui e Quelhas (2004) apud Carneiro (2005),
com 2.567 pessoas respondentes, que buscava traçar o perfil dos escritórios de
gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil, foram identificados
alguns aspectos importantes. Das empresas que responderam ao questionário, 32%
eram de áreas de T.I., 18% de Telecomunicações e 10% de Engenharia.
Segundo Kerzner (2002), algumas das funções de um PMO são, porém não se
limitam a:
» estabelecer e aplicar processos de gerenciamento de projetos e

templates comuns, os quais previnem que cada gerente de projeto crie
o seu próprio;
» construir uma metodologia e atualizá-la sempre que necessário com as

melhores práticas, disponibilizando atualizações de forma consistente;
» criar um repositório comum contendo documentos que são

disponibilizados para futuras consultas que possam auxiliar os
interessados em projetos similares;
» prover treinamentos (internos ou externos) para desenvolver

competências em gerenciamento de projetos, nivelando conhecimento
dos gerentes de projetos;
38
» prover consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos à

organização;
» buscar e compilar informações básicas dos status atuais de todos os

projetos da organização, provendo uma visibilidade dos projetos para
um gerenciamento de forma uniforme e consistente;
» organizar as métricas da situação do gerenciamento de projetos, os

entregáveis do projeto e os valores que estão sendo providos aos
negócios através do gerenciamento de projetos de forma ampla na
organização;
» promover como um todo o gerenciamento de projetos na organização, o

que inclui a educação e a divulgação do gerenciamento de projetos para
o time do projeto através da utilização consistente dos processos.
Os principais tipos de PMO – Escritório de Projetos
Dinsmore (2003) sugere cinco modelos de PMO, a saber:
» Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team, APT): nessa

situação, a função gerenciamento de projetos está localizada dentro do
projeto. As práticas de gerenciamento de projetos são derivadas das
experiências anteriores e da prática dos líderes de projeto; não há
apoio da organização. Portanto, todas as funções do gerenciamento de
projetos são realizadas pela equipe de projeto designada, e a total
responsabilidade pelo sucesso do projeto é depositada na liderança
do projeto.
» Project Support Office (PSO): esses escritórios de projeto

fornecem apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços para
o planejamento, programação, mudanças de escopo e gerenciamento
de custos. Os recursos envolvidos tanto internamente quanto
externamente são alocados nos projetos dependendo de sua natureza e
estrutura contratual. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não é
do PSO, mas do gerente do projeto que utiliza os serviços.
» Project Management Center of Excellence (PMCOE): é o ponto

focal da experiência em gerenciamento de projetos, mas não assume
a responsabilidade pelos resultados dos projetos. A tarefa do PMCOE é,
em grande parte, disseminar a ideia, converter incrédulos e transformar
39
adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele

também mantém abertos canais de informações entre os projetos e a
comunidade.
» Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de

projetos e é, em última análise, o responsável pelos resultados dos
projetos. O PrgMO, por natureza, compreende as funções do PMCOE
e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione
adequadamente, são necessários: poder, prioridade corporativa e
controle em âmbito empresarial.
» Chief Project Officer (CPO): consiste em cuidar do portfólio de

projetos da organização e a l i m e n t á-lo, desde o estágio de decisão
de negócios à sua implementação final. Entre as atividades do
CPO, podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de
negócios que resultem em novos projetos, planejamento estratégico de
negócios, estabelecimento de prioridades e negociações de recursos,
implementação de projetos estratégicos, avaliação periódica de
projetos e gerenciamento de stakeholders de alto nível.
CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma organização, tornando-os
conectados à estratégia da empresa, segundo Bigelow (2003) apud Patah (2004).
Existem entendimentos, definições e modelos de outros autores, entretanto não são

mencionados neste trabalho.
Processos de implantação de um PMO – Escritório

de Projetos
A primeira fase de uma implantação de um PMO é a decisão de ter ou não em sua

organização. Essa decisão vai de encontro com a busca de soluções para problemas
enfrentados pelas empresas em seus projetos, normalmente deficitários, pois, se
os projetos estão sendo completados com sucesso sem o PMO, não haverá forte
motivação para a criação de um. Por outro lado, se a organização vem sofrendo
penalizações por conta de seus entregáveis dos projetos, a empresa estará muito
mais motivada a investir recursos no PMO. Outra questão de extrema importância
é a escolha do tipo de PMO que mais está alinhada com a organização.
Alguns fatores principais devem ser considerados na implantação de um PMO,

segundo Kerzner (2002):
40
» Regras: são úteis para garantir que os membros do PMO entendam o

que está sendo esperado deles, certificar que todas as obrigações e
responsabilidades do PMO estão sendo cobertas, garantir que nenhuma
obrigação do PMO está sendo desobedecida e que vários membros não
estejam fazendo trabalhos com desconhecimento.
» Relatórios: padronizações de relatórios que demonstrem na forma

e no tempo adequado o status do projeto. Isso também se estende
a manter as métricas históricas de projetos para medir o quanto o
projeto está dentro do esperado.
» Metodologia de gerenciamento: refere-se aos processos,

procedimentos, templates, melhores práticas, padronizações, política
etc. Todos esses métodos utilizados na gerência de projetos tornam-
se parte integrante da metodologia de gerenciamento de projeto.
Porém não se pode perder o foco de que a metodologia deve adicionar
valor ao projeto, caso contrário, tornar-se-á custos adicionais.
» Treinamento: é um dos serviços premiere oferecidos pelo PMO.

De fato, em muitas organizações, uma das funções primordiais do
PMO é promover treinamento para os staffs.
» Coaching: é o trabalho individualizado junto aos gerentes de projetos

ou a o time do projeto para transferir conhecimento e ensinar novas
skills.
» Auditoria de projetos: é o caminho que o PMO utiliza para verificar

que os times de projetos estão utilizando de forma apropriada os
processos de gerenciamento de projetos.
» Repositório: o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos

do repositório para que seja possível reutilizar processos,
procedimentos, templates etc.
» Seleção de métricas: o PMO deve selecionar métricas que mostrem

como efetivamente o PMO está entregando os serviços, assim como
quão bem a organização está adotando os novos processos.
Metodologia da pesquisa
O objetivo do artigo consiste em identificar como se dá o processo de
implementação da estrutura de PMO em uma organização. O levantamento
teórico será apresentado na primeira seção deste artigo.
41
Como abordagem metodológica, foi adotada a de estudo de caso. Os critérios

de seleção do caso foram: investimento em ferramentas e técnicas da área de
gerenciamento de projetos e existência de uma estrutura de projetos com algumas
características de PMO.
Com base nos critérios apresentados selecionou-se uma empresa de

telecomunicações de grande porte. Foi utilizado o tipo de entrevista denominado
levantamento, que é composto por questões mais estruturadas (YIN, 1991). A
pesquisa foi aplicada na estrutura de PMO, em que houve 26 respondentes entre
Gerentes de Projetos e Project Controller; nas áreas que se inter-relacionam com
o PMO, 7 respondentes; e em alguns níveis gerenciais que detêm poder decisão,
4 respondentes. Essa pesquisa envolveu a elaboração de questionário visando
conhecer as opiniões dos envolvidos no processo de gerenciamento de projetos
quanto às contribuições percebidas, com uma visão comparativa do antes e do
depois da implementação de uma metodologia de gestão de projetos e da criação
do PMO.
A elaboração da pesquisa abordou os seguintes assuntos: os valores agregados

percebidos trazidos pela metodologia implementada; o PMO tornou a empresa
mais competitiva, os projetos estão sendo finalizados dentro do prazo, do escopo
e do custo planejados; a eficiência das ferramentas de controle; o nível de
burocracia do processo; níveis de responsabilidade; empenho do PMO em relação
ao desenvolvimento profissional na carreira de gestão de projetos; atuação do
PMO como suporte para os gerentes de projetos; alocação de recursos; oferta de
treinamentos; busca contínua do PMO na melhoria e manutenção da metodologia;
política de remuneração x cargo; receptividade do modelo de gerenciamento por
parte do cliente externo; e percepção do nível de maturidade da empresa em
gerenciamento de projetos no PMO.
Análise do estudo de caso

A empresa estudada é uma multinacional que se instalou no Brasil em 1968,
atuando no segmento de telecomunicação, fabricando equipamentos
de transmissão (rádios, multiplexadores), comutação pública (centrais de
comutação fixo e móvel celular) e privada (KS, PABX), Estação Rádio Base
Celular, desenvolvimento de software para integração de sistemas agregados,
prestação de serviços na implementação dos produtos de sua fabricação e de
terceiros, serviços de manutenção e assistência técnica.
42
Sua fábrica foi instalada no Estado de São Paulo, onde eram fabricadas diversas
linhas de equipamentos, integrações de seus produtos importados da matriz,
possuindo filiais em diversas cidades.
Pode-se dividir a cultura da empresa em dois ciclos: o primeiro, formado dentro de

um modelo de gestão monopolista muito reflexo do relacionamento com estatais,
compreendendo o período de 1972 a 1998; e o segundo ciclo, caracterizado pela
gestão privada de 1998 em diante.
No primeiro período, o sistema Telebrás era responsável pela movimentação

de cerca de 90% do faturamento total da empresa, ficando o restante para a
comercialização de sistemas e soluções integrados para indústrias, hotéis,
hospitais e comércios. Durante o período de 1970 a 1998, a empresa vivia em
“berços esplendidos”, pois mercado estatal tinha característica de oligopólio e
sua participação nesse contexto era bastante significativa, detendo grande fatia
do mercado.
A concretização do programa de privatizações do setor iniciada em julho

de 1998, especificamente em relação a telecomunicações, trouxe à tona a urgente
necessidade de mudança de gestão, que até então era feita de forma estatizada.
A empresa sofreu muito com a inércia, tanto pelo seu tamanho – em torno de
2.000 funcionários –, quanto pelo seu perfil – em maioria, não compatível com
os valores exigidos pela nova característica do mercado – e pela sua estrutura
organizacional – extremamente verticalizada. Além desses aspectos, era
obrigada a carregar um “legado” do passado, o que significava o cumprimento
de compromissos contratuais anteriores, por exemplo, garantir continuidade de
produtos por cinco anos, o que obrigava a empresa a manter uma estrutura para
este atendimento.
Enquanto isso, empresas nacionais e principalmente estrangeiras motivadas

pela abertura deste próspero mercado rapidamente estruturam-se e tornaram-se
extremamente competitivas e voraz.
A sua participação no mercado foi drasticamente comprometida, movendo

a empresa a uma revolução nos processos de trabalho, substituindo velhos
paradigmas por novos valores de trabalho, que visavam o reequilíbrio do sistema
empresarial. Contudo, a maior e mais significativa mudança foi na estratégia da
organização, que delineou novos rumos à empresa, deixando de ser uma empresa
caracterizada por sua manufatura para tornar-se uma empresa provedora de
soluções, provocando internamente um novo conceito de prestação de serviços.
43
Seguindo esse rumo, no período de 2000 a 2003, foram promovidas significativas

mudanças, tais como: a venda de toda a infraestrutura de sua linha de produção,
licença para fabricação de componentes eletrônicos e a sua fábrica – sede –,
promovendo a terceirização de todos os serviços de reparos, cumprindo com as
obrigações contratuais de continuidade do produto no passado comercializado.
Essa mudança obrigou a empresa a adotar modelo de gestão por resultados, os quais
deveriam: ser tangíveis e quantificáveis para os clientes e acionistas, objetivando
manter sua atratividade; ter sua saúde financeira controlada rigorosamente;
apresentar uma incansável busca por reduções de custos operacionais; combater
os desperdícios; aumentar a produtividade; e adequar o quadro à necessidade real
da empresa. Também foram exigidas dos colaboradores adequações de seus perfis
com foco em desafios e maior entendimento do negócio da organização – visão
de resultados, agilidade, versatilidade, dinamismo, flexibilidade às mudanças,
competitividade, empreendedorismo, criatividade, responsabilidade, proatividade,
desenvolvimento das qualificações profissionais.
Em suma, foi exigido de todos uma mudança cultural visando a formação de

um perfil profissional adequado à nova realidade, que, por definição, segundo dos
Santos et al (2004), é uma nova maneira de fazer as coisas, alicerçada em novos
valores, simbiose e rituais, se constituindo em um grande desafio, pois engloba
alterações fundamentais nos padrões de trabalho e comportamento das pessoas.
Ainda, segundo Nonaka e Takeuchi (1997) apud dos Santos et al (2004), todo
processo de mudança está atrelado a um processo de aprendizagem, que acontece
através da aquisição de conhecimentos e informações de maneira permanente.
As organizações podem aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo através da
interação social entre seus membros e entre si mesmas e o ambiente.
Dados demonstrativos do período de 2000 a

2005
Como já mencionado, com a privatização do sistema Telebrás, iniciada em

meados de 1998, a empresa começou a sofrer com reduções drásticas nos níveis de
contratação, que foram observadas do ano 2000 em diante, ocasionadas pela perda
de mercado para as empresas emergentes nessa seara, o que, por sua vez, refletiu
diretamente nas quedas dos níveis de faturamento (venda líquida) e recebimento.
A figura 9 ilustra como estavam os resultados na empresa nesse período.
44
Figura 8. Resultados da empresa.

2.000,00
1.500,00
1.000,00
MR$
MR$
500,00
0,00
(500,00)
(1.000,00)
Período
Contratação Venda Líquida Resultado Operacional Lair Recebimento Empréstimo Fluxo de caixa
Fonte: ABE; CARVALHO, 2006, p. 67.
Os resultados operacionais de 2000 para 2001 saíram de patamares positivos

(MR$ 30,7) para negativos, que perduraram até 2004, quando a empresa,
após inúmeros ajustes em suas operações e busca de reduções de custos, voltou
aos níveis positivos.
Para possibilitar que a empresa continuasse operando, empréstimos

significativos foram buscados (ápice em 2001). Contudo, é possível notar
que, de 2003 para frente, não foram adquiridos mais quaisquer empréstimos,
mostrando que recomeçou a caminhar com suas “próprias pernas” e seu fluxo
de caixa permaneceu positivo. Percebe-se que, após a mudança de estratégia
em que a comercialização de bens deixou de ser o principal produto, os níveis
movimentados em faturamento reduziram-se, explicado pelo foco em serviços.
A figura 9 (elaborada com base em relatório interno de dezembro de 2004 da

empresa estudada) mostra uma queda acentuada do seu quadro de funcionários
nos anos 2000 a 2002, culminada pelas reduções dos volumes de operações
comerciais, venda de linhas de produção e reestruturação da organização. Em
2003, atingiu a menor quantidade de funcionários de sua história; já em 2004,
nota-se uma retomada nas contratações, devido ao retorno para o caminho do
crescimento.
45
Figura 9. Comportamento do quadro de funcionários – 2000 a 2004.

1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
2000 2001 2002 2003 2004 Prev. 2005
Período
Quando de Funcionários
Fonte: ABE; CARVALHO, 2006, p. 67.
Pode-se constatar, em linhas gerais, que a empresa passou de uma zona de

conforto para um período difícil, que exigiu de todos, muita determinação,
esforços redobrados, disciplina, confiança, mudanças comportamentais,
superação de incertezas, quebras de paradigmas e gestão austera para superar
a crise e voltar a ter um crescimento sustentável, com boas perspectivas ao
longo de 2005.
Implantação da metodologia em gestão de

projetos
Com esta nova “roupagem”, percebeu-se que a qualidade na gestão de projeto era
fundamental como um meio de atingir o proposto, uma vez que a principal fonte de
receita deixou de a manufatura (margens de lucratividade vigorosas) e passou a ser
essencialmente através de prestações de serviços, que, no passado, eram relegados a
segundo plano por proporcionarem reduzidas margens.
Os principais problemas que a empresa enfrentava no gerenciamento de seus

projetos eram: constantes atrasos; estouros frequentes de orçamento, muito
devido à ausência total ou parcial de um planejamento adequado; ausência
total ou parcial de controle de portfólio, sentida pela alta gerência; ausência
de metodologia, processos e padrões de gerenciamento; ausência de planos de
treinamentos dos gerentes de projetos; falta de padronizações de ferramentas
46
de gerenciamento de projetos que pudessem resultar em relatórios corporativos;

utilização inadequada de recursos; altos índices de retrabalhos; ausência de um
repositório de lições aprendidas que pudessem ser utilizadas em projetos futuros;
as competências técnicas dos gerentes de projetos sucumbiam às econômicas e
financeiras (famoso “tocador de obras”); e falta de alinhamento entre a gestão de
projetos e as demais áreas da empresa.
Foram buscadas as melhores práticas existentes no mercado em gerenciamento

de projetos que proporcionassem uma gestão centralizada – a organização era
fundamentalmente funcional, de forma que seus projetos eram geridos de forma
pulverizada por segmento/tecnologia e alinhada com a estratégia da organização.
Em 2002, com a contratação de uma consultoria, iniciou-se o processo de estruturação

de uma metodologia em gerenciamento de projetos, sendo a primeira fase a análise
do perfil da empresa, que avaliava o status atual da organização quanto ao nível de
conhecimento em gestão de projetos. Nessa fase, foram utilizados alguns projetos
como piloto, visando testar a aderência e eficácia da gestão de projetos baseada nos
conceitos do PMBoK (Project Management Body of Knowlegde) – PMI (Project
Management Institute) (PMI, 2000).
Em 2003, foram desenhados todos os processos, criados templates, aplicados

workshops, validados processos, feitos treinamentos, integrações com o
sistema ERP, regras e responsabilidades. Ao final deste, ano foi concluído
o documento chamado BLCM (Business Life Cicle Model), que tinha uma
abrangência do negócio como um todo e não restrito somente ao universo
de gestão de projetos, o qual sedimentava a metodologia da empresa. Em 2004,
todos os projetos foram adequados a esta nova metodologia e aplicados ao
Methodology Assurance, que objetiva levantar os pontos críticos que são os
pilares para sustentação da metodologia. Visando alinhar a ferramenta ERP,
foi substituída a existente (foco maior em linha de produção) por uma mais
adequada à gestão de projetos.
A forma como foi idealizado o PMO, baseando-se nas necessidades e perfil da

empresa, levou à criação de um escritório de projetos do tipo Program Management
Office (PrgMO), segundo classificação de Dinsmore (2003).
Análise da Estrutura atual do PMO
Atualmente o PMO é constituído por 19 gerentes de projetos e 9 PCO (Project

Controller), que possuem projetos que duram em média de 4 meses a 1 ano, com
valores que variam de R$ 50.000,00 a R$ 60.000.000,00, gerenciando em média
47
50 projetos/ano. Os gerentes de projetos possuem tempo médio de casa entre 3 e

10 anos e os PCOs, entre 2 e 7 anos.
Na organização, existem cinco profissionais com certificação PMP (Project

Management Professional), sendo três na estrutura PMO e dois nas áreas de
desenvolvimento de software e Supply Chain Management.
O responsável pelo PMO dessa organização possui o cargo de gerente do PMO

respondendo diretamente ao gerente geral da divisão.
Missões propostas do PMO – Program Management

Office (PrgMO)
As missões propostas pelo PMO dessa empresa são: padronização

na atividade de gerenciamento de projetos; uniformização da cultura de
gerenciamento de projetos; obtenção e/ou manutenção dos níveis aceitáveis
de lucratividade dos projetos; melhoria nas ferramentas de controle dos
projetos; melhoria da satisfação dos clientes no que se refere à transparência
e qualidade dos serviços de gestão do projeto; planejamentos mais sólidos
dos projetos; gestão de riscos; auxilio às demais áreas na gestão de
negócios; desenvolvimento de comunicações eficazes; melhoria contínua do
processo baseada nas informações de desempenho; criação da carreira em
gerenciamento de projetos; programa de treinamento em gerenciamento de
projetos; critérios para classificar os maiores e mais importantes projetos
estratégicos; avaliação dos gerentes de projetos quanto às suas capacitações;
suprir com informações confiáveis a alta gerência.
A organização estudada entende que os fatores críticos de sucesso (FCS) de seu

escritório de projeto são: forte patrocínio da alta gerência; adaptado à cultura da
empresa; aderente aos seus processos; plenamente integrado ao ERP; relatórios
de progresso do projeto inteligíveis e confiáveis; ferramentas de controle de
projetos simples e eficientes; templates alinhados com as necessidades das
informações; manutenção e disseminação da metodologia; desenvolvimento
de gerentes de projetos, líderes e membros de equipes competentes; métricas
objetivas; avaliações dos recursos técnicos e alocação coerente; estabelecimento
de interfaces com as demais áreas da organização; apoio às demais áreas em
suas atividades; disponibilização de ferramentas de apoio à gerência de projetos;
envolvimento estratégico com a empresa e o mercado.
48
Tabela 6. Indicadores de desempenho.
INDICADORES PMO REQUISITOS VALOR PESO PROCEDIMENTO DE MIDIÇÃO

ANÁLISE DO ÍNDICE DE ACEITAÇÃO
ATENDIMENTO AOS DELIVERABLES 0,5
SATISFAÇÃO DO CLIENTE 15% (EFETIVO/PLANEJADO)
PESQUISA DE SATISFAÇÃO 0,5 ENTREVISTA COM O CLIENTE NOTA >=4
QUANTITATIVO DOS PSR’S ATUALIZADOS
ATUALIZAÇÃO DOS PSR’S NO DIRETÓRIO PARA INFORMAÇÕES DE
0,2 FORECAST ATÉ A REUNIÃO DO PLANNING
PRÁTICAS PROJETOS COM STATUS ATUALIZADO E
PROJETOS PLANEJADOS NO IFS
PLANEJAMENTO NO IFS
CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO ATUALIZAÇÃO DO ACTUAL E PROGRESSO
0,2
NO IFS DO PROJETO
PASSAGEM DE BASTÃO DO ANÁLISE DA QUALIDADE DE INFORMAÇÃO
0,1
COMERCIAL 15% E REALIZAÇÃO DO EVENTO
ANÁLISE DA QUALIDADE DE INFORMAÇÃO
KICKOFF 0,1
E REALIZAÇÃO DO EVENTO
DECISION POINTS REVISÃO DE PROJETO 0,1
CLOSEOUT 0,1
PASSAGEM DE BASTÃO PARA ANÁLISE DA QUALIDADE DE INFORMAÇÃO
0,1
SERVICES E REALIZAÇÃO DO EVENTO
MARGEM/DURAÇÃO TOTAL DO PROJETO
MARGEM X DURAÇÃO DO PROJETO 0,5
EM DIAS
30%
CUSTO DA ALOCAÇÃO TOTAL DOS
RENTABILIDADE RECEITA X ESFORÇO GASTO 0,5
RECURSOS/RECEITA
CUMPRIMENTO DO GP PLANEJADO
30% 1 ANÁLISE DO EFETIVO ATRAVÉS DO IFS
E MELHORIA DO RESULTADO
SIM OU NÃO – CÓPIA DO CERTIFICADO OU
CERTIFICAÇÃO PMP 7% 1
FOLHA DA PROVA
CONTRIBUIÇÃO COM LESSONS
0,4 10 PONTOS = 0,2
LEARNED
PARTICIPAÇÃO NOS WORKSHOPS 0,2 10 PONTOS = 0,2
MELHORIA CONTÍNUA E
CONTRIBUIÇÃO WORKSHOP DE GESTÃO DE
0,2 10 PONTOS = 0,2
CONHECIMENTO 3%
CONTRIBUIÇÃO COM SUGESTÕES DE
0,01 2 PONTOS = 0,01
MELHORIAS
FOCAL POINTS DE MELHORIAS DE
0,2 10 PONTOS = 0,2
PROCESSOS
100%
Fonte: Documento interno – Quality Assurance, do PMO da empresa estudada, 2004.
Apresentação dos resultados
As informações obtidas pela pesquisa permitiram a realização de uma análise

qualitativa e quantitativa. Dos funcionários pesquisados, 70% possuem tempo
de casa acima dos 10 anos, 20% acima de 5 anos e 10% ingressaram já na
estrutura de PMO, o que possibilitou obter informações que demonstrassem os
sentimentos do antes e do depois das mudanças organizacionais ocorridas. De
forma resumida, os resultados foram:
49
» 70% dos entrevistados acham que, após a implementação da

metodologia, a gerência de projetos tornou-se mais estruturada, 30%
discordam.
» 77% concordam que a empresa se tornou mais competitiva

no mercado com a implementação da metodologia e do PMO, 23%
discordam dessa afirmação.
» 92% afirmam que mais de 50% dos projetos estão sendo finalizados
dentro dos parâmetros esperados (prazo, escopo e custo); 8% finalizam
os projetos fora de algum deles.
» 62% entendem que as ferramentas (templates) precisam ser aperfeiçoadas

para tornarem-se mais adequadas às necessidades, enquanto 23%
entendem serem claras e eficientes, 7% entendem serem totalmente
inadequadas e os demais não têm informações suficientes para opinar.
» 62% acham que os níveis de responsabilidades estão parcialmente

adequados com os níveis de exigências, 15% entendem ser totalmente
adequados e 23% acham totalmente inadequados.
» 38% percebem o empenho do PMO no sentido do desenvolvimento da

carreira de gestão de projetos; 38% percebem parcialmente, 15%
não percebem de forma alguma e os demais não tem opinião formada
sobre o assunto.
» 54% consideram que a atuação do PMO como suporte para os gerentes

de projetos está parcialmente adequada, 30% consideram totalmente
adequada, e 16% entendem ser totalmente inadequada.
» 61% entendem que a alocação de recursos está parcialmente adequada,

23% totalmente inadequada, e os demais totalmente, adequada.
» 84% acham que a disponibilidade de treinamentos está parcialmente

adequada, 8% totalmente inadequada e outros 8% totalmente adequada.
» 54% concordam parcialmente que o PMO busca continuamente a

melhoria e manutenção da metodologia, 31% concordam plenamente e
15% discordam totalmente.
» 54% consideram a política de remuneração parcialmente adequada a

suas funções, 39% consideram totalmente inadequada e 7% totalmente
adequada.
50
» 76% percebem que os clientes externos se mostram indiferentes à

metodologia aplicada na organização analisada e 24% percebem que
os clientes estão totalmente receptivos à metodologia.
» 77% entendem ser deficiente o nível de maturidade do PMO, 23%

percebem um nível adequado.
Aprenda mais sobre os resultados, pontos positivos e a conclusão do estudo

acessando: https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/89.
Caso 2 – Análise de fatores críticos de sucesso

de projetos: um estudo de caso no setor
varejista
Autores:
Sandra Morioka
Marly Monteiro de Carvalho
Resumo
O objetivo deste trabalho é compreender a relação entre os fatores críticos de

sucesso em gestão de projetos e o resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva
contingencial, contemplando os diferentes tipos de projetos. A pesquisa de campo
desenvolvida em uma empresa do setor de varejo foi feita em duas fases: análise
documental e entrevistas para diagnóstico da situação de gerenciamento de
projetos na empresa; e pesquisa do tipo survey com questionário fechado aplicado
aos principais envolvidos. Foram obtidos 43 questionários respondidos. Um dos
resultados da pesquisa indica o impacto significativo da tipologia de projetos
sobre o desempenho de determinados fatores críticos de sucesso, evidenciando a
importância de se definir critérios objetivos de classificação de projetos. Foi possível
ainda visualizar graficamente a relação entre o desempenho de cada dimensão de
sucesso e os benefícios percebidos, a partir da adaptação do diagrama de Kano de
satisfação de clientes usada anteriormente na síntese da literatura.
Palavras-chave: sucesso de projeto; fatores críticos de sucesso de projetos; tipologia

de projeto; diagrama de Kano.
51
Introdução
O sucesso, para uma empresa orientada a projetos, está diretamente ligado aos
resultados obtidos em cada um deles, já que constituem o negócio fundamental e
as competências essenciais da empresa (KERZNER, 2006). Por outro lado, para
empresas cujo foco está em outros processos, a execução de projetos tem como
principal função sustentar as atividades estratégicas e não rotineiras da organização
como, por exemplo, em uma empresa do ramo varejista.
É possível fazer uma distinção entre sucesso de gestão de projeto e sucesso de projeto
(DE WIT, 1988). O sucesso em gestão de projetos está principalmente associado ao
sucesso da atuação direta do gerente de projetos, aplicando as ferramentas dessa
disciplina. Essa discussão está basicamente associada à tríade restrição de qualquer
projeto, composta por escopo, prazo e custo.
Nesse sentido, um projeto é considerado bem-sucedido se o seu escopo proposto

inicialmente foi cumprido, se foi entregue dentro do prazo estipulado e se os
custos decorrentes da sua execução não excederam o orçamento previsto. Dado
que existe um conflito intrínseco entre cada uma das facetas da tríade, o desafio do
gerente de projeto consiste em administrar esse trade-off de forma a maximizar
os benefícios decorrentes da realização do projeto. Assim, o projeto que teve
um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta eficiência na aplicação dos
recursos disponíveis durante sua execução.
Em contraposição ao sucesso de gerenciamento de projetos, o sucesso de projetos

refere-se aos objetivos e benefícios previstos pelo projeto para a organização como
um todo. Nesse sentido, trata-se da eficácia de uma determinada iniciativa atrelada
ao cumprimento de seu objetivo inicial, possibilitando que a empresa usufrua dos
benefícios previstos pelo projeto.
É válido ressaltar que essas duas facetas de sucesso nem sempre estão
correlacionadas. Embora seja de se esperar que o sucesso em gestão de projetos
leve ao sucesso do próprio projeto para a empresa, nem sempre isso ocorre.
Por outro lado, também há que se considerar que os fatores críticos podem ser
influenciados pelo tipo de projeto (SHENHAR; DVIR, 2007).
Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é compreender a relação entre os

fatores críticos de sucesso em gestão de projetos e seu impacto no resultado dos
projetos, a partir de uma perspectiva contingencial, contemplando os diferentes
tipos de projetos. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa de varejo de
grande porte no período de 2009 a 2010.
52
Fatores críticos de sucesso e avaliação de sucesso

de projetos
Os pilares desta pesquisa são os fatores críticos de sucesso – a partir de uma

perspectiva contingencial – e os critérios utilizados para a avaliação de sucesso
nos projetos.
Fatores críticos de sucesso
De forma geral, fatores críticos de sucesso podem ser definidos como o número
limitado de áreas que devem apresentar resultados minimamente satisfatórios
para garantir o sucesso do desempenho competitivo organizacional. Por isso,
essas áreas devem estar sob constante atenção da gerência, garantindo o
resultado final bem-sucedido (ROCKART, 1979).
Na área de gestão de projetos, os trabalhos pioneiros sobre a temática de fatores

críticos de sucesso são os dos pesquisadores Murphy, Baker e Fisher (MURPHY;
BAKER; FISHER, 1974; Idem, 1988) e dos pesquisadores Pinto e Slevin (SLEVIN;
PINTO, 1986; Idem, 1987; Idem, 1988a; Idem, 1988b; Idem, 1989).
Murphy, Baker e Fisher (1974) levantaram junto a gerentes de projeto dez

fatores fortemente relacionados ao sucesso/fracasso de projetos. Posteriormente,
identificaram 23 características de gerenciamento de projetos necessárias, mas
não suficientes para o sucesso (BAKER; MURPHY; FISHER, 1988).
Pinto e Slevin conduziram vários trabalhos sobre sucesso e fracasso em

projetos na década de 1980 (SLEVIN; PINTO, 1986; Idem, 1987; Idem, 1988a;
Idem, 1988b; Idem, 1989). Os autores basearam parte de suas conclusões em
um levantamento realizado junto aos membros do PMI, em que se atribuía
relevância a dez fatores críticos de sucesso: missão do projeto, apoio da alta
administração, plano/cronograma do projeto, consulta ao cliente, pessoal,
atividades e tecnologia em apoio ao projeto, aceitação do cliente, monitoramento
e realimentação, canais de comunicação e resolução de problemas. Eles também
elaboraram um modelo para definição do critério de sucesso em projeto que
considera as métricas clássicas de sucesso (triângulo de ferro), mas introduziu
outras dimensões, como eficácia, satisfação e uso. Pinto e Slevin (1988b) também
colocaram a perspectiva do ciclo de vida na temática dos fatores críticos de
sucesso em projetos, pois identificaram que os fatores variam de acordo com
a fase do ciclo de vida do projeto, exceto a missão do projeto, que se mostrou
importante em todas as fases do ciclo de vida.
53
A literatura apresenta diversas formas de tratar esse assunto e cada autor propõe
sua série de fatores críticos de sucesso de projetos, sendo que muitos desses fatores
se sobrepõem e outros apresentam enfoques distintos (FORTUNE; WHITE, 2006;
KERZNER, 2006; COOKE-DAVIES, 2002; LOPES, 2009).
Para facilitar o entendimento dos diversos fatores críticos de sucesso apresentados pela
literatura, o presente trabalho propõe uma classificação deles em cinco dimensões:
planejamento e controle, natureza do projeto, recursos humanos, stakeholders e meio
externo ao projeto, conforme exposto no Quadro 1.
Quadro 1. Dimensões de fatores críticos de sucesso de projeto.
Fatores críticos de sucesso de projeto

Grupo Dimensões Observações Exemplos
Objetivos claros e realistas. Gestão de mudanças
Projeto e gestão de projeto
efetiva. Gestão de riscos efetiva. Controle e

Planejamento e controle Atuação direta do gerente de projeto monitoramento efetivos. Organização clara e simples
para o projeto. Controle gerencial dinâmico e
eficiente.
Referência às características do projeto, Tecnologia conhecida. Valor percebido do projeto.
Natureza do projeto evidenciando a necessidade de uma tipologia Projeto de grande porte, alto nível de complexidade,
adequada muitas pessoas envolvidas, longa duração.
Boa comunicação e com feedback. Equipe de
projeto suficiente e qualificada. Gerente de projeto
Recursos humanos Preocupação com a equipe do projeto
bem preparado. Boa liderança. Treinamentos
adequados. Motivação e seleção da equipe.
Suporte da alta diretoria. Envolvimento de clientes
Pessoas
Stakeholders Verificação dos envolvidos no projeto e usuários. Bom desempenho de fornecedores,

contratados e consultores. Diversos pontos de vista.
Adaptação, cultura e estrutura da organização.
Estabilidade política. Ferramentas e métodos de
Características externas ao âmbito do projeto
Meio externo gestão de projetos bem escolhidos. Compreensão
em si
Empresa
do ambiente do projeto (contexto). Sistema de

informações gerenciais confiável.
Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).
No entanto, esses fatores críticos de sucesso não devem ser vistos como
universais. Os autores israelenses Shenhar e Dvir têm sustentado uma abordagem
contingencial (SHENHAR; DVIR, 1996; SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2002).
Shenhar (2001) sugere que o mito do one-size-fits-all (os fatores são universais)
conduz, frequentemente, para o fracasso e propõe que é necessário observar as
contingências impostas pelos diferentes tipos e características dos projetos (one-
size-does-not-fit-all).
Dessa forma, os diferentes tipos de projeto devem ser considerados na discussão

sobre fatores críticos de sucesso de projetos e avaliação de sucesso de projetos. Há
diversos critérios a serem adotados para uma classificação de projetos adequada
54
(SHENHAR et al., 2002; EVARISTO, FENEMA; 1999, BLOMQUIST, 2004 apud

PATAH; CARVALHO, 2009; SABBAG, 1999 apud CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2008; SHENHAR, DVIR, 2007 apud RABECHINI JUNIOR; CARVALHO,
2009; McFARLAN, 1984; CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2010). Exemplos
de modelos de tipologia de projetos são apresentados no Quadro 2, em que pode
se observar que os diversos modelos presentes na literatura não se contrapõem,
mas se complementam entre si.
Quadro 2. Classificação de projetos.
Literatura Critérios de classificação de projetos

» Complexidade do escopo do sistema: assembly, system array
Shenhar et al. (2002)
» Incerteza tecnológica: baixa, média, alta e superalta
Evaristo e Fenema (1999) » Projetos isolados ou conjunto de projetos
Blomquist (2004) apud Patah e Carvalho » Número de locais em que o(s) projeto(s) está(ão) sendo desenvolvido(s)
(2009) » Grau de inovação: derivativo, de plataforma, breakthrough e P&D
» Complexidade
Sabbag (1999) apud Carvalho e
» Singularidade
Rabechini Junior (2008)
» Rigor das metas
» “Diamante NCTP”
» Novidade: derivativo, plataforma, inédito
Shenhar e Divir (2007) apud Rabechini » Complexidade: conjunto, sistema, grupo
Junior e Carvalho (2009)
» Tecnologia: baixa, média, alta, superalta
» Passo: regular. Rápido/competitivo, tempo-crítico e urgente
» “Cranfiel Grid”
McFarlan (1984) » Impacto para o presente: baixo e alto
» Impacto para o futuro: baixo e alto
“Modelo 1” – Projetos classificados em:
» Imediato
Carvalho e Rabechini Junior (2010) » Impacto
» Inovação
» Integração
Fonte: Elaboração própria.
Avaliação de sucesso de projetos
Conforme mencionado anteriormente, as métricas clássicas utilizadas para a

avaliação de sucesso em projetos incluem a tríplice restrição, ou triângulo de
ferro: escopo, prazo e custo, mas, com a evolução da literatura, outras dimensões
de sucesso foram incorporadas.
55
Shenhar e Dvir (2007) subdividem os possíveis critérios de avaliação de sucesso

em cinco dimensões: eficiência, impacto para o cliente, impacto para a equipe,
negócio e sucesso imediato e, por fim, preparação para o futuro, como pode ser
observado no Quadro 3.
Quadro 3. Avaliação de sucesso de projeto.
Recursos
Utilizados
100%
Tempo
100% Decorrido
Fonte: baseado em Shenhar e Dvir (2007).
Conforme explicitado no Quadro 3, há autores que fazem a distinção entre os dois

aspectos de sucesso de projeto: o do projeto e o da gestão do projeto (por exemplo:
DE WIT, 1988). Enquanto o sucesso no gerenciamento do projeto está focado
principalmente na conformidade de escopo, prazo e cronograma acordados entre os
stakeholders, o sucesso do projeto em si avalia também na prática os benefícios para a
empresa, equipe e clientes do projeto.
Para complementar a discussão sobre as cinco dimensões de sucesso,

pode-se fazer uso de uma adaptação do modelo de Kano de satisfação do
cliente. O diagrama de Kano estuda o grau de satisfação do cliente em
função do desempenho de um determinado critério, classificando-o em:
itens básicos de qualidade, itens de desempenho e itens de encantamento
ao consumidor (KANO et al., 1984; CARVALHO, 2001; HÖLZING, 2008).
Neste trabalho, propõe-se uma modificação do diagrama de Kano para
o sucesso em projetos: em vez de se considerar o grau de satisfação do
cliente no eixo y, adota-se a intensidade do benefício aproveitado pela
empresa em face do desempenho nas dimensões de sucesso nesta seção,
como apresentado na figura 10.
56
Figura 10. Modelo de Kano adaptado para as dimensões de sucesso de projeto.
Benefício para
a empresa
Impacto para a equipe
Preparação para o futuro Desempenho das dimensões
Eficiência
Impacto para o cliente,

negócios & impactos imediatos
Fonte: adaptada de Kano et al. (1984).
Analogamente ao comportamento dos itens de encantamento de um

determinado produto, a dimensão de preparação para o futuro possui um
potencial significativo para trazer benefícios relevantes à empresa. Por outro
lado, uma eventual falha nesse sentido não implica necessariamente em
prejuízo para a organização no momento presente.
Já as dimensões de impacto para o negócio e sucesso imediato, bem como a

dimensão de impacto para o cliente possuem um comportamento análogo
aos fatores de desempenho do modelo de Kano. Isso porque quanto maior a
satisfação dos usuários em relação às entregas dos projetos e quanto melhores
os impactos imediatos para a empresa, maiores serão os benefícios percebidos
pela organização como um todo. Ao mesmo tempo, porém, projetos que tiveram
insucesso nessas dimensões têm seus resultados negativos também percebidos
pela empresa, que deixa de obter o retorno previsto inicialmente pelo projeto.
Assim como os fatores básicos previstos pelo modelo de Kano, a dimensão

de sucesso referente à eficiência do projeto tem potencial apenas de causar
insatisfação, caso não seja atendida. Dessa forma, prazo, custo e escopo devem
estar de acordo com os parâmetros definidos previamente com os patrocinadores
do projeto para que não sejam desperdiçados recursos humanos e financeiros.
Já a dimensão “satisfação da equipe” apresenta um comportamento particular,
distinto dos três descritos por Kano em seu diagrama. Propõe-se que existe um
ponto de saturação quanto aos benefícios percebidos pela empresa. Projetos
57
encerrados sem grandes conflitos e ruídos entre os envolvidos, trazendo os

resultados esperados, proporcionam valor à empresa, já que os membros da
equipe do projeto estarão motivados e preparados para executar suas
próximas tarefas de projeto com mais eficiência e eficácia. Porém, a relação
positiva entre impacto para a equipe e benefício para a empresa tem um
ponto de saturação, já que o quanto as pessoas poderão agregar no seu
próximo projeto é limitado, dado que cada projeto é um caso particular
e possui desafios únicos a serem enfrentados. O mesmo vale para uma
eventual insatisfação da equipe diante da execução do projeto. A frustração
dos conflitos e insucessos de um projeto anterior pode prejudicar, mesmo
que limitadamente, o desempenho do projeto seguinte.
Síntese do quadro teórico

O quadro síntese dessa revisão da literatura é apresentado da figura 11. Nela,
observa-se o intuito de analisar o impacto dos fatores críticos de sucesso nos
resultados, a partir de uma perspectiva contingencial.
Figura 11. Síntese do quadro teórico.

Benefício para
a empresa
Preparação para o futuro Desempenho das dimensões
Eficiência
Impacto para o cliente

Negócios & impactos
Metodologia
Neste trabalho, optou-se por estruturar a pesquisa em quatro fases. A primeira

fase foi a pesquisa bibliográfica, contemplando tipologia de projetos, fatores
críticos de sucesso em gerenciamento de projetos e avaliação de sucesso em
projetos. A pesquisa de campo foi desenvolvida em uma empresa do setor de
varejo, em duas fases: (a) diagnóstico da situação de gerenciamento de projetos
na empresa, a partir de análise documental e entrevistas; e (b) uma pesquisa
58
do tipo survey com questionário fechado aplicado aos principais envolvidos na

atividade de projetos na empresa. A última fase foi a análise e discussão dos
resultados obtidos, conforme ilustra a figura 12.
Figura 12. Projeto de pesquisa de campo.
Levantamento 43 respondentes
Diagnóstico Análise documental e

entrevista
Para a realização de uma análise dos fatores críticos de sucesso, foi conduzido,
inicialmente, um levantamento teórico baseado em três pilares, conforme
discutido na seção anterior.
Em seguida, foi selecionada uma empresa do setor de varejo para o

desenvolvimento da pesquisa de campo, já que a organização se encontrava em
um momento em que as diretrizes de gestão de projetos estavam em processo
de amadurecimento por meio da consolidação do PMO implantado na empresa.
Na primeira etapa, foi realizada uma análise crítica do portfólio de projetos da
empresa. Para tanto, foram tomados como base indicadores extraídos do banco
de dados da empresa, dentre os quais podem ser citados orçamento, duração
e maturidade de escopo. Além disso, o trabalho traz uma discussão sobre a
tipologia de projetos adotada pela empresa, confrontando-a com a literatura
pesquisada sobre o assunto e com sua realidade em termos de gerenciamento
de projetos.
Além da consulta ao banco de dados da empresa, o trabalho conta com dados

empíricos obtidos por meio de um questionário sobre avaliação de sucesso e
fatores críticos de sucesso de projetos enviado aos principais envolvidos com
projetos na empresa. Para o preenchimento do questionário, foi pedido que o
respondente escolhesse o último projeto concluído no qual ele teve envolvimento
significativo. A preferência por projetos concluídos é justificada pelo fato de que,
dessa forma, as respostas dadas poderão trazer uma visão holística do projeto,
desde o planejamento, passando pela execução e chegando até sua finalização.
Já a exigência de que fosse escolhido o último projeto concluído se faz necessária
uma vez que, sem essa restrição, as pessoas tenderiam a escolher os projetos
que foram mais bem-sucedidos, resultando em um viés nos resultados.
59
Assim, baseado em um determinado projeto, o questionário teve como

objetivo identificar, dentre alguns fatores críticos de sucesso de projetos
apontados pela literatura, a intensidade com que cada um deles está de fato
sendo praticado pela empresa. A partir desse resultado, é possível identificar
as principais lacunas de desempenho desses fatores críticos de sucesso de
projeto abordados no questionário. Além disso, o questionário busca também
investigar como as pessoas avaliam o sucesso do projeto selecionado.
Quadro 4. Fatores críticos de sucesso.
Projeto e gestão de Projeto Pessoas Empresa
Planejamento Natureza do Recursos Stakeholders Natureza do

e controle projeto Humanos projeto
Abordagem contingencial
(tipos de projeto)
Sucesso em
gestão de
projetos. Sucesso de projeto
Planejamento Natureza do Recursos Stakeholders Natureza do

e controle projeto Humanos projeto
O questionário está estruturado em três grandes blocos, sendo que, para cada
pergunta, o respondente assinala uma escala tipo Likert de 1 a 5. Dessa forma,
foram avaliados:
I. visão geral do projeto – valor que esse projeto representa em

comparação aos demais projetos da empresa, risco atrelado à sua
execução e avaliação geral do sucesso do projeto;
II. fatores críticos de sucesso de projeto – definição clara e controle de

escopo/cronograma/orçamento, motivação e comprometimento da
equipe do projeto, comunicação clara e eficaz entre os envolvidos,
envolvimento de clientes/usuários durante o desenvolvimento do
projeto, envolvimento do PMO, bom desempenho de fornecedores
e terceiros, apoio da alta diretoria, disponibilidade de ferramentas
para o controle de projetos e, por fim, utilização de uma metodologia
corporativa de gestão de projetos;
60
III. avaliação de sucesso de projeto (desempenho e peso) – cumprimento

da linha base do projeto, satisfação gerada ao usuário, contribuição
para a vida profissional dos membros da equipe do projeto, bem como
os ganhos imediatos e os impactos de longo prazo gerados pelo projeto.
O questionário foi enviado aos seis membros do PMO, bem como a dez
representantes de cada uma das cinco diretorias, totalizando 56 questionários
enviados. Com uma parte dos questionários enviada via correio eletrônico e outra
entregue impressa, a taxa de retorno, com 43 questionários preenchidos, foi
satisfatória.
Apresentação e discussão dos resultados

A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa de varejo de grande porte, presente
em diversos estados brasileiros, que comercializa produtos para casa, vestuário
e produtos financeiros, como cartão de crédito, garantias e empréstimos. Nesse
cenário, o departamento de gestão de projetos, exercendo o papel de um Project
Management Office (PMO), é responsável pela manutenção do portfólio de projetos
da empresa, consolidando e apresentando à diretoria executiva as principais
informações relacionadas aos projetos de melhoria e inovação de processos.
A análise dos tipos de projeto foi realizada com base na análise documental dos
projetos do portfólio da empresa. Já a análise dos fatores críticos de projeto e
dos critérios de sucesso foi feita sobre um levantamento realizado com base na
percepção dos stakeholders envolvidos, conforme apresentado a seguir.
Fatores críticos de sucesso e sucesso: resultado do

levantamento
O questionário foi distribuído a 56 respondentes, dez para cada uma das quatro
diretorias, dez para superintendência e seis para os analistas do PMO. Dessa
forma, pretendeu-se atingir as principais pessoas envolvidas em projetos
e inseridas nas diversas áreas de negócio da empresa. Foi solicitado que o
questionário fosse respondido com base no último projeto finalizado no qual o
respondente teve envolvimento considerável. O resultado obtido foi baseado em
43 questionários respondidos, o que representa uma taxa de retorno de 76,8% do
total de questionários enviados às diversas áreas.
Como pode ser observado na figura 13, o fator crítico de sucesso apresentado
no questionário que obteve maior pontuação, em média, foi o de motivação e
61
comprometimento do gerente e da equipe de projeto durante o desenvolvimento

do projeto. Já o segundo mais desempenhado nos projetos da empresa, conforme
o resultado do questionário aplicado, está relacionado ao envolvimento de
clientes ou usuários das entregas do projeto durante suas diversas fases do
ciclo de vida. Como, em geral, os clientes dos projetos pertencem à empresa,
essa proximidade ao usuário se dá de forma natural, já que o conhecimento
técnico das áreas de negócio usuárias dos produtos do projeto é também insumo
necessário para a definição do escopo do projeto. Dessa forma, as próprias
pessoas que são clientes do projeto pertencem também de certa forma à equipe
do projeto.
Por outro lado, dentre os fatores críticos de sucesso de projetos listados no

questionário, o que apresentou um desempenho mais tímido foi a utilização da
metodologia de gestão de projetos e das ferramentas de controle de projetos. Como
o PMO está em fase de consolidação, a metodologia e a ferramenta de gestão de
projetos definidas ainda não estão completamente incorporadas aos processos da
empresa.
Figura 13. Média de avaliação de desempenho dos fatores críticos de sucesso de projeto.
Motivação da equipe de projeto

Envolvimento de clientes/usuários
Valor do projeto
Definição e controle do escopo
Apoio alta diretoria
Comunicação entre envolvidos no projeto
Definição e controle de orçamento
Envolvimento do PMO
Definição e controle de cronograma
Desempenho de fornecedores
Metodologia de gestão de projeto
Ferramenta de controle de projetos
0,00 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20

Média
Um importante ponto de atenção na figura 14 é que, ao observar a dimensão de

sucesso da eficiência no desenvolvimento do projeto, fica evidente que, apesar
de ter sido considerada um dos mais importantes critérios na avaliação final do
projeto, seu desempenho ainda tem muito a melhorar. Além disso, a dimensão
referente ao impacto para o cliente foi considerada fundamental na avaliação
final do projeto, bem como tem uma posição de destaque também quanto ao seu
62
desempenho. Isso conflui com o resultado do desempenho dos fatores críticos

de sucesso de projetos, já que este indicou um intenso envolvimento de clientes
e usuários finais ainda durante o desenvolvimento do projeto, garantindo sua
satisfação ante as entregas do projeto.
Figura 14. Resultado da avaliação de sucesso dos projetos da empresa.
Eficiência (linha de base)

Negócio e impacto imediato
Preparação para o futuro
2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Desempenho do critério Importância do critério

Abordagem contingencial: classificação dos tipos

de projeto com base na análise documental
Os projetos analisados nesse trabalho são iniciativas provenientes dos diversos

departamentos da empresa, atendendo a demandas da superintendência, bem como
das quatro diretorias executivas: comercial, financeira, e operações e de controladoria.
Nesse contexto, os projetos tratados estão principalmente ligados à revisão e melhoria
de processos, mas também podem buscar a introdução de novos produtos e serviços
ou a adaptação a mudanças na legislação vigente. Vale também ressaltar que projetos
relacionados à infraestrutura de TI e projetos de reforma das instalações das lojas
não serão contemplados nas análises apresentadas, já essas demandas são muito
específicas. Assim, a maioria dos projetos tratados (98%) possui desenvolvimentos
da área de tecnologia de informação (criação/adaptação de softwares), uma vez que
qualquer mudança operacional tem impacto nos sistemas utilizados.
A classificação dos projetos utilizada pela organização estudada para os projetos

contemplados pelo PMO prevê a divisão de seus projetos em três tipos. TIPO 1:
projetos estratégicos com intenso envolvimento do PMO, que possuem maior
evidência perante a diretoria executiva e a empresa como um todo; TIPO 2:
projetos estratégicos com envolvimento moderado do PMO; TIPO 3: projetos de
63
cunho operacional, cuja responsabilidade no sucesso ou fracasso recai sobre o

departamento demandante desse projeto. Retomando-se o grid estratégico como
forma de classificar projetos, esses três tipos de projeto adotados pela empresa
podem ser visualizados na figura 15. Como evidenciado na figura 16, os projetos de
tipo 1 são aqueles poucos projetos (13%) que têm importância bastante estratégica
para a empresa, justificando sua expressiva participação nos gastos com projetos
(36%). São nesses projetos que a participação do PMO é bastante intensa, já que
se trata de projetos que buscam benefícios mais representativos e de maior grau
de complexidade.
A figura 15 apresenta a relação entre a duração, a multidisciplinaridade

(número de departamentos envolvidos) e o orçamento dos projetos. Como pode
ser observado, essa classificação não revela tendências evidentes quanto aos
parâmetros considerados. Isso porque a classificação dos projetos nesses três tipos
foi realizada conforme a percepção do grau de complexidade e de importância
estratégica de cada projeto, extraída da discussão entre o PMO e as áreas de
negócio demandantes dos projetos. Dessa forma, os critérios utilizados para essa
categorização de projetos acabam sendo subjetivos.
Figura 15.15.
Figura Análise dostipos
Análise dos tipos adotados
adotados pela empresa
pela empresa.
9
8
7
Multidisciplinaridade
65
4
3
2
1
0
360 720
Duração (dias)
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
.
Nota: o tamanho da bolha representa o orçamento de cada projeto.
Seria razoável considerar também outros critérios para a classificação dos projetos,
tais como intensidade de inovação tecnológica (BLOMQUIST, 2004; SHENHAR;
DVIR, 2007), grau de inovação (SHENHAR; DVIR, 2007), intensidade da urgência
de entrega do projeto (SHENHAR; DVIR, 2007), intensidade do risco atrelado à
64
execução do projeto e o impacto sobre o cliente final da empresa. Isso porque esses
parâmetros justificariam também a necessidade de uma maior evidência perante
a diretoria executiva. Tais parâmetros, porém, não são monitorados para os
projetos da empresa.
Discussão dos resultados: a abordagem de Kano

adaptada
O uso do diagrama de Kano permitiu relacionar as dimensões de sucesso em

projetos e seus benefícios para a organização, além de trazer uma síntese da
perspectiva presente e futura, conforme sugere McFarlan (1984). A interpretação
dos dados obtidos segundo o modelo de Kano adaptado para as dimensões de
avaliação de sucesso de projeto apresenta uma síntese gráfica interessante.
A figura 19 apresenta a média atual do desempenho dos critérios de sucesso dos

projetos abordados no questionário (cores sólidas). Já os pontos preenchidos com
cor branca no centro representam um cenário futuro de cada uma dessas dimensões,
baseado na percepção de importância atribuída às dimensões de sucesso pelos
respondentes da amostra. Nesse sentido, o maior salto de desempenho esperado
refere-se à dimensão da eficiência, já que, apesar de o atendimento à linha base
do projeto ter apresentado um desempenho inferior às demais dimensões, essa
dimensão foi considerada uma das mais importantes pelos respondentes. Dessa
forma, observa-se na organização estudada que o triângulo de ferro ainda é
prioridade na organização, conforme sugerem vários autores (SHENHAR; DVIR,
2007; VERZUH, 2000), mas o desempenho ainda está aquém do planejado pela
organização.
Figura 16. Aplicação do grid estratégico de McFarlan (1984) para os tipos de projeto da empresa.
(nível operacional)
Impacto para o
TIPO 2
Baixo Alto
TIPO 3
presente
TIPO 1
Baixo Alto
Impacto para o futuro
(nível estratégico)
65
Figura 17. Estatísticas dos projetos, por tipo.
Orçamento por tipo de projeto Número de Projetos por Tipo
24% 13%
36%
58% 29%
40%
360 720
Tipo 1 Tipo 2 Tipo3
Fonte:representa
Nota: o tamanho da bolha Elaboraçãooprópria.
orçamento de cada projeto.
Observa-se, ainda na figura 19, a percepção de prioridade no que concerne

à satisfação do cliente, dimensão considerada de grande importância pelos
respondentes. Além disso, a análise dos fatores críticos de sucesso traz também o
resultado de que a equipe do projeto não é prioridade para a empresa, já que tanto
seu desempenho atual quanto o previsto para o futuro apresentam-se inferiores
aos demais. Verifica-se também que a organização investe tempo e esforço para
garantir o envolvimento do cliente/usuário dos produtos do projeto durante as
fases de desenvolvimento do projeto. Nessa dimensão, há uma convergência
entre a atenção dada durante a condução do projeto (a equipe procura de fato
envolver clientes e usuários), a importância atribuída ao critério (essa dimensão
foi considerada a de maior importância na avaliação de sucesso de projeto) e o
desempenho real nesse critério (a dimensão que obteve melhor desempenho foi a
de satisfação do usuário).
Para aprofundar a análise dos dados obtidos pelo questionário, foi utilizada a
ferramenta estatística MINITAB 15 para realizar estudos referentes às possíveis
correlações entre os fatores críticos de sucesso e a avaliação de sucesso do
projeto. Como dados de entrada, foram consideradas não somente as respostas
ao questionário, mas também informações sobre os projetos escolhidos no
questionário, coletados do banco de dados da empresa. Esses dados extras são
referentes ao tipo de projeto (1, 2 ou 3) e à multidisciplinaridade (número de
departamentos envolvidos), bem como à duração, ao número de entregas e ao
orçamento do projeto, considerando também os respectivos desempenhos em
relação à linha base.
66
Figura 18. Aplicação do modelo de Kano para o desempenho das dimensões de sucesso de projetos.
Benefício para
a empresa
Desempenho das
dimensões
Situação atual da dimensão de sucesso
Situação futura provável da dimensão de sucesso
Preparação para o futuro

Negócio & Impactos imediatos
Eficiência
Explicando 73,0% da variabilidade dos dados, a análise da correlação

entre os fatores críticos de sucesso abordados pelo questionário e algumas
informações sobre os projetos disponíveis no banco de dados da empresa
apresentou uma forte correlação dos dados em três grupos (ver figura 10).
Observa-se, portanto, que a classificação dos projetos impacta não só nos
resultados do projeto, como sugere a literatura (SHENHAR, 2001; SHENHAR;
DVIR, 2007), mas também na presença dos fatores críticos de sucesso na
gestão de projetos. Isso pode ser explicado, na organização estudada, pelo
fato de a classificação dos tipos de projeto determinar, por definição, o grau
de envolvimento do PMO no desenvolvimento do projeto. Dessa forma, a
presença de fatores críticos de sucesso é de fato afetada no projeto, como,
por exemplo, o envolvimento da alta diretoria e a utilização da metodologia
corporativa de gerenciamento de projeto.
A análise mostrou também que tanto motivação quanto comunicação estão

relacionadas entre si, mas negativamente correlacionados à multidisciplinaridade
do projeto. Isso pode ser um indicador de que as pessoas estão mais motivadas
e se comunicam melhor na execução de projetos que envolvem poucas áreas de
negócio. O envolvimento de poucos departamentos significa, em geral, que os
membros da equipe devem pertencer a departamentos parceiros, com os quais
a interação no cotidiano é mais intensa.
67
Além disso, a análise fatorial teve como resultado que a disponibilidade e

consequente utilização de uma ferramenta corporativa formal de controle de
projeto são independentes do controle de escopo, cronograma e orçamento do
projeto efetivamente realizado. Isso evidencia o fato de que o controle de projeto
realizado até então é conduzido de forma mais informal e descentralizada, o que
acaba deixando a utilização da ferramenta em segundo plano.
A partir desses três principais grupos de FCS de projeto, foram conduzidas as demais
análises estatísticas, tomando-se um representante de cada um desses grupos.
Ao analisar a relação entre esses fatores críticos de sucesso de projetos e os

resultados do projeto, tomados a partir do questionário e das variações em relação
à linha base do projeto, pôde-se verificar que o único fator que não apresentou
influência sobre o sucesso do projeto foi a utilização da ferramenta de controle de
projeto. Os demais fatores tiveram influência principalmente sobre as entregas
concluídas em relação às previstas, bem como sobre atendimento à linha base,
satisfação do usuário, impacto sobre a equipe e ganhos de longo prazo. Os índices
apresentados foram: tipo de projeto (-0,659), motivação e comprometimento
dos envolvidos (0,640), percepção de sucesso (0,561), índice de desempenho
de entregas (0,580), atendimento à linha base (0,588), impacto para o cliente
(0,728), impacto para a equipe (0,657) e ganhos de longo prazo (0,798). Essa
análise fatorial teve 71,7% da variação dos dados explicada.
É interessante notar que a percepção do sucesso do projeto está de fato associada

ao desempenho da maioria das dimensões de sucesso de projeto abordadas pelo
questionário, sendo que apenas o desempenho do impacto imediato ao negócio
propiciado pelo projeto não apresentou correlação significativa à percepção de
sucesso do projeto. Assim, pôde-se concluir que a maioria dos fatores críticos de
sucesso de projetos propostos pelo questionário apresentaram influência significativa
sobre o sucesso dos projetos conduzidos pela empresa, como previsto pela literatura.
A ferramenta estatística foi utilizada também para o estudo de possíveis relações de
dependência dos pesos atribuídos às dimensões de avaliação de sucesso em relação às
características do projeto (valor percebido pela empresa, riscos atrelados à execução
do projeto, tipo, multidisciplinaridade, além de orçamento, duração e número de
entregas da linha base).
Justificando 73,0% da variabilidade dos dados, a análise trouxe a evidência de que

os projetos mais estratégicos da empresa, ou seja, os de tipo 1 e 2, além de estarem
68
caracterizados por maior multidisciplinaridade, maior valor percebido do projeto

e também maiores riscos de execução, acabam tendo uma menor importância
em relação ao atendimento à linha base do projeto na sua avaliação de sucesso
(com índice de correlação de 0,666). Assim, para projetos mais importantes
estrategicamente, as pessoas tendem a deixar os parâmetros básicos de
gerenciamento de projetos (escopo, prazo e custo) em segundo plano, valorizando
outras dimensões de sucesso. Isso pode ser uma indicação de que as pessoas
entendem a dificuldade de se manter a linha base de projetos mais estratégicos, já
que são, na maioria das vezes, mais complexos. Assim, desvios moderados da linha
base do projeto podem ser, então, aceitáveis, se forem compensados e justificados
pelos demais benefícios do projeto.
Figura 19. Correlação entre os fatores críticos de sucesso abordados no questionário, agrupados por dimensão de
FCS do projeto.
Stakeholders
- Apoio da alta diretoria (0,812)
- Desempenho de fornecedores e
terceiros (0,727)
- Envolvimento do PMO (0,686) Planejamento e Controle
- Envolvimento do cliente/usuário - Definição e controle do escopo (0,765)
durante o desenvolvimento do projeto - Definição e controle de prazo (0,706)
(0,589) - Definição e controle de custo (0,572)
Tipo de Projeto
( 0,783)
-
Natureza do Projeto Meio externo ao projeto

- Valor do projeto (0,568) - Metodologia corporativo de
- Risco (0,584) gerenciamento de projetos (0,624)
Natureza do Projeto
- Multidisciplinaridade (-0,558) Meio externo ao projeto
- Disponibilidade de ferramenta para
Recursos Humanos controle de projeto (0,729)
- Comunicação entre os envolvidos
(0,594)
- Motivação e comprometimento da
equipe (0,624)
Veja a conclusão e referências deste estudo de caso em: http://www.scielo.br/

pdf/prod/v24n1/aop_t6_0007_0778.pdf.
69
Caso 3 – Projeto de implantação do núcleo de

operações compartilhado para os projetos de
outsourcing de impressão de impressão1
Resumo
Introdução: O outsourcing (terceirização) tem crescido muito em diversas áreas,

inclusive a de serviços de impressão, proporcionando redução de custos e ganho
em sustentabilidade para as organizações. O presente trabalho buscou, por meio de
pesquisa aplicada e revisão bibliográfica, a elaboração do projeto de implantação do
Núcleo de Operações Compartilhado – NOC –, para os contratos de terceirização
de impressão da empresa CTIS Tecnologia S.A. Discorre sobre a importância do
planejamento estratégico, além das melhores práticas adotadas pelo guia PMBOK, para
o respectivo projeto. A implantação deste projeto se faz necessária devido à necessidade
da organização em mitigar custos julgados desnecessários, pois, no ano de 2016, cerca de
2 milhões em páginas de toners, que foram removidos antes do seu uso total, deixaram
de ser impressos pelos clientes, o que representou um custo de mais de 45 mil reais.
Palavras-chave: projetos; outsourcing; terceirização; planejamento estratégico;

estratégia; sistema de informações gerenciais.
Introdução
Em meio à crise econômica vivenciada pelo Brasil, a adoção de medidas que visem a
redução e otimização dos recursos das organizações está se tornando cada vez mais
comum. É nesse momento em que a estratégia da empresa atua (LOBATO et al.,
2009). Planejar e acompanhar o desempenho dos objetivos e metas traçados é o
segredo para o alcance da excelência estratégica (THOMPSON JR.; STRICKLAND
III; GAMBLE, 2011).
Dessa maneira, as organizações estão investindo cada vez mais em outsourcing,

ou seja, na terceirização dos serviços, nos últimos anos (VARALÃO, 2001), pois
essa ferramenta possibilita o redimensionamento do negócio (SILVA, 2008),
possibilitando trabalhar com estruturas mais enxutas e flexíveis, como forma de
racionalização de recursos (VALENÇA; BARBOSA, 2002).
No ano de 2016, segundo informações da empresa NDDigital, parceira da CTIS e

fornecedora dos softwares de monitoramento e bilhetagem, cerca de 2 milhões
de páginas deixaram de ser impressas simplesmente pelo não monitoramento de
toners retirados antes do uso de sua capacidade total. Essas páginas não impressas
1 Estudo de caso advindo do trabalho de conclusão do MBA de Klebyson de Oliveira sob orientação da autora.
70
resultaram em um custo de mais de 45 mil reais com envio de novos suprimentos,

sem considerar os valores de frete.
Dentro desse contexto, a implantação do Núcleo de Operações Compartilhado –

NOC –nos projetos de terceirização de impressão da CTIS apresenta-se como uma
competitiva e sustentável oportunidade de negócio, uma vez que poderá mitigar
custos com o envio descontrolado de insumos, além de obter maior gerenciamento
do parque de impressão.
Diante do exposto, questiona-se: como proceder para implantar o NOC aos projetos
de terceirização de impressão da CTIS? Assim, o objetivo geral deste trabalho é
apresentar a viabilidade dessa implantação, com apresentação do plano de projeto
para implantá-lo.
Como objetivos específicos, apresentam-se os seguintes: elaborar o plano de projeto;

elaborar o Termo de Abertura do Projeto; e elaborar o Plano de Gerenciamento do
Projeto.
O presente trabalho estrutura-se sob a revisão dos principais conceitos e abordagens

referentes ao gerenciamento de projetos e à própria terceirização de impressão,
visando trazer uma contribuição para professores, alunos e pesquisadores da área
de Gerenciamento de Projetos, ampliando o conhecimento no tocante à percepção
das organizações públicas e privadas em implantação de um núcleo de operações
compartilhado em projeto de terceirização de impressão e das necessidades de se
adequar a um ambiente cada vez mais sustentável e exigente. Traz também uma
contribuição para futuras empresas interessadas em implementar serviços do
gênero. Para o autor do projeto, contribui com projeto que norteie a implementação
do NOC, de maneira bem-sucedida.
A metodologia para elaboração do trabalho será de acordo com a proposta de

Vergara (2005). Segundo essa autora, as pesquisas são classificadas quanto aos
fins e quanto aos meios. Neste trabalho, a classificação será:
» Quantos aos fins: pesquisa aplicada, pois visa subsidiar a elaboração de

projeto de implantação do Núcleo de Operações Compartilhado para
projetos de outsourcing de impressão da CTIS, com intuito de minimizar
os custos com impressão, manutenção e os gastos com depreciação dos
equipamentos e recursos da empresa.
» Quantos aos meios: pesquisa bibliográfica, consistindo em estudo

com base em material publicado em livros, revistas especializadas
em Gerência de Projetos – PMBOK –, redes eletrônicas e sites,
para fornecer um instrumento analítico com intuito de responder o
problema de pesquisa.
71
Estratégia
Estratégia é uma palavra grega que significa “arte da liderança” ou “a arte do

general”, isso porque o termo teve origem no militarismo (RIBEIRO, 2012). Gaj
elucida que a utilização de ideias estratégicas “se deu após a última grande guerra,
com a necessidade de se planejar o futuro, a reconstrução e o desenvolvimento”
(1990, p. 2). O autor complementa que, no caso dos Estados Unidos, que vencera
a guerra, os estudos propiciaram a criação de estratégia para que pudessem se
adiantar de maneira a conhecer as novas necessidades do mercado. Em contribuição
para o contexto de estratégia no campo militar, os escritos de Sun Tzu são famosos e
abordados em seu livro A arte da guerra (SANTOS, 2008).
Meireles (2004) conceitua estratégia como direcionamento dos objetivos da empresa

para obtenção de maior vantagem competitiva junto aos clientes e acentuação
da capacidade e importância perante a concorrência. Freitas (2013) corrobora,
afirmando que, no âmbito empresarial, estratégia refere-se ao gerenciamento
efetivo dos recursos da organização para alcançar as metas e objetivos definidos.
Já Mintzberg (2007) afirma ser um plano para o futuro com base nos padrões do
passado da empresa.
Apesar de ser muito utilizada no ambiente empresarial, a estratégia é

demasiadamente aplicada e representa diferentes sentidos para cada pessoa e
organização (HERRERO FILHO, 2005). Para Mintzberg et al (2007) uma estratégia
se define na integração entre os planos e as metas traçadas pelas organizações,
uma vez que, bem-formulada, a estratégia permitirá aproveitar da melhor forma
possível os recursos disponíveis em cada uma delas. Thompson Jr., Strickland III
e Gamble corroboram afirmando que a elaboração da estratégia “representa um
compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos gerentes
visando o crescimento da empresa” (2011, p. 3).
Ao longo dos anos, o conceito de estratégia evoluiu e “a responsabilidade pela

formulação da estratégia deixou de ser do executivo principal para se tornar
responsabilidade de todos na organização” (HERRERO FILHO, 2005, p. 6). Nesse
contexto, Rascão (2006) afirma que a estratégia é definida considerando toda a
organização e cada departamento a utiliza de maneira a alcançar seus objetivos.
O autor diz ainda que estes representam os objetivos de médio e curto prazos, de
maneira a mensurar os objetivos da empresa como um todo.
O modo como se determina e se aplica a estratégia são importantes fatores que norteiam
as atividades dos dirigentes de empresas (LOBATO et al., 2009). Dessa maneira,
é preciso estabelecer adequadamente estratégias que tenham metas e objetivos
72
coerentes, atrelados à concepção do nicho de mercado em que a organização está

inserida (RIBEIRO, 2012). Segundo Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011),
a força motriz de qualquer estratégia se encontra nos atos dos administradores com
fito de melhorar as finanças e obter maior competitividade no mercado.
Gaj (1987) diz que a abordagem da estratégia pode contribuir para mitigação das
fraquezas organizacionais e subsidiar ações que direcionam às necessidades das
organizações. Nesse sentido, é preciso entender que uma estratégia ou um plano
estratégico dependerá muito das condições do ambiente e da própria organização,
já que estes fatores estão em constante mudança. Implementar uma estratégia
significa estar suscetível a essas imprevisíveis mudanças (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2010).
Assim, o objetivo de uma estratégia é proporcionar vantagem às organizações, de

maneira a se consolidarem no mercado. A estratégia “é uma ferramenta dentre várias
possíveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso
(ou sucesso) dos nossos concorrentes” (MEIRELES, 2004, p. 51).
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico de uma empresa é elaborado de forma sistêmica,

envolvendo as pessoas que compõem o meio interno da organização, considerando
também o meio externo e suas influências. Esse processo participativo subsidiará
a formulação da estratégia, dos objetivos e das metas da organização (REZENDE,
2008). Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), o planejamento estratégico é
o processo de desenvolvimento da visão de futuro, atrelado aos objetivos e às metas
da organização.
Gaj (1987) diferencia planejamento estratégico de administração estratégica

conforme demonstrado no quadro 5.
Quadro 5. Planejamento estratégico versus administração estratégica.
Planejamento estratégico Administração estratégica

Estabelece uma postura em relação ao ambiente. Acresce capacitação estratégica.
Lida com fatos, ideias, probabilidades. Acresce aspirações em gente, com mudanças rápidas da organização.
Termina com um plano estratégico. Termina com um novo comportamento.
Sistema de planejamento. Sistema de ação.
Fonte: os autores.
Drucker (1984) afirma que o planejamento estratégico é a organização sistemática

das ações que buscam mensurar os resultados das decisões a serem tomadas por
73
uma organização. Essas decisões envolverão riscos e é a partir desse planejamento

que há a possibilidade de se mitigar tais riscos. Corroboram Sertek, Guindani e
Martins (2007), ao afirmarem que é a partir do planejamento que se consegue
mitigar possíveis erros e evitar posteriores problemas na execução das ações e
tomada de decisão.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o principal objetivo do planejamento estratégico

é proporcionar às organizações fundamentos que as tornem capazes de executar
suas atividades mesmo em ambientes instáveis. Já Braga e Monteiro (2005) definem
planejamento estratégico como desenvolvimento de diretrizes com fito de constituir
planos de ações para a permanência da organização no mercado.
Contribuindo, Mintzberg (2007) define o modelo básico de planejamento com o modelo

da escola do design. Esse modelo integra as ações para a formação da estratégia da
organização e faz parte das escolas do pensamento estratégico definidas por Henry
Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (LOBATO et al., 2009).
As escolas são denominadas conforme a tabela 7, abaixo:
Tabela 7. Escola de pensamento na formação da estratégia. Adaptado: (Mintzberg, 2007).
Escola Visão do processo

Design Conceitual
Planejamento Formal
Posicionamento Analítica
Cognitiva Mental
Empreendedora Visionária
Aprendizado Emergente
Política Poder
Cultural Ideológica
Ambiental Passiva
Configuração Episódica
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007).
No que se refere à implementação de planos estratégicos, Kaplan e Norton

(1997) estabelecem como instrumento de gestão estratégica o Balanced
Scorecard, em que a missão e estratégia das organizações são medidas de
maneira a buscar o melhor desempenho organizacional. Consoante, Herrero
Filho define a gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard como o
desenvolvimento “de uma estratégia competitiva que gera valor superior aos
stakeholders” (2005, p. 24).
Sistemas de informações gerenciais
Sistemas de informações gerenciais (SIG) fazem parte cada dia mais do quotidiano
empresarial (ALFANO; CURIONI, 1973) e as empresas estão dependentes das
74
tecnologias de informação, de maneira que as que estão mais preparadas se

adaptam melhor ao ambiente globalizado (BALTZAN; PHILLIPS, 2012).
Antes de adentramos nas definições de SIG, é preciso conceituar sistemas de

informação. Dessa maneira, um sistema de informação é o “conjunto organizado
de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que
coleta, transforma e dissemina informações em uma organização” (O’BRIEN, 2004,
p. 6). Para Rezende (2005), sistemas de informação proporcionam respostas aos
obstáculos organizacionais encontrados pelas empresas, auxiliando no processo
decisório. Já segundo Bio (2008), sistema de informação compreende subsistemas
interligados, porém sem referência final ao meio de processamento.
Sistema de informação é a organização das informações para a execução das

estratégias organizacionais (REZENDE, 2008). Conforme Marques (2007), é
composto por subsistemas que interagem com fito de alcançar um mesmo objetivo.
Este último afirma ainda que existem dois conceitos que complementam a ideia de
sistemas de informações, sendo ele o ciclo de processamento, representado pelo
tempo de processamento dos dados, e ciclo de vida, que implica no processo de
iniciação, consolidação e obsolescência, podendo ser substituído por outro.
Em se tratando de sistema, Melo (2006) o conceitua como a relação entre elementos

e componentes com finalidades definidas, com fim de atender a um objetivo.
Corroborando, Bio afirma que um sistema engloba “elementos interdependentes,
ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e
complexo” (2008, p. 20). Ainda,
“um sistema não pode ser dividido em partes independentes devido a:
As propriedades que essenciais que definem qualquer sistema são

propriedades do conjunto.
Um sistema é mais que a soma das partes.
As propriedades de um sistema se perdem quando ele é desconectado.
Quando se aumenta o desempenho de partes do sistema separadamente,

não necessariamente se aumenta o desempenho do sistema”
(RODRIGUEZ; FERRANTE, 2000, p. 16).
Audy, Andrade e Cidral (2005) tipificam os sistemas e sua interação com o

ambiente em dois tipos: abertos, em que há influência dos ambientes interno e
externo à organização, e fechados, quando essa influência se restringe somente ao
ambiente interno.
75
Os SIGs, além de representarem toda essa relação, concebem como definição

sistemas “que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações
para todos os níveis organizacionais” (MEIRELES, 2004, p. 60). Nesse contexto,
os SIGs são idealizados e desenvolvidos para administração operacional de
atividades, facilitando o tratamento dos dados (MARQUES; ODA, 2012).
Para Siqueira (2005), SIGs são sistemas que aferem o desempenho operacional da
organização e seus processos, gerando informações aos gerentes, com alto nível
de detalhamento e com objetivo de auxiliá-los no planejamento. Corroborando,
segundo Caiçara Junior (2008), um SIG possibilita aos gestores visualizar os
desempenhos passados e presentes da organização, fornecendo informações
para o planejamento organizacional e propiciando diferencial competitivo para a
empresa.
Para Oliveira (2004), os SIGs traduzem os dados processados com geração

de informação para a tomada de decisão, além da avaliação do desempenho
operacional da organização. Consoante Stair (1998), um SIG compreende também
pessoas, processos e procedimentos com foco na eficiência operacional.
Compreende-se então que os SIGs são compostos também por pessoas, que são
responsáveis pelo tratamento dos dados e pela transformação em informações que
auxiliarão os gestores na tomada de decisão e na administração operacional da
organização.
Outsourcing
O outsourcing, que em inglês significa “terceirização”, remete ao processo pelo

qual uma empresa designa a outra empresa, determinado serviço. Ou seja, parte
dos serviços internos são destinados a outra empresa através de um contrato
(ALBERTIN; SANCHEZ, 2008). Essa prática de terceirização vem sendo
adotada constantemente pelas empresas e proporciona ganho em qualidade,
competitividade e produtividade, além de ser um meio de reestruturação da
empresa (VALENÇA; BARBOSA, 2002).
Para Brasil (1993), a terceirização traz como vantagens a capacidade de se

transformar custos fixo em custos variáveis, reduzir níveis hierárquicos e rever
toda a estrutura da empresa, aumentando assim sua lucratividade e a gestão
das informações. O autor elenca também algumas desvantagens da terceirização
como a formação de grandes empresas-destino, com forte poder de barganha e
o aumento de custos por meio da permuta de fornecedores, acarretando novos
custos para a empresa.
76
O serviço de terceirização, apesar de não se caracterizar uma solução para todo

tipo de organização, traz enormes benefícios no que diz respeito ao consumo
sustentável e gerenciamento das impressões (NAPOLEÃO FILHO et al., 2014).
Corroborando, Varajão (2001) aponta também que o outsourcing não é solução
para todas as organizações.
Varajão (2002) afirma que o modelo de outsourcing consiste na contratação

de uma empresa terceira para a realização dos serviços que, em suma, são
desenvolvidos com recursos da empresa contratante. O outsourcing de impressão
é a terceirização de equipamentos e da gestão das impressões (NAPOLEÃO FILHO
et al., 2014) de uma organização, com fito de minimizar os custos com impressões,
depreciação e manutenção dos equipamentos e também melhorar a gestão do seu
consumo. Dessa maneira, o outsourcing vem a ser a ferramenta estratégica para
gerir o negócio de forma eficiente e eficaz, garantindo a rentabilidade da empresa
(SILVA, 2008).
O outsourcing representa grande oportunidade e vantagem competitiva para

a economia global. A prática é antiga e adotada por várias indústrias como
estratégia de negócios (ST. AMANT, 2009). Muitas organizações ainda não
entenderam os benefícios da terceirização e como elas podem ser gerenciadas
de maneira a alcançar uma posição competitiva no mercado (MCLVOR, 2005).
Nesse sentido, a implantação do outsourcing de impressão trará grandes

benefícios para o desenvolvimento sustentável da sociedade (CRUVINEL, 2009),
aumentará significativamente a capacidade competitiva das organizações e de
sua lucratividade (VALENÇA; BARBOSA, 2002), além de fomentar melhores
práticas sustentáveis e maior visibilidade da marca da empresa, pois, segundo
Cruvinel (2009), o clico de envolvidos nessas questões engloba toda a parte social,
econômica e ambiental.
Projetos e gerenciamento de projetos
Para se familiarizar melhor com o tema proposto, é necessário entendermos o

que é um projeto. Assim, segundo PMI (2013), um projeto é um empreendimento
temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado único.
Compactuando a definição, Heldman (2005) afirma que os projetos são únicos e
têm como objetivo a difusão de um novo produto ou serviço. Projetos têm datas de
início e término definidas e finalizam quando todos os objetivos forem atingidos,
quando da execução do projeto ou quando o projeto não é mais necessário ou os
objetivos não puderem ser atingidos (VALLE et al., 2014).
77
Pode-se afirmar que projeto contempla a concepção e implementação das fases

necessárias para sua criação (CUKIERMAN; DINSMORE, 1981). Em sua fase
inicial, o projeto não disporá das informações de maneira minuciosa para seu
desenvolvimento, porém serão obtidas ao longo de sua elaboração (MENDES,
VALLE; FABRA, 2014).
Em se tratando de gerenciamento de projetos, Heldman (2005) afirma que é a

utilização das ferramentas e técnicas, com objetivo de gerenciar o andamento
do projeto. O guia PMBOK especifica as melhores práticas em gerenciamento de
projetos (JUGEND; BARBALHO; SILVA, 2014), que podem ser utilizadas por
qualquer departamento da empresa (FREITAS, 2013).
Os gerentes que seguem as melhores práticas tanto no gerenciamento de

projetos quanto no gerenciamento organizacional agregam valor ao negócio
e à obtenção de melhor desempenho (KERZNER, 2017), por isso torna-se tão
importante a adoção das práticas para toda organização.
Plano de projeto de implantação do núcleo

de operações compartilhado
Termo de abertura do projeto
Finalidade ou justificativa do projeto
Devido aos enormes gastos com a dificuldade de monitoramento do parque de

equipamentos de impressão, tais como a falta de controle de insumos que são
desperdiçados pelos clientes, falta de controle do estoque local e a descentralizada
operação do outsourcing de impressão na CTIS, a implantação do Núcleo de
Operações Compartilhado (NOC) trará maior controle e gestão dos processos, além
da mitigação de gastos desnecessários. Esse projeto justifica-se pela necessidade
de rever os conceitos e adotar medidas para gerenciar com eficiência os custos dos
projetos (contratos de outsourcing na CTIS), com foco na garantia de melhoria e
integração dos processos internos da organização.
Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso

relacionados
Os objetivos mensuráveis do projeto são implantar NOC com fito de mitigar

o envio descontrolado de insumos e gerenciar as máquinas dos projetos de
outsourcing de impressão, podendo gerar economicidade de aproximadamente
78
10% dos gastos com compra de insumos e logística, aproveitando de maneira

eficiente os recursos financeiros, gerando retorno sustentável para a empresa e
suas partes interessadas.
Requisitos de alto nível
A implantação do NOC, caso a empresa não possua, contará com instalação de

16 telões de monitoramento e 15 computadores para a equipe de monitoramento
e gestão, aquisição do software de monitoramento MPS e integração entre os
sistemas internos CTIS – MPS, GPRINT, SAP e TMS –, conforme a seguir.
Os equipamentos a serem adquiridos serão: 16 telas Prof LED Samsung

LH46UEDPLGV 46P; 8 adaptadores display port – HDMI; 8 cabos HDMI Rosso
4K high speed – 7m; 1 servidor; 1 placa de vídeo NVS-NVIDIA 810 4GB DDR3
128 bits 1024; 1 licença Windows 10 PRO; e 8 suportes para telas.
Para instalação dos equipamentos, a sala a ser disponibilizada deverá conter em sua
infraestrutura 15 (quinze) tomadas padrões individuais para cada tela, e mais 1 (uma)
tomada e 1 (um) ponto de rede com entrada RJ-45 para o servidor. As telas serão
instaladas nos suportes em duas fileiras com 8 telas cada.
Todos estes itens fazem parte do processo de gerenciamento das aquisições do

projeto e são essenciais para sua execução.
Restrições
Para a execução deste projeto, o orçamento não poderá ultrapassar R$ 205.000,00

e os recursos humanos e materiais deverão estar 100% disponíveis para alocação
ao projeto.
Descrição de alto nível do projeto e seus limites
» Implantação do NOC com equipe capacitada para correta utilização dos

equipamentos e softwares instalados.
» Disponibilização de equipe especializada para monitoramento e

controle da implantação.
79
O projeto obedecerá às fases descritas no quadro 6.
Quadro 6. Descrição das fases.
Fase Descrição
Fase de preparação da estrutura e dos processos para o gerenciamento;
Aquisição dos equipamentos e licença dos softwares
implantação do NOC e aquisição do parque tecnológico
Aquisição dos equipamentos Fase de preparação do plano de implantação
Fase de instalação dos equipamentos de monitoramento e treinamento
Monitoramento e Controle do NOC
da equipe
Encerramento Fase de monitoramento e controle do NOC
Fonte: os autores.
Riscos de alto nível
» Novo software de monitoramento não ser adquirido, pois o que é

utilizado atualmente já está defasado e poderá comprometer o projeto.
» Falta de infraestrutura da empresa e de recursos humano e material,

uma vez que é preciso disponibilizar espaço, materiais e pessoas para a
execução do projeto.
» Falta de recurso financeiro, pois a empresa enfrenta grande período

de crise econômica.
Resumo do cronograma de marcos e orçamento
Quadro 7. Resumo do cronograma de marcos e orçamento.
Fase Duração Valor

Aquisição dos equipamentos e licença dos softwares 1 mês R$ 155.000,00
Instalação dos equipamentos 2 meses R$ 10.000,00
Monitoramento e controle do NOC 1 mês R$ 40.000,00
Total 4 meses R$ 205.000,00
Fonte: os autores.
Requisitos para aprovação do projeto
Todos os itens deverão ser aprovados pelos membros da diretoria de projetos, a

considerar como sucesso do projeto: aquisição do parque tecnológico; instalação
completa dos equipamentos e softwares; toda a equipe treinada; projetos
iniciais disponíveis para o monitoramento; integração entre os sistemas de
monitoramento e cadastro.
80
Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade

designados
O gerente do projeto designado é o Sr. Klebysson de Oliveira.
O nível de autoridade do Gerente de Projeto (GP) neste projeto é total,

considerando que os recursos a serem alocados para o projeto deverão ter suas
funcionalidades alinhadas entre o GP e o gerente direto deles.
O GP será responsável pela garantia, monitoramento e controle das áreas de

conhecimento: escopo, tempo, custo, comunicação, recursos humanos, qualidade,
risco, aquisições e partes interessadas.
Quando houver mudanças a serem realizadas, essas deverão ser previamente

aprovadas e alinhadas com as partes interessadas.
Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s)

que autoriza(m) o termo de abertura do projeto
Diretoria e gerência de outsourcing de infraestrutura, responsáveis por solicitar

quaisquer alterações no projeto, cientes dos impactos e riscos que venham a ser
desencadeados pelas decisões.
Plano de gerenciamento do escopo do projeto

(PGEP)
Descrição dos processos de gerenciamento do escopo
Para planejar o gerenciamento do escopo do projeto, serão necessários o plano de

gerenciamento do projeto (PGP), o termo de abertura do projeto (TAP) e os fatores
ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais; como ferramentas
e técnicas, utilizar-se-ão a opinião especializada e reuniões, que gerarão o PGEP.
Para coletar os requisitos, serão necessários o PGP e o TAP; utilizando-se do

benchmarking, análise dos documentos e observações para sua aplicação, será
gerada a documentação dos requisitos. Após coletar os requisitos, será definido o
escopo, utilizando-se do PGEP, do TAP, da documentação dos requisitos e ativos
de processos organizacionais, sob opinião especializada, para que se possam gerar
a Especificação do Escopo do Projeto (EEP) e as atualizações dos documentos
do projeto. Após gerar o EEP, serão criados a EAP e seu respectivo dicionário,
utilizando-se também do PGEP, da documentação dos requisitos, fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, utilizando-se de
81
decomposição e opinião especializada para que se possam ter como saídas a linha
de base do escopo e atualizações nos documentos do projeto.
Assim, a validação do escopo terá como entradas o PGP, a documentação dos

requisitos, as entregas verificadas e os dados do desempenho do trabalho. A
inspeção irá gerar as entregas aceitas, solicitações de mudanças, informações sobre
o desempenho do trabalho e atualizações dos documentos do trabalho.
Depois de validado, o escopo será controlado e subsidiado pelo PGP, documentação

dos requisitos, dados de desempenho do trabalho e ativos de processos
organizacionais. A análise de variação gerará as informações sobre o desempenho
do trabalho, solicitação de mudanças, atualizações no PGP, atualizações nos
documentos do projeto e dos ativos de processos organizacionais.
Gerenciamento das mudanças de escopo
As mudanças poderão ser solicitadas pelo gerente do projeto e pela diretoria

de outsourcing de infraestrutura, formalizando o pedido por meio de carta de
solicitação de mudança. O impacto dessa solicitação de mudança será avaliado
em reunião com a diretoria da empresa e a equipe do projeto, responsáveis pela
aprovação ou reprovação das mudanças.
Gerenciamento das configurações
Os documentos a serem armazenados serão: as atas de reuniões; o plano de

implantação; a Especificação do Escopo do Projeto (EEP); a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP); e o dicionário da EAP.
Todos os documentos terão como versão inicial “Rev 0” e subsequentes 1.0, 2.0; e
serão armazenados no SharePoint na pasta do projeto.
Frequência de avaliação do escopo do projeto
O escopo do projeto será avaliado mensalmente, para que não gere desvios e para
que o gerenciamento das mudanças e do desempenho do trabalho se dê de maneira
mais eficiente.
Administração do plano de gerenciamento do escopo
» Responsável pelo plano: o gerente do projeto, Klebysson de Oliveira.
» Frequência de atualização: o PGEP será atualizado 1 (uma) vez por

semana.
82
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do

escopo do projeto não previstos neste plano
Para quaisquer assuntos não previstos neste plano, será convocada uma reunião
extraordinária com a diretoria para avaliação e definição da estratégia para tomada de
decisão.
Especificação do Escopo do Projeto
Descrição do Escopo do Projeto
Implantação do Núcleo de Operações Compartilhado, com instalação de

equipamentos e softwares de monitoramento, além do treinamento necessário.
Para produzir esse serviço, será necessário adquirir os equipamentos, softwares
e treinar os técnicos de monitoramento para utilização das ferramentas de
gerenciamento do outsourcing de impressão.
Para capacitação dos analistas de monitoramento, serão disponibilizados

treinamentos e manuais sobre os processos a serem executados. A confecção
desse material será realizada pelo Analista de Processos e Qualidade da equipe do
projeto.
Critérios de aceitação
» Todos os equipamentos devem estar devidamente instalados,

configurados e funcionais.
» Todos os membros da equipe devem ser devidamente treinados.
» Todos os projetos iniciais devem estar disponíveis para o monitoramento.
» A equipe deverá comparecer aos treinamentos, assinando o

formulário de presença atestando seu conhecimento sobre as
premissas e os processos.
» Os técnicos de monitoramento deverão passar pelo processo de

capacitação para execução das atividades.
» Os equipamentos deverão conter as especificações definidas neste

escopo, para fins de padronização e melhor layout.
Entregas
Instalação dos equipamentos, treinamento da equipe e cadastramento e

configuração dos projetos nos softwares de monitoramento.
83
Exclusões específicas do projeto
Não fazem parte do escopo deste projeto a criação de mais de um NOC e a aquisição de
software de monitoramento que não seja o MPS.
Premissas
Infraestrutura da empresa disponível; softwares de monitoramentos disponíveis

para o projeto; equipe disponível para o planejamento e execução do projeto;
equipamentos e materiais definidos neste escopo disponíveis.
Considerações
Pode-se verificar, por meio da análise do artigo, que o objetivo geral e os objetivos
específicos foram atingidos.
Quando se seguem as boas práticas do guia PMBOK, observa que as chances de o

projeto ser concluído e exequível aumentam, ao passo que os riscos são mitigados.
Desse modo, a implantação do NOC é possível e, nesse contexto, quando as
organizações necessitam enxugar as finanças e otimizar seus recursos, buscam na
terceirização a estratégia para continuar a crescer mesmo em tempos de crise.
Perceberam-se grandes dificuldades em referenciar o artigo, tendo em vista as

pouquíssimas pesquisas sobre o outsourcing, que viriam a subsidiar melhor o
desenvolvimento do trabalho.
Face ao exposto, tem-se que as pesquisas acerca do tema, alinhadas às boas práticas
do guia PMBOK, tornam o gerenciamento do projeto e sua execução mais fácil,
visando sempre a utilização eficiente dos recursos disponíveis e possibilitando que a
organização continue a evoluir de maneira sustentável.
Caso 4 – As dificuldades no processo de

implementação de um sistema de gestão
fundamentado nas premissas do Balanced
Scorecard (BSC) em uma empresa de energia
elétrica: o caso Eletronorte.2
Resumo
O presente projeto identifica e analisa as principais dificuldades encontradas
pelas organizações no processo de implementação de um Sistema de Gestão
fundamentado nas premissas do Balanced Scorecard. A principal razão para
2 Estudo de caso advindo do trabalho de conclusão do MBA da autora.
84
o desenvolvimento dessa abordagem é mostrar que a aplicação adequada

de uma ferramenta de gestão de desempenho organizacional baseada nas
premissas do BSC pode levar ao aprimoramento da gestão empresarial e
criar uma vantagem competitiva para as organizações que empregam essa
ferramenta. O embasamento teórico apoiado no estudo das principias obras
da literatura científica da área de gestão, além de apresentar a fundamentação
necessária para as análises, objetiva também expor as consequências dos
conceitos aplicados no estudo de caso investigado.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Sistema de Gestão; planejamento estratégico.
Informações gerais sobre a empresa
A história das Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte) está

intimamente ligada ao processo contemporâneo de desenvolvimento da Amazônia,
sendo esta uma empresa subsidiária da Eletrobras e concessionária de serviços
públicos de energia elétrica. Sua constituição se deu por escritura pública em 20 de
junho de 1973 e foi autorizada a funcionar pelo Decreto no 72.548, de 30 de julho de
1973, com a incumbência de:
a. Realização de estudos e projetos, construção e operação de usinas

produtoras e linhas de transmissão de energia elétrica, bem como a
celebração dos atos decorrentes destas atividades.
b. Coordenação de programas de energia elétrica na Região Amazônica,

podendo associar-se a empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o
controle acionário ou criar novas empresas nessa região.
c. A prestação de serviços técnicos e especializados para a Eletrobras

e para empresas de energia elétrica relativamente aos problemas da
Região Amazônica ou com elas relacionadas.
A Eletronorte tem coordenado e executado o desenvolvimento dos sistemas de

energia elétrica na Região Norte. Sua atuação, caracterizada pela Amazônia
Legal, representa 58% do território nacional, compreendendo os Estados do
Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e
Tocantins.
Nessa área, atuam as seguintes concessionárias estaduais de energia elétrica:

Companhia de Eletricidade do Amapá S.A. – Cea –, Companhia Energética do
Amazonas – Ceam –, Centrais Elétricas do Pará S.A – Celpa –, Companhia de
85
Energia Elétrica do Estado do Tocantins – Celtins –, Companhia Energética

do Maranhão – Cemar –, Centrais Elétricas Matogrossenses S.A. – Cemat –,
Companhia Energética de Roraima S.A. – Cer –, Centrais Elétricas de Rondônia
S.A. – Ceron – e Companhia de Eletricidade do Acre – Eletroacre –, todas supridas
pela Eletronorte.
A dimensão empresarial está resumida na tabela 8, apresentada a seguir:
Tabela 8. Dimensão empresarial da Eletronorte – dezembro/2001.
Área de atuação Amazônia

População da área 21.921.941 hab.
População beneficiada com energia 15.583.381 hab.
População beneficiada com energia Eletronorte 12.056.860 hab.
Receita Operacional Líquida R$ 1,621 bilhão
Ativo total R$ 17,56 bilhões
Capacidade de geração instalada 6.115 MW
Linhas de transmissão 8.451 Km
Produção de energia elétrica bruta 30.367 GWh
Número de empregados 2.353 pessoas
Fonte: Plano estratégico 2002-2004 (2002, p.9).
A evolução do processo do sistema de

planejamento estratégico
A história do planejamento na Eletronorte data da sua criação, em 20 de junho

de 1973, tendo como diretriz em seu regulamento interno a implementação de
um Sistema de Planejamento Empresarial.
com base em um Planejamento Global de Atividades da Empresa,

bem como um conveniente trabalho de definição das políticas e
diretrizes gerais, a Diretoria Colegiada estabelecerá os objetivos e
metas a serem alcançados. A descrição ordenada de tais atividades a
serem desenvolvidas, bem como o conjunto de decisões e orientações
correlatas da Diretoria Colegiada formarão o Plano Global da
Eletronorte a ser executado pela presidência e cada uma das diretorias
(ELETRONORTE, 2002, p.15).
Nos últimos 29 anos, podem ser identificados os diferentes ciclos de planejamento,

que serão descritos nos tópicos a seguir.
86
Primeiro ciclo – de 1978 a 1984

É importante destacar que, entre 1973 a 1977, os esforços foram concentrados
para instalação da empresa e estruturação de suas atividades de acordo com seu
objeto social.
Em maio de 1978, foi definido e aprovado o primeiro Sistema de Planejamento

Empresarial da empresa, cuja proposta inicial contemplava as macro funções
empresariais de engenharia, administração, suprimentos, operação de sistemas e
finanças, em quatro planos básicos: Plano de Expansão, que estudava a expansão
dos sistemas elétricos para o horizonte de quinze anos; Plano Gerencial, com
horizonte para cinco anos; Planos de Gestão, com horizonte também de cinco
anos; e Plano de Ação, com horizonte de um ano.
Em 1983, o processo de planejamento foi revisto, passando o foco da estratégica

básica a focar o Plano de Gestão, em virtude de as funções operacionais dos sistemas
elétricos da Eletronorte estarem em destaque, como consequência da absorção
dos parques térmicos das capitais da Região Norte e da entrada em operação de
primeira máquina da UHE Tucuruí. Essa proposta manteve a estruturação dos
planos executivos em base funcional, por meio de uma nova revisão no processo
de planejamento, tendo como responsabilidade: definir diretrizes de longo prazo;
definir procedimentos para a expansão dos sistemas de geração e transmissão de
energia elétrica; e apresentar projeções do desenvolvimento empresarial, relativas
aos aspectos econômico-financeiro e organizacionais. Essa revisão direcionou
o planejamento empresarial para seis planos básicos: Plano Estratégico, com
horizonte de vinte e cinco anos; Plano de Expansão, horizonte de quinze anos;
Plano de Projetos, com duração igual ao tempo de execução do projeto; Plano
Gerencial, horizonte de cinco anos; Plano de Gestão, horizonte de cinco anos; e
Plano de Ação, horizonte de um ano.
Este ciclo teve sua ênfase no Plano de Expansão, tendo induzido o setor ao
desenvolvimento de novas usinas hidrelétricas, considerando o cenário político
e econômico do setor elétrico da época, em que havia abundância de recursos,
devido aos incentivos do Governo Federal para a implementação de grandes
projetos no Norte do país, com legislação garantindo a remuneração dos
investimentos por meio de mecanismos intrassetoriais e a crise do petróleo.
Segundo ciclo – de 1958 a 19893

Em 1988, como consequência da nova política industrial do país, o Programa de
Qualidade é introduzido no setor elétrico, visando a entrega de energia elétrica ao
usuário final com qualidade e custos compatíveis.
3 Neste ciclo, as concessionárias de energia enfrentavam grave crise financeira, provocando a inadimplência dos compromissos
intrassetoriais. Consequentemente, a Eletronorte se encontrava com elevado déficit operacional.
87
Nesse contexto, a base funcional do planejamento, com foco em planos, é

abandonada, estimulando a integração das funções e a participação das áreas.
Decidiu-se implementar nova revisão do modelo anterior, focando na “ambientação”
e “humanização”, resultado do trabalho Eletronorte – Posicionamento Estratégico.
Nesse período, o principal desafio da Eletronorte foi suprir as necessidades de

energia elétrica e atuar como ferramenta ativa do desenvolvimento socioeconômico
da Amazônia. Por essa razão, a empresa passou a investir não apenas em projetos e
obras, mas também em estudos e pesquisas que influenciaram no seu planejamento.
Sendo assim, a partir de 1988, a elaboração de cenários passou a ser utilizada pela
empresa como um importante instrumento do Planejamento Estratégico empresarial
e como base para a avaliação das prováveis demandas futuras de energia elétrica no
seu mercado. Em outubro de 1989, foi realizado o III Encontro de Planejamento
Estratégico, com a participação de 63 gerentes, e, apoiado nos cenários, foi elaborado
o primeiro Plano Estratégico da Eletronorte, concebido com base em políticas globais
e específicas. A missão de empresa é revisada e passa a ser: atender ao mercado
de energia elétrica, integrando-se ao desenvolvimento de sua área de atuação
(ELETRONORTE, 2002).
Terceiro ciclo – de 1990 a 1995
Em 1990, devido ao Governo Collor, houve uma ruptura no sistema vigente. Em

1991, a Eletronorte tomou a decisão de engajamento no Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade – PBQP –, por meio do Programa da Qualidade da
Eletronorte, idealizado com as bases nos quatro grandes pilares da excelência
empresarial (qualidade no foco estratégico, no foco do atendimento ao ser humano,
no foco metodológico e no foco tecnológico).
Em 1992, foi estabelecido novo processo de coordenação das atividades de

planejamento, com a criação do Grupo de Coordenação do Planejamento – GCP.
O Planejamento Empresarial é simplificado e estruturado com base nos seguintes
planos: Plano de Melhoria da Eficiência Empresarial – PMEE –, para um horizonte
indeterminado; Plano de Expansão, para um horizonte de quinze anos; Plano de
Operação, para um horizonte de três anos; Plano de Gestão, para um horizonte de
dois anos; Plano de Ação, para um horizonte de um ano; e Orçamentos Econômico-
financeiros.
O Plano de Melhorias da Eficiência Empresarial – PMEE – torna-se o principal

instrumento de planejamento da Eletronorte, contendo diagnóstico e plano
estratégico em um programa de ação da empresa, e cada diretoria passa a elaborar
seu respectivo plano de ação, vinculado ao PMEE.
88
Em 1995, a empresa evoluiu para um novo processo e, em um ambiente de grandes

transformações, passou a adotar programas integradores, proporcionando aos
empregados um crescimento pessoal e profissional. Nesse contexto, a empresa parte
para solidificar a visão estratégica e procede a revisão da sua missão, além de dar
ênfase ao Programa de Qualidade da Eletronorte.
Quarto ciclo – de 1996 a 2001

O ano de 1996 marca o início de um novo ciclo de planejamento, que culmina
com o plano estratégico denominado “Eletronorte – O Novo Norte”, com a revisão
da missão da empresa e a concepção de visão de futuro, propósito e valores
organizacionais.
Em 1997, é implantada nova “Estrutura de suporte ao Processo de Planejamento

Empresarial e ao Programa Eletronorte da Qualidade – PEQP”, suporte este
constituído pelo Grupo Estratégico – GE – e pelo Núcleo Executivo de Planejamento
e Qualidade – NEPQ. A partir da análise das forças externa e interna, dos cenários
e do mercado, análise competitiva e de oportunidades e ameaças, o planejamento
é estruturado como estratégico, tático e operacional, e o compartilhamento e a
consolidação das diretrizes são fortalecidos. A identidade empresarial é definida,
e é feito alinhamento empresarial.
A nova visão estratégica abrange o horizonte de 1988 a 2010, enfatizando o

período de 1999 a 2002, que correspondia ao tempo necessário para a maturação
e consolidação de todo o processo de transformação institucional do setor elétrico.
Foram elaborados dois documentos estratégicos – “Cenários Socioenergéticos
para Amazônia 1998-2020” e “Plano Estratégico de Negócios da Eletronorte 1999-
2002” – que colaboraram para a definição dos objetivos estratégicos e da agenda
de prioridades para cada negócio.
Em dezembro de 2000, foram atualizadas as diretrizes específicas e

atualizados/elaborados os Planos de Ação das áreas, e, em fevereiro de 2001,
aqueles planos foram consolidados e alinhados com as diretrizes específicas
e os objetivos estratégicos constantes do Plano Estratégico de Negócios 1999-
2002.
Metodologia utilizada pela Eletronorte para

elaboração do Plano Estratégico do quinto ciclo –
de 2002 – 2010
Para a elaboração do Plano Estratégico do ciclo atual, iniciou-se, em março
de 2001, uma série de painéis de reflexão da busca da excelência na gestão,
buscando o alinhamento de todo corpo gerencial e o comprometimento da visão
de futuro da Eletronorte.
89
O primeiro painel teve como objetivo principal alinhar o conhecimento sobre a

evolução empresarial da Eletronorte, gerar nivelamento sobre os resultados da
gestão e subsídios para a decisão da diretoria em futuras reorientações.
O segundo painel visava nivelar o corpo gerencial sobre o modelo e a conjuntura

atual do setor elétrico e preparar a empresa para a revisitação da visão, missão e
Plano Estratégico.
O terceiro painel teve como foco a revisitação da visão, missão e valores

organizacionais e contou com a participação de corpo gerencial de nível G1.
O quarto painel estabeleceu as estratégias dos negócios centrais e as orientações

para o desdobramento das estratégias em Planos de Ação.
O processo foi dividido em dez etapas:
1. levantamentos preliminares, mapeando documentos e informações

sobre a Eletronorte e seu funcionamento;
2. entrevistas com os diretores e gerentes da empresa, buscando levantar

opiniões sobre aspectos da estratégia corporativa no que se refere às
incertezas críticas, expectativas futuras e estratégias emergentes;
3. pesquisas exploratórias visando conhecer o ambiente concorrencial e

regulatório a que a Eletronorte está submetida;
4. levantamento de balizamentos superiores – obtenção, sistematização,

consolidação e formalização do conjunto de normas legais e
administrativas que orientarão as escolhas estratégicas –;
5. elaboração de cenários do ambiente de atuação da Eletronorte a partir

do estudo dos macrocenários nacionais e da Amazônia;
6. análise do ambiente interno (forças, fraquezas, desempenho e

competências distintivas) segundo a perspectiva organizacional e de
cada negócio;
7. desenho de alternativas estratégicas, para elaboração de proposta

de opções estratégicas e objetivos de longo, médio e curto prazo,
corporativos e de cada negócio e macroindicador;
8. workshop de escolha estratégica para elaboração do Plano Estratégico

Global a ser apresentado à diretoria da empresa;
90
9. formulação de Planos Estratégicos de Negócios para as atividades

de geração, transmissão, distribuição, comercialização e serviços
associados; e
10. formulação do Plano Estratégico Funcional – com definição de

competências essenciais, meios, recursos, atividades internas à
organização que são considerados vitais para o desenvolvimento das
estratégias de negócios –, orientando o desenvolvimento e a gestão
de cada um dos recursos críticos (pessoas, econômico-financeiro,
suprimento de material, tecnologia da informação, educação
empresarial e comunicação).
Estrutura do planejamento estratégico
O planejamento estratégico tornou-se um meio de orientação dos rumos e ações

das organizações no contexto do ambiente globalizado. Sendo assim, de acordo
com os preceitos do quinto ciclo de planejamento, aprovado em março de 2002,
alinhados com a visão, missão e os valores da Eletronorte, foram definidos o
Planejamento Estratégico Corporativo, de Negócios e Funcional 2002-2010 e o
Plano de Ação Empresarial – Agenda de Prioridades 2002-2003. Dessa forma,
o plano estratégico empresarial da Eletronorte está estruturado em três grandes
blocos: o corporativo, o de negócios e os funcionais.
O Plano Estratégico Corporativo engloba os objetivos estratégicos que estão

ligados à gestão da empresa como um todo, independente das orientações
específicas de negócios ou demandas funcionais.
O Plano Estratégico de Negócios focaliza os negócios essenciais da empresa, isso

é, a geração, a transmissão e a comercialização de energia elétrica e também
os serviços associados, aproveitando a sinergia e a competência da Eletronorte
nos negócios centrais, buscando a otimização de seus recursos para melhorar a
rentabilidade empresarial.
O Plano Estratégico Funcional se refere ao direcionamento que as funções

estratégicas e de suporte necessitam ter para alavancar os negócios. As funções,
fundamentadas nas premissas do BSC, são: gestão econômico-financeira, gestão
e educação de pessoas, comunicação, tecnologia da informação e suprimento de
material.
A figura 21 apresenta uma visão geral dos negócios centrais dos serviços associados
e das funções estratégicas e de suporte.
91
Figura 20. Diagrama dos negócios centrais dos serviços associados e das funções estratégicas e de suporte.
Geração
Transmissão Comercialização
Serviços Associados Funções estratégicas e de suporte

- Telecomunicações - Setor econômico
- Operação e manutenção de sistemas elétricos - Gestão de pessoas e conhecimento
- Laboratório - Comunicação
- Viabilização e expansão de empreendimentos - Tecnologia da informação
- Ações de apoio ao Governo Federal - Suprimento de material
Fonte: ELETRONORTE, 2002, p. 67.
O Sistema de Gestão
O Sistema de Gestão da Eletronorte é composto pelos elementos descritos a:
» visão e missão da empresa;
» valores empresariais;
» orientações estratégicas emanadas da direção;
» cadeia de agregação de valor;
» cenários prospectivos do seu ambiente de atuação;
» planos de expansão da empresa;
» Plano Estratégico Corporativo, de Negócios e Funcional;
» avaliação da gestão empresarial segundo os critérios de excelência do

Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ;
» certificação das unidades produtivas da Eletronorte segundo a norma

ISO 9000;
» certificação das instalações da geração na norma ISO 14000 de

Gestão Ambiental;
92
» Manutenção Produtiva Total – TPM;
» Sistema Integrado de Informações Corporativas – SIN;
» Estudo do Clima Organizacional – ECO;
» Sistema de Administração do Desenvolvimento – SAD;
» Plano Diretor de Educação – PDE;
» Sistema de Carreira por Habilidades e Competências – SCHC;
» Agenda de Prioridades 2002-2003;
» sistema de medição de desempenho; e
» Árvore de Custos, Perdas e Oportunidades dos processos da

Eletronorte, associada ao seu Programa de Manutenção Produtiva
Total – TPM.
Figura 21. Sistema de gestão da Eletronorte.
Visão e missão
Orientações Valores
estratégicas empresariai
s
Cadeia de agregação de valor

Insumos Clientes
Avaliação
da gestão COS
Plano Estratégico
Medição de desempenho
Corporativo, de Indicadores
Negócios e Funcional Agenda de
Prioridades Financeira
Estratégias Clientes/sociedade
2002-2003
Objetivos Processos
Metas Pessoas/conhecimento
Cenários
ISO
Árvore de Custos, Perdas e Oportunidades TPM
Geração
Programa de
Transmissão
Negócios SIN
Expansão Comercialização
Gestão
PDE SAD ECO SCHC
93
Figura 22. Cadeia de agregação de valor da Eletronorte.
Geração Hidrelétrica &

Térmica
Geração 1. Prospecção Distribuição
1. Expansão 2. Expansão
Independente
2. Programação 3. Produção: Operação e
3. Produção Manutenção
Fornecedores de ONS
conteúdo
Informacional e Comercialização 1. Prospecção de
Regulatório Mercado e Marketing
Consumidor
2.Negociação, elaboração
Livre
e gestão de contratos
3.Medição e faturamento
Fornecedores de
Gás & Diesel
Serviços
1. Apoio às Ações do 4. Gerenciamento Pré-operacional, Compradores
Fornecedores de Governo operação e manutenção de de serviços
equipamentos, 2. Serviços de sistemas elétricos
serviços, obras Laboratório 5. Expansão de empreendimentos
(empreiteiros) 3. Telecomunicações de geração e transmissão
Governo
Funcionais
Recursos Naturais 3. Comunicação
1. Gestão de pessoas e 4. Tecnologia da
conhecimento Informação
2. Econômico-financeiro 5. Suprimentos
Operacionalização do Balanced Scorecard – BSC
A Eletronorte, ao medir o desempenho da sua gestão, utiliza indicadores que

estão fundamentados nas quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton
(1997) na ferramenta gerencial – BSC. Sendo assim, a Eletronorte definiu suas
perspectivas em: financeira; do cliente e sociedade; processos; e de pessoas e
conhecimentos. Elas se encontram organizadas e materializadas apenas no Plano
de Ação Empresarial – Plano Estratégico Funcional – Agenda de Prioridades,
não englobando os Planos Estratégicos Corporativo e de Negócios. Ou seja, como
citado anteriormente o Plano Estratégico Funcional focaliza os recursos críticos
em cinco dimensões, a saber: pessoas e conhecimento; comunicação; tecnologia
da informação; suprimento; e econômico-financeiro.
Cumpre destacar que a Eletronorte, ao adaptar a ferramenta BSC para a empresa

no cenário brasileiro, considera seus objetivos estratégicos como o que Kaplan e
Norton (1997) denominam estratégia, assim como contempla as estratégias como
o que no BSC é chamado de objetivos estratégicos e, por fim, prioridades, o que,
para Kaplan e Norton (1997), são as iniciativas estratégicas ou atividades.
A cadeia de relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, as

estratégias e os indicadores nas diversas perspectivas é explicitada de
modo a comunicar o significado da estratégia para cada unidade de negócio,
assim como ser gerenciada e validada, como pode-se observar no quadro 8,
a seguir.
94
Quadro 8. Plano Estratégico Funcional.
Objetivos Indicadores Estratégias

» Capitalizar a dívida com a Eletrobras.
» Promover encontro de contas com a Eletrobras.
» Buscar formas de compensação para custos não cobertos pela receita (CCC,
» Rentabilidade sobre Compra de Energia).
o Ativo Imobilizado
Alcançar e » Adequar contabilmente os ativos em serviços à sua capacidade de gerar
em Serviço – ROA.
consolidar a receita.
condição de » Razão Operacional
» Obter recursos financeiros em condições adequadas à cobertura de
empresa lucrativa, – ROP.
empreendimentos de finalidade exclusivamente social.
com rentabilidade » Retorno sobre o
superior à média do » Promover o acompanhamento da gestão das subsidiárias integrais, visando à
Patrimônio – ROE.
setor otimização de seus ativos, e a resultados consolidados na Eletronorte.
» Variação do Fluxo de
» Estabelecer metas de melhoria de desempenho econômico-financeiro e
Caixa – EBITDA.
acompanhar periodicamente os resultados e ações associadas.
» Implementar processos e adquirir competências especializadas nas relações
institucionais com os novos atores do ambiente regulatório e de controle
externo
Perspectiva
» Captar recursos para viabilização de empreendimentos.
Financeira
» Participar na elaboração de estudos com a Eletrobras para subsidiar a
Adequar estrutura de » Índice de Liquidez negociação com os órgãos governamentais de maior liberdade para a aplicação
endividamento Geral de recursos financeiros no mercado.
» Aplicar os recursos disponíveis em empreendimentos com retorno econômico-
financeiro.
» Quantidade de » Estudar a melhor forma e momento de abertura do capital.
Abrir o capital
ações negociadas. » Obter autorização junto aos órgãos competentes.
Implantar a Gestão
de Negócios, » Gerar e disponibilizar informações consistentes em tempo hábil, desenvolvendo
baseada em custos » Percentual das a contabilidade gerencial e complementando e integrando os módulos do
operacionais, unidades com Sistema Integrado de Informações Gerenciais – SIN.
investimentos e processo implantado.
» Segmentar as informações econômico-financeiras por atividade e unidade de
receitas, focando as » Tempo de resposta negócios.
unidades / atividades dos processos no
para suporte ao » Desenvolver a controladoria empresarial.
fornecimento de
gerenciamento informações. » Desenvolver a gestão econômico-financeira descentralizada, com participação
centrado nos ativa dos responsáveis pelas unidades / atividades.
objetivos e metas
» Focar a comunicação empresarial no credo e nos negócios.
Desenvolver e
Perspectiva consolidar a marca » Índice de valorização » Promover e patrocinar ações de marketing dos negócios, social, cultural e
Cliente e Eletronorte no da marca Eletronorte esportivo.
Sociedade mercado e junto à – IVME. » Potencializar a articulação com os meios de comunicação.
comunidade
» Estimular as parcerias institucionais.
» Manter equipe de excelência em tecnologia e nos negócios de Energia
» Avaliar e aperfeiçoar o sistema de gestão utilizando os critérios e fundamentos
» Pontuação no PNQ
do PNQ e PQGF.
» Fases do TPM
Ser reconhecida » Implementar a metodologia Manutenção Produtiva Total (TPM) em todas as
Perspectiva pela excelência » Processo com áreas da Empresa.
Processos dos processos de certificação ISO
» Certificar os processos da Empresa segundo normas ISO 9000.
Internos gestão, produção e 9000
tecnológica » Implementar a gestão ambiental das instalações da Empresa, certificando as
» Processos com
plantas dos parques geradores segundo a norma NBR ISO 14000.
certificação ISO
14000 » Promover a gestão visual de cada negócio, fomentando a visão sistêmica e
de conjunto de cada unidade / atividade, através de indicadores econômico-
financeiros, mercadológicos, de processos internos e de conhecimento.
95

» Incorporar e atualizar com novas funcionalidades o Sistema Integrado de
Informações Corporativas (SIN) para apoiar o processo decisório.
Disponibilizar, aos » Índice de ocorrência » Capacitar continuamente a infraestrutura da Rede Netnorte.
menores custos, de anomalias.
» Implantar soluções sistêmicas e integradas no ambiente corporativo e
os recursos
» Índice de satisfação departamental.
de tecnologia
dos usuários.
da informação » Investir em novas formas de trabalho em plataforma WEB.
requeridos » Índice de
» Apoiar o desenvolvimento de bases de conhecimento em Projeto Portal.
para prover as disponibilidade
necessidades de recursos de » Assegurar o acesso às informações com segurança física e lógica com
empresariais tecnologia. desempenho adequado.
» Garantir ciclos de mudanças tecnológicas visando atualização contínua das
pessoas e processos.
» Grau de
implementação da
integração. » Implementar sistema de gerenciamento de fornecimento integrado à gestão do
Otimizar a cadeia empreendimento.
» Redução do tempo
de suprimento de
de contratação. » Reduzir o tempo de ciclo da cadeia de suprimento.
material e reduzir
o custo total de » Grau de » Reformular o sistema de gestão de material.
suprimento implementação
Perspectiva da gestão de » Implementar gestão de desempenho de fornecedores.
Processos desempenho de
Internos fornecedores.
» Desenvolver e manter as competências essenciais à sustentação dos negócios
e funções da Empresa.
» Percentual da » Implantar e operacionalizar um banco de talentos da organização.
força de trabalho
» Modernizar as relações trabalhistas, implementando política de flexibilização das
reestruturada.
relações de trabalho, de prevenção de demandas trabalhistas e de extinção dos
» Índice de passivos trabalhistas possíveis.
satisfação do clima
» Estabelecer uma política para gerenciamento dos serviços e pessoal
organizacional –
Preparar os terceirizados, definindo critérios e formas de contratação e mecanismos de
ISCO.
colaboradores da controle e gerenciamento.
empresa para atuar » Índice de
» Atender novas demandas e hiatos de desempenho através de ações de
com excelência desempenho
educação.
em ambiente dos serviços
competitivo terceirizados. » Maximizar as tecnologias disponíveis na organização para implementação de
ações de educação, intensificando investimentos em tecnologias de ponta e
» Índice de evasão de
parcerias estratégicas.
talentos.
» Sistematizar e operacionalizar a política de valorização dos colaboradores,
» Número de
implantando e operando o Sistema de Carreira pó Habilidades e Competências.
melhorias
implementadas. » Implementar política de disseminação do conhecimento na Empresa.
» Alinhar o plano de desenvolvimento e educação às necessidades dos
processos (matriz de habilidades e competências).
Promover a
Perspectiva Índice de satisfação do » Focar a comunicação interna no credo e nos negócios.
identidade
Pessoas e colaborador (específico
organizacional » Eficientizar o uso das ferramentas de comunicação.
Conhecimento para a comunicação).
(endomarketing)
Fonte: ELETRONORTE, 2002, pp. 48-52.
96
Sistemática de acompanhamento e controle

estratégico
O acompanhamento estratégico tem periodicidade mensal, sendo elaborado relatório

trimestral para apreciação da diretoria executiva.
A estrutura do processo de acompanhamento e controle estratégico, em seus

níveis estratégico e gerencial/operacional, e respectivos agentes, é representada
pela tabela 9, a seguir:
Tabela 9. Controle estratégico.
PLANO ESTRATÉGICO CORPORATIVO, DE NEGÓCIOS E FUNCIONAL 2002 — 2010

» Orientações Estratégicas
Planejamento
» Objetivos Estratégicos
Estratégico
» Estratégias Específicas
» Indicadores
PLANO DE AÇÃO EMPRESARIAL — AGENDA DE PRIORIDADE 2002 — 2002 E PLANOS DE
AÇÃO DOS PROGRAMAS CORPORATIVOS
» Objetivos Estratégicos
› Indicadores
Acompanhamento
› Metas 2002 e 2003
» Estratégias Específicas Diretoria
› Prioridades
› Objetivos Estratégicos associados
› Prazo de implantação (início e conclusão)
DETALHAMENTO DAS AÇÕES PRIORITÁRIAS
» Prioridade
» Objetivos Estratégicos associados
» Percentual acumulado de execução mensal
» Etapas/Ações Acompanhamento
» Prazo das áreas
› Início
› Conclusão
» Situação
» Recursos adicionais
No que tange ao processamento do relatório de acompanhamento, os responsáveis

pelos negócios, áreas funcionais ou programas corporativos apresentam, à assessoria
de planejamento empresarial, até o dia 10 do mês subsequente ao período de análise,
o panorama dos indicadores, estágio de implantação da agenda de prioridades dos
negócios, funções estratégicas e de suporte e programas corporativos, contendo
análise crítica e sintética da implementação das ações prioritárias das áreas.
97
Após o recebimento dos Relatórios de Acompanhamento mensal dos negócios,

funções e programas corporativos, a Assessoria de planejamento empresarial
consolida o documento, encaminhando-o para um grupo formado pelos gerentes
das Assessorias dos Diretores, que procederá análise conjunta, encaminhando os
assuntos mais relevantes aos respectivos diretores, se for o caso.
Instrumento de coleta de dados e universo da

pesquisa
Para o levantamento dos dados para este estudo de caso, utilizou-se

uma abordagem qualitativa, cujo instrumento de coleta de dados foi um
questionário com questões abertas.
O questionário, composto de 24 questões, foi distribuído a um universo

de dez colaboradores que participaram do processo de implementação e
gerenciamento do sistema de gestão da empresa.
O questionário versou sobre os seguintes tópicos: planejamento do processo

de implementação do sistema de gestão fundamentado nas premissas do
Balanced Scorecard; informações sobre o sistema de gestão, operacionalização
e continuidade dos processos estratégicos; resultados obtidos; dificuldades
encontradas; comunicação, divulgação e conscientização do plano estratégico.
Participaram da pesquisa representantes da alta administração, participantes

do grupo de assessoramento técnico ao planejamento estratégico, que executou
esta ferramenta na Eletronorte, em Brasília. Em princípio, a intenção era
que se obtivesse a resposta do questionário de dez gerentes participantes da
implementação do sistema de gestão, como definido no pré-projeto. No entanto,
devido ao processo de transição governamental e mudanças ocorridas na própria
empresa, não foi possível obter a resposta de todos os gerentes envolvidos no
processo.
Nas próximas seções, será apresentada a análise dos dados do estudo de caso.
Quanto ao planejamento do processo
Início do processo de implementação do Sistema de

Gestão
A partir do estudo de caso, observou-se que o processo teve início em 1986, a partir
das orientações estratégicas da diretoria executiva, sendo ouvidos ainda o acionista
98
majoritário, o Ministério de Minas e Energia – ao qual a empresa está subordinada

–, o Conselho de Administração e outras instituições com as quais a Eletronorte
se relaciona (Aneel, Ibama, Ana, Anatel, fornecedores, grandes clientes etc.). A
participação da Eletronorte em seminários e conferências que abordaram temas
de gestão e ferramentas gerenciais (dentre elas o Balanced Scorecard) também
colaborou com o início do processo de implementação de um sistema de gestão.
Iniciativa de implementar um Sistema de Gestão
A iniciativa se deu pela direção da empresa, ou seja, pelo diretor-presidente, com o

apoio do corpo gerencial diretamente ligado à direção (G1).
Condução do processo de mudança
O processo de mudança se deu com apoio de consultoria externa (metodologia),

com ampla participação do corpo gerencial (em torno de 80 gerentes) e
coordenação da operacionalização do processo da assessoria de planejamento
empresarial.
Condução do processo de transição
A princípio, esse processo iniciou-se em 2001, por meio de quatro painéis

de reflexão, ou seja, reuniões externas ao ambiente de trabalho, constituídas
por membros da alta direção e do corpo gerencial de nível G1, contando com a
participação de aproximadamente 80 gerentes. Nesses painéis, foram abordados os
assuntos referentes: ao retrospecto e análise crítica; à reflexão sobre o ambiente; à
revisitação da visão, missão e valores; às reorientações estratégicas; e à definição
das metas e objetivos.
Nesse mesmo ano, foram realizadas entrevistas com todos os gerentes para avaliar
seus sentimentos com relação ao ambiente, pontos fortes e fracos, oportunidades
e ameaças e principais pontos de atenção para o processo de planejamento. Foram
feitos ainda três workshops para definição dos objetivos estratégicos para os
negócios de geração, transmissão e distribuição (esta última com as subsidiárias
da Eletronorte – Manaus e Boa Vista Energia) e das funções estratégicas de apoio.
Durante os workshops mencionados acima, deu-se o desdobramento

detalhado do plano estratégico em ações estratégicas. Houve a participação e
o comprometimento de todos os gerentes, que atuaram como multiplicadores
em todos os níveis até que as informações alcançassem o nível operacional,
com a finalidade de envolver todos os colaboradores e fazer com que
visualizassem as ações que são de sua responsabilidade, assim como os
99
procedimentos a serem cumpridos para executar as ações pertencentes a

sua área que, consequentemente, iriam influenciar no plano estratégico da
empresa como um todo.
Em 2002, foram realizados mais três painéis que trataram dos seguintes temas:
evolução do ambiente, gestão da transição e gestão do ambiente, com o mesmo
grupo gerencial.
Metodologia utilizada para desenvolver o Sistema de

Gestão e as áreas nas quais este foi implementado
O Sistema de Gestão foi implantado em todas as áreas da Eletronorte. A

metodologia utilizada foi desenvolvida pela empresa de consultoria, sempre
focando os negócios (Geração, Transmissão e Distribuição) e áreas funcionais
(gestão econômico-financeira, pessoas, suprimento, comunicação e tecnologia da
informação) da empresa.
Quanto às informações sobre o Sistema de Gestão
Motivações da empresa em implementar um Sistema de

Gestão
Constata-se que a motivação se deu pela necessidade de preparar a empresa para o

processo de transição de governo que estava para acontecer, dotando a empresa de
um Sistema de Gestão forte e disseminado em sua cultura.
Resultados obtidos
Houve uma maior união das áreas da empresa, dando início a um processo de
visão estratégica, uniformidade de pensamento, redução de ruído (as informações
passaram a chegar mais depressa e de forma mais limpa).
Principais dificuldades encontradas na implementação

do Sistema de Gestão
Diversas dificuldades foram encontradas, no entanto no aspecto geral a

mais relevante foi em decorrência da multiplicidade de pensamentos e de
necessidades da empresa, já que a empresa atua em 58% do território nacional,
dificultando o consenso da implementação do Sistema de Gestão.
Observa-se que outra dificuldade está relacionada à existência de uma cultura

de descrédito na filosofia de trabalho na Eletronorte, isto é, os colaboradores se
100
interessam e participam do Sistema de Gestão, entretanto no momento que ocorre

o desdobramento deste em Planos de Ação nota-se uma certa resistência dos
colaboradores, principalmente daqueles denominados “formadores de opinião”
ou “liderança não aparente”, e no que tange ao acompanhamento das atividades/
ações fins que incidirão em primeira instância no Plano de Ação setorial e,
consequentemente, nas metas da empresa.
Esta resistência é devida ao que se pode compreender como uma “perda de poder
pelo compartilhamento das ações que são demandadas por cada unidade”, ou
seja, há de certa maneira uma perda da independência de cada unidade, pois
ao implementar um Sistema de Gestão as unidades passam a ser fiscalizadas,
monitoradas e avaliadas. Desta forma a “liderança não aparente” não se compromete
e ao mesmo tempo se organiza para que o Sistema de Gestão não logre êxito.
Outra manifestação de resistência encontra-se ainda no âmbito da cultura da

empresa no que se refere ao Plano de Expansão da Eletronorte, pois ao ser fundada a
empresa tinha um viés mais empreendedor e expansionista, entretanto, ainda que
atualmente seu foco tenha mudado para um sistema gerencial, os colaboradores
apresentam resistência a um Plano Corporativo, principalmente por ter faltado
por parte da direção desmitificá-lo.
Mais uma dificuldade analisada tange à participação dos colaboradores no nível

operacional, pois ainda que tenha havido a participação destes no desdobramento
do Plano de Ação do Sistema de Gestão, apenas as atividades/ações fins que
pertenciam aos planos anteriores das suas unidades foram executadas com sucesso.
Quanto à operacionalização
Processos/Prioridades estratégicas do Plano Estratégico

Funcional
Tabela 10. Plano de Ação Empresarial – Plano Estratégico Funcional – Agenda de Prioridade.
Prazo de Implantação
Prioridades – Pessoas e conhecimento Início Conclusão
Definir e manter atualizadas as competências essenciais da empresa Abr/99 Jul/04
Implantar e operacionalizar o banco de talentos da organização. Mar/02 Dez/03
Garantir o suprimento das necessidades de pessoal das diversas áreas da organização. Jan/02 Dez/03
Implementar política de flexibilização das relações do trabalho. Fev/02 Ago/03
Sistematizar e operacionalizar a política de valorização dos colaboradores. Jan/02 Dez/03
Identificar e desenvolver as competências essenciais aos negócios e funções da empresa. Jan/02 Dez/03
Definir critérios para o cadastramento do pessoal terceirizado. Jan/02 Dez/02
101
Prioridades – Econômico-Financeira Início Conclusão
Buscar cobertura tarifária. Jan/02 Dez/03
Capitalizar Dívida com a Eletrobras. Fev/02 Dez/02
Adequar os ativos em serviços à sua capacidade de gerar receita. Jan/02 Dez/03
Captar recursos para viabilização de empreendimento. Jul/02 Dez/04
Participar na elaboração de estudos com a Eletrobras para subsidiar a negociação com órgãos
Mar/03 Mar/04
governamentais de uma maior liberdade para a aplicação de recursos no mercado.
Prioridades – Comunicação Início Conclusão
Elaborar o Plano Diretor de Comunicação para ordenar estrategicamente as ações de
Fev/02 Dez/02
comunicação.
Promover o lançamento do projeto “Geração Energia” nas escolas da região de atuação da
Jan/02 Dez/02
Eletronorte, para fortalecer a marca Eletronorte junto às futuras gerações.
Integrar as diversas assessorias de imprensa numa rede de notícias, para sistematizar a
Jan/02 Dez/02
veiculação das informações e dar maior credibilidade à marca Eletronorte.
Implantar a Rádio Corporativa Eletronorte para melhorar a comunicação interna e facilitar o fluxo
Jan/02 Dez/03
de informação interno e externo.
Alinhar a comunicação interna no credo e nos negócios da Empresa Jan/02 Dez/03
Prioridades – Tecnologia da Informação Início Conclusão
Incorporar e atualizar com novas funcionalidades o Sistema Integrado de Informações
Mar/02 Dez/03
Corporativas (Projeto SIN).
Implantar soluções sistêmicas e integradas no ambiente corporativo e departamental. Jan/02 Fev/04
Capacitação contínua da infraestrutura da Rede Netnorte. Jan/02 Dez/04
Modernização dos meios computacionais. Jan/02 Dez/03
Garantir a segurança física e lógica das informações empresariais. Jan/02 Dez/03
Prioridades – Suprimento Início Conclusão
Estabelecer o planejamento de compras da empresa. Jan/02 Abr/04
Reavaliar as estratégias de contração. Abr/02 Dez/03
Implementar pregão Eletrônico para as aquisições caracterizadas como
Abr/01 Mai/02
Dispensa por Valor.
Sistematizar a contratação de obras e serviços de engenharia incluindo a
Fev/02 Abr/03
miscelânea.
Estabelecer sistema de registro de preços. Dez/01 Jul/03
Sistematizar a contratação de materiais, equipamentos e serviços de
Fev/02 Abr/03
recuperação com transporte e desembaraço incluso.
Estabelecer sistemática para melhoria do catálogo de material da Eletronorte. Ago/01 Dez/03
Terceirizar Almoxarifados. Fev/02 Dez/04
Implementar a gestão de fornecedores. Set/01 Set/03
Fonte: Eletronorte (Plano Estratégico, 2002, pp. 53 e 54).
102
Tema/Orientações Estratégicas para o Plano Estratégico

Funcional
As orientações estratégicas do Plano Estratégico Funcional estão descritas na

figura 7.
Tabela 11. Estratégias do Plano Estratégico Funcional
1. Preservar e desenvolver as competências humanas essenciais à sustentação

dos negócios e da Empresa.
2. Transformar o conhecimento tácito e disperso na Empresa em conhecimento
explícito, consolidado e compartilhado.
3. Tomar a tecnologia da informação instrumento de conectividade, integração e
organização do conhecimento.
4. Mudar o foco da gestão dos serviços terceirizados.
5. Focar a comunicação na marca e nos negócios que diferenciarão a
Eletronorte no novo ambiente do setor elétrico.
6. Desenvolver a comunicação interna como forma de integrar, alinhar e motivar
as áreas.
7. Focalizar no gerenciamento da cadeia de suprimento.
Fonte: a autora.
Objetivos estratégicos do Plano Estratégico Funcional
Tabela 12. Objetivos estratégicos do Plano Estratégico Funcional, segundo as perspectivas do BSC.
1. Alcançar e consolidar a condição de empresa lucrativa, com rentabilidade superior à média do setor
2. Adequar estrutura de endividamento
Perspectiva Financeira 3. Abrir o capital
4. Implantar a Gestão de Negócios, baseada em custos operacionais, investimentos e receitas, focando as
unidades / atividades para suporte ao gerenciamento centrado nos objetivos e metas
Perspectiva Cliente e
1. Desenvolver e consolidar a marca Eletronorte no mercado e junto à comunidade
Sociedade
1. Ser reconhecida pela excelência dos processos de gestão, produção e tecnológica
2. Disponibilizar, aos menores custos, os recursos de tecnologia da informação requeridos para prover as
Perspectiva Processos necessidades empresariais
Internos
3. Otimizar a cadeia de suprimento de material e reduzir o custo total de suprimento
4. Preparar os colaboradores da empresa para atuar com excelência em ambiente competitivo
Perspectiva Pessoas e
1. Promover a identidade organizacional (endomarketing)
Conhecimento
Fonte: a autora.
Indicadores
De acordo com o Plano Estratégico 2002-2004 da Eletronorte os indicadores

utilizados foram:
103
Figura 23. Indicadores do Plano Estratégico Funcional.
Perspectiva Indicadores
− ROP – Razão Operacional

Financeira
− ROA – Rentabilidade sobre o Ativo Imobilizado em Serviço
− ROE- Retorno sobre o Patrimônio
− EBITDA – variação do fluxo de Caixa
− Índice de Liquidez Geral
− Quantidade de Ações negociadas
− Percentual das unidades com processo implantado
− Tempo de resposta dos processos no fornecimento de informações
− Índice de Valorização da Marca Eletronorte- IVME

Cliente e Sociedade
− Pontuação PNQ
Processos internos
− Fases do TPM
− Processos com certificação ISO 9000
− Processos com certificação ISO 14000
− Índice de ocorrência de anomalias
− Índice de satisfação dos usuários
− Índice de disponibilidade de recursos de tecnologia
− Grau de implementação da integração
− Redução do tempo de contratação
− Grau de implementação da gestão de desempenho de fornecedores
Pessoas e conhecimento − Percentual da força de trabalho reestruturada

− Índice de Satisfação do Clima Organizacional – ISCO
− Índice de desempenho dos serviços terceirizados
− Índice de evasão de talentos
− Número de melhorias implementadas
− Índice de satisfação do colaborador
Fonte: a autora.
Relações entre os indicadores, objetivos e temas

estratégicos e a estratégia da empresa dentro das
quatro perspectivas do Sistema de Gestão
Percebe-se que o Sistema de Gestão implementado facilitou a acompanhamento

dos indicadores em cada uma das dimensões, assim como o alinhamento e a
aderência dos resultados obtidos com as metas e objetivos propostos, os temas
estratégicos e, por fim, a estratégia da Eletronorte.
104
Necessidades de alteração/adaptação das

perspectivas no BSC para a realidade de uma
empresa pública
A empresa é uma sociedade anônima, regida pelo direito privado, visando

resultado positivo para seus acionistas, embora não seja o fator principal, existe
uma perspectiva de desenvolvimento social muito forte. A região Norte é carente
de infraestrutura e sem ela não existe desenvolvimento.
A Eletronorte ainda não adotou o Balanced Scorecard na sua totalidade.
No entanto, ela trabalha com as premissas desta ferramenta de gestão,
utilizando, portanto, as perspectivas financeiras, cliente e sociedade, processos
e conhecimento que se adequam perfeitamente às necessidades da empresa,
talvez com pesos um pouco diferentes.
Relacionamentos entre indicadores, objetivos, tema

e a estratégia do Plano Estratégico Funcional
Tabela 13. Plano Estratégico Funcional.

» Capitalizar a dívida com a Eletrobras.
» Promover encontro de contas com a Eletrobras.
» Rentabilidade sobre » Buscar formas de compensação para custos não cobertos pela receita (CCC, Compra de
o Ativo Imobilizado Energia).
em Serviço – ROA.
Alcançar e consolidar » Adequar contabilmente os ativos em serviços à sua capacidade de gerar receita.
a condição de » Razão Operacional
– ROP. » Obter recursos financeiros em condições adequadas à cobertura de empreendimentos de
empresa lucrativa, com finalidade exclusivamente social.
rentabilidade superior à » Retorno sobre o
média do setor Patrimônio – ROE. » Promover o acompanhamento da gestão das subsidiárias integrais, visando à otimização
de seus ativos, e a resultados consolidados na Eletronorte.
» Variação do Fluxo
de Caixa – EBITDA. » Estabelecer metas de melhoria de desempenho econômico-financeiro e acompanhar
periodicamente os resultados e ações associadas.
» Implementar processos e adquirir competências especializadas nas relações institucionais
com os novos atores do ambiente regulatório e de controle externo
Perspectiva
» Captar recursos para viabilização de empreendimentos.
Financeira
» Participar na elaboração de estudos com a Eletrobras para subsidiar a negociação com
Adequar estrutura de » Índice de Liquidez
os órgãos governamentais de maior liberdade para a aplicação de recursos financeiros no
endividamento Geral
mercado.
» Aplicar os recursos disponíveis em empreendimentos com retorno econômico-financeiro.
» Quantidade de » Estudar a melhor forma e momento de abertura do capital.

Abrir o capital
ações negociadas. » Obter autorização junto aos órgãos competentes.
Implantar a Gestão de
Negócios, baseada em » Percentual » Gerar e disponibilizar informações consistentes em tempo hábil, desenvolvendo a
custos operacionais, das unidades contabilidade gerencial e complementando e integrando os módulos do Sistema Integrado
investimentos e com processo de Informações Gerenciais – SIN.
receitas, focando as implantado.
» Segmentar as informações econômico-financeiras por atividade e unidade de negócios.
unidades / atividades » Tempo de resposta
para suporte ao » Desenvolver a controladoria empresarial.
dos processos no
gerenciamento fornecimento de » Desenvolver a gestão econômico-financeira descentralizada, com participação ativa dos
centrado nos objetivos informações. responsáveis pelas unidades / atividades.
e metas.
105
» Focar a comunicação empresarial no credo e nos negócios.

Perspectiva Desenvolver e » Índice de
consolidar a marca valorização da » Promover e patrocinar ações de marketing dos negócios, social, cultural e esportivo.
Cliente e Eletronorte no mercado marca Eletronorte » Potencializar a articulação com os meios de comunicação.
Sociedade e junto à comunidade. – IVME.
» Estimular as parcerias institucionais.
Ser reconhecida » Pontuação no PNQ » Manter equipe de excelência em tecnologia e nos negócios de Energia
pela excelência
» Fases do TPM » Avaliar e aperfeiçoar o sistema de gestão utilizando os critérios e fundamentos do PNQ e
dos processos de
PQGF.
gestão, produção e » Processo com
tecnológica. certificação ISO » Implementar a metodologia Manutenção Produtiva Total (TPM) em todas as áreas da
Perspectiva 9000 Empresa.
Processos » Processos com » Certificar os processos da Empresa segundo normas ISO 9000.
Internos certificação ISO
» Implementar a gestão ambiental das instalações da Empresa, certificando as plantas dos
14000
parques geradores segundo a norma NBR ISO 14000.
» Promover a gestão visual de cada negócio, fomentando a visão sistêmica e de conjunto de
cada unidade / atividade, através de indicadores econômico-financeiros, mercadológicos,
de processos internos e de conhecimento.
Disponibilizar, aos » Índice de ocorrência » Incorporar e atualizar com novas funcionalidades o Sistema Integrado de Informações
menores custos, os de anomalias. Corporativas (SIN) para apoiar o processo decisório.
recursos de tecnologia
» Índice de satisfação » Capacitar continuamente a infraestrutura da Rede Netnorte.
da informação
dos usuários.
requeridos para prover » Implantar soluções sistêmicas e integradas no ambiente corporativo e departamental.
as necessidades » Índice de
» Investir em novas formas de trabalho em plataforma WEB.
empresariais. disponibilidade
de recursos de » Apoiar o desenvolvimento de bases de conhecimento em Projeto Portal.
tecnologia.
» Assegurar o acesso às informações com segurança física e lógica com desempenho
adequado.
» Garantir ciclos de mudanças tecnológicas visando atualização contínua das pessoas e
processos.
Otimizar a cadeia de » Grau de » Implementar sistema de gerenciamento de fornecimento integrado à gestão do
suprimento de material implementação da empreendimento.
e reduzir o custo total integração.
» Reduzir o tempo de ciclo da cadeia de suprimento.
de suprimento
» Redução do tempo
» Reformular o sistema de gestão de material.
de contratação.
» Implementar gestão de desempenho de fornecedores.
» Grau de
Perspectiva implementação
da gestão de
Processos desempenho de
Internos fornecedores.
Preparar os » Percentual da » Desenvolver e manter as competências essenciais à sustentação dos negócios e funções
colaboradores da força de trabalho da Empresa.
empresa para atuar reestruturada.
» Implantar e operacionalizar um banco de talentos da organização.
com excelência em
» Índice de
ambiente competitivo » Modernizar as relações trabalhistas, implementando política de flexibilização das relações
satisfação do clima
de trabalho, de prevenção de demandas trabalhistas e de extinção dos passivos
organizacional –
trabalhistas possíveis.
ISCO.
» Estabelecer uma política para gerenciamento dos serviços e pessoal terceirizados,
» Índice de
definindo critérios e formas de contratação e mecanismos de controle e gerenciamento.
desempenho
dos serviços » Atender novas demandas e hiatos de desempenho através de ações de educação.
terceirizados.
» Maximizar as tecnologias disponíveis na organização para implementação de ações de
» Índice de evasão de educação, intensificando investimentos em tecnologias de ponta e parcerias estratégicas.
talentos.
» Sistematizar e operacionalizar a política de valorização dos colaboradores, implantando e
» Número de operando o Sistema de Carreira pó Habilidades e Competências.
melhorias
» Implementar política de disseminação do conhecimento na Empresa.
implementadas.
» Alinhar o plano de desenvolvimento e educação às necessidades dos processos (matriz de
habilidades e competências).
Promover a identidade » Índice de satisfação » Focar a comunicação interna no credo e nos negócios.
Perspectiva organizacional do colaborador
(endomarketing) (específico para a » Eficientizar o uso das ferramentas de comunicação.
Pessoas e
comunicação).
Conhecimento
Fonte: a autora.
106
Indicadores utilizados para mensurar o comprometimento

com a estratégia – Benchmark
O benchmark ainda não foi utilizado. A princípio a empresa precisa consolidar o

processo de acompanhamento e análise crítica antes de começarmos a comparar
com os processos de outras empresas.
Quanto à comunicação/divulgação/
conscientização do Sistema de Gestão
Planejamentos/execuções da estratégia e participação e

formas de comunicação aos colaboradores
Para que cada colaborador participe do Sistema de Gestão, são distribuídas as

ações que estarão sobre sua responsabilidade e em que contexto elas se encaixam.
Essa medida promove um pertencimento, um interesse do colaborador com suas
atribuições, consequentemente, corroborando com o processo de feedback.
Por meio da implementação do Sistema de Gestão fundamentado nas premissas

do BSC, houve um aumento da sinergia e da divulgação dos principais assuntos da
empresa, proporcionado um maior comprometimento com o sistema.
O processo de comunicação da Eletronorte, como em qualquer outra empresa,

é o que requer mais atenção e ainda é muito deficiente. Mesmo assim, foram
feitas cartilhas para distribuição a todos os colaboradores e feito o dia do
compromisso, com a participação de toda a diretoria da empresa.
Processos de comunicação para os níveis operacionais
Esse processo ocorreu de maneira muito incipiente: a informação é levada aos

níveis operacionais por meio de informativos periódicos, pela sua gerência
imediata e pela rede informatizada da empresa (Intranet e e-mail).
Procedimentos adotados para conscientização da

estratégia para todos os colaboradores
Observou-se que a conscientização da estratégia para todos os colaboradores,

de certa forma, se deu por intermédio do gerente imediato no processo de
planejamento ou de pessoas-chave dos principais processos de negócio e
funcionais. Todas as contribuições foram agregadas ao processo, isto é, a opinião
e a contribuição de todos foram agregadas à construção do plano estratégico, de
forma que cada um teve algum tipo de participação.
107
Informar sobre a importância do plano estratégico para a sobrevivência e

crescimento da empresa também foi fundamental para a conscientização e
responsabilidade em sua implementação.
Quanto à continuidade do processo
Vinculação do Sistema de Gestão ao processo de

planejamento
Examinou-se que o Sistema de Gestão é constituído de ferramentas que visam

apoiar ou eficientizar os processos de negócios e funcionais. São utilizados
softwares em cuja base todos os processos da empresa são cadastrados.
Facilita-se assim o monitoramento e controle pontual e factual de todas as
ações gerenciais ocorridas no exercício em cada área das unidades de negócio.
Procedimentos de reavaliação da estratégia
Os procedimentos adotados para reavaliar as estratégias são reuniões anuais para

revisitação do processo de planejamento e reuniões mensais para correção de
rumos, quando necessário.
Percepções dos clientes
O nível de satisfação dos principais clientes estava em torno de 80%.
Consequências geradas pelo Sistema de Gestão na

Eletronorte
Pode-se destacar que as principais consequências da implementação do Sistema

de Gestão são: maior segurança na avaliação dos processos, alinhamento das
ações e agilidade na correção de rumos.
Conclusão
Um Sistema de Gestão fundamentado nas premissas do BSC poderá
adicionar valor às organizações ao providenciar informações relevantes
e equilibradas de maneira concisa, criando um ambiente propício para
o desenvolvimento e crescimento, baseados no aprendizado contínuo, e
eliminando a necessidade de se escolher um tipo de sistema de controle
para cada situação.
Entretanto, ao longo deste projeto, ficou evidenciado, por meio do estudo

de caso, que, para a adoção de um Sistema de Gerenciamento Estratégico
108
do desempenho, exige-se que a empresa tenha uma clara definição de suas

estratégias, para que elas possam ser traduzidas em termos operacionais e
implementadas com a participação de todos os colaboradores. Ou seja: o ideal
seria que todos na empresa, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo,
compreendessem a estratégia e, com suas ações individuais, colaborassem com
o “todo”, pois se faz necessária a disposição de toda a equipe em investir esforços
em uma iniciativa que em muitos casos é dificilmente quantificável.
Ressalta-se que o comprometimento da alta gerência é essencial por vários

motivos. Primeiro, a alta administração precisa captar a estratégia e desenvolver
o Sistema de Gestão, assim como tomar decisões no que tange aos trade-offs,
que influenciam na demarcação das estratégias eficazes. Em segundo lugar, os
gestores precisam explicar a estratégia e comunicar o Sistema de Gestão para a
organização.
Outro motivo observado é a aplicação da autoridade no exercício de liderança

nos processos gerenciais que constroem a organização focalizada na estratégia.
Para tanto, os gestores devem estar sempre à frente, motivando e empreendendo
a mudança, assim como buscando transparência nos processos para todas as
pessoas envolvidas no projeto de implementação do Sistema de Gestão.
Sendo assim, a atuação da alta gerência deve ir além da mera concordância

de que o sistema é uma boa ideia. Não basta um envolvimento passivo; o
comprometimento deve ser emocional, para que os gestores exerçam ativamente
a capacidade de persuadir os discordantes, bem como estabelecer um exemplo
pessoal de administração e uso do sistema.
Nesse contexto, é fundamental procurar apoio para a replicação da ideia de

mudança. Corroborando com essa premissa, Kotter afirma que “a transformação
bem-sucedida é 70 a 90% liderança e apenas 10 a 30% gestão” (1997, p. 26).
Kaplan e Norton (1997) recomendam que, antes de iniciar o processo de criação

do scorecard, duas providências devem ser tomadas: primeiro, obter consenso
na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa
ferramenta e, segundo, definir o gestor ou os gestores do processo.
Observou-se neste projeto que, na empresa objeto do estudo de caso, as

principais dificuldades encontradas no processo de implementação de um
Sistema de Gestão fundamentado nas premissas do BSC podem ser agrupadas
em duas categorias: políticas e foco.
Os desafios políticos surgem quando as pessoas se sentem ameaçadas e resistentes à

medição. Há pouca consciência da importância de uma perspectiva holística. Dessa
109
forma, os colaboradores tendem a realizar suas ações estratégicas focalizadas em

planos setoriais e, consequentemente desaprovam procedimentos de fiscalização,
monitoramento e avaliação.
Também ficou evidenciada a ocorrência de alguns conflitos de egos, pois ocorre

em certo nível uma perda de poder pelo compartilhamento das ações que são
demandadas por cada unidade, ou seja, há de certa maneira uma perda da
independência de cada unidade.
A segunda razão de dificuldades de implementação refere-se à perda de foco,

fazendo com que muitos indivíduos se frustrem porque o processo de construir
e implementar a ferramenta de gerenciamento é longo e os benefícios não são
percebidos de imediato.
Constata-se, então, que, para o sucesso da implementação de um Sistema de

Gestão fundamentado nas premissas do BSC, é necessário enfatizar a importância
do desenvolvimento efetivo de um Sistema de Gestão de desempenho na sua
totalidade, levando em conta os valores e crenças empresariais sobre a cultura
de gestão, o comprometimento e o alinhamento de todos os empregados com
a estratégia, assim como a real utilização pelos colaboradores das ferramentas
gerenciais adotadas pela organização.
É importante salientar que alguns fatores limitaram este projeto. O mais

relevante deles foi o período da realização do questionário, tendo em vista que,
no início do ano de 2003, devido ao processo de transição governamental e
mudanças ocorridas na empresa sob estudo, não foi possível obter a resposta de
todos os gerentes envolvidos no processo.
Caso 5 – Implantação e consolidação de

escritório de gerenciamento de projetos
Autores:
Andréia Pereira Martins
Marcelo Ramos Martins
Marcia Moreira Martins Pereira
Vergílio Antonio Martins
Resumo
Desde o final da década de 1990, quando teve início o processo de
desregulamentação e privatização do setor de telecomunicações no Brasil,
o crescimento desse setor tem sido significativo, com destaque especial aos
serviços de telefonia celular. Dentre as estratégias de crescimento adotadas
110
pelas quatro maiores empresas operadoras de telefonia celular no Brasil,

está a utilização da aquisição de outras operadoras, que outrora operavam
regionalmente, para chegar à posição de operação com cobertura nacional.
Dos projetos de junção de empresas resulta como desafio a integração dos
sistemas de TI, sendo que, para executá-los, as empresas têm buscado a
utilização de técnicas modernas de gerenciamento de projetos, implantadas
através dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP). O presente
trabalho apresenta as dificuldades encontradas no processo de implantação,
consolidação e operação do EGP no contexto de junção de empresas operadoras
de telefonia celular.
Palavras-chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP); implantação

do gerenciamento de projetos; junção de empresas; setor de telecomunicações;
Tecnologia da Informação (TI).
Introdução
Seguindo uma tendência mundial, o crescimento do setor de telecomunicações no

Brasil tem sido significativo nos últimos anos, com destaque especial aos serviços
de telefonia celular. Esse crescimento vem ocorrendo desde o final da década de
1990, quando teve início o processo de desregulamentação e privatização do setor.
Entre 1994 e 2004, o número de terminais celulares passou de 755 mil para quase
68 milhões, conforme apontado na figura 24. Em 2004, o mercado consumidor de
telefonia celular estava distribuído por sete operadoras, com quatro delas detendo
aproximadamente 92% do mercado (TELECO, 2005). O crescimento da magnitude
do setor de telecomunicações no Brasil só tem sido possível devido ao processo
de inovação tecnológica e de políticas públicas adotadas no Brasil a partir de 1997
(CAMPANÁRIO et al., 2004).
Figura 24. Crescimento em número de aparelhos celulares no Brasil (em milhões).
70
60
50
40
30
20
10
0
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Fonte: ANATEL apud TELECO (2005).
111
O modelo de crescimento da telefonia celular tem entre seus pilares de sustentação

a competição entre as empresas operadoras de telefonia. Para garantir o princípio
de concorrência, o poder público, através da Agência Nacional de Telecomunicações
(ANATEL), outorga licenças para mais de uma operadora em uma mesma área de
cobertura geográfica. As operadoras de celular do Brasil, com exceção de alguns
casos especiais, têm as suas áreas de prestação de serviço correspondentes às
dez áreas definidas originalmente para o Serviço Móvel Celular (SMC) ou para as
quatro regiões do Serviço Móvel Pessoal (SMP). Em consequência dessa política
pública, algumas regiões no Brasil contam com até quatro operadoras em uma
mesma área de concessão.
Da situação original de composição de operadoras do modelo SMC para o atual

SMP, houve uma redução no número de competidores regionais, através da
consolidação de operadoras para atender ao requisito de cobertura nacional.
Dentre as estratégias de crescimento, as quatro maiores empresas utilizaram-se
da aquisição de outras, que outrora operavam regionalmente, criadas no modelo
SMC, para se chegar à posição de operação com cobertura nacional. Devido a esse
processo, as empresas se depararam com a necessidade de integrar seus processos
e sistemas herdados das operadoras originais. Dentre esses sistemas, estão os
sistemas de Tecnologia de Informação (TI).
Os sistemas de TI exercem um papel fundamental na sobrevivência dos negócios das

empresas. Tal qual em qualquer outro segmento de negócio com intensa utilização
de sistemas de TI, um dos maiores desafios nos projetos de junção de empresas
é a integração dos processos corporativos e de negócio, utilizando a integração
dos sistemas como principal ferramenta para operacionalizá-los. Para vencer esse
desafio, as empresas têm tratado o processo de consolidação como um conjunto
de projetos e programas (portfólio 4) e, visando atingir o resultado esperado, têm
buscado a utilização de técnicas modernas de gerenciamento de projetos. Como
consequência da adoção dessas técnicas pelas equipes de desenvolvimento de
projetos de TI, observa-se a implantação de Escritórios de Gerenciamento de
Projetos (EGP).
O EGP já é uma realidade em muitas empresas do setor de telecomunicações

(BARCAUI, 2003), exercendo um papel subjacente no processo de crescimento
das organizações, que é o de contribuir para a eficiência nos resultados dos seus
projetos estratégicos.
4 De acordo com o Project Management Institute (2004), portfólio é o conjunto de projetos, programas ou qualquer outro tipo
de trabalhos que são tratados de forma conjunta, para permitir um efetivo gerenciamento e atender aos objetivos estratégicos
do negócio. Os projetos e programas constantes no portfólio não necessariamente precisam estar relacionados ou ser
interdependentes.
112
O foco deste estudo de caso é a análise de fatores que influenciam os processos de

implantação e consolidação de um EGP, tendo como base uma operadora de telefonia
celular do Brasil e outros casos análogos, na forma de artigos, que também foram
pesquisados.
O trabalho iniciou com a revisão da literatura sobre gerenciamento de projetos,

maturidade em gerenciamento de projetos e EGP. Também foram coletadas
informações sobre outros casos já publicados. Em seguida, através de entrevistas,
foram levantados dados sobre o processo de implantação do EGP e os projetos
de integração dos sistemas de TI no caso em estudo. Uma vez apresentados os
resultados, procurou-se elaborar a argumentação da análise, considerando-se as
teorias de gerenciamento de projetos.
Para verificar a revisão bibliográfica deste estudo acesse: http://www.scielo.br/

pdf/prod/v15n3/v15n3a09.pdf.
Implantação do EGP
Apesar do conhecimento dos benefícios relacionados ao EGP, implantá-lo apresenta

alguns desafios, principalmente por representar uma mudança cultural para a
organização e envolver pessoas. Embora disseminar a cultura de gerenciamento
de projetos exija tempo, Crawford (2002) sugere que a organização imprima certa
velocidade à implantação do EGP, de modo a apresentar os primeiros resultados em
seis meses.
Outro fator a ser considerado no processo de implantação do EGP é o seu escopo

de atuação, uma vez que a resistência apresenta diferentes níveis conforme novas
responsabilidades são incorporadas. As atividades operacionais são facilmente aceitas
pela organização, ou seja, apresentam baixo risco, pois implicam em uma pequena
mudança de poder e não alteram a cultura organizacional. Como exemplos dessas
atividades, citam-se o desenvolvimento de metodologia e padrões, os treinamentos
e o gerenciamento dos principais interessados. Por outro lado, existem outras
atividades cuja implementação apresenta risco moderado, já que podem ocasionar
alteração na estrutura de poder e autoridade da organização, como, por exemplo,
o planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos, a manutenção do
histórico de lições aprendidas e os relatórios de desempenho. Por fim, as atividades
de alto risco estão relacionadas à existência de grupos de resistência, uma vez que
alteram a estrutura de poder e autoridade da organização. Como exemplos dessas
atividades, podem ser citadas: a comparação das práticas da organização às práticas
113
de outras empresas; a condução dos processos de priorização e aprovação dos

projetos; bem como a auditoria interna de projetos. De forma a obter suporte para
o estabelecimento do EGP, devem ser implantadas, primeiramente, as atividades de
baixo risco (KERZNER, 2003).
De acordo com Englund et al. (2003), a implantação do EGP deve ser feita em três
etapas. Na primeira, são criadas as condições para a mudança, e, por isso, é uma fase
crítica para o sucesso do EGP. Englund et al. (2003) sugerem como passos dessa
primeira etapa:
1. Evidenciar a importância da mudança e o senso de urgência junto aos

membros da organização. Dentre as justificativas para a necessidade de
a mudança ocorrer nesse momento, podem ser utilizadas as taxas de
insucesso em projetos e a comparação das práticas da organização às
práticas de outras empresas.
2. Identificar possíveis grupos de resistência e apresentar a esses grupos

os benefícios da mudança.
3. Buscar um patrocinador influente e desenvolver coalizões com

membros da empresa.
4. Estabelecer quais as contribuições do EGP para atingir a visão do

futuro da organização.
5. Elaborar o plano para implantação do EGP e divulgá-lo à organização.
Na segunda etapa, os agentes de mudança implementam a mudança, enquanto,

na terceira e última etapa, é necessário motivar a equipe para que a situação
pós-mudança seja a nova realidade, ou seja, procura-se “recongelar” a nova
situação.
De modo particular, no Brasil, a produção científica a respeito do EGP ainda é

pequena, principalmente por se tratar de um conceito recente. Alguns indícios do
perfil dos EGPs brasileiros são apresentados no trabalho elaborado por Barcaui
(2003). Dentre os resultados citados no estudo a respeito das empresas que
possuem EGPs ou alguma estrutura similar instalada e que, portanto, passaram
pelo processo de implantação, destacam-se:
» A maioria é composta por empresas multinacionais de grande porte.
» Os principais ramos de atividade são TI, telecomunicações e engenharia.
114
» A maioria possui estrutura organizacional predominantemente do tipo

matricial.
» Segundo os respondentes, a maioria das empresas apresenta nível de

maturidade médio, sendo que a pesquisa não definiu previamente um
modelo de maturidade para análise.
» Os principais fatores motivadores para a implantação do EGP foram a

necessidade de alinhamento com as melhores práticas de gerenciamento
de projetos do mercado, a ausência total ou parcial de controle do
portfólio sentida pela gerência executiva e a ausência total ou parcial de
metodologia, processos e padrões de gerenciamento.
» Os EGPs geralmente foram implantados acoplados a uma diretoria

ou gerência específica, o que faz com que nem todos os projetos da
empresa sejam administrados por eles. Geralmente, são administrados
os projetos de valor elevado, de alta complexidade ou de inovação.
» A maioria das implantações foi feita sem apoio de consultoria externa e

fazendo uso de um projeto-piloto.
» Para a maioria dos respondentes, o grau de envolvimento da alta

administração na implementação foi alto.
» A maioria dos respondentes atribui à implementação do EGP

ganhos de desempenho dos projetos. Dentre outros, citam melhorias
relacionadas à lucratividade, ao cumprimento dos prazos, à adequação
ao orçamento, à entrega do escopo previsto, ao grau de satisfação de
clientes, da alta diretoria da empresa e das equipes de projeto, além do
grau de motivação dos gerentes de projeto.
Ressalva-se, porém, que o estudo apresenta como limitação a abrangência da

amostra, não permitindo a generalização das suas conclusões (BARCAUI, 2003).
Outros indícios sobre a condução do processo de implantação do EGP em empresas

brasileiras ou instaladas no Brasil são encontrados nos anais de encontros das
comunidades de gerenciamento de projetos. Assim, foram identificados estudos
de casos descrevendo o processo de implantação dos EGPs de inúmeras empresas
que, embora pertençam a ramos de atuação distintos, apresentaram diversas
similaridades, sendo algumas delas resumidas a seguir.
115
Primeiramente, entre os fatores motivadores para a implantação do EGP nos casos

em questão, foram citados:
» a demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de

projetos (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003);
» a existência de projetos estratégicos (SCHELP, 2003);
» o direcionamento da alta administração (MERKT, 2003); (SCHELP,

2003); e
» a tentativa de assegurar a vantagem competitiva (MERKT, 2003).
Adicionalmente, o apoio da alta administração foi apontado como fator crítico de

sucesso para a implantação do EGP por Anselmo e Maximiano (2003) e por Schelp
(2003). Por sua vez, como dificuldades encontradas, destacaram-se a cultura
organizacional e a resistência das pessoas no que tange às mudanças organizacionais
necessárias (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003; SCHELP, 2003), além da falta de
entendimento das atribuições do EGP (SCHELP, 2003).
Finalmente, em alguns dos casos, a implantação do EGP ocorreu

concomitantemente a outra iniciativa visando a disseminação da cultura de
gerenciamento de projetos (SCHELP, 2003) ou ainda a aplicação de um modelo
de maturidade em gerenciamento de projetos (MERKT, 2003). Também foram
encontrados casos (SKROBOT; MAYER, 1996; RABECHINI Jr. et al., 2002)
descrevendo a implantação do gerenciamento de projetos sem menção da
existência do EGP. Também nesses estudos, foi reforçada a importância do
papel da alta administração no processo.
Abordagem metodológica
A utilização do estudo de caso como método de pesquisa apresenta como

vantagens a manutenção das características principais de eventos da vida real
e a garantia da visão holística do problema estudado (YIN, 1994). De acordo
com esta referência, três condições devem ser obedecidas para a escolha do
estudo de caso como método de pesquisa: as questões de pesquisa devem ser
do tipo “como” ou “por que”; o pesquisador não deve exercer controle sobre
os eventos a serem investigados; e o foco da pesquisa deve ser um fenômeno
contemporâneo inserido em um contexto da vida real. Para o presente artigo,
estas condições foram satisfeitas e, assim, o estudo de caso foi utilizado como
método de pesquisa.
116
Os dados e informações foram levantados através de entrevistas, nas quais

procurou-se identificar as principais dificuldades e os fatores de sucessos
encontrados na implantação e consolidação do EGP, considerando o contexto de
junção de empresas operadoras de telefonia celular. Uma vez apresentados os
resultados, foram analisados comparativamente com estudos de casos análogos
na forma de artigo, considerando a bibliografia existente sobre gerenciamento de
projetos.
Assim, o presente estudo pretende responder à questão da pesquisa: “Quais são os

fatores que influenciam o processo de consolidação do EGP?”.
Para essa questão, foram considerados como hipóteses que os seguintes fatores
influenciam o processo de consolidação do EGP:
1. O desenvolvimento das competências em gerenciamento de projetos,

de forma aderente às características organizacionais da empresa.
A adoção e o desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos

carecem de transformações profundas na cultura organizacional (RABECHINI,
2003). Nas diversas camadas da estrutura da empresa – a saber, indivíduos, equipe
e organização –, o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos,
visando estabelecer uma cultura voltada para projetos, influencia positivamente
no processo de consolidação do conceito de EGP, ao mesmo tempo em que precisa
respeitar as características da cultura organizacional da empresa.
2. O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz de absorver as

transformações necessárias à condução de projetos estratégicos e
complexos.
A estrutura organizacional, em concordância com os modelos propostos pela

literatura – a saber, projetizada, matricial e/ou funcional (RAD, 2000) –, deve
ser capaz de absorver as transformações necessárias à condução de projetos
estratégicos e complexos.
3. O entendimento do EGP como meio de geração de resultados.
O entendimento do EGP como elemento importante na geração de resultados

desejados aos negócios da organização – seja através do melhor desempenho
dos projetos, seja pela sua função de suporte ao planejamento estratégico das
organizações – influencia o processo de consolidação do EGP.
117
4. A influência do patrocinador
No meio profissional, é tida como necessária a presença de um forte patrocinador

como parte do sucesso para a consolidação do conceito de EGP. Neste trabalho,
busca-se ratificar a importância do patrocinador na manutenção da vontade
política do processo de consolidação do EGP, principalmente quando as atividades
do EGP passam do nível operacional para o nível estratégico, com maior risco para
a estrutura de poder da empresa. Helme et al. (2005) apresenta, em seu estudo
sobre a avaliação do papel do patrocinador no apoio de projetos complexos, as
seguintes necessidades, dentre outras: habilidade e disposição para conectar os
projetos à organização; compatibilidade pessoal com outras pessoas chaves da
organização; e apropriada “senioridade” e forças dentro da organização.
Estudo de caso
Os itens a seguir apresentam o estudo de caso propriamente dito. Inicialmente,

em caráter informativo, são apresentadas as informações sobre a empresa
e o contexto no qual ela está inserida. Em seguida, apresenta-se o projeto que
executou a implantação, o contexto em que a implantação ocorreu e as principais
características do EGP. Finalmente, apresenta-se como o EGP foi afetado pela
junção entre empresas e como o mesmo consolidou-se após esse histórico, sendo
o último item o foco deste trabalho acadêmico.
A empresa
A empresa estudada atua como operadora de telefonia celular e tem abrangência

em todo o território brasileiro. Está entre as maiores do hemisfério sul, tendo
resultado da junção de operadoras originalmente pertencentes a dois grupos
estrangeiros. Os principais serviços oferecidos pela empresa estão relacionados à
transmissão de voz e dados.
Embora esteja em posição de liderança no mercado nacional, a empresa vem

enfrentando, desde 2002, desafios para manter essa posição. Para vencê-los,
uma das estratégias adotadas foi a consolidação dos sistemas de informação,
visando comprimir os ciclos para lançamento de novos produtos e serviços,
possibilitar o lançamento de campanhas nacionais, melhorar os índices
de atendimento ao cliente e reduzir os custos de manutenção e operação de
sistemas. Esses objetivos coincidem com as exigências do mercado atual, que
acabaram por fazer com que as organizações se voltassem para o gerenciamento
de projetos, segundo Crawford (2002).
118
Quanto à estrutura organizacional, pode-se dizer que, analisada globalmente,

a empresa possui estrutura funcional, ou seja, a estrutura de poder está nas
colunas. Entretanto, visando atender às exigências de mercado, a empresa vem
esboçando ensaios de estruturas matriciais ou projetizadas em áreas específicas,
para atender às necessidades de projetos estratégicos e complexos.
Implantação do EGP
A necessidade de consolidação dos sistemas da empresa surgiu do processo

de junção, associado ao cenário caracterizado pela escassez de recursos, pela
dificuldade de priorização dos projetos e por falhas, em sua maioria relacionadas
aos atrasos e aos produtos entregues sem atender às expectativas dos clientes
internos. Assim, a estruturação de um programa de consolidação de TI foi o
principal fator motivador para o Projeto de Implantação do EGP para o Programa
de Consolidação de Sistemas.
Desde o início, o EGP foi entendido como elemento facilitador e condutor

da mudança para a cultura de gerenciamento de projetos. Por isso, a empresa
considerou que a implantação do EGP não seria possível sem o desenvolvimento
de competências em gerenciamento de projetos e, como no caso apresentado
em SCHELP (2003), estabeleceu o Projeto de Formação de Profissionais em
Gerenciamento de Projetos. Esse projeto se iniciou antes do Projeto de Implantação
do EGP e teve como objetivo disseminar a cultura de gerenciamento de projetos
nas áreas da empresa com maior envolvimento em projetos. Para tanto, foram
realizados treinamentos formais e aconselhamento em projetos (“mentoração”).
Além disso, metade dos colaboradores participantes do programa foi certificada
como profissionais de gerenciamento de projetos (PMP – Project Management
Professional 5).
Ambos os projetos – Formação de Profissionais em Gerenciamento de Projetos

e Implantação do EGP para o Programa de Consolidação de Sistemas – foram
formalmente vinculados à estratégia da empresa, garantindo assim o apoio formal
da alta administração.
Projeto de Implantação do EGP para o Programa de

Consolidação de Sistemas
A implantação do EGP foi tratada como um projeto, sendo então o primeiro a

utilizar a metodologia proposta, ainda em elaboração. Inicialmente, foram focadas
5 PMP – Project Management Professional – é a certificação emitida pelo PMI – Project Management Institute, para aqueles
profissionais que são aprovados no seu exame de certificação.
119
pelo EGP as atividades operacionais, como forma de garantir a aceitação pela

estrutura de poder da empresa, tornando o EGP um aliado ao cumprimento dos
objetivos dos projetos conduzidos por essa estrutura.
As principais dificuldades encontradas na implantação referem-se à mudança

cultural que o EGP representava e à resistência das pessoas devido à alteração
da estrutura de poder. Os principais riscos identificados pela empresa ao longo
do projeto de implantação e as respectivas estratégias de resposta foram:
» Ameaça à credibilidade do EGP – sendo o EGP responsável por

informar o status dos projetos sob a liderança das diretorias de TI,
era imprescindível que estes diretores confiassem no EGP e o tivessem
como aliado. Para tanto, foi inserido o papel do facilitador, uma pessoa
de confiança dos diretores, normalmente um gerente funcional, que
participava dos projetos ao lado dos gerentes e “dividindo” o papel
de patrocinador com o diretor de TI. O EGP tinha uma relação muito
estreita com esses facilitadores, informando-os, em primeira instância,
sobre os eventuais problemas, para que tivessem tempo de agir antes
da publicação do status final.
» Dificuldade em encontrar no mercado profissionais com o perfil

adequado ao EGP – como ainda era recente a explosão do gerenciamento
de projetos, havia poucos profissionais disponíveis que conheciam
as funções de um EGP e alguma metodologia em gerenciamento de
projetos. A solução encontrada foi a contratação de um profissional
certificado em gerenciamento de projetos e dos serviços de consultoria
de terceiros com experiência anterior em EGPs. Assim, a equipe do
EGP foi formada por esses profissionais, associados a outros com
conhecimento da empresa, porém menos experientes em gerenciamento
de projetos. Visando eliminar a eventual dependência da consultoria na
fase pós-implantação, durante a fase piloto pesquisaram-se em outras
áreas colaboradores dispostos a integrar a equipe. Desse modo, a
participação da consultoria reduzia-se à medida que novos integrantes
ingressavam na equipe do EGP.
» Dificuldade para formalizar a estrutura no organograma da empresa

– tendo em vista a iminente unificação com outro grupo empresarial,
não foi possível a formalização de uma nova estrutura, já que uma
alteração muito maior iria acontecer. Sendo assim, buscou-se fortalecer
as funções e responsabilidades do EGP, procurando-se evidenciar
120
a importância dessas atividades para a obtenção de resultados nos

principais projetos da empresa. Assim, ao mesmo tempo em que o
EGP atuava diretamente comprometido com o sucesso dos projetos,
possuía atuação focada na organização e empenhava-se na aplicação
da metodologia como ferramenta para direcionar a equipe rumo aos
objetivos.
Caracterização do EGP
O EGP de TI entrou em operação ao término do seu projeto de implantação, com o

portfólio restrito aos projetos do Plano de Consolidação de Sistemas.
Entre as principais funções do EGP implantado, citam-se:
» Desenvolver e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos,

buscando identificar suas melhores práticas.
» Escolher e implantar as ferramentas definitivas de gestão de projetos,

uma vez que, durante a fase inicial do projeto, foram implantadas
somente as ferramentas básicas, enquanto as definitivas aguardavam a
consolidação da metodologia.
» Criar e manter uma base de dados de gerenciamento dos projetos.
» Gerenciar o Plano de Comunicação, divulgando informações

relevantes sobre os projetos e sensibilizando os patrocinadores para
os problemas em que precisavam atuar junto ao gerente de projeto
ou ao facilitador.
» Desenvolver a cultura de gerenciamento de projetos na organização.
» Garantir o alinhamento dos projetos à estratégia da organização.
» Antecipar os potenciais problemas, para que os responsáveis de cada

projeto pudessem atuar no sentido de cumprir os objetivos do projeto.
Da organização interna do EGP, destaca-se que a mesma possuía um único líder

e estava subordinada diretamente ao seu patrocinador. Outro papel de destaque
no organograma do EGP era o de coordenador de programas, responsável por
atuar junto aos gerentes de projetos, oferecendo suporte na utilização da
metodologia, responsabilizando-se pela atualização dos cronogramas de projetos
e eventualmente atuando como mentores. Por sua vez, os gerentes de projetos
121
não faziam parte da organização interna do EGP, o que trazia algumas vantagens,
podendo-se destacar:
» O EGP tornava-se mais ágil, capaz de atuar em diversos projetos, sem

ter que aumentar a equipe de forma excessiva.
» A disseminação da cultura de gerenciamento de projetos era facilitada,

pois, como o gerente de projetos estava nas áreas funcionais e, na
maioria das vezes, era um participante do Programa de Formação de
Profissionais em Gerenciamento de Projetos, exercia papel fundamental
na formação dos demais membros da equipe funcional.
» A estrutura de poder foi poupada, uma vez que os gerentes de

projetos estavam subordinados às áreas funcionais das diretorias de
TI, estimulando a liderança e participação do diretor e seus gerentes
funcionais.
Complementarmente, para fazer com que a organização como um todo

reconhecesse a função do EGP, mesmo sem estar formalmente no organograma
da empresa, foi estabelecida uma sigla de fácil utilização, além de um logotipo,
utilizado em todos os documentos e e-mails emitidos pela equipe do EGP.
Impactos da junção das empresas na operação do

EGP
Seis meses após a implantação do EGP, a empresa passou pelo já esperado

processo de unificação com outro grupo empresarial. O EGP, que já estava
em funcionamento, continuou não sendo formalizado na nova estrutura
organizacional. Primeiramente, pela dificuldade de absorção de uma estrutura
formal de EGP pela nova empresa que estava sendo formada, que se associava
à perda do principal patrocinador do EGP, desligado da empresa, e ao clima
de mudança presente em todas as áreas. Apesar disso, a mudança cultural
estava consolidada, principalmente pela conclusão do Projeto de Formação de
Profissionais em Gerenciamento de Projetos, pela divulgação da metodologia
e pelos resultados que vinham sendo obtidos em projetos com a implantação
do EGP. Assim, como as funções do EGP foram reconhecidas como essenciais,
as lideranças que passaram a se envolver com a unificação da nova empresa
buscaram garantir a contínua disseminação dessas práticas de gerenciamento.
Para tanto, distribuíram a equipe do EGP pelas novas diretorias de TI,
especificamente nos projetos de consolidação iniciados logo após a unificação.
Desse modo, existiria, em cada projeto, ao menos um profissional aplicando
122
a metodologia e fornecendo suporte ao gerente de projetos no planejamento

e controle do mesmo. Isso se deu porque essas lideranças estavam cientes
da necessidade do gerenciamento de projetos para obtenção do sucesso nos
projetos do programa de consolidação, que se tornaram ainda mais complexos
após a junção das empresas. Com isso, acabaram por suportar o reinício da
implantação do EGP, desta vez com as características da nova empresa.
Também nessa época, foi introduzido o conceito de time principal, também

conhecido como core-team. Tratavam-se de equipes multidisciplinares cujos
membros possuíam as competências necessárias ao projeto, ao mesmo tempo em
que representavam as principais áreas envolvidas. Essa estrutura foi proposta
visando garantir a distribuição de responsabilidades, necessária no novo ambiente
dos projetos que começara a surgir, pois proporcionava a participação formal de
diferentes áreas funcionais, ao mesmo tempo em que diminuía a quantidade de
canais de comunicação entre a equipe e o gerente do projeto. Além disso, essa
forma de organização das equipes possibilitou a disseminação mais rápida da
nova forma de trabalho por projetos e a criação de um comportamento voltado
para o gerenciamento de projetos e consequente cumprimento dos seus objetivos.
Uma vez que os objetivos dos projetos de consolidação eram ousados,

principalmente na gestão dos prazos, o uso da metodologia de gerenciamento foi
um diferencial, uma vez que possibilitava a atuação focada nos objetivos, sendo
os resultados percebidos ao longo de todas as fases e gerando confiança das áreas
usuárias. Após um ano, foram iniciadas as implantações dos sistemas, todas bem-
sucedidas, sem impactos às áreas operacionais ou aos clientes finais.
Consolidação do EGP
Após a implantação dos projetos de consolidação acima mencionados, novos

projetos também de consolidação foram incluídos no programa 6. Tais projetos
eram ainda mais complexos e abrangentes, razão pela qual passaram a ser tratados
como projetos estruturantes, e não mais como projetos de tecnologia, à medida
que pressupunham, na consolidação das plataformas, a alteração da estrutura
de processos, produtos e serviços. A existência do EGP, cuja atuação passou a
estar além das fronteiras da área funcional de tecnologia, foi apontada pelos
patrocinadores e pelos gerentes desses projetos como garantia de sucesso. Desse
modo, a formalização do EGP deu-se principalmente pela existência de projetos
6 De acordo com o Project Management Institute (2004), programa é um conjunto de projetos relacionados, que devem ser
gerenciados de maneira coordenada a fim de obter os benefícios e controles que não seriam possíveis se fossem gerenciados
individualmente.
123
tidos como estratégicos, sendo esse um dos fatores citados por Kerzner (2002)
como motivadores da busca da maturidade em gerenciamento de projetos.
Nessa época, a estrutura organizacional da empresa, embora ainda na sua

maior parte funcional, foi flexibilizada para adequar-se à nova realidade, sendo
formalizadas duas estruturas de gerenciamento de projetos que permanecem
na empresa até a ocasião da realização deste estudo de caso. A primeira é
subordinada à área funcional de tecnologia e com atuação nos projetos desta
área. É responsável pela manutenção da metodologia e das ferramentas de
gerenciamento de projetos, além de atuar como prestadora de serviços para a
segunda estrutura, subordinada a uma das vice-presidências operacionais. Essa
vice-presidência é patrocinadora da maioria dos projetos estruturantes e atua
especificamente no cumprimento dos objetivos do Programa de Consolidação
de Sistemas. No seu âmbito, é uma diretoria de estrutura matricial, tendo nas
colunas os líderes dos projetos e, nas linhas, gerentes de função que atuam
transversalmente em todos os projetos, desempenhando as funções: tecnologia,
processos, implantação e EGP. Essa segunda estrutura está condicionada à
duração do programa, estando os profissionais temporariamente alocados a
ela, podendo retornar às suas áreas de origem ao final de cada projeto.
Dentre as principais funções exercidas pelo EGP após a consolidação, citam-se:
» Garantir a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos.
» Integrar os planos dos projetos dentro do próprio programa e aos outros

projetos de tecnologia.
» Garantir o alinhamento dos projetos à estratégia da organização.
» Atuar de forma preventiva, no sentido de preservar o plano de cada

projeto e do programa como um todo.
» Ressaltar os pontos de risco de cada projeto aos líderes de projetos, aos

patrocinadores e aos demais interessados, auxiliando na definição e
aplicação de ações preventivas ou corretivas, no sentido de preservar o
plano.
Um fator crítico para o sucesso dessa estrutura foi o fato de ser considerada
uma evolução natural de todo o processo de implantação do EGP, podendo
contar com todas as ações anteriores de estruturação para implantação de uma
nova cultura.
124
A principal dificuldade enfrentada nessa fase está relacionada à forma de trabalho

em uma estrutura matricial, em que cada profissional deve aprender a trabalhar com
diversos níveis de subordinação e atuar com influência na estrutura funcional para
atingir os objetivos do projeto, além de garantir a incorporação das entregas dos
produtos dos projetos aos processos operacionais da estrutura funcional.
Dentre os resultados atribuídos pela empresa, total ou parcialmente, à implantação

do EGP encontram-se:
» crescimento da empresa e atendimento da exigência de mercado em

relação ao prazo de lançamento dos novos produtos;
» implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, com

consequente obtenção de sucesso neles, ou seja, projetos implantados
sem causar impacto às operações da companhia ou ao cliente final; e
» mudança de cultura, envolvendo todas as áreas de negócio.
Resultados obtidos
Com relação às hipóteses formuladas sobre os fatores que influenciam o processo

de consolidação do EGP, cada fator foi analisado conforme a seguir:
1. O desenvolvimento das competências em gerenciamento de projetos,

de forma aderente às características organizacionais da empresa.
No caso analisado, observou-se que o EGP respeitou a cultura da empresa em

dois momentos:
» Na implantação, quando a junção das empresas era iminente e

não caberia uma proposta de alteração do organograma. Nesse
momento, a alternativa adotada foi o investimento na formação dos
profissionais e na consolidação da metodologia.
» Após a junção das empresas, quando se esperava a formalização e ela

não ocorreu. Como alternativa, investiu-se na aplicação da metodologia
e do modelo operacional já estabelecido em projetos estratégicos e
complexos, evidenciando o valor do EGP neles.
Assim, ter como base a cultura da organização e a realização de treinamentos

extensivos, durante a implantação do EGP, foram considerados fatores críticos de
sucesso, coincidindo com os fatores apresentados por Kerzner (2002).
125
Sendo capaz de se adaptar, o EGP mostrou seu valor e conquistou a formalização

em uma estrutura especificamente criada para gerenciar os maiores e mais
complexos projetos da empresa. Isso foi viabilizado pelo fato de o EGP ter se
apoiado em pilares que promoviam a disseminação da cultura e da metodologia
de gerenciamento de projetos, preparando a organização para a sua formalização,
enquanto apresentando bons resultados e incrementando a demanda pelas funções
de um EGP. Estes pilares foram apresentados no estudo de caso e estão resumidos
a seguir:
» A equipe do EGP era pequena, ágil e capaz de atuar em diversos

projetos simultaneamente, através do papel do coordenador de
programas.
» A disseminação da cultura de gerenciamento de projetos foi facilitada

pelos gerentes de projetos que haviam participado do Programa de
Formação e que foram mantidos nas áreas funcionais, enquanto
ajudados pelos coordenadores de programa.
2. O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz de absorver as

transformações necessárias à condução de projetos estratégicos e
complexos.
Neste estudo de caso, foi evidenciada a predisposição da empresa em adaptar sua

organização formal à forma de trabalho em projetos. Mesmo antes de alterá-la
formalmente, foi possível introduzir conceitos e formas de trabalho que serviram
de aprendizado para a posterior formalização.
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo EGP para ganhar flexibilidade e
permeabilidade de suas funções na organização foi o conceito de time principal.
Utilizando esse conceito, o EGP garantiu a formalidade aos projetos e mostrou à
organização a necessidade de se trabalhar com times multidisciplinares, capazes de
agregar as competências necessárias aos projetos.
Embora a estrutura flexível tenha permitido a consolidação do EGP, também

trouxe novas dificuldades, como os diversos níveis de subordinação, a atuação
com influência na estrutura funcional para atingir os objetivos do projeto e a
garantia das entregas dos produtos dos projetos a essa estrutura funcional.
Considerando os três níveis de EGP apresentados por Crawford (2002),

constatou-se que as funções do EGP, no caso estudado, estão distribuídas,
principalmente, entre os níveis 1 e 3. Nesse caso, o nível 1 (Escritório de Controle
126
de Projetos) refere-se aos EGPs que atuam com foco em cada um dos projetos
estruturantes, enquanto o nível 3 (Escritório Estratégico de Projetos) coordena
os EGPs de nível 1 dos projetos estruturantes e faz o relacionamento com a
estratégia da organização. O nível 2 está presente na estrutura de gerenciamento
de projetos formalizada dentro da unidade de negócio de tecnologia, que cuida
de funções como metodologia e ferramentas de suporte.
3. O entendimento do EGP como meio de geração de resultados.
Dentre as diversas razões mencionadas por Kerzner (2002) pelas quais as

organizações decidem pela implantação das práticas de gerenciamento de projetos,
foi possível observar neste caso específico a presença de duas delas: a existência
de projetos estratégicos e o maior comprometimento dos gerentes executivos.
Uma vez que a empresa em questão estava inserida em um ambiente dinâmico,

com recursos escassos e metas agressivas, o EGP exerceu papel fundamental
escolhendo ferramentas úteis para a equipe e para cada um dos projetos e
relacionadas ao cumprimento de seus objetivos.
Quanto à implantação do EGP, Crawford (2002) sugere como fator de sucesso que
a organização imprima-lhe certa velocidade, de modo a apresentar os primeiros
resultados em seis meses. No caso apresentado, esse fator foi verificado, pois,
quatro meses após o início de sua estruturação e dois meses após sua implantação,
o EGP já apresentava resultado em projetos.
4. A influência do patrocinador.
No caso apresentado, o EGP começou atuando em atividades operacionais que

não trouxessem riscos à estrutura de poder e assim pôde se estabelecer como um
aliado ao cumprimento dos objetivos dos projetos conduzidos por essa própria
estrutura. Somente depois disso, começou a atuar em atividades estratégicas,
conforme demanda da própria empresa, o que, ligado ao apoio do patrocinador
forte, facilitou a atuação do EGP no nível 3.
Ao longo de todo o histórico deste EGP foi possível perceber a importância

de um patrocinador. No início, o patrocinador era um único executivo; aos
poucos, através de todas as estratégias de disseminação da cultura, foi se
transformando em vários executivos das principais áreas de negócio, que
passaram a apoiar o EGP e suas funções, facilitando, principalmente as
relacionadas ao planejamento e controle dos projetos.
127
A importância do apoio executivo também ficou evidente quando não esteve

presente, principalmente no momento de junção das empresas, quando a
demarcação de poder era fator decisivo para os executivos e acabou dificultando
a formalização do EGP, que foi deixado de lado e perdeu força. Somente no fim
dessa fase, o EGP obteve apoio executivo e voltou a ser entendido como fator
fundamental para a execução de projetos estratégicos.
Os resultados obtidos se tornam indícios de que as hipóteses inicialmente

formuladas são válidas para o caso estudado e, considerando que foram observadas
em estudos de caso análogos publicados na forma de artigos, podem servir de
exemplo e nortear situações similares, desde que preservadas as características
únicas de cada empresa.
Considerações finais
O desenvolvimento do presente trabalho foi motivado pelo envolvimento dos

autores com as práticas de gerenciamento de projetos e pela percepção que têm
em relação à ampla divulgação, no ambiente corporativo, do conceito de projeto
enquanto forma de traduzir a estratégia da empresa, de conduzi-la rumo aos seus
objetivos e, em última instância, transformá-la.
De modo particular, o interesse pelo caso em questão deu-se principalmente

pelo contexto de junção de grupos empresariais, no qual se esperava que o
caráter formal do gerenciamento de projetos facilitasse a condução de projetos
de mudança de cultura e proposição de novas estruturas de trabalho. Tal fato
foi verificado no caso analisado e procurou-se evidenciar na sua descrição.
Assim, ao mesmo tempo em que o EGP estudado atuou como agente de
transição para projetos de consolidação de TI, também gerou a necessidade
de adaptação da estrutura organizacional para uma estrutura mais flexível
e capaz de absorver a forma de trabalho em equipes multidisciplinares.
No entendimento dos autores, a formalização dessa estrutura, mesmo que
temporária (devido à própria natureza dos projetos), denotou a importância
que a empresa estudada dá ao EGP.
Além disso, diante dos estudos de caso e referências bibliográficas analisadas,

foi possível entender que não existe forma única de implantação de EGPs, sendo
que cada caso depende da cultura organizacional e do contexto no qual a empresa
estiver inserida.
128
Adicionalmente, destaca-se que, no caso analisado, a escolha da estratégia de

implantação do EGP adequou-se à maturidade da empresa: em cada momento
distinto, o EGP apresentou características diferentes. Porém, verificou-se que a
aceitação plena da metodologia somente foi verificada a partir da apresentação
de resultados práticos e mensuráveis.
Finalmente, o presente trabalho procurou contribuir cientificamente, à medida

que foram identificados os fatores que influenciaram o processo de consolidação
do EGP na empresa estudada e que podem ser considerados indícios para casos
similares. Porém, como restrição do método de pesquisa utilizado, tem-se a
impossibilidade da generalização das suas conclusões. Tal generalização seria
possível a partir da análise de uma amostra significativa dos EGPs de empresas
brasileiras, podendo esta vir a ser objeto de novos estudos.
129
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Flávia Moreno Alves de Souza

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Ao final da disciplina, o aluno terá aprimorado seu pensamento crítico e analítico,

» Estimular o aluno na investigação e aplicação prática do gerenciamento

» Encorajar o aluno a refletir sobre problemas e soluções relacionados ao

O gerenciamento da integração como fator

Além disso, no que tange ao gerenciamento de projetos, a integração busca a

Espera-se que o retorno do empreendimento seja de 300%, sendo o projeto

do Projeto (TAP), que subsidiará a análise das decorrências da falta de gestão da

A tabela 1, a seguir, representa o TAP do projeto:

Tabela 1. Termo de abertura do projeto.

TAP – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (PROJECT CHARTER)

Para Farias (2018), a falta de gerenciamento da integração, no projeto objeto deste

Para aprender mais, leia o texto: Dicas de gerenciamento da integração.

Leia o estudo na íntegra: O Gerenciamento da Integração como fator de sucesso

Gerenciamento eficaz do escopo do projeto

De acordo com o guia PMBOK®, tem-se que o gerenciamento do escopo do projeto

os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo

No contexto do gerenciamento de projetos, é mister de definir e controlar o escopo

Os processos que compõe o gerenciamento do escopo são:

Planejar o gerenciamento do escopo – O processo de criar um plano

Coletar os requisitos – O processo de determinar, documentar e

Definir o escopo – O processo de desenvolver uma descrição

Criar a EAP – O processo de subdividir as entregas e o trabalho do

Validar o escopo – O processo de formalizar a aceitação das entregas

Controlar o escopo – O processo de monitorar o status do escopo do

Observa-se que ajustes no escopo do projeto podem impactar no cronograma

Aprenda mais lendo o artigo “Gerenciamento eficaz do escopo do projeto”

https://brasil.pmi.org/brazil/K nowledgeCenter/Ar ticles/~/media/

Para visualizar os benefícios da adoção do modelo PMBOK no desenvolvimento

A World Cargo inaugurou suas atividades com agenciamento de carga aérea

A empresa aprimorou seu padrão de serviços, com a realização de expressivos

A seguir, na figura 1, são apresentados a visão, a missão, os valores e a certificação

Figura 1. Visão, Missão, Valores e certificação da World Cargo.

VISÃO MISSÃO VALORES CERTIFICAÇÃO

Fonte: World Cargo Logística Internacional, 2016.

Considerando a necessidade das organizações em aumentar sua produtividade

Figura 2. Estrutura Analítica de Projeto.

Gerenciamento Análise Análise

Definição do Definição Banco de Agenda de Contatos

Fonte: FONSECA, 2006, p. 82.

Após a elaboração da EAP, estruturou-se a sequência das atividades e a previsão em

Tabela 2. Cronograma do projeto de TI.

Descrição/Etapas 1oSem2003 2oSem2003 1oSem2004 2oSem2004 1oSem2005

O acompanhamento e controle do prazo deu-se por meio do MS Project; o

O Gráfico 1 ilustra a comparação entre o prazo previsto e o realizado para o projeto.

Gráfico 1. Comparativo entre o prazo previsto e o realizado.

Fonte: FONSECA, 2006, p. 85.

Observa-se, neste estudo de caso, que a aplicação do gerenciamento de projetos

Sugere-se a leitura do estudo de caso na íntegra. Para tanto, acesse a

Saiba mais sobre temática no texto “Avalição de cronograma em projetos