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Questão 16 de 25 (15 R, 9 A e 6 E) 
Matéria: Administração Geral e Pública
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Adriel Sá (https://www.tecconcursos.com.br/blog/autor/adriel-sa)
Teoria atualizada em 27/01/2023 ● Atualizações relevantes

Estratégia e vantagem competitiva

1. Estratégia e Vantagem Competitiva

A palavra estratégia, do grego “strategos”, combina stratos (exército) com ag (liderar).

Assim, é consenso entre os autores que o conceito de estratégia provém de princípios
militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados. É o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma
empresa competirá, quais devem ser as suas metas e quais as políticas necessárias para
alcançá-las.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que
nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que
oposição
a organização cria para seus clientes em  ao custo que tem para criá-la.
 Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu lhe pergunto: “O
que faz você optar por abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no
Banco Itaú?” ou “O que te leva a comprar algum produto da Natura em vez do
Boticário? Da Apple em vez da Microsoft? Da Honda e não da Yamaha?”

A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma
empresa em relação à outra. Isso quer dizer que a sua escolha compreende
vantagens competitivas incluídas em diversos fatores, como design, preço,
durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre outros. Isso são valores
agregados à vantagem competitiva!

[1]
Segundo Porter (1989) , as atividades são os pilares da construção de vantagens
competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por
outro.
Por outro lado, cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente.
Vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. A
cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de apoio.
Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias
em qualquer indústria:
logística interna ou de entrada;
operações;

logística externa ou de saída;

marketing e vendas;
e serviços.
Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de valor
distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de
forma genérica em quatro categorias:
aquisição;
desenvolvimento de tecnologia;
 
 gerência de recursos humanos; e
infraestrutura.

2. Escolas do Pensamento Estratégico

[2]
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) tratam a estratégia dividindo-a em dez escolas,
conforme o quadro abaixo:

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

Processo conceitual,
consciente e deliberado.
Concepção e Estratégia como adequação
Design
adaptação de forças e fraquezas
internas, com ameaças e
oportunidades.
Prescritiva
Requer procedimentos
Planejamento Formalização
formais e estruturados.
Análises formalizadas
(estratégias genéricas) e
Posicionamento Analítico
escolha deliberada da
posição.

 
 CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS
Visionário Centralização no líder e em
Empreendedora
(previsão) sua visão.
Mental Processo individual informal
Cognitiva
(criação) e intuitivo.
Processo emergente que
Aprendizagem
Aprendizagem surge com o aprendizado do
(emergente)
estrategista.
Descritiva Interesses coletivos são
Político
Poder negociados e desvendados
(negociação)
nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo
Cultural Coletivo influenciado pela cultura da
organização.
As características ambientais
Ambiental Reativo
definem a estratégia.
Processo de transformação
Transformação
Configurativa Configuração resultante de uma síntese
e integração
das escolas anteriores.

DIR

3. Tipologia das Estratégias

Portanto, a estratégia determina o modo de operação de cada organização em

determinado contexto, época, situação, estágio etc. Assim, podemos concluir que os
tipos de estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
Significa dizer que cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa, em
fim, todos buscam elaborar uma tipologia de acordo com suas necessidades! Em
vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aquelas mais
recorrentes em provas de concursos.
[3]
Os autores Mintzberg et al. (2000) destacam 5 tipos de estratégia:

Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para

frente, com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano (intenção
original).

 
 Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás,
revelam o comportamento passado, servindo de padrão (efetivamente
realizadas).

Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente

realizadas (planejamento original).
Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a
intenções não realizadas.
Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado,
que não era expressamente pretendido (surgem como possibilidades).
[4]
Porter (1986) elaborou a tipologia das estratégias genéricas, uma das mais cobradas
em provas:

Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo

em sua indústria.
Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes
para diferenciar-se dos demais concorrentes.
Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito
dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem
competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.

 
 (FCC - Analista do Banco Central do Brasil/Área 5/2006) Porter, no delineamento do
seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que, embora uma empresa
possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus
concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa
pode possuir: baixo custo e diferenciação.

Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque.
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

Letra c.
Segundo Michael Porter, as duas vantagens competitivas são liderança de custo e
diferenciação. Além disso, as corporações devem adotar um determinado âmbito
competitivo para exercer suas vantagens, atuando de modo amplo ou com enfoque.

Assim, considerando o enunciado, as três estratégias genéricas são liderança de

custo, diferenciação e enfoque, como estabelece a letra C, a ser assinalada.
As demais alternativas (A, B, D e E) estão incorretas, porque misturam estratégias
genéricas provenientes das concepções de diferentes autores, não se
restringindo ao modelo clássico de Porter, como requerido no enunciado. Nesse
sentido, enumeram estratégias como diversificação, desenvolvimento de mercado e
desenvolvimento de produto, que não

Outra contribuição de Porter envolve o modelo de estratégias baseado nas cinco forças
competitivas básicas:

Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas

empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de
mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos
substanciais para investir. Com relação aos preços, são puxados para baixo,
e os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em função das
barreiras de entrada.
 
Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes
de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais
prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os
outros, em detrimento dos lucros do setor.
Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer
ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria por meio da
elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim,
os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a
rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de
custos nos próprios preços.
Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias
que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função
que os produtos da indústria. Os serviços substitutos limitam o potencial de
um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de
alguma forma (por meio de marketing, por exemplo) estabelecer uma
diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma empresa,
podendo diminuir seus rendimentos.
Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de
uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus
concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses
movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado,
dominado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua
disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior
for a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de
preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a
ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou
ainda quando existem altos custos fixos.

 
(FCC - Agente Fiscal de Rendas (SEFAZ SP)/Gestão Tributária/2006) Michael E. Porter
estabelece que há cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de um
negócio. São elas:

a) entrantes potenciais, compradores, produtos/serviços substitutos, fornecedores e

concorrentes na indústria.
b) liderança no custo, diferenciação, enfoque, entrantes potenciais e produtos
substitutos.
c) compradores, fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no custo.
d) compradores, fornecedores, indústria, diferenciação de produtos ou serviços e
enfoque.
e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciação de produtos e
custos de serviços.
Letra a.
Como estudamos, de acordo com Porter, as principais forças competitivas de um
negócio são:  
 entrantes potenciais;
fornecedores;
compradores;

substitutos;
concorrentes.

[5]
Ansoff (1990) apresentou sua estratégia genérica de quatro componentes:

Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do

aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes
de produtos e mercados; assim, são os mesmos produtos na mesma missão
(crescimento de participação no mesmo mercado).
Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os
seus produtos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos
mercados.
Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a
organização cria produtos para substituir os já existentes; assim, temos
produtos novos no mesmo mercado.

Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A

diversificação é considerada economicamente valiosa quando existe
alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que
uma organização opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar
essas economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo,
portanto, custos, e aumentando receitas (economia de escopo operacional).
A essas duas condições – economia de escopo valiosa e economia de escopo
operacional – dá-se o nome de valor da diversificação corporativa.

 
4. Matriz BCG ou de Portfólio

Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de
crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para
diferentes negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, uma
empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro
quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo,
portanto, administradas de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à
administração classificar as unidades de negócio como:

Vacas leiteiras: representam os negócios com alta participação em

mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que
pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os
pontos de interrogação. São negócios que se encontram em fase de
maturação na curva do ciclo de vida.

Pontos de interrogação: também conhecidos como crianças-problema,

representam os negócios com pequena participação em mercados que
crescem rapidamente, podendo transformar-se em estrelas e,
posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário,
podem se transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande
 
 necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de
recursos.
Abacaxis ou vira-latas: representam os negócios com baixa participação
em mercados com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de
caixa e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em
perdas para a empresa.
Estrelas: representam os negócios com alta participação em mercados com
alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de
recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de
recursos.

(FCC - Analista de Controle (TCE-PR)/Administração/2011) Considere a matriz de

crescimento − participação, do BCG, constante da figura abaixo. Entende-se que
existe uma sequência desejável entre os quadrantes.

 
 Considerando Henderson, Mintzberg e outros, a sequência de crescimento seguro é
a) 1-2-3-4.

b) 2-1-3-1.
c) 1-3-4-1.
d) 4-1-3-4.
e) 1-2-4-1.
Letra b.

Para os autores dessa escola, as empresas devem ter como orientação estratégica a
seleção dos: (1) pontos de interrogação ou criança problema que venham a se
tornar; (2) estrelas e, posteriormente, (3) vacas leiteiras, garantindo assim o
equilíbrio financeiro da empresa, formando-se, então, um ciclo constante!
Da mesma forma, devem tentar retirar os (4) abacaxis ou cão de seu portfólio.
Logo, 2-1-3-1

5. Matriz McKinsey-GE

A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada
uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar
recursos, ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de negócios (UEN)
devem receber ou parar de receber investimentos.

 
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com o auxílio
da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva os nomes
McKinsey e GE.

Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a primeira

representa o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segunda representa
o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs de acordo com estes
níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substitui o
“crescimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui a
“participação relativa de mercado”.

[1] PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

[2] MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

[3] MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

[4] PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 18.ed. São Paulo: Campus, 1986.

[5] ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

Resumo do capítulo
 
 A estratégia é uma forma como a organização pensa no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados.

A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus

clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
As atividades são os pilares da construção de vantagens competitivas, sendo
consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão
desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.

Escolas do pensamento estratégico

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

Processo conceitual,
consciente e deliberado.
Concepção e Estratégia como adequação de
Design
adaptação forças e fraquezas internas,
com ameaças e
Prescritiva oportunidades.
Requer procedimentos
Planejamento Formalização
formais e estruturados.
Análises formalizadas
Posicionamento Analítico (estratégias genéricas) e
escolha deliberada da posição.

 
 CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS
Visionário Centralização no líder e em
Empreendedora
(previsão) sua visão.
Mental Processo individual informal e
Cognitiva
(criação) intuitivo.
Processo emergente que surge
Aprendizagem
Aprendizagem com o aprendizado do
(emergente)
estrategista.
Descritiva Interesses coletivos são
Político
Poder negociados e desvendados
(negociação)
nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo
Cultural Coletivo influenciado pela cultura da
organização.
As características ambientais
Ambiental Reativo
definem a estratégia.
Processo de transformação
Transformação e
Configurativa Configuração resultante de uma síntese das
integração
escolas anteriores.

Estratégias de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para
frente, com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para
trás, revelam o comportamento passado, servindo de padrão.
Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções
plenamente realizadas.
Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito
a intenções não realizadas.
Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão
realizado, que não era expressamente pretendido.

Estratégias competitivas genéricas de Porter

 
 Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo
custo em sua indústria.
Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos
clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais
restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter
vantagem competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.

Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas

(1) ameaça de novos entrantes
(2) poder de negociação dos compradores
(3) poder de negociação dos fornecedores
(4) ameaça de produtos/serviços substitutos

(5) rivalidade entre os atuais concorrentes

Estratégias genéricas de Ansoff

Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio
do aumento da participação relativa da organização nas suas linhas
correntes de produtos e mercados.
Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões
para os seus produtos atuais; assim, mesmos produtos em novos
mercados.
Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a
organização cria produtos para substituir os já existentes; assim,
produtos novos no mesmo mercado.
Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados.

Matriz BCG ou de portfólio

Vacas leiteiras: alta participação em mercados de baixo crescimento.
São negócios que se encontram em fase de maturação na curva do ciclo
de vida.
 
 Pontos de interrogação: pequena participação em mercados que
crescem rapidamente. Grande necessidade de injeção de recursos e
pouca capacidade de geração de recursos.

Abacaxis ou vira-latas: baixa participação em mercados com baixo

crescimento. Recebem poucos recursos e têm pouca capacidade de
geração de recursos, o que incorre em perdas para a organização.
Estrelas: alta participação em mercados com alta taxa de crescimento.
Grande necessidade de injeção de recursos, embora com grande
capacidade de geração de recursos.

Matriz McKinsey-GE: avalia as unidades de negócio, auxiliando a tomada de

decisões estratégicas na alocação de recursos.

MARCAR COMO LIDO

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