Gestão Estratégica como Processo Sequencial e Cíclico

Avaliação Interna Definição da Missão e dos Avaliação do Meio

da Organização Objectivos Estratégicos Envolvente Externo

Análise Competitiva
- Pontos Fortes
- Pontos Fracos
- Oportunidades
- Ameaças

Geração e Selecção
de Alternativas
Estratégicas
- Corporativa
- Negócio
- Funcional

Execução dos Planos

Estratégicos

Controlo e Feedback
da Execução

Manuela Frederico,
2012

Modelo de Gestão Estratégica da Escola do Desenho

Análise do Meio Análise Interna

Envolvente

Oportunidade e Ameaças do Pontos Fortes e Fracos da

Meio Envolvente Organização

Factores Críticos de Sucesso

Competências Distintivas

Formulação da Estratégia

Responsabilidade Social Avaliação e Selecção Valores dos Gestores

da Estratégia

Implementação da Estratégia

Fonte: Mintzberg, 1994 Manuela Frederico,

2012

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 OBJETIVOS
(resultados pretendidos)
INDICADORES

DE

PERFORMANCE
AÇÕES / INICIATIVAS
(aões/iniciativas que se prevê
implementar)

Manuela Frederico,
2012

cinco P da definição estratégica de Mintzberg (Mintzberg , 1987):

Plan

Pattern

Position

Perspective

Ploy

Manuela Frederico,
2012

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 O QUE É AFINAL ESTRATÉGIA?

cinco P da definição estratégica de Mintzberg (1987):

Estratégia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pré-
estabelecidas, através de um processo formal, com forte carácter analítico e
de certa maneira determinístico. Nesta vertente da estratégia podem
enquadrar-se a Escola do Planeamento e a Escola de Design, entre outras;

Estratégia como Pattern (padrão): consistência de comportamentos, jogo

entre actores internos e externos, processo de aprendizagem,
incrementalismo e construtivismo, modelo de adaptação evolutiva. Nesta
vertente da estratégia enquadram-se a Escola de Recursos e a Escola do
Poder, entre outras;

Manuela Frederico,
2012

Estratégia como Position (posição): ajustamento entre o exterior e o interior

da empresa, definindo o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Aqui,
enquadram-se a Escola do Posicionamento e Escola do Planeamento.

Estratégia como Perspective (perspectiva): modo próprio da empresa ver o

mundo, agindo de acordo com essa visão, integrada num espírito colectivo.
Incluem-se, nesta vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do
Conhecimento.

Estratégia como Ploy (pretexto): manobra intencional ou não intencional,

modo de acção pré-determinado ou emergente. Nesta vertente podem
incluir-se os graus de liberdade de que a empresa pode usufruir e as armas
que detém para poder jogar o jogo da sobrevivência e sustentação, incluindo
a Escola Ambiental.

Manuela Frederico,
2012

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 ESTRATÉGIA

Algumas definições

Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em

condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem
respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.

Porter (1980) Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas

para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento.

Quinn (1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as

políticas e a sequência de acções num todo coerente.

Manuela Frederico,
2012

ESTRATÉGIA?
ESTRATÉGIA?

áreas gerais a respeito da estratégia:

• A estratégia refere-se tanto à organização quanto ao ambiente;

• É essencialmente complexa;
• Afeta o bem-estar de toda a organização;
• Envolve questões de conteúdo e de processo;
• As estratégias não são puramente deliberadas;
• Existem diversos tipos de estratégias; e, finamente,
• As estratégias envolvem vários processos de pensamento
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)

Manuela Frederico,
2012

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 ELABORAÇÃO DE UM PLANO ESTRATÉGICO

Análise Análise
“Foto”
histórica SWOT

P R O C E SS O MISSÃO
Problemas Estrategia Soluções
estratégicos geral estratégicas

VISÃO
compartilhada
Fatores chave Grupos Áreas chave
externos envolvidos internas

MATRIZ
ex. SWOT
Decisões Linhas
estratégicas Acções
estratégicas
PLANO ESTRATÉGICO
+ “quadros de bordo”
Manuela Frederico,
2012

GESTÃO ESTRATÉGICA

IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA

- Desenvolvimento de acções …
- Processos de monitorização …
- Recursos …

Manuela Frederico,
2012

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 Implementação estratégica

é realizada através do recurso a uma série de instrumentos administrativos,

três categorias (Gonçalves, 1986):

- Estrutura organizacional
- estruturas física
- métodos de departamentalização (por produto, por
cliente, por área geográfica, matricial, etc)
- métodos de especialização
-métodos de coordenação e delegação
- organização informal

- sistemas de afectação de recursos

- Processos - sistemas de avaliação e medidas
- sistemas de informação
- sistemas de gestão de recursos humanos (selecção, recrutamento, avaliação,
desenvolvimento, retribuição, incentivos …)

- Comportamento - comportamento interpessoal

- estilo de liderança e utilização do poder.
Manuela Frederico,
2012

Os gestores são os agentes da performance

Necessitam de dispor de informação

RELEVANTE

OPORTUNA

FIÁVEL

Manuela Frederico,
2012

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 PERFORMANCE

-- Aumento da relevância de instrumentos técnicos do tipo

tableaux de bord ou balanced scorecard
-- Utilização de indicadores físicos (tempos de espera,
reclamações, …)
-- Introdução de indicadores sobre o meio ambiente
(fatores externos condicionantes)
-- Maior aderência ao acompanhamento dos objetivos e
as ações

Manuela Frederico,
2012

CONFRONTO ENTRE A ESTRATÉGIA E AS OPERAÇÕES

INDICADORES DE
Estratégia PERFORMNACE
Operações

INSTRUMENTOS
DO TIPO:
Objetivos
Realização
Tableaux de bord
Ações
Balanced Scorecard

Manuela Frederico,
2012

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 Tableaux de Bord

É um quadro de controlo da atividade através da comparação dos

objetivos estabelecidos com os resultados alcançados;

É personalizado por Gestor ou Centro de Responsabilidade, em função

das necessidades e objetivos específicos de cada um;

Contem indicadores, de fácil construção e interpretação, que permitem

avaliar o impacto das decisões operacionais;

É sintético, contem o que é relevante para a tomada de decisões, mas

com possibilidade de desagregação da informação;

Está disponível rapidamente, em tempo útil e de forma frequente e

regular.

Manuela Frederico,
2012

Tableaux de Bord

 Fases do Estabelecimento:

 Definir a Estrutura de Responsabilidade

 Selecionar os Objetivos e Variáveis Chave
 Aspetos de Recolha Informação
 Seleção dos Indicadores
 Apresentação do Indicadores

Manuela Frederico,
2012

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 Tableau de Bord

necessidade de indicadores
Definidos à priori

•Indicadores de meios (inputs)

•Indicadores de resultado (outputs)

•Indicadores de produtividade

•Indicadores de qualidade

Manuela Frederico,
2012

Tableau de Bord

Realizado Ano em curso

ano n-1 Re-
Objectivo Indicador
Previsão Realizado previsão

Manuela Frederico,
2012

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 INTEGRAÇÃO DO TABLEAU DE BORD NA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A
Administração:

C D
B
Divisão:

Funções/
Departamentos: D1 D2
B1 B2 C1 C2

TDB de A = B + C + D
TDB de B = B1 + B2
TDB de C = C1 + C2

Manuela Frederico,
2012

Balanced Scorecard

Manuela Frederico,
2012

10
Balanced Scorecard
Ferramenta de apoio à gestão estratégica

modelo de gestão que auxilia as organizações a

traduzir a estratégia em
objetivos operacionais que direccionam o
comportamento e o desempenho

Manuela Frederico,
2012

Balanced Scorecard

Impõe que as empresas e os negócios tenham um

destino e uma direção, o que significa aplicar o
conceito de visão estratégica…

traduz visão estratégica

em

ação

Manuela Frederico,
2012

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 Balanced Scorecard

reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo,

entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre
as perspetivas interna e externa de desempenho.

(Kaplan e Norton, 1997)

Manuela Frederico,
2012

Balanced Scorecard

… contem medidas de resultado e de meios, ligados através de relações de

causa-efeito

torna o sistema de medição de desempenho também num

sistema de controlo do desempenho futuro.

Manuela Frederico,
2012

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 Balanced Scorecard

Objetivos

 traduzir num único documento os vários elementos da

estratégia.

 fornecer uma visão integradora dos vários subsistemas da

empresa.

 levar os gestores a traduzirem os seus objetivos em medidas

de desempenho.

Manuela Frederico,
2012

Balanced Scorecard

Perspetiva
financeira

Perspetiva Visão Perspetiva

clientes Estratégica processos

Perspetiva
aprendizagem e
crescimento

Manuela Frederico,
2012

13
 Esclarecer e traduzir
a Visão e a Estratégia

Feedback e
Comunicar e Balanced aprendizagem
estabelecer
relacionamento
Scorecard estratégica

Planeamento e definição
de metas

Manuela Frederico,
2012

BSC como sistema de gestão estratégica

Clarificação e tradução
da visão e estratégia
- Clarificar a visão
- Construir consensos

Comunicação e alinhamento Feedback e

estratégico aprendizagem estratégica
- Comunicar e educar Balanced - Articulação e visão partilhada
- Fixar objectvos - Fornecer feedback estratégico
Scorecard
- Ligar recompensas -- medição - Facilitar a aprendizagem e a
-- desempenho revisão da estratégia

Planeamento e afetação de
recursos
- Fixar metas
- Alinhar iniciativas estratégicas
- Afetar recursos
- Estabelecer prazos

Manuela Frederico,
2012

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 Balanced Scorecard

O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização,

nem garante este sucesso,

mas atua como gestor de estratégia facilitando a sua

implementação.

Manuela Frederico,
2012

BSC no sector público (Niven, 2000)

MISSÃO

Perspetiva dos clientes/utentes

Como criamos valor para os clientes/utentes

Perspetiva de
Perspetiva financeira processos internos

Como adicionamos valor Estratégia

Que processos de
para os clientes sem
aumentar custos negócio devemos tornar
excelentes

Perspetiva de aprendizagem e desenvolvimento

Como será crescer e mudar indo ao encontra das

exigências legislativas e sociais

Manuela Frederico,
2012

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 BSC em organizações sem fins lucrativos
Missão
Conduz a estratégia da organização
em vez dos objetivos do
investidor/accionista

Financeira Clientes
Para termos sucesso, como Para alcançarmos a nossa
devemos ver os nossos visão, como devemos ver os
contribuintes ? utentes ?

Processos internos
Para satisfazer os utentes e os
contribuintes e para cumprirmos a missão,
que processos devemos melhorar ?

Perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento

Para alcançarmos a nossa visão, como devem os
trabalhadores aprender, comunicar e melhorar no
seu trabalho ?

Manuela Frederico,
2012

Algumas semelhanças entre BSC e Tableau de Bord

- São instrumentos de medição do desempenho das organizações.

- Relacionam os objetivos e meios de ação (fatores críticos) com os
indicadores de desempenho utilizados.
- Têm como objetivo produzir informação, sendo possível a ambos
desagregar a informação.
- Possibilitam o cálculo de prémios e incentivos a atribuir
- Podem desenvolver de acordo com as necessidades específicas de
cada empresa/organização,
- Contribuem para que os dirigentes das empresas/organizações
definam metas, objetivos, identifiquem os fatores críticos de
sucesso e promovam a circulação da informação e o diálogo
internos.

Manuela Frederico,
2012

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