Princípios de Gestão

Organização e empresa
A organização é um sistema aberto composto por diversas partes que funcionam de
forma integrada para alcançarem um objetivo comum.
A empresa é considerada como o agente económico autónomo, participante dos
processos de trocas com fornecedores e clientes, que tem como objetivo último a
otimização do lucro a longo prazo, com vista a garantir a sua sobrevivência e
desenvolvimento sustentado.

Eficiência, eficácia e desempenho

A eficiência é dada pela otimização do ratio entre os outputs(resultados) e os
inputs(recursos).
A eficácia pode traduzir-se pelo grau de satisfação dos interesses dos stakeholders
(critério conjuntural).
O principal objetivo do gestor será garantir o bom desempenho organizacional,
trabalhando com, e através, dos outros, para atingir os objetivos organizacionais, com
a utilização mais eficaz e eficiente de recursos num contexto de mudança.

Criação de valor
Este conceito implica não apenas a consideração da criação de riqueza para a
organização, mas também o benefício gerado na perspetiva do cliente e pode
determinar o sucesso da organização no longo prazo.

Gestão
Processo de administração e coordenação de recursos de forma eficaz e eficiente de
modo a atingir os objetivos da organização.

Função da gestão
• Planeamento: processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e
como fazê-lo.
• Organização: processo de estabelecer relações formais, entre as pessoas, e
entre estas e os recursos, para atingir os objetivos propostos.
• Direção: processo de afetar ou influenciar o comportamento dos outros
(motivação, liderança e comunicação).
• Controlo: processo de comparação do atual desempenho da organização com
os standards previamente estipulados apontando eventuais ações corretivas.
Gestor
• Responsável pelas quatro funções fundamentais da gestão;
• Papeis de gestor considerando três aspetos em termos de responsabilidade de
decisão;
• Responsabilidade dos gestores: funcionais e gerais;
• Níveis de gestão e gestores;
• Competências dos gestores e níveis de gestão;
• Gestor contemporâneo.

Uma perspetiva geral das teorias da gestão

Perspetivas de
Abordagens Abordagens Modernas Teorias
evolução
Clássicas Comportamentais da Gestão
Presente - Futuro

Gestão científica Escola das Performance e

(Taylor) relações humanas qualidade
(Mayo)
Teoria Geral da Teoria Sistémica Consciência Global
Administração Teoria das
necessidades de Teoria Organizações que
Teoria da Maslow Contingencial aprendem
Burocracia (Max
Weber) Teoria X e Y Liderança no
(McGregor) sec.XXI

Principais abordagens iniciais

Abordagens Clássicas
Assunção:
Racionalidade

Teoria Clássica da
Gestão Cientifica Teoria Burocrática
Administração
Frederick Taylor Max Weber
Henry Fayol
Abordagens Comportamentais

Abordagens
Comportamentais
Assunção: Pessoas
como um ser social

Teoria das
Necessidades Estudos de Hawthorne Teoria x e y
e Elton Mayo Douglas McGregor
Abraham Maslow

Abordagens modernas
As abordagens modernas da gestão desenvolveram-se a partir dos fundamentos
lançados pelas teorias clássicas e comportamentalistas e de acordo com estas
abordagens os indivíduos são complexos, imprevisíveis e os seus comportamentos
são variáveis. As teorias modernas baseiam-se numa visão sistémica e contingencial
das organizações e admitem não existir um modelo ou teria universalmente aplicável
em todas as situações.

Planeamento
Missão – A missão deve ser uma declaração escrita, para que todos os seus
colaboradores a conheçam, e deve ser inequívoca quanto aos objetivos e propósitos
gerais da organização. Estabelece a direção que todos dentro da organização.
Estabelece a direção que todos dentro da organização devem seguir, contudo deve
ser sucinta, clara e inspiradora.
Valores – Os valores de uma organização podem ser definidos como os princípios
básicos orientadores da sua ação, do ponto de vista ético.
Objetivos e metas – A organização precisa de definir objetivos, de forma a cumprir a
sua missão e concretizar a sua visão.
Os objetivos podem ser globais ou específicos, definidos de forma quantitativa, ou
qualitativa, definidos em diferentes níveis e áreas da organização e com diferentes
prazos.
As metas são a quantificação dos objetivos.
Planeamento estratégico
O planeamento, como temos vindo a expor, implica pensar a organização como um
todo. A par da definição da missão, valores, objetivos e metas, há que pensar na forma
como a organização se vai posicionar no ambiente externo onde atua, bem como
perceber como deve lidar com o ambiente interno da organização, de forma a atingir
os seus objetivos e metas.

Ambiente interno e ambiente externo

Os fatores externos á organização podem ser por exemplo: forças políticas, sistema
legal, conjuntura económica, fatores socioculturais, tecnologia, caraterísticas
geográficas e mesmo a natureza.
Relativamente ao ambiente interno da organização, existem igualmente diversos
fatores que podem ter impacto positivo ou negativo na sua atuação e desempenho,
como por exemplo: o nível de qualificação e formação dos seus recursos humanos; a
sua capacidade de financiamento, os recursos físicos, como equipamentos e imóveis,
a sua estrutura produtiva, etc.

Análise da situação estratégica

O conhecimento do ambiente interno e externo é o ponto de partida para a definição
da estratégia, tendo sido desenvolvidas várias ferramentas para o fazer, as quais
podemos designar genericamente por ferramentas de análise da situação estratégica:
➢ Análise SWOT;
➢ Modelo de Porter;
➢ Matriz BCG;
➢ Matriz de Ansoff.

Análise SWOT

Fatores Internos Fatores Externos

Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

Lista Estratégia Lista Estratégia Lista Estratégia Lista Estratégia

Matriz BCG

Modelo de Porter

Ameaça de novos
Poder de negociação dos concorrentes
fornecedores

Ameaça de serviços ou
Poder de negociação
produtos substitutos dos clientes
Matriz de Ansoff

Tipos de planos
Os planos classificam-se normalmente em planos estratégicos e planos operacionais.
Os planos estratégicos são traçados para o médio/longo prazo, pois têm em vista a
posição que a organização pretende alcançar no futuro. Em contrapartida, os planos
operacionais são mais específicos e de curto, sendo definidos para todos os serviços,
departamentos e unidades existentes na organização.

Planeamento – Marketing
O marketing é uma área de gestão com um duplo objetivo. Por um lado, selecionar os
produtos (e/ou serviços) a colocar no mercado e respetivos segmentos de clientes a
atingir. Por outro lado, estabelecer os planos necessários, nomeadamente, para a
comunicação com os clientes.

Evolução das perspetivas do marketing

➢ Produção;
➢ Vendas;
➢ Clientes;
➢ Marketing societal;
➢ Marketing holístico.

Os quatro Ps da gestão de Marketing

1. Product (Produto);
2. Price (Preço);
3. Place (Distribuição);
4. Promotion (Promoção).
O ciclo de vida do mercado
O ciclo de vida de um mercado pode ser dividido em quatro fases:
1. Lançamento;
2. Crescimento;
3. Maturidade;
4. Declínio.

Comportamento dos clientes

➢ Business-to-business (B2B);
➢ Business-to-consumer (B2C).

Planeamento – Tomada de decisão

A tomada de decisão é geralmente definida como a escolha de um curso de ação, de
entre várias alternativas possíveis, com o objetivo de atingir um fim específico.

O processo de tomada de decisão

O modelo de Simon é constituído por três fases:
1. Informação (Intelligence), a qual implica a observação do ambiente envolvente
da organização, com o objetivo de identificar situações que exigem a tomada
de decisão;
2. Projeto (Design), na qual se procura perceber melhor e estruturar o problema
de decisão, e se identificam, desenvolvem e analisam possíveis cursos de
ação ou alternativas de solução;
3. Escolha (Choice), a qual implica a escolha do curso de ação mais apropriado
de entre as várias alternativas geradas na fase anterior.

Apoio á tomada de decisão

O apoio computacional á tomada de decisão apresenta um conjunto de vantagens:
➢ Rapidez de computação;
➢ Capacidade para ultrapassar limitações cognitivas;
➢ Redução de custos;
➢ Suporte técnicos;
➢ Suporte de qualidade;
➢ Concorrência;
➢ Capacidade para ultrapassar erros humanos.
Organização – Departamentalização

Departamentos

Empresa

Recursos Tecnologias de
Vendas Contabilidade ...
humanos informação

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional escolhida pela própria resulta de um processo de agrupar
atividades, de agrupar recursos humanos (facilitando a cadeia de comando, mas
também a informação e o controlo) e agrupar recursos físicos, permitindo a sua
partilha, sempre de forma a alcançar os objetivos da organização.

Estruturas formal e informal

Qual a importância do processo de departamentalização para uma empresa?

A departamentalização é uma estratégia de negócio, a empresa identifica todas as
tarefas, todos os postos de trabalho e as diferentes ligações do exterior e para o
exterior, após forma eficaz agrupar as diversas atividades de acordo com um ou mais
critérios.
Formas de departamentalização
➢ Departamentalização por funções
➢ Departamentalização por processos
➢ Departamentalização por produto ou serviço
➢ Departamentalização por cliente
➢ Departamentalização por Área Geográfica
➢ Departamentalização por projeto
➢ Departamentalização Matricial
➢ Departamentalização por combinação de abordagens
Organização – Coordenação, poder e delegação de poder
Poder e autoridade
A autoridade é o poder legítimo que um superior hierárquico tem para dirigir os
subordinados que lhe estão diretamente afetos. Assim, são os direitos inerentes uma
posição de gestão que possibilita dar ordens e esperar que estas sejam obedecidas.
Se a autoridade deriva da estrutura formal, as pessoas que detêm poder conseguem
atingir os seus objetivos independentemente da estrutura formal.

Autoridade de linha – É a autoridade de supervisão direta de superior hierárquico

para com o subordinado.

Autoridade de staff – Na autoridade de staff, o gestor dispõe de um grupo de

conselheiros, que reportam diretamente a este, mas não têm autoridade para dirigir os
trabalhadores em geral.

Autoridade funcional – Esta ocorre na situação em que ao gestor é atribuída

autoridade para controlar as atividades das pessoas em mais de um departamento.

Unidade de comando
A unidade de comando procura evitar o conflito de interesses que possa ocorrer
quando uma pessoa está em situação de responder superiormente perante mais do
que um superior hierárquico, esta dupla autoridade sobre a mesma pessoa ou
recursos pode ser geradora de conflitos de interesses na organização.

Delegação da autoridade
Em qualquer estrutura organizacional existe a necessidade de efetuar a delegação de
autoridade, esta ocorre quando a responsabilidade de um superior hierárquico é
atribuída a um subordinado.
Alguns passos a ter em atenção na delegação:
➢ Analisar a atividade
➢ Decidir quais as atividades a delegar
➢ Planear a delegação
➢ Selecionar
➢ Atribuir a tarefa
➢ Acompanhar a execução
Existem, porém, obstáculos á delegação.
Centralização versus descentralização
As principais vantagens da descentralização são:
➢ Processo de decisão mais rápido;
➢ O decisor está mais perto do local da ação;
➢ A decisão está mais adaptada á necessidade manifestada;
➢ Mais tempo para a administração de topo desenvolver outras atividades;
➢ Menor exigência em termos de tempo e recursos na transferência da
informação entre níveis organizacionais;
➢ Tem efeito positivo sobre a motivação do pessoal;
➢ Maior possibilidade de capacitação profissional das pessoas.
As principais desvantagens da descentralização são
➢ Maior dificuldade na coordenação das atividades interdisciplinares;
➢ Efeitos negativos sobre a motivação do pessoal;
➢ Maior necessidade de controlo e coordenação;
➢ Maior ineficiência na utilização dos recursos humanos, equipamentos,
materiais, tecnológicos e financeiros.

Estrutura organizacional alongada vs achatada

As organizações com um grau de centralização menor tendem a ter uma estrutura
organizacional mais alongada. Nas estruturas achatadas existe um menor número de
níveis hierárquicos, por exemplo, uma empresa com dois ou três níveis hierárquicos,
em que um grupo pouco ordenado de subordinados é dirigido por um decisor que
concentra todo o poder decisório, tem uma estrutura organizacional achatada.

Amplitude do controlo
Quando a estrutura é alongada, existe uma menor amplitude de controlo (span of control), ou
seja, o número de pessoas que um gestor pode dirigir de maneira eficaz e eficiente é menor,
comparativamente às estruturas mais achatadas em que a amplitude de controlo é maior.

Organização – Gestão de Recursos Humanos

Gestão de recursos humanos
A ‘Gestão de recursos humanos’ é sobre pessoas, e desenvolve, entre outras, as
seguintes atividades:
➢ Planeamento de recursos;
➢ Promoções;
➢ Planeamento da formação interna;
➢ Formação interna de pessoal;
➢ Planeamento;
➢ Avaliação de desempenho;
➢ Relações com outras organizações;
➢ Arquivamento e ligação com entidades externas;
➢ Despedimentos;
➢ Planeamento e execução de estratégias de recrutamento.
Recursos humanos e estratégia organizacional
A GRH abraça princípios gerais, que promovem e fortalece dentro da organização,
como sejam:
➢ Integridade;
➢ Transparência;
➢ Diversidade;
➢ Gestão de competências;
➢ Um clima que estimule a aprendizagem.

Gestão estratégica de recursos humanos

O tema da gestão estratégica de recursos humanos (GERH) é um tema amplamente
debatido, nomeadamente no estudo de modelos de GERH que potenciem o
desempenho organizacional, como tal a competitividade da empresa.

Recrutamento
O processo de recrutamento, em termos genéricos, desenvolve atividades de
identificação de talentos, ou seja, o conjunto de processos conducentes a atrair
candidatos qualificados com potencial para ocupar cargos na organização.

Fontes de recrutamento
Quando existe a necessidade de realizar o recrutamento de pessoal para efetuar o
preenchimento de um cargo, pode ocorrer a movimentação de pessoal no sentido:
Vertical – quando ocorre uma situação de promoção;
Horizontal – quando ocorre a transferência de uma posição para outra mantendo o
nível hierárquico;
Diagonal – quando ocorre a transferência de uma posição para outra acompanhada de
promoção.

O preenchimento do lugar vago na organização é preenchido

Interno através do recrutamento de pessoal que já trabalha na
organização.
O preenchimento do lugar vago na organização é preenchido
Externo através do recrutamento de candidatos externos á
organização.
No preenchimento da vaga são considerados os
Misto trabalhadores da organização e os candidatos externos á
organização.
Liderança – Liderança organizacional
O conceito de liderança, de forma muito geral e abrangente, pode ser entendido como
a capacidade de influenciar pessoas de forma a levá-las a empenhar-se e
comprometer-se, voluntariamente, com determinados objetivos e metas. No âmbito
organizacional, a liderança implica pelo menos a existência de um líder que inspira e
envolve um grupo, mais ou menos alargado, de colaboradores ou liderados com a
visão e estratégias da organização.
Teorias de liderança
Abordagem dos traços de personalidade – A abordagem dos traços de
personalidade foi a primeira a surgir, e assenta no pressuposto que a liderança é
resultado de uma combinação de traços, ou caraterísticas e qualidade, pessoais do
líder.
Abordagem comportamental – A abordagem comportamental surgiu por volta dos
anos 50 do século XX, com alguns estudos que colocavam a ênfase no
comportamento de liderança, que era passível de aprendizagem.
Abordagem contingencial ou situacional – As teorias de abordagem contingencial
ou situacional defendem que não existem estilos de liderança universalmente
adequados, os resultados dependem de situações específicas.
Teoria da liderança transacional – A teoria da liderança transacional assenta no
pressuposto da liderança como um sistema de trocas entre o líder e os liderados.
Teoria da liderança transformacional – a teoria da liderança transformacional surge
com base na relação de influência do líder sobre os liderados, na medida em que ao
longo do tempo os liderados são transformados na sequência da liderança.

Liderança vs Gestão

Liderança Gestão
Gestão da mudança Gestão da complexidade

Inovar Gerir

Alinhar pessoas com a visão e as Organizar e treinar pessoas

estratégicas
Apresentar valores Selecionar pessoas de acordo com as
funções
Apresentar uma visão de futuro Definir estruturas e hierarquias

Visão de longo prazo/futuro Visão de curto prazo/presente

Comunicar com um grande conjunto de Desenvolver e comunicar planos de

pessoas de diversos níveis ação
Focos nas pessoas Foco nos sistemas e estruturas

Responder ao ‘Quê’ e ‘Porquê’ Responder ao ‘Como’ e ‘Quando’

Lidar com barreiras á mudança Controlar pessoas e solucionar

problemas
A comunicação
A comunicação tem uma importância crucial em qualquer circunstância, mas em
situações de liderança é determinante.
A comunicação pode ser ascendente, quando as informações circulam de baixo para
cima.
A comunicação é descendente, quando as informações circulam de baixo para cima.
A comunicação pode ser ainda horizontal e diagonal. Quando pessoas de nível
hierárquico idêntico, mas de diferentes departamentos comunicam, a informação
circula horizontalmente. Quando pessoas de diferentes níveis hierárquicos de
diferentes departamentos transmitem informações entre si, podemos afirmar que a
informação circula diagonalmente.

Liderança – Motivação
A motivação a nível organizacional
O desempenho dos colaboradores é determinante para o sucesso da organização,
como tal, uma das funções dos líderes é manter os seus colaboradores motivados
para se envolverem com a visão da organização e trabalharem no sentido de alcançar
as metas e objetivos.

Teorias
➢ Teoria de hierarquia das necessidades de Maslow e motivação
➢ Teoria de Herzberg
➢ Teoria da equidade

Liderança – Grupos e equipas de trabalho

A formação de equipas na organização
O trabalho em equipa permite melhorar a forma de realização das atividades, a
produtividade, as relações interpessoais dos colaboradores, o nível de comunicação
dentro da organização e a qualidade do trabalho desenvolvido.

Grupos e equipas – As diferenças

Grupo e equipa são conceitos diferentes. Um grupo pode ser definido como um
conjunto de três ou mais pessoas que interagem entre si, com a vista á resolução de
objetivos inter-relacionados. Um grupo pode evoluir para uma equipa, mas á partida
não é uma equipa, pois uma equipa implica a existência de objetivos comuns e a
coordenação conjunta de esforços dos seus elementos para os atingir.

Diferentes tipos de equipas

Equipa interdependente – Os elementos deste tipo de equipas precisam de trabalhar
em conjunto para concluir as tarefas, sendo que, por vezes, cada um dos elementos
se especializa numa parte concreta da tarefa.
Equipa independente – Os elementos de uma equipa independente podem trabalhar
em conjunto, mas têm objetivos diferentes para alcançar.
Equipa virtual – As equipas virtuais têm vindo a ganhar relevância, especialmente em
organizações que atuam em diferentes localizações de um país ou do globo.
Equipa interdisciplinar – Os elementos de uma equipa interdisciplinar têm diferentes
especialidades e competências que são essenciais para a resolução de um
determinado problema.

O trabalho em equipa
O processo de transição ocorre antes de se iniciar um projeto, ou trabalho, e é
composto dos seguintes procedimentos:
➢ Análise da missão da equipa;
➢ Especialização de objetivos e metas a alcançar;
➢ Formulação de estratégias, incluindo a identificação de tarefas e desafios,
análise ambiental, recursos disponíveis e definição de planos.

Estilos de liderança
O bom desempenho de uma equipa de trabalho está em grande parte relacionado com
o estilo de liderança adotado pelo líder.
▪ Existem vários estilos de liderança, dos quais podemos destacar: autoritário,
democrático e liberal ou laissez-faire.

Liderança – Gestão da mudança

Mudança
As mudanças a nível da organização podem verificar-se em:
➢ Tecnologias;
➢ Produtos, com o desenvolvimento e/ou alteração dos produtos;
➢ Estruturas, com a alteração das caraterísticas estruturais e dos procedimentos
da organização;
➢ Pessoais e cultura;
➢ Estratégia, com alteração de visão, metas e estratégias da organização.

O modelo de implementação da mudança de Kotter

O modelo é constituído por 8 passos:
➢ Criar uma noção de urgência;
➢ Formar um grupo coeso para implementar a mudança;
➢ Desenvolver uma visão de mudança;
➢ Comunicar a visão;
➢ Capacitar as pessoas para atuarem de acordo com a visão;
➢ Planear de forma a atingir ganhos a curto prazo;
➢ Consolidar a evolução e produzir ainda mais mudança;
➢ Incorporar as mudanças na cultura da organização.
Resistência á mudança
A resistência á mudança pode ter diversas razões, entre elas:
Caraterísticas pessoais dos indivíduos, que os levam:
➢ A não romper com hábitos instituídos
➢ Preferência pela estabilidade e pelo conhecido;
➢ Temer pela segurança do seu posto de trabalho;
➢ Medo do desconhecido;
➢ Da incerteza e falhar;
➢ Desconfiança e não compreensão da necessidade de mudança;
➢ E algum tipo de incompatibilidade com quem está a propor a mudança.
Resistência organizacionais, nomeadamente:
➢ Inércia estrutural;
➢ Inércia do grupo;
➢ Ameaça aos poderes instalados;
➢ Ameaça aos recursos estabelecidos.

Controle de gestão – Controlo de gestão

Noção de controlo de gestão
Controlo de gestão pode ser definido como um sistema que possibilita aos gestores o
acesso a informações para dirigir e tomar decisões adequadas para o futuro das
organizações.
De uma forma simples, o controlo de gestão tem duas finalidades: evitar, na medida do
possível, ocorrência que afastem as organizações dos objetivos que traçaram e levar a
cabo atividades que conduzam as organizações, o mais rapidamente possível, ao
alcance dos seus objetivos.

Razões da avaliação:
➢ Controlar a situação;
➢ Comunicar a situação;
➢ Confirmar as prioridades;
➢ Impor progressos.

Objetivos, indicadores e metas no controlo de gestão

Objetivos
Os objetivos são uma peça chave na avaliação dos empregados e da própria
organização. Assim sendo, os objetivos permitem comparar o desempenho
relativamente às intenções da organização previamente estabelecidas.

Metas
Em termos simples, as metas são a quantificação dos objetivos, ou seja, estabelecem
quão ambiciosos são os objetivos.

Indicadores
Os indicadores são um ponto crítico na mediação do desempenho.
Balanced Scorecard e Benchmarking
➢ BSC deve contribuir para indicar os segmentos onde a organização deve
competir, os clientes que procura cativar, como geral valor do ponto de vista
dos shareholders da organização, como promover a aprendizagem e o
crescimento dos colaboradores, tendo em conta a estratégia previamente
estabelecida.
➢ O Benchmarking, em termos simples, é uma técnica de comparação do
desempenho de uma organização (nomeadamente, em termos de processos e
produtividade) com os seus pares três aspetos normalmente destacados neste
processo são o custo, a qualidade e o tempo.

Controle de gestão – Gestão da qualidade

Gestão da qualidade total
Na TQM, a organização apresenta-se como um conjunto de processos que podem ser
geridos de acordo com o ciclo PDCA (Planear-Executar-Verificar-Agir ‘Plan-Do-Check-
Act’).

ISO 9000
A família ISO 9000 é composta por:

ISO 9000 – descreve os ‘princípios essenciais e vocabulário ‘de um ‘Sistema de

gestão da qualidade’, e define a terminologia.

ISO 9001 – ‘Sistemas de gestão da qualidade- Exigências’ – Descreve os requisitos

relativos a um sistema de gestão da qualidade, quer seja para a certificação, utilização
interna ou fins contratuais.

ISO 9004 – ‘Sistemas de gestão da qualidade – Linhas diretivas para a melhoria dos
desempenhos’ – apresenta recomendações, é uma norma de uso interno, que visa a
melhoria contínua da qualidade e/ou gestão ambiental.

ISO 19011 – ‘Linhas diretivas para a auditoria dos sistemas de gestão da qualidade
e/ou gestão ambiental’ – como a sua designação indica, esta norma está direcionada
para a auditoria dos sistemas de gestão da qualidade e de gestão ambiental.

Ferramentas básicas da qualidade

➢ Folha de verificação
➢ Diagrama de causa a efeito (CEA)
➢ Gráfico de controlo
➢ Diagrama de Barras ou Histograma
➢ Diagrama de Pareto
➢ Diagrama de Dispersão
➢ Estratificação
Gestão global e ética empresarial – Gestão global
Desafios da gestão internacional
As razões subjacentes à internacionalização das empresas podem ser várias:

Lucros – as operações globais têm elevado potencial em termos de lucro;

Clientes – as operações globais abrem novos mercados para a venda de bens e
serviços;

Fornecedores – as operações globais permitem aceder aos recursos necessários,

sejam eles matérias-primas ou produtos manufaturados;

Capital – as operações globais permitem o acesso a recursos financeiros;

Trabalho – as operações globais permitem aceder ao fator produtivo trabalho a
custos mais baixos e competitivos.

Formas de internacionalização
Formas de internacionalização podem-se dividir em dois grupos:
➢ Estratégias de entrada em novos mercados, que incluem:
❖ Compra de recursos (bens ou serviços) noutros países, mas para uso
local;
❖ Exportação (a venda de produtos ou serviços produzidos localmente
noutros mercados);
❖ Importação (a compra de produtos estrangeiros e respetiva venda no
mercado doméstico);
❖ Licenciamento (quando empresas pagam um valor para adquirem os
direitos de venda de um produto estrangeiro no mercado nacional);
❖ Franchising.
➢ Investimento direto estrangeiro (IDE)
❖ Joint venture, que implicam a entrada num mercado estrangeiro através do
estabelecimento de um acordo de cooperação ou aliança com uma
empresa local;
❖ Abertura de empresa subsidiária, a qual se traduz na entrada num mercado
estrangeiro através da criação de uma empresa subsidiária da empresa
mãe.

Empresas multinacionais
Uma empresa multinacional é uma empresa cujas operações se estendem por mais
do que um país estrangeiro.

Aspetos éticos subjacentes aos negócios internacionais

➢ Dumping social;
➢ Trabalho infantil;
➢ Desenvolvimento sustentável.
Cultura e diversidade global
Linguagem - A linguagem providencia o acesso à compreensão da cultura essencial
para conduzir os negócios e desenvolver relações pessoais.
Espaço interpessoal – A utilização do espaço entre as pessoas é uma caraterística
dos diversos povos.
Tempo – A gestão do tempo e a pontualidade no cumprimento dos horários varia entre
culturas.
Religião – Devemos estar informados acerca das tradições religiosas quando
viajamos ou estabelecemos relações comerciais com outros países.
Contratos e acordos.

Valores e cultura nacional

Os valores e a cultura nacional influenciam os negócios entre parceiros comerciais,
sendo útil compreender como é que as diferenças culturais influenciam a gestão e as
práticas organizacionais.
Hofstede estudou multinacionais norte americanas em 40 países e encontrou cinco
dimensões culturais:
➢ Distância ao poder;
➢ Individualismo versus coletivismo;
➢ Masculinidade versus feminilidade;
➢ Evitar a incerteza;
➢ Orientação a longo prazo versus a curto prazo.
Compreender a diversidade cultural
As diferenças culturais repercutem-se em diferentes atitudes no que concerne ao
relacionamento entre as pessoas, gestão do tempo e com o ambiente externo.
No que se refere ao relacionamento com as pessoas, são apontadas as seguintes
cinco dimensões:
➢ Universalismo versus particularismo
➢ Individualismo versus coletivismo
➢ Específico versus difuso
➢ Neutral versus emocional
➢ Achievement versus ascription

Gestão global e ética empresarial – Empreendedorismo

Empreendedorismo: Breve enquadramento
O empreendedorismo é um processo dinâmico que envolve a tomada ponderada de
riscos, a criatividade e inovação e um comportamento pautado por ações orientadas
para o crescimento sustentável. O fenómeno do empreendedorismo pode estar
associado á criação de novos negócios, mas também pode ter uma dinâmica social ou
corporativa.
Diversidade e empreendedorismo
Empreendedorismo pode surgir em diversos contextos, temos os exemplos do
empreendedorismo corporativo, associado a dinâmicas empreendedoras que ocorrem
dentro das empresas. Também denominado por Intra empreendedorismo.
Outra perspetiva em que se pode estudar o empreendedorismo é a vertente social. O
empreendedorismo social procura soluções inovadoras e sustentáveis para problemas
sociais em situações em que o próprio governo e sociedade não conseguem intervir.
Uma outra dimensão abordada no tópico do empreendedorismo é o
empreendedorismo imigrante e o empreendedorismo feminino. No caso do
empreendedorismo feminino, este pode oferecer novas oportunidades para as
mulheres se integrarem no mercado de trabalho, sobretudo em casos de exclusão
social e pobreza. No caso do empreendedorismo imigrante, também se verifica que
em alguns países grupos de imigrantes têm maior propensão para criar negócios,
revelando elevado espírito empreendedor.

Gestão global e ética empresarial – Ética e responsabilidade social das

organizações
Ética, comportamento ético e desafios que se colocam às organizações~
A ética é a ciência da conduta. Por outras palavras, é a teoria que regula o
comportamento moral dos indivíduos em sociedade. No âmbito da gestão, a ética
pode ser entendida como um conjunto de normas de conduta que permitem distinguir
os comportamentos certos dos errados.
O comportamento ético pode ser regulado por um código moral que permite distinguir
o ‘bem’ do ‘mal’.

Responsabilidade social das organizações

Integração voluntária de preocupações sociais e ambientais nas operações
quotidianas das organizações, que assim contribuem para uma sociedade mais justa e
para a preservação do ambiente.
Podemos entender este conceito considerando dois níveis distintos:
Nível interno: inclui os trabalhadores e todas as partes afetadas pela empresa,
nomeadamente os stockholders.
Nível externo que considera as consequências das ações de uma organização sobre o
meio ambiente, os seus parceiros de negócio e o meio em que estão inseridos.

Dilemas éticos
Os gestores podem enfrentar dilemas éticos:
➢ Discriminação – não contratar ou promover alguém por razões de raça, sexo,
idade, religião, ect…
➢ Conflitos de interesses;
➢ Informação confidencial sobre os clientes;
➢ Recursos organizacionais – utilizar a posição oficial, o email da organização,
ou mesmo fazer pedidos á comunidade local, para interesses pessoais.