EDO - Resumos Teoricos

Teste de Estruturas e Dinâmicas
Organizacionais
1. O funcionamento das Organizações: as organizações em ambiente dinâmico e

competitivo
2 faces da mesma
Organizações Pessoas
moeda
As organizações em ambiente dinâmico e competitivo:
⎯ Vivemos numa sociedade de organizações;
⎯ As organizações não vivem sem pessoas; Complexa, dinâmica e mutável

⎯ As pessoas não vivem sem organizações;
⎯ As pessoas e organizações possuem caraterísticas próprias;
⎯ As pessoas e as organizações vivem em contextos diferentes e mutáveis.

Evolução Transformação
Nota: as organizações focavam-se na eficácia e eficácia para atingir o maior lucro possível.
1.1 Evolução da Teoria Organizacional:
Teorias Clássicas
• Organização Científica do Trabalho – Taylor (1856-1915) -> Taylorismo
• Teoria Administrativa – Henry Fayol (1841-1925) -> tentaram definir regras para o bom
funcionamento das organizações
• Metáfora da máquina - comparação do funcionamento de uma organização com uma

máquina.
• Metáfora do homem económico – reduzir ao mínimo a influencia do homem nas

organizações, reduzir o esforço ao mínimo com a maximização de resultados através de
trabalho repetitivo, metódico e aborrecido (linhas de produção)
Teorias clássicas Racionalização dos Trabalhadores
Objetivo central: Aspetos

Técnicos das Organizações
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Organizacionais
Teorias Humanistas
• Escola das Relações humanas – Elton Mayo
Teorias Humanistas Objetivo central: Aspetos socias das organizações
O comportamento dos indivíduos começa a ser uma variável para explicar os resultados das
organizações. Esta teoria foi fundamental para o desenvolvimento da área de Gestão de
Recursos Humanos.
Teorias Sistémicas
• Aplicação da Teoria dos Sistemas às organizações sociais – Katz e Kahn
Teorias Contingenciais
As organizações passaram de sistemas fechados para sistemas abertos. Consciencialização de
que as organizações possuem várias partes que se relacionam tanto dentro da organização
como fora desta (do interno para o externo).
Teorias Contingenciais
• Organizações mecânicas e orgânicas - Burns & Stalker
• Estratégia e estrutura – Chandler
Baseadas nas
… mas centra-se nos contextos externos
Teorias sistémicas
Considerando as organizações como sistemas abertos estas teorias centram-se em perceber os

contextos externos às organizações, pois são estas características que irão influenciar/
condicionar o funcionamento das mesmas.
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Organizacionais
Síntese
Como era… Como é…
Organização – máquina Organizações são sistemas dinâmicos;

Ênfase nas regras e controlos rígidos para
Poucos níveis hierárquicos;
regular/dirigir as pessoas
Muitos níveis hierárquicos Flexibilidade e cooperação;
Eficiência, eficácia, competição Foco no cliente e na qualidade.
Foco na produção e no lucro
Evolução da GRH Evolução da função RH em Portugal (Brandão e Parente, 1998)
1ª fase (finais do séc.XIX aos anos 50/60)

Objetivo: garantir o controlo das pessoas
• Serviços especializados o recrutamento o
relações laborais
o centros de aprendizagem (no posto de trabalho •

Disciplina e remuneração asseguradas pela hierarquia
Existem poucos serviços especializados sendo como base as Teorias Clássicas, com vista
nas Teorias Humanistas.
2ª fase (dos anos 60 aos anos 80)

Objetivo: assegurar a motivação das pessoas (entre o custo e o recurso)
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Organizacionais
• Maturidade da função pessoal o ênfase na
motivação e satisfação o descoberta dos parceiros
sociais o recomposição da mão-de-obra
Base das Teorias Humanistas.
o
3ª fase (meados da década de 80)
Objetivo: contribuir para a definição estratégia da empresa num quadro de mudança
• Últimos anos: incipiente desenvolvimento da GERH
o desenvolvimento organizacional o gestão de
competências o flexibilidade e polivalência
o commitment
Áreas funcionais de Gestão de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleção, Perfil de

Competências, Políticas de Renumeração, Formação, etc., sendo que todas estão
relacionadas entre si e com outras áreas da organização.
As duas perspetivas devem existir em simultâneo.
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Organizacionais
Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Abordagem integrada das áreas funcionais da gestão de recursos humanos, e destas com os
restantes subsistemas da gestão (estratégia de negócio) (Wright, 2000; Huang, 2002).
Enfoque Estratégico:
(Wright e Snell, 1991; Becker e Huselid, 1999; Delery e Shaw, 2001)
Nota: ocorre a integração das politicas e práticas pois estão relacionadas; integração de GRH nas
restantes áreas
• Perspetiva vertical: a estratégia de gestão de RH deve ser coerente e devidamente

integrada com a estratégia de negócio; a estratégia de gestão de RH constitui um input
fundamental para o processo de formulação e implementação da estratégia de negócio da
empresa (procura relacionar a estratégia de GRH na estratégia da empresa).
• Perspetiva horizontal: coerência e integração das diferentes políticas funcionais da

gestão de RH, que não podem contradizer-se nos fins que visam e nos efeitos que produzem.(
formuladas de forma coerente e integrada entre si – politicas de RH)
Estratégias
Organizacionais
Adequação
Coerência
Meio Estratégias Características

Envolvente RH Organizacionais
Melhoria dos resultados
da empresa Meio
envolvente Estratégias
de recursos humanos
Capacidades
Organizacionais
Gestão Estratégica de RH (PH) – Políticas Funcionais
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Organizacionais
• Planeamento de RH
• Descrição e Análise de Funções
• Recrutamento e Seleção
• Gestão de competências
• Integração e Acolhimento
• Formação e Desenvolvimento
• Avaliação de Desempenho
• Gestão de carreiras
• Gestão de Recompensas
• Separação
• Qualidade de Vida no Trabalho
Portanto, na atualidade a GRH é ... uma área contingencial, situacional e sistémica sendo se
sensível aos diferentes fatores que envolvem as organizações.
Organizações
O que são organizações?
Representa uma instituição que dispõe de meios para desenvolver determinada atividade.
• Para Schein (1965:134) uma organização “é a coordenação racional das atividades de

algumas pessoas que procuram chegar a um objetivo comum e explícito, através da divisão de
trabalho, do exercício de funções, bem como através de hierarquia de autoridade e
responsabilidade”. Nota: “conjunto de pessoas que exercem as suas tarefas de forma
articulada com um objetivo comum”.
• Para Weick (1973) uma organização só pode ser compreendida através da análise de
processos que estão em funcionamento (atividades de organização).
Nota: “o processo remete para as responsabilidades de cada função”.
• Para Holmstrom e Tirole (1989) as organizações podem ser vistas como um contrato
existente entre uma multiplicidade de partes (…), tendo em vista viabilizar a produção e realizar
as transações económicas entre os vários agentes.
Nota: “Ocorre a incorporação interna das organizações, sendo que cumprem tarefas em troca de
uma renumeração”.
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Organizacionais
Componentes Básicos
Para Mintzberg (1995), as organizações contêm cinco componentes básicos:
• Vértice estratégico: representa as pessoas encarregadas de promoverem a adaptação da

organização ao ambiente, responsabilizando-se pelas políticas e diretrizes globais. Têm como
missão assegurar que ela cumpra eficazmente sua missão, servindo às necessidades de todas
as pessoas que controlam ou que exerçam poder sobre ela (pessoas responsáveis pela política
organizacional – concelho de administração – direção - diretor).
• Linha hierárquica: representa a linha de comando e autoridade entre o vértice estratégico e o

centro operacional, havendo entre eles, um grupo de supervisores que exercem autoridade e
personificam o mecanismo de coordenação, sendo mais presente nas organizações maiores e
de atividades complexas (Linha de comando – diretor de fábrica, diretor regional, etc –
funções de responsabilidade / autoridade).
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Organizacionais
• Centro operacional: representa o conjunto de pessoas que executam o trabalho básico da

organização e cujas tarefas essenciais são: 1) procuram o que é necessário para a produção;
2) transformam os "inputs" em "outputs"; 3) distribuem os "outputs"; e 4) oferecem apoio
direto às funções de "inputs", de transformação e de "outputs “(quem tem a mão na massa –
atividades operativas, vendedor, operador de máquinas …).
Nota: inputs -> recurso outputs -> resultado
• Tecnoestrutura: representa o conjunto de pessoas que definem e padronizam o conjunto de

atividades que serão executadas. Organizam, preparam as regras, os procedimentos e as
orientações para que os produtos sejam realizados no menor custo, mas não têm a
responsabilidade de executarem o trabalho propriamente dito (organização, regras,
conceção orientação, planeamento, contabilidade, etc).
• Pessoal/Funções de apoio: são representados pelo grupo de pessoas e de atividades que têm
como missão apoiar o desenvolvimento das atividades operacionais (concelho jurídico,
cantina … - desenvolvem atividades de execução que apoiam o centro operacional).
Outros elementos fundamentais de uma organização são os fatores de contingência – representam

para Mintzberg (1995) parâmetros básicos de decisão, como:
• idade e dimensão da organização;
• sistema técnico da organização (no centro operacional);
• envolvente (estabilidade, complexidade, diversidade);
• relações de poder (diferentes graus de atividade/ categorias).
As organizações e as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, inovar
incessantemente e assumir novos desafios estratégicos.
Para isso é preciso que a organização e as pessoas:
Sejam sustentadas no conhecimento e no saber...
Considerem os desafios globais, organizacionais, individuais…
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Organizacionais
1.2. O funcionamento das Organizações: o paradigma sistémico

Evolução ao nível das
Abordagens diferentes abordagens

Teoricas
Abordagem O fator humano nas Paradigma

Novos Conceitos
Mecanicista Organizações Sistémico
A Abordagem Sistémica
• Aplicação da Teoria dos Sistemas às Importância de refletirmos

Organizações (Katz & Kahn) nas organizações como um
sistema
• Modelo Sociotécnico (Trist & Emery)
Abordagem Sistémica das Organizações
Conceito de
Princípio da interdependência da organização e do seu meio.
Sistema Aberto
Meio interno Meio Externo
Definir e categorizar o MEIO INTERNO e o MEIO EXTERNO
Envolvente Transacional
Recursos humanos / departamentos
Notas
Organização é como um corpo humano onde os órgãos (elementos) estão interligados e

contribuem para o bem-estar e manutenção da vida.
Sistema é um conjunto de elementos interrelacionados entre si, que contribui para um objetivo
comum e maximizar resultados/ lucros os elementos que fazem parte da organização fazem
parte do meio externo e interno.
Remete nos para um sistema aberto, considerando o interno e o externo
ocorrendo interdependência entre meios.
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Organizacionais
Abordagem Sistémica das Organizações - O meio interno das Organizações
(Centro
Operacional)
(linha
hierárquica)
(Vértice
Estratégico)
Processo Cíclico
A organização recebe um conjunto de inputs, (entradas), que sofrem um processo de
transformação (desenvolvimento) das atividades, saem os outputs, saindo um produto ou
serviço.
Feedback – análise do que correu bem e menos bem, de modo que o processo seja sempre melhor que
o anterior (ciclo virtuoso).
Desenvolver
Alocar Recursos Resultado
Atividades
Abordagem Sistémica das Organizações - O meio externo das Organizações (R. Hall,1972)
Organização (meio interno)
Possui dupla envolvente:

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Carina Gonçalves GRH
Organizacionais
• meio especifico / contexto transacional – agentes que condicionam o
funcionamento da organização de forma direta.
• meio externo geral / meio contextual – envolvente mais global sendo um conjunto das
condições que caraterizam a região e o país onde esta está inserida.
Modelo Sociotécnico
Diz-nos que as organizações são um sistema com contexto interno e externo. No entanto ao nível do
contexto interno existem duas dimensões interrelacionadas fundamentais:
Dimensão Dimensão
Sistema Operativo e Relações Humanas
Técnica Social
Tecnológico
Inseparáveis
Propõe-se que ao criar ou mudar uma organização, se faça simultaneamente o desenho do
subsistema tecnológico e do subsistema social ou organizacional. Abordagem

Tecnológica
Esta abordagem faz apelo a que especialistas da engenharia industrial e os especialistas das
Relações relações humanas trabalhem em conjunto na otimização do sistema.
humanas /relacionamentos
EXEMPLO: A mecanização das minas de carvão em Inglaterra

1- Anterior organização do trabalho (mineiro compósito):
• Extração do carvão: manual e organizada em pequenos grupos;
• Cada grupo: responsável por todas as tarefas;
• Cada mineiro: competências para um ciclo completo de trabalho;
• Elevado nível de autonomia e auto-regulação;
• Liderança: interna ao grupo;
• Remuneração: com base na produção global do grupo.
• Relações de amizade.
2- Nova organização do trabalho (mineiro especializado):

• Introdução de equipamento mecânico de extração do carvão: acabou com os grupos;
• Pretendia-se racionalizar a extração do carvão através da fragmentação das tarefas;
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Organizacionais
Decréscimo da
• Trabalho especializado, sem responsabilidade;
Produtividade
• Controlo: supervisor externo; e Conflitos
• Remuneração diferenciada de acordo com a função.
Causas:
• Necessidade de aferir produtividade entre turnos;
• Desaparecimento do espírito de grupo;
• Criação de diferenças entre status (quem usa máquinas vs quem usa pás);
• Negociação separada dos salários para cada grupo funcional;
• Exigências de remuneração especial para funções extra-grupo (concluir trabalho do turno anterior) ->
Interesse próprio em fazer com que o turno anterior falhe;
• Remuneração diferenciada de acordo com a função.
3- Perspetiva Sociotécnica:
• Grupo: competências para o ciclo de trabalho (nem todos têm que dominar todas as tarefas,
mas o coletivo tem que as dominar);
• Alguma especialização funcional; rotatividade interna;
• Restabeleciment o relações interpessoais privilegiadas (pertenças grupais decididas
internamente e não impostas externamente);
• Eliminação de supervisão externa ao grupo;
• Remuneração diferenciada, mas incentivo para o grupo.
Estabelecimento das Relações Decréscimento do Absentismo e

Interpessoais Aumento da Produção
Conjunto das Dimensões Técnicas e Soci ais (F1 + F2) ao integrá -los dá origem a F3 que é
Perspetiva Sociotécnica.
“As Organizações são Sistemas Sociotécnicos”

“(...) enfatiza a conceção das organizações como sistemas abertos, dependentes da influência do
meio, e como unidades globais cujo funcionamento depende da capacidade do gestor para
concretizar a interdependência entre os subsistemas técnico e social”
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Organizacionais
Chambel e Curral, 2000, p.139
Nota: Não se privilegia uma dimensão em detrimento de outra.
Paradigma Sistémico
Sistema fechado Contexto Externo
Meio passa a Aberto Meio
Organização Organização
Dimensão Dimensão
Técnica Social
Influenciadas
meio interno
pelo meio
externo
Para funcionar temos que atender

à dimensão técnica e social
Sem esquecer a interligação entre

meio externo e interno Abordagem Sistémica das Organizações – Vantagens
• Evidência as relações da organização com o seu meio ambiente

• Reformulação do conceito de objetivos
- A formulação dos objetivos depende da relação recíproca que liga a organização ao seu
meio.
• Papel do gestor na organização

- O gestor tem de saber interpretar o que se passa em redor da sua empresa e gerir o
equilíbrio entre a organização e o seu meio.
• Equifinalidade dos sistemas

– Existência de alternativas de organização para atingir o mesmo objetivo (um certo
estado final pode ser alcançado de várias formas e de vários pontos de partida
diferentes).
Abordagem Sistémica das Organizações – Limitações
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Organizacionais
• Analogia entre os sistemas sociais e os sistemas vivos
1.3. O funcionamento das Organizações: as organizações como um sistema de fluxos
Fluxo é o acto ou efeito de fluir, de se movimentar de modo contínuo. Representa movimento e

dinamismo.
As organizações devem ser dinâmicas e competitivas, fortalecendo-se internamente e adaptando-se ao meio

externo para fazer face aos seus concorrentes.
Melhores características do meio interno e adaptação ao meio externo (mudança de fluxos).
Os fluxos organizacionais são determinados por dois contextos específicos: o contexto interno e
o contexto externo.
As organizações precisam reunir as informações do ambiente interno e externo para elaborar

os seus planos estratégicos e alcançar os seus objetivos com vistas a maximizarem os seus
resultados.
Abordagem
Analisar o contexto interno da organização significa fazer o levantamento de dados/recursos
Sistémica que estão disponíveis internamente na organização.
Analisar o contexto externo da organização pressupõe fazer um levantamento de dados/fatores

que são externos à organização e que poderão afetar a capacidade da organização de alcançar
os resultados pretendidos com suas atividades.
Nota:
Fluxos de Trabalho – caminho que se quer tomar em relação às diversas atividades
Fluxos de Materiais – produzir algo, adquirir matéria, transformá-la, distribuir, etc…
Fluxos de Informação – interna, análise de dados, etc. informação de circula do interior para o
exterior.
Fluxo Financeiro – liquidez / solvabilidade / equilíbrio
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Organizacionais
Fluxos de Relações – relações formais no interior da organização, relações informais Ex:
almoço de colegas.
Condições que determinam o
funcionamento da organização
tendo em conta o seu

posicionamento
Contexto externo - meio envolvente está em constante mudança. Para se adaptarem, as empresas têm
que estar constantemente alerta para captarem essas mudanças a tempo.
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Organizacionais
Tipos de Mudança Resultados da Mudança
Económicas Preferência dos Clientes
Sociais Atuação dos Concorrentes
Demográficas Exigências aos fornecedores
Legais
Abordagem de Planeamento Antecipar mudanças para conseguir

Estratégico corresponder
Contexto interno - As organizações têm como fim a combinação ótima dos recursos – inputs – para
potenciar a capacidade de produção – outputs – a fim de otimizar os lucros a longo prazo.
Inputs
Processamento
Recursos
Outputs
- Organizacionais Subsistemas
- Financeiros especializados no Resultados
Humanos
- processamento dos - Organizacionais
recursos: - Financeiros
institucional, de - Humanos
gestão, operacional
Nota: Transformação do mundo laboral no seu funcionamento
Retroação
Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade de integração dos vários elementos
da empresa.
Maximização de
Resultados
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Organizacionais
Obtenção de Recursos
Recursos
Recuros Humanos
Organizacionais
Os recursos básicos da organização devem ser avaliados de

acordo com as suas Recursos especificidades
Financeiros
Recursos Humanos
• Eficácia: capacidade para

alcançar metas, resolução de
problemas
• Eficiência: produtividade, gestão dos recursos, autonomia, polivalência
• Evolução: desenvolvimento pessoal e profissional
• Interação: diálogo, projetos em grupo, apoio a colegas
Recursos financeiros
• Liquidez: fluxos de tesouraria

• Solvabilidade: estabilidade financeira
• Eficiência: rentabilidade dos capitais próprios
Recursos organizacionais
Não têm um valor quantificável por si próprios, o seu papel é refletido no valor dos ativos
intangíveis da empresa: notoriedade da marca, inovações, informação, estrutura, confiança dos
parceiros comercias.
Difíceis de quantificar, representam ativos intangíveis ex:
inovação, notoriedade de marca, confiança de parcerias
sociais, clareza no processo de comunicação.
Contexto Interno: estruturas

O Design/Arquitetura da organização define: Mapa da Organização
• Estrutura e respetiva organização;
• Hierarquia de responsabilidade pela tomada de decisões;
• Estrutura de comunicação formal;
•Relações de responsabilidade, coordenação e supervisão;
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Organizacionais
• Descrição de funções e responsabilidades.
Contexto interno: pontos fortes

Ponto forte: recurso ou atividade da organização que contribui para satisfazer as necessidades dos
clientes melhor que a concorrência.
Exemplos de pontos fortes:
• Visão estratégica Comparando com os concorrentes é uma
mais valia
• Coerência/integração das áreas da empresa
• Recursos humanos qualificados/competentes
• Comunicação/Informação eficiente
• Tecnologias de ponta
• Produtos de difícil imitação pelos concorrentes
• Forte capacidade de inovação
• Qualidade
• Etc…
O contexto interno: competências centrais

Os pontos fortes em que uma organização mais se destaca dos seus competidores na satisfação
das necessidades dos clientes são as suas competências centrais1.
Competências Centrais: devem preencher três requisitos básicos:

Pontos fortes importantes,
• Criação de um valor significativo para os clientes
permitem o destaque de
• Dificuldade de imitação pelos concorrentes
aspetos diferenciadores
• Acesso a novos mercados
O contexto interno: pontos fracos
Ponto Fraco: representa uma limitação da organização para satisfazer as necessidades dos
clientes melhor que a concorrência.
Exemplos de pontos fracos:
• Fraca coerência/integração das áreas da empresa
• Recursos humanos pouco qualificados/competentes
• Problemas de comunicação
1
Fatores críticos de sucesso.
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Teste de Estruturas e Dinâmicas Organizacionais
• Tecnologias “rudimentares”
• Produtos de fácil imitação pelos concorrentes
• Fraca capacidade de inovação
• Pouca qualidade
• Etc…
O contexto interno e externo: análise SWOT

SWOT - acrónimo em inglês que representa as Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Relaciona os pontos fortes e os pontos
fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente.
Análise SWOT é uma técnica para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa, que
permite desenvolver estratégias tendo por base as condições de mercado e capacidades da
empresa.
Posição Posicionamento
Diagnóstico da Dar respostas às
Análise SWOT estratégica face face aos
organização ameaças
aos concorrentes concorrentes
Objetivos
• Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
• Identificar elementos-chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação;
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
• É ele quem faz o diagnóstico da empresa.
Nota:
Forças/ fraquezas – meio interno
Oportunidades / ameaças – meio externo
O contexto interno e externo: análise SWOT

Análise SWOT: relaciona os pontos fortes e os pontos fracos da empresa com as oportunidades
e ameaças do meio envolvente.
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Exemplo:
O contexto interno e externo: nova análise SWOT

Para um bom estratega não existem ameaças, apenas oportunidades.
A nova análise SWOT substitui o fator ameaças pelo fator tempo, para enquadrar melhor as
sugestões estratégicas para a empresa.
A nova análise SWOT: relaciona os pontos fortes e os pontos fracos da organização com as
oportunidades/tempo do meio envolvente.
Nota:
Não existem ameaças pois temos de corresponder.
Planeamento – ameaças não são bem ameaças, são fatores que devem ser eliminados no tempo.
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O contexto interno e externo: nova análise SWOT
Nota: longo prazo -> 5 ou + anos
O contexto interno e externo: análise SWOT e vantagens competitivas Análise

SWOT: permite a obtenção de vantagens competitivas.
Vantagem competitiva – pode ser entendida como uma vantagem que uma organização tem em
relação aos seus concorrentes e descreve recursos/atributos que permitem uma organização
superar os mesmos.
Esses recursos/atributos podem incluir vários aspetos: pessoal altamente qualificado, localização
geográfica, I&D, capacidade de inovação, novas tecnologias, baixos custos… Recurso/Atributo
como vantagem competitiva:
• Valioso
• Raro
• Difícil de imita
• Intransferível
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2.1 A estratégia e a escolha estratégica: Etapas para a formulação de estratégias
2.1.1 Estratégia
As empresas precisam de definir uma estratégia para alcançar os seus objetivos: acompanhar a
evolução das necessidades dos clientes, fazer face à atuação dos concorrentes, angariar
fornecedores competitivos.
Fundamental para o desenvolvimento – passos para atingir os objetivos

Conjunto de mecanismo que permite dar valor à organização
Estratégia: definições
Estratégia é o conjunto de ações que os gestores executam para atingir os objetivos de forma a
reforçar a posição da organização no mercado e promover a satisfação dos clientes (Thompson
e Strickland (2000)).
Ações necessárias para se cumprir/atingir um determinado objetivo
Estratégia é a chave para desenvolver um negócio de forma eficaz e eficiente. A estratégia

procura dotar a empresa de vantagem competitiva (Reading (2002)).
Conjunto de ações a
Vantagem
desenvolver que
Estratégia Competitiva Face aos
reforçam a
concorrentes
organuzação
Nota: Importante definir objetivos para definir a estratégia
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2.1.1.1 Formulação de estratégia: ETAPAS Caracterização
da empresa Formulação de estratégias envolve duas etapas:

1ª - consiste na definição do negócio: é desenvolvida também a missão, os valores e as políticas.
2ª - consiste na
avaliação do macro e do micro ambiente da organização.
Determinação de objetivos e formulação de estratégias para alcançá-los.
Organização como
sistema de fluxos: Macro: meio
envolvente contextual Micro: meio
2.1.1.2 Formulação da estratégia: PROCESSO transacional
A posição estratégica pode resultar ou não do cumprimento integral de planos estabelecidos.

Nem sempre se
executa na
Definição do Definição de plenitude o que Estratégia
Objetivo Estratégias se planeia Emergente
(existem
condicionates)
Estratégia Planeada
O que aconteceu
Estratégia Estratégia Realizada
Estratégia Emergente Estratégia redefinida (não deve

Estratégia não realizada
reformular completamente a planeada)
O que estava planeado e não aconteceu
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2.1.3 Estratégia: Tipologia de Porter
Teoria da Vantagem Competitiva descreve o modo como uma organização pode escolher e
implementar uma estratégia genérica a fim de obter e sustentar uma posição de privilégio.
Para compreender o potencial da rentabilidade de uma indústria é preciso recorrer ao modelo

das cinco forças (deve ser aplicado separadamente a cada segmento de negócio).
Potencial de
Novas
Entradas (A)
Poder
Poder
Negocial dos Rivalidades entre
Negocial dos
Fornecedores Concorrrentes (E)
Clientes (B)
(D)
Pressão dos
Produtos
Substitutos
(C)
Nota:
A – Entrada de novas empresas no setor (muita concorrência)
B – Quais clientes, existem, n que apostam, o que preferem (ir ao encontro do cliente + poder
negocial)
C – Produtos facilmente similares / Empresas menos preparadas / dificuldade em vencer /
empresas mais inovadoras maior capacidade.
D – Melhores fornecedores / preços mais competitivos
E - 5ºforça tirar vantagem competitiva
Ao lidar com as 5 forças competitivas, as empresas podem ganhar vantagens competitivas
baseadas em três tipos de estratégias genéricas: nos custos, na diferenciação e no foco/nicho.
A estratégia baseada nos custos traduz-se na procura de uma vantagem competitiva em diversos
segmentos industriais através da redução de custos. O seu âmbito de atuação é alargado,
procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, com um produto standard a baixo
custo para os clientes que são sensíveis ao preço.
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Reduzir custos a vários níveis: matéria-prima / equipamentos / salários …
A estratégia de diferenciação procura a vantagem competitiva em diversos segmentos através
da identificação das características mais valorizadas pelos clientes. A empresa deve ainda
procurar ser única no seu sector relativamente a algumas áreas do produto/serviço mais
valorizadas pelos consumidores, agrupados em diferentes segmentos.
O cliente é o principal vetor, considerando as características valorizadas pelo mesmo.
Qualidade
Custos mais
elevados
(+ investimento)
Inovação
A estratégia de foco/nicho reflete-se na procura de vantagem competitiva num só segmento ou

num grupo de segmentos de mercado/industriais. Esta estratégia pode ser dividida em foco no
custo (vantagem de custo no segmento) e em foco na diferenciação (diferenciação no
segmento).
Atua num segmento de mercado específico (ex: setor automóvel)
Componentes
(nicho no
Produção segmento
maior)
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Fontes de vantagem competitiva
5 forças competitivas -> diferentes tipos de estratégias (alcance da superioridade face às outras
fontes de vantagem competitiva)
Relação custo / benefício

Capacidade tecnologia / inovação
Superioridade Superioridade
na Eficiência na Inovação
Superioridade Superioridade
na Qualidade na Adequação
Qualidade do Produto / Serviço
Superioridade
na Inovação
Capacidade tecnologia / inovação
A partir da superioridade em pelo menos uma das fontes gerais de vantagem competitiva, a
organização pode alcançar uma maior redução dos custos e/ou uma maior diferenciação do
que a concorrência na produção e comercialização dos produtos no mercado.
2.1.4. Avaliação da estratégia (avaliação da superioridade)
Qualquer estratégia, proposta de alteração à estratégia ou sugestão de estratégia alternativa

deve ser avaliada por 3 critérios:
•Grau de adequação das medidas estratégicas à evolução

Consonância
do meioenvolvente e, em particular, dos clientes.
•Grau de integração e exequibilidade das diferentes

Consistência medidas estratégicas preconizadas entre si e com os
restantes subsistemas.
•Grau de Vantagens sobre a concorrência que as medidas

Superioridade
estratégicas poderão proporcionar.
As três vertentes devem estar devidamente contempladas para promover o desenvolvimento

equilibrado e sustentado da organização.
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2.1.5. Modelos Estratégicos
2.1.5.1 Modelo dos Fatores Críticos de Sucesso (MFCS)
Contextualização (características):
São as variáveis cuja gestão poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma
organização, no seu ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo/negócio (Hofer
& Schendel, 1978).
São as (poucas) áreas, de qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão
assegurar um desempenho competitivo e sucesso para a organização (Rockart, 1979).
São as caraterísticas, condições ou variáveis que, quando devidamente geridas, podem ter um
impacto significativo sobre o sucesso da empresa, tendo em consideração o ambiente
competitivo em que se insere (Leidecker & Bruno, 1984).
Áreas críticas de Planeamento e de Gestão que devem ser colocadas em prática para o alcance
da efetividade organizacional (Saraph, Benson e Schroeder, 1989).
Nota: São características ->fator chave a ter em consideração para ter um melhor
posicionamento e ter vantagens competitivas
Identificar fatores em determinado setor, são diferentes de indústria p/ indústria
Definição
Modelo dos fatores críticos de sucesso, posiciona os diferentes competidores de cada segmento
de mercado de acordo com o seu desempenho nas variáveis relevantes para o sucesso no
negócio
• Fatores críticos de sucesso são variáveis estratégicas que pretendem garantir um bom
desempenho da empresa no seu negócio.
• São fatores que contribuem mais do que os outros para o sucesso da organização. Pela
mensuração desses fatores podemos avaliar desempenhos, recolher Informações que serão
fundamentais para a definição/seleção de estratégias a implementar
• Como os fatores críticos de sucesso são distintos para cada segmento de mercado, este
modelo permite identificar a competitividade relativa de cada concorrente num determinado
setor, como também as variáveis estratégicas que têm de ser melhoradas.
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Nota:
Posicionar de acordo com os fatores críticos de sucesso.
objetivo de
medidas de
Emp. desenvolvem melhorar o
Panorama das desenvolvimento
ações de posicionamento
Empresas de
posicionamento através da
posicionamento
estratégica
Nota:
Não basta fazer a tabela, posteriormente temos que criar ações para melhorar o mau posicionamento e manter
o bom.
2.1.5.2 Modelo BCG (Mais rígido nos pontos de análise definidos)
Taxa de
Crescimento Quota de
do mercado mercado
A Matriz BCG tem o objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos baseado no conceito
de ciclo de vida do produto.
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A matriz tem duas dimensões : crescimento do mercado (mercado de um produto) e
participação de mercado (participação da empresa em relação à participação de seu maior
concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido
o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
Notas
Crescimento de mercado – tendência para o mercado crescer relativamente a um produto.
Quota de mercado relativa – participação da empresa em relação aos concorrentes
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
Estrela:
• ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa;
• exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas;
• a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda
de mercado.
Nota - Estrela
Reforçar com medidas e ações / Melhor posicionamento possível.
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Dilema ("ponto de interrogação" ou "criança-problemática")
(INVESTIR PARA GARANTIR QUOTA)
• tem a pior caraterística quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo
retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado;
• se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e
depois de tornar um "abacaxi“;
• por estar num mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Nota – Dilema
Intermédio – analisa o produto para verificar se deve existir investimento ou não.
Vaca leiteira:
Muitas receitas – antes da estagnação do mercado ganhar o máximo possível (curto prazo)
• os lucros e a geração de caixa são altos;
• como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos;
• pode ser a base de uma empresa.
Nota – Vaca leiteira

O mais rapidamente devem existir novas ações de modo a maximizar o retorno.
Cão Rafeiro ("vira-lata" ou “abacaxi” ou "animal de estimação"):

• os “cães rafeiros" devem ser evitados e minimizados numa empresa;
• invista se for possível na recuperação, senão desista do produto;
• cuidado com planos de recuperação (que são caros).
Nota - Cão Rafeiro

Indesejável deve abandonar o produto ou reformular o mesmo de modo a possuir algum retorno, este
caso deve ser bem avaliado pois requer um investimento elevado.
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Notas – Práticas
Vaca Leiteira – os produtos geram um elevado lucro sem grandes investimentos (tempo /
dinheiro /mkt / vendas/). São produtos que se encontram implementados no mercado e que se
destacam pela sua qualidade e/ou imagem.
Estrela - produtos que geram muito lucro, mas existem fortes investimentos para que as vendas
tenham um bom desempenho.
Dilema – baixa quota de mercado, não gera grande receita apesar do grande investimento em
MKT e vendas, baixo retorno (produtos recém-lançados ou em declínio)
Cão Rafeiro – produtos com baixa performance de vendas e ou fraca margem de lucro. A sua
viabilidade deve ser analisada e caso os planos de recuperação exijam grande investimento, deve
considerar-se a sua continuação.
Modelo BCG
Vantagens: Limitações:
• Não apresentar uma só estratégia para • Alta participação de mercado não é o único
todos os produtos; fator de sucesso;
• Procurar equilibrar a carteira de negócios e • Crescimento de mercado não é o único
carteira de produtos geradores de caixa. indicador de atratividade de um mercado.
Estratégia consoante o posicionamento
Analise entre custo de investimento face ao posicionamento e aos rendimentos
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3. O sistema organizacional2
Nota:
Condicionantes -> fatores
Componentes -> diferentes sistemas
Ambos funcionam nos vários níveis
2
Perspetiva sistémica, mas importante ver no global.
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a) Componentes do sistema organizacional
• Sistema de responsabilidade:
• Departamentalização
• Linha e assessoria
• Especialização do trabalho
• Sistema de autoridade:
• Amplitude de controle
• Níveis hierárquicos
• Delegação
• Centralização
• Sistema de comunicações:
• O que? Como? Quando?
• De quem? Para quem?
• Sistema de decisão:
• Resultado da ação sobre as informações
b) Condicionantes do sistema organizacional
• Objetivos e estratégias
• Ambiente externo • Tecnologia
• Recursos humanos
c)Níveis de influência do sistema organizacional
• Nível estratégico • Nível tático

• Nível operacional
d)Níveis de abrangência do sistema organizacional
• Nível da corporação
• Nível da empresa
• Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio
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a) Componentes do sistema organizacional: Sistema de responsabilidade3 Consiste
na obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa:
• Responsabilidade de desempenhar função/atividade/tarefa.
Consiste na obrigação de uma pessoa prestar contas à pessoa que lhe atribuiu essa função/atividade/tarefa:
• Responsabilidade perante outrem (chefia). Dar Resposta a quem me atribuiu a função
Aspetos básicos do sistema de responsabilidade: 1. departamentalização 2. linha e assessoria 3.

especialização do trabalho:
• Departamentalização;
• Linha e assessoria;
• Especialização do trabalho.
1.Departamentalização
Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Agrupamento de recursos e pessoas. Importante para a hierarquização
2. Linha e assessoria
Formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria:
• unidades organizacionais de linha representam a execução das atividades (atividades-fins).
• unidades organizacionais de assessoria apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de
suas atividades (atividades-meios).
Linhas executivas são mais operacionais. Acessória não operam de forma direta, visto
que aconselham mais.
3. Especialização do trabalho
A especialização refere-se ao maior conhecimento dos aspetos específicos que determinado
trabalho exige para ser executado.
Polivalência de profissionais, maior ou menor conhecimento específico
3
Responsabilidade que cada um tem ao nível da sua função e responsabilidade perante outrem
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a) Componentes do sistema organizacional: Sistema de autoridade4
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa (direito de tomar decisões, dar ordens, requerer
obediência, desempenhar uma função).
A autoridade pode ser formal ou informal / hierárquica ou funcional:
• A autoridade formal representa a formalizada pela estrutura hierárquica da organização

e pode ser delegada pelo superior hierárquico imediato. (aparece no organograma)
• A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por

meio de relações informais entre as pessoas da organização, que o fazem
voluntariamente. (não aparece no organograma)
• A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

hierárquica da organização. (lógica de top down direito de fazer)
• A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida

pelas unidades organizacionais (pelo exercício da função)
O sistema de autoridade possui aspetos básicos sendo estes:
• Delegação 5 (advém sobretudo de estruturas descentralizadas. Carateriza-se quando

um poder, antes absoluto, passa a ser repartido – ex. quando uma pessoa/grupo detém
um poder total, e reparte-o por outras pessoas ou outros grupos, significa que ele foi
descentralizado e repartido):
o Delegação de responsabilidade acompanhada de autoridade – tudo pode ser
feito pelo delegado, e tudo é decidido por ele. (delegação de tarefas –
oportunidade de tomas decisões)
o Delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade – tudo pode ser
feito pelo delegado, mas nada é decidido por ele. (delegação de tarefas, mas
sem delegação de poder de decisão)
• Centralização6 (advém sobretudo de estruturas centralizadas. Carateriza-se pelo poder

para a tomada de decisão estar num só local da organização, nas mãos de uma
4
Tomar decisões / ordens, dado pelo posicionamento hierárquico
5
Delegação pelo superior hierárquico
6
Tomada de decisão centrada num conjunto de pessoas.
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pessoa/grupo de pessoas – ex. o poder decisório é concentrado nas mãos do Diretor, no
topo da hierarquia, tomando todas as decisões e coordenando sua execução pela
supervisão direta).
• Dimensão da estrutura/Níveis hierárquicos (quanto maior a organização, mais níveis

hierárquicos possui e mais elaborada é a estrutura, pressupondo uma maior
descentralização7 em termos de autoridade).
o Tipos de estrutura:
 Hierárquica – mais níveis hierárquicos.
 Tournement model (achatamento) – menos níveis hierárquicos.
• Amplitude de Controlo 8 (quanto maior o controlo sobre a organização, mais a sua
estrutura é centralizada e formalizada. A necessidade de poder dos seus membros tende
a gerar estruturas que são excessivamente centralizadas).
a) Componentes do sistema organizacional: Sistema de Comunicação
Comunicação: processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de
um canal, e entendida por um recetor.
Entendimento deve ser comum entre recetor e emissor, visto que o recetor deve entender o que
o emissor quis passar (ruídos criam entropias)
No sistema de comunicação deve ser considerado:
• o que/como/quando deve ser comunicado

• de quem deve vir a informação (emissor)
• para quem deve ir a informação (recetor)
Fluxos de comunicação: Vertical (entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de
atuação); Horizontal (entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível
hierárquico); Diagonal/Transversal (entre unidades organizacionais e níveis diferentes).
7
Necessário uma maior descentralização de acordo com a dimensão da estrutura
8
Controlo remete para o ponto anterior. Centralização onde existe mais controlo. Na descentralização o controlo
possui menor amplitude.
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a) Componentes do sistema organizacional: Sistema de decisão9
É importante efetuar uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal. Para tal devem considerar-se os seguintes aspetos:
• que decisões são necessárias para consolidar o desempenho indispensável à realização

dos objetivos;
• em que nível da empresa devem ser tomadas;

• que atividades acarretam ou afetam;
• que profissionais devem participar dessas decisões;
• que profissionais devem ser informados após tomadas as decisões.
b) Condicionantes do sistema organizacional: Fator humano (variáveis que condicional)
A organização é constituída por pessoas (definem e preconizam estratégias; definem e permitem

que os objetivos estabelecidos sejam alcançados; realizam as funções/atividades).
Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve ter-se em consideração

o PRH:
• quantos recursos humanos – total

• quantos em cada parte
• qual o tipo de pessoas – conhecimentos, competências, área de formação
9
Perceber as fontes de decisão, provém da responsabilidade e autoridade
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São necessárias pessoas (quantidade) com determinados conhecimentos e competências
(qualidade).
b) Condicionantes do sistema organizacional: Fator ambiente externo
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e a sua envolvente.
Está relacionado com a avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da
organização e o efeito destas na estrutura organizacional.
• Agentes: clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade...

• Condições: económicas, sociais, políticas, legais, etc…
b) Condicionantes do sistema organizacional: Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional – quando os
objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é
mais fácil organizar/planear/coordenar/executar pois sabe-se o que esperar de cada
um.
• Objetivo - alvo ou situação que se pretende atingir.

• Estratégia - definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.
• Política - parâmetro/orientação para a tomada de decisão.
b) Condicionantes do sistema organizacional: Fator Tecnologia
O fator tecnológico é o conjunto de mecanismos utilizados para operacionalizar as atividades na

empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. Ausência de tecnologia pode implicar
a não sobrevivência no mercado atual. (importante para alcançar objetivos)
Objetivos:
• Contribui para alcançar os objetivos propostos, bem como para o aumento da eficácia e
eficiência (que resulte numa maior qualidade dos produtos e serviços para o
consumidor).
• Analisar a possível evolução/tendências que podem afetar o futuro da empresa.

• Diagnosticar as evoluções/tendências que se nos apresentam como oportunidades e
ameaças.
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• Decidir que ações são as mais adequadas para aproveitar as oportunidades e para
defender-se das ameaças.
c) Níveis de influência do sistema organizacional:
• Nível estratégico
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de
• Nível tático
planeamento:
estratégico, tático e
operacional
• Nível operacional
c) Níveis de influência do sistema organizacional: Nível estratégico
O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a organização e

a melhor interação desta com o ambiente. (definir a estrutura tendo em conta as envolventes)
Remete para o planeamento estratégico processo que possibilita estabelecer o rumo a ser
seguido pela organização, com vista a obter um nível de otimização na relação da organização
com seu ambiente. Tem por objetivo otimizar o resultado da organização como um todo (nível
global). (otimizar resultados da organização como um todo)
Exemplo: necessidade de criação de uma nova área na organização (área industrial) para melhor
adequação de um produto ao mercado.
c) Níveis de influência do sistema organizacional: Nível tático (Nível Intermédio)
O nível tático de influência considera determinado conjunto de aspetos homogéneos da

estrutura organizacional da empresa.
Remete para o planeamento tático tem por objetivo otimizar o resultado de determinada área
(nível intermédio). (otimização de resultados de certas áreas)
Exemplo: divisão de uma área em duas (área industrial – produção e técnica) para ter melhor
administração dos recursos da empresa.
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c) Níveis de influência do sistema organizacional: Nível Operacional (funcionamento em funil) O
nível operacional considera uma parte específica da estrutura organizacional da empresa.
Remete para o planeamento operacional otimizar o resultado de uma parte muito específica
da organização (nível específico).
Exemplo: na área industrial, alterar a estrutura organizacional da subárea de produção com a

criação de uma unidade responsável pelas atividades de organização.
d) Níveis de abrangência do sistema organizacional:
Há três níveis de abrangência aquando do desenvolvimento e implementação da estrutura

organizacional:
• Nível da corporação
• Nível da empresa
• Nível da unidade estratégica de negócios
Os níveis de abrangência respeitam uma premissa para o adequado desenvolvimento e

implementação da estrutura organizacional:
considera todo o sistema, para não se perder a visão global da abordagem da estrutura.
d) Níveis de abrangência:
• Nível de abrangência da corporação: O estudo e a análise da estrutura organizacional

Macro
considera a administração corporativa, a qual congrega mais de uma empresa.
Mais amplo, consiste numa estrutura de rede que inclui todas as empresas
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Meso • Nível de abrangência da empresa: O estudo e a análise da estrutura organizacional

considera toda a organização, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de
atuação no mercado.
Intermédio uma só empresa
Micro • Nível de abrangência da UEN: A amplitude de análise da estrutura organizacional é

realizada em termos de unidade estratégica de negócio (divisão ou linha de produtos),
pois esta pode ser considerada como um sistema.
Parte da empresa (departamentos)
4 .Teorias e Estruturas Organizacionais: uma abordagem contingencial
Abordagem contingencial
• Envolvente externa (Burns & Stalker)

• Tecnologia (Joan Woodward)
• O modelo das configurações estruturais (Henry Mintzberg)
A organização tem que considerar o meio envolvente -> foco no meio externo
Pressupostos
• Não há uma melhor forma de estruturar ou fazer funcionar uma organização.

• Diferentes formas de estruturar e fazer funcionar uma organização são igualmente
eficazes.
• A melhor forma de estruturar e fazer funcionar uma organização é contingente, isto é,

depende das caraterísticas do seu meio situacional.
Depende daquilo em que a organização está inserida, visto que as diferentes formas dependem
do meio.
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Abordagem contingencial: Envolvente externa (Burns & Stalker 1961)
Objetivo
•Relacionar as caraterísticas organizacionais (estrutura e funcionamento) com diferentes
caraterísticas da envolvente externa
Amostra
•20 organizações
Metedologia
•Entrevistas com os topos (hierarquias)
Resultados
•Meio Estável - Organizações Mecanicistas
•Meio Dinâmico - Organizações Orgânicas
Estes dois tipos de organizações podem ser eficazes em situações diferentes
Organizações Mecanicistas10: ênfase nos princípios da Abordagem Clássica. Meios situacionais

estáveis
• Estrutura rígida
• Centralização da tomada de decisão
• Autoridade nas regras e procedimentos formais •Predomínio das relações Top Down
situacionais
Organizações Orgânicas1: ênfase nos princípios da Abordagem sistémica e contingencial. mutáveis e
imprevisíveis
Meios
• estrutura flexível;
• descentralização da tomada de decisão;
• autoridade baseada nos conhecimentos;
• predomínio das comunicações laterais…
Podem funcionar eficazmente em situações diferentes, mas…
Abordagem contingencial: Tecnologia (Joan Woodward 1958)
10
Adapta-se melhor a um meio externo mais estável
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Objetivo
•Encontrar princípios de gestão que se relacionem com o sucesso das empresas
Amostra
•100 empresas do sudoeste de Inglaterra
•Áreas de negócio e dimensões diferentes
Resultados
•Tecnologia (sistema produtivo da organização) = variável independente que influencia a
eficácia da organização
•Relação entre os diferentes tipos de tecnologia e determinadas caraterísticas da estrutura
e funcionamento organizacional
•ex. Produção Unitária vs Produção em Série/Massa
Produção unitária - não necessita de ser tão sofisticadas, pois não precisam de dar resposta a
tantos clientes
Produção em série / massa – adaptação do fator tecnológico mais e melhor. Dar respostas às
grandes quantidades.
Abordagem contingencial: Limitações
1. Definição do meio situacional geral e abstrata.
Não explicitam os fatores mais importantes
2. Muito centrada numa relação de influência unilateral do meio situacional na

organização (poucas referências à influência da organização no seu meio envolvente
externo).
Meio influencia a organização, e esta não influencia o meio contudo, isto pode
acontecer, mas a abordagem noa o considera, foca-se mais na parte externa
Abordagem contingencial: O modelo das configurações estruturais

Configurações estruturais
• Estrutura simples
• Burocracia mecanicista
• Burocracia profissional
• Estrutura em divisões
• Adhocracia
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Realidade Configurações complexa tipo
Reflexão
Crítica
O Modelo das Configurações Estruturais Henry Mintzberg (1979) (2 dimensões)

Componentes Estruturais Fatores de Contingência
Idade e Tamanho
Partes chave
Sistema Técnico e tecnológico
Parâmetros conceção e divisão
Meio Situacional Podem
Mecanismos de coordenação
Poder
Configurações estruturais configurar
as
Estrutura simples estruturas

Burocracia mecanicista
Burocracia profissional
Estrutura em divisões
Adhocracia
Componentes Estruturais: As partes chave da organização
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Visão do conjunto do sistema

Estratégia global de atuação
Vertice
Unidades de Estratégico Relações relevantes com o meio
(1) exterior …
Apoio (4)
Linha de comando e
Linha autoridade entre VE e CO
Hierárquica (2)
Quando uma organização cresce e

se complexifica…
Responsáveis pela
Tecnoestrutura e Pessoal de apoio
Centro Operacional (3) execução…
1) Profissionais de topo
2) Pessoas que executam
3) Faz o ponto entre o topo e a subordinação
4) Tecnoestrutura e pessoal de apoio, prestam apoio e transportam a informação.
Componentes Estruturais: Parâmetros de Conceção e Divisão
• Especialização trabalho (+/-)

• Formalização trabalho (Regras (procedimentos – rígido ou flexível)
• Formação (+/- de acordo com a importância que dão)
• Agrupamento (áreas ou unidades por função de acordo com os produtos ou serviços
que formam)
• Planeamento e Controlo (+/- controlo com base no planeamento)
• Mecanismos de Ligação (das atividades)
• Tomada de decisão (centralizada ou descentralizada)
Componentes Estruturais: Mecanismos de Coordenação
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Ajustamento mútuo
(Mecanismos de substituição, adaptação/ substtuição informal pedir a alguem para
substituir)
•Comunicação informal entre os diferentes participantes da organização, para coordenação
do seu trabalho.
Supervisão direta
(hierarquia/ chefia)
•Um membro da organização concebe, coordena e controla o trabalho dos outros.
Estandardização procedimentos
(Regras - ir de acordo com o formamente definido)
•Especificação e programação dos processos de trabalho.

•Normas e regras escritas.
Estandardização resultados
(Mecanismos de coordenação cm base nos resultados e não em regaras)
•Especificação dos resultados do trabalho
Estandardização qualificações
(Atividades com base na formação)
•Especificação da formação exigida aos que executam o trabalho
Fatores de Contingência: Idade e Tamanho Condicionam o funcionamento e

estruturação da organização
• Maior Idade: o maior formalização
• Maior Dimensão:
o maiores unidades
o maior complexidade da estrutura
Maiores unidades
o maior especialização das tarefas o maior diferenciação das
unidades + complexidade
o maior linha hierárquica o maior tecnoestrutura
Questão tecnológica e onde ela existe

(mais na produção) centro
Fatores de Contingência: Sistema Técnico
operacional, sendo a base da
organização
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• Mais regulação o maior formalização e burocratização do centro operacional
• Mais sofisticação:
o maior elaboração da estrutura administrativa o maior profissionalização das
funções de apoio o maior descentralização o mais mecanismos de ligação
Fatores de Contingência: Meio Situacional Condicionadas pelo contexto externo
• Estabilidade/dinamismo: o mais dinâmico > estrutura mais flexível e orgânica
• Simplicidade/Complexidade: o mais complexo > estrutura mais descentralizada e
diferenciada
Fatores de Contingência: Poder Distribuição do Poder
• Controlo:
o maior formalização e centralização na tomada de decisão
• Necessidade de poder dos membros organizacionais:

o influencia a distribuição do poder na tomada de decisão
5.1 As Estruturas: As configurações Estruturais
A estrutura de uma organização “pode ser definida simplesmente como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação
é realizada” (Mintzberg, 2008:12). As suas caraterísticas principais são:
• Facilita a análise organizacional (1)

• Não é estática, é dinâmica (2)
• Deve ser planeada (3)
• Deve ser delineada para alcançar os objetivos institucionais (4)
Nota:
1) Analise mais fácil de compreender
2) Alteração de acordo de desenvolvimento das organizações
3) Planear a configuração de acordo com a cultura estratégica, etc
4) Objetivos como um todo deve ser tido todos em conta (estrutura é o meio para alcançar
estes objetivos
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O Modelo das Configurações Estruturais de Henry Mintzberg (1979)
modelo global e integrado
Modelos
Teóricos
Modelo
Modelo holístico e integrado
Global
Investigações
empíricas
Analisa-se o todo, não só a dimensão, mas as várias dimensões
Componentes Estruturais Fatores de Contingência
Partes chave Idade e Tamanho

Parâmetros conceção e divisão Sistema Técnico e tecnológico
Mecanismos de coordenação Meio Situacional Poder
Configurações estruturais
Estrutura simples
Burocracia mecanicista
Burocracia profissional
Estrutura em divisões Adhocracia
Configurações Estruturais
Centro operacional
Informalidade
Topo Estratégico
Todo trabalho administrativo
Partes Chave Linha Hierárquica
Reduzida
Apoio Logístico
Quase Inexistência
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Especialização trabalho Reduzida
Formalização Reduzida
Parâmetros Formação Reduzida
conceção e Agrupamento em unidades Usualmente por função
divisão11 Planeamento e controlo Reduzidos
Mecanismos de ligação Poucos centralizada
Tomada de decisão
Coordenação Supervisão direta
Idade e dimensão Jovem e pequena

Fatores de Sistema técnico Simples e não regulador
Contingência12 Meio situacional Poder Simples e dinâmico (às vezes hostil)
Autocrática (controlo pelo proprietário)
Nota
Organização empreendedora (fazer a ponte com o modelo de Mintzberg)
Exemplo: café da rua não exige procedimentos formais. O dono decide e faz tudo, não existe
departamentos, a linha hierárquica é reduzida (o dono é a base), nem necessidade de pessoa de
apoio. (Cada pessoa numa função)
Centro operacional Elevada dimensão; rotina

Topo Estratégico Regulamentação, resolução problemas
Partes Chave
Linha Hierárquica Elaborada
Apoio Logístico Elaborado (tecnoestrutura mais importante)
Especialização trabalho Elevada (1)
Formalização Elevada (2)
Parâmetros Formação Reduzida (3)
conceção e Agrupamento em unidades Usualmente por função
divisão Planeamento e controlo Planeamento do trabalho (4)
Mecanismos de ligação Poucos (5)
Tomada de decisão Centralizada (descentralização da tecnoestrutura)
Coordenação Estandardização dos procedimentos
Idade e dimensão Antiga e grande
Fatores de Sistema técnico Regulador (não automatizado /sofisticado) (6)
Contingência Meio situacional Poder Simples e estável
Tecnocrático (7)
11
Poucos trabalhadores, sem necessidade de especialização e sem formalização de processos.
12
O que se analisa
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(1) No que são as suas atividades
(2) Tem por base as regras e procedimentos em rigor
(3) Existe legislação para a formação que deve ser cumprida – não se dá para alem disso
(4) Planeamento elevado
(5) Poucos mecanismos de ligação entre o topo/ base / linha hierárquica
(6) Técnica não é de ponta não é evoluída
(7) Dimensão mais técnica não está apenas no topo, reparte-se para alguns profissionais.
Centro operacional Proximidade com o cliente (mais importante)

Topo Estratégico Ligação ao exterior
Partes Chave
Linha Hierárquica Controlada pelos profissionais
Apoio Logístico Elaborado
Especialização trabalho Elevada (muita especialização horizontal) (1)
Formalização Reduzida (2)
Parâmetros Formação Elevada
conceção e Agrupamento em unidades Misto (função e mercado)
divisão Planeamento e controlo Reduzidos
Mecanismos de ligação Apenas nas unidades administrativas
Tomada de decisão Descentralização (vertical e horizontal)
Coordenação Estandardização dos resultados
Idade e dimensão Variável

Fatores de Sistema técnico Não regulador (nem sofisticado/complexo)
Contingência Meio situacional Complexo mas estável
Poder Controlo pelos operacionais
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(1) Especialização na horizontal com base nas competências
(2) Formalização reduzida – não são regras e procedimentos – depende das instituições
ajustamento mútuo.
Centro operacional Tendência para a divisionalização
Topo Estratégico Plano estratégico
Partes Chave
Linha Hierárquica Apoio Def de estratégia de divisões (a + importante)
Logístico Partilhado entre sede e divisões
Especialização trabalho Alguma horizontal e vertical)
Formalização Elevada (nas divisões)
Parâmetros Formação Alguma (gestores das divisões)
conceção e Agrupamento em unidades Mercado (1)
divisão Planeamento e controlo Elevado controlo dos resultados
Mecanismos de ligação Poucos
Tomada de decisão Descentralização vertical limitada (2)
Coordenação Estandardização dos resultados
Idade e dimensão Antiga e muito grande
Fatores de Sistema técnico Regulador (pelas divisões)
Contingência Meio situacional Poder Relativamente simples e estável
Controlo pela linha intermédia
(1) Agrupamento por mercado / produto / serviço

(2) Divisões querem melhores resultados e competem entre si.
Centro operacional Inovação e resolução de problemas

Topo Estratégico Ligação ao exterior
Partes Chave
Linha Hierárquica Implicada nos projetos
Apoio Logístico Elaborado (pessoal de apoio mais importante)
Elevada (muita especialização horizontal)

Especialização trabalho
Reduzida
Formalização
Elevada
Parâmetros Formação
Misto (função e mercado)
conceção e Agrupamento em unidades
Limitado
divisão Planeamento e controlo
Muitos (encoraja ajustamento mútuo)
Mecanismos de ligação
Descentralização
Tomada de decisão
Coordenação Ajustamento mútuo
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Idade e dimensão Jovem
Fatores de Sistema técnico Depende (natureza dos projetos)
Contingência Meio situacional Poder Complexo e dinâmico
Peritos / especialistas
Modelos Organizacionais de Mintzberg (tabela)
Para Mintzberg (2003) um número limitado de configurações ou modelos, com seus respetivos
elementos constitutivos, podem explicar a maioria das tendências que levam uma organização
a ser eficaz ou não.
Mintzberg classificou as organizações em 6 modelos básicos: empreendedora, mecânica,

profissional, diversificada, inovadora, missionária.
Estes 6 modelos não são estanques, ou seja, não significa que uma organização tipo “x” não
tenha caraterísticas de uma organização tipo “y”. Mintzberg pretende mostrar que uma
organização possui um conjunto de caraterísticas predominantes.
1) Organização empreendedora - organização de estrutura simples, não muito mais que

uma grande unidade consistindo de um ou alguns gerentes de topo, um dos quais é o líder, e de
um grupo de operadores que executam a tarefa do trabalho básico (ex. pequena empresa, stand
de revenda de automóveis, café…).
2) Organização mecânica - oriunda da revolução industrial, quando os empregos se

tornaram altamente especializados e o trabalho altamente padronizado. Neste modelo de
organização, encontramos uma administração mais aprimorada, com uma tecnoestrutura bem
desenvolvida para manutenção de seus sistemas de padronização, seja dos processos,
especificações do produto ou formalização do comportamento (ex. correios, empresa de
siderurgia, empresa automóvel, banco...).
3) Organização profissional - Neste modelo de organização predomina a padronização das

habilidades e não a padronização de processos (como na mecânica). Depende de profissionais
com formação (pessoas altamente especializadas), mas com considerável controle sobre seu
trabalho (ex. empresas de auditorias, hospitais, instituições de ensino superior, empresas de
fotografia artística…).
4) Organização diversificada - forte atração para dividir. Uma organização cria divisões
principalmente porque as suas linhas de produtos são diversificadas. Existem mecanismos de
controle que são desenvolvidos para que haja uma padronização mínima nas atividades das
organizações, mas o controle maior fica a cargo de cada unidade, sendo o principal mecanismo
de supervisão a padronização dos resultados (empresa com diferentes produtos e/ou serviços;
empresa manufatureira divisionalizada em que cada divisão tem as suas próprias atividades de
compras, engenharia, produção marketing…).
5) Organização inovadora - A atração principal deste modelo de organização é para a

inovação. Estas organizações precisam inovar de maneira complexa. É apoiada por especialistas
altamente especializados e formados. A adhocracia pode ser dividida em operacional
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(profissionais que inovam e resolvem os problemas de interesse direto dos seus clientes) e
administrativa (profissionais com a preocupação na adaptação ao ambiente externo –
investigadores de marketing e analistas económicos). (ex. agência espacial, empresa
cinematográfica, fábricas que produzem protótipos complexos…).
6) Organização missionária - Organizações criadas e movidas por uma ideologia. Para tal,
precisam de um modelo de gestão peculiar a fim de coordenar atividades de pessoas que, em
alguns casos, são voluntárias. Assenta na crença e na ideologia dos seus membros sobre a
própria organização, e suas atividades, e não nas crenças da sociedade que a abrange.
5.2 O desenho organizacional: organogramas

Tipos de Estruturas
Formal (organogramas) Informal

(existem muitas pessoas não possui organograma)
Representa a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal, surge da
interação social das pessoas, o que significa que se
Deliberadamente planeada e formalmente representada, em desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
alguns aspetos pelo seu organograma. reúnem e representa relações que não aparecem no
organograma.
Características Características
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•Está nas pessoas;
• É reconhecida juridicamente de facto e de direito;
• Sempre existirão;
• É representada pelo organograma da empresa;
• A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal;
• É estruturada e organizada;
• É instável e não está sujeita a controle;
• ênfase em termos de autoridades e responsabilidades (1) ;
• Está sujeita aos sentimentos;
• É estável e está sujeita a controlo;
• Desenvolve sistemas e canais de comunicação;
• Comporta o líder formal.
• Comporta o líder informal.
(1) Linhas e cadeias hierárquicas
O desenho organizacional: organogramas
A estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma (fácil leitura e

permite uma boa interpretação dos componentes da organização):
• Estrutura Simples
• Estrutura Funcional
• Estrutura Divisional
• Estrutura em Holding ou em Rede
• Estrutura Matricial
Estrutura Simples (café do bairro)

Diretor (dono)
Trabalhadores
(dono controla t udo)
Organização/autoridade centralizada no diretor/dono.
Caraterística de pequenas empresas ou fases iniciais de crescimento.
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Vantagens
• O diretor controla o desenvolvimento inicial do novo negócio
Desvantagens
• O diretor pode não ter conhecimento especializado em todas as áreas necessárias ( pode
desenvolver limitações).
• A estrutura torna-se impraticável quando a dimensão da organização cresce Estrutura
Funcional
Representação com base nas funções / áreas de formação.
Centralizada, mas os diretores de departamento têm alguma capacidade de decidir (começa a descentralizar)
Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar.
Caraterística de pequenas e médias empresas produzindo um leque reduzido de

bens/serviços
Vantagens
• Estrutura hierárquica simples;

• Linhas de comunicação simples;
• Fluxos de informação curtos;
• Gestores especializados em cada área funcional;
• Tomada de decisões centralizada.
Desvantagens
• Diretores funcionais sobrecarregados com tarefas operacionais;
• Negligencia o planeamento estratégico (longo prazo);
• Coordenação das diferentes áreas funcionais dificultada;
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• Estrutura esgota-se com o crescimento geográfico e com a diversificação de produtos.
Estrutura Divisional
Direção e uma administração
Serviço centralizado
é um órgão de
acessória / apoio
Múltiplas estruturas funcionais divididas geograficamente ou por produtos (várias áreas

geografias).
Caraterística de empresas com vários produtos / serviços e/ou mercados geográficos.
Vantagens
• A estrutura descentralizada facilita diversificação de estratégias;

• As divisões são centros de lucro autónomos e separados;
• Os diretores das divisões são os responsáveis pelo planeamento de curto e médio
prazos;
• Os diretores de topo ficam livres para fazer o planeamento de longo prazo.
Desvantagens
• Potencializa conflitos entre divisões pela afetação de recursos;
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• A complexidade e a diversidade das divisões dificultam a coordenação global.
Empresas multinacionais – grupo participa nas empresas que são independentes umas das outras
O topo atua como empresa gestora de investimentos, fixando objetivos para as empresas
participadas.
As participadas são fortemente independentes e possuem estrutura própria.
Vantagens
• Os órgãos centrais têm custos reduzidos;

• Os riscos e os lucros são diversificados por múltiplas empresas em vários setores de
Estrutura em Holding ou em Rede Administração
Dep. Apoio administrativo
Várias empresas de
diferentes setores ,a
empresa global tem % de
capital de várias empresas
atividade;
• • Facilidade em investir e desinvestir.
Desvantagens
• As empresas participadas sofrem de incerteza quanto à estratégia de investimento da

holding;
• Potencial falta de coordenação e coerência de objetivos entre participadas.
Estrutura Matricial
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Interação entre diferentes elementos, dupla visão: produtos e serviços / área geográfica
Dupla definição de divisões (e.g. produto/região).
Típica de grandes empresas multinacionais (e.g. construção civil, consultoria, televisão).
A estrutura Matricial é uma estrutura de organização, onde existem dois tipos de órgãos:
• Os órgãos principais (funcionais) de trabalho.

o Os órgãos de apoio funcional (permanentes) apoiam os projetos e orientam-nos
em assuntos muito especializados, atuando como prestadores de serviço.
• Os projetos, com vida limitada à duração do projeto.

o Os trabalhadores da empresa são deslocados de um projeto para outro com
relativa flexibilidade
Vantagens
• Tomada de decisões descentralizada e localizada geograficamente;

• Complexidade associada ao crescimento de mercados controlada pelos gestores
divisionais;
• Comunicação direta entre gestores responsáveis pelo produto e pelo mercado
geográfico.
Desvantagens
• Elevado potencial para conflitos entre e dentro de divisões (interação entre duas linhas
hierárquicas);
• Responsabilidades hierárquicas e de supervisão pouco claras;
• Tomada de decisões globais muito longa/demorada;
• Gera confusão.
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Teste de Estruturas e Dinâmicas

1. O funcionamento das Organizações: as organizações em ambiente dinâmico e

As organizações em ambiente dinâmico e competitivo:

⎯ Vivemos numa sociedade de organizações;

⎯ As organizações não vivem sem pessoas; Complexa, dinâmica e mutável

⎯ As pessoas e organizações possuem caraterísticas próprias;

⎯ As pessoas e as organizações vivem em contextos diferentes e mutáveis.

1.1 Evolução da Teoria Organizacional:

• Metáfora da máquina - comparação do funcionamento de uma organização com uma

• Metáfora do homem económico – reduzir ao mínimo a influencia do homem nas

Teorias clássicas Racionalização dos Trabalhadores

Objetivo central: Aspetos

Teorias Humanistas Objetivo central: Aspetos socias das organizações

Considerando as organizações como sistemas abertos estas teorias centram-se em perceber os

Organização – máquina Organizações são sistemas dinâmicos;

Evolução da GRH Evolução da função RH em Portugal (Brandão e Parente, 1998)

1ª fase (finais do séc.XIX aos anos 50/60)

o centros de aprendizagem (no posto de trabalho •

2ª fase (dos anos 60 aos anos 80)

• Maturidade da função pessoal o ênfase na

motivação e satisfação o descoberta dos parceiros

sociais o recomposição da mão-de-obra

Base das Teorias Humanistas.

• Últimos anos: incipiente desenvolvimento da GERH

o desenvolvimento organizacional o gestão de

competências o flexibilidade e polivalência

Áreas funcionais de Gestão de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleção, Perfil de

Gestão Estratégica de Recursos Humanos

• Perspetiva vertical: a estratégia de gestão de RH deve ser coerente e devidamente

• Perspetiva horizontal: coerência e integração das diferentes políticas funcionais da

Meio Estratégias Características

Gestão Estratégica de RH (PH) – Políticas Funcionais

• Para Schein (1965:134) uma organização “é a coordenação racional das atividades de

• Vértice estratégico: representa as pessoas encarregadas de promoverem a adaptação da

• Linha hierárquica: representa a linha de comando e autoridade entre o vértice estratégico e o

• Centro operacional: representa o conjunto de pessoas que executam o trabalho básico da

• Tecnoestrutura: representa o conjunto de pessoas que definem e padronizam o conjunto de

como missão apoiar o desenvolvimento das atividades operacionais (concelho jurídico,

cantina … - desenvolvem atividades de execução que apoiam o centro operacional).

Outros elementos fundamentais de uma organização são os fatores de contingência – representam

Sejam sustentadas no conhecimento e no saber...

Considerem os desafios globais, organizacionais, individuais…

1.2. O funcionamento das Organizações: o paradigma sistémico

Abordagens diferentes abordagens

Abordagem O fator humano nas Paradigma

• Aplicação da Teoria dos Sistemas às Importância de refletirmos

Abordagem Sistémica das Organizações

Meio interno Meio Externo

Definir e categorizar o MEIO INTERNO e o MEIO EXTERNO

Organização é como um corpo humano onde os órgãos (elementos) estão interligados e

ocorrendo interdependência entre meios.

Organização (meio interno)

Possui dupla envolvente:

Propõe-se que ao criar ou mudar uma organização, se faça simultaneamente o desenho do

subsistema tecnológico e do subsistema social ou organizacional. Abordagem

EXEMPLO: A mecanização das minas de carvão em Inglaterra

2- Nova organização do trabalho (mineiro especializado):

Estabelecimento das Relações Decréscimento do Absentismo e

“As Organizações são Sistemas Sociotécnicos”

Nota: Não se privilegia uma dimensão em detrimento de outra.

Sistema fechado Contexto Externo

Meio passa a Aberto Meio

Para funcionar temos que atender

Sem esquecer a interligação entre