Surgimento e Evolução da Gestão de Recursos Humanos

Diferentes conceções sobre a função pessoal

Da função pessoal à Gestão de Recursos Humanos

A forma como a função pessoal é concebida, o papel que se lhe atribui, bem como o âmbito da sua
ação nem sempre foram os mesmos.
A conceção da função tem vindo a sofrer alterações ao longo do tempo sobretudo a partir dos
chamados "30 anos gloriosos", quando se começam a manifestar verdadeiros problemas ao nível
da "gestão social" das empresas, decorrentes entre outros fatores de ordem macro-económica e
macrosocial, dos modelos organizacionais de racionalização do trabalho taylorianos, pondo em
causa o desprezo a que até então era votada a função.
Tal negligência devia-se à conceção imperante de que não existia qualquer relação entre o
subsistema técnico-económico das empresas e o seu subsistema sócio-cultural. Esta visão
tradicional de isolamento da esfera económica relativamente à social permaneceu na maioria dos
países ocidentais até aos inícios dos anos 80, sendo os RH encarados como um custo que era/é
necessário minimizar.
A partir desta altura, assiste-se ao desenvolvimento de uma conceção renovada que encara a
existência de verdadeiras sinergias entre o social e o económico, aparecendo os RH como um
recurso que é fundamental maximizar.
A partir do início dos anos 80, a função RH começa a assumir-se como uma área estratégica das
empresas. A função orienta-se no sentido de evitar disfuncionamentos de origem social, bem
como para melhorar a performance económica, esta agora entendida como indissociável da
performance social, na medida em que se considera que são os RH, competentes e motivados, que
determinam a performance empresarial global.
Novas exigências se impõem e a função RH define-se como uma função partilhada. É atribuição
direta do departamento de gestão dos RH e indireta de todas as áreas orgânicas das empresas,
exigindo uma responsabilização e participação de todas elas que deverão contribuir, quer no
domínio da informação e da comunicação, quer no domínio técnico da gestão dos seus RH, numa
perspetiva preventiva e previsional.

Definições de GRH
Atualmente a GRH define-se como:
★ Conjunto de práticas, políticas e sistemas que vão influenciar o comportamento, as atitudes e o
desempenho dos colaboradores com o intuito de desenvolver e aumentar a competitividade e a
capacidade de aprendizagem da organização. Camara et al., 2010

➔ A GRH envolve todas as decisões de gestão e ação que afetam a natureza da relação entre a
organização e os seus colaboradores - os seus recursos humanos (Beer et al,1984).
➔ A GRH compreende um conjunto de políticas destinadas a maximizar a integração organizacional,
o comprometimento dos trabalhadores, a flexibilidade e a qualidade do trabalho (Guest,1987).
➔ A GRH são todas as atividades associadas à gestão das relações de trabalho na empresa (Boxall e
Purcell, 2003).
➔ A GRH são todas as atividades associadas à gestão do trabalho e das pessoas quer nas empresas
quer noutras organizações formais (Boxall e Purcell, 2008).
➔ A GRH é uma abordagem estratégica, integrada e coerente para o emprego, desenvolvimento e
bem-estar das pessoas que trabalham nas organizações (Armstrong, 2009).

Etapas das Organizações

 Gestão Científica
Taylor (1856-1915)
Organização Racional do Trabalho
Objetivo: Aumentar a produtividade/eficiência da empresa
Princípios:
● Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
● Divisão do trabalho e especialização do operário
● Desenho de cargos e tarefas
● Plano de incentivo salarial e prémios de produção
● Conceito de homo economicus
● Condições ambientais de trabalho (e.g. iluminação, conforto)
● Preocupação com a fadiga humana
● Padronização de métodos e de máquinas
● Supervisão funcional

Princípios de Gestão Científica

Planeamento
● Usar métodos científicos para determinar o modo mais eficiente de realizar o trabalho
Preparação
● Selecionar as pessoas com as características mais adequadas para desempenhar as
tarefas
● Treinar os trabalhadores
Controlo
● Controlar o desempenho dos trabalhadores, para garantir que os procedimentos e as
especificações são seguidos
Conceção versus Execução
● Os gestores devem fazer o planeamento e o desenho do trabalho e os trabalhadores
devem realizá-lo.
 Fayol (1841-1925)
Objetivo:
● Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos departamentos e
das suas relações estruturais.
Estrutura e Funções da Empresa
● A estrutura hierarquizada e as funções são os elementos essenciais do funcionamento
das organizações:

Funções Básicas da Gestão:

● Planeamento / Prever
● Organização
● Comando
● Coordenação
● Controlo

Princípios Gerais da Gestão:

Necessidade de descobrir leis de carácter geral que possibilitassem aplicar , com a maior racionalidade e
flexibilidade possíveis as diferentes funções da gestão.

Abordagem Humanista das organizações

Teoria das Relações Humanas Elton Mayo (1880 – 1949)
Experiência de Hawthorne:
● A experiência de Hawthorne foi o que deu origem à teoria das relações humanas e o que
celebrizou a obra de Elton Mayo.
● A experiência de Hawthorne (1924-1932) teve quatro fases:
① Estudos do efeito da iluminação na produtividade;
② Estudos do efeito de pausas, merenda, horas de trabalho na produtividade (dividido
em 13 etapas);
③ Programa de entrevistas;
④ Análise da organização informal.

Principais conclusões da experiência e contribuição para a gestão:

● A integração social do indivíduo é um fator fundamental no seu nível de produtividade
● O comportamento do indivíduo é determinado pelas normas de funcionamento do grupo
a que pertence
● A organização é composta por diferentes grupos informais, que nem sempre coincidem
com a sua estrutura formal

Estas conclusões vão servir de base aos princípios da Teoria das Relações
Humanas.
Implicações e desenvolvimentos da TRH: Organização Informal, Dinâmica de Grupo – Liderança –
Comunicação – Motivação.

Teóricos comportamentais
Estudos sobre a motivação Humana
● Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
● Teoria dos Dois Factores de Herzberg

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Hierarquia das Necessidades de Maslow versus Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
 Contributo das teorias da motivação para a gestão das pessoas
Contributos da teoria de Maslow para a gestão das pessoas
● Enfatiza o facto de as pessoas no trabalho terem diversos motivos, alguns de nível
elevado, como necessidades de estima e de auto-realização;
● As organizações devem procurar diagnosticar as necessidades dos seus colaboradores e
permitir que estes encontrem meios para as satisfazerem.
● Necessidade de personalizar as recompensas

Contributos da teoria de Herzberg

● Destacou a existência de fatores motivadores ligados ao próprio conteúdo do trabalho
(natureza do trabalho, responsabilidades atribuídas, reconhecimento, etc.) que durante
muito tempo não foram considerados.
● Originou numerosas investigações que contribuíram para o desenvolvimento dos
métodos e técnicas de enriquecimento do trabalho e de estruturação de funções.

Evolução da GRH
1ª Fase: Administração de Pessoal
Entre o início do séc. XX e a 2ª GG.
Existência apenas de serviços especializados de recrutamento e treino.
Principais preocupações da hierarquia: motivação, disciplina, cumprimento de regras e salário.

2ª Fase: Direção das Relações Sociais e Industriais

Período situado entre as duas GG;
Caracterizado pelo agudizar do conflito entre o capital e o trabalho;
Exigência de criação de uma função que assegure e discipline a organização do trabalho;
Maior influência dos sindicatos

3ª Fase: Direção de Relações Humanas

Década de 50 e 60;
Grande desenvolvimento da legislação de natureza social;
Função de pessoal dirigida por administrativos com elevada formação jurídica.
Preocupação com a satisfação das pessoas ao nível das remunerações e das promoções.

4ª Fase: Direção de Pessoal

Desde a década de 60 a meados da década de 80;
 Fase de ruptura relativamente às fases anteriores devido à ênfase na qualidade das pessoas;
Gestão do emprego, da remuneração, da formação, HS&ST, dos regulamentos do trabalho;
Aquisição do estatuto de Gestores profissionais de RH;
Surgimento de instrumentos e consultoria especializados no apoio à gestão dos assuntos de
pessoal;
Principal finalidade: assegurar a motivação das pessoas na produtividade da empresa através da
minimização de custos.

5ª Fase: Direção de Recursos Humanos

Da década de 80 até aos nossos dias;
A Direcção de Recursos Humanos conquista um estatuto de função estratégica;
Pressão da competitividade e adaptação aos desafios tecnológicos;
Valorização das pessoas como recurso decisivo de competitividade;
Práticas organizacionais (GPO, Gestão pela Qualidade Total) para fomentar a participação do
capital humano;
Principal finalidade: desenvolver e mobilizar as pessoas, que passam a ser encaradas mais como
um investimento do que como um custo

Da Gestão de Pessoal à Gestão de Recursos Humanos

Enquanto conceito, a GRH só aparece no início da década de 80, fruto da conjugação de vários
fatores;
A Gestão de Pessoal é uma atividade de administração dos subordinados, enquanto a GRH realça
em particular o desenvolvimento dos indivíduos e, principalmente, dos que assumem
responsabilidades de gestão;
A GRH tem uma natureza proativa e estratégica, e vê os indivíduos como ativos da organização,
geridos de acordo com os objetivos de longo prazo do negócio e não pela simples aplicação de
técnicas de natureza operativa e desligada da gestão geral, como acontecia na Gestão de Pessoal;
A GRH é vista como uma atividade da responsabilidade de todos os gestores e não como uma
atividade de especialistas desligados do resto da gestão;
A GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o desempenho de
cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a competitividade
organizacional.
 Objetivos e responsabilidades da Gestão de Recursos humanos
Segundo Chiavenato (1999), a gestão de recursos humanos tem como objetivo contribuir para a
eficácia da empresa através dos seguintes meios (eficiência) :
● Ajudar a organização a alcançar as suas metas, objetivos e realizar a sua missão.
● Proporcionar competitividade à empresa
● Formar e motivar as pessoas para a empresa
● Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa.
● Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho
● Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Com isso a empresa agrega valor, gerando retorno aos acionistas e proporcionando ganhos para
todos os envolvidos (stakeholder).

Objectivos e responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos

A GRH procura atingir simultaneamente vários objetivos, ou seja, os objetivos da empresa e os
objetivos dos empregados:
● Proporcionar à empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento,
mantendo-os a longo prazo na organização.
● Proporcionar aos empregados trabalho e ambiente adequados, de tal modo que se
sintam motivados a permanecer e trabalhar com motivação.
● Proporcionar condições de perfeito ajustamento entre os objetivos da empresa e dos
empregados.

Responsabilidades
Responsabilidade de Linha
Em geral, a responsabilidade compete às chefias de linha, nomeadamente para que se cumpra o
princípio da unidade de comando.
Todos os gestores e chefias gerem os membros da sua equipa, ie, uma responsabilidade exclusiva
de cada chefe em relação aos seus subordinados.
 Função de Staff
é um órgão de staff que estabelece e fornece normas, procedimentos e critérios de gestão das
pessoas, para dar coerência às atuações, aconselhar e apoiar nas decisões relativas às pessoas.
É um órgão que executa atividades especializadas (planear, recrutar, selecionar, avaliar, formar,
pagar, analisar postos de trabalho, etc), para libertar as chefias para as responsabilidades das
suas áreas de ação. 35 A Organização da Função RH
Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na textura global da
empresa, a Função RH está sempre presente, nem que seja somente sob uma forma meramente
administrativo-legal.
Usualmente, a organização da função aumenta com:
❖ a dimensão da empresa, a
❖ estruturação formal
❖ fatores de natureza interna e externa: as tecnologias utilizadas, os produtos
comercializados, os mercados, etc.
❖ a visão do dirigente influencia o tipo de organização da função no interior da empresa.
- Neste contexto, o papel atribuído pelo Empresário ou pela Direcção-Geral da
empresa à Função RH no contexto da Gestão Global é muitas vezes influenciado
pelas características individuais desses dirigentes, os seus preconceitos, o seu
dinamismo, a sua formação, a sua experiência anterior, etc.
- Assim, o papel desempenhado pela GRH depende da forma como o responsável
máximo da empresa encara as actividades relacionadas com o pessoal.

A posição do gestor de RH na estrutura hierárquica

O Gestor de RH deverá situar-se, preferencialmente numa posição elevada da estrutura
hierárquica para poder cumprir plenamente as suas funções desde o nível estratégico ao
operacional.
Assim, poderá, ter o poder necessário para tomar parte na formulação das políticas e
simultaneamente acompanhar a sua correta e consistente implantação no terreno.

A função RH na PME
❖ Na PME, a organização da Função RH apresenta algumas características peculiares.
❖ Em geral, a função não está enquadrada numa estrutura autónoma das outras áreas funcionais da
empresa.
❖ Evidentemente que tal enquadramento e formalismo não se justificará em todas as PME,
nomeadamente as pequenas empresas, mas mesmo em grande parte das empresas médias, com
um número de colaboradores que já o justificaria, também não se verifica tal preocupação.
❖ De acordo com Boislandelle a existência de um Responsável de Recursos Humanos por dimensão
da empresa é a seguinte:

❖ Naturalmente que a não existência de uma pessoa investida da responsabilidade formal de gerir
os RH não implica imediatamente que a função não exista.
- O que varia nas empresas, é essencialmente o grau de estruturação da função, o maior ou
menor número de atividades que ela comporta e os tipos de pessoas que a ela se
dedicam.
❖ A realidade atual das PME em Portugal é, neste aspeto, bastante variada. Os fatores que intervém
nesta variabilidade são difíceis de enumerar, sendo todavia possível situar alguns elementos
comparativos entre a realidade de uma pequena e de uma média empresa.
 Políticas/Conteúdo da Gestão de Recursos Humanos
Conteúdo da Função de Recursos Humanos
● Subsistemas da Gestão de Recursos Humanos
- Processos de agregar ou obter pessoas
- Processos de aplicar ou utilizar pessoas
- Processos de recompensar ou manter pessoas
- Processos de desenvolver pessoas
- Processos de controlo/monitorização das pessoas

Obtenção de Recursos
● Admitir os colaboradores mais ajustados às exigências das funções e que melhor possam
contribuir para os objectivos da organização.
● Compreende:
- Recrutar
- Avaliar/Selecionar
- Apoiar a decisão de admissão
- Acolher/integrar
- Contratar

Utilização dos recursos

● Racionalizar a aplicação dos recursos Humanos de modo a melhorar a sua performance e elevar o
seu contributo para a produtividade da organização.
● Compreende:
- Analisar as funções
- Desenhar as funções e organizar o trabalho
- Avaliar os desempenhos

Manutenção dos Recursos Humanos

● Aumentar o empenhamento e a satisfação dos colaboradores para os estabilizar na Organização e
elevar a quantidade e qualidade dos seus contributos.
● Compreende:
- Gerir os salários
- Gerir os benefícios
- Dialogar com órgãos representativos dos trabalhadores
- Criar um clima de participação e envolvimento
 - Promover a Higiene e Segurança no trabalho e bem-estar

Desenvolvimento dos Recursos Humanos

● Desenvolver nos colaboradores as competências e motivações (conhecimentos, atitudes e saberes
específicos) de que a organização necessita para alcançar os seus objectivos.
● Compreende:
- Formar e Desenvolver
- Gerir e Desenvolver as Carreiras

Controlo dos Recursos e da Função Recursos Humanos

● Avaliar o cumprimento das políticas, dos objectivos, das normas e procedimentos, e o contributo
da função RH para os objectivos globais da Organização.
● Compreende:
- Organizar e manter bases de dados dos RH
- Desenvolver Sistemas de Informação de GRH
- Controlar e auditar a GRH

Em suma
● A GRH é contingencial
- Isto é depende do contexto transacional.

● A GRH não tem um fim em si mesma,

- mas é antes um meio de alcançar a eficiência e eficácia das organizações através das
pessoas, criando condições favoráveis para que elas alcancem os seus objetivos pessoais
(Chiavenato, 2002).

Análise do trabalho
Análise e Descrição de Funções
Numa organização…
● O trabalho encontra-se repartido entre diferentes colaboradores para alcançar um
objetivo comum.
● Cada colaborador tem um papel, ou seja, uma FUNÇÃO que ocupa no contexto da
organização.

Termos relevantes para o analista de funções

FUNÇÃO: conjunto de tarefas com um ou mais objetivos que identificam um posto de trabalho.
TAREFA: conjunto de operações ou elementos que se desenvolvem numa determinada área
funcional e que visam o alcance de um objetivo específico.
OPERAÇÃO/ELEMENTO: cada uma das partes mais básicas em que o trabalho pode ser
decomposto, formadas por comportamentos específicos.
POSTO DE TRABALHO: conjunto de atividades e respetivos meios de execução correspondente a
um trabalhador.
CARREIRA PROFISSIONAL: agrupamento de categorias profissionais de forma ordenada, com
possibilidades de progressão entre as mesmas.
CATEGORIA PROFISSIONAL: designação de uma função ou funções similares, a que corresponde
uma dada situação jurídica, remuneratória e de posicionamento na carreira.
ESPECIFICAÇÃO DA FUNÇÃO: conjunto de características pessoais requeridas para o bom
desempenho da função.

Exemplo da função do professor

 FUNÇÃO: lecionar as matérias, assegurar as aprendizagens e avaliar os alunos, publicar trabalhos
de investigação.
TAREFA: prestar serviço docente, participar nos órgãos, integrar grupos de trabalho, realizar
atividades de investigação científica, participar em outras tarefas distribuídas pelos órgãos de
gestão.
OPERAÇÕES: procurar referências, ler livros, artigos ou outros, etc.
CATEGORIA PROFISSIONAL: monitor, assistente, professor auxiliar, etc.

Análise e descrição de funções

Análise de Funções
● Consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma
função e dos necessários conhecimentos, capacidades e experiência que uma pessoa
precisa para desempenhar as funções de forma adequada.

O analista deve procurar responder às seguintes questões:

● O que é que o empregado faz?
● Como é que o empregado faz?
● Porque é que o trabalho é feito?
● Que capacidades são necessárias?

Descrição de Funções
● Na sequência de uma análise do posto de trabalho pode ser elaborada uma descrição
como registo permanente das características-chave do posto de trabalho.

Porquê a descrição de funções:

● Retrata de forma objetiva e metódica funções;
● Permite analisar a relação entre as funções existentes e a estrutura da Organização;
● Torna clara a partilha de responsabilidades;
● É um instrumento de suporte à gestão.

Objetivos da descrição e análise de funções

Etapas da análise de funções

1º - Definir o uso:
● Para que será utilizada a informação?
● Determinar a informação a ser recolhida e como;
● Definir os MÉTODOS a serem utilizados na recolha.

2º - Rever/analisar informações importantes, tais como:

 Organograma:
● Mostra a divisão do trabalho pela organização;
● Relação com outros cargos;
● Hierarquia;
● Localização no organograma;
● Nome da função e com quem se comunica / reporta.

Diagrama de processos:
● Fluxo de trabalho
● Mais detalhes sobre o cargo.

3º - Selecionar cargos
● representativos a serem analisados;

4º - Análise:
● Recolher informações sobre as atividades, comportamentos, condições de trabalho, traços e
habilidades seguindo um dos MÉTODOS;

Métodos de recolha de informação para a análise de funções

● Observação direta
● Questionário
● Entrevista
● Diários
● Mistos
● Outros

❖ Geralmente, esta atividade deve ser o resultado do esforço conjunto de:

- Gestor de RH
- Analistas de Cargos
- Ocupantes
- Supervisores

❖ O ideal é combinados.

Métodos da observação direta

Características:
❖ A colheita de dados sobre uma função é feita através de uma observação visual das atividades do
ocupante pelo analista de funções.
❖ Enquanto a participação do analista de funções na colheita de dados é ativa, a participação do
ocupante é passiva
Método do Questionário
Características
● A colheita de dados é feita através do preenchimento de um questionário de análise de funções
pelo ocupante ou pelo seu superior.
● Enquanto a participação do analista de funções na colheita de dados é passiva, a participação do
ocupante é ativa.

Método da Entrevista
Características
● A colheita de dados sobre a função é feita através de uma entrevista entre o analista e o ocupante
da função, onde são feitas perguntas e respostas verbais.
● A participação tanto do analista como do ocupante é ativa.

Método dos diários

 ● Este método consiste no registo periódico de informação sobre a função pelo próprio
colaborador.
● Para este registo se efetuar de maneira mais justa e clara o analista fornece ao trabalhador uma
série de tópicos que devem ser preenchidos, e a partir daqui o próprio trabalhador analisa o seu
trabalho.

Método Misto
● Combinação de dois ou mais métodos para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de
cada um.
● EX:
- Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido
de um questionário utilizado para obter informação de mais colaboradores;
- Realização de observação directa com o executante/colaborador, seguido de entrevista
com a chefia;
- Realização de um questionário ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia

Etapas da descrição de funções

A descrição da função é, essencialmente, uma descrição do posto de trabalho em si, e não do
indivíduo que desempenha o posto de trabalho.
O processo de descrição de funções passa por três fases:
1. Descrição propriamente dita
2. Controlo
3. Aprovação

1. Descrição propriamente dita (redução a escrito da informação recolhida)

2. Controlo - processo de controlo por parte do analista com participação dos titulares dos postos
de trabalho e dos seus superiores, bem como da direção de RH com o objetivo de validar as
informações recolhidas.
 3. Aprovação - A aprovação é a aceitação do documento e das responsabilidades que o mesmo
implica. Esta aprovação é necessária para qualquer ação posterior na avaliação de desempenho.
A aprovação deverá incluir:
1. Assinatura do titular
2. Assinatura do superior hierárquico
3. Visto do responsável pelo programa
4. E, em alguns casos, assinatura da administração.

Conteúdo comum da descrição da função

1. Identificação da função;
2. Missão;
3. Responsabilidades / Deveres / Relações;
4. Habilidades necessárias para o desempenho da função
5. Condições de trabalho/ esforço físico.

1. Identificação:
- Identificar qual a função, a qual setor pertence e quem é o superior imediato
- Formação escolar mínima desejável para a função
- Tempo de experiência mínima e desejável para a função

2. Missão:
- Explicar o principal objetivo que o a função deve atingir

3. Responsabilidades / Deveres / Relações:

- Descrever quais são as principais responsabilidades indicando as principais atividades e
seus respetivos objetivos.
- Listar os mais específicos. Limitar autoridade, poder decisório, supervisão, recursos
orçamentais.
- Relações:
- Se subordina? Supervisiona? Com quem trabalha? Fora da empresa?
- Ex.: fornecedores, clientes, sindicatos, governo, etc.

4. Habilidades necessárias para o desempenho da função

- As habilidades envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e
resolver conflitos pessoais ou grupais.
- Estão relacionadas com a interação entre as pessoas. Neste campo poderão ser
estabelecidas as metas desejáveis para a realização das atividades da função; Ex.:
cumprir programa diário de vendas, de produção;

5. Condições de trabalho:
- Perigosidade,
- Salubridade;
- Horário;
- Aptidão física.

Regras a seguir na elaboração da ficha de descrição de funções

Utilizar um verbo de ação no início de cada frase. Por ex: elabora, organiza, desenvolve, classifica,
negoceia, promove, verifica, etc;
Evitar que a estrutura das frases seja complexa;
Empregar termos exatos, palavras ou expressões que descrevam objetivamente as operações e as
tarefas executadas;
 Evitar simplificações, pelo que devem ser descritos todos os atos, com todas as operações que a
ação envolve e de uma forma sequencial;
Evitar a adjetivação;
Utilizar títulos indicativos, “rótulos”.
Deve ter-se uma frase introdutória que apresente cada uma das tarefas e começar pelo verbo.
Não colocar objetivos na descrição de funções, visto que estes podem mudar ao longo do ano.

Procura e Afetação de RH
Recrutamento e seleção
● Recrutamento- conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar
determinados cargos na organização.

● Recrutamento – é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
● É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Alternativas ao recrutamento
Antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento (ou não) de uma vaga,
devem-se ponderar algumas alternativas, tais como:
- A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da equipa,
tornando desnecessária uma nova admissão;
- Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos, para concluir se há tarefas
que podem ser eliminadas, ou automatizadas;
- Recurso a horas extraordinárias, sobretudo se o trabalho é sazonal, baixa por doença ou
maternidade, etc;
- Distribuição do horário de trabalho, como por exemplo, horário flexível, part-time, etc;
- Subcontratar o trabalho, desta forma o empregador evita determinados custos e
obrigações.
- Agência, uma estratégia similar à anterior é recorrer a uma agência de trabalho
temporário.

Antes de iniciar o processo de recrutamento o DRH deve certificar-se de qual é o perfil pretendido para a
função
A definição do perfil da função compreende três elementos essenciais:
- A identificação concreta da função, o seu título e enquadramento organizacional;
- A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher,
nomeadamente:
As aptidões e competências técnicas e de gestão;
Experiência anterior; as dimensões comportamentais exigidas;
Os fatores preferenciais.
- O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros:
Salário e benefícios;
Oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal;
Possibilidades de carreira;
Local de trabalho;
Horário de trabalho
Outras condições específicas como, por exemplo, cláusulas de confidencialidade,
regime de exclusividade, etc.
Fases do recrutamento

Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento representam onde se pressupõe estarem localizados candidatos à vaga
que a empresa pretende oferecer. Ou seja, são os segmentos do mercado de mão-de-obra que
podem abastecer a empresa.
Existem duas fontes:
- Recrutamento interno
- Recrutamento externo

Recrutamento interno- conjunto de empregados da empresa que podem ocupar as vagas, quer através
de promoções, quer por simples
Recrutamento externo- quando a empresa não tem pessoal qualificado para promover ou transferir
internamente, ou ainda, quando quer demonstrar uma reorientação estratégica e tem que recorrer a
fontes externas para atrair candidatos.

Técnicas de recrutamento- - são os meios através dos quais a empresa informa o mercado de
mão-de-obra que dispõe de vagas a serem preenchidas.

Técnicas de recrutamento interno

Normalmente, a empresa procede ao recrutamento interno utilizando uma das três soluções
possíveis:

● Escolha direta - Razões para optar por esta solução:

- Cumprimento de planos de desenvolvimento de carreira;
- Melhor utilização do talento disponível na organização;
- Retenção de empregados considerados imprescindíveis, dando-lhes
oportunidade de progredir na organização.

● Concurso interno - Consiste na afixação do anúncio do lugar em aberto nos painéis

informativos (ou na Intranet), dando dele conhecimento generalizado e convidando os
interessados a candidatar-se
● “Recomendar um amigo” - consiste em convidar os empregados a indicar o nome de um
amigo que, em sua opinião, tenha as condições necessárias para preencher o cargo em
aberto.

O recrutamento interno exige uma coordenação contínua do DRH com os demais órgãos da
empresa.
Por isso, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros
subsistemas, a saber:
● Resultados obtidos nos testes de seleção a que se submeteu quando ingressou na
empresa.
 ● Resultado das avaliações de desempenho.
● Resultados dos programas de formação e aperfeiçoamento, em que participou.
● Análise e descrição do cargo atual e do cargo futuro, a fim de se avaliar a diferença entre
ambos e dos requisitos adicionais que se serão necessários.
● Planos de carreira para se verificar a trajetória mais adequada.
● Condições de promoção do candidato interno (está no “ponto” de ser promovido) e de
substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar).

O recrutamento externo pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:
Arquivo de candidatos
Anúncios em jornais e revistas
Apresentação de candidatos por indicação dos funcionários
Cartazes ou anúncios em locais visíveis Universidades e Escolas
Centros de Emprego, Associações Profissionais, Sindicatos…
Agências de recrutamento
Viagens, TV, Rádio…
Internet
Redes Sociais

Técnicas de recrutamento externo

Arquivo de Candidatos/Base de Dados
● Resultados CVs:
- enviados voluntariamente (candidaturas espontâneas) pelos candidatos,
- ou aqueles que a empresa guarda de processos anteriores, que receberam uma
opinião positiva, mas não chegaram a ser admitidos.
● Deve ser sempre a primeira técnica a ser usada.

Anúncios em jornais e revistas

● Anúncios em jornais ou revistas costumam ser uma boa opção para recrutamento,
dependendo do tipo de função a ser preenchida.
● São caros e o seu impacto é de curta duração, contudo é uma das técnicas mais eficientes.
● É mais quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um público geral abrangido
pelo veículo e a sua discriminação depende do grau de selectividade que se pretende
aplicar.

● Assim, se se pretende recrutar:

- Quadros e profissionais qualificados os jornais que têm maior audiência são o
EXPRESSO (em Lisboa) e o JORNAL DE NOTÍCIAS (no Porto).
- Administrativos e profissionais semiqualificados utilizam-se preferencialmente,
o DIÁRIO DE NOTÍCIAS, o CORREIO DA MANHÃ ou mesmo a BOLA e o
RECORD…
- Para pessoal feminino de pouca qualificação, pode ser eficaz a MARIA…

Anúncios em jornais e revistas

● O texto do anúncio deve conter todos os elementos necessários para que o candidato potencial
compreenda adequadamente o que se pede e espera dele e o que se lhe oferece.
● Normalmente tem os seguintes itens:
Técnicas de recrutamento externo
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários
● A organização estimula os funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos.
● Esta forma de recrutamento reforça a organização informal e dá-lhe condições de
colaborar com a organização formal.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis
● É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez.
● É indicado para cargos simples como operários.
● Geralmente é colocado nas proximidades da organização ou em locais de grande
movimentação de pessoas, como áreas de autocarros ou comboios.

Universidades e escolas
● As empresas divulgam as suas vagas.
● É cada vez mais frequente as empresas solicitarem listagens com os nomes de alunos
finalistas para estágios.
● Algumas organizações promovem sistematicamente apresentações/conferências nas
Universidades e Escolas utilizando recursos audiovisuais e relatando o que é a
organização, quais são os seus objetivos, a sua estrutura e as oportunidades de trabalho,
criando uma atitude favorável entre os candidatos em potencial.
● As escolas realizam feiras de emprego onde as empresas atraem candidatos e se
promovem.
● As empresas em conjunto com as universidades/escolas desenvolvem programas de
atração de candidatos.

Centros de Emprego, Associações Profissionais, Sindicatos…

● Embora não apresente o rendimento de outras técnicas, tem a vantagem de envolver
outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de custos.

Agências de Recrutamento
● A utilização de Empresas especializadas é, em certos casos, indispensável, por ser
ineficaz a pesquisa direta. É o que se passa com gestores de topo que, por norma, não
respondem a anúncios nem são contactáveis diretamente.
● Assim, temos:
- “Caçadores de cabeças” (headhunters) - para a identificação de candidatos a
lugares de gestão de topo.;
- Consultores de pesquisa direta (search) - Estes consultores procuram gestores
seniores, mas que ainda não atingiram o topo da carreira.
- Consultores de recrutamento - Têm um papel diverso e correspondem ao
outsourcing pela empresa do processo de recrutamento e seleção.
Viagens de recrutamento
● Quando o mercado de recursos humanos local já está bastante explorado, a empresa
pode deslocar-se a outras localidades.
● As viagens de recrutamento e os Open Days permitem às empresas recrutar uma vasta
gama e número de candidatos num curto espaço de tempo.
● Além disso, não há metodologia mais eficaz do que uma entrevista presencial para se ter
uma avaliação mais precisa dos candidatos. Através de uma entrevista presencial, o
entrevistador pode facilmente detetar se o candidato está a fornecer informações falsas a
partir de sinais tais como comportamentos, linguagem corporal, emoções e reações. Será
também uma avaliação mais justa e mais realista do caráter/mérito do candidato.
● Esta abordagem é adequada para todos os níveis e graus de candidatos. Por exemplo:
- Na hotelaria e turismo: desde empregadas de mesa, hospedeiras e pessoal de
cozinha júnior até chefes de cozinha, chefes de restaurante e chefes de
departamento de hotel, e até uma equipa inteira para a abertura de um novo
espaço.
- No comércio e retalho: desde vendedores, chefes, responsáveis de armazém, …

Rádio e TV
● A rádio e TV são mais criativas e a campanha de recrutamento também pode ser usada
para promover a imagem da marca, mostrar as vantagens do negócio e atrair
profissionais que trarão benefícios substanciais à empresa.
● Quando se se procura algo de maior alcance e um pouco fora da caixa, a rádio e a TV
podem ser uma ótima opção.
● Quando as vagas de emprego têm um público alvo mais vasto, tais como posições de nível
básico.
● Quando existem vagas para múltiplos tipos de funções e é necessário encontrar
candidatos com diferentes formações e níveis de experiência.
● Quando está a decorrer um evento de contratação – visto que ocorre num curto espaço
de tempo, a rádio ou TV suscitam uma resposta de um leque mais vasto de candidatos.

Internet
● Site da empresa – onde os candidatos podem pesquisar as oportunidades existentes e
fazer a candidatura online.
Ex: ◼ https://www.sonae.pt/pt/pessoas/oportunidades-de-carreira/

● Sites de emprego ou estágio – anúncios classificados de emprego. Ex:

- https://www.net-empregos.com/
- https://expressoemprego.pt/
- https://estagiar.pt/

Redes Sociais
● Websites como o LinkedIn, Twitter e Facebook são utilizados pelas entidades de
recrutamento e pelos candidatos.
● Para os:
- Gestores é um facilitador e acelerador do processo de recrutamento
- Candidatos é uma ferramenta de marketing pessoal que os coloca em contacto
com um número elevado de empresas e ofertas de emprego.
● Permitem divulgar capacidades, seguir o trajeto profissional alheio e estabelecer
contactos.
● Estas redes são mais do que uma forma de colocar o currículo na internet ou investigar a
vida de outrem. Funcionam como uma ferramenta de procura e de seleção de pessoas
 para cargos diferenciados e de topo, tornando fácil chegar a um nome, a um contacto.
Pode-se, inclusivamente, averiguar se nos concorrentes diretos da empresa para a qual se
está a recrutar existem profissionais na área que procuramos.

Mensagens Ocultas
● Descrições de trabalho e mensagens ocultas ajudam as empresas a abordar os candidatos
em situações inesperadas.
● São uma boa forma de ligação se o mercado alvo estiver empregado noutro local e
tendem a ser muito rentáveis.
● Ex: IKEA AUSTRALIA: DESCRIÇÃO DE EMPREGO SECRETA As descrições de trabalho
estavam escondidas dentro de cada pacote de mobiliário vendido. A campanha não
custou nada - os clientes entregaram literalmente informações da sua carreira e resultou
em 4285 candidaturas e 280 novas contratações. Simples mas eficaz.
https://social-hire.com/blog/recruitment/13-of-the-most-creative-recruitmentcampaig
ns

Currículo
O que é um Curriculum Vitae?
O Curriculum Vitae desempenha o papel de um cartão de apresentação, ou seja, transmite a
imagem pessoal e as qualidades, aptidões e competências que o candidato possui.
Elaboração do Currículo
É importante obedecer às seguintes regras:
● Elaborar o Currículo em folha A4, sem linhas, e escrever apenas numa das faces;
● Não exceder uma ou duas folhas;
● Utilizar os verbos na primeira pessoa. Use verbos como:
- realizar (um projeto) - organizar (uma equipe)
- implantar (um processo)
- atingir (resultados)
- motivar (pessoas)
- delegar (tarefas)
- criar e executar (soluções)
Exemplo: "criei um novo sistema de trabalho e motivei toda a equipe. Atingir resultados acima do
planeado".
● Escrever o texto por extenso, à excepção dos números;
● Evitar redigir à mão, salvo indicação contrária;
● Redigir o texto de forma clara, permitindo uma leitura fácil, com espaços e margens idênticas do
início ao fim do documento;
● Evitar agrafar ou dobrar demasiado o Currículo;
● Evitar os “itálicos”, as caixas sublinhadas, os sombreados ou elementos gráficos que,
eventualmente, prejudiquem o tratamento electrónico da informação;
● Evitar os erros ortográficos e gramaticais;
● Inserir campos separados e titulados;
● Evitar parágrafos com mais de 5 linhas;
● Fazer acompanhar o Currículo de uma carta de apresentação manuscrita;
● Trabalhar a informação com uma ordem lógica e sequencial.

Que informação o currículo deve conter:

Identificação/Dados pessoais ou biográficos
● Nome, Telefone/Telemóvel, Correio Eletrónico, (Morada, Data de Nascimento, Estado
Civil, Nacionalidade, Situação Militar).
Habilitações Literárias/Académicas
 ● Data em que terminou, nível de escolaridade que possui, escola ou universidade que
frequentou e média obtida (a designação da escola e a média são opcionais).
Formação profissional/Complementar
● Neste ponto devem ser mencionados diplomas ou certificados profissionais adquiridos,
quer no Centro de Formação Profissional, quer em Empresas.
● Devem referir-se, não só, conhecimentos de línguas, como outros conhecimentos que
considere relevantes, por exemplo, conhecimentos de informática.
● Convém ter em conta que, ao mencionar os conhecimentos de línguas não se deve
indicar, por exemplo, “cinco anos de inglês”, mas sim explicar, com precisão, o nível que
domina: fluente, corrente ou noções.
Experiência Profissional
● Em relação à exposição das funções desempenhadas, esta deve ser feita por ordem
cronológica decrescente, sempre com a indicação dos anos.
- Deve fazer-se referência à função que se desempenhou, ao tempo durante o qual
a desenvolveu e a empresa onde trabalhou.
● Se houve a realização de um estágio este deve ser mencionado (quando, onde e a função
desempenhada).
● Aqueles que nunca tiveram emprego devem indicar experiências de trabalho que tenham
desenvolvido voluntariamente a tempo completo ou parcial (ex.: membro de uma
Associação).
Atividades Extraprofissionais
● Neste ponto devem referir-se eventuais atividades desenvolvidas mesmo quando estas
não estejam diretamente relacionadas com a atividade profissional (atividades culturais,
desportivas, sindicais e associativas).
● No entanto, este item deve ser fundamentado com atividades que possam enriquecer o
intelecto, tais como: realizar voluntariado, atingir objetivos específicos e ou explorar
interesses pessoais, ganhar experiência profissional fora da área de estudos, viajar pelo
mundo, entre outras.

Tipos de currículo
Cronológico - É o tipo de currículo eleito pela maior parte dos candidatos e preferido pela maioria
dos empregadores.
● Descreve a experiência profissional cronologicamente. Devemos optar por seguir uma
ordem cronológica decrescente, ou seja, começando pela mais recente e acabando na
mais antiga.
● Esta ordenação tem a valia de proporcionar uma leitura clara e de permitir apresentar a
sequência da carreira profissional e académica.
Funcional - O enfoque são as qualificações, capacidades ou realizações pessoais dando menos
destaque à ordem cronológica das experiências do candidato.
● Interessa o que tem vindo a fazer, independentemente de quando, ou de onde, o fez. É
uma boa opção para candidatos com pouca experiência ou que possuem muitas lacunas
no seu histórico profissional.
Misto - É uma combinação dos dois formatos anteriores
Eletrónico/Digital
● Criar e enviar o CV por e-mail para os potenciais empregadores.
● Se os seus potenciais empregadores possuem bases de dados eletrónicas, pode
preencher lá o seu currículo;
● Página pessoal, onde inclui o seu currículo, por exemplo no LinkedIn.
Europass – modelo europeu.
Vídeo - O vídeo tornou-se uma ferramenta cada vez mais comum no recrutamento
 ● Este formato não só lhe permite destacar-se num mercado de trabalho competitivo,
como também é uma excelente forma de mostrar aos recrutadores a sua agilidade face às
novas tecnologias, a sua criatividade e fluência oral, essenciais em determinadas
profissões.

Carta de apresentação/ Motivação

❖ Esta carta deve, juntamente com o CV, convencer o empregador a convocá-lo para uma entrevista.
❖ Deverá ser breve e simples;
❖ É uma forma de fazer promoção pessoal;
❖ Dirige-se a um empregador, oferecendo espontaneamente os seus serviços.
❖ Poderá ser escrita à mão e deve acompanhar o CV.

Triagem
❖ Confrontação das características apresentadas na carta de apresentação e no currículo, com as
exigências da função (idade, formação, experiência).
❖ Conduz a uma eliminação de cerca de 90% das respostas.
❖ Esta primeira eliminação realiza-se a partir de critérios muito simples.
❖ As respostas são sujeitas a um exame para limitar o número de candidaturas a analisar.
❖ A qualidade da carta e do currículo têm a este nível uma importância significativa.
❖ Os não eleitos, recebem neste momento do processo uma carta negativa que explica
eventualmente as razões da eliminação.

Conceitos de seleção
seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para
escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
O processo de seleção é uma comparação entre duas variáveis:
● Requisitos do cargo a serem preenchidos.Esta variável é fornecida pela descrição e
análise de funções.
 ● Perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. Esta variável
é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção

Identificação das características da função

Com as informações acerca da função a ser preenchida elabora-se uma ficha de Especificação da
Função ou ficha Profissiográfica: codificação das características que o ocupante do cargo deve
possuir.
Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do
processo seletivo.

Técnicas de seleção
Na prática escolhe-se mais do que uma técnica de seleção para cada caso.
Em funções simples, como na maioria das funções de operariado, aplicam-se geralmente:
- Entrevistas de triagem
- Provas de conhecimentos e provas de capacidade.
Em funções complexas, como chefia ou direção aplicam-se:
- Vários testes (provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personalidade e
técnicas de simulação)
- Várias entrevistas (feitas por um painel de entrevistadores).

Entrevista
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si
e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.

Existem diversos tipos de entrevistas e podem ser utilizadas em diferentes momentos da seleção.
Entrevistar é, provavelmente, o método mais utilizado em seleção de pessoal.
Apesar da sua forte componente subjetiva e imprecisão, a entrevista pessoal é aquela que mais
influencia a decisão final.

Tipos de entrevista
❖ Entrevista estruturada – segue um roteiro com perguntas padronizadas e previamente
elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
 ❖ Entrevista semi-estruturada – perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta
aberta.
❖ Entrevista diretiva – determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou
seja, deixa as perguntas ao critério do entrevistador.
❖ Entrevista não-diretiva – entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem as
respostas requeridas.
O que a entrevista deve averiguar:
● Dados biográficos
● Formação escolar e profissional
● Experiência profissional
● Motivações
● Atividades externas ao trabalho
● As aptidões técnicas
● As dimensões comportamentais
● O potencial do candidato
● A capacidade de inserção na empresa e de ser aceite pelo grupo.

Não há respostas "certas" ou "erradas". O que as respostas vão evidenciar são traços do perfil do
candidato.

Entrevista situacional
É um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto que existe uma correlação entre as
intenções das pessoas e os seus comportamentos.
O guião da entrevista constrói-se a partir da análise e descrição de funções através da técnica de
incidentes críticos. Ou seja, são identificados os comportamentos críticos que conduzem a um
bom ou mau desempenho. Os incidentes são posteriormente operacionalizados em questões.
O candidato é colocado perante um caso hipotético e é-lhe solicitado como atuaria nessa situação.
A resposta é avaliada com base em parâmetros estabelecidos anteriormente.
● EX: suponha que tem um colaborador que não se sente motivado para desempenhar uma
dada tarefa. No entanto, por exigência do cliente, essa tarefa tem de ser realizada e, nessa
tarde, a única pessoa capaz de a realizar é esse colaborador. O que faria para motivar o
colaborador para realizar a tarefa?

Entrevista comportamental
A abordagem da entrevista comportamental é muito semelhante à da entrevista situacional. No
entanto, diferentemente, esta baseia-se em experiências passadas do candidato com o objetivo de
perspetivar o seu desempenho futuro.
Esta entrevista tem as seguintes características:
● Baseia-se na análise dos incidentes críticos;
● Confronta os candidatos com situações passadas que representam comportamentos
ilícitos;
● O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve nessa situação;
● Após as questões terem sido colocadas, o entrevistador classifica o entrevistado numa
escala comportamental, e dá uma classificação final à entrevista.
Dependendo do tipo de função, o candidato poderá ser colocado perante situações que implicam
a mobilização de competências de tomada de decisão, de liderança, resolução de conflitos, gestão
do stress, comunicação, entre outras.

Vantagens e inconvenientes da entrevista de seleção

Como conduzir entrevistas de seleção
A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Exige alguns cuidados preliminares que podem
melhorar a sua eficiência e eficácia.

Provas de conhecimentos e de capacidades

objetivo: Medir a capacidade atual de realização e atividades

Provas de conhecimentos Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos
pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como
noções de: informática, contabilidade, redação, inglês, etc.

Provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas,
como a perícia do motorista de camião ou empilhadora, operador de máquinas.

Testes psicométricos
Constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a
aptidões da pessoa.

São testes normalmente escritos, cronometrados, onde só existe uma resposta correta. Cada teste
mede uma só característica, no entanto, o facto de ter um tempo limite, permite perceber como é
 que o candidato reage em situações de stress, qual a sua rapidez de raciocínio, o tipo de gestão do
tempo, etc.
Que tipos de testes psicotécnicos existem?
- Cálculo numérico
- Aptidão e compreensão verbal
- Raciocínio
- Atenção e perceção
- Resistência à fadiga

Objetivo: Medir as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico do potencial de

desenvolvimento.

Testes de personalidade
Revelam certos aspetos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados
pelo:
- carácter (traços adquiridos ou fenotípicos) temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Revelam a personalidade do candidato de uma forma global: interesses, equilíbrio emocional,
frustrações, ansiedade, agressividade, motivação, etc.

Técnicas de simulação/dinâmica de grupo

Deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos
O candidato/protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing), que se
pretende estudar e analisar de modo que ele fique o mais próximo possível do real.
Objetivo: fornecer uma visão mais realista acerca do seu comportamento no futuro.

Assessment centers (centros de avaliação)

Conjunto diversificado de provas a que é submetido um grupo de candidatos, normalmente para funções
de gestão. objetivo: simular situações reais, para avaliar a forma como os candidatos as enfrentam e
solucionam.

Os Assessment Centers são a junção de vários métodos de seleção destinados a avaliar se o

candidato possui os requisitos necessários ao preenchimento da função.
As técnicas mais utilizadas são a entrevista estruturada de avaliação de competências, exercícios
de grupo, testes psicotécnicos e de personalidade.
As combinações de métodos variam de acordo com os parâmetros a avaliar. A sua aplicação
necessita de vários observadores, que se reúnem periodicamente com os participantes, para
analisarem os resultados obtidos após cada exercício, num processo que pode ir até três dias.
O facto de este método necessitar de muitos recursos materiais e humanos pode ser considerado
um entrave à sua utilização.
Esta técnica pode igualmente ser utilizada para a avaliação de colaboradores já no ativo.

Outras técnicas de seleção

Testes médicos
● Os exames de saúde do âmbito da Medicina do Trabalho são realizados de acordo com os
fatores de risco profissional a que o trabalhador se encontra exposto no decorrer da sua
atividade habitual. Os exames têm por objetivo assegurar a aptidão física e psíquica do
trabalhador para o exercício das funções que lhe são exigidas.
Testes de controlo de alcoolemia e consumo de estupefacientes
● No meio laboral, tal excesso, além do prejuízo para a saúde dos trabalhadores, é
suscetível de originar efeitos negativos, nomeadamente elevado absentismo e baixa de
 produtividade, de potenciar o risco de acidentes de trabalho, na medida em que ao
diminuir a aptidão funcional, afeta a capacidade de reação e de coordenação motora e
ainda de ser fonte de conflitos laborais, afetando negativamente a imagem da empresa.
Testes de DNA
● pretendem identificar se os trabalhadores têm predisposição genética para
determinadas doenças.
Testes de biodata
● partem do pressuposto que os comportamentos e experiências passadas são bons
preditores para o desempenho da futura função
Testes de grafologia
● aplicação de noções objetivas da psicologia no estudo da escrita. Através de um exame
grafológico à escrita do candidato, tomando por base uma carta de apresentação
manuscrita são avaliadas características da caligrafia, como a inclinação do texto, a
altura, a forma das letras. Nesta técnica, a escrita de cada pessoa é considerada o reflexo
de traços de personalidade determinantes para a adequação ou não do preenchimento
de uma determinada função. Segundo Robertson e Smith (2001), a grafologia é um
método de seleção particularmente pouco utilizado, além de lhe ser apontada uma
validade preditiva muito baixa.

Análise grafológica

Avaliação dos resultados da seleção

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo selectivo traz importantes
resultados para a organização, como:
● Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
● Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
● Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores
talentos.
● Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. Maior rendimento e
produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
● Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
● Menores investimentos e esforços em formação, pela maior facilidade em aprender as
tarefas da função e novas atividades trazidas pela inovação.
A integração na empresa
Socialização – processo através do qual os novos membros de uma organização compreendem e apreciam
os valores, aptidões, comportamento esperado e conhecimento social essenciais para assumirem um
papel organizacional e para participarem como membros da organização.

❖ Inicia-se no momento da admissão do trabalhador. Pressupõe o acompanhamento do

recém-admitido desde o seu primeiro dia na organização até ao fim do período experimental,
podendo mesmo prolongar-se para além deste.
❖ Para tal usam-se os seguintes instrumentos:
- Programas de Acolhimento,
- Manual de Acolhimento,
- Cursos de Acolhimento
- Tutor ou Orientador de estágio

Programas de Acolhimento e Integração

Conscientes dessa ansiedade inicial, muitas organizações desenvolvem programas de
acolhimento específicos.
Trata-se de um programa de um dia, geralmente, e, como tal, será suficiente para que o indivíduo
se sinta integrado.
Durante este dia, será seguido um programa de formação em sala e/ou no posto de trabalho, e de
um acompanhamento próximo, por parte do superior hierárquico ou de um tutor designado para
o efeito.
Manual de acolhimento
Trata-se de uma publicação sobre a organização, normalmente da responsabilidade do DRH, que
é posta à disposição dos trabalhadores recém-admitidos.
É considerado um veículo de informação global ao mesmo tempo que serve de referência para
questões concretas, como:
● Introdução – Boas vindas
● Apresentação da organização
● Regulamento da empresa no domínio das relações de trabalho (horários, férias, faltas,
disciplina)
● Estruturas representativas dos trabalhadores (Delegados sindicais e Comissão de
Trabalhadores).
● Benefícios sociais
● Serviços de apoio e assistência social
● Política de Gestão de Recursos Humanos (recrutamento e seleção, avaliação de
desempenho, carreiras, formação e desenvolvimento).
O Manual de Acolhimento difere de umas organizações para outras, dependendo muito do sector
de atividade em que se encontram inseridas.

Cursos de Acolhimento
 Um Curso Inicial de Acolhimento traduz-se, regra geral, em ações de formação inicial, que podem
ter a duração de apenas alguns dias até várias semanas e que visam:
- Dar a conhecer a organização e o negócio
- Fornecer a formação técnica necessária ao início da função Informar o novo elemento
sobre qual o seu papel no seio da organização
- Formar e desenvolver o espírito de empresa e contribuir para integração do novo
membro na cultura organizacional.
Esta formação inicial ajuda os novos membros a familiarizarem-se com o seu novo papel na
organização, o que contribui para a redução das suas inseguranças e incertezas iniciais.

Tutor ou Orientador
Ao Tutor é atribuída a tarefa de acompanhar o recém-admitido durante o seu período de
integração.
● Está, também, incumbido de fornecer informações sobre a organização e sobre o papel
específico que nela irá desempenhar o seu protegé.
O termo Tutor assume outras designações, nomeadamente:
- Mentor,
- Orientador,
- Monitor,
- Patrono,
- Padrinho,
consoante o contexto organizacional em que se desenvolve a sua atividade.
Para se designar o Tutorado utiliza-se frequentemente: Protegé, Orientando, Formando,
Estagiário.
O Tutor poderá ser escolhido pela: Hierarquia do novo membro, DRH, diretor Geral.
Deverá ser hierarquicamente superior, com mais experiência e mais velho.