Planejamento Parte II

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Planejamento - Parte II
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sa Monteiro
Planejamento – Parte 2. ............................................................................................................................... 3

1. Estratégia e Vantagem Competitiva. . ................................................................................................. 3
2. Escolas do Pensamento Estratégico. . ............................................................................................... 5
3. Tipologia das Estratégias....................................................................................................................... 7
4. Matriz BCG ou de Portfólio................................................................................................................... 15
5. Matriz McKinsey-GE. .................................................................................................................................17
6. Redes e Alianças. ...................................................................................................................................... 18
Resumo............................................................................................................................................................. 20
Mapas Mentais............................................................................................................................................... 24
Questões Comentadas em Aula............................................................................................................ 26
Gabarito – Questões Comentadas em Aula..................................................................................... 30
Questões de Concursos.............................................................................................................................. 31
Gabarito............................................................................................................................................................ 45
Gabarito Comentado................................................................................................................................... 46
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PLANEJAMENTO – PARTE 2
1. Estratégia e Vantagem Competitiva
A palavra estratégia, do grego “strategos”, combina stratos (exército) com ag (liderar).

Assim, é consenso entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios
militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integrada no pro-
cesso decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. É o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais
devem ser as suas metas e quais as políticas necessárias para alcançá-las.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que
nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que a or-
ganização cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: “O que faz você
optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco Itaú?” ou “O que te
leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da Apple em vez da Microsoft?
Da Honda e não da Yamaha?”
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma empre-
sa em relação à outra. Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competiti-
vas incluídas em diversos fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade,
dentre outros. Isso são valores agregados à vantagem competitiva!
Segundo Porter (1989)1, as atividades são os pilares da construção de vantagens compe-

titivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
Por outro lado, cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão
desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. A cadeia de
valor é composta pelas atividades primárias e de apoio.
1
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em

qualquer indústria:
− logística interna ou de entrada;
− operações;
− logística externa ou de saída;
− marketing e vendas;
− e serviços.
• Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas,
específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma genérica
em quatro categorias:
− aquisição;
− desenvolvimento de tecnologia;
− gerência de recursos humanos; e
− infraestrutura.
Questão 1 (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (SEMAM)/ANALISTA AMBIENTAL/ENGE-

NHARIA AMBIENTAL/2016) O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um
enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde
os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações entre fornecedores e con-
sumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e de suporte. Para o
autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/
compra.
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecno-

lógico, logística de saída.
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, aquisição/
compra.
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída.
Letra b.
As 5 atividades primárias genéricas são: (1) logística interna ou de entrada, (2) operações, (3)
logística externa ou de saída, (4) marketing e vendas e (5) serviços.
2. Escolas do Pensamento Estratégico
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)2 tratam a estratégia dividindo-a em dez escolas,

conforme o quadro abaixo:
CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

Processo conceitual, consciente e
deliberado.
Concepção e
Design Estratégia como adequação de forças e fra-
adaptação
quezas internas, com ameaças e
Prescritiva oportunidades.
Requer procedimentos formais e
Planejamento Formalização
estruturados.
Análises formalizadas (estratégias
Posicionamento Analítico
genéricas) e escolha deliberada da posição.
2
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2000.

Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
Mental
Cognitiva Processo individual informal e intuitivo.
(criação)
Aprendizagem Processo emergente que surge com o apren-
Aprendizagem
(emergente) dizado do estrategista.
Descritiva
Político Interesses coletivos são negociados e des-
Poder
(negociação) vendados nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo influenciado
Cultural Coletivo
pela cultura da organização.
As características ambientais definem a
Ambiental Reativo
estratégia.
Transformação e Processo de transformação resultante de
Configurativa Configuração
integração uma síntese das escolas anteriores.
Questão 2 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP-MA)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2018) Das Escolas de Estratégia preconizadas por Mintzberg, a formulação de estraté-
gia como um processo analítico refere-se à visão da Escola do
a) Design.
b) Planejamento.
c) Posicionamento.
d) Poder.
e) Aprendizado.
Letra c.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de dados passados
e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento. Assim, são análises formalizadas
(estratégias genéricas) e a escolha da posição é deliberada.
Questão 3 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE-PE)/GESTÃO

PÚBLICA/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e
Porter, julgue o item seguinte.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pensamento ana-
lítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o futuro, adota uma forma
de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreendedora.
Errado.
Nada disso! Mais uma vez, uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um
modelo de dados passados e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento.

Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas de formu-
lações mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento defendido pela
Escola Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
Certo.
A Escola Cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim
de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
3. Tipologia das Estratégias

A estratégia, como vimos, determina o modo de operação de cada organização em de-
terminado contexto, época, situação, estágio etc.. Assim, podemos concluir que os tipos de
estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
O que eu quero dizer é que cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… to-
dos buscam elaborar uma tipologia de acordo com suas necessidades! Em vista desse rol
extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aquelas mais recorrentes em provas
de concursos.
Os autores Mintzberg et al. (2000)3 destacam 5 tipos de estratégia:
• Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com foco
no futuro. Consistem nas estratégias como plano (intenção original).
• Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o
comportamento passado, servindo de padrão (efetivamente realizadas).
• Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas
(planejamento original).
• Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções não
realizadas.
• Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não era
expressamente pretendido (surgem como possibilidades).
Questão 5 (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SANASA)/SERVIÇOS ADMINISTRATI-

VOS/2019) Muitas empresas iniciam suas operações com uma estratégia bem definida e bem
estruturada, contudo se deparam com os riscos e as incertezas inerentes ao ambiente com-
petitivo onde atuam. O quadro abaixo apresenta a análise de Mintzberg acerca das relações
entre as estratégias empresariais.
COLUNA ESTRATÉGIAS COLUNA RELAÇÕES

I Intencional 1 Estratégia pretendida que uma empresa realmente implementa
II Deliberada 2 Estratégia que a empresa pensou que utilizaria
III Realizada 3 Estratégia radicalmente reformulada depois e implementada
3
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.

IV Não realizada 4 Estratégia que uma pessoa está utilizando
Estratégia que uma empresa pensou que utilizaria e na realidade
V Emergente 5
deixou de utilizar
A correlação correta entre as colunas está expressa em:

a) I-5; II-3; III-2; IV-1; V-4.
b) I-3; II-1; III-4; IV-5; V-2.
c) I-4; II-5; III-1; IV-2; V-3.
d) I-2; II-1; III-4; IV-5; V-3.
e) I-4; II-2; III-1; IV-5; V-3.
Letra d.
De forma rápida, a resolução deve ser feita por eliminação. Observe que a estratégia delibe-
rada é aquela que houve consenso no planejamento e na execução, ou seja, a organização
planejou e implementou. Assim, a primeira correlação é II-1.
A segunda correlação fácil de se fazer é a da estratégia não realizada, aquela que se pensou
em fazer, mas que não chegou a ser executada. Daí a correlação é IV-5.
Outra correlação mais fácil é da estratégia intencional, ou seja, aquela que se pensou, inten-
cionou-se que iria se utilizar. Assim, a correlação é I-2.
Pronto! Já temos nossa alternativa com essas opções: I-2; II-1; III-4; IV-5; V-3.
Porter (1986)4 elaborou a tipologia das estratégias genéricas, uma das mais cobradas em
provas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua
indústria.
4
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.ed. São Paulo:
Campus, 1986.
• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características
de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos
demais concorrentes.
• Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do
mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter van-
tagem de custo ou diferenciação.
Questão 6 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013) Julgue o item seguinte,
a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael
Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto,
dado seu caráter mutuamente exclusivo.
Errado.
As estratégias genéricas de Porter podem ocorrer de modo isolado ou conjunta, optando-se
por suas caraterísticas inclusivas, podendo até se estabelecer num cruzamento com o mode-
lo das cinco forças de Porter.
Outra contribuição de Porter envolve o modelo de estratégias baseado nas cinco forças
competitivas básicas:
• Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas empresas não atu-
antes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de mercado e, com certa regularida-
de, novas capacidades e recursos substanciais para investir. Com relação aos preços,
são puxados para baixo, e os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em
função das barreiras de entrada.
• Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes de forçar a
baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços,
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros, em detrimento dos lu-
cros do setor.
• Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer ameaça ao de-
sempenho das empresas de uma indústria por meio da elevação dos preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem
de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar
os aumentos de custos nos próprios preços.
• Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias que satisfa-
zem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da
indústria. Os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este
consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (por meio de marketing,
por exemplo) estabelecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos pre-
ços de uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
• Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de uma empresa
dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, por-
tanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação.
Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas
podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto
maior for a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços,
disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando
o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos
custos fixos.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2008) Com relação aos conceitos e aplicações gerais da administração, julgue o item.
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o de-
senvolvimento de uma estratégia para negócios. Uma das forças que atuam nos mercados
competitivos é a ameaça de produtos e serviços complementares.
Errado.
Nada de produtos e serviços complementares. O correto é produtos e serviços substitutos!
Ansoff (1990)5 apresentou sua estratégia genérica de quatro componentes:

• Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da
participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e merca-
dos; assim, são os mesmos produtos na mesma missão (crescimento de participação
no mesmo mercado).
• Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus pro-
dutos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria
produtos para substituir os já existentes; assim, temos produtos novos no mesmo
mercado.
• Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversi-
ficação é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia
de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organização opera e
quando é menos custoso para os gerentes realizar essas economias de escopo do
que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos, e aumentando receitas
(economia de escopo operacional). A essas duas condições – economia de escopo
valiosa e economia de escopo operacional – dá-se o nome de valor da diversificação
corporativa.
5
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2008) Considerando os conceitos e aplicações gerais de administração, julgue o item.
Entre as estratégias adotadas pelas organizações, em resposta aos desafios e às oportunida-
des que se lhes oferecem, distinguem-se o desenvolvimento de mercado e o de produto. No
primeiro caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos; no segundo, explo-
ram-se mercados novos com produtos tradicionais.
Errado.
Perceba que o item inverte as características de cada estratégia. Assim, corrigindo, temos:
no segundo caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos; no primeiro, ex-
ploram-se mercados novos com produtos tradicionais.
4. Matriz BCG ou de Portfólio
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de cres-
cimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes
negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, uma em-
presa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadran-
tes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, adminis-
tradas de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à ad-
ministração classificar as unidades de negócio como:
• Vacas leiteiras: representam os negócios com alta participação em mercados de baixo
crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para finan-
ciar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação. São negócios que se
encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
• Pontos de interrogação: também conhecidos como crianças-problema, representam os
negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, poden-
do transformar-se em estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de
crescer; caso contrário, podem se transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande
necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• Abacaxis ou vira-latas: representam os negócios com baixa participação em mercados
com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa e têm pouca capacida-
de de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa.
• Estrelas: representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa
de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora tam-
bém tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o próximo

item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas
participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior partici-
pação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de matura-
ção no ciclo de vida do produto.
Errado.
Quase tudo certo. O erro está no trecho final, pois o produto em fase de maturação é caracte-
rística do produto vaca leiteira, e não estrela.
5. Matriz McKinsey-GE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada
uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos,
ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de negócios (UEN) devem receber
ou parar de receber investimentos.
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com o auxílio da
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a primeira re-
presenta o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segunda representa o poder
da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substitui o “cres-
cimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui a “participação re-
lativa de mercado”.

A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se
decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou
quais UENs devem parar de receber investimentos.
Certo.
A ideia da matriz McKinsey-GE é o de fornecer subsídios para a tomada de decisões estraté-
gicas na alocação de recursos, ou seja, quem deve receber e quem não deve receber recursos.
6. Redes e Alianças
A rede de integração entre organizações é uma abordagem de estruturação mais moderna

e direcionada para resultados. Essa nova estruturação tem suas bases no crescente aumento
da concorrência e competitividade entre as empresas em ambientes cada vez mais globaliza-
do e, é claro, a dificuldade em sobreviver e se desenvolver atuando isoladamente.
Podemos listar como algumas das principais características das redes e alianças organi-
zacionais: (1) confiança, (2) transferência de conhecimentos, (3) estruturas mais horizonta-
lizadas, (4) pluralismo e diversidade cultural, (5) estruturas flexíveis, (6) atuações colabora-
tivas, (7) inovação, (8) rapidez de resposta às demandas, (9) interdependência, (10) sinergia,
(11) economia, (12) competitividade, (13) eficiência e eficácia, (14) comunicação comparti-
lhada, (15) coesão, (16) integração, dentre outros.
Questão 11 (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE-MA)/ADMINISTRATIVO/2013) As redes or-

ganizacionais possuem como característica, dentre outras,
a) a verticalização da comunicação.
b) um modelo de gestão horizontal, com compartilhamento de conhecimentos.
c) o monitoramento constante de processos e acessos.

d) o uso maciço da tecnologia da informação e consequente rigidez das soluções.
e) um sistema central de controle.
Letra b.
Uma das características da gestão de redes é a de estruturas mais horizontalizadas com o
compartilhamento de informações. A letra A está incorreta, pois a comunicação é horizonta-
lizada. A letra C está incorreta, pois a rede torna as organizações interdependentes, sinergé-
ticas. A letra D está incorreta, pois as organizações se tornam mais flexíveis. A letra E está
incorreta, pois o poder decisório é descentralizado, diluído entre as organizações da rede.
RESUMO
• A estratégia é uma forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo

decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
• A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em
oposição ao custo que tem para criá-la.
− As atividades são os pilares da construção de vantagens competitivas, sendo con-
sumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
− Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a
matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.
• Escolas do pensamento estratégico

Processo conceitual, consciente e deliberado.
Concepção e
Design Estratégia como adequação de forças e fraque-
adaptação
zas internas, com ameaças e oportunidades.
Prescritiva
Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estruturados.
Posiciona- Análises formalizadas (estratégias genéricas) e
Analítico
mento escolha deliberada da posição.

Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
Mental
Cognitiva Processo individual informal e intuitivo.
(criação)
Aprendizagem Processo emergente que surge com o
Aprendizagem
(emergente) aprendizado do estrategista.
Descritiva
Político Interesses coletivos são negociados e
Poder
(negociação) desvendados nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo influenciado pela
Cultural Coletivo
cultura da organização.
As características ambientais definem a
Ambiental Reativo
estratégia.
Transformação Processo de transformação resultante de uma
Configurativa Configuração
e integração síntese das escolas anteriores.
• Estratégias de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

− Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com
foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
− Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o
comportamento passado, servindo de padrão.
− Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas.
− Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções
não realizadas.
− Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não
era expressamente pretendido.
• Estratégias competitivas genéricas de Porter
− Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua
indústria.
− Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo caracterís-
ticas de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-
-se dos demais concorrentes.
− Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro

do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e ob-
ter vantagem de custo ou diferenciação.
• Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas
− (1) ameaça de novos entrantes
− (2) poder de negociação dos compradores
− (3) poder de negociação dos fornecedores
− (4) ameaça de produtos/serviços substitutos
− (5) rivalidade entre os atuais concorrentes
• Estratégias genéricas de Ansoff
− Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumen-
to da participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e
mercados.
− Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus
produtos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
− Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria
produtos para substituir os já existentes; assim, produtos novos no mesmo mercado.
− Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados.
• Matriz BCG ou de portfólio
− Vacas leiteiras: alta participação em mercados de baixo crescimento. São negócios
que se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
− Pontos de interrogação: pequena participação em mercados que crescem rapida-
mente. Grande necessidade de injeção de recursos e pouca capacidade de geração
de recursos.
− Abacaxis ou vira-latas: baixa participação em mercados com baixo crescimento.
Recebem poucos recursos e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que
incorre em perdas para a organização.
− Estrelas: alta participação em mercados com alta taxa de crescimento. Grande ne-
cessidade de injeção de recursos, embora com grande capacidade de geração de
recursos.
• Matriz McKinsey-GE: avalia as unidades de negócio, auxiliando a tomada de decisões

estratégicas na alocação de recursos.
• Redes e alianças: possui bases na concorrência e competitividade entre as empresas e
na dificuldade em sobreviver atuando isoladamente.
MAPAS MENTAIS
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 1 (FCC - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (SEMAM)/ANALISTA AMBIENTAL/ENGE-
NHARIA AMBIENTAL/2016) O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um
enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde
os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações entre fornecedores e con-
sumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e de suporte. Para o
autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra.
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecno-
lógico, logística de saída.
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, aquisição/
compra.
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída.
Questão 2 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP-MA)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2018) Das Escolas de Estratégia preconizadas por Mintzberg, a formulação de estraté-
gia como um processo analítico refere-se à visão da Escola do
a) Design.
b) Planejamento.
c) Posicionamento.
d) Poder.
e) Aprendizado.


Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas de formu-
lações mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento defendido pela
Escola Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
Questão 5 (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SANASA)/SERVIÇOS ADMINISTRATI-

VOS/2019) Muitas empresas iniciam suas operações com uma estratégia bem definida e bem
estruturada, contudo se deparam com os riscos e as incertezas inerentes ao ambiente com-
petitivo onde atuam. O quadro abaixo apresenta a análise de Mintzberg acerca das relações
entre as estratégias empresariais.

I Intencional 1 Estratégia pretendida que uma empresa realmente implementa
II Deliberada 2 Estratégia que a empresa pensou que utilizaria
III Realizada 3 Estratégia radicalmente reformulada depois e implementada
IV Não realizada 4 Estratégia que uma pessoa está utilizando
Estratégia que uma empresa pensou que utilizaria e na realidade
V Emergente 5
deixou de utilizar
A correlação correta entre as colunas está expressa em:

a) I-5; II-3; III-2; IV-1; V-4.
b) I-3; II-1; III-4; IV-5; V-2.
c) I-4; II-5; III-1; IV-2; V-3.
d) I-2; II-1; III-4; IV-5; V-3.
e) I-4; II-2; III-1; IV-5; V-3.
Questão 6 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013) Julgue o item seguinte,

a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael
Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto,
dado seu caráter mutuamente exclusivo.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2008) Com relação aos conceitos e aplicações gerais da administração, julgue o item.
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o de-
senvolvimento de uma estratégia para negócios. Uma das forças que atuam nos mercados
competitivos é a ameaça de produtos e serviços complementares.
Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2008) Considerando os conceitos e aplicações gerais de administração, julgue o item.
Entre as estratégias adotadas pelas organizações, em resposta aos desafios e às oportunida-
des que se lhes oferecem, distinguem-se o desenvolvimento de mercado e o de produto. No
primeiro caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos; no segundo, explo-
ram-se mercados novos com produtos tradicionais.

A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas
participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior partici-
pação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de matura-
ção no ciclo de vida do produto.

A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se
decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou
quais UENs devem parar de receber investimentos.
Questão 11 (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE-MA)/ADMINISTRATIVO/2013) As redes or-

ganizacionais possuem como característica, dentre outras,
a) a verticalização da comunicação.

b) um modelo de gestão horizontal, com compartilhamento de conhecimentos.
c) o monitoramento constante de processos e acessos.
d) o uso maciço da tecnologia da informação e consequente rigidez das soluções.
e) um sistema central de controle.
GABARITO – QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

1. b
2. c
3. E
4. C
5. d
6. E
7. E
8. E
9. E
10. C
11. b
QUESTÕES DE CONCURSOS
Questão 12 (FGV/ANALISTA (DPE-MT)/ADMINISTRADOR/2015) Segundo Porter, para que a
organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário
observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores
genérica como base de análise.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.
II – Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.
III – Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 13 (FGV/ANALISTA (DPE-MT)/ADMINISTRADOR/2015) Porter, para enfrentar com

sucesso as cinco forças competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adota-
das pelas empresas.
A esse respeito analise as afirmativas a seguir.
I – Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a in-
dústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II – A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvi-
mento para atingir a liderança pretendida.
III – A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos
subjetivos às metas quantitativas.
Assinale:

Questão 14 (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - CONSULTOR LEGISLATIVO (CM-RJ)/2015) O tipo de

estratégia organizacional comum, utilizada pela gerência para fortalecer ou proteger a quan-
tidade de negócios que uma empresa do tipo estrela está gerando e que é geralmente aplicada
quando a organização está começando a perder participação no mercado, é a denominada:
a) crescimento
b) estabilidade
c) desinvestimento
d) entrincheiramento
Questão 15 (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - ADMINISTRADOR (SMTR-RJ)/2016) Em outubro de

2015, foi aprovada na Câmara o projeto de lei que autoriza a circulação do Uber na cidade.
Ao realizar uma análise das Cinco Forças de Mercado, ferramenta proposta por Porter, e am-
plamente utilizada na década de 80, o administrador identificou o Uber, em relação ao sistema
municipal de transporte, como um:
a) usuário
b) novo entrante
c) concorrente tradicional
d) fornecedor
Questão 16 (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE-RJ)/ADMINISTRATIVA/2016)

O Laboratório ZXY é um fabricante de medicamentos que adota estratégia de liderança em
custo no nível do negócio. Para fortalecer sua estratégia de negócio, o ZXY quer rever alguns
de seus requisitos organizacionais. Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de
controle gerencial e às políticas de remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estrutura funcional; supervisão direta; mensuração de desempenho multidimensional;

b) equipes interfuncionais; metas de desempenho mensuráveis; remuneração estratégica;
c) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por redução de
custo;
d) estrutura por projetos; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por metas
grupais;
e) quadro executivo reduzido; incentivo à experimentação; recompensas por assunção de
riscos.

Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias, inspi-
rou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia para
gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou
totalmente.
Essa pode ser definida como uma estratégia:
a) deliberada;
b) emergente;
c) planejada;
d) pretendida;
e) realizada.
Questão 18 (FGV/ANALISTA (IBGE)/AUDITORIA/2016) O laboratório clínico XYZ atua em

uma cidade de médio porte há mais de vinte anos, dominando o mercado local sem nenhum
concorrente capaz de ameaçar sua posição. Há um ano, foi inaugurada na cidade a filial de
uma grande rede de laboratórios de abrangência nacional. Desde a chegada desse concor-
rente, o XYZ vem percebendo um aumento significativo do número de reclamações dos clien-
tes sobre demora no atendimento, mau tratamento dispensado pelos funcionários e mesmo
quanto ao preço cobrado pelos serviços. A presidente do XYZ reconhece que, embora a qua-
lidade técnica dos serviços prestados seja indiscutível, a posição de liderança no mercado
criou uma “zona de conforto” que resultou em uma cultura reativa, caracterizada pela falta de
foco no cliente e pela acomodação dos funcionários e das lideranças do XYZ. Ela gostaria de
transformar a cultura do laboratório, de forma a torná-la mais responsiva aos clientes e, as-
sim, garantir o sucesso do XYZ no longo prazo. Para tal, seriam ações gerenciais adequadas,
entre outras:
a) adotar uma estrutura mais flexível e baixar os preços, adequando-os à concorrência;
b) rever os critérios de avaliação de desempenho, destacando aspectos comportamentais,
como empenho e comprometimento;
c) ampliar o quadro de funcionários, com novas competências, e investir na melhoria do clima
organizacional;
d) criar regras e regulamentos que detalhem claramente as atribuições e responsabilidades
de cada funcionário;
e) promover rotatividade dos cargos e gestão participativa, como forma de estimular a comu-
nicação e o feedback rápido.
Questão 19 (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) Existe muita diver-

gência entre os autores a respeito da definição de estratégia. Entretanto, existe concordância
sobre alguns aspectos gerais, dentre eles:
a) a estratégia diz respeito somente à organização;
b) a estratégia não afeta o bem-estar geral da organização;
c) as estratégias são puramente deliberadas;
d) as estratégias só consideram variáveis controláveis;
e) a estratégia envolve questões de processo.
Questão 20 (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) No livro Safári de Es-

tratégia, Mintzberg et al (2000) apresenta a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre
formulação de estratégia.
Essas escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto
afirmar que:
a) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato, for-
muladas;
b) as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
c) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem ser
comunicadas;
d) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
e) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram os
resultados pretendidos.
Questão 21 (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO (CM-RB)/2016) No processo admi-

nistrativo de planejamento, são utilizadas ferramentas para análise do ambiente. Qual é a
ferramenta utilizada para análise do ambiente interno que é baseada na análise do produto
frente ao mercado?
a) Modelo de Porter.
b) Matriz de Ansoff.
c) Balanced Scorecard.
d) Ciclo de Vida do Produto.
e) Matriz do Boston Consulting Group.
Questão 22 (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-

VA/2017) “As organizações, sejam públicas ou privadas, devem procurar desenvolver seus
negócios e operações de maneira coerente e consistente por meio de estratégias que ga-
rantam o sucesso. As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações
produzem fortes pressões no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar as
oportunidades e minimizar as dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. – 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004. Adaptado.)
Considerando os conhecimentos básicos de administração estratégica, assinale a alternativa
INCORRETA.
a) A administração estratégica representa a articulação do todo organizacional e importantes
autores admitem que se sustenta em pilares básicos dentre os quais: os recursos, a cultura e
a estrutura organizacional.
b) Recursos infinitos, certezas quanto às intenções e habilidades do adversário, alocação
reversível de recursos, certezas sobre o controle de iniciativas e natureza acrítica das percep-
ções mútuas dos adversários são elementos que devem ser considerados na elaboração de
uma estratégia organizacional.
c) A estratégia organizacional representa a mobilização de recursos no âmbito global da or-
ganização visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Trata-se do comportamento
global da organização em relação ao ambiente, da resposta da Organização às condições
ambientais que a envolvem.
d) Massa crítica de conhecimentos, capacidade de juntar e integrar todo o conhecimento e
examiná-lo como um sistema dinâmico e integrativo, imaginação e lógica para escolher entre
alternativas específicas são alguns dos requisitos necessários ao desenvolvimento de uma
estratégia organizacional.
Questão 23 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Uma

montadora de carros adota estratégia de diferenciação de produto no nível do negócio. Para
fortalecer essa estratégia, a montadora quer rever alguns de seus requisitos organizacionais.
Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de
remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estruturas matriciais; supervisão direta; remuneração estratégica;
b) estrutura por projetos; quadro executivo restrito; remuneração flexível;
c) estrutura hierárquica reduzida; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por
redução de custo;
d) equipes interfuncionais; política de experimentação; recompensas por desempenho multi-
dimensional;
e) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por metas grupais.
Questão 24 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) A XYZ

é uma fabricante de móveis artesanais atuando há 80 anos no mercado, cujos produtos são
comercializados em todo o país. Desde a fundação da XYZ, seus produtos se diferenciaram
pelos materiais de primeira qualidade, pelo design clássico e pelos altos preços. Já há alguns
anos, as vendas vêm caindo significativamente. Os atuais dirigentes, filhos do fundador da em-
presa, acreditam que isso não se deva apenas ao declínio continuado das vendas do setor, mas
também ao fato de o design da empresa ser associado a um requinte fora de moda, pelo uso
exclusivo de madeiras nobres (que vai contra a tendência de consumo ambientalmente respon-
sável), bem como pelo fato de a concorrência, hoje, ser capaz de produzir móveis mais baratos,
com novos materiais e de muito boa qualidade. Com a morte recente do fundador da empresa,
os dirigentes decidiram rever a orientação estratégica da empresa. A intenção é passar a utilizar
materiais menos nobres na fabricação, restringir a venda dos móveis apenas à região Sul e não
investir em novas máquinas de produção, como forma de extrair o máximo de ganhos.
Essa estratégia é conhecida como:
a) nicho;
b) alienação;
c) foco;
d) colheita;
e) renovação.
Questão 25 (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS (SEPOG-RO)/2017) Além de

ser usada como instrumento de percepção e ação coletiva, a estratégia pode ser usada para
combater os concorrentes.
As opções a seguir apresentam definições de estratégia, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Ela pode ser um plano: uma ação conscientemente pretendida, uma diretriz para lidar com
uma situação.
b) Ela pode ser uma perspectiva: uma sequência de ações que levará ao cumprimento das
metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
c) Ela pode ser um padrão: uma corrente de ações, ou seja, uma consistência no comporta-
mento pretendido ou não.
d) Ela pode ser uma posição: um meio de localizar em uma organização aquilo que os teóricos
organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
e) Ela pode ser um pretexto: uma manobra específica para superar o oponente ou o concorrente.
Questão 26 (IADES/ANALISTA I (CRF-DF)/ADMINISTRADOR/2017) O Balanced Scorecard

traduz a visão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho.
Esse método pauta-se em quatro perspectivas básicas: financeira, clientes, processos inter-
nos e aprendizado e crescimento organizacional.
Assinale a alternativa que representa um indicador/medida referente à perspectiva de apren-
dizado e crescimento organizacional.
a) Participação no mercado.
b) Desenvolvimento de novos produtos.
c) Capacidade de produção.
d) Aumento de produtividade.
e) Lucratividade por funcionário.
Questão 27 (FEPESE/ADMINISTRADOR (CELESC)/2018) Michael Porter, um dos maiores

mentores da estratégia empresarial, descreveu as 5 Forças Competitivas que influenciam
concorrência de um setor, bem como as empresas e suas estratégias.
Assinale a alternativa que não integra as 5 Forças Competitivas de Michael Porter.
a) Decisões Governamentais
b) Ameaça de Novos Entrantes
c) Poder de Compra dos Compradores
d) Poder de Negociação dos Fornecedores
e) Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
Questão 28 (FEPESE/ADMINISTRADOR (CELESC)/2018) Michael Porter descreveu as 3 Es-

tratégias Genéricas que empresas usam para enfrentar as Forças Competitivas que influen-
ciam concorrência de um setor.
Assinale a alternativa correta no tocante às Estratégias Genéricas de Porter.
a) Liderança em preço, diferenciação e enfoque.
b) Liderança em custo total, diferenciação e enfoque.
c) Investimento em pessoas, investimento em marketing e enfoque.
d) Investimento em pessoas, diferenciação e enfoque.
e) Investimento em pessoas, investimento em marketing e investimento em tecnologia.
Questão 29 (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Uma empresa

optou por uma estratégia de liderança em custo para alcançar sua vantagem competitiva.
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir
a) melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar,
podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu investimento no
serviço ao cliente.
b) ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista com con-
troles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões conservadoras.
c) cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na utilização
dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante modelos matemáticos.
d) linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com características se-
melhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação de mercado
em relação aos seus concorrentes.
e) processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e componentes
necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas quando forçada pelas
circunstâncias.
Questão 30 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (CGM

NITERÓI)/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Uma nova lei é editada prevendo que todos os
novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão ter curso superior.
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida
pode ser entendida como
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
b) o aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico.
d) um incentivo governamental à educação.
e) a ampliação da competitividade no setor.
Questão 31 (FUNRIO/ADMINISTRADOR (ALERR)/2018) A estratégia que torna uma organi-

zação mais competitiva, oferecendo aos seus consumidores produtos a menor preço que os
concorrentes, é denominada
a) diferenciação.
b) focalização.
c) implementação.
d) liderança de custo.
Questão 32 (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO (CM GYN)/ADMINISTRADOR/2018)

A matriz de Ansoff classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração
de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
A categoria penetração de mercado, em particular, representa a estratégia de explorar
a) produtos existentes em mercados existentes.
b) produtos existentes em novos mercados.
c) produtos novos em mercados existentes.
d) produtos novos em novos mercados.
Questão 33 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFS)/2018) O princípio básico de

uma estratégia organizacional é:
a) Traçar ações operacionais de curto prazo.
b) Elaborar ações para o futuro da organização.
c) Realizar diagnósticos a partir de relatórios mensais.
d) Fazer controle de ações gerenciais.
e) Emitir pareceres sobre os resultados semanais.
Questão 34 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFS)/2018) O que é Vantagem

Competitiva?
a) É o conjunto de recursos e habilidades que fazem a organização superar seus competido-
res em sua área de atuação.
b) É o conjunto de relatórios financeiros que trazem informações sobre os concorrentes.
c) É conjunto de equipamentos novos da organização.
d) É o mesmo que estratégia organizacional.
e) É o conjunto de tecnologias da informação e comunicação que melhoram os processos
internos.
Questão 35 (FGV/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ-RJ)/2010) Com relação

ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
a) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.
b) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.
c) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países desen-
volvidos.
d) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor eco-
nômico.
e) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.
Questão 36 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚ-

BLICA/I/2017) Uma multinacional americana, em seu início de operação no Brasil, produziu um
número elevado de determinados artigos com pouca penetração no mercado brasileiro (ex.: bo-
las de futebol americano). Esta decisão de produção trouxe um atraso na alavancagem da im-
plantação e certo prejuízo inicial. Frente a essa situação é correto afirmar que faltou à empresa
a) adaptação externa, cultura de adaptabilidade, visão internacional e foco no mercado.
b) estratégia de compras, planejamento, cultura de adaptabilidade e visão de negócio.
c) dimensionamento da estratégia de compras e a estratégia de estoque.
d) visão de negócio, plano de negócios e estratégia de estoque.
e) competência em gestão e dimensionamento da produção por item a ser produzido.
Questão 37 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINIS-

TRAÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados, respectiva-

mente, pelos números
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) IV e II.
Questão 38 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca das fun-

ções da administração e da atuação dos gestores em organizações contemporâneas, julgue
o item a seguir.
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar tec-
nologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centralizada e alto nível de
padronização de operações.
Questão 39 (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA (EBSERH)/2018) Julgue o próximo

item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e
aos modelos SWOT e Porter.
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à
entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
Questão 40 (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I (EMAP)/ADMINISTRATIVA/2018) No que se re-

fere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse assunto, julgue
o item seguinte.
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se co-
munica e se relaciona com seu mercado consumidor.
Questão 41 (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II (EMAP)/PLANEJAMENTO E CONTROLE/2018)

Acerca das técnicas de análise mercadológica e do estabelecimento de estratégias empresa-
riais, julgue o item seguinte.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.

Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a partici-
pação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.


Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos contribuintes
de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.

PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cenários, pensa-
mento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão público são
consideradas competitivas.
Questão 46 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019) Ao se combinar a força

competitiva de um produto/serviço com o nível de atratividade de um mercado, utilizando-se
da Matriz GE/McKinsey, e, sendo ambos de nível alto, que atitude deve ser tomada?
a) Investir para aumentar a participação no mercado e procurar segmentos em crescimento
para chegar à liderança.
b) Selecionar nichos de mercado com maior especialização e expandir o negócio para reduzir
a concorrência.
c) Maximizar investimentos, sendo seletivo em relação a eles, e proteger a posição de liderança.

d) Procurar rentabilização para se ter maior fluxo de caixa e equilibrar os investimentos e ser
seletivo em relação a eles.
e) Focar em investimento seletivo, especialização e foco em segmentos de mercado em cres-
cimento.
GABARITO
12. b 40. E
13. c 41. C
14. d 42. E
15. b 43. E
16. c 44. E
17. b 45. E
18. b 46. c
19. e
20. d
21. b
22. b
23. d
24. d
25. b
26. e
27. a
28. b
29. d
30. a
31. d
32. a
33. b
34. a
35. a
36. a
37. c
38. E
39. C
GABARITO COMENTADO
Questão 12 (FGV/ANALISTA (DPE-MT)/ADMINISTRADOR/2015) Segundo Porter, para que a
organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário
observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores
genérica como base de análise.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.
III – Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:
Letra b.
Vimos que uma cadeia de valor pode ser composta pelas atividades primárias e de apoio.
Atividades primárias: nessas atividades, é possível identificar cinco atividades genéricas
primárias em qualquer indústria: logística interna, operações, logística externa, marketing e
vendas.
Atividades de apoio: essas atividades podem ser divididas em uma série de atividades de
valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma
genérica em quatro categorias: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recur-
sos humanos e infraestrutura.
Assim, analisando as afirmativas, temos:
I – A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias. Incorreta! Faz
parte das atividades de apoio.
Correta!
III – Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio. Incorreta! Faz parte das ati-
vidades primárias.
Questão 13 (FGV/ANALISTA (DPE-MT)/ADMINISTRADOR/2015) Porter, para enfrentar com

sucesso as cinco forças competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adota-
das pelas empresas.
A esse respeito analise as afirmativas a seguir.
I – Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a in-
dústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II – A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvi-
mento para atingir a liderança pretendida.
Assinale:
Letra c.
Michael E. Porter desmembrou as relações de custo e diferenciação descrevendo as três es-
tratégias competitivas genéricas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua
indústria.
• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo característi-

cas de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se
dos demais concorrentes.
Análise das afirmativas:

I – Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indús-
tria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
Incorreta. A estratégia que se concentra em determinados segmentos (nichos) é a estratégia
de “enfoque”. Assim, corrigindo o item, temos que:
Enquanto as estratégias de “baixo custo” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a in-
dústria, a posição de “enfoque” se concentra em determinado segmento do mercado.
II – A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento
para atingir a liderança pretendida.
Incorreta. Se a estratégia é de baixo custo (produto barato), não pode haver demanda forte
em investimento em P&D. Assim, deve-se produzir minimizando gastos de todo o processo de
fabricação, divulgação e distribuição do produto ou serviço.
Correta. Quando a empresa opta pela estratégia da diferenciação, deve ter em mente a obriga-
ção de investir na imagem e marca a fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto
ou serviço diante dos concorrentes. Isso implica investir em aspectos pessoais de cada clien-
te (subjetividade), como forma de apresentar produtos ou serviços diferenciados.
Questão 14 (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - CONSULTOR LEGISLATIVO (CM-RJ)/2015) O tipo de

estratégia organizacional comum, utilizada pela gerência para fortalecer ou proteger a quan-
tidade de negócios que uma empresa do tipo estrela está gerando e que é geralmente aplicada
quando a organização está começando a perder participação no mercado, é a denominada:
a) crescimento
b) estabilidade
c) desinvestimento
d) entrincheiramento
Letra d.
Idalberto Chiavenato6 apresenta 4 tipos formulação de estratégias para as organizações, apli-
cáveis às unidades estratégicas de negócios (UEN) na mobilização de competências e recursos:
• Crescimento: estratégia adotada para aumentar o volume de negócios que uma UEN
está gerando.
• Estabilização: estratégia adotada para manter ou aumentar levemente o volume de ne-
gócios que uma UEN está gerando.
• Entrincheiramento: estratégia para reforçar ou proteger o volume de negócios que uma
UEN está gerando.
•
Desinvestimento: estratégia adotada para eliminar uma UEN que não gera um volume satis-
fatório de negócios e que tem pouca esperança de ser um bom negócio.
Questão 15 (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - ADMINISTRADOR (SMTR-RJ)/2016) Em outubro de

2015, foi aprovada na Câmara o projeto de lei que autoriza a circulação do Uber na cidade.
Ao realizar uma análise das Cinco Forças de Mercado, ferramenta proposta por Porter, e am-
plamente utilizada na década de 80, o administrador identificou o Uber, em relação ao sistema
municipal de transporte, como um:
a) usuário
b) novo entrante
c) concorrente tradicional
d) fornecedor
6
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
Letra b.
Michael Porter nos trouxe o conceito das 5 forças competitivas que afetam a estratégia da
empresa:
• Ameaça de novos entrantes
• Poder de negociação dos clientes
• Poder de negociação dos fornecedores
• Ameaça de produtos substitutos
• Rivalidade entre concorrentes
Como se trata de um novo produto no mercado (Uber), que é um novo entrante e pode ser uma
ameaça para o serviço de taxi já existente na cidade. A força envolvida segundo Porter nesse
caso é a ameaça de novos entrantes.
A ameaça de novos entrantes depende da barreira de entrada. As barreiras de entrada são os
altos investimentos e economia de escala. Quanto menos barreira existir, mais fácil a presen-
ça de um novo entrante.
Logo, nosso gabarito é a letra B.

O Laboratório ZXY é um fabricante de medicamentos que adota estratégia de liderança em
custo no nível do negócio. Para fortalecer sua estratégia de negócio, o ZXY quer rever alguns
de seus requisitos organizacionais. Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de
controle gerencial e às políticas de remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estrutura funcional; supervisão direta; mensuração de desempenho multidimensional;
b) equipes interfuncionais; metas de desempenho mensuráveis; remuneração estratégica;
c) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por redução de
custo;
d) estrutura por projetos; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por metas
grupais;
e) quadro executivo reduzido; incentivo à experimentação; recompensas por assunção de
riscos.
Letra c.
As relações de custos e diferenciação como estratégias de negócio podem ser assim resu-
midas:
• Liderança de custo: a organização decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua
indústria.
• Diferenciação: a organização decide ser única em sua indústria, escolhendo caracterís-
ticas de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se
dos demais concorrentes.
Pois bem! A consequência da escolha de uma dessas estratégias genéricas é a organização

da estrutura da empresa. Vamos aprofundar um pouco mais?
LIDERANÇA EM CUSTO
Em geral, adota-te a estrutura organizacional funcional, na qual cada uma das funções é ge-
renciada por um gerente funcional em forma de “U”. Esse “U” significa unitário porque há ape-
nas uma pessoa na organização que possui uma perspectiva corporativa multifuncional. Para
se realizar todo o potencial da estratégia de liderança em custo, tal estrutura deve possuir
poucos níveis na estrutura de reporte, relações simples de reporte, um quadro de executivos
restrito e foco em uma pequena gama de funções de negócio.
Quanto aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, espera-se um sis-
tema rígido de redução de custo, metas quantitativas de custo, rigorosa supervisão de custos
de mão de obra, matéria-prima, estoque etc., princípios de liderança em custo, recompensa
para redução de custo e incentivos para que os trabalhadores busquem a redução de custo.
DIFERENCIAÇÃO
Utiliza-se de uma maneira mais complexa da estrutura funcional em forma de “U”, havendo,
no entanto, diferenças com relação à estratégia de liderança em custo. Nesse caso, encon-
tram-se equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto, estruturas
matriciais complexas e bolsões de esforços criativos mais intensos.
Como sistemas de controle gerencial, diretrizes amplas para tomada de decisões e liberdade
gerencial dentro dessas diretrizes, além de política de experimentação. As políticas de remunera-
ção, por sua vez, incluem recompensas para assunção de riscos e ausência de punição no caso
de falhas, recompensas pelo instinto criativo e medidas de desempenho multidimensionais.
Assim, considerando a estratégia de liderança em custo, temos em relação à estrutura or-
ganizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração: relações de
reporte simples, metas de custo quantitativas, e recompensas por redução de custo.

Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias, inspi-
rou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia para
gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou
totalmente.
Essa pode ser definida como uma estratégia:
a) deliberada;
b) emergente;
c) planejada;
d) pretendida;
e) realizada.
Letra b.
Na situação dada no enunciado, um gestor durante suas férias se inspirou numa obra de arte
que observou em um museu e criou uma nova estratégia para gerenciar as equipes de trabalho.
A letra A está incorreta. A estratégia deliberada é aquela que é oriunda de um plano dos altos
escalões da empresa, ou seja, pela cúpula administrativa. As ações a serem tomadas são, por
sua vez, repassadas ao longo de uma cadeia hierárquica bem definida.
A letra B está correta. A estratégia tomada por esse gestor é conhecida como emergente.
Segundo Mintzberg et al (2003)7, as estratégias emergentes aparecem no meio dos cursos de
ação em que uma ideia leva à outra, até que um novo padrão se forme. Neste caso o processo
7
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia - conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2003.
foi o oposto da estratégia deliberada, a ação formou um novo pensamento, uma nova ideia,
uma estratégia surge.
A letra C está incorreta. A estratégia planejada é um produto do subsistema administrativo,
que parte de informações do ambiente externo e interno (recursos, capacidades e controles)
e planeja a estratégia, que é consubstanciada no plano estratégico e nos demais planos ope-
racionais da organização.
A letra D está incorreta. As estratégias pretendidas são aquelas que os gestores propõem,
definem e que pretendem ver realizadas.
A letra E está incorreta. As estratégias realizadas são aquelas que se referem ao passado,
ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspectos futuros.
Questão 18 (FGV/ANALISTA (IBGE)/AUDITORIA/2016) O laboratório clínico XYZ atua em

uma cidade de médio porte há mais de vinte anos, dominando o mercado local sem nenhum
concorrente capaz de ameaçar sua posição. Há um ano, foi inaugurada na cidade a filial de
uma grande rede de laboratórios de abrangência nacional. Desde a chegada desse concor-
rente, o XYZ vem percebendo um aumento significativo do número de reclamações dos clien-
tes sobre demora no atendimento, mau tratamento dispensado pelos funcionários e mesmo
quanto ao preço cobrado pelos serviços. A presidente do XYZ reconhece que, embora a qua-
lidade técnica dos serviços prestados seja indiscutível, a posição de liderança no mercado
criou uma “zona de conforto” que resultou em uma cultura reativa, caracterizada pela falta de
foco no cliente e pela acomodação dos funcionários e das lideranças do XYZ. Ela gostaria de
transformar a cultura do laboratório, de forma a torná-la mais responsiva aos clientes e, as-
sim, garantir o sucesso do XYZ no longo prazo. Para tal, seriam ações gerenciais adequadas,
entre outras:
a) adotar uma estrutura mais flexível e baixar os preços, adequando-os à concorrência;
b) rever os critérios de avaliação de desempenho, destacando aspectos comportamentais,
como empenho e comprometimento;
c) ampliar o quadro de funcionários, com novas competências, e investir na melhoria do clima
organizacional;
d) criar regras e regulamentos que detalhem claramente as atribuições e responsabilidades

de cada funcionário;
e) promover rotatividade dos cargos e gestão participativa, como forma de estimular a comu-
nicação e o feedback rápido.
Letra b.
A questão apresenta uma situação hipotética de uma empresa com uma cultura reativa, com
respostas tardias às ocorrências do ambiente, de forma despreparada e improvisada. Isso é
justamente uma consequência do ambiente onde o laboratório clínico XYZ atua, até então,
sem concorrência.
As alternativas listam diversas estratégias que poderiam ser adotadas pelo laboratório clínico
XYZ frente à concorrência agora instalada. No entanto, o enunciado nos apresenta algumas
“pistas” para a estratégia mais acertada. Observe:
• “...cultura reativa, caracterizada pela falta de foco no cliente e pela acomodação dos
funcionários e das lideranças do XYZ”;
• “...transformar a cultura do laboratório, de forma a torná-la mais responsiva aos clientes”.
Notamos, portanto, que o foco principal de mudança está no relacionamento com o cliente, ou
seja, a empresa busca trazer à tona o comprometimento dos seus funcionários com os clien-
tes do laboratório. Assim, a empresa quer focar no relacionamento com os seus clientes. Daí
a correção da letra B: “rever os critérios de avaliação de desempenho, destacando aspectos
comportamentais, como empenho e comprometimento”.
Questão 19 (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) Existe muita diver-

gência entre os autores a respeito da definição de estratégia. Entretanto, existe concordância
sobre alguns aspectos gerais, dentre eles:
a) a estratégia diz respeito somente à organização;
b) a estratégia não afeta o bem-estar geral da organização;
c) as estratégias são puramente deliberadas;

d) as estratégias só consideram variáveis controláveis;
e) a estratégia envolve questões de processo.
Letra e.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)8, independentemente da perspectiva adotada,
são áreas de concordância entre os autores sobre o tema “estratégia”:
a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente - uma premissa básica para
se pensar a respeito de estratégia está vinculada à impossibilidade de separar organização e
ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes;
a essência da estratégia é complexa - como as mudanças trazem novas combinações de
circunstâncias para a organização, a essência da estratégia permanece não estruturada, não
programada, não rotineira e não repetitiva;
a estratégia afeta o bem estar geral da organização - decisões estratégicas são consideradas
importantes o suficiente para afetar o bem estar geral da organização;
a estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo - o estudo da estratégia
inclui as ações decididas, ou o conceito da estratégia, e também os processos pelos quais as
ações são decididas e implementadas;
as estratégias não são puramente deliberadas - os teóricos concordam que as estratégias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si;
as estratégias existem em níveis diferentes - as empresas têm uma estratégia corporativa,
uma estratégia de negócios e estratégias funcionais e;
a estratégia envolve vários processos de pensamento - a estratégia envolve exercícios con-
ceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as
outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho concei-
tual feito pelos líderes da organização.
Logo, correta a letra E.
8
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; AHLSTRAND, B. Safári de Estratégia - Um roteiro pela selva do planejamento estratégico.
Questão 20 (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) No livro Safári de Es-

tratégia, Mintzberg et al (2000) apresenta a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre
formulação de estratégia.
Essas escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto
afirmar que:
a) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato, for-
muladas;
b) as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
c) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem ser
comunicadas;
d) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
e) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram os
resultados pretendidos.
Letra d.
As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns conceitos pré-
-determinados, podendo ser implantadas conforme uma prescrição (receita). Nesse caso,
tem-se que se deu certo em uma organização, pode com certeza dar certo em outra.
Já as escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido para de-
pois ser implantado na organização. Consideram que cada organização é única, possuindo
características próprias e culturas que diferenciam uma organização de outra. Nesse contex-
to, as estratégias descritivas podem dar certo em uma organização, mas não necessariamen-
te em outra, independente se do mesmo ramo de atividade ou não.
Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela integração do
provável com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões das duas escolas vistas an-
teriormente - descritiva e prescritiva.
Portanto, incorretas as letras A e B e correta a letra D.
A escola de configuração trata a formação da estratégia como um processo de transformação
e descreve, por um lado, a organização e seu contexto, que seriam configurações e, por outro,
a geração de estratégia que seria transformação, sendo que esta tem relação direta com a
configuração. A escola traz, ainda, que períodos de estabilidade são atravessados por algum
processo de transformação e que essas transformações podem ser padronizadas como a
vida das organizações. Sendo assim, a administração estratégica tem por objetivo promover
a estabilidade dentro das organizações.
Logo, letras C e E incorretas.
Questão 21 (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO (CM-RB)/2016) No processo admi-

nistrativo de planejamento, são utilizadas ferramentas para análise do ambiente. Qual é a
ferramenta utilizada para análise do ambiente interno que é baseada na análise do produto
frente ao mercado?
a) Modelo de Porter.
b) Matriz de Ansoff.
c) Balanced Scorecard.
d) Ciclo de Vida do Produto.
e) Matriz do Boston Consulting Group.
Letra b.
Igor Ansoff propôs a estratégia genérica de quatro componentes (Matriz de Ansoff), basea-
da na análise do produto frente ao mercado. Segundo o autor, a organização dentro de uma
indústria restringe a sua posição em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem
competitiva. Vetor de crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre produtos e merca-
dos, presentes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando.
Seus componentes são os seguintes:
• Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento
da participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mer-
cados; assim, mesmos produtos na mesma missão (crescimento de participação no
mesmo mercado).
dutos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria novos

• Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversifica-
ção é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia de es-
copo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organização opera e quando é
menos custoso para os gerentes realizar essas economias de escopo do que para os
próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos e aumentando receitas (economia de
escopo operacional). A essas duas condições - economia de escopo valiosa e econo-
mia de escopo operacional - dá se o nome de valor da diversificação corporativa.
Questão 22 (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-

VA/2017) “As organizações, sejam públicas ou privadas, devem procurar desenvolver seus
negócios e operações de maneira coerente e consistente por meio de estratégias que ga-
rantam o sucesso. As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações
produzem fortes pressões no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar as
oportunidades e minimizar as dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. – 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004. Adaptado.)
Considerando os conhecimentos básicos de administração estratégica, assinale a alternativa
INCORRETA.
a) A administração estratégica representa a articulação do todo organizacional e importantes
autores admitem que se sustenta em pilares básicos dentre os quais: os recursos, a cultura e
a estrutura organizacional.
b) Recursos infinitos, certezas quanto às intenções e habilidades do adversário, alocação
reversível de recursos, certezas sobre o controle de iniciativas e natureza acrítica das percep-
ções mútuas dos adversários são elementos que devem ser considerados na elaboração de
uma estratégia organizacional.
c) A estratégia organizacional representa a mobilização de recursos no âmbito global da or-
ganização visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Trata-se do comportamento
global da organização em relação ao ambiente, da resposta da Organização às condições

ambientais que a envolvem.
d) Massa crítica de conhecimentos, capacidade de juntar e integrar todo o conhecimento e
examiná-lo como um sistema dinâmico e integrativo, imaginação e lógica para escolher entre
alternativas específicas são alguns dos requisitos necessários ao desenvolvimento de uma
estratégia organizacional.
Letra b.
Primeiramente, vamos entender o que é Administração Estratégica.
Em suma, o processo de administração estratégica remete ao dinamismo que as organizações
atuais apresentam. Por se tratar de um ciclo, orienta para uma noção de continuidade. Em
síntese, uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá requerer
modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais se modificam. Por
consequência dessas modificações, os elementos estratégicos também sofrem alterações.
Alguns autores, de fato, sustentam que a estratégia unifica todos os componentes da orga-
nização, sendo seus pilares básicos os recursos, os mercados, a cultura e a estrutura orga-
nizacional.
Desses conceitos podemos inferir que as letras A, C e D estão corretas, estando no contexto
do que apresentamos como administração estratégica. No entanto, a letra B está totalmen-
te contrária ao que aprendemos. Note que expressões como “recursos infinitos”, “certezas
quanto às intenções e habilidades do adversário”, “alocação reversível de recursos”, “certezas
sobre o controle de iniciativas” e “natureza acrítica das percepções mútuas dos adversários”
precisam ser substituídas para estar apoiadas na administração estratégica:
• “recursos finitos”
• “incertezas quanto às intenções e habilidades do adversário”
• “alocação, geralmente, irreversível de recursos”
• “incertezas sobre o controle de iniciativas”
• “natureza crítica das percepções mútuas dos adversários”
Questão 23 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Uma

montadora de carros adota estratégia de diferenciação de produto no nível do negócio. Para
fortalecer essa estratégia, a montadora quer rever alguns de seus requisitos organizacionais.
Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de
remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estruturas matriciais; supervisão direta; remuneração estratégica;
b) estrutura por projetos; quadro executivo restrito; remuneração flexível;
c) estrutura hierárquica reduzida; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por
redução de custo;
d) equipes interfuncionais; política de experimentação; recompensas por desempenho multi-
dimensional;
e) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por metas grupais.
Letra d.
A questão foi retirada do livro “Administração estratégica e vantagem competitiva: conceito e
casos”, de Barney e Hesterly (2011)9.
Mas antes de adentrarmos na referência bibliográfica, percebe-se que, se a empresa quer di-
ferenciar, isso vai exigir profissionais variados, ou seja, equipes interfuncionais. Ainda, exige-
-se capacidade de inovação e criatividade. Daí a ideia da política de experimentação. Por fim,
a junção desses dois elementos nos remete a um sistema de remuneração por desempenho.
Assim, a letra D é a resposta!
Pois bem!
Barney e Hesterly (2011) estabelecem a relação entre a estrutura organizacional e as estra-
tégias genéricas de liderança no custo total e diferenciação. No caso da liderança em custo,
em geral, se adota a estrutura organizacional funcional, na qual cada uma das funções é ge-
renciada por um gerente funcional em forma de U (esse U significa unitário porque há apenas
uma pessoa na organização que possui uma perspectiva corporativa multifuncional).
9
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceito e casos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011.
Para se realizar todo o potencial da estratégia de liderança em custo, tal estrutura deve pos-
suir poucos níveis na estrutura de reporte, relações simples de reporte, um quadro de execu-
tivos restrito e foco em uma pequena gama de funções de negócio. Quanto aos sistemas de
controle gerencial e às políticas de remuneração, espera-se um sistema rígido de redução de
custo, metas quantitativas de custo, rigorosa supervisão de custos de mão de obra, matéria-
-prima, estoque etc., princípios de liderança em custo, recompensa para redução de custo e
incentivos para que os trabalhadores busquem a redução de custo.
Barney e Hesterly (2011) ressaltam que no caso da estratégia de diferenciação de produto,
utiliza-se de uma maneira mais complexa da estrutura funcional em forma de U havendo,
no entanto, diferenças com relação à estratégia de liderança em custo. Nesse caso, encon-
tram-se equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto, estrutu-
ras matriciais complexas, e bolsões de esforços criativos mais intensos. Como sistemas de
controle gerencial, diretrizes amplas para tomada de decisões e liberdade gerencial dentro
dessas diretrizes, além de política de experimentação. As políticas de remuneração, por sua
vez, incluem recompensas para assunção de riscos e ausência de punição no caso de falhas,
recompensas pelo instinto criativo e medidas de desempenho multidimensionais.
Assim, pelo exposto, nosso gabarito é a letra D.
Questão 24 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) A XYZ

é uma fabricante de móveis artesanais atuando há 80 anos no mercado, cujos produtos são
comercializados em todo o país. Desde a fundação da XYZ, seus produtos se diferenciaram
pelos materiais de primeira qualidade, pelo design clássico e pelos altos preços. Já há alguns
anos, as vendas vêm caindo significativamente. Os atuais dirigentes, filhos do fundador da
empresa, acreditam que isso não se deva apenas ao declínio continuado das vendas do setor,
mas também ao fato de o design da empresa ser associado a um requinte fora de moda, pelo
uso exclusivo de madeiras nobres (que vai contra a tendência de consumo ambientalmente
responsável), bem como pelo fato de a concorrência, hoje, ser capaz de produzir móveis mais
baratos, com novos materiais e de muito boa qualidade. Com a morte recente do fundador
da empresa, os dirigentes decidiram rever a orientação estratégica da empresa. A intenção é
passar a utilizar materiais menos nobres na fabricação, restringir a venda dos móveis apenas
à região Sul e não investir em novas máquinas de produção, como forma de extrair o máximo
de ganhos.
Essa estratégia é conhecida como:
a) nicho;
b) alienação;
c) foco;
d) colheita;
e) renovação.
Letra d.
Vamos analisar cada alternativa.
Sobre a letra A, a estratégia de nicho é quando a organização se volta para a dominação de
um segmento de mercado que ela atua, concentrando os seus esforços e recursos na preser-
vação de algumas vantagens competitivas. Observa-se que não há nada de dominação no
caso hipotético. Logo, alternativa incorreta!
Sobre a letra B, a alienação é uma estratégia que objetiva a saída do mercado. Essa saída é
feita de forma rápida e a empresa ainda pode ter benefícios com o preço de venda. Nota-se
que, pelo enunciado, que a empresa quer obter ganhos antes da saída, o que sugere uma sa-
ída mais lenta, inclusive mudando a forma de fabricação e comercialização de seu produto.
Logo, alternativa incorreta!
Sobre a letra C, na estratégia de enfoque ou foco, a organização decide escolher um ambiente
competitivo mais restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem
competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação. Novamente, o enunciado não
fala em restringir o ambiente competitivo, mas permanecer nele. Logo, alternativa incorreta!
Sobre a letra D, a estratégia de colheita é semelhante à estratégia de alienação, só que a sa-
ída do mercado acontece de forma mais lenta, exatamente para extrair o máximo de ganhos.
A colheita significa que a empresa decidiu que não atuará por muito tempo nesse mercado.
Dessa forma, seus investimentos são reduzidos ao mínimo necessário, sua atuação é manti-
da apenas com as linhas de produtos e mercados mais rentáveis e, após esse período, suas
operações são vendidas, ou encerradas. ou seja, é o que o enunciado nos informa. Logo, al-
ternativa correta!
Sobre a letra E, não encontrei nada na literatura que apresentasse, de forma específica, uma
classificação para essa nomenclatura: “estratégia de renovação”. Logo, alternativa incorreta!
Questão 25 (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS (SEPOG-RO)/2017) Além de

ser usada como instrumento de percepção e ação coletiva, a estratégia pode ser usada para
combater os concorrentes.
As opções a seguir apresentam definições de estratégia, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Ela pode ser um plano: uma ação conscientemente pretendida, uma diretriz para lidar com
uma situação.
b) Ela pode ser uma perspectiva: uma sequência de ações que levará ao cumprimento das
metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
c) Ela pode ser um padrão: uma corrente de ações, ou seja, uma consistência no comporta-
mento pretendido ou não.
d) Ela pode ser uma posição: um meio de localizar em uma organização aquilo que os teóricos
organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
e) Ela pode ser um pretexto: uma manobra específica para superar o oponente ou o concorrente.
Letra b.
No livro “Safári da Estratégia”, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)10 tratam a estratégia
dividindo-a em dez escolas. Para os autores, essas escolas podem ser divididas em cinco P’s.
No primeiro P, a estratégia é um “plano”, algum tipo de curso de ação conscientemente preten-
dida, uma diretriz, ou conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Como planos, as es-
tratégias podem ser gerais ou específicas e têm duas características essenciais: são criadas
antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente.
10
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico.
No segundo P, a estratégia pode ser entendida como um “pretexto”, uma manobra específica
para superar um oponente ou concorrente.
No terceiro P, o enfoque passa a ser o comportamento resultante, e a estratégia torna-se um
“padrão”, especificamente um padrão em uma corrente de ações, uma consistência no com-
portamento, pretendido ou não.
No quarto P, a estratégia é uma “posição”, especificamente um meio para localizar uma or-
ganização no ambiente. A partir dessa definição, estratégia torna-se a força mediadora ou a
combinação entre organização e o ambiente; o contexto interno e o contexto externo. Essa
definição pode ser compatível com uma das anteriores; pode-se pré-selecionar uma posição
e aspirar a ela por meio de um plano ou pretexto, e/ou ela pode ser alcançada, ou encontrada,
por meio de um padrão de comportamento.
No quinto P, a estratégia é uma “perspectiva” e seu conteúdo consiste não apenas de uma
posição escolhida, mas uma maneira fixa de olhar o mundo. Essa definição sugere, acima de
tudo, que estratégia é um conceito compartilhado pelos membros de uma organização, por
meio de suas intenções e/ou ações.
Assim, uma sequência de ações que levará ao cumprimento das metas definidas dentro dos li-
mites estabelecidos revela o P de “plano”, e não “perspectiva”. Logo, nosso gabarito é a letra B.
Questão 26 (IADES/ANALISTA I (CRF-DF)/ADMINISTRADOR/2017) O Balanced Scorecard

traduz a visão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho.
Esse método pauta-se em quatro perspectivas básicas: financeira, clientes, processos inter-
nos e aprendizado e crescimento organizacional.
Assinale a alternativa que representa um indicador/medida referente à perspectiva de apren-
dizado e crescimento organizacional.
a) Participação no mercado.
b) Desenvolvimento de novos produtos.
c) Capacidade de produção.
d) Aumento de produtividade.
e) Lucratividade por funcionário.
Letra e.
A perspectiva aprendizado, crescimento e inovação oferece a base para a obtenção dos obje-
tivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propi-
ciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica, em especial, três tipos de capacidades
de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para
clientes e acionistas: capacidade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação;
e motivação, empowerment e alinhamento.
Como indicadores importantes dessas categorias, podem ser considerados:
CATEGORIAS INDICADORES
• Nível de satisfação dos funcionários
CAPACIDADE DOS • Rotatividade dos funcionários e retenção
FUNCIONÁRIOS • Produtividade
• Lucratividade dos funcionários
CAPACIDADE DOS • Índice de cobertura de informações
SISTEMAS DE • Percentual de processos que oferecem feedback em tempo real
INFORMAÇÃO • Percentual de funcionários com informações
• Número de sugestões por usuários
MOTIVAÇÃO,
• Número de sugestões implementadas
EMPOWERMENT E
• Índice de alinhamento das metas pessoais e com o BSC
ALINHAMENTO
• Índice de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes
Assim, a resposta é a letra E.

A letra A trata de um indicador da perspectiva do cliente, que identifica os segmentos de
mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores
que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações
desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e
serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, cons-
tam a participação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos
clientes e o nível de satisfação dos consumidores.
As letras B, C e D tratam da perspectiva dos processos internos, que analisa o negócio do pon-
to de vista interno da organização. É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes,
pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas
atividades empreendidas dentro da organização (gestão operacional) que possibilita realizar
deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos
de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de
serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos in-
ternos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.
Para Kaplan e Norton (1997)11, os processos internos buscam alinhar a estratégia aos pro-
cessos de operação da organização, quais sejam:
desenvolver e sustentar relacionamento com os fornecedores;
produzir produtos e serviços;
distribuir e entregar produtos aos clientes; e
gerenciar riscos.
Assim, nosso gabarito é a letra E.
Note que o indicador produtividade (individual) se vincula à capacidade do funcionário (pers-
pectiva de aprendizado e crescimento), enquanto o aumento de produtividade (global) se vin-
cula à perspectiva dos processos internos.
Questão 27 (FEPESE/ADMINISTRADOR (CELESC)/2018) Michael Porter, um dos maiores

mentores da estratégia empresarial, descreveu as 5 Forças Competitivas que influenciam
concorrência de um setor, bem como as empresas e suas estratégias.
Assinale a alternativa que não integra as 5 Forças Competitivas de Michael Porter.
a) Decisões Governamentais
b) Ameaça de Novos Entrantes
c) Poder de Compra dos Compradores
d) Poder de Negociação dos Fornecedores
e) Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
11
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Letra a.
As 5 forças competitivas de Porter são:
Assim, a única alternativa que não consta no rol acima é a letra A, nosso gabarito da questão.
Questão 28 (FEPESE/ADMINISTRADOR (CELESC)/2018) Michael Porter descreveu as 3 Es-

tratégias Genéricas que empresas usam para enfrentar as Forças Competitivas que influen-
ciam concorrência de um setor.
Assinale a alternativa correta no tocante às Estratégias Genéricas de Porter.
a) Liderança em preço, diferenciação e enfoque.
b) Liderança em custo total, diferenciação e enfoque.
c) Investimento em pessoas, investimento em marketing e enfoque.
d) Investimento em pessoas, diferenciação e enfoque.
e) Investimento em pessoas, investimento em marketing e investimento em tecnologia.
Letra b.
Segundo Porter, há três estratégias genéricas para que uma empresa supere seus concorrentes:
1. liderança no custo total;
2. diferenciação;
3. enfoque (ou foco)
Questão 29 (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Uma empresa

optou por uma estratégia de liderança em custo para alcançar sua vantagem competitiva.
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir
a) melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar,
podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu investimento no
serviço ao cliente.
b) ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista com con-
troles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões conservadoras.
c) cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na utilização
dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante modelos matemáticos.
d) linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com características se-
melhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação de mercado
em relação aos seus concorrentes.
e) processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e componentes
necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas quando forçada pelas
circunstâncias.
Letra d.
Michael Porter, ao analisar as 5 forças competitivas (ameaça de novos entrantes; poder de
negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos/
serviços substitutos; e rivalidade entre os atuais concorrentes), definiu 3 estratégias compe-
titivas genéricas para enfrentá-las e posicionar-se frente ao mercado. São elas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
Tendo essas definições em mente, fica fácil identificar a letra D como a opção correta da ques-
tão, uma vez que o fundamental quando se adota a liderança em custo é possuir uma linha pro-
dutiva com pouca variedade de produtos, em grande escala e grande participação de mercado.
As demais opções fogem do objetivo da liderança em custo. Por exemplo, a letra A fala em
segmentação de clientes, a letra B em produtos inovadores, características das estratégias
direcionadas a diferenciação e ao enfoque. As letras C e E fogem completamente do assunto.
Questão 30 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (CGM

NITERÓI)/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Uma nova lei é editada prevendo que todos os
novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão ter curso superior.
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida
pode ser entendida como
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
b) o aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico.
d) um incentivo governamental à educação.
e) a ampliação da competitividade no setor.
Letra a.
A questão trata de uma das cinco forças competitivas básicas de Porter:
Ameaça de novos entrantes;
Poder de negociação dos compradores;
Poder de negociação dos fornecedores;
Ameaça de produtos/serviços substitutos; e
Rivalidade entre os atuais concorrentes.
Ora, se uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da
lei, deverão ter curso superior, tal medida será uma barreira de entrada a novos concorrentes.
Isso porque, para atuar, deverão cumprir requisitos até então não cobrados da profissão, difi-
cultando a entrada de novos taxistas.
Se a lei abarcasse todos os taxistas, os novos e os já em atividade, não haveria uma barreira
de entrada, uma vez que todos teriam que se adequar aos comandos da lei.
Portanto, a alternativa correta é a
Letra A. As demais proposições não fazem sentido: não há o que se falar em poder de bar-
ganha dos consumidores, intervenção protecionista, incentivo à educação ou ampliação da
competitividade.
Questão 31 (FUNRIO/ADMINISTRADOR (ALERR)/2018) A estratégia que torna uma organi-

zação mais competitiva, oferecendo aos seus consumidores produtos a menor preço que os
concorrentes, é denominada
a) diferenciação.
b) focalização.
c) implementação.
d) liderança de custo.
Letra d.
A questão aborda uma das estratégias genéricas identificadas por Michael Porter e que po-
dem ser adotadas por uma organização para obter vantagem competitiva no mercado.
Segundo Porter, as estratégias genéricas são:
Estratégia de Liderança no Custo Total
Estratégia de Diferenciação
Estratégia de Enfoque
No caso do enunciado, o examinador tratou da estratégia de liderança no custo total (preço).
Se uma empresa tem por estratégia competitiva o preço, ela vai explorar a questão da produ-
ção com baixo custo, para poder firmar sua posição no mercado com preço atraente para o
cliente, desbancando os concorrentes.
Resumidamente, vejamos o conceito das 3 estratégias genéricas de Michael Porter:
Estratégia de Liderança no Custo Total
Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de
políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A liderança no custo exige a cons-
trução agressiva em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custos pela
experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais. Custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia.
Estratégia de Diferenciação
Diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado
único no âmbito de toda a indústria. A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no
atendimento, no estilo do produto, na marca.
Estratégia de Enfoque
Tem por objetivo enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produ-
tos, ou um mercado geográfico. Repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender
seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla.
Questão 32 (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO (CM GYN)/ADMINISTRADOR/2018)

A matriz de Ansoff classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração
de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
A categoria penetração de mercado, em particular, representa a estratégia de explorar
a) produtos existentes em mercados existentes.
b) produtos existentes em novos mercados.
c) produtos novos em mercados existentes.
d) produtos novos em novos mercados.
Letra a.
A Matriz de Ansoff classifica as estratégias empresariais em:
• Penetração no mercado: estratégia adotada quando se pretende oferecer um produto
já existente em um mercado já existente. Exemplo: uma empresa produtora de cerveja
que deseja ingressar no mercado brasileiro. Nossa resposta, portanto.
• Desenvolvimento de mercado: quando uma empresa pretende explorar um mercado
novo com um produto já existente. Exemplo: abrir uma escola de idiomas em um muni-
cípio carente deste tipo de produto.
• Desenvolvimento de produto: estratégia de inserir um produto novo em um mercado

tradicional. Exemplo: cursos de graduação on line em um mercado com oferta apenas
de cursos presenciais.
• Diversificação: quando uma empresa pretende explorar um mercado novo com um
produto novo. Exemplo: inserção de produtos novos em um ambiente não típico para
aqueles produtos, como as lojas de conveniência em postos de gasolina.
Questão 33 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFS)/2018) O princípio básico de

uma estratégia organizacional é:
a) Traçar ações operacionais de curto prazo.
b) Elaborar ações para o futuro da organização.
c) Realizar diagnósticos a partir de relatórios mensais.
d) Fazer controle de ações gerenciais.
e) Emitir pareceres sobre os resultados semanais.
Letra b.
Observe que a banca pede o princípio básico da estratégia e não do planejamento estratégi-
co. Segundo Porter (1986)12, a estratégia é o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o
modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas
necessárias para levar-se a cabo estas metas.
A estratégia, portanto, trata-se da forma como a organização pensa no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Trata-se de uma combinação dos fins (metas) que a organização busca e dos meios (políti-
cas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confecção de planos.
Ou seja, de posse de minha estratégia é que eu vou planejar! Logo, não podemos confundir o
planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém aquele!
Quanto ao planejamento estratégico, analisando diversos autores, podemos relacionar as
principais características:
12
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.ed. São Paulo:
Campus, 1986.
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários

anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade,
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais estão subordinados.
Vejamos cada item:
A letra A está incorreta, pois se trata do planejamento estratégico, que é dito global, pois
orienta todo o sistema organizacional, de longo prazo, e não de curto prazo.
A letra B está correta, pois o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com a visão de
futuro da organização.
A letra C está incorreta, pois o diagnóstico organizacional - uma das etapas do planejamento
estratégico - permite ao administrador analisar, sistematicamente, forças, fraquezas, oportu-
nidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele antecipe os problemas futuros.
Obviamente, os relatórios mensais não são ferramentas suficientes para essa análise.
As letras D e E estão incorretas, pois controle e emissão de pareceres não são princípios bá-
sicos da estratégia organizacional.
Questão 34 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFS)/2018) O que é Vantagem

Competitiva?
a) É o conjunto de recursos e habilidades que fazem a organização superar seus competido-
res em sua área de atuação.
b) É o conjunto de relatórios financeiros que trazem informações sobre os concorrentes.
c) É conjunto de equipamentos novos da organização.
d) É o mesmo que estratégia organizacional.
e) É o conjunto de tecnologias da informação e comunicação que melhoram os processos
internos.
Letra a.
A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposi-
ção ao custo que tem para criá-la. Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição
que diferencia uma empresa ou um profissional do seu concorrente.
Relatórios financeiros (letra B), equipamentos novos (letra C) e tecnologias da informação e
comunicação (letra E) podem, sim, favorecer a vantagem competitiva; porém, é o resultado
positivo do conjunto de todos os atributos da empresa que permite a ela se diferenciar, entre-
gando mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes.
A letra D também está incorreta. Segundo Porter (1986)13, a estratégia é o desenvolvimento de
uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas
metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Isso quer dizer que
a estratégia é anterior à vantagem competitiva.
Questão 35 (FGV/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ-RJ)/2010) Com relação

ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
a) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.
b) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.
c) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países desen-
volvidos.
d) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor eco-
nômico.
e) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.
Letra a.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho
entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de com-
paração de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos proces-
13
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.ed. São Paulo:
Campus, 1986.
sos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desempenho
dos serviços e/ou reduzir custos.
É de se ressaltar que essa comparação pode ser dada por organizações de diferentes setores
econômicos, mas que possuam atividades similares. Assim, a técnica pode ser aplicada, por
exemplo, entre uma empresa do ramo de carvão (carbonífera) e uma empresa do ramo ce-
râmico (cerâmica), se ambas possuírem entre suas atividades principais a extração mineral.
Assim, com base no exposto, as alternativas B, C e D são eliminadas. Em relação à alternativa
E, salienta-se que o benchmarking é ferramenta essencial do nível estratégico, logo, não visa
atividades de apoio, mas sim atividades principais.
Questão 36 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚ-

BLICA/I/2017) Uma multinacional americana, em seu início de operação no Brasil, produziu
um número elevado de determinados artigos com pouca penetração no mercado brasileiro
(ex.: bolas de futebol americano). Esta decisão de produção trouxe um atraso na alavan-
cagem da implantação e certo prejuízo inicial. Frente a essa situação é correto afirmar que
faltou à empresa
a) adaptação externa, cultura de adaptabilidade, visão internacional e foco no mercado.
b) estratégia de compras, planejamento, cultura de adaptabilidade e visão de negócio.
c) dimensionamento da estratégia de compras e a estratégia de estoque.
d) visão de negócio, plano de negócios e estratégia de estoque.
e) competência em gestão e dimensionamento da produção por item a ser produzido.
Letra a.
A questão é bem direta: quer se vender bola de futebol americano no Brasil, onde esse esporte
é “quase” desconhecido! O problema é que quiseram vender algo totalmente fora do seu con-
texto, ou seja, faltou adaptação externa, cultura de adaptabilidade, visão internacional e foco
no mercado (letra A).
Logo, percebemos que ainda que houvesse uma boa estratégia de compras (letra B), uma boa
estratégia de estoque (letra C), um bom plano de negócios (letra D) ou uma alta competência
em gestão e dimensionamento da produção (letra E), o negócio ia ser difícil de emplacar!
Questão 37 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINIS-

TRAÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados, respectiva-

mente, pelos números
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) IV e II.
Letra c.
Vimos que um dos autores que se destaca nas escolas de estratégias é Igor Ansoff e sua
estratégia genérica de quatro componentes. Segundo o autor, a organização dentro de uma
indústria restringe a sua posição em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem
competitiva. Vetor de crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre produtos e merca-
dos, presentes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando.
Seus componentes são os seguintes:
• Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento

da participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mer-
cados; assim, mesmos produtos na mesma missão (crescimento de participação no
mesmo mercado).
dutos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria novos
• Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversifica-
ção é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia de es-
copo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organização opera e quando é
menos custoso para os gerentes realizar essas economias de escopo do que para os
próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos e aumentando receitas (economia de
escopo operacional). A essas duas condições - economia de escopo valiosa e econo-
mia de escopo operacional - dá se o nome de valor da diversificação corporativa.
Questão 38 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca das fun-

ções da administração e da atuação dos gestores em organizações contemporâneas, julgue
o item a seguir.
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar tec-
nologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centralizada e alto nível de
padronização de operações.
Errado.
Pela estratégia de diferenciação, a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferen-
ciar-se dos demais concorrentes. Ora, para ser única a empresa deverá investir em tecnolo-
gia, descentralizar a estrutura e proporcionar inovação e flexibilidade.
A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de liderança
em custos, onde a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
Questão 39 (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA (EBSERH)/2018) Julgue o próximo

item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e
aos modelos SWOT e Porter.
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à
entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
Certo.
A barreira denominada “ameaça de novos entrantes ou concorrentes” se caracteriza com a
entrada de novas empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de
mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos substanciais para investir.
Assim, quando o comércio de produtos importados em determinado país é liberado, essa bar-
reira é rompida, com o mercado estrangeiro ganhando espaço na economia nacional.
Questão 40 (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I (EMAP)/ADMINISTRATIVA/2018) No que se re-

fere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse assunto, julgue
o item seguinte.
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se co-
munica e se relaciona com seu mercado consumidor.
Errado.
A questão mistura a estratégia de custo (preço) com a estratégia de diferenciação.
Se uma empresa tem por estratégia competitiva o preço, ela vai explorar a questão da produ-
ção com baixo custo, para poder firmar sua posição no mercado com preço atraente para o
cliente, desbancando os concorrentes.
Quando a empresa opta pela estratégia da diferenciação, ela explora a forma como se co-
munica e se relaciona com o cliente, porque essa estratégia é voltada para a fidelização do
cliente, por meio de produtos e serviços de alta qualidade.
Logo, corrigindo o item, temos:
A estratégia competitiva baseada no fator preço (diferenciação) explora a forma com que a
empresa se comunica e se relaciona com seu mercado consumidor.

A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
Certo.
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG (ou matriz de portfólio) pressupõe
uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos
para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes
identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administra-
das de maneira diferente.

Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a partici-
pação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
Errado.
A análise de participação no mercado é feita por meio da matriz BCG, e não matriz SWOT.
A matriz BCG pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal aborda-
gem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
Já a matriz SWOT estuda uma organização segundo quatro variáveis: Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças.

Errado.
A descrição do item apresenta a estratégia como um processo analítico, que se concentra em
posições de estratégias genéricas. Logo, estamos a tratar da Escola de Posicionamento.
A Escola Empreendedora trata a estratégia como um processo visionário, enfatizando a ques-
tão da intuição, dos julgamentos e das experiências do líder como influência direta na formu-
lação da estratégia.

Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos contribuintes
de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.
Errado.
Vamos relembrar?
Michael E. Porter desmembrou as relações de custo e diferenciação descrevendo as três es-
tratégias competitivas genéricas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua in-
dústria.
Logo, pelo contexto citado na questão, um órgão público que tem como estratégia a concen-
tração no atendimento aos contribuintes de tributos de maior valor adota uma estratégia de
ENFOQUE, segundo o modelo de Porter.
Em suma, temos:
• Diferenciação: algo diferente a oferecer.
• Liderança de custo: visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos.
• Enfoque: direciona seus esforços para um nicho bem mais específico de atuação.

PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cenários, pensa-
mento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão público são
consideradas competitivas.
Errado.
A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em opo-
sição ao custo que tem para criá-la.
Logo, as vantagens competitivas somente serão vantagens e competitivas quando e se aju-
darem a estabelecer uma oferta com características que forneçam razões para os seus clien-
tes escolherem a sua oferta, e não a oferta dos seus concorrentes.
Questão 46 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019) Ao se combinar a força

competitiva de um produto/serviço com o nível de atratividade de um mercado, utilizando-se
da Matriz GE/McKinsey, e, sendo ambos de nível alto, que atitude deve ser tomada?
a) Investir para aumentar a participação no mercado e procurar segmentos em crescimento
para chegar à liderança.
b) Selecionar nichos de mercado com maior especialização e expandir o negócio para reduzir
a concorrência.
c) Maximizar investimentos, sendo seletivo em relação a eles, e proteger a posição de liderança.
d) Procurar rentabilização para se ter maior fluxo de caixa e equilibrar os investimentos e ser
seletivo em relação a eles.
e) Focar em investimento seletivo, especialização e foco em segmentos de mercado em cres-
cimento.
Letra c.
A banca inova na cobrança do tema. Vamos lá!
Diferentemente da Matriz BCG, a Matriz GE/McKinsey possui 9 quadrantes, formados pelos
eixos que avaliam “atratividade” e “força competitiva” em baixa, média e alta intensidade.
Observe:
O enunciado diz que tanto a força competitiva como o nível de atratividade são altos; logo,
a atitude deve ser de maximizar investimentos.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

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Planejamento Parte II

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ADMINISTRAÇÃO

Planejamento – Parte 2. ............................................................................................................................... 3

A palavra estratégia, do grego “strategos”, combina stratos (exército) com ag (liderar).

Segundo Porter (1989)1, as atividades são os pilares da construção de vantagens compe-

• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em

Questão 1 (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (SEMAM)/ANALISTA AMBIENTAL/ENGE-

c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecno-

2. Escolas do Pensamento Estratégico

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)2 tratam a estratégia dividindo-a em dez escolas,

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

Questão 2 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP-MA)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

Questão 3 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE-PE)/GESTÃO

Questão 4 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE-PE)/GESTÃO

3. Tipologia das Estratégias

Questão 5 (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SANASA)/SERVIÇOS ADMINISTRATI-

COLUNA ESTRATÉGIAS COLUNA RELAÇÕES

COLUNA ESTRATÉGIAS COLUNA RELAÇÕES

A correlação correta entre as colunas está expressa em:

• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características

de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos

• Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do

tagem de custo ou diferenciação.

Questão 6 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013) Julgue o item seguinte,

a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.

dado seu caráter mutuamente exclusivo.

Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

Ansoff (1990)5 apresentou sua estratégia genérica de quatro componentes:

Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

4. Matriz BCG ou de Portfólio

Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o próximo

Questão 10 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o próximo

A rede de integração entre organizações é uma abordagem de estruturação mais moderna

Questão 11 (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE-MA)/ADMINISTRATIVO/2013) As redes or-

c) o monitoramento constante de processos e acessos.

• A estratégia é uma forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo

• Escolas do pensamento estratégico

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

• Estratégias de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

− Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro

• Matriz McKinsey-GE: avalia as unidades de negócio, auxiliando a tomada de decisões

QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 2 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP-MA)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

Questão 3 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE-PE)/GESTÃO

Questão 4 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE-PE)/GESTÃO

Questão 5 (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SANASA)/SERVIÇOS ADMINISTRATI-

COLUNA ESTRATÉGIAS COLUNA RELAÇÕES

A correlação correta entre as colunas está expressa em:

Questão 6 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013) Julgue o item seguinte,

Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o próximo

Questão 10 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o próximo

Questão 11 (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE-MA)/ADMINISTRATIVO/2013) As redes or-

a) a verticalização da comunicação.

GABARITO – QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 13 (FGV/ANALISTA (DPE-MT)/ADMINISTRADOR/2015) Porter, para enfrentar com

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

Questão 14 (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - CONSULTOR LEGISLATIVO (CM-RJ)/2015) O tipo de

Questão 15 (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - ADMINISTRADOR (SMTR-RJ)/2016) Em outubro de

Questão 16 (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE-RJ)/ADMINISTRATIVA/2016)

a) estrutura funcional; supervisão direta; mensuração de desempenho multidimensional;