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SUMÁRIO
2.1 Planejamento................................................................................................................................. 18
Sem problema, entendido... mas preciso saber como ordenar e agrupar estes
recursos. Para tanto, vou descobrir o que é a chamada ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL:
PALAVRAS MÁGICAS
• Padronização;
• Simplificação de atividades;
• Especialização e detalhamento de atividades;
• Departamentalização (a seguir...);
• Produtividade;
• Eficiência;
• Redução dos custos de produção.
a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em
vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle
sobre os resultados.
b. Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a
tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são
independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui
uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa
e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
d. Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o
quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a
tarefa e os resultados esperados.
e. Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o
subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer
controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de
comunicação aumentam a autoconfiança.
f. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados
alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito
com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos
serviços que presta. Os autores identificaram três tipos tradicionais de organização, a saber:
organização linear, organização funcional e organização linha-staff.
1. Organização linear: Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua
origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos
tempos medievais. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e
únicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados Daí seu
formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área
de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É
uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das
organizações.
PALAVRAS MÁGICAS
• Autoridade linear ou única;
• Linhas formais de comunicação;
• Centralização das decisões;
• Aspecto piramidal;
• Estrutura simples e de fácil compreensão;
• Chefia e comando.
1.2 Departamentalização
Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:
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Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
2. Processo organizacional
MÓDULO 7
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As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma
sequência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O
processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
2.1 Planejamento
Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples
instruções para a rotina cotidiana.
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Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos ou
operacionais, conforme a seu nível de abrangência:
2.2 Organização
a) Organização como uma entidade social: Uma organização social dirigida para
objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade
social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é
desenhada para alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação
social, etc. É deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu
desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra
organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente
par atingir determinados objetivos. Essa definição é aplicável a todos os tipos de
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras,
hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser
visualizada sob dois aspectos distintos:
2.3 Direção
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e
da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A
direção está relacionada como a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com
as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da
empresa.
A abrangência da direção pode se dar em três níveis distintos. Dirigir significa interpretar
os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos
a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os
supervisores dirigem os funcionários ou operários.
2.4 Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da direção para
formar o processo administrativo.
MÓDULO 3
Gestão de desempenho + competências
No setor público, o desempenho ocorre em vários níveis, que vão desde o nível pessoal
(desempenho dos servidores), ao nível das políticas públicas do tipo nacional (desempenho
das políticas do governo), até aos níveis dos programas e das organizações. Estes níveis
são interdependentes, pois cada um deles representa um âmbito particular de gestão, que
pode ser objeto de avaliação, medições de tipos distintos e, provavelmente, ciclos diferentes
de avaliação. Por exemplo, a avaliação das políticas públicas requer um horizonte mais
amplo que a avaliação dos objetivos de cada organização e das avaliações dos servidores
de cada uma delas.
A esse respeito, Ospina (2002) sugere um sistema de avaliação dos resultados da
gestão pública composto de três enfoques de análise:
Outro aspecto destacado por Ospina, diz respeito à definição de indicadores de gestão e
dos objetivos destes, além da necessidade da construção de um sistema integrado de
indicadores, contemplando os três tipos de enfoque. Avaliações concentradas nos planos
micro e médio contribuem para a melhoria das práticas administrativas, mas falham em
avaliar a qualidade das políticas públicas.
Por outro lado, um sistema que se limite a gerar indicadores nos níveis médio e macro, sem
considerar o nível micro da ação gerencial, pode perder a legitimidade frente àqueles a
quem compete implementar a política, os gerentes e os servidores.
A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que está em
foco são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo
complexo e diversificado.
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de
meritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às
demandas, aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou
organizações, criando valor público.
No entanto, os resultados não acontecem por acaso, pois governos, organizações públicas,
políticas, programas e projetos não são auto-orientados para resultados. Assim como,
também não basta apenas definir bem os resultados, pois não são autoexecutáveis.
Portanto, a implementação passa a ser a variável crítica.
1. Insumos (inputs);
2. Processos/Projetos (ações);
3. Produtos/serviços (outputs)
4. Impactos (outcomes).
Mensurar o desempenho da organização (ou outros objetos) com base nesses elementos da
cadeia de valor permite que as organizações analisem suas principais variáveis associadas
ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações
(processos, projetos etc.) são executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues
e quais são os impactos finais alcançados.
A figura 2 a seguir mostra a relação entre os elementos que compõem a cadeia de valor e
sua contribuição para os resultados finais, também relaciona a pergunta que os indicadores
associados procuram responder:
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Nível individual
Nível grupal
Nível organizacional
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4. Gestão estratégica
MÓDULO 8
Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional.
Segundo Ansoff (1993, p.70) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para
orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras:
Ainda segundo o mesmo autor uma estratégia possui várias características peculiares: O
processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata. Em vez
disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá.
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Existe uma diferença entre estratégia e objetivos. Os objetivos representam os fins que a
empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir
esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia válida
dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da
organização são modificados.
Para Ansoff (1993, p.71), estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva imediata na empresa. Acima de
tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos
administradores.
Estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com condições de
mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é complexa, sua introdução é
dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora.
A estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência
enfrentada pelas empresas. Portanto, merece atenção como uma ferramenta de gestão, não
apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais.
Costa concorda com Ansoff no que diz respeito aos fundamentos, e coloca que também
acredita que são: visão, missão; abrangência e posicionamento estratégico. O propósito de
uma organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos que
caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo
de agir. Enfim o propósito sintetiza sua vontade própria, sua auto-imagem e suas crenças
básicas, transcendendo as circunstâncias, não se limitando nem pelo ambiente externo nem
pela capacitação atual.
Ainda Gaj (2002, p.145), análise tradicional que utiliza técnicas de brainstorming e que
busca criar uma imagem comum sobre as fraquezas e as forças de uma entidade. O
objetivo deste exercício é buscar neutralizar os pontos fracos empreendendo ações
corretivas e fortalecer os fortes criando, dessa forma, uma invulnerabilidade perante os
concorrentes. As fraquezas e as forças são mediadas sempre em relação às dos
concorrentes.
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Neste caso, podem ser levados em conta fatores como: melhor resultado esperado sobre o
investimento aplicado, ou melhor, estratégia de médio prazo. Importante é acreditar que é a
melhor solução entre as alternativas e que todas as alternativas possíveis foram abordadas.
Isto ainda não garante sucesso, mas é um processo racional que objetiva eliminar falhas e
procurar os melhores caminhos.
De acordo com Padovese (2004) um plano estratégico é uma visão específica do futuro da
empresa, com as seguintes descrições:
• Como será o setor de atuação da empresa;
• Em quais mercados os competidores ela irá competir;
• Quais os competidores no mercado;
• Quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
• Quem são e como são seus clientes;
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços;
• Quais vantagens ela terá no longo prazo
• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade;
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
A análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e das oportunidades (análise SWOT) é o
procedimento mais recomendado.
Alguns autores nacionais a chamam de análise FOFA, conforme suas iniciais. As forças e
fraquezas referem aos aspectos internos das organizações, comparados com a
competição e as expectativas do mercado, isto é, se comparativamente os negócios atuais
estão relativamente bons ou não. Essa análise deve ser confrontada com os objetivos da
empresa, que indicará quais áreas de forças ou fraquezas provavelmente serão importantes
no futuro.
As ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e devem identificar
potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no futuro para a empresa.
Além disso, as oportunidades podem revelar áreas a serem trabalhadas, que podem,
inclusive, mudar os objetivos da empresa. Os principais fatores do ambiente externo são:
concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômicos, sociais e político,
fatores legais e regulatórios, demografia, clima e desenvolvimento tecnológico.
Segundo Kaplan; Norton (1997, p.21), medir é importante: “O que não é medido não é
gerenciado”. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas
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As quatro perspectivas dentro da visão estratégica podem ser descrita como relações de
causa e efeito, de forma lógica e alinhada (KAPLAN & NORTON 1997). Como podemos
observar na figura abaixo:
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De acordo com a lógica estabelecida pelo método, um Balanced Scorecard deve possuir os
seguintes componentes (KAPLAN & NORTON 1997).
GESTÃO ESTRATÉGICA
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As principais dificuldades que tenho observado nas empresas, em minhas consultorias, têm
sido a falta de comprometimento e motivação reais da alta e média gerência; o foco no 'aqui-
e-agora', em que ninguém tem cabeça para pensar no futuro; diagnóstico inexistente ou
inadequado; o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga rapidamente; a
falta de comando efetivo na implementação das ações decorrentes do plano; falta de
continuidade, com mudanças inesperadas durante o processo; falta de metodologia
adequada ou consensual; muita análise, pouca síntese e nenhuma ação efetiva; falta de
flexibilidade no processo e muita burocracia; falta de vinculação dos investimentos
estratégicos com o orçamento operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro
em outras.
Na realidade, cada uma das dificuldades citadas acima vai exigir um conjunto específico de
providências. Todavia, as principais terapias devem levar em conta a cultura da empresa,
seu diagnóstico estratégico e sua prontidão para estratégia. De modo geral, minhas
experiências têm mostrado que as maiores dificuldades estão concentradas muito mais nos
aspectos humanos da alta direção do que na média gerência e nos aspectos processuais ou
metodológicos. Tenho recomendado que se concentrem esforços na motivação da alta
administração. Só após a motivação garantida é que se seguem, naturalmente, a
capacitação e as iniciativas de transformação estratégica.
Tenho observado que empresas que implantaram a Gestão Estratégica passaram a ter
muitos benefícios reais, como a formulação clara da visão e da missão da organização,
consensual e compartilhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os
profissionais; a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o envolvimento e
o comprometimento de todos os colaboradores; clareza quanto às grandes estratégias,
resultando no maior alinhamento da alta e média gerência; conhecimento das lacunas
internas de capacitação que estão a exigir ações imediatas para não comprometerem os
resultados assumidos. Também são benefícios o conjunto estruturado de planos de ação,
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O Planejamento Estratégico Clássico era um processo estruturado para fazer um bom plano
e construir um futuro considerado possível e desejável para a empresa. Contudo, esse
planejamento não incorporava os mecanismos gerencias, administrativos e financeiros para
sua implementação nem para levar em conta as constantes alterações necessárias para
incorporar as surpresas estratégicas. A Gestão Estratégica, reconhecendo esta grave lacuna,
incorporou novos elementos ao Planejamento Estratégico, passando a levar em conta que o
ambiente externo das empresas é muito e cada vez mais dinâmico, cheio de ameaças e de
oportunidades, o que implica que a construção do futuro precisa ser dinâmica e tratada
gerencialmente como um projeto praticamente em tempo real.
Alguns cuidados devem ser adotados para elaboração de um bom plano estratégico. Antes
de mais nada é preciso muita motivação, reconhecendo que o Planejamento e a Gestão
Estratégica são uma questão de sobrevivência da empresa e não simplesmente uma
questão de preferência ou de capricho. Em seguida, deve-se pensar na capacitação,
buscando conhecimento e firmeza nos conceitos e adesão à metodologia de trabalho
adotada. O reconhecimento de que o processo é tão importante quanto o produto também
deve entrar no planejamento; assim como a disposição para ousar, criar, inovar,
experimentar, pensar o impensável e a coragem para andar em caminhos nunca dantes
imaginados, sem dispensar a humildade para encarar e tratar com rigor as mazelas internas,
algumas delas até históricas.
Em que consiste o Sistema de Vigilância Estratégica? Como e para que ele deve fazer
parte do equipamento de gestão da organização?
forma objetiva, através de uma agenda permanente para as reuniões periódicas da mais alta
direção da empresa. Um tema estratégico, vigiado ao longo do tempo, pode dar origem a
planos específicos, caso sua evolução indique que sua plausibilidade atingiu um limite que
assim o justifique, ou simplesmente, sair da lista, caso deixe de ser uma preocupação
significativa.
O ambiente externo é mais bem analisado através da avaliação das oportunidades e das
ameaças, para possíveis ocorrências futuras e para os catalisadores e ofensores, para os
fatores já instalados hoje. Esses fatores funcionam como sinalizadores do grau de pujança
da empresa para alcançar bons resultados futuros ou da vulnerabilidade da empresa para
eventos indesejáveis. Nesta etapa se avaliam os grupos de interesse, seus reais propósitos
em relação à organização e de que forma a empresa pode lidar expectativas favoráveis ou
com eventuais conflitos de interesse com esses grupos. Um mapa de vulnerabilidade é muito
útil nesta fase para deixar claro o que se imagina vir a afetar os negócios da empresa no
futuro e como tratá-los adequadamente.
É bom que se alerte: Gestão Estratégica não tem um método científico de prever o futuro. No
mundo dos negócios, o preço de uma sobrevivência sadia para o futuro é uma vigilância
sistemática, abrangente, compartilhada e inteligente. Os instrumentos de análise estratégica
fornecem indicadores para distinguir se uma preocupação pode se transformar em
tempestade que inunde tudo e gere uma catástrofe, ou se é apenas uma nuvem de poeira,
levantada por um pé-de-vento mais forte. O exercício sistemático do pensar o futuro, de
forma compartilhada, em exercícios de brain storming amplos e disciplinados, podem aguçar
a perspicácia organizacional para encarar o seu futuro com mais firmeza.
A análise interna é tão importante quanto a externa, mas, por incrível que pareça, é
freqüentemente mais difícil de fazer. A dificuldade de ver e aceitar o óbvio; as defesas de
posições históricas e de interesses pessoais; orgulho; e sucesso garantido no passado só
agravam o problema. As análises internas podem ser facilitadas por checklists rigorosos, às
vezes com o auxílio de auditoria externa, com exercícios sinceros de benchmarking e com
brain storming amplo, com equipes internas e eventual participação de elementos externos
da empresa. Mas o recurso mais precioso para análise interna é, sempre, a opinião dos
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Qual a postura da maioria dos empresários brasileiros com relação ao futuro de suas
organizações? O que deve ser mudado nessa postura?
ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
1. Planejamento Estratégico:
2. Planejamento Tático:
3. Planejamento Operacional:
No tópico anterior tivemos uma análise específica de gestão estratégica. Preciso que você
me ajude a retomar os principais conceitos desta temática para podermos aplicá-las no
contexto específico do Judiciário Brasileiro com base nos fundamentos da Resolução nº
70/2009. Vamos lá...
R E S O L V E:
CAPÍTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano
Estratégico Nacional consoante do Anexo I desta Resolução, sintetizado nos seguintes
componentes:
I - Missão: realizar justiça.
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
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c) celeridade;
d) ética;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparência.
a) Eficiência Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justiça:
Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário;
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos
nacional e internacional;
e) Atuação Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e
instituições;
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional
efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;
f) Gestão de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e
servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da
Estratégia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e
judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de
informação;
h) Orçamento:
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;
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CAPÍTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO
Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos,
alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem
como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;
II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas
fixadas.
§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao
Plano Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste
artigo.
§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.
§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e
na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos.
§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da
participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas
estratégias.
§ 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer
auxílio técnico-científico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.
Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou
assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como
também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de
trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para gestão da informação.
§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a
estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga.
§ 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do
Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos
de Gestão Estratégica.
CAPÍTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO
DO PODER JUDICIÁRIO
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Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de
Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser
continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de
projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais.
§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão
subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação
pelos tribunais interessados na sua utilização.
§ 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder
Judiciário devem ser encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho
Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.
CAPÍTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão
promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.
CAPÍTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho
Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e
ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no
Anexo II desta Resolução.
Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do
Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre
outros:
I - avaliar a Estratégia Nacional;
II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas
nacionais no ano findo;
III - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.
§ 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos
presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações
nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
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CAPÍTULO VI
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
O Plano detalha cada objetivo estratégico, suas linhas de atuação, ações sugeridas e
exemplos de projetos que podem auxiliar no alcance do objetivo.
A partir da definição de objetivos e linhas comuns de atuação, a expectativa é que os
órgãos do Poder Judiciário caminhem unidos e munidos dos mesmos princípios e
propósitos, a fim de entregar à sociedade serviços judiciais de excelência, com
transparência, ética, celeridade, modernidade, responsabilidade social, imparcialidade e
probidade e, assim, alcançar a sua visão de futuro.
METODOLOGIA
Além disso, serão identificados indicadores para mensurar o alcance da estratégia e, por
conseguinte, as metas e os projetos prioritários que propiciarão um salto de desempenho
na atuação do Judiciário.
O CNJ pretende discutir e validar esses indicadores e respectivas metas com todos os
tribunais na fase de desdobramento do planejamento nacional, prevista para o primeiro
semestre de 2009.
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Observa-se no mapa acima a clara definição da missão, visão e atributos do CNJ. Além
disso, observa-se a existência de 3 perspectivas: sociedade, processos internos e recursos,
que abarcam 15 objetivos estratégicos. Estes objetivos estão estruturados em 8 temas
(eficiência operacional; acesso ao sistema de justiça; responsabilidade social; alinhamento e
integração; atuação institucional; gestão de pessoas; infraestrutura e tecnologia; e,
orçamento).
MÓDULO 10
Gestão por processos
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ARQUITEURA DE PROCESSOS
A fim de melhor caracterização dos processos Cruz (2003) sugere o Macrofluxo do processo
(Figura 2) no qual apresenta uma sequência de 15 elementos que compõem um processo,
sendo eles: (1) objetivo do processo, identifica o que este produz ou deveria produzir; (2)
clientes do processo, clarifica as relações com os clientes que recebem o resultado do
processo; (3) entradas físicas, dividido em dois tipos, os insumos e a mídia, sendo que os
insumos são tudo o que pode ser modificado, e a mídia possui o papel de introduzir
informações e dados ao processo; (4) entradas lógicas, informação eletrônica que chega ao
processo; (5) saídas físicas, dividida em dois grupos, mídias e produtos, sendo que a mídia
possui a mesma função anterior e o produto é todo bem ou serviço que será entregue ao
cliente; (6) saídas lógicas, sãs as informações que acompanham ou não as saídas físicas e
que registram as informações do resultado do processo; (7) diretrizes, são as normas
corporativas que a operacionalização do processo; (8) programa de melhoria contínua –
PMC, é a melhoria permanente e contínua do processo; (9) benchmarking, é a pratica da
melhoria contínua através do conhecimento adquirido; (10) metas, é aquilo que se pretende
atingir como resultado do processo; (11) alocação de recursos, suporte material; (12) mão-
de-obra, recursos humanos necessários; (13) medição de desempenho, conjunto de
técnicas, instrumentos e normas para manter o processo como planejado; (14) tecnologia
da informação, conjunto de ferramentas, softwares e hardwares; (15) gerente do processo,
é o responsável pelo processo, facilitador de pendências e aglutinador de pessoas.
Resumidamente, as empresas que se encontram na Etapa A são aquelas que ainda não
construíram nenhum passo em direção à organização por processos, devem ainda passar
por uma etapa de conscientização sobre o assunto. Sobre as empresas que se encontram na
Etapa B pode-se dizer que elas já possuem seus processos e subprocessos identificados,
entretanto seus esforços ainda estão concentrados nas funções. Etapa C é constituída por
empresas que, embora já possuam seus processos identificados e melhorados, ainda
raciocinam por funções. Empresas no estágio da Etapa D, já concluíram as etapas
anteriores, concentram seus recursos nos processos essenciais e atribuem
responsabilidades a um process owner, porém ainda trabalham sobre estruturas antiquadas
e um desconforto pela mudança. No último estágio, Etapa E, encontram-se as empresas que
já foram desenhadas pelo lógica dos processos essenciais, realizam a gestão integrada de
seus processos (GONÇALVES, 2000b).
Por arquitetura de processos, Jeston e Nelis (2008) compreendem que há alguns atributos
que a formam: (1) deve haver um conjunto de regras, princípios e modelos para o processo;
(2) deve haver uma base para a concepção e realização do processo da organização; (3) os
processos devem estar relacionados com a estratégia e objetivos organizacionais; (4) o
processo deve estar alinhado com a arquitetura do negócio, da informação e tecnológica; (5)
o processo deve ser de fácil compreensão e aplicação por todas as partes interessadas; (6) o
processo de arquitetura deve ser dinâmico, isto é, facilmente adaptável ao processo evolutivo
da sociedade e do mercado.
Para sobreviver e evoluir as organizações devem estar definidas, orientadas, controladas e
funcionalmente centralizadas nos processo de negócio, atravessando as funções
tradicionais. Um dos principais componentes nesta “reengenharia” é a identificação e
redesenho das problemáticas de trabalho, sendo que devem ser alinhadas com cooperação
e coordenação dos vários departamentos da empresa, objetivando a melhoria do
desempenho empresarial (MCCORMACK, 2000).
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MÓDULO 11
Gestão por projetos
Este tópico é analisado com base no GUIA PMBOK, 2004, desenvolvido pela PMI.
1. TEMPORÁRIO
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é
alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que
os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de
curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a
duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado
criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro.
Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará um resultado que deve
durar séculos. Os projetos também podem com frequência ter impactos sociais, econômicos
e ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios
projetos. A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos
do esforço:
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos
podem criar:
b) Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte
à produção ou à distribuição;
c) Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma
tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade.
3. ELABORAÇÃO PROGRESSIVA
Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única
pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários
anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint
ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do
projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para
serem usados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.
Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar,
em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A
definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo
separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é
melhor tratar esses esforços como um projeto separado.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
CICLO PDCA
PROJETOS - PMBOK
(obs: veremos o ciclo PDCA no último tópico da disciplina de noções de gestão pública).
Para encerrarmos nosso tópico sobre PMBOK e gestão por projetos, segue abaixo o
funcionamento dos processos segundo a PMI (Project Management Institute).
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I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode
sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter
os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos
menores, que tenham entregas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir
seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre
a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.
prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI,
que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma
gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas
diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis
na medida da necessidade, desde o princípio.
Nos dois últimos tópicos tratamos dos conceitos e características de gestão por processos e
de gestão por projetos. Mas, afinal, quais são as principais diferenças entre estes dois
conceitos?
MÓDULO 6
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
O controle da qualidade teve sua origem na década de 30 nos Estados Unidos da América,
quando o Dr. Walter A. Shewhart propôs o uso de gráficos de controles para análises dos
dados resultantes de inspeções de qualidade, fazendo com que o procedimento de inspeção
não apenas buscasse a detecção e correção de produtos defeituosos mais se transformasse
em um processo de estudo e análise a fim de prevenir os problemas relacionados à
qualidade de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, o grande momento do controle da qualidade surgiu com a Segunda Guerra
Mundial diante da necessidade das empresas americanas produzir equipamentos militares
de boa qualidade, em grande quantidade e a preços baixos.
O controle da qualidade consiste em várias ações que buscam solucionar os problemas que
resultam em produtos defeituosos como, as rotas de inspeção nos processos, registro e
coleta de dados relativos a não conformidades, análises e propostas de melhorias que
venham contribuir para o alcance das metas.
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), “praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais
útil e sempre satisfatório para o consumidor”. De acordo com Ishikawa, só é possível à
organização atingir o objetivo dessa prática de bom controle se todos estiverem
comprometidos com a qualidade e trabalharem em 2
equipe. Quando o autor menciona o trabalho em equipe ele quer dizer que todos devem ter
os mesmos objetivos quer sejam diretores, gerentes, técnicos e operadores. Do ponto de
vista lógico, o oposto de qualidade é não qualidade. Ora, um produto que não tem boa
qualidade certamente é um produto que foi fabricado em um processo ineficiente, pode-se
afirmar que ocorrem diversos problemas em um processo mal planejado, e esses problemas
acabam interferindo na qualidade do produto final. É importante definir o que representa um
problema segundo os conceitos da qualidade total. Um problema na verdade é o resultado
indesejável de um processo qualquer, ou seja, é um produto fabricado em um processo
ineficiente o qual sofreu algum tipo de adversidade e não atingiu o nível das especificações
desejadas originando um produto defeituoso ou uma meta não alcançada. Em relação aos
processos e os problemas, o que se deve ter em mente é que por mais eficiente e
planejado, os processos estão sujeitos a falhas e conseqüentemente estão sujeitos a
apresentar algum tipo de problema. O caso é, como se deve tratar esses problemas? Como
identificar um problema e conduzir sua análise levando em consideração fatos inesperados
e dados históricos? Indagações essas que surgiram a partir do reconhecimento de que
muitas organizações não conseguem atingir resultados e solucionar problemas porque não
buscam as verdadeiras causas que os originam, o que em alguns casos resulta em uma
amenização, mas como a causa raiz não é tratada, o processo volta a falhar. Resolver um
problema requer uma análise apurada de dados e informações que possibilitem uma ação
eficaz. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ciclo e Shewahrt ou ciclo de Deming, foi
utilizado no Japão após a guerra. Nessa época o país enfrentava muitas dificuldades no
controle da qualidade. A após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças
americanas determinaram que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um
programa mais eficiente de controle da qualidade devido ao fato de que a má qualidade
nesse setor prejudicava a administração militar americana no Japão. O ciclo PDCA é umas
das ferramentas da qualidade que buscam melhorar os resultados ajudando a encontrar as
causas que originam um problema e movimentar uma ação eficaz para sua solução. Esse
método de análise indica a maneira como uma ação deve ser realizada e o que deve ser
seguido para que as metas sejam alcançadas. Na utilização do método PDCA muitas
ferramentas de melhoria contínua serão utilizadas para possibilitar o desenvolvimento das
etapas que envolvem o ciclo.
Profª Manu
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, Luís Eduardo de. O Balanced Scorecard como instrumento da aprendizagem estratégica.
São Paulo, Pontifícia Universidade Católica, Programa de estudos de Pós-graduação em
Administração, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. Ed. Rio de Janeiro, Campus,
2000.