METODOLOGIA DE

ANÁLISE FUNCIONAL E
INDICADORES DE
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

Outubro de 2011
 ÍNDICE

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 3

I.PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA METODOLOGIA DE ANÁLISE FUNCIONAL .......................................... 4

1.1. PRESSUPOSTOS E QUESTÕES CONCEPTUAIS ........................................................................................... 4

1.2. O PROCESSO DE ANÁLISE FUNCIONAL .................................................................................................. 7
1.3. REGRAS METODOLÓGICAS DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES .......................................................... 10
II. OPERACIONALIZAÇÃO DO MODELO E INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS ...................................... 14

2.1 ESTRUTURA E FINALIDADES ..................................................................................................................... 14

2.1.1 O Que Faz o Titular da Função .................................................................................................. 15
2.1.2 Como faz / Desempenha ........................................................................................................... 15
2.1.3 Para que faz .............................................................................................................................. 16
2.1.4 O Que Exige o Trabalho ............................................................................................................ 16
2.2 COMO PLANIFICAR UMA ACÇÃO DE ANÁLISE FUNCIONAL .............................................................................. 17
2.2.1 Organizara Intervenção ............................................................................................................ 17
2.2.2 Divulgar a Intervenção .............................................................................................................. 18
2.2.3.Realizar a Acção ........................................................................................................................ 18
2.2.4 Tratamento de dados................................................................................................................ 18
2.3MÉTODOS DE RECOLHA DE DADOS ............................................................................................................ 18
2.3.1 Caracterização Genérica ........................................................................................................... 18
2.3.2. Caracterização Detalhada ....................................................................................................... 20

III. INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL – “GUIDELINES” ............................................. 28

3.1 SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................................................. 28

3.2 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................................ 29
3.2.1 - Características dos indicadores .............................................................................................. 30
3.2.2 – Selecção de indicadores ......................................................................................................... 31
3.2.3 - Tipos de Indicadores ............................................................................................................... 32
3.3 LIMITAÇÕES ......................................................................................................................................... 33
3.4 SUGESTÃO DE OBJECTIVOS E INDICADORES PARA O MINT ............................................................................. 34

ANEXOS ............................................................................................................................................... 37

1
O desenvolvimento organizacional, também assenta na
capacidade de reconhecermos o que de melhor as
pessoas têm

2
INTRODUÇÃO

O Programa do Governo para a Reforma do Sector da Segurança em Moçambique,

através do seu Ordenador Nacional, definiu que o seu Programa Indicativo Nacional
apoiasse a reforma do sector da segurança tendo, para o efeito, decidido a
estruturação do projecto do projecto – PIN FED/2009/21701. No âmbito deste projecto
é identificado como objectivo específico um eixo prioritário de actuação, “ Melhorar da
Situação de Segurança em Moçambique, através de uma melhoria da qualidade dos
serviços prestados pelo Ministério do Interior ao cidadão, do reforço institucional desta
organização e do desenvolvimento de uma estratégia nacional de prevenção do
crime”.

No âmbito do vector de reforço institucional e capacitação do Ministério do Interior

(MINT), bem como do processo de implementação do projecto de “Apoio ao
Desenvolvimento Institucional do Mint”, financiado pela Comissão Europeia, Portugal e
pela República de Moçambique, com competência delegada no Instituto Português de
Apoio ao Desenvolvimentofoi realizada a missão de assessoria técnica designada por
“ Assessoria Técnica para proceder à Definição e Implementação de uma Metodologia
de Análise Funcional do MINT de acordo com as previsões do Plano Estratégico
EDIMINT”.

A presente metodologia constitui o produto final da referida assessoria técnica, e

reflecte o interesse que a temática Análise Funcionalsuscita, no actual contexto de
mudança organizacional do MINT. Assim, considerou-se que a Análise Funcional
preconizada, fundamenta-se na convicção de que a mudança para uma Administração
mais eficiente, com mais qualidade e aberta ao cidadão precisa, necessariamente, da
modernização de estruturas e de profissionais competentes e motivados para a
construção do modelo de Administraçãoprevisto no Plano Estratégico EDIMINT.

O movimento de desenvolvimento e de pressão para mudança decorrente do processo

de globalização, provoca o surgimento de novas necessidades nos contextos sociais e
organizacionais, onde os postos de trabalho tendem a deixar de apresentar conteúdos

3
funcionais estáveis e/ou rígidos, para passarem a reflectir realidades organizacionais
mais dinâmicas e evolutivas que acompanham as inovações operadas nos domínios
da gestão, da organização do trabalho e da tecnologia.

Seguindo esta perspectiva, a concepção e definição da presente Metodologia de

Análise Funcional para o MINT, configura-se, fundamentalmente, como um
instrumento de apoio à gestão e ao planeamento, para a implementação das
reestruturações orgânicas em curso e consequentemente para capacitar os quadros
do MINT na aplicação de novas técnicas no domínio da gestão de recursos humanos
(ex: subsistemas de Recrutamento e Selecção, Formação Profissional e Avaliação de
Desempenho (individual e/ou organizacional).

Assim constitui objectivo deste trabalho caracterizar e operacionalizar uma abordagem

metodológica para a análise funcional no MINT que sirva as seguintes finalidades:

 Possa ser aplicada ao nível de cada organismo que integra o MINT, tendo em
consideração as opções estratégicas definidas superiormente;
 Estabeleça a articulação funcional entre Objectivos de Desenvolvimento e
Melhoria dos Serviços, Redefinição de Funções e Competências requeridas
ao nível dos recursos humanos para a sua concretização
 Permita a elaboração de um Manual de Análise e Descrição de Funções que
integre a totalidade das funções existentes nos diferentes Serviços e grupos
profissionais e sua inserção na respectiva estrutura orgânica.

I.PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA METODOLOGIA DE ANÁLISE FUNCIONAL

1.1. Pressupostos e Questões Conceptuais

O MINT tem como Missão, de acordo com o definido no seu Plano Estratégico de
2008 “Contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável do país,
assegurando a ordem, segurança e tranquilidade Públicas, a identificação de cidadãos
no país, o controlo do movimento migratório, e a prevenção e combate aos incêndios e
calamidades naturais”. De forma a cumprir este desiderato, considera-se necessário,
reflectir e definir o tipo de estrutura que, de modo mais eficaz, lhe dará suporte e
permitirá identificar uma multiplicidade de actividades indispensáveis à concretização
dos objectivos nele traçados.

4
O conjunto diversificado de actividades que integram cada serviço do Ministério do
Interior, é composto por um determinado número de funções, que por sua vez, se
decompõemnum amplo número de tarefas e operações que asseguram o
cumprimento da respectiva missão de um posto de trabalho.

As actividades e funções necessárias ao desenvolvimento da actividade

organizacional não podem, obviamente, realizar-se de forma arbitrária e desordenada.
Ao contrário, deverão ser agrupadas em núcleos relativamente estáveis, que
permitam saber quem é responsável por fazer o quê e nisso consiste, precisamente, o
conceito de função ou cargo que se define como o conjunto estabilizado de
tarefas que é exercido com determinado grau de complexidade e nível de
responsabilidade pelo seu titular.

A estratégia da gestão de topo deve assim estabelecer e fixar, não apenas o tipo de
estrutura a adoptar, como também a identificação de um conjunto de funções-chave
que integrarão a referida estrutura. Desta forma, e no decurso da fase em que se
processa a análise e descrição de funções, existe uma noção clara dos objectivos de
cada função e dos factores críticos de sucesso que permitirão que a mesma seja
desempenhada com êxito. A partir desta definição, o MINT poderá proceder à
actualização e/ou criação dos perfis mais ajustados que cada titular deverá possuir
para atingir um nível elevado de desempenho.

Figura 1 – Articulação entre a Actividade, as Funções Chave e o respectivo perfil de sucesso

ACTIVIDADE FINANCEIRA

CONJUNTOS DE FUNÇÕES CHAVE

PLANEAMENTO
CONTABILIDADE TESOURARIA ANÁLISE FINANCEIRA
FINANCEIRO

PERFIL PERFIL PERFIL PERFIL

FACTORES CRITICOS
OBJECTIVO
DE SUCESSO

5
Estes perfis permitirão reforçar tecnicamente os processos de recrutamento e
selecção dos trabalhadores, articulando as suas aptidões e comportamentos com as
exigências da função, como ainda, através dos desempenhos, definir um plano anual
de formação e fixar um conjunto de objectivos a atingir para que cada titular
corresponda ao que dele se espera e que decorre directamente dos factores críticos
de sucesso anteriormente enunciados.

As aptidões e comportamentos anteriormente referidos constituem as competências

que cada titular da função deve possuir. Neste domínio, é de salientar que, na esteira
das novas abordagens da Gestão de Recursos Humanos, a gestão de
competências deverá assumir um papel primordial na gestão das pessoas relegando
para segundo plano o conceito de que um cargo integra um conteúdo definido à “priori”
de forma estática e que o seu titular tem forçosamente que se circunscrever às
fronteiras traçadas pelo mesmo

Nesta perspectiva, reconhecemos hoje que o desempenho dinâmico e proactivo de

uma função, pode alargar as fronteiras da mesma, aumentar a sua importância e o
valor acrescentado que gera em cada unidade funcional onde está inserida e,
consequentemente, na organização como um todo. Este fenómeno é reconhecido e
designado como enriquecimento da função e surge em oposição a um desempenho
mediano, pouco esforçado e pouco inovador, que faz com que uma função perca,
progressivamente, importância e influência tornando-se marginal na organização.

Nas organizações modernas, os limites/fronteiras de uma função, tornam-se

gradualmente mais maleáveis, procurando-se incentivar e encorajar o dinamismo e
polivalência individuais. Desta forma, mesmo perante fortes constrangimentos
económico-financeiros e sociais, na medida dopossível,deve introduzir-se e
disseminar-se a ideia de que uma função, será o que cada titular for capaz de fazer
dela, afastando a abordagem clássica de que o território e domínio de cada função
constitui um universo fixo, inviolável e sem espaço para qualquer inovação ou
criatividade do respectivo titular.

É neste contexto menos rígido e mais dinâmico, que surge e se enraíza o conceito de
competência que, no plano individual (também usado no domínio da aprendizagem
organizacional), é indissociável:

 Da capacidade para agir e da actividade pela qual se manifesta;

 Contextual ou relativa a uma determinada situação;
 Associada a desempenhos elevados;

6
  Sistémica porque combina de forma dinâmica os diferentes elementos que a
constituem.

Ou seja, a abordagem pela gestão de competências permite definir quais os

conhecimentos técnicos, profissionais, atitudes e comportamentos (saber; saber fazer
e saber ser) que qualquer individuo deverá possuir para desempenhar uma
determinada função com sucesso.

Apesar de encontrarmos diferentes focos na definição deste conceito, o ponto

de partida mais provável para as organizações públicas que se pretendem
reorganizar e modernizar, é o de que precisam muito mais de trabalhadores com
competências do que estes precisam delas.

1.2. O Processo de Análise Funcional

A análise funcional operacionaliza-se de forma inversa. Com efeito, como a própria

expressão indica, só é possível analisar algo que já existe e que se encontra em
actividade. Ou seja, o ponto de partida de uma análise funcional é o de que a função
existe e está a ser exercida, de forma estável e continuada á um apreciável período de
tempo, tido como suficiente para lhe traçar os contornos com exactidão e rigor.

No actual estágio de desenvolvimento do MINT, a criação de novas estruturas

orgânicas nos diferentes serviços, poderão dar origem ao surgimento de novos postos
de trabalho com novas funções. Nesta eventualidade, não existe uma única resposta à
questão de saber, por quanto tempo a função terá de ser exercida para viabilizar a
respectiva análise funcional.

Porém, dependendo da sua complexidade, considera-se, em regra, um período

mínimo de um ano, já que, no decurso deste prazo, é possível clarificar certos
aspectos que resultam da própria dinâmica organizacional, designadamente, o
relacionamento com outras funções e respectivos fluxos de informação operados a
montante e ajusante, dentro ou fora da mesma área funcional, o tipo de decisões que
o titular efectivamente toma, o grau de delegação que pratica se tiver
responsabilidades de chefia e os resultados obtidos com o desempenho face aos
objectivos iniciais estabelecidos.

Nos casos em que os resultados ficam aquém do previsto e desejado pela

organização, significa que o desempenho da função não é o adequado e o processo

7
de análise funcional deverá identificar as lacunas (gaps) entre o perfil traçado e as
competências efectivamente demonstrados pelo titular da função.

A Análise Funcional constitui um exercício complexo, que deve ser desenvolvido por
técnicos qualificados e, preferivelmente, independentes face à função em análise. Por
este motivo (qualificação e equidistância), muitas instituições confiam esta tarefa a
consultores externos. É no entanto evidente, que o que se ganha em imparcialidade se
perde em conhecimento profundo da organização, o que, não raras vezes, leva ao
enviesamento dos resultados da análise.

Assim, e tendo em linha de conta o desenvolvimento registado na qualificação e

competências dos recursos humanos que actualmente integram o MINT, considera-se
desejável que,nos diferentes Serviços, se proceda à identificação de técnicos capazes
de realizar a análise funcional de forma autónoma, ou, se necessário, integrados em
equipas de consultores externos, avaliando-se antecipadamente a necessidade, ou
não, de formação específica neste domínio.

Sendo um exercício complexo e pesado, a análise funcional produz informação muito

rica e importante na (re)organização dos serviços e respectiva gestão das pessoas
que os integram, justificando-se por isso a sua realização periódica.

Figura 2 - A relação entre a estratégia, as Actividades e as Tarefas delas recorrentes

PLANO ESTRATÉGICO A TRÊS ANOS

ANO 1
ANO 2

ANO 3

ACTIVIDADES INDISPENSÁVEIS
ACTIVIDADES INDISPENSÁVEIS

financeira
recursos ...
logistica
humanos

TAREFAS INSERIDAS EM CADA ACTIVIDADE

8
As metodologias habitualmente aplicadas na análise funcional consistem em:

 Entrevistas semi-estruturadas com o titular da função e o respectivo superior

hierárquico a que reporta. Nos casos em que se regista um vasto número de
titulares de uma mesma função, deve-se seleccionar uma amostra
representativa dos mesmos;
 Questionários estruturados, distribuídos aos titulares das funções a analisar;
 Observação directa do titular da função, no desenvolvimento das suas
actividades normais.

O questionário é habitualmente utilizado, quando o número de funções a analisar é

numeroso e tem como finalidade possibilitar ao analista, antes das entrevistas, a
identificaçãode áreas incongruentes, conflituantes ou que precisam de ser melhor
clarificadas.

Na sequência do trabalho desenvolvido pela equipa de assessoria com os diferentes

interlocutores dos vários serviços que integram o MINT, considera-se que a aplicação
dos dois primeiros métodos constitui a abordagem mais adequada no actual contexto
de reestruturação e de desenvolvimento em que o ministério se encontra.

De forma a evitar que a análise funcional seja distorcida devido a factores ligados à
visão que os titulares têm do cargo que desempenham, há um conjunto de regras que
devem ser retidas:

 Analisar em conjunto, a totalidadedas funções que reportam a um mesmo

dirigente (evita tentativas de apropriação das tarefas mais nobres ou com
maior importância);
 Avaliar se as responsabilidades e tarefas são de carácter permanente,
temporárias ou pontuais;
 Validar o resultado da análise pelo superior hierárquico.

A partir desta etapa descritiva e analítica, deverá partir-se para a identificação dos
factores críticos de sucesso da função que são constituídos pelo conjunto de
tarefas das quais dependem 80% dos resultados alcançados pelo seu titular. Esta
fase consiste em submeter as várias tarefas identificadas a uma análise de Pareto,
com vista a apurar os 20%das tarefas que representam 80% dos resultados.

9
Figura 3 - Análise de Pareto das tarefas de técnico da área da contabilidade

Factores Críticos de Sucesso

Impacto nos Resultados

Cabimentos Pagamentos Arquivo Relatórios Reuniões

Finalmente, o processo de análise funcional deve identificar claramente a razão pela

qual a função existe, ou seja, o objectivo da mesma, o motivo pelo qual foi criada
(porquê e para quê) e o valor acrescentado que gera em cada unidade funcional.
Estes dados serão imprescindíveis para que a função possa ser adequadamente
analisada e descrita e posteriormente avaliada.

Salienta-se que o modelo estrutural a adoptar dependerá, essencialmente, da

forma como as lideranças de topo pretendem que se venha a realizar a
coordenação e o controlo das actividades, funções e tarefas.

À visão mecanicista que as vê como conjuntos rígidos e compartimentados,

com patamares de decisão hierarquicamente segmentados e de reduzida
delegação, contrapõe-se a perspectiva orgânica que confere uma maior
flexibilidade do conteúdo funcional, maior autonomia e responsabilidade ao seu
titular e o esbatimento do distanciamento hierárquico entre a base e o topo da
organização.

1.3. Regras Metodológicas da Análise e Descrição de Funções

A análise funcional e a descrição de funções que dela emerge têm um carácter

estático, ou seja, representam o conteúdo de uma função num determinado momento
no tempo e num determinado contexto.

10
Tal como foi anteriormente referido, o exercício de um cargo é dinâmico, podendo, ao
longo do tempo em que é desempenhado, conduzir a alterações significativas do seu
conteúdo, pelo que, a descrição de uma função não constitui um documento definitivo,
mas antes um documento activo que deverá ser periodicamente revisto e ajustado, de
modo a corresponder a modificações significativas do conteúdo da função, sobretudo
se tais alterações representam um enriquecimento funcional que aumenta a
complexidade das tarefas, alarga o domínio do cargo, o seu âmbito de gestão, ou a
autonomia e responsabilidade do seu titular.

A actualização e/ou revisão periódica do Manual de Análise Funcional permite, entre

outros factores, qualificar as funções, actualizar os objectivos fixados ao titular para o
desempenho da função, definir um plano anual de formação na organização e
implementar/actualizar o sistema de avaliação de desempenho individual.

Habitualmente, as organizações não estipulam prazos para proceder à

actualização/revisão das funções identificadas e descritas no Manual de Análise
Funcional. O impulso, ou a necessidade de revisão, deve partir das chefias e/ou do
titular, que apreendem e interpretam os processos de mudança, concluindo que o
descritivo existente já não retracta as tarefas desempenhadas, ou o peso e a
responsabilidade do cargo.Assim, quer o superior hierárquico, quer o titular que
desempenha a função, devem reconhecer conjuntamente um desajustamento entre os
contornos da função descrita e os objectivos e responsabilidades que são exigidos.

Sempre que esta circunstância ocorre, deve proceder-se à reanálise da função e/ou de
outras que se encontrem em situação semelhante, avaliando-se se há impactos
significativos nas que com a mesma se interligam e reportam à mesma hierarquia.
Desta forma poderá confirmar ou infirmar alterações significativas do conteúdo de uma
função e daí tirar ilações, em termos de avaliação da mesma. Dependendo da
velocidade a que se operam as mudanças no meio envolvente, genericamente,
recomenda-se a actualização do Manual de Análise Funcional da organização em
ciclos de três anos.

Com efeito, ao fim de um determinado período de tempo, todas as mudanças

provocadas pelo desempenho, tornam-se evidentes e poderão ser registadas no
Manual de Análise Funcional do Ministério.

11
A ausência do processo de Análise/actualização funcional, dentro de prazos
considerados razoáveis, potencia o desenvolvimento de sentimentos de frustração e
desmotivação nos gestores e trabalhadores mais dinâmicos da organização, que são
justamente aqueles que, pela sua acção, modificam e enriquecem o conteúdo dos
cargos na estrutura organizacional, contribuindo assim, de forma decisiva, para o
progresso e desenvolvimento da organização como um todo.

Por outro lado, a análise e descrição de funções, constitui um exercício normalizado

no sentido em que obedece a um conjunto de regras formais, que permitem comparar
e qualificar todas as funções que compõem e integram a organização.

Adoptando uma metodologia de análise funcional como a descrita anteriormente,

devem ser respeitadas as etapas definidas tal como se ilustra na figura seguinte.

Figura 4 - Passos na descrição de uma Função

PRINCIPAIS TAREFAS E
SÍNTESE RESPONSABILIDADES

1º Passo

FACTORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
ANÁLISE
2º Passo

OBJECTIVO

SÍNTESE 3º Passo

Só depois de identificar as principais tarefas e responsabilidades de um cargo e ter,

por conseguinte, uma visão global da acção desenvolvida pelo seu titular, se deve
procurar isolar os factores críticos de sucesso. Fixados os factores críticos de sucesso,
poderá então procurar definir o seu objectivo.

Exemplificando com a descrição da função de um técnico da área da contabilidade,

após a descrição das várias tarefas e responsabilidades que, em regra somam mais

12
de uma dezena de e são orientadas para clientes Internos e Externos, poderíamos
tentar isolar os factores críticos de sucesso da seguinte forma:

1 – Proceder ao cabimento de todas as despesas da organização; e

2 – Efectuar o pagamento dos bens e serviços efectivamente adquiridos pela organização.

A partir destes factores críticos de sucesso, poderemos tentar sintetizar o objectivo da

função do técnico da área da contabilidade, nestes termos: a função tem por objectivo
assegurar o registo das propostas de despesa procedendo, após verificação da
efectiva recepção do bem ou serviço, ao seu pagamento.

Sintetizando, as regras metodológicasque devem ser seguidas num processo de

Análise Funcional passam pelas seguintes etapas:

 Proporcionar uma panorâmica das principais tarefas, seis a sete no máximo, e

responsabilidades. Cada frase deve reflectir o objectivo que é alcançado. O
que significa que não deve descer à explicitação das tarefas burocráticas
ou periféricas associadas ao desempenho da função;

 A linguagem utilizada deve respeitar as seguintes características:

 As frases devem ser iniciar-se com um verbo de acção como, por

exemplo, “executar”, “orientar” ou “desenvolver”;
 A descrição deve ser objectiva e sucinta, eliminando-se a informação
supérflua; e
 A terminologia não deve conter termos ambíguos e descrever como é
que a tarefa é desempenhada.

Fundamental, será referir que o processo de análise funcional deve estar inserido no
contexto de desenvolvimento global da Administração Pública, seus princípios, valores
e cultura organizacional. A título de exemplo, na cultura organizacional do Japão, à
excepção do desenho das condições de trabalho, a análise funcional não é necessária
na medida em que a política de emprego é orientada por uma filosofia diferente.
Assim, no decurso dos processos de recrutamento e selecção as organizações, por
princípio, assumem que os indivíduos desenvolverão longas carreiras na sua
organização (não raras vezes, toda a sua vida profissional) e que desempenharão

13
funções diversificadas em áreas distintas. Neste contexto, ao avaliar os candidatos a
ênfase é colocada na personalidade, atitudes, habilitações literárias e meio familiar, ao
invés dos conhecimentos e competências ligados à função.

Figura 4 - Ligação entre a estratégia organizacional e o perfil de competências das funções

 Missão
 Princípios
 Valores
Objectivos

Milhares de
Plano Estratégico
Tarefas

Envolvente de Meio Caminho Crítico

AGREGAÇÃO EM FUNÇÕES

CONJUNTOS DE COMPETÊNCIAS

(Perfil)

II. OPERACIONALIZAÇÃO DO MODELO E INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS

2.1 Estrutura e Finalidades

O processo de análise funcional desenvolve-se com base numa fórmula que

compreende as seguintes questões:

O que faz o trabalhador;

Como faz;

Para que faz e Quando faz;

O que exige o trabalho.

As três primeiras questões integram as informações necessárias para conhecer o

trabalho efectuado, ou seja, o conteúdo de cada função e das tarefas que a
constituem. No entanto, tendo em linha de conta que não basta identificar a função e
as suas principais tarefas, para se compreender a dimensão de um posto de trabalho,

14
e em que consiste a sua actividade, estas três questões iniciais devem contemplar
ainda a identificação dos métodos de trabalho, relações funcionais estabelecidas
interna e externamente, respectivos fluxos de informação, equipamentos utilizados e
normas ou procedimentos instituídos e a aplicar.

Salienta-se que deverá ter sempre presente que a simples indicação das tarefas
efectuadas, não é suficiente para se compreender, de modo claro e rigoroso, em que
consiste a função no contexto organizacional.

2.1.1 O Que Faz o Titular da Função

As respostas a esta questão possibilitam-lhe conhecer as tarefas que fazem parte de

cada posto de trabalho, ou seja, todas aquelas que são intrínsecas e constitutivas de
uma função,independentemente de quem é o titular no momento da análise.

Frequentemente, um número significativo de funções, compreende um conjunto

variado de tarefas, exigindo-se para cada uma delas um esforço diferente, seja ele de
carácter físico ou mental. Desta forma, e nos casos em que se considere pertinente,
de acordo com a sua natureza, as tarefas devem ser agrupadas nas duas áreas
referidas anteriormente.

Com frequência, no decurso deste processo, verifica-se a tendência de algumas

pessoas para sobrevalorizar ou subvalorizar a função que desempenham. O
analista deverá assim preparar-se e dedicar especial atenção na detecção destes
casos, formulando questões que lhe permitam recolher informação objectiva, fidedigna
e rigorosa.

2.1.2 Como faz / Desempenha

Procura-se caracterizar os métodos, meios existentes, grau de responsabilidade e

autonomia do titular da função no desempenho das suas tarefas. Identificará assim,
em pormenor, os procedimentos utilizados, normas observadas, relacionamentos
funcionais estabelecidos e equipamentos de suporte.

15
Deverá ainda identificar e descrever claramente dois factores essenciais a saber; a
autoridade e responsabilidade que é detida pelo titular do cargo e a sua autonomia e
liberdade de acção.

2.1.3 Para que faz

Possibilita-lhe assimilar o objectivo de cada uma das tarefas desempenhadas e a

razão pela qual são exercidas determinadas actividades e não outras.
Simultaneamente, poderá clarificar a lógica de articulação das mesmas e a forma
como se interligam com o desempenho global da unidade funcional ou departamento.

Neste âmbito, destaca-se a possibilidade de detectar a ocorrência de duplicações de

tarefas e procedimentos, processos menos ajustados e/ ou pouco produtivos, circuitos
de informação mal articulados, entre outros.

2.1.4 O Que Exige o Trabalho

Esta questão permite-lhe reconhecer e descrever as características da função,

possibilitando a aferiçãodo grau de dificuldade e de complexidade das tarefas. De
acordo com a finalidade, deve socorrer-se de indicadores como a formação escolar e
profissional, a experiencia profissional e competências adquiridas, responsabilidade e
autonomia, os riscos, relações funcionais e condições de execução do trabalho.

Assim, depois de decompor e determinar as diferentes partes constitutivas da função,

deve proceder à sistematização do nível de exigências funcionais, tratando e
organizando a informação obtida em ficha criada para este efeito e que se junta em
anexo.

Os dados que recolheu, tratou e sistematizou nas fichas que integram o Manual de
Análise Funcional fornecerão as bases para:

 Reorganizar serviços;
 Complementar os procedimentos administrativos de recrutamento e selecção
com critérios mais técnicos;
 Definir políticas e planos anuais de formação;
 Qualificar/ hierarquizar funções;

16
  Implementar um sistema de avaliação individual de desempenho;
 Planear efectivos.

2.2 Como Planificar uma Acção de Análise Funcional

Assumida como uma técnica de gestão de recursos humanos, a análise de funções

obedece aos seguintes princípios de aplicação:

 Deve ser precedida de informação completa quanto à metodologia de

implementação e objectivos que prossegue;
 Ser aceite pelos dirigentes e pelos titulares das funções;
 Permitir a ampla participação dos dirigentes e titulares;
 Dinamizar e acompanhar, ao invés de limitar, a evolução organizacional;
 Facilitar as alterações de estrutura e a gestão das unidades funcionais.

Para tal recomenda-se seguinte metodologia:

2.2.1 Organizara Intervenção

 Seleccione as Unidades Orgânicas a analisar;

 Proceda ao Levantamento do Postos de Trabalho a analisar;
 Escolha o(s) Método(s) de Recolha de Dados que vai aplicar;
 Prepare o Material Documental de que vai necessitar, a saber:
o Informação ao Dirigente Superior para despacho de autorização que
deverá, de forma pormenorizada, identificar o processo e objectivos da
análise funcional;
o Comunicação Interna de divulgação da acção a enviar a todos os
trabalhadores;
o Questionário e Guião de Entrevista;
o Relatório(s) de Análise(s) Funcional(ais) recentes.

17
2.2.2 Divulgar a Intervenção

Elaborar e enviar uma comunicação interna dando conhecimento a todos os

departamentos e serviços envolvidos na análise funcional, do objectivo da mesma, os
destinatários, as fases e o calendário em que vai decorrer;

Proceder à marcação das reuniões necessárias com os dirigentes e com os titulares

das funções para prestar esclarecimentos adicionais à comunicação interna enviada.

2.2.3.Realizar a Acção

Promover o preenchimento do questionário cuja distribuição deve ser sempre

acompanhada de instruções e definições de conceitos escritas. Em determinados
casos, deve ser ponderada a pertinência da presença do analista;

Realizar as entrevistas de forma a clarificar e complementar a informação constante

dos questionários.

2.2.4 Tratamento de dados

Analisar, descrever e tipificar as funções;

- Elaborar propostas em função do objectivo da análise

2.3Métodos de Recolha de Dados

2.3.1 Caracterização Genérica

A recolha da informação relativa ao conteúdo das funções é habitualmente realizada

através dos seguintes instrumentos:

 Questionário de Análise de Funções

 Entrevista Semi-Dirigida
 Observação Directa

18
Como já foi referido, na sequênciada análise efectuada pela equipa de assessoria no
decurso das reuniões de trabalho realizadas junto dos serviços que integram o MINT,
não se recomenda, neste caso, o desenvolvimento de uma Análise Funcional através
da observação directa. Identificam-se as seguintes vantagens e inconvenientes de
cada um destes instrumentos:

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE FUNÇÕES

Composto por um conjunto estruturado de questões que incidem sobre os elementos

fundamentais do conteúdo e das exigências de cada função, deve ser preenchido pelo
titular, ou conjuntamente, no caso de vários titulares, e/ou pelo superior hierárquico
directo a quem o(s) titular reporta(m).

VANTAGENS INCONVENIENTES

 Documento escrito e actualizável;  Exige preparação cuidadosa;

 Método simples e directo;  Possibilidade de respostas distorcidas
 Permite a participação activa do quando o titular desconhece o
titular da função; e objectivo; e
 Possibilita respostas reflectidas  Respostas fechadas que originam
perca de informação.

ENTREVISTA SEMI – DIRIGIDA

Consiste no processo de recolha de informação a partir do contacto pessoal e directo

como titular da função. Deve decorrer no local onde o funcionário desempenha as
suas funções e com base num conjunto de questões previamente planeadas e/ou a
formular.

VANTAGENS INCONVENIENTES

 Recolha de dados feita de  A duração pode ser longa;

imediato;  Probabilidade de reacção
 Identificação das tarefas que se negativa do titular à presença do
desempenham; entrevistador.
 Organização sistemática da
informação que se pretende.

19
OBSERVAÇÃO DIRECTA

Decorre da visualização do desempenho do trabalhador, no decurso do exercício da

sua função. A partir desta observação,registam-se todos os aspectos que a
constituem, designadamente, tarefas, processos definidos, comunicações funcionais,
equipamentos utilizados e competências necessárias ao exercício da mesma.

VANTAGENS INCONVENIENTES

 Só é eficiente em postos de  Duração muito longa;

trabalho pouco complexos e de  Criação de um clima de tensão
compreensão imediata. entre titular e analista.

2.3.2. Caracterização Detalhada

Apresenta-se agora uma abordagem mais detalhada dos procedimentos inerentes à

aplicação de cada um destes métodos de forma a possibilitar uma melhor
compreensão dos mesmos.

Questionário de Análise de Funções

A elaboração do questionário deve orientar-se e organizar-se em torno da selecção de

grupos/clusters de questões que permitam atingir as finalidades que estiveram na sua
origem.

O desenho e a estrutura devem ter uma apresentação sugestiva, ser escrito em

linguagem simples e de fácil compreensão pelos destinatários, conter perguntas curtas
e objectivas, evitando-se termos ou expressões subjectivos ou imprecisos.

20
Deve empregar o infinitivo no início de cada frase que descreve as tarefas (ex:
elaborar relatórios de acompanhamento; definir as estratégias de abordagem; tratar
dados estatísticos).

Tal como se apresenta em anexo, o questionário deve sistematizar a seguinte

informação:

1. DESIGNAÇÃO E POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO

1.1. Designação da Função

Campo de inserção da informação relativa ao nome que identifica a
função, a finalidade ou objectivo geral da mesma, representando-a,
através do organograma da unidade funcional onde está inserida.

1.2. Número de Titulares da Função

Quando a mesma função é desempenhada por vários trabalhadores,
deverá preencher apenas um questionário.Sempre que possível, em
conjunto com todos eles, e nos casos em que se verifica um vasto
número de titulares, com um grupo previamente seleccionado para o
efeito. Este campo deverá conter o número total de titulares e as
respectivas categorias.

1.3. Posicionamento da Função

Poderá inserir um campo com organograma que represente as
relações hierárquicas da função com o nível hierárquico superior ao
qual reporta directamente e/ou postos de trabalho que lhe estão
subordinados.

2. DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

2.1 Descrição Genérica

De forma sintética, descreva de forma precisa a função (dois a três

períodos no máximo), de modo a fazer sobressair os elementos
característicos e fundamentais que a diferenciam de todas as
restantes.

21
 2.2 Descrição Detalhada

O que faz

De forma clara, simples e directa, descreva as tarefas que executa

atribuindo um número de ordem decrescente, em que as tarefas
principais antecedem as tarefas acessórias. Recomenda-se que
neste campo que não se excedam as 6/7 tarefas mais importantes.

Como faz

Identifique, para cada uma das tarefas descritas,os recursos e

normas/procedimentos que utiliza como sejam, equipamentos,
documentos, materiais, entre outros.

Para que faz

Indicar o objectivo que se pretende atingir com cada uma das tarefas
executadas.

O que se exige

Descreva os conhecimentos e competências exigidos pela função.

3. FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

3.1. Formação Escolar

Neste campo deverão ser inseridos os dados relativos às
habilitações literárias mínimas exigidas para a integração na função;
Não confundir com as habilitações que o trabalhador possui.

3.2. Formação Profissional Específica

Constitui os conhecimentos práticos inerentes à função e que o
funcionário pode adquirir através de formação específica
directamente relacionada com a sua área funcional. Recomenda-se
que o foco desta formação incida no âmbito dos conhecimentos
indispensáveis ao exercício da função definindo-se o grau de exigido
(ex: noções gerais, bons conhecimentos, conhecimentos profundos).

22
 3.3. Competências Genéricas e Específicas
O conceito de competência individual deve ser entendido, não como
o conhecimento ou o saber propriamente ditos, mas como o acto de
mobilizar esses recursos (saberes) adequados à obtenção de
determinados resultados num dado contexto de trabalho.
Neste campo deverá identificar e inserir as competências genéricas e
específicas aplicáveis à função, podendo para tal, socorrer-se da
matriz constante no Anexo 4.

4. AUTONOMIA FUNCIONAL

Entende-se por autonomia, o grau de iniciativa e de poder decisão que o

trabalho exige, assim como o grau de controlo a que o mesmo está sujeito.
A forma como se procede ao controlo das tarefas indica o maior ou menor
grau de autonomia de uma função, ou seja, pode proceder à sua avaliação
através da resposta às seguintes questões:

 Quais as tarefas que decide individualmente;

 Quais as tarefas que decide com base normas fixas;
 Em que tarefas é obrigado a consultar a chefia directa.

No preenchimento deste campo poderá utilizar a ordem numérica que

estabeleceu aquando no processo de descrição da mesma.

5. RESPONSABILIDADES FUNCIONAL

Neste domínio analisam-se as possibilidades de erro, respectiva

frequência e impacto na unidade funcional e/ou na organização como um
todo.

Considere como principais áreas onde o erro pode ter maiores

repercussões, as seguintes:

 Responsabilidade pelo trabalho de outrem;

 Sigilo e responsabilidade por valores;
 Responsabilidade por equipamentos;
 Responsabilidade pela segurança de terceiros;

23
  Responsabilidade pela transmissão de informações.

Recomenda-se que as frases se iniciem por expressões como “ Um

desempenho inadequado terá como consequência……”, “ Uma deficiente
utilização do equipamento pode causar prejuízos de……e atrasos no
trabalho de….”, “ Um erro ou esquecimento pode provocar…..”.

6. ENQUADRAMENTO FUNCIONAL

Pretende-se avaliar o nível de articulação da função no circuito interno de

relações de trabalho e os fluxos de informação existentes, ou seja, definir o
tipo e frequência de contactos com o(s) clientes interno(s) e/ou cliente(s)
externo(s). A análise funcional deverá identificar de forma clara e rigorosa
as unidades funcionais às quais a função presta informação e as que lhe
fornecem informação.

É de realçar que neste domínio, as relações a considerar são apenas, e

só, aquelas exigidas pelo desempenho da função, designadamente,
para a manutenção dos fluxos e resolução de problemas de trabalho
e para a prossecução dos objectivos da unidade funcional e não as
relações quotidianas entre trabalhadores de um mesmo serviço.

7. CONDIÇÕES DE TRABALHO

Aprecia as condições de ambiente em que se realiza o trabalho e os

factores que interferem na produtividade, eficácia, eficiência e qualidade do
mesmo.

A ENTREVISTA SEMI-DIRIGIDA

A entrevista semi-dirigida tem como destinatários as chefias e os titulares das funções.

Designa-se por semi-dirigida porque o analista deverá, antes de tudo, elaborar um
guião contendo um plano de questões previamente definidas e que deverá ter os
seguintes objectivos e conteúdos:

 Determinação da Missão e Objectivo da Função;

24
  Definição dos Conteúdos Funcionais;
 Descrição dos Processos de Trabalho;
 Identificação das Exigências da Função.

É desejável que o analista e /ou a equipa de análise funcional elabore um Plano de

Entrevista, ou seja, um esquema de actuação do entrevistador para conseguir os
dados de que necessita para traçar e caracterizar o Perfil da Função.

ORIENTAÇÕES GERAIS NA REALIZAÇÃO DA ENTREVISTA

TRABALHO PRÉVIO

 Organizar e definir o guião;

 Documentar-se sobre a função, sua natureza e objectivos, vocabulário técnico,
enquadramento funcional, entre outros;
 Determinar um conjunto de questões a formular relativas à função e
respectivas exigências;
 Enunciar o objectivo da análise que se vai realizar;
 Situar o entrevistado (chefia e titular) como elemento fundamental na prestação
de informação e esclarecimentos sobre as características da função e não
como objecto de análise.

DURANTE A ENTREVISTA

 Entender claramente o enquadramento da função na Unidade Funcional;

 Conduzir o titular da função a prestar todas as informações relativas ao seu
posto de trabalho seguindo a fórmula “ O que faz”, “Como faz”, “Porque faz”,
“Quando faz” e “O que se lhe exige”;
 Solicitar à chefia e ao titular toda a documentação pertinente que possibilite
clarificar/melhor esclarecer as informações prestadas pelos mesmos,
 Revisão conjunta e síntese final dos dados obtidos.

APÓS A ENTREVISTA

 Agradecer a colaboração prestada e voltar a sublinhar os objectivos da

entrevista;

25
  Solicitar a disponibilidade para a reformulação final dos dados após o
tratamento da informação recolhida.

A entrevista deverá decorrer no local onde a função é exercida, desde que o ambiente
seja apropriado. A duração deve ser equacionada de acordo com os objectivos a
prosseguir e a complexidade da função, não devendo exceder as 3 horas
consecutivas.

PERFIL DO ANALISTA/ENTREVISTADOR

O entrevistador deverá assumir uma atitude de empática e de respeito,

proporcionando um clima de confiança e tranquilidade, designadamente no que
respeita a:

 Proporcionar todas as informações sobre a finalidade da análise funcional e o

tipo de participação que se pretende;
 Encorajar e motivar o titular a descrever o seu posto de trabalho;
 Ser cuidadoso e na recolha e sistematização das informações;
 Não induzir ou influenciar o entrevistado e dar-lhe o tempo necessário para
ponderar;
 Não sustentar qualquer tipo de críticas pessoais e à organização;
 Não desencadear confidências, discussões ou comentários pessoais;
 Manter a serenidade e saber controlar a emotividade.

Saber formular perguntas constitui uma técnica fundamental de qualquer analista de

funções. A pergunta constitui o principal instrumento do entrevistador. No entanto,
para que produzam os resultados esperados, as questões deverão observar as
seguintes características:

 Formuladas através de uma linguagem ajustada à cultura e formação do

entrevistado;
 Claras e objectivas. Não devem induzir as respostas em determinada direcção;
 A experiência profissional ou o sistema pessoal de opiniões não deve
influenciar a maneira de colocar as perguntas;
 Evitar a utilização exaustiva de questões abertas porque aumenta a
probabilidade de respostas subjectivas e ambíguas;
 Evitar apelar a respostas do foro privado do entrevistado.

26
TIPOS DE PERGUNTAS

 Abertas – Permitem Resposta Ampla

 Hipotéticas – Estimulam o uso de imaginação
 Fechadas – Respostas tipo; Sim ou Não
 Múltiplas – Geram respostas variadas
 Condicionantes – Induzem num determinado sentido

 TIPOS DE ATITUDES DO ENTREVISTADO

 Abertura
 Assertividade
 Confiança
 Sinceridade
 Introspectiva
 Medo/Receio
 Desconfiança
 Desvalorização
 Hostilidade

A fase final deste processo ocorre através da interpretação e sistematização dos

dados recolhidos. A informação deve ser organizada de forma estruturada em
pequenos parágrafos que integrem, apenas e só,a informação relevante.

Integrado no ciclo de gestão do MINT, o processo de Análise Funcional, poderá

assumir-se como um importante instrumento de gestão, a utilizar no planeamento e
desenvolvimento organizacional. A abordagem pelas funções e competências, trave –
mestra deste modelo de análise, constitui assim, um princípio de garantia de uma
perspectiva integrada de desenvolvimento dos Serviços que integram o Ministério do
Interior de Moçambique.

27
III. INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL – “GUIDELINES”

Numa envolvente caracterizada por recursos financeiros escassos, face às

necessidades da sociedade, torna-se cada vez mais importante que as organizações
reflictam sobre a melhor forma gerir os seus recursos.

Há assim a exigência por uma administração mais eficiente e a procura por

ferramentas e sistemas de controlo que garantam informações mais precisas e mais
rápidas.

E, é nessa medida, que as informações oriundas da medição do desempenho têm

alcançado grande relevância, tornando-se fundamentais para a melhoria contínua das
actividades desenvolvidas pelas organizações e para o apoio à tomada de decisão. No
entanto, importa ter em atenção que a medição do desempenho deve estar inserida
um processo de planeamento pois, só assim se poderá garantir a avaliação do que é
efectivamente considerado importante pelos gestores e pela sociedade.

No contexto da administração pública, a utilização de indicadores de desempenho

para aferir os resultados alcançados é uma técnica relacionada com o conceito de
“accountability”, já que pode permitir a responsabilização dos seus gestores. Note-se
que esta prestação de contas tem como objectivo último melhorar a qualidade dos
serviços públicos prestados e justificar perante os cidadãos, empresas e sociedade em
geral, o valor criado com o dinheiro dos contribuintes.

3.1 Sistemas de indicadores de desempenho

As informações sobre desempenho são essencialmente comparativas e, os

indicadores de desempenho só fazem sentido se forem medidos e analisados em
conjunto, gerando uma visão global de um determinado processo ou actividade.

Um conjunto de dados isolados que mostre os resultados alcançados por uma

determinada organização não fornece informações a respeito do seu desempenho.
Para que tal aconteça é preciso confronta-los com metas ou padrões
preestabelecidos, organizações análogas, ou realizada uma comparação com os

28
resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série histórica
para análise.

Por um conjunto de indicadores não queremos dizer que quanto mais melhor, muito
pelo contrário, o que é necessário é um conjunto de indicadores que seja claro,
objectivo, simples, fácil de medir e que esteja de acordo com os objectivos da
organização. Não há necessidade de muitos indicadores, apenas o número suficiente
para se ter uma visão global de como a organização está a funcionar. Por outro lado,
também não existe uma quantidade óptima já que a necessidade está intimamente
relacionada com os objectivos e as estratégias definidas.

O objectivo primordial de um sistema de indicadores de desempenho nas

organizações é determinar a grandeza da evolução ou estagnação dos seus
processos, a adequação dos recursos utilizados, fornecendo todas as informações
necessárias à identificação dos desvios, de forma a permitir tomar as acções
preventivas e/ou correctivas atempadamente para que se atinjam as metas
previamente definidas pela organização.

Quando se pensa na formulação de um sistema de avaliação de desempenho e

gestão pública coerente, deve ter-se presente questões como “O que se quer avaliar?
Como avaliar? Quanto custará avaliar? Quais os benefícios? Quem irá avaliar?”, sob
pena de se comprometer o próprio modelo que se quer introduzir e de se obterem
resultados contrários aqueles que se quer obter.

Um sistema de indicadores de desempenho só poderá ser eficaz se existirem medidas

padronizadas, recolha de informação fiável e, se existirem também pessoas
capacitadas para processar as informações e de as transmitir aos destinatários dessa
mesma informação.

3.2 Indicadores de desempenho

Na generalidade dos autores há a tentativa de descrever os indicadores de

desempenho como um instrumento capaz de transformar dados em informação, por
meio de uma mensuração qualitativa e/ou quantitativa, servindo para compreender e
controlar um determinado processo.

De uma forma simplista podemos definir um indicador como a medida de um objectivo

que se pretende atingir, de um recurso mobilizado, de um elemento de qualidade, no

29
entanto, os indicadores são, acima de tudo, instrumentos de informação com vista a
apoiar os gestores a comunicar, a negociar ou a decidir. Representam um número,
percentagem ou razão que mede um aspecto do desempenho, com o objectivo de
comparar esta medida com metas preestabelecidas.

A sua principal função é apontar as oportunidades de melhoria dentro das

organizações, evidenciar os seus pontos fracos, indicar os problemas e evitar as não-
conformidades.

Por outro lado, os indicadores têm que fornecer valores que quantifiquem o
desempenho excluindo a subjectividade das medidas, valores que representem
informações lógicas e objectivas.

Quando são medidos correctamente, tornam-se numa ferramenta vital para o

planeamento e gestão da organização, já que, no momento da sua definição têm que
ser tomados em consideração os objectivos e as estratégias que norteiam a
organização.

3.2.1 - Características dos indicadores

As principais características dos indicadores são:

 Objectividade
O indicador deve ser inequívoco sobre o que está a ser medido e sobre os dados
que estão a ser usados para o seu apuramento. Os indicadores devem medir
correctamente o objectivo, devem estar alinhados com o resultado ou fim
previamente definido, de forma a permitir a medição efectiva da sua realização.

 Credibilidade
A fonte de dados/informação utilizada para o cálculo do indicador deve ser
fidedigna, as fórmulas de cálculo associadas devem ser exactas e as unidades
de medida devem estar correctamente identificadas. Diferentes avaliadores
devem chegar a iguais resultados.

30
  Fáceis de recolher
As informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser recolhidas e
actualizadas a um custo aceitável, face à sua utilidade.

 Clareza
O indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo
ou de uso.

 Comparabilidade
Devem possibilitar a análise do desempenho ao longo do tempo, pelo histórico,
bem como a comparação com organismos, nacionais ou internacionais
(benchmarking), de forma identificarem-se boas práticas.

3.2.2 – Selecção de indicadores

Na selecção dos indicadores há que ter em atenção o seguinte:

 Foca-se no que é crítico

(Só é crítico o que condiciona a realização dos objectivos a atingir)

 É claro
(O indicador só deve permitir uma única interpretação)

 É exequível
(A recolha da informação deve ser rápida, fácil e atempada)

 É passível de monitorização
(Deve proporcionar informação regular de forma a permitir detectar eventuais
desvios e possibilitando a tomada de medidas correctivas que possibilitem o
atingir das metas previamente fixadas)

31
  Possibilita a interpretação/comparação
(Pela comparação da meta associada ao indicador com um valor de referência
tal como, um resultado histórico ou um valor padrão internacional)

 Responsabiliza
(O indicador deve medir o que é passível de ser influenciado por acções. Deve ser
claro sobre quem recai a responsabilidade dessas acções.)

3.2.3 - Tipos de Indicadores

Neste pondo apresentam-se os vários tipos de indicadores (Eficácia, Eficiência

Qualidade)

 Indicadores de Eficácia:
“Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?”

 Realização: medem o produto material, ou output, gerado

directamente pela actividade num determinado período de tempo,
podendo ser expresso em unidades físicas ou monetárias.

Exemplos: percentagem de quilómetros de estrada construída face

ao previsto; número de projectos executados.

 Resultado: medem o efeito directo e imediato das acções

desenvolvidas pelos serviços sobre os seus beneficiários.

Exemplos: tempo poupado (tempo viagem*número de utentes);

percentagem de formandos que concluíram com êxito o curso.

 Impacto: medem as consequências que decorrem das acções dos

serviços para além dos seus efeitos imediatos. Podem ser
específicos, se medirem o efeito durável sobre os beneficiários da
intervenção, ou globais, se medirem o efeito estruturante sobre
uma população mais vasta.

32
 Exemplos: ganhos de acessibilidade (medição da facilidade de
acesso de um ponto ao outro); percentagem de empresas
beneficiadas com colocação dos formandos.

 INDICADOR DE EFICIÊNCIA:
“Quantos recursos consumimos em relação ao que propusemos
consumir?”

Medem a relação entre a quantidade de produto obtida e o custo dos consumos

ou características do processo, designando-se por esse facto, indicadores de
produtividade. São expressos em rácios que conjugam indicadores de meios com
indicadores de realização ou de resultados ou, residualmente, de impactos.

Exemplos: taxa de efectivos da força policial no activo afectos a funções de

polícia e não funções administrativas; % de utentes atendidos num determinado
período de tempo; % de processos concluídos após a implementação de um
novo sistema informático.

 INDICADORES DE QUALIDADE
“Fizemos as coisas que nos propusemos, tão bem quanto deveríamos?”

A qualidade pode ser medida na perspectiva da satisfação expressa pelos

cidadãos/utentes ou na óptica do respeito por procedimentos pré-definidos
(medem a satisfação dos cidadãos/utentes ou medem a qualidade dos
processos).

Exemplos: Índice de satisfação dos utentes; Taxa de reclamações; Tempo de

espera.

3.3 Limitações

A principal limitação à construção e uso de indicadores na Administração Pública é a

natureza da actividade cujo desempenho se deseja medir uma vez que o sector

33
público abrange amplo espectro de actividades e não é possível aplicar um modelo de
monitorização e avaliação indistintamente.

São exemplos de limitações à construção e uso de indicadores na administração

pública:
 Carência de histórico;
 Inexactidão ou ausência de objectivos;
 Inexistência de incentivos ao desempenho;
 Dificuldade na mensuração dos serviços prestados e dos resultados obtidos;
 Inadequação ou baixa fiabilidade dos sistemas de informação;
 Escassa monitorização; e
 Custo elevado no apuramento de múltiplos indicadores.

Por outro lado, nos dias de hoje, pensar em elementos de controlo (indicadores
quantitativos e qualitativos) é pensar também sistemas de informação já que a
utilização de sistemas informatizados permitirá processar e armazenar informação
para a monitorização do desempenho.

Por último, importa ter em atenção que, para que um sistema de avaliação sirva de
impulso para a melhoria, ele deve ser compreendido e aceite por todos os envolvidos,
sejam eles avaliadores ou avaliados, e a maneira de aumentar esta compreensão e
aceitação é envolve-los no processo de criação e desenvolvimento.

3.4 Sugestão de objectivos e indicadores para o MINT

Efectuada a análise funcional, definida a Estratégia, pode o MINT, após aprovação e

efectiva implementação das suas novas Leis Orgânicas, encetar um processo de
construção de um sistema de indicadores pertinente, procurando construir um sistema
lógico de avaliação que abranja as diversas tarefas levadas a cabo pelas suas
instituições, de modo a aperfeiçoar o leque de actividades que desenvolve
rotineiramente, possibilitando a monitorização e eventual reavaliação de acções.

Os exemplos de indicadores de desempenho que a seguir se enunciam, sejam eles de

eficácia, eficiência ou qualidade, são meramente indicativos mas servirão, porventura,
para facilitar a construção de um sistema de indicadores, por parte do MINT.

34
 Áreas/Dimensão Indicadores

N.º de documentos disponíveis para

consulta
Gestão da Documentação e Arquivo
% de documentos arquivados
Nº de documentos divulgados
Nº de pedidos de transferência
Nível de absentismo
Nº de admissões de técnicos com o perfil
requerido
Gestão de Recursos Humanos e
Grau de satisfação com o horário de
Motivação
trabalho
Grau de adequação do perfil dos
funcionários às actividades
desempenhadas
N.º de cursos de formação ministrados
N.º de colaboradores que frequentaram
Formação acções de formação
Taxa de cumprimento do plano de
formação
% de redução dos custos de
funcionamento
% de execução financeira
Gestão Financeira Índice de desvio da despesa realizada
face á despesa orçamentada
% de facturas liquidadas no prazo de 30
dias
N.º de dias para o processamento dos
pedidos
N.º de dias para instrução de um
processo de aquisição
Logística % de pedidos satisfeitos
Grau de adequação do plano de compras
Índice de rotação de stocks (Rotação
para uma única referência de produtos =
Consumo Médio Anual/ Stock Disponível)

35

Apoio técnico à formulação de políticas e
ao planeamento estratégico
Acompanhamento e avaliação
Comunicação e Relações Públicas
Prestação de Serviços aos
Cidadãos/Utentes
N.º de documentos técnicos
elaborados/publicados
N.º de informações/propostas técnicas
enviadas à tutela
Cumprimentos dos prazos de
disponibilização de estatísticas
Nº de metodologias de avaliação
produzidas/implementadas
N.º de relatórios produzidos
N.º de acções/inspecções
% recomendações resultantes de
inspecções/auditorias realizadas no ano
(n-1) efectivamente implementadas no
ano (n)
N.º de notícias divulgadas
N.º de eventos realizados
Índice de satisfação dos cidadãos/
utentes com o desempenho global da
organização
% de cidadão/utentes muito Satisfeitos
com a organização
Grau de satisfação dos cidadãos/utentes
com o horário de atendimento
Grau de satisfação dos cidadãos/utentes
com a informação/serviço prestado
Tempo médio de atendimento ao cidadão
Percentual de atendimentos realizados
no prazo
Nº de reclamações dos cidadãos/utentes
36
ANEXOS

37