Índice

I. Introdução................................................................................................................................ 4
II. Objectivos .............................................................................................................................. 5
II.I. Geral ................................................................................................................................. 5
II.II. Específicos ...................................................................................................................... 5
III. Metodologia .......................................................................................................................... 5
IV. Fundamentação teórica ......................................................................................................... 6
IV.I. Estrutura do planeamento estratégico............................................................................. 6
IV.II. Planeamento estratégico em recursos humanos ............................................................ 7
IV.II.I. Análise externa ........................................................................................................ 8
IV.II.II. Análise interna ....................................................................................................... 8
IV.II.III. Primeira entrevista com o gestor da organização ................................................. 9
IV.IV. Questionário com os funcionários ............................................................................. 10
IV.V. Segunda entrevista com o gestor da organização ....................................................... 11
IV.VI. Análise de dados ........................................................................................................ 11
IV.VII. Limitação do trabalho .............................................................................................. 12
V.VIII. Estudo de caso .......................................................................................................... 12
V. A Organização ..................................................................................................................... 13
V.I. Identidade organizacional .............................................................................................. 14
V.I.II. Missão .................................................................................................................... 14
V.I.III. Visão ..................................................................................................................... 14
V.I.IV. Valores .................................................................................................................. 14
V.II. Análise ambiental ......................................................................................................... 14
V.III. Definição do planeamento estratégico em RH da AAC ............................................. 16
VI. Conclusão ........................................................................................................................... 17
VII. Bibliografia ....................................................................................................................... 18
I. Introdução

O presesente trabalho que ora apresentamos a docete, versa a realização de um plano estratégico
de Recusrsos Humanos da Associação dos Agricultores de Chimoio (AAC) com objectivo de
identificar as necessidades e possiveis soluções, de RH tedo como foco os objectivos da
orgaização sem se distaciaar da sua missão.

O trabalho descreve os aspectos gerais de um planeamento estratégico e as etapas necessárias

para o desenvolvimento do planeamento estratégico em recursos humanos, bem como os fatores
estratégicos principais deste setor (recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho). Além disso, também foi descrito o que é uma análise ambiental e como
desenvolvê-la, como fazer uma análise de recursos, capacidades e competências, e por fim,
como elaborar um plano de ação para por em prática as definições do planeamento estratégico
em recursos humanos.

4
II. Objectivos

II.I. Geral

 Elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos da Associação dos Agricultores

de Chimoio.
II.II. Específicos

 Identificar os objetivos e estratégias existentes;

 Realizar uma analise ambiental, considerando o escopo de RH.;
 Estabelecer prioridades conforme resultados da análise ambiental.
 Propor e/ou estruturar ações corretivas.

III. Metodologia

A metodologia consiste em detalhar todos os procedimentos adoptados para a realização da

pesquisa e, portanto, para responder o objectivo desta. De acordo com Cervo, Bervian e Silva
(2007, p. 30) o “método concretiza-se como um conjunto de diversas etapas ou passos que
devem ser seguidos para a realização da pesquisa e que configuram as técnicas”. Sendo assim,
apresenta-se a seguir os métodos e etapas da pesquisa realizadas estruturadamente a fim de se
chegar ao melhor resultado possível. Como não é de pretensão final do estudo chegar a nenhum
número quantificável, trabalhou-se durante a pesquisa com o método qualitativo.

Liebscher (1998 apud MORESI, 2003, p. 102) afirma que “Os métodos qualitativos são
apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à
quantificação”. Em relação ao método quantitativo, esse foi utilizado para o questionário
estruturado aplicado com os funcionários da Associação Agrária de Chimoio

(AAC). Moresi (2003, p. 64) cita que “a pesquisa quantitativa é apropriada para medir tanto
opiniões, atitudes e preferências como comportamentos”. Esse método geralmente é usado para
entender quais e os porquês das atitudes de um indivíduo. No caso do referente estudo, utilizou-
se para fazer o levantamento de opiniões dos funcionários sobre questões internas da
associação. O universo de estudo foi a Associação Agrária de Chimoio (AAC), contemplando,
portanto, seus gestores e funcionários, já que o trabalho actuou na base da gestão da ONG. A
empresa actualmente conta com 149 funcionários distribuídos da seguinte forma:

5
 FUNÇÃO QUANTIDADE
Directoria 2 2
Administrativa (RH, financeiro, logística, secretária) 12
Serviços gerais 2
Monitor de transporte 7
Motoristas 5
Auxiliar de limpeza 7
Telemarketing 2
Estafeta 1
Técnicos 20
Camponeses 91
Total 149

IV. Fundamentação teórica

O planeamento estratégico é definido como uma actividade direccionada para a concepção,

implementação e controle de diversas estratégias, com o objectivo de obter uma compreensão
do significado das acções das empresas e também a lógica que existe nas etapas de elaboração.
Cavalcanti (2008).

Para tanto, é necessário reunir forças de toda a organização, buscando alcançar os mesmos
objectivos estratégicos e, assim, manter uma vantagem competitiva.

IV.I. Estrutura do planeamento estratégico

O planeamento estratégico deve ser realizado baseado na missão, visão e valores da empresa,
pois é a partir disso e do contexto ambiental que a empresa se encontra que é possível planejar
os próximos passos. SNELL; Bohlander, (2009).

A missão organizacional pode ser entendida como a razão de ser do próprio negócio, por que
ele foi criado e para que ele existe. Assim, a missão da empresa está voltada para a definição

6
do negócio e do cliente, definindo o que fazer, como fazer e para quem fazer. Chiavenato
(2007).

A missão de uma organização representa a razão de sua existência, de modo que deve abranger:
o propósito da organização e os valores que a organização objectiva agregar a elementos que
com ela interagem. Porto (2008).

A definição da visão organizacional traz os seguintes benefícios: Incrementa a parceria entre

empresa e o colaborador na construção do futuro; promove continuamente a inovação; levanta
uma bandeira de iniciativa e responsabilidade; funciona como uma bússola para a equipe; reduz
a dependência dos funcionários em relação a líderes ou gênios da empresa, proporciona
autonomia e firmeza; e tira a empresa da zona de conforto e de acomodação, promove a
mudança. Chiavenato (2007).

IV.II. Planeamento estratégico em recursos humanos

Planeamento estratégico de recursos humanos, de acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna

(2006), é uma antecipação da decisão sobre a força de trabalho e talentos humanos que serão
necessárias para a concretização do que foi definido no plano estratégico da organização, dentro
de determinado período de tempo. Snell e Bohlander (2009) complementam a ideia definindo
como o “processo de prever e tomar medidas para a movimentação de pessoas para dentro e
para fora de uma organização”, tendo como propósito ajudar os gerentes a alocarem os recursos
humanos de forma mais efectiva possível, definindo o como e quando para então que as metas
da empresa sejam alcançadas.

Tachizawa, Ferreira & Fortuna (2006) afirmam que o planeamento estratégico de Recursos
Humanos deve abranger os elementos de análise qualitativa e a quantitativa. Dentro da
qualitativa são definidos “os graus de generalidade e especialização que a organização pretende
para o seu contingente de pessoal, levando em conta todas as características das actividades e
todos os regimes de trabalho (administrativo, operacional, turno e revezamento, sobreaviso
etc.)”. Já a análise quantitativa, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) é composta por
três passos:

a) Fazer o levantamento da carga horária necessária para a realização de todos os trabalhos

da empresa e confrontar com o número actual de pessoas disponíveis;

7
 b) Avaliar a necessidade futura da quantidade de pessoas em função de alguma alteração
organizacional, como terceirizações, informatização, aumento do volume de trabalho
ou até mesmo expansão da empresa. c) Desenvolver programas de recrutamento e
seleção para atender as necessidades futuras de pessoa, de acordo com o decidido nos
passos anteriores.

IV.II.I. Análise externa

Considerando uma organização como um sistema aberto que interage com variáveis ambientais
dinâmicas e competitivas a análise externa, ou análise do ambiente externo é uma etapa
importante no desenvolvimento do Planeamento Estratégico de Recursos Humanos. De acordo
com Chiavenato (2010), depois de definida a Missão, Visão e os Objectivos Organizacionais é
preciso identificar quais os elementos que fazem parte do ambiente externo, onde, através das
análises, surgirão as oportunidades e ameaças que existem neste ambiente.

IV.II.II. Análise interna

A Análise Interna é uma das etapas que compõe a formulação estratégica do Planeamento
Estratégico de RH e tem o objectivo de evidenciar as deficiências e qualidades da empresa, ou
as suas forças ou fraquezas. Os seus pontos fortes ou fracos deverão ser determinados diante da
sua actual posição produto versus mercado. Ela se torna imprescindível para se possuir um
diagnóstico do ambiente da corporação, como estão alocadas as forças de trabalho e suas
demandas. Análise ambiental (swot)

Os fundamentos da análise SWOT (Forças; Fraquezas; Oportunidades; Ameaças) remontam

aos anos de 1950, e preocupam-se com a integração das actividades da empresa, tentando
responder à questão “em que negócios nós estamos?”. Drucker (1954), ao escrever “The
Process of Management” foi o primeiro autor a levantar esta problemática. Para Drucker (1954),
a estratégia empresarial era nada menos do que a resposta à dupla questão: “Qual o nosso
negócio?” e “Qual poderia ser o nosso negócio?”. As perguntas formuladas pelo autor
confirmam uma das características inerentes à disciplina de estratégia, isto é, a futuridade das
decisões e a necessidade de termos um propósito. Após Drucker (1954), seguiu-se um longo
interregno na abordagem do tema, contudo, atualmente a análise SWOT é considerada por
muitos autores e profissionais como fundamental para a análise interna e externa de uma
empresa, assim como para sectores estratégicos em específico, como o de Recursos Humanos.
Desde que a definição da actividade (do negócio) seja bem executada, as questões deslocam-se

8
para as oportunidades e ameaças do meio envolvente, para em seguida posicionar a empresa,
em termos de forças e fraquezas.

Para a aplicação do questionário realizado com os funcionários, a fim de complementar a

análise interna da associação, contou-se com um censo, distribuindo os questionários a todos
os funcionários que se encontravam exercendo suas actividades na associação. Portanto,
esperava-se obter 130 questionários, já que 19 dos funcionários acima estão de licença. Como
o preenchimento não foi de carácter obrigatório, obtivemos o total de 73 (setenta e três)
respondentes. Nesse caso obteve-se um erro de não resposta na quantidade de 57 funcionários.
Apresenta-se a seguir, mais detalhadamente, como se deram as três colectas primárias, sendo
elas: a primeira entrevista com o gestor da organização (análise interna), a aplicação do
questionário com os funcionários (análise interna) e a segunda entrevista com o gestor (análise
externa).

IV.II.III. Primeira entrevista com o gestor da organização

A fim de obter dados que não foram possíveis de serem encontrados em registros ou fontes
documentais, percebe-se a necessidade de realização de entrevistas, assim como afirma ser
necessário os seguintes autores:

A entrevista tornou-se, nos últimos anos, um instrumento do qual se servem constantemente os

pesquisadores em ciências sociais e psicológicas. Eles recorrem à entrevista sempre que têm
necessidade de obter dados que não podem ser encontrados em registros e fontes documentais
e que podem ser fornecidos por certas pessoas (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007. p. 51).
Tendo isso em vista, foi realizada uma entrevista com o gestor da AAC com a finalidade de
compreender melhor o contexto da organização e captar as estratégias e objectivos
organizacionais existentes até o momento. A entrevista foi de carácter semiaberto, contando
com um roteiro semiestruturado, elaborado através do levantamento de tópicos não respondidos
nos dados secundários, como: conhecendo a AAC (hierarquia da organização), conhecendo o
RH (quantos funcionários, actuação, necessidade, possuem processos/projectos estruturados) e
identificar objetivos e estratégias (visão, estratégias, metas e projecto de extensão). Para
garantir que nenhuma informação fosse perdida, a entrevista contou com o recurso de gravação,
autorizada pelo entrevistado, e a presença dos três membros da equipe. Para a análise qualitativa
da entrevista será feito o registro de todas as informações obtidas das anotações e da gravação.

9
IV.IV. Questionário com os funcionários

Com o intuito de completar a análise interna da associação, já iniciada através de dados

secundários e com a entrevista com o gestor, optou-se por aplicar um questionário com os
funcionários da AAC. O questionário da análise interna teve um total de 12 perguntas, sendo
que as questões de 9 a 12 eram relacionadas aos dados socioeconômicos do funcionário. Todas
as questões foram elaboradas atendendo aos objectivos pré estabelecidos com a aplicação do
questionário, como ilustra a tabela abaixo:

Tabela: Objetivos das questões

OBJECTIVO QUESTÃO
Pergunta filtro. 1
Tempo de permanência dos funcionários. 2
Imagem positiva ou negativa do trabalho da AAC. 3
Relação com o gestor. 4
Necessidades de treinamento. 5
Materiais e infraestrutura adequados. 6
Motivos que fazem os funcionários gostarem trabalhar na AAC. 7
Motivos que fazem os funcionários gostarem trabalhar na AAC. 8
Dados socioeconômicos 9,10,11 e 12

Toda a construção do questionário foi elaborada atendendo aos objectivos mencionados acima
e feito em conjunto com o gestor da AAC, garantindo sua participação no processo. Inclusive,
o pré-teste foi realizado por ele, via e-mail, apresentando apenas algumas inconformidades que
foram corrigidas em seguida. Este foi aplicado na forma impressa, haja vista que muitos
funcionários não possuíam e-mails ou contacto constante com o meio eletrônico, contando com
a quantidade de 156, oferecendo sete impressões a mais caso houvesse rasuras ou por qualquer
outro motivo. Para potencializar o resultado dessa etapa, inteirar os colboradores sobre a
pesquisa realizada e prepará-los a fim de que obtivéssemos mais respondentes possíveis nas
datas de aplicação (13 e 14 de Fevereiro de 2019), foi realizada uma etapa de sensibilização.
Essa foi feita na forma de cinco cartazes impressos, que foram distribuídos pela associação em
lugares estratégicos, conforme sugestão do gestor. Não foi possível realizar na forma presencial,
pois era inviável reunir todos os funcionários em um mesmo horário. Por fim, o questionário

10
foi entregue aos funcionários pelo gestor da AAC, que confeccionou uma caixa personalizada
para a colecta daqueles que iam sendo preenchidos.

IV.V. Segunda entrevista com o gestor da organização

A segunda entrevista com o gestor foi realizada com o objectivo de obter informações para a
realização de uma análise ambiental externa. Portanto, o principal foco foi adquirir um melhor
entendimento sobre quais são as oportunidades e ameaças que a AAC enfrenta no contexto
ambiental em que se encontra actualmente. Assim como a primeira entrevista, esta foi de
carácter semi-aberto, contando com um roteiro semi-estruturado, elaborado através do
levantamento de tópicos não respondidos nos dados secundários e na primeira entrevista, como
ameaças e oportunidades causadas por aspectos econômicos e socioeconômicos, órgãos
governamentais, empresas privadas, mercado de mão de obra, sindicatos, infraestrutura,
legislação, mudança de governos, fornecedores, entre outros. Para garantir que nenhuma
informação fosse perdida, esta entrevista também contou com o recurso de gravação, autorizada
pelo entrevistado, e a presença de dois membros da equipe, escolhidos de acordo com a
disponibilidade no dia. Essa entrevista, assim como a primeira e a colecta de dados para análise
interna, será de essencial importância para análise de dados e resultado final da pesquisa, como
mostrado a seguir.

IV.VI. Análise de dados

Para a análise dos dados utilizou-se o método dedutivo, sendo ele o mais apropriado, pois é o
processo em que se parte da generalização do tema para o específico.

Pacheco Júnior (2007, p. 55) define como sendo o “processo de raciocínio em que se parte de
teorias e leis no predizer a ocorrência de fenômenos específicos do objecto de estudo, ou seja,
do geral para o particular e com o objectivo de explicar o conteúdo das premissas de pesquisa”.
Adaptando o método ao seguinte estudo, utilizou-se de teorias gerais sobre planeamento
estratégico em recursos humanos e suas premissas de implantação no contexto particular e
específico da AAC. As análises de dados foram realizadas através de três tipos de técnicas
apresentadas por Pacheco Júnior (2007), como: análise documental, análise de conteúdo e
análise instrumental. A análise documental ocorreu através da fundamentação teórica, onde há
uma quantidade relevante de conceitos e informações para absorção do tema e utilização de
técnicas para a concretização do objectivo de pesquisa; e através de documentos próprios da

11
organização, como: informações contidas no site da AAC (identidade organizacional, estatuto
e normas internas), registros internos (plano de cargos e salários e dados do âmbito de gestão
de pessoas) e dados externos à organização. Esse tipo de análise ocorreu através do
ordenamento, fechamento, e levantamento das informações mais relevantes, se baseando
sempre nos objectivos específicos para tanto. A análise de conteúdo baseou-se no resultado das
entrevistas orais (gravação), realizando uma transcrição do material obtido e utilizando essas
informações para as etapas de implantação do planeamento estratégico em RH. Já a análise
instrumental foi realizada em cima das informações obtidas com o questionário e com a
utilização de um sistema estatístico chamado SPSS (Statistical Package for Social Sciences),
utilizando-se da distribuição de frequência e moda. Logo após realizou-se a editoração, que é a
revisão do questionário visando aumentar a sua precisão.

IV.VII. Limitação do trabalho

O seguinte trabalho se limita a actuar apenas na AAC, não abrangendo para outras instituições
sem fins lucrativos. Para as devidas análises ambientais contou-se com as informações
repassadas pela gerência e com a realização de um questionário para análise interna,
dependendo dessa forma da abertura da instituição quanto ao envolvimento e repasse de
informações fieis a realidade. O trabalho se limita a análise ambiental do primeiro semestre de
2019 na instituição estudada, com a finalidade de estruturar o planeamento estratégico da área
de Recursos Humanos para os próximos 3 anos (2019-2021). Portanto, ele não se propõe a
estruturar detalhadamente todas as acções e processos operacionais sugeridos.

V.VIII. Estudo de caso

Para o presente estudo de caso foram abordados aspectos da instituição principalmente voltados
à área de recursos humanos, que tenham relação e/ou influência nesta área, para que
posteriormente fossem elaborados objectivos para o planeamento estratégico de recursos
humanos. Esses objectivos visam auxiliar a ONG a solucionar suas actuais deficiências e ajudá-
la a atingir sua visão de futuro. Na seguinte secção, será apresentada a identidade organizacional
da empresa, a análise ambiental, as prioridades dessa que ajudarão na construção dos objectivos
e, por fim, o próprio planeamento estratégico em recursos humanos, propondo objectivos
estratégicos, estratégias, plano táctico, operacional, indicadores e metas. Para obter um maior

12
entendimento sobre as análises e construção do planeamento estratégico, a seguir apresenta-se
uma breve contextualização sobre a empresa estudada no referente trabalho.

V. A Organização

A Associação de Agricultores de Chimoio (AAC) foi constituída em 26 de agosto de 1994, que

teve como seu presidente e fundador o agricultor Manuel Boaventura. AAC iniciou a sua
actividade com 14 membros. Após quatro décadas de prestação de serviços, atende hoje mais
de 390 camponeses nas mais específicas áreas, como a agricultura, piscicultura e a pecuária. E
fazendo projeção ao futuro, possui o Centro Sócio Ocupacional para os agricultores em
processo de envelhecimento. Localizada na Av. Nos Distrito Urbano nº 2, possui como
principais parceiros: Governo Distrital, Fundo de Desenvolvimento Agrário, Banco Africano
para o Desenvolvimento, entre outros. Actualmente está organizada em um organograma
conforme a figura a baixo:

PRESIDÊNCIA

Direcção Geral

Gerencia Administrativa e
Direcção Técnica
Financeira

Coordenação de RH Coordeação agropecuária

Rotinas Trabalhistas Equipe Técica em

Secretaria
Agropecuária

Administrativo e Recrutamento e
Financeira Selecçãotas

Compra Desenvolvimento e
Treinamento

Telemarketig Cargos e
Salários
Serviços gerais e
Trasporte Endomarketing e
Desempeho

13
V.I. Identidade organizacional
A missão, visão e valores da AAC é estabelecida da seguinte forma:

V.I.II. Missão
“Contribuir para segurança alimentar e nutricional e a renda dos produtores agrários de
forma competitiva, garantindo a equidade social e de género”. A missão segue as orientações
de Chiavenato (2007), definidas como “o que fazer” (ações de defesa de direitos, prevenção,
orientação, prestação de serviços às famílias), “como fazer” (buscando melhoria de qualidade
de vida e uma sociedade mais justa e solidária) e “para quem fazer” (população). Baseando-se
nessa missão e através do conhecimento sobre a empresa obtido ao longo do trabalho, assim
como o projecto de expansão que será mencionado na análise ambiental, o grupo sugere a
seguinte visão, a ser alcançada até o mês de dezembro de 2022:

V.I.III. Visão

“Ser um sector agrário próspero, competitivo e sustentável, capaz de oferecer respostas aos
desafios da segurança alimentar e nutricional e atingir mercados ao nível nacional, até
dezembro de 2022”. A disseminação dessa visão, de acordo com Chiavenato (2007),
possibilitará o estreitamento da parceria entre a empresa e os colaboradores na construção do
futuro, responsabilizando a todos da empresa e servindo como guia para todas as actividades.

V.I.IV. Valores

Actuar no atendimento ao agricultor e sua família priorizando sempre a qualidade no serviço

oferecido, seja nas actividades do dia-a-dia ou na prestação de apoio diante determinada
situação, atuando com ética dentro de todas as actividades administrativas e educacionais da
empresa e com todos os stakeholders com clareza e prestação de contas diante de todas as
actividades realizadas e no convívio do dia-a-dia, oferecendo ajuda aos aricultores da
associação.

V.II. Análise ambiental

A análise ambiental (ou análise SWOT) teve como objectivo retratar a situação actual da AAC,
através do conjunto de análise externa e interna. A análise externa foi voltada para as
oportunidades e ameaças enfrentadas pela ONG em relação ao seu ambiente externo, ou seja,
aspectos econômicos e socioeconômicos, relacionamento com fornecedores e com o poder
público, etc. Já a análise interna foi voltada para as forças e fraquezas da ONG em seu ambiente

14
interno, como por exemplo, benefícios, plano de cargos e salário, expansão da infraestrutura,
entre outros. Abaixo tem-se a tabela, com a apresentação resumida das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças encontradas.

Tabela : Análise SWOT AAC

AJUDA ATRAPALHA
FORÇAS FRAQUEZAS
Valorização do recrutamento interno; Processos executados pela diretoria:
Plano de cargos e salários; processo selectivo e demissão;
Investimento em capacitação e Processos e procedimentos não
treinamentos; definidos;
Confraternização com funcionários; Gestão da informação limitada;
Rotatividade baixa; Alta taxa de absenteísmo;
INTERNA Visão positiva dos funcionários em Identificação não estruturada das
relação ao trabalho da associação; necessidades de reinamento;
Relação amigável com o Infraestrutura limitada;
gerente/supervisor; Não realiza avaliação de
Projecto de expansão em andamento desempenho;
Profissionais insuficientes; -
Sobrecarga dos funcionários devido
a falta de outros;
OPORTUNIDADE AMEAÇAS
Prestação de serviços para captação de Dependência do Poder Público para
Recursos; Alugar ou vender contratação de novos funcionários
equipamentos agricólas como forma de (convênios);
gerar mais receita para a instituição; Dependência de políticas públicas;
Novos convênios; Sazonalidade das doações;
EXTERNA Criação de vagas de estágios Inexatidão de previsão de receitas;
voluntários; Convênio com empresas privadas
Aumento do interesse de profissionais por tempo determinado;
em trabalhar em ONGs, além de Competição para atração de
trabalhos voluntários. profissionais;
Economia do país;

15
 Relacionamento com os sindicatos.
Fonte: Elaborado pelos autores

A capacidade ofensiva (relação dos pontos fortes com as oportunidades) ficou evidenciada pela
possibilidade em ter mais profissionais interessados em trabalhar na AAC, uma vez que há nas
oportunidades o aumento do interesse de profissionais em trabalhar nas ONG’s e a AAC é uma
instituição que preza pela valorização do funcionário, tendo como pontos fortes o plano de
cargos e salários e a valorização do recrutamento interno. Além disso, como pontos fortes a
AAC identifica a visão positiva dos funcionários com relação ao trabalho da associação e o
bom relacionamento com seus respectivos gerentes e supervisores, esses factores corroboram
para a retenção dos funcionários. Os pontos fortes identificados na análise SWOT devem ser
constantemente reavaliados para a manutenção dessas condições favoráveis. A associação entre
os pontos fortes e as ameaças caracteriza a capacidade defensiva da organização. No caso da

V.III. Definição do planeamento estratégico em RH da AAC

O planeamento estratégico em recursos humanos foi proposto a partir da análise ambiental,

definindo quais fraquezas devem ser trabalhadas a fim de que a visão da associação seja
alcançada e dando enfase a objectivos estratégicos que sejam passíveis de serem postos em
prática, visto as condições actuais observadas na AAC. Portanto, seguiu-se os critérios de
Chiavenato (2010) para a construção dos objectivos estratégicos, fazendo com que eles tenham,
além do já mencionado: foco, consistência, especificidade e presença de quantificação. As
fraquezas apontadas na análise ambiental que foram definidas como prioridades para a
construção do planeamento estratégico foram: profissionais insuficientes, processos e
procedimentos não definidos, identificação não estruturada da necessidade de treinamento,
sobrecarga de trabalho de funcionários devido a falta de outros e gestão da informação limitada.
As estratégias, atreladas a cada objetivo estratégico, foram construídas partindo da busca pela
resposta de “o quê fazer para chegar ao objetivo?”. O táctico por sua vez destrincha essa
estratégia atribuindo a atividade de planeamento referente à área de recursos humanos, ou seja,
qual actividade macro é de responsabilidade da área, a fim de que se chegue à estratégia,
respondendo a questão “como fazer?”. E, por fim, o plano operacional são as atribuições dos
funcionários, actividades que serão postas em prática. Dessa forma, apresenta-se em anexo a
tabela da estrutura do Planeamento estratégico proposto pelo grupo, a ser utilizado pela área
de recursos humanos da AAC, atendendo assim nosso objectivo geral.

16
VI. Conclusão

Através das análises obtidas com o levantamento de dados secundários, entrevistas com o gestor
da associação e questionário com os funcionários, com a finalidade de identificar o contexto
interno e externo e posteriormente estabelecer uma análise SWOT da AAC, foi possível
identificar quais os pontos prioritários a serem trabalhados pela associação daqui a 2 anos,
estabelecendo uma relação com a visão a que se quer chegar. Com isso identificou-se as forças
e fraquezas da organização assim como suas ameaças e oportunidades. Muitas destas fraquezas
e ameaças não foram tratadas neste trabalho, a fim de priorizar os pontos mais críticos. Sendo
assim, priorizou-se a expansão do quadro de funcionários, a estruturação dos processos de
recursos humanos, a identificação das necessidades de treinamento, a sobrecarga de trabalho de
funcionários devido à falta de outros e a gestão da informação.

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VII. Bibliografia

CAVALCANTI, Francisco Antonio. Planejamento estratégico participativo: concepção,

implementação e controle de estratégias. 1.ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2008.

CARVALHO, Antonio Vieira de. Administração de Recursos Humanos. 2.ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2012.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia científica.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier Editora Ltda, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: como desenhar cargos e

avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6. ed. Barueri: Manole Ltda., 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Elsevier Editora Ltda., 2010.

MORESI, Eduardo. Metodologia da Pesquisa. Dissertação (Pós-graduação "stricto Sensu") -

Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2003.

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