República de Angola

Ministério da Educação
Instituto Médio Politécnico do Namibe nº56 “Pascoal Luvualu”

FASCÍCULO

Disciplina: Organização e Gestão Industrial (OGI)

Moçâmedes, 2020

1
 NOTA INTRODUTÓRIA
Existe uma preocupação em assegurar a coerência formal e de conteúdos, para que o
aluno aprenda, gradualmente, os conceitos básicos. Desta forma, captará de forma mais
clara os processos que se desenvolvem numa empresa industrial.
A Organização e Gestão Industrial proporciona a obtenção de valências e capacidades
que permitem interpretar e analisar dados relativos a um conjunto de sectores e
actividades ligados ao mundo empresarial, nomeadamente ao das empresas industriais.
Para além de uma visão global e simplificada da contabilidade empresarial são
analisados os dados constantes das peças contabilísticas fundamentais, permitindo
diagnósticos da situação económica e financeira de uma empresa.

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 OBJECTIVOS DA DISCIPLINA

 Possuir uma visão sistemática da empresa;

 Avaliar a importância da planificação das actividades empresariais;
 Conhecer as técnicas de planeamento;
 Elaborar organigrama;
 Interpretar organigrama;
 Distinguir hierarquização de departamentalização;
 Inferir da importância de uma correcta gestão de stocks
 Inferir da importância dos contratos de compra e venda;
 Saber elaborar o balanço sintético;

A prossecução dos objectivos propostos para o desenvolvimento de competências

ajudarão o aluno a inserir-se mais facilmente numa sociedade em constante mutação.

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Índice
CAPÍTULO 1- O PLANEAMENTO EMPRESARIAL
1.1 Introdução
1.2 Planeamento
1.2.1 Tipos de planeamento
1.2.2 Fases do planeamento
1.2.3 Métodos de planeamento
Propostas de trabalho

CAPÍTULO 2- A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

2.1 Introdução
2.2 Estruturas organizacionais
2.3 A hierarquização e departamentalização
2.3.1 Departamentalização
Propostas de trabalho

CAPÍTULO 3- O APROVISIONAMENTO
3.1 A organização das compras

3.1.1 Introdução

3.1.2 Funções de departamento de compras

3.1.3 Etapas de realização de compras

3.2 A gestão dos stocks

3.2.1 A gestão material de stocks

3.2.2 Gestão administrativa de stocks

3.2.3 A gestão económica de stocks

3.2.4 O método ABC

3.3 O serviço de transportes

PROPOSTAS DE TRABALHO

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CAPÍTULO 4- O CONTRATO DE COMPRA E VENDA

4.1 Noção de contrato

4.2 Requisitos dos contratos

4.3 Garantias de cumprimento dos contratos

4.4 Contrato de compra e venda

4.4.1 Noção

4.4.2 Fases do contrato e condições a acordar

5.4.3 Documentação

PROPOSTAS DE TRABALHO

CAPÍTULO 5- A EMPRESA INDUSTRIAL

5.1 Funções e divisões da contabilidade

5.1.1 Funções da contabilidade

5.1.2 Divisões da contabilidade

5.2 O património

5.2.1 Os elementos patrimoniais

5.2.2 Agregação dos elementos patrimoniais em contas

5.2.3 Representação do património

5.2.4 O valor do património da empresa

5.2.5 Inventário - noção e classificação

5.3 O balanço

5.3.1 Noção

5.3.2 Apresentação do balanço

5.3.3 Representação do balanço

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CAPÍTULO I- O PLANEAMENTO EMPRESARIAL

CONTEÚDO

1.1. Introdução
1.2. Planeamento
1.3. Tipos de planeamento
1.4. Fases do planeamento
1.5. Métodos de planeamento
PROPOSTAS DE TRABALHO

OBJECTIVOS

 Conhecer o papel fundamental das actividades de gestão numa empresa.

 Deduzir a importância do planeamento empresarial.
 Utilizar técnicas de planeamento.
 Interpretar dados resultados da elaboração de gráficos de GANTT e de redes
PERT.

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1.1 INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO
Gerir uma empresa é uma tarefa muito complexa, cheia de desafios, mas aliciante, pois
cada empresa é um ente que apresenta características próprias e únicas. Não existe duas
empresas que apresentam as mesmas características, pois os recursos humanos
colocados à sua disposição são diferentes, os meios de que dispõem e os objectivos que
perseguem variam, e o mercado onde actuam apresentam características diferenciadas.
É ao gestor que compete harmonizar os recursos humanos, materiais e financeiros de
que dispõe para alcançar os objectivos que se propõe atingir.
Assim, são actividades do gestor:
Recursos Financeiros Objectivos
Humanos Tarefas Produção de bens e
Materiais Planificar prestação de serviços
 Instalações Organizar
 Máquinas Dirigir
Controlar e avaliar

Onde:
Planificar: prever aspectos de actuação futura, de modo a atingirem-se as metas que
foram fixadas previamente.
Organizar: congregar os meios humanos, materiais e financeiros postos à disposição
do gestor, de modo a alcançarem-se, com eficácia, as metas previamente fixadas.
Dirigir: procurar gerir com eficiência os recursos disponíveis de forma a alcançarem-se
as metas propostas.
Controlar e avaliar: observar e ajustar, sempre que necessário, as actividades em
execução ou já executadas de modo a verificar se o que já foi planificado foi atingido e,
no caso de o não ter sido, analisar os desvios verificados de modo a corrigir no futuro os
erros cometidos.
Gestão: é a ciência tipicamente humana, em que se pretende alcançar os objectivos
definidos para a empresa, utilizando de uma forma racional os recursos humanos,
materiais e financeiros que foram colocados à sua disposição.
O planeamento é uma actividade contínua, sistemática e disciplinada que consiste em
ordenar e estruturar as tarefas a desenvolver de modo a alcançarem-se determinados
objectivos que, previamente, foram fixados.

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Estas quatro tarefas podem ser analisadas isoladamente, formando uma sequência
cíclica, denominada ciclo administrativo.

Planeamento

Controlo e
Organização
avaliação

Direcção

No entanto, estas quatro tarefas, em termos empresariais, devem ser visualizadas numa
abordagem integral, pois encontram-se intimamente relacionadas numa interação
dinâmica em eu cada uma afecta as demais.
Essa interligação em que cada tarefa se relaciona com as demais interações dinâmica e
em que o todo é maior que a soma das partes, constitui aquilo a que se chama o
processo administrativo.

Planeamento

Controlo e
Organização
avaliação

Direcção

1.2 Planeamento
O bom funcionamento de qualquer empresa começa por uma planificação correcta das
actividades a desenvolver.
Afirma-se que o planeamento é uma função crítica porque um erro grave de previsão
pode conduzir ao fim da empresa. Assim, não admira que os gestores dediquem cada
vez mais tempo aos estudos relacionados com a planificação.

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Se a empresa não possui um planeamento coerente, se não fizer previsões, realizará
operações incoerentes que a maior parte das vezes levam a empresa ao desnorte.
No entanto, deve ter-se em atenção que uma correcta planificação deve atender não
apenas à previsão correcta da vida futura da empresa, mas igualmente à possibilidade do
controlo das tarefas realizadas, uma vez que é realizado. Esta análise é fundamental pois
permite detectar o que correu mal de forma a evitar que no futuro ocorram os mesmos
erros.
O Planeamento empresarial é importante pois, não é só para o crescimento e
fortalecimento da empresa, mas também para evitar perdas de tempo, esforço e
investimento; chegar onde deseja com menor custo possível.

1.2.1 Tipos de planeamento

Observando os níveis hierárquicos nas organizações, distinguem-se três tipos de
planeamento: planeamento estratégico, táctico e operacional.
a) O planeamento estratégico
Qualquer empresa para sobreviver deve conhecer o meio que a envolve. Este meio é
fonte de oportunidades e de ameaças. É uma forma de oportunidades pois é lá que se vai
colocar os bens com os quais negoceia. É uma fonte de ameaças pois é lá que actuam
igualmente os seus concorrentes.
Considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos
da organização. Relaciona-se com objectivos de longo prazo e com estratégias e acções
para alcançá-los, isto é, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo (envolvendo
avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponíveis) afecta todas as actividades
da empresa e é crucial para o sucesso da organização.
Em resumo, como qualquer planeamento, o planeamento estratégico deve ser flexível de
modo a ser sensível às alterações verificadas no contexto em que a empresa se move, de
forma a garantir a continuidade da empresa e a obtenção dos melhores resultados
possível face aos recursos humanos, materiais e financeiros em sua disposição.
b) Planeamento táctico
No segundo nível de táctico a atuação é em cada área funcional da empresa,
compreendendo os recursos específicos. É o momento de distribuir as tarefas entre cada
um, ou seja, após estudado o planeamento como um todo, é hora de definir o que cada
departamento da empresa precisa fazer e como fazer.

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Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como
objectivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projeção em médio prazo.
Em grandes empresas, identifica-se facilmente este nível de planeamento, ele se dá nos
escritórios e superintendências regionais.
c) Os planeamentos em nível operacional
Correspondem a um conjunto de partes homogéneas do planeamento táctico, ou seja,
identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da
organização, apresentando planos de acção ou planos operacionais. É elaborado pelos
níveis organizacionais inferiores, com foco nas actividades rotineiras da empresa,
portanto, os planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos.
A maioria dos planos é focada em inúmeras projeções, promessas que dependem de
inúmeros factores a serem cumpridas especificamente em um novo negocio. O
planeamento deve ser feito dentro da empresa e de preferência juntamente com os
funcionários e deve estar "exposto" a todos.

1.3 Fases do planeamento

Actualmente, o planeamento é baseado em métodos científicos. No entanto, pode
afirmar-se que o processo de planeamento requer os seguintes passos fundamentais:
a) Estabelecimento dos objectivos
Consiste na definição dos alvos que a empresa selecciona e que procura atingir dentro
do prazo para o qual o plano foi elaborado, tendo em conta os recursos disponíveis.
Quando se definem os objectivos, é fundamental que os mesmos obedeçam aos
seguintes princípios básicos:
 O princípio da comunicação – todas as pessoas que trabalham num
determinado nível hierárquico devem estar a par e de acordo com os objectivos
fixados para aquele nível.
 Princípio da coerência vertical – um bom objectivo para um determinado nível
é aquele que possibilita de forma mais fácil e rentável a realização dos
objectivos do nível organizacional imediatamente superior.
 Princípio da coerência horizontal – deve existir coerência entre os objectivos
definidos para um mesmo nível de modo a evitarem-se conflitos ou
incompatibilidades.

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  Princípio da flexibilidade – os objectivos definidos não devem obedecer ao
princípio da rigidez, isto é, se um objectivo pré-definido puser em causa as
metas que se pretendem atingir, o mesmo deve ser reformulado.
Não obstante, além do enunciado nos princípios supra, qualquer objectivo deve ser:
quantificável, calendarizado, realista, motivante, útil e consistente.
b) Análise do contexto externo à empresa
Consiste em analisar a envolvente contextual da empresa, ou seja, as variáveis
tecnológicas, económicas, sociais, legais, demográficas, políticas, ecológicas, que
envolvem a empresa e que podem ser uma fonte de ameaças ou de oportunidades para
as actividades que essa desenvolve.
c) Conhecimento dos recursos da empresa
A empresa deve saber e avaliar os recursos (humanos, materiais e financeiros) de que
dispõe para atingir os objectivos a que se propõe, medindo deste modo as suas forças e
fraquezas.
d) Definição e selecção da estratégia
Consiste em saber como a empresa pode e deve afectar os recursos de que dispõe para
atingir os objectivos que previamente definiu seleccionando, para o efeito, a alternativa
mais adequada face aos recursos de que dispõe.
e) Elaborara um plano de actuação e o respectivo orçamento
A empresa deve determinar, face as tarefas a desenvolver, qual o tempo necessário para
a execução de cada uma, fazendo-se previsão do momento em que as mesmas têm o seu
início e conclusão.
f) Controlo e avaliação
Esta última fase do planeamento tem como objectivo comprovar se tudo foi bem
executado de acordo com o programado, para se poderem analisar os desvios e/ou as
lições para os processos de planeamento futuros.
A definição e selecção de uma estratégia empresarial consistem na explicitação das
opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados
tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente
em que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em
comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos
desfavoráveis (os pontos fracos).

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1.4 Métodos de planeamento
Como vimos, o planeamento é das funções da gestão e, concomitantemente, uma etapa
fundamental para o correcto funcionamento da empresa. Não admira, no entanto, que a
partir do século passado, altura em que a gestão passou a assentar em métodos
científicos, vários gestores e matemáticos se preocupassem em criar modelos que
possibilitassem à empresa visualizar o seu futuro.
Entre esses modelos destacam-se o Gráfico de Gantt e o Modelo Pert.

1.4.1 Gráfico de Gantt

O diagrama de Gantt foi inventado em no princípio do século XXI por Henry L. Gantt.
Também chamado gráfico de Gantt, é um gráfico que permite modelar as tarefas
necessárias para realizar um projecto, ou seja, é um gráfico usado para ilustrar o avanço
das diferentes etapas de um projecto.
Dada a relativa facilidade de leitura dos diagramas de Gantt, eles são utilizados por
quase todos os chefes de projecto de todos os sectores. O diagrama de Gantt é uma
excelente ferramenta para mostrar graficamente a evolução do projecto, além de ser um
óptimo meio de comunicação entre os participantes do mesmo. Este tipo de
representação é particularmente fácil de criar com uma simples folha de cálculo (do
Excel, por exemplo), mas existem ferramentas especializadas, como o Microsoft
Project.
O Gráfico de Gantt é uma forma de controlar o cronograma e os prazos para a execução
das tarefas dentro de um projecto, deixando gestor e a equipe mais seguros em relação
ao andamento e às suas entregas. É um recurso simples, mas eficaz para garantir que a
equipa se mantenha focada no cumprimento dos prazos.

Com o gráfico de Gantt se pretendem atingir três metas fundamentais:

• Fazer uma prévia previsão das tarefas a desenvolver para se evitar repetição das
actividades.
• Permitir ao planificador analisar se as várias fases do plano estão a ser realizadas de
acordo com o planificado.
• Estabelecer uma sucessão óptima das actividades, eliminando-se, desde o início, as
etapas desnecessárias.

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Para a execução do modelo é necessário, em relação a cada tarefa estabelecer:
 Uma estimativa optimista da sua realização (x) – se tudo correr bem, qual
será o tempo necessário para a realização da actividade?
Alguns registos apontam para 1910 e outros para 1917
 Uma estimativa pessimista (y) – estabelecer o tempo que seria necessário
para a execução da mesma tarefa se tudo correr mal?
 Uma estimativa provável (z) – definição do tempo que a tarefa leva a ser
executada em condições normais e de acordo com situações anteriores.
Gantt, por combinação destas três estimativas, apresentou a seguinte média aritmética
ponderada para a determinação do tempo esperado de duração para a execução de uma
tarefa (te).
Te = K1 (x + y) + K2 (z), onde K1 e K2, são os pesos.
Através dos estudos estatísticos chegou-se a conclusão de que o tempo mais provável
tem uma possibilidade de ocorrência quatro vezes maior que qualquer dos outros dois
tempos, logo:
T𝑒 = (𝑥 + 𝑦 + 4z) / 6
A elaboração do gráfico de Gantt requer:
 Uma listagem prévia das tarefas a executar;
 O estabelecimento de uma sequência para a execução de tarefas;
 A determinação do tempo necessário para a realização de cada tarefa.
Para a construção do gráfico deverá elaborar-se um quadro de dupla entrada
onde:
- Na coluna do lado esquerdo deverá representar o reteiro operacional, ou seja, a
indicação das etapas por ordem que devem ser executadas;
- Na primeira linha do quadro representar não só o tempo esperado par aa realização de
todas as actividades, mas ainda o tempo que se prevê ser necessário para a realização de
cada tarefa.
No quadro que se segue está representado o gráfico de Gantt, referente ao trabalho a
realizar para a fabricação de um conjunto de peças envolvendo as seguintes tarefas.
A- Planeamento- 10 dias
B- Aquisição de materiais-15 dias
C- Fabricação das peças- 8 dias
D- Montagem final- 4 dias

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 E- Controlo de qualidade- 2 dias

Em relação ao exemplo anterior pode-se afirmar que no vigésimo segundo dia estava
terminada a fase do planeamento, e a fase de aquisição de materiais, iniciando-se a fase
de fase de fabricação.
O gráfico Gantt permite ainda, durante a fase de execução, a comparação entre o
previsto e o realizado, pois permite conhecer as tarefas que estão atrasadas ou
adiantadas, em relação ao que estava previsto.

1.4.2 Modelo PERT

O método PERT2 (Program Evaluation and Review Technique - Avaliação do
Programa e Técnica de Revisão), muitas vezes acompanhado do CPM (Critical Path
Method - Método do Caminho Crítico), é uma técnica que permite gerir o calendário de
um projecto. A sua representação gráfica é como uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite alcançar os objectivos definidos no projecto.
Actualmente, são vários os projectos podem utilizar PERT/CPM, como é o caso, por
exemplo, de:
 Construção de uma planta;
 Pesquisa e desenvolvimento de um produto;
 Produção de filmes;
 Construção de navios;
 Instalação de um sistema de informações;
 Condução de campanhas publicitárias, entre outras.
O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a sua utilização:
• Repartição do projecto a ser elaborado em tarefas independentes.
• Determinação de uma ordem sequencial para cada tarefa.

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 • Estimativa do tempo necessário para cada tarefa.

Exercício
E empresa “A contabilística Lda.”, deseja instalar um no software de contabilidade para
a gestão dos seus fornecedores, pelo que estabeleceu o seguinte plano de actividades.
Tarefas Tempo de execução Tarefa precedente
A- Planificação do sistema 6 ___
B- Elaboração do plano de custos 8 A
C- Instalação do sistema 4 A
D-Estabelecimento do circuito de documentação 5 B
E- Formação de quadros 7 C
F- Arranque do sistema 2 D, E

Pretende-se que:
a) Elabore o gráfico de PERT, para esta construção.
b) Enumere as actividades consideradas críticas e as não críticas.
c) Determine a duração do caminho crítico

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ESCLARECIMENTOS
 As setas representam as actividades a serem executadas;
 O fim de uma actividade está representado por um círculo e recebe o nome de
evento;
 Observam-se arranjos diferentes de actividades e eventos, pois, por vezes, uma
actividade não pode ser iniciada, sem que a anterior termine; outras vezes, diversas setas
partem do mesmo evento, porque decorrentes podem efectuar-se em simultâneo.
 Caminho Crítico é o tempo mínimo necessário para a execução do projecto. O
caminho crítico é obtido quando se percorrer o percurso mais longo através da rede.
 Comprimento do caminho crítico é o que se obtém pela soma dos tempos
individuais que vão ligando os círculos ao longo do caminho crítico.
 Tarefas Críticas são as que se encontram ao longo do caminho crítico.
 Tarefas não críticas são aquelas que embora fazendo parte do projecto, não se
encontram no caminho crítico.
Assim, o caminho crítico representado no diagrama sagital atrás referido é de 21 dias e é
constituído pelas tarefas críticas A, B, C, D, F.
As tarefas não críticas neste modelo são C e E, uma vez que uns atrasos de 2 dias na sua
execução não vão prejudicar o prejecto.
Em resumo:
Ao longo deste capítulo estudámos uma das actividades mais difíceis e complexas da
Gestão Empresarial- o planeamento. Sabe-se que engloba um conjunto de actividades
efetuadas no dia-a-dia de uma empresa, pelo que a instabilidade é uma constante; assim,
existe uma rápida necessidade de adaptação às novas situações.
Os clientes alteram os pedidos, os stocks modificam-se diariamente, a competitividade é
cada vez mais feroz e os equipamentos evoluem rapidamente. Assim, torna-se
necessário que o planeamento seja pormenorizado.
Nota-se ainda que um planeamento a curto prazo aliado a uma série avaliação das
operações é uma questão fulcral na Gestão Empresarial.

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PROPOSTA DE TRABALHO
1. Comente as seguintes afirmações:
a) O planeamento é um processo permanente e contínuo.
b) O planeamento é sistemático.
c) O planeamento é uma técnica de mudança e inovação.
2. Na construção de um armazém estão previstas dez actividades com as seguintes
prioridades e tempos de execução:
Actividade Actividade antecedente Duração (dias)
L _________ 30
M L 60
N L 40
O M 20
P M 15
Q N 90
R N 28
S O 110
T P, Q 100
U R 45
V T, U, S 18

Pretende-se que:
a) Elabore o gráfico de rede de PERT, para esta construção.
b) Enumere as actividades consideradas críticas e não críticas.
c) Determine a duração do caminho crítico.
d) Determine a margem de execução das actividades O, Q e U.
e) Se a actividade M tivesse um tempo de execução de 90 dias, que alteração sofria
e qual seria a data de conclusão da obra?

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 3. Para a execução de uma mobília foi construída a seguinte tabela de actividades:
Actividades M N O P Q R S T U
Precedência ____ M M N N 0 Q, R P S, T
Duração 5 7 3 2 9 5 7 11 3

Pedidos:
a. Contrua o gráfico de Gantt e em seguida faça uma análise da situação dos
trabalhos sabendo que se encontra integralmente executadas as tarefas M, N, O e
P, que se encontram executadas a 50% as tarefas Q, R e T e ainda não iniciadas
as tarefas S e U.
b. Construa o gráfico de rede PERT.
c. Indique as actividades consideradas críticas.
d. Calcule a duração do caminho crítico
e. Calcule a margem das actividades não críticas e explique o seu significado.

4. Considere um projecto relativamente ao qual são conhecidos os elementos que

figuram na tabela abaixo:
Actividade E F G H I J L M N
Actividades Precedentes ____ E E G F, H G I, J G L, M
Duração (dias)
Optimista 1 8 1
Mais Provável 4 10 2
Pessimista 13 12 9
Estimativa ? 12 5 10 ? ? 5 7 2

Pedidos:
a. Construa o gráfico de rede PERT.
b. Determine o caminho crítico, bem como a sua duração.
c. Calcule a margem livre das actividades F, H, I e M e explique o seu significado.

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CAPÍTULO 2: ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

CONTEÚDO
2.1- Introdução
2.2- Estruturas organizacionais
2.3- A Hierarquização e a Departamentalização
Proposta de trabalho

OBJECTIVOS
 Deduzir a importância de uma correcta organização empresarial
 Dar a noção de estrutura
 Distinguir organigrama de fluxograma
 Elaborar organigrama
 Analisar organigramas
 Distinguir hierarquização de departamentalização

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2.1- INTRODUÇÃO
Toda a empresa deve ser uma estrutura organizacional. Enquanto que nas grandes
organizações as estruturas são por vezes, pesadas e com vários níveis de
responsabilidade, nas pequenas empresas estas estruturas são mais leves, atingindo-se o
princípio de uma pessoa, uma função, um nível de responsabilidade.
As estruturas organizacionais devem ser flexíveis e a organização deve ter a capacidade
de adaptação às realidades do mercado que se encontra em constante mutação. As áreas
de acção não se podem sobrepor, evitando assim responsabilidades indefinidas. Desta
forma. Torna-se fundamental saber, todo o momento e de forma clara, quem se ocupa
de quê, qual a responsabilidade assumida por cada um, quem dá as ordens e a quem se
deve prestar contas.
A organização também deve possuir critérios de avaliação do desempenho dos
colaboradores. Estes critérios devem ter em conta quer aspectos quantitativos como por
exemplos o ritmo de produção e critérios qualitativos como a qualidade do trabalho
realizado com os restantes, bem como a sua integração na cultura organizativa.
A segunda função empresarial constante do ciclo administrativo consiste na
organização empresarial.

Planeamento

Controlo e
Organização
avaliação

Direcção

Deve ainda ter-se em atenção que não existem duas empresas com a mesma
organização, pois tanto os recursos a forma de se relacionarem são diferentes e variam
de empresa para empresa.
Na organização empresarial, são de considerar quatro componentes essenciais:
Pessoas - cada pessoa é responsável por uma parte específica do trabalho global a
realizar na empresa.

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Trabalho - consequência directa da divisão das actividades desenvolvidas na empresa
o que conduz à especialização.
Órgão - agrupamentos de pessoas que desempenham actividades com características
similares ou perseguem objectivos semelhantes.
Relações - envolvendo as ligações entre:
 Pessoas com o seu trabalho;
 Pessoas de um departamento com outras de outro departamento da empresa;
 Pessoas de empresa com outras fora da empresa.
Estrutura: modo como são combinados e relacionados, quer de forma horizontal quer
forma vertical, os recursos que a empresa tem ao seu dispor.
O conceito apresentado não é estático mas sim dinâmico, pois o gestor com os recursos
de que dispõe deve ser capaz de os adaptar permanentemente às políticas definidas para
a empresa.
Só com uma correcta organização é possível:
 Tornar claras a autoridade e a responsabilidade das pessoas que trabalham na
empresa;
 Estabelecer comunicação sem ruídos dentro da empresa;
 Possibilitar tomadas de decisão correctas, adequadas e atempadas;
 Conhecer os destinatários das actividades atribuídas;
 Efectuar um correcto controlo na empresa.

2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Organização: é a função empresarial que relaciona, de forma harmoniosa e coerente, os
recursos humanos, materiais e financeiros colocados à disposição da empresa, de modo
a se atingirem os objectivos que foram previamente fixados.
A organização empresarial é visualizada numa estrutura.
Para a edificação de uma estrutura empresarial há que:
 Definir actividades gerais que a empresa irá desenvolver, tendo em atenção
os objectivos pré-definidos;
 Fazer um regulamento interno com as normas fundamentais a aplicar na
empresa;
 Desdobrar as actividades gerais, de modo a hierarquizar todas as tarefas a
desenvolver na empresa;

21
  Criar a estrutura ideal para o correcto funcionamento da empresa;
 Descrever os direitos, responsabilidades e qualidades exigidas para cada
tarefa ou conjunto de tarefas;
 Preencher as funções quer com as pessoas existentes na empresa quer
recrutando-as no exterior, tendo em conta que o ideal será colocar a pessoa
certa no lugar certo.
2.3 A HIERARQUIZAÇÃO E A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Constate-se que é impossível uma só pessoa abarcar todas as actividades no seio de uma
empresa, daí que seja necessário delegar autoridade nos seus subordinados. Mas ao
confiar-lhes a execução de determinadas tarefas, exige-lhes, simultâneo, a
responsabilidade pela sua execução.
Há empresas onde existe mais delegação de autoridade do que outras, pelo que se
podem considerar vários tipos de estrutura.
Uma estrutura pode ser visualizada do ponto de vista vertical ou horizontal, daqui
resulta que existe hierarquização ou departamentalização.

Hierarquização: a empresa é visualizada no seu aspecto vertical, envolvendo a

definição da cadeia de comando do número de níveis hierárquicos e das respectiva
autoridade e responsabilidade.
Departamentalização: a empresa é visualizada no seu aspecto horizontal, explicando o
fluxo de relações, ao mesmo nível hierárquico.

A visualização destas estruturas é feita através de fluxogramas ou organigramas.

a) Fluxogramas
Fluxogramas- gráficos que representam o fluxo ou sequência de procedimentos e
rotinas.
Estes gráficos descritivos e dinâmicos indicam o desenvolvimento do processo, as
entidades envolvidas e os responsáveis pela execução das tarefas. Permitem também a
visualização do processo e a averiguação das actividades desnecessárias, que caso
existam, poderão ser abreviadas, canceladas ou substituídas por outras mais relevantes.
Podem ser representados vertical ou horizontalmente recorrendo-se para melhor
visualização, a símbolos ou convecções, sendo os mais vulgares os seguintes:
- Execução de uma operação

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 Contrato

Transporte

Inspecção, verificação ou controlo de qualidade ou quantidade

Recebimento

Armazenamento

Autorização

Exemplo:
Fluxograma simplificado de aquisição de um bem pelo departamento de compras.
Actividade Chefe do Fornecedor Conferente Apontador
departamento
Recebimento do pedido da
secção necessitada
Escolha do fornecedor
Autorização de compra
Nota de encomenda
Recebimento da mercadoria
Conferencia da mercadoria

b) Organigrama
Organigrama: gráficos estáticos, constituídos por rectângulo, quadros ou círculos,
ligados entre si por linhas horizontais ou verticais.
Todos os organigramas devem permitir visualizar de forma clara:
 A estrutura hierárquica da empresa;
 Aos órgãos que compõem a estrutura empresarial;
 Por vezes, o nome das pessoas que chefiam esses órgãos.
Como cada empresa é um caso, não existe esse tipo de estrutura que se adapte a todas as
empresas. Assim, a estrutura deve ser elaborada em função dos seus objectivos, do seu
tamanho, da natureza dos produtos que fabrica, dos serviços que presta e das pessoas
23
que lá trabalham. No entanto, pode-se afirmar que em todas as empresas existem três
níveis hierárquicos básicos.

NÍVEL DE
DECISÃO

NÍVEL DE GESTÃO

NÍVEL DE EXECUÇÃO

De seguida, referem-se os tipos de estrutura hierárquica.

ESTRUTURA LINEAR OU EM LINHA DIRECTA
Trata-se da forma mais antiga e também da mais simples de representar uma estrutura
empresarial. Neste tipo de estrutura forma-se uma corrente de autoridade e de
responsabilidade que circula em linha vertical, desde o topo até à base de estrutura.
Cada chefe de departamento depende de um superior de quem recebe todas as ordens,
que deverá transmitir aos seus subordinados.
Cada chefe sendo responsável por todas as situações do seu departamento, deverá estar
pronto a tratar de problemas de ordem técnica, disciplinar, administrativa, previsional e
contabilística que nele surjam.
Vantagens apontadas a este de estrutura:
 Unidade de comando;
 Responsabilidades bem definidas;
 Rapidez nas decisões;
 A disciplina interna fácil de manter;
 Facilidade de comunicação.
Inconvenientes apontados a este tipo de estrutura:
 Atribuição excessivas aos quadros médios e superiores da empresa, o que
conduz a que gastem muito tempo com particularidades, desviando-se dos
problemas fundamentais de planificação e dos objectivos gerais da empresa,
dificultando a inovação e a adaptação da empresa a novas situações.

24
  Dificuldades de colaboração entre os diferentes responsáveis do mesmo
nível hierárquico, pelo que é difícil trabalhar em espírito de unidade.
 Conduz à autocracia provocando uma disciplina rígida e dificultando a
cooperação e a iniciativa pessoal.

Director geral

Director de Director de
Director de vendas Director financeiro
aprovisionamennto recursos humanos

ESTRUTUIRA FUNCIONAL
Ao contrário da estrutura linear, é caracterizado pela especialização de comandos e não
pela unidade de comando. Há especialistas que concentram os seus esforços numa
determinada área de actividades, isto é, indivíduos com elevada competência em
domínio bem delimitados. Assim, cada função é entregue a um especialista que tem
autoridade e controlo sobre a sua função particular.
A função do director geral é a de coordenação do trabalho dos especialistas, cabendo a
estes conduzir as diferentes actividades da empresa.
Argumentos a favor deste tipo de estrutura:
 A especialização, centrada em pessoa com conhecimentos adequados para o
lugar a preencher;
 Existe separação clara entre trabalho intelectual e trabalho manual
 Permite a comunicação directa entre elementos especialistas e de níveis
hierárquicos inferiores, o que evita que a mensagem transmitida sofra
distorções.
Argumentos contra:
 Não existe unidade de comando, o que faz com que o trabalhador possa
receber, em simultâneo, ordens e instruções de vários chefes;
 É difícil determinar a extensão da autoridade e da responsabilidade de cada
indivíduo;

25
  É difícil determinar entre elementos do mesmo nível hierárquico pode gerar
tensões e conflitos.

Director geral

Director de Director de
Director de vendas Director financeiro
aprovisionamennto recursos humanos

trabalhadores trabalhadores trabalhadores trabalhadores

ESTRUTURA “LINE AND STAFF”

Esta estrutura procura combinar as melhores características das estruturas lineares e
funcional. Baseia-se na estrutura em linha, mas recorre a serviços especializados que
servem de apoio aos chefes, podendo situar-se a qualquer nível hierárquico. Cada chefe
dispõe, assim, de um conjunto de conselheiros que não possuem autoridade directa
sobre os trabalhadores e a que se dá o nome de “staff”.
Cada chefe não tendo tempo nem conhecimentos técnicos para resolver todos os
problemas apoia-se em conselheiros, ou seja, em especialistas em diversos ramos do
saber.
Vantagens apontadas a este tipo de estrutura:
 Consegue-se junção da assessoria especializada como princípio da
autoridade única;
 Faz a distinção entre as tarefas de planeamento e as de gestão e execução.
Desvantagens deste tipo de estrutura:
 Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos.

26
 Director geral

Advogado,
consultor, finanças,
etc.

Director de Director de recursos

Director de vendas Director financeiro
aprovisionamento humanos

2.3.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Sempre que se verifica a necessidade de efectuar uma especialização por actividades,
tendo em vista a melhoria da qualidade e da eficiência dentro do mesmo nível
hierárquico, ocorre a especialização horizontal, ou seja, a departamentalização.
Quer a especialização vertical que a horizontal, constituem formas de divisão do
trabalho, mas enquanto que pela especialização vertical se evidencia a divisão do
trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, na especialização horizontal a
divisão do trabalho permite a criação de departamentos em que as tarefas
desempenhadas apresentam carácter de homogeneidade.
Os casos mais típicos de departamentalização são:
a) Departamentalização por produtos
A empresa é dividida de acordo com os produtos, os projectos ou programas que
desenvolve. Este tipo de estrutura possibilita:
 Que a responsabilidade de cada departamentalização seja avaliada pelo sucesso
ou insucesso de cada bem produzido;
 Que a preocupação básica esteja centrada no produto, permitindo a análise a
cooperação entre especialistas;
 A inovação tendo em vista a obtenção do sucesso face a produtos similares.
No entanto, a departamentalização por produtos pode:
 Gerar a especialização excessiva, na medida em que criar grupos de trabalho
virados para produtos particulares;

27
 Criar inseguranças nos trabalhadores, pois o insucesso do produto poderá
significar o desemprego.

Director geral

Director Director Director

produto A produto B produto C

b) Departamentalização territorial
Nas empresas que utilizam este tipo de estrutura, as actividades estão agrupadas de
acordo com o local onde a empresa desenvolve o seu trabalho ou com a área em que a
empresa exerce a sua influência.
A departamentalização territorial permite a supervisão local e descentralizada, pelo que
as empresas comerciais de distribuição acham este tipo de estrutura bastante atraente.

Director geral

Director Região Director Região Director Região

norte centro sul

28
PROPOSTA DE TRABALHO
1- A origem das funções na empresa.
Quando uma empresa é de dimensão muito pequena, o respectivo chefe desempenha
todas as operações como a compra, a venda e produção, resolve os problemas
financeiros, contrata pessoal, etc. à medida que a empresa se vai desenvolvendo,
aumenta a carga de trabalho do respectivo chefe e este vê-se obrigado a confiar algumas
das suas actividades a colaboradores, que, em princípios, as executarão em melhores
condições. Um exemplo muito simples permite uma melhor compreensão da forma
como o empresário, mercê do aumento da carga de trabalho, vai delegando nos seus
colaboradores as várias funções empresarias.
Suponhamos uma empresa artesanal- uma alfaiataria. A principio, o alfaiate confecciona
fatos para determinados clientes com ajuda de um certo número de costureiros. É ele
que compra as fazendas, os forros, os botões e as linhas; talha os fatos, dirige as
empregadas na sua confecção, e prova aos clientes. O negócio começa a correr bem e
ele tem que contratar mais costureiras e um chefe de costureiras para dirigir e controlar
o trabalho das suas subordinadas. Passado algum tempo sente novamente a necessidade
de mais pessoal para dar vazão às encomendas que tem. Contrata mais costureiras, duas
chefes e empregados para cortar, orientados por um novo chefe, contrata um director
que dirige os chefes do corte e das costureiras e surge assim individualizada a função
técnica de produção mais o nosso alfaiate continua a comprar as fazendas, os forros, os
botões e as linhas, a vender os fatos, a contabilizar as entradas e saídas de dinheiro a
fazer pagamento aos operários e a contratar o pessoal.
O negócio continua a prosperar e o nosso homem pensa na hipótese de contratar um
contabilista, daí a algum tempo ao outro, e assim sucessivamente, até que pensa que o
melhor é entregar a parte da contabilidade e financeira (entrada de dinheiro através das
vendas e saídas com as compras, salários, rendas, impostos, etc..) a um outro
colaborador que contrata para este fim que será director financeiro, surgindo assim a
função financeira e contabilística. Porém, o alfaiate continua a fazer as compras das
fazendas, das linhas, dos botões e dos forros, a fazer as vendas e a contratar pessoal.
Como a empresa contínua acrescer ele já não consegue dominar o mercado, parece-lhe
que será conveniente arranjar quem lhe faça as vendas, pois não será possível encontrar
quem o faça com eficiência se não for interessado nos resultados. Contrata vendedores
com o chefe e como vê a necessidade do estudo do mercado, da criação de novos

29
produtos, etc., resolve entregar essa função a um novo director surgindo assim a função
venda ou comercial.
No entanto, continua a comprar e a contratar pessoal. É-lhe difícil delegar estas funções,
pois o próprio compra sempre melhor e ao contratar o pessoal dá uma certa
preponderância ou poder ao indivíduo.
A empresa a prosperar; tem um mercado vastíssimo de actuação e o empresário tem
forçosamente de delegar a função compra, mas mantem a do pessoal, visto que não
quer perder o domínio sobre o elemento humano que trabalha na sua empresa. A certa
altura, os problemas que surgem com o pessoal, são de natureza tão complexa (previsão
da necessidade de mais mão-de-obra, recrutamento do pessoal, a sua selecção, a
aprendizagem, formação e aperfeiçoamento, remunerações, apreciação do pessoal,
promoção e transferências, etc.), que o nosso homem não tem outro remédio se não
contratar um chefe de pessoal e, mais tarde, tornar essa função autónoma com a criação
do lugar do director de pessoal (recursos humanos).
E qual a função do nosso empresário? Certamente que a de supervisor, de director geral,
coordenando a actividade de todos os directores encarregados da produção, finanças,
vendas, compras e pessoal.
Pedidos:
a) Dê uma noção de “organização” e de “função”.
b) Porquê sentiu o empresário sentiu necessidade de transformar o seu processo
organizativo?
c) O que entendes por organigrama?
d) Construa um organigrama para esta empresa, no seu estado final.
e) Analise o tipo de estrutura obtido.
2- A sociedade de “Sabonetes S.A.” produz sabonetes obtendo massa de sabão e
glicerina. Compra olhos gordos e sodas cáustica, mistura-os em cubas aquecidas,
obtendo massa de sabão e glicerina. Esta é, de seguida, vendida e a massa de sabão é
seca dando lugar a sabão em palhetas. A este junta-se perfume e, após moldagem desta
mistura, resultam sabonetes que, de seguida são adicionados e embalados.
Para conseguir realizar este processo produtivo a empresa possui:
 Um armazém de matérias primas;
 Um armazém de produtos acabados;
 Um serviço administrativo;

30
  Um serviço de aprovisionamento;
 Um armazém de perfumes.
Pedido: elabore um organigrama que sirva de base à estrutura empresarial desta
sociedade.
2. A “Cerâmica do Norte, Lda.”, é uma empresa que se dedica à produção de azulejos,
lisos e decorados, de igual dimensão. Dispões de uma unidade industrial no norte do
país onde se encontram também os restantes serviços da empresa. Os órgãos que
asseguram o desempenho das diferentes funções estão escalonados por níveis
hierárquicos, que são os seguintes:
Direcção de aprovisionamento
Direcção de produção
Direcção comercial
Direcção administrativa e financeira.
Pedido: Elabore um organigrama que sirva de base à estrutura empresarial, desta
sociedade.
3. Trabalho em grupo
Construam o organigrama de funcionamento da escola. Após a sua elaboração
deverão proceder à sua análise identificando o tipo de estrutura adoptado.

31
CAPÍTULO 3- O APROVISIONAMENTO

CONTEÚDO
3.1- A organização das compras
3.2 A gestão dos stocks
3.3- O serviço de transportes
Proposta de trabalho

OBJECTIVOS
 Dar uma noção de aprovisionamento.
 Conhecer as áreas de actividade.
 Deduzir a importância do aprovisionamento de empresa.
 Conhecer as funções principais de um departamento de compras.
 Enumerar as fases de realização de uma compra.
 Analisar o processo de armazenamento.
 Determinar o valor do lote económico.
 Avaliar a importância da curva ABC como método de gestão.
 Interpretar curvas ABC.
 Deduzir a importância de um serviço de transportes na empresa.

32
3.1 A ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS
3.1.1 Introdução
Aprovisionamento - conjunto de actividades que têm por finalidade o abastecimento,
em tempo oportuno, de todos os bens e serviços necessários ao funcionamento regular
da empresa, na qualidade desejada, sempre ao menor custo possível.

Desta definição de aprovisionamento ressaltam, desde logo. Os seguintes aspectos:

 Determinação da quantidade de bens e serviços a adquirir, o que é consequência:
 Da frequência com que se utilizam os bens e serviços;
 Do tempo que decorre entre a formulação de uma encomenda e a entrega dos
bens nos armazéns da empresa;
 Da necessidade que existe em manter ou não determinada quantidade de stocks
elevados;
 Da previsão de vendas a curto e médio prazo.

 Quantidade dos bens a adquirir que deve ajustar-se perfeitamente aos

requisitos preestabelecidos pelos serviços da empresa, tendo em atenção que os
bens a adquirir devem ser de boa qualidade, sendo, no entanto, exagero a
empresa abastecer-se com bens de qualidade superior à necessária.

 Prazos de entrega - é fundamental saber se o fornecedor tem capacidade para

fornecer os bens no prazo acordado. O não cumprimento dos prazos pode não só
provocar paragens no funcionamento da empresa como também denegrir a sua
imagem perante terceiros;

 Preço - ter em atenção que preço baixo significa, em geral, baixa qualidade mas
preços elevados não são garantia de qualidade.

 Data de aquisição - é fundamental para evitar que a empresa fique com stocks
demasiadamente elevados, ou esgote os stocks.

Em resumo, uma correcta gestão do aprovisionamento deve evitar:

 Investimentos desnecessários em bens;

33
  Ruptura de stocks;
 Grandes locais de armazenagem que provocam custos elevados de
manutenção;
 Pessoal desnecessário para fazer a gestão dos stocks;
 Elevados custos administrativos.
A função de aprovisionamento abrange, fundamentalmente, as seguintes
áreas de actividade:
 As compras – o serviço de compras procura de forma contínua e dinâmica
obter, quer no mercado interno quer no mercado externo, bens nas melhores
condições possíveis.
 O armazenamento – abrange as actividades físicas e administrativas tendo em
vista não só minimizar a possibilidade de deterioração, acidente e roubo dos
bens também racionalizar a sua movimentação.
 A gestão dos stocks – tem em vista a manutenção das existências de modo a
manter o abastecimento regular da empresa ao menor custo em condições
óptimas.
 Os transportes – têm como finalidade a movimentação rápida. Segura e
económica de todos os bens necessários ao abastecimento da empresa.

3.1.2 Funções do departamento de compras

Toda a empresa que ultrapasse uma determinada dimensão possui um serviço de
compras autónomo onde centraliza todas as actividades relativas ao
processamento das compras e que é responsável pela aquisição de bens de
equipamento, existências e serviços.
A existência de um departamento de compras é fundamental, pois permite:
 Contactar o mercado abastecedor de uma maneira exaustiva;
 Que as encomendas sejam feitas no momento mais oportuno;
 Assistir a feiras a reuniões de natureza comercial;
 Acompanhar as flutuações dos preços dos bens;
 Visitar as instalações das empresas fornecedoras.

34
3.1.3 Etapas de realização de uma compra
1ª- constatação da necessidade de compra
Constatada a necessidade de comprar bens em qualquer departamento da empresa, este
deverá emitir uma requisição de materiais assinada pelo chefe do departamento,
especificando a quantidade e qualidade dos bens a adquirir.
A aquisição é emitida pelo menos em duplicado, seguindo o original para o serviço de
compras e ficando o duplicado na posse do departamento requisitante para que possam
comprovar se o material que pediram é igual ao que irão receber.

2ª- Pesquisa do fornecedor

O serviço de compras deve possuir:
 Um ficheiro por bens anteriormente comprados, devendo cada ficha resumir o
historial das compras anteriores;
 Um ficheiro de fornecedores, com a indicação da morada, número de telefone,
fax, endereço eletrónico, nome das pessoas a contactar, lista de artigos que
fornece, prazos de entrega, condições de venda, qualidade dos seus bens;
 Catálogos, lista de preços e outras informações dos fornecedores.

3ª- Escolha do fornecedor e efectivação do pedido

Uma vez escolhido o fornecedor, a empresa compradora deverá formalizar, por escrito,
a encomenda num documento chamado Nota de encomenda.
A nota de encomenda deve ser emitida em quadruplicado:
 O original é enviado à empresa fornecedora;
 1 cópia para os serviços de recepção, para que esta possa ser confrontada com a
Guia de remessa quando esta chegar;
 2 cópia permanece no próprio serviço de compras
 3 cópia para os serviços de contabilidade.

4ª- A recepção e controlo dos bens

Os departamentos que nas empresas se encarregam da recepção e controlo dos bens
entregues são:

35
 O departamento de recepção – recebe e compara os bens chegados com os
registos constantes da Guia de remessa e da Nota de encomenda. As
anormalidades verificadas deverão ser comunicadas ao serviço de compras.
 O departamento de compras – recebe a guia de remessa dos serviços de
recepção, junta-se com a Nota de encomenda até à chegada da Factura. A
Factura, é conferida pelo serviço de compras e procede ao pagamento da
importância em dívida, e efectua o seu registo.
 O departamento de contabilidade –tem por missão o controlo da factura para
posterior pagamento do valor em dívida.

Departamento
requisitante

5 4
Secção de Armazém de
Contabilidade
compras compras

2
6 3
Fornecedor

Legenda:
1 Requisição 4 Recepção e
conferência
2 Encomenda 5 Registo da
factura
3 Remessa de bens 6 Pagamento da
factura

36
 3.2 A GESTÃO DOS STOCKS
3.2.1 A GESTÃO MATERIAL DE STOCKS

A gestão de stocks de uma empresa pode ser analisada segundo três ópticas:
 A gestão material;
 A gestão administrativa;
 A gestão económica.

A gestão material de stock é constituída por um conjunto de tarefas que têm

em vista:
 Possibilitar que a recepção, conferência, arrumação e expedição dos bens se faça
nas melhores condições;
 Permitir um fácil acesso e movimentação dos bens em armazém;
 Evitar roubos e quebras com os bens armazenados;
 Dispor os bens de maneira a evitar acidentes com os trabalhadores;
 Planificar os espaços de modo a que a armazenagem dos bens se faça de forma
mais económica.

Assim, para que exista uma eficaz gestão são necessários armazéns que
devem:
 Estar localizados próximo dos locais se recebimento dos bens;
 Estar situados próximo dos departamentos que servem;
 Permitir um fácil acesso aos bens armazenados;
 Estar construídos e equipados, de tal maneira que os bens armazenados estejam
protegidos de incêndios, roubos e deteriorações.
Deve ainda ter-se em conta que o lugar onde os bens são guardados deve estar
preparado para que:
 Os bens mais pesados sejam sempre colocados em lugares baixos, para se evitar
que sejam erguidos;
 Os locais de armazenamento sejam convenientemente explicitados, de
preferência num diagrama, de forma a que os bens sejam facilmente
localizáveis;

37
 Os stocks mais antigos estejam arrumados à frente dos mais recentes, de forma a
poderem ser primeiramente utilizados;
 As vias de circulação no interior do armazém sejam de tal modo amplas que as
pessoas, os bens e os veículos transportadores circulem em segurança;
 Se minimizem os percursos, para se evitarem custos de circulação
desnecessários.

Deve-se ainda ter-se em conta que:

 O equipamento para movimentação e arrumação dos bens deve ser adequado;
 O pessoal que movimenta os bens e os equipamentos deve possuir formação
especializada;
 Deve existir uma correcta planificação dos prazos de encomenda aos
fornecedores.
Stock - matéria, produto ou mercadoria que se encontra armazenado na empresa
à espera de uma utilização futura.

3.2.2 GESTÃO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS

A gestão administrativa dos stocks tem como objectivos:
 Registar as quantidades de bens entrados nos armazéns da empresa;
 Registar as quantidades de bens saídos dos armazéns da empresa;
 Conhecer as quantidades existentes de cada um dos bens nos armazéns da
empresa.
O tratamento administrativo dos stocks envolve o seguinte suporte documental

38
 a. Guia de entrada
Estabelecimento de um registo de entradas se existências com base nas requisições
dos serviços ou da secção das vendas e que deve conter entre outros, os seguintes dados:
GUIA DE ENTRADA
Encomenda n°--------------- Guia de entrada n°----------------------
Completa Data-----/-------/--------
Não completa
Código Designação Quantidade Existência
Recebida Aceite

Recepção qualitativa Armazém Gestão de Stocks Compras Contabilidade

rúbrica Rúbrica
-----/-----/----- Rúbrica ----/-----/------ Rúbrica Rúbrica
-----/----/---- ----/---/-- ----/----/----
-

b. Guia de saída
É preenchida com base na guia de saída do fornecedor, podendo apresentar os
seguintes dados:
GUIA DE SAÍDA
Encomenda n°--------------- Guia de entrada n°----------------------
Completa Data-----/-------/--------
Não completa
Código Designação Quantidade Existência
Recebida Aceite

Recepção Armazém Gestão de Compras Contabilidade

qualitativa Stocks
Rúbrica Rúbrica Rúbrica Rúbrica Rúbrica
-----/-----/----- -----/----/---- ----/-----/------ ----/---/--- ----/----/----

39
 d. Fichas de armazém
Escrituradas, em quantidade, de acordo com as diferentes espécies de bens
existentes em armazém.
FICHA DE ARMAZÉM
Artigo: Critério:-----------------
--
Data Descrição Entrada Saída Existência
Quant. P.U Import. Quant. P.U Import. Quant. P.U Import.

O circuito administrativo da gestão de stocks pode ser esquematizado do seguinte

modo:

Guia de remessa Registo de entradas

Ficha de stock

Registo de saídas
Requisições

3.2.3 A GESTÃO ECONÓMICA DE STOCK

Sem dúvida que uma das tarefas básicas de toda a direcção empresarial é a de ter de
decidir a todo o momento como investir uma vez que os recursos são escassos.
Assim, e o que respeita à gestão de stocks, a empresa deve ter o cuidado de não ter
stocks em excesso, que são onerosos nem deve existir ruptura de stocks que podem
conduzir à paralisação da empresa.
Deste modo, possuir níveis óptimos de stocks significa que se deve actuar:
 Sobre a saída de stocks - é uma tarefa difícil, uma vez que os consumos são
aleatórios, pois estão condicionados pelos gostos e necessidades dos
consumidores;

40
 Sobre a entrada de stocks - tarefa mais consistente, pois a empresa poderá
prever não só o volume de cada encomenda, mas também a cadências das
entregas.
A gestão económica do stock - actividade que tem como objectivo racionalizar o
tratamento dos stocks de modo a que seja mínimo o custo de aquisição e
manutenção e máxima a rentabilidade obtida com o seu uso.
Em resumo, as principais preocupações de um serviço de gestão de stocks
incidem sobre:
 A vigilância do nível de stocks;
 O momento de renovação de stocks.
Para se efectuar uma correcta gestão económica dos stocks há que ter em
conta:
 A previsão dos consumos;
 Os prazos de abastecimento;
 O nível de preços;
 O custo de efectivação de cada encomenda;
 O custo de transporte;
 O custo em armazém.
Lote económico: quantidade de cada bem a comprar ao menor custo total e no
momento oportuno.
Custo em armazém: valor líquido da factura + despesas de transporte + despesas
de efectivação da encomenda + custo de posse do stock.
Para se determinar o momento de aquisição e a quantidade a encomendar em cada
encomenda há que calcular o lote económico. A sua determinação é baseada em
previsões quer das quantidades a utilizar nos últimos períodos quer dos custos dos
artigos em armazém.
O valor da factura é o que consta do documento de liquidação que é a factura.
As despesas de transporte são as que a empresa tem de suportar para ter os bens nos
seus armazéns.
As despesas de efectivação da encomenda abrangem todas as despesas a suportar
pela empresa, quando para renovar o seu stock tem de efectivar uma nova
encomenda. Entre estas despesas há a considerar:
 O custo de funcionamento do departamento de compras;

41
 O custo com a recepção, ensaios e análises dos bens adquiridos;
 As despesas com os serviços de contabilidade;
 Os custos com a documentação a emitir.

Os custos de posse do stock abrangem:

 O aluguer ou amortização de recintos para a colocação dos bens;
 Os juros dos capitais investidos em stocks;
 O seguro com o transporte e acomodação dos bens adquiridos;
 As despesas com o manuseamento dos bens adquiridos;
 As despesas com a conservação de stocks;
 Os custos resultantes de deterioração e roubos.

As despesas de efectivação de encomenda mantêm-se praticamente inalteráveis,

podendo mesmo afirmar-se que as mesmas decrescem quando as quantidades
adquiridos aumentam.
As despesas com a posse do stock são, na sua maioria, crescente em relação às
quantidades possuídas em armazém.
De notar que quanto menor for o número dos bens adquiridos por encomenda, num
período, mais encomendas a empresa fará. Tal facto tem como consequência que as
despesas de efectivação das encomendas aumentem, diminuindo custo de posse do
stock.
Pelo contrário, um stock elevado, renovado apenas em períodos longos, conduz a
uma diminuição das despesas de efectivação das encomendas, mas implica um
aumento do custo de posse do stock.
O quadro seguinte apresenta as curvas do custo de posse e das despesas de
efectivação.
A despesa de efectivação das encomendas diminui quando a quantidade
encomendada aumentou, e o custo de posse do stock aumentou, quando a
quantidade encomendada aumentou. Mas em que momento é que a empresa deve
proceder à renovação dos stocks?
Suponhamos que a empresa possui, em 1/11/20nn, um stock de 600 unidades do
artigo A e que se consomem normalmente em média por mês 150 unidades deste
artigo.

42
Como em 30/4 o stock deste artigo estará esgotado, dando-se a ruptura de stock, a
empresa deverá reconstituir o seu stock antes do final de 30/4 para evitar que o stock
fique nulo com todas as consequências negativas que daí advêm.

Vamos supor que a empresa repõe sempre os seus stocks para o nível anterior um
mês antes dos mesmos se esgotarem.
A representação gráfica de tal situação mostra-nos uma linha a que sugestivamente
se chamou Cuva em dentes de serra.
Esta representação gráfica permiti-nos ainda a obtenção de dois novos conceitos:
 Stock de segurança ou stock de protecção(Ss) que, no exemplo apresentado, é de
150 unidades, e que tem por finalidade evitar a ruptura do stock.
 Stock activo (Sa) que, no exemplo, pode variar de 150 a 600 unidades.

A função principal do stock de segurança é a de evitar ruptura do stock, pelo que a

política gestora da empresa consistirá em reduzi-lo ao mínimo, sem, no entanto, se
atingir a ruptura de stock. O stock de segurança é um stock improdutivo, isto é, um
stock morto, que quanto maior for, maior será o capital imobilizado pela empresa.

Stock activo é um stock operacional, em permanente movimento. Para este stock

interessa estabelecer, rigorosamente, a cadência e as quantidades a encomendar de
forma a minimizar os seus custos.
Pode-se agora determinar o ponto de encomenda (Pe), momento em que o processo
de desencadeamento de uma nova encomenda se deve verificar. Para tal basta fazer
o cálculo do prazo necessário para que o fornecedor execute a encomenda (T).
O processo de encomenda do Artigo A deve, por conseguinte, ser desencadeado
quando o stock atingir a quantidade Pe.
Outro conceito importante a reter é o de stock médio. No exemplo apresentado, o
valor do stock da empresa, pelo jogo das entradas e saídas de bens, varia entre 600
unidades, limite máximo, e as zero unidades, limite mínimo, pelo que o stock médio
é de 300 unidades.
Assim, caso a empresa fizesse apenas uma encomenda por ano, o seu stock médio
seria representado graficamente como se segue:
Após este conceito, é possível determinar lote económico, recorrendo ao seguinte
exemplo:
43
Uma empresa pretende determinar a quantidade mais económica por encomenda de
aquisição de um artigo A, de valor unitário igual a 750 kwanzas, cujo consumo
anual de 2400 unidades, sendo a despesa de passagem por encomenda de 2000
kwanzas e o custo de posse em armazém de 60 kwanzas.
A determinação do lote económico pode ser feita através de um quadro ou através
de uma fórmula matemática, como vamos verificar em seguida.

Quantidade a N° de Despesa Stock Custo de Custo

encomendar/Ano encomendas a anual de médio posse total
passar /Ano passagem anual
2400 1 2000 1200 72000 74000
1200 2 4000 600 36000 40000
800 3 6000 400 24000 30000
600 4 8000 300 18000 26000
… … … … … …
400 5 12000 200 12000 24000
… 6 … … … …
300 8 16000 9000 9000 25000
200 12 24000 6000 6000 30000

Em resumo, a solução mais vantajosa é a que consiste em encomendar, de cada vez,

400 unidades do artigo A.

RESOLUÇÃO MATEMÁTICA:

2𝑄 ∗ 𝐷
𝐸=√
𝐶

Onde:
Q- Número de unidades a encomendar por ano;
E- Número de artigos por encomenda (lote económico);
D- Despesas de passagem por encomenda;
C- Custo de posse por unidade encomendada.

44
No exemplo apresentado teríamos:

𝟐 ∗ 𝟐𝟒𝟎𝟎 ∗ 𝟐𝟎𝟎𝟎
𝑬=√ = √𝟏𝟔𝟎𝟎𝟎𝟎 = 𝟒𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝟔𝟎

3.2.4 O MÉTODO ABC

Quando a empresa tem centenas ou milhares de bens em armazém é difícil, senão
impossível, tratar todos por igual. Daí que se dividam os artigos em armazém em
três grandes grupos:
 Grupo A – constituído por 10% a 15% dos bens em armazém e que são
responsáveis por cerca de 70% a 80% dos investimentos dos bens em stock.
 Grupo B – constituído por cerca de 25% dos bens em armazém e que são
responsáveis por cerca de 20% dos investimentos anuais dos bens em stock.
 Grupo C – constituído por cerca de 65% dos bens em armazém e que são
responsáveis por cerca de 5% dos investimentos anuais dos bens em stock.

Do que atrás se disse verifica-se como é importante a empresa vigiar os seus stocks.
Com base nos dados apresentados é possível fazer-se a seguinte representação
gráfica tendo a curva obtida recebido o nome de curva ABC.
Da análise da curva resulta que:
 Os bens do grupo A requerem uma gestão rigorosa e uma vigilância muito
frequente;
 Os artigos do grupo B requerem uma gestão menos rigorosa que os bens do
grupo A. A sua vigilância ainda deve ser cuidada, mas pode ser menos
frequente;
 Os artigos do grupo C requerem uma gestão abranda devido ao fraco valor dos
investimentos aplicados. Uma gestão mais intensa poderia acarretar custos de
segurança elevados, devido ao facto do seu custo unitário ser bastante baixo.

3.3 O SERVIÇO DE TRANSPORTE

O serviço de transporte da empresa tem a seu cargo a deslocação rápida, segura e
económica dos bens adquiridos pela empresa ou vendidos por esta a terceiros.

45
No caso de compra de bens, o serviço deverá especificar o meio de transporte a
utilizar e, simultaneamente, controlar o andamento e o recebimento dos bens
transportados.
A escolha do meio de transporte utilizado pela empresa depende, fundamentalmente,
da urgência, da segurança ou do custo desse meio de transporte.
Compete-lhe ainda averiguar se:
 As quantidades e os preços das tarifas dos bens transportados estão correctos;
 A rota utilizada pela empresa transportadora é a adequada;
 Os custos totais apresentados na factura da companhia transportadora estão
correctos.

46
 PROPOSTAS DE TRABALHO

1. As médias e grandes empresas necessitam de ter um serviço de compras autónomo,

responsável não só pela aquisição de bens e equipamentos, existências e serviços, mas
também por assegurar que a sua aquisição se faça sempre pelo melhor preço possível e
com melhor qualidade.
Pedidos:
a. Distinga compras de aprovisionamento.
b. Enumere os objectivos principais de um departamento de compras.
c. Represente esquematicamente o processo de compra de um bem.

2. Explique o significado dos termos despesa de encomenda e custo de manutenção do

stock.
a. Indique alguns dos custos incluídos em cada um dos itens atrás referidos.
b. Qual é a importância da existência de um stock de segurança? Refira os custos
com que os mesmos oneram a empresa.
c. Explique o significado da seguinte afirmação” O lote económico de aquisição do
bem A é de 2000 unidades”.
3. Uma empresa necessita de adquirir, por ano, 14400 unidades do produto A, fazendo
encomendas de 1200 unidades por encomenda.
Quais os efeitos que resultariam de aquisições de 2400 unidades deste produto por
encomenda quer em termos de despesas por encomenda quer em custos de manutenção
do stock.
4. Os seguintes dados dizem respeito a um determinado bem da sociedade “Beta, Lda.”.
Preço unitário do bem Gama: 30 kwanzas
Custo de efectivação por encomenda: 1500 kwanzas.
Consumo previsível: 25000 unidades.
Consumo de manutenção: 10% do custo de unidade encomendada.
a. Determine o lote económico deste bem.
b. O número de encomendas a efectivar por ano.
5. A empresa “Julieta e Moura, Lda.”, produz o bem Omega a partir da matéria-prima
Beta. A entrega d matéria-prima Beta é feita, normalmente, no prazo de 15 dias. Sabe-se
ainda:
O consumo anual – unidades da matéria-prima Beta 16000

47
O custo de lançamento de cada encomenda 2500kz
O custo de posse de cada unidade em armazém 100kz
O stock de segurança 600 unidades

Pedidos:
a. Calcule o lote económico deste bem.
b. Apresente o gráfico em dentes de serra marcando os respectivos pontos de
encomenda.
c. Elabore o gráfico dos diferentes custos suportados pela empresa com a matéria-
prima Beta.

48
CAPÍTULO 4- O CONTRATO DE COMPRA E VENDA

CONTEÚDO
4.1- Noção de contrato
4.2- Requisitos dos contratos
4.3- Garantias de cumprimentos dos contratos
4.4- Contrato de compra e venda
Propostas de trabalho

OBJECTIVOS
 Definir direito
 Conhecer os ramos do Direito
 Distinguir Direito Civil de Direito Comercial
 Definir lei
 Definir contrato
 Conhecer os requisitos dos contratos
 Conhecer as garantias do cumprimento dos contratos
 Distinguir fianças, de penhor e de hipoteca
 Descrever os intervenientes do contrato de compra e venda
 Conhecer a documentação de suporte do contrato de compra e venda

49
 4.1 NOÇÃO DE CONTRATO
Para as relações sociais se desenvolverem em equilíbrio e harmonia, de forma a que a
sociedade possa subsistir e evoluir, é necessário criar normas.
Há normas como as morais, religiosas, de cortesia, etc, que visam melhorar a
convivência do grupo sem serem impostas pelo estado, outras há que são indispensáveis
para que haja equilíbrio e organização na sociedade, limitando a liberdade de alguns
para o benefício de todos. São as normas Jurídicas.
Nos princípios da humanidade não existia a norma jurídica escrita mas sim uma série de
normas que tinham a ver com o costume e, como tal, eram impostas aos indivíduos.
Com a evolução da Humanidade, as normas jurídicas passaram a ser escritas, sugerindo
a Lei como fonte geradora do Direito.
Todas as leis apresentam três características fundamentais:
 Generalidade- a lei aplica-se a todos.
 Obrigatoriedade- a lei é imposta aos cidadãos, pelo Estado.
 Coercibilidade- o não cumprimento da lei implica uma sanção (multa, prisão,
indemnização, etc.).
Normas: regras de conduta que terminam o que deve ou não acontecer e que foram
criadas pela vontade conjunta de diferentes pessoas socialmente unidas entre si.
Normas Jurídicas: normas impostas pelo estado e que, como tal, são obrigatórias e
coercivas.
Lei: é uma norma jurídica escrita.
Direito: é um conjunto das leis.
O Direito é apenas um, mas o desenvolvimento da sociedade conduzir a uma
vastidão de normas jurídicas. Assim surgiu a necessidade de dividir esta área em
diversos ramos:
 Direito público - regula a organização geral do estado e as relações que se
estabelece entre este os particulares, intervindo o primeiro numa posição de
soberania. Exemplos: Direito constitucional, administrativo, fiscal, processual.
 Direito privado - regula as relações jurídicas que se estabelecem entre os
particulares ou entre particulares e o Estado intervindo este numa posição de
igualdade.
 Direito civil - regula as relações entre as pessoas em questão de propriedade e
de direitos puramente individuais.

50
  Direito comercial - regula os actos de comércio, sem que seja necessário serem
praticados por comerciantes.
À compilação, de forma sistematizada, de um conjunto de leis relativas a cada um dos
ramos do Direito dá-se o nome de Código.

51
4.1 CONTRATO DE COMPRA E VENDA
5.4.1 Noção
Contrato de bilateral em que uma das partes (o vendedor) tem a obrigação de entregar o
bem ou ceder o direito sobre algo e o direito a receber o preço. A outra parte (o
comprador) tem o direito a receber o bem ou direito sobre algo e a obrigação de entregar
o preço. Assim, constituem efeitos do contrato de compra e venda:
 A transmissão de propriedade da coisa ou da titularidade do direito (do vendedor
para o comprador).
 A obrigação de vendedor entregar a coisa.
 A obrigação de o comprador pagar o preço.

Bens/director
Vendedor Preço Comprador

Este contrato pode ter natureza civil ou comercial conforme a intenção com que é
celebrado.
São consideradas comerciais:
 As compras de coisas móveis para revenda ou simplesmente para lhes alugar
o uso;
 A venda de coisas móveis e de títulos de crédito negociáveis quando a
aquisição é feita na intenção de as revender;
 As compras e revendas de bens imóveis ou direitos a eles inerentes, quando
as compras foram efectuadas no intuito da respectiva revenda;
 As compras e vendas de quotas ou de acção de sociedade comerciais.
Exemplos de contratos de compra e venda com natureza comercial:
 As compras feitas pelos armazenistas ou retalhistas de artigos para vendas.
 A compra, por um stand de automóveis, de um veículo usado a um particular
desde que o mesmo se destine a ser vendido.
 A compra de título da dívida pública com a intenção de os revender.
 A venda de bens móveis e imóveis quando a compra foi efectuada na
intenção de os vender.
 A compra e venda de quotas ou acções de sociedades comerciais, não
interessado a sua intenção.

52
Não são consideradas comerciais:
 As compras de coisas móveis destinadas ao uso ou consumo do comprador
ou família e as revendas que desses objectos se venham a fazer;
 As vendas que o proprietário ou explorador rural faça de produtos de
propriedade sua ou por ele explorada e do género em que lhe houverem sido
pagas quaisquer rendas;
 As compras que os artistas, industrias, mestres e oficiais de ofícios
mecânicos, que exercem directamente a sua arte, industria ou ofício, fizerem
de objecto para transformarem ou aperfeiçoarem nos seus estabelecimentos e
as vendas de tais objectos que fizerem depois de transformados ou
aperfeiçoados;
 As compras e vendas de animais feitas pelos criadores ou engordadores.
Exemplos de contratos de compra e venda de natureza civil:
 A compra de uma viatura, para uso pessoal, a um particular que a havia
comprado para utilizar.
 As vendas efectuadas pelos agricultores de bens relativos à sua exploração.
 As vendas de obras de arte realizadas por artistas plásticos.
De uma maneira geral, poder-se-á dizer que o contrato tem natureza civil quando:
 O objecto comprado tenha por fim o consumo ou uso do comprador ou
família, desde que o vendedor não tenha comprado o objecto com a intenção
de o revender;
 O objecto vendido tenha sido adquirido pelo vendedor para uso pessoal e
não haja intenção do comprador de o revender.

4.4.2 FASES DO CONTRATO E CONDIÇÕES A ACORDAR

Ao analisarmos a compra e venda, verificamos que esta se pode decompor em quatro
fases: encomenda, entrega, liquidação e pagamento.

1 Encomenda
Vendedor 2 Entrega Comprador
3 Liquidação
4 Pagamento

53
 1- Encomenda – proposta de compra por parte do comprador.
2- Entrega – envio de mercadoria ao comprador.
3- Liquidação – fixação do preço a pagar pelo comprador.
4- Pagamento – entrega pelo comprador da importância fixada.
De referir que, muitas vezes, as quatro fases se processam em simultâneo, como
acontece, por exemplo, quando, num estabelecimento, adquirimos determinado bem e o
pagamos imediato.
1- Encomenda
Nesta fase, o comprador faz ao vendedor uma proposta de compra, indicando a
natureza, quantidade da mercadoria que pretende adquirir, podendo ainda indicar outras
condições, tais como local e data de entrega, fixação do preço, forma de pagamento, etc.

 À vista;
 Por catálogo;
Escolha da  Por amostra;
Mercadoria  Por análise;
 Por tipo
determinado.
Encomenda  Por marca

 A esmo, em
bloco ou por
Indicação de partida inteira;
quantidade  Por peso,
conta e
medida.
A quantidade da mercadoria
A escolha da quantidade da mercadoria, propriedade que a distingue das outras, é
condição essencial para se adquirir o que se pretende. Quanto a este aspecto são,
normalmente, usadas as seguintes modalidades:
 À vista – quando a escolha é feita na presença das mercadorias e, vendo-as,
pode-se escolher aquela que corresponde à quantidade pretendida
(examinando-a, experimentando-a ou provando-a).
 Por catálogo – quando a escolha é feita através de catálogos que
referenciam as características das mercadorias a transacionar. Ex.: tintas,
livros, loiças, etc.

54
  Por amostra – quando a escolha é feita através de pequenas porções de
mercadoria de qualidade exactamente igual á da mercadoria a transacionar.
Ex.: perfumes, tecidos, medicamentos, etc.

 Por análise – quando a escolha é realizada através de processos ou técnicas

de laboratório, pois só assim a quantidade da mercadoria fica perfeitamente
determinada. Ex.: azeite, óleos, minérios, etc.

 Por tipo determinado – quando a escolha da mercadoria é realizada a partir

de referência ao seu tipo desejado, limitando-se, portanto, a indicar esse tipo.
Ex.: anonas do Bié, feijão-manteiga, etc.

 Por marca – quando a escolha é feita através da marca da mercadoria. Ex.:

Telemóveis Unitel, Movicel, etc.
A quantidade da mercadoria
A determinação da quantidade da mercadoria a adquirir serve fundamentalmente para a
fixação do preço e para que o vendedor possa proceder à respectiva entrega
As formas mais usuais para indicar a quantidade da mercadoria a transaccionar são as
seguintes
 A esmo, em bloco ou por partida inteira – quando a quantidade da mercadoria
a adquirir é avaliada por estimativa, sem se proceder à contagem, pesagem ou
medição, sendo a essa quantidade atribuído um determinado preço. Ex.: A
compra de toda a produção de um pomar, por determinado preço;

 Por peso, conta e medida – quando a quantidade da mercadoria da mercadoria

a adquiri é determinada através de passagem, contagem ou medida. Ex.: 100 kg
da mercadoria A; 20 unidade da mercadoria B; 1000 metros da mercadoria C.
2-Entrega
Nesta fase, o vendedor procede ao envio da mercadoria ao comprador pelo que é
indispensável conhecer as seguintes modalidade fundamentais:

55
 Imediata A ponto A
Época ou data Prazo

Fraccionada
Entrega Forma
Condicionada

Local

Comércio interno Comércio externo

No domicílio ou For/Fot
no armazém do
vendedor Faz

No domicilio ou Fob
no armazém do Cif
comprador

Num terceiro
lugar

A data de entrega pode ser:

 Imediata – quando a mercadoria é entregue no momento da celebração do
contrato. É vulgarmente utilizada no comércio a retalho;
 A pronto – quando a mercadoria é entregue nos 15 dias seguintes á celebração
do contrato;
 A prazo – quando a mercadoria é entregue dentro de um determinado prazo. É
normalmente praticada no comércio por grosso.
A forma pela qual o vendedor procede à entrega dos bens transaccionados pode revestir
os seguintes aspectos:
 Fraccionada ou escalonada – quando a entrega é realizada por fracções em
datas sucessivas.

56
  Condicionada – quando a entrega está dependente da ocorrência de um
determinado facto como, por exemplo, a chegada do navio que transporta a
mercadoria
Relativamente ao local de entrega das mercadorias, a sua indicação de máxima
importância, para conhecer:
 Quem deve suportar as despesas de transporte;
 Quem fica responsável pelos ricos (roubos, deterioração, etc) da mercadoria
durante o transporte;
 Qual o preço que o vendedor deve cobrar pela mercadoria (se deve incluir ou
não o transporte seguro).

Sempre que o local de entrega não seja fixo, a entrega deverá ser feita no domicílio do
vendedor, o que implica que o comprador assuma, a partir daí, todas responsabilidades
(despesas de transporte e respectivo risco).
Quanto ao local de entrega, as modalidades mais frequentes são as que constam no
esquema seguinte.

No domícilio do vendedor, o
comprador assume todas as suas
despesas e riscos de transporte
Comércio a
retalho No domícilio do comprador, todas
as despesas e riscos são por conta
do vendedor

Comércio interno
nacional
No armazém do vendedor, todas
as despesas e riscos de
transporte são por conta do
comprador
Indicação de
No armazém do comprador,
quantidade
todas as despesas e riscos são
por conta do vendedor

Num terceiro local são por conta

do vendedor as despesas e riscos
de transporte até ao referido
local

57
No que se refere ao comércio internacional é frequente a utilização de termos
internacionais incoterms para definir os custos, riscos e responsabilidade do comprador
e vendedor.
Os termos existentes vão desde a situação em que o vendedor é responsável por tudo até
ao outro extremo em que é o comprador responsável.
No comércio terrestre internacional, o termo mais utilizado é Ferroviário.
 F.O.R-Fre on rail (livre sobre vagão) - o vendedor deverá colocar a mercadoria,
livre de qualquer encargo para o comprador, sobre o vagão no local de embarque
designado no contrato de compra e venda. A seguir a expressão F.O.R. é sempre
indicado o local de embarque.
No que respeita ao comércio marítimo internacional são de considerar os seguintes
termos:
 F.A.S.-Fre alongside ship (livre ao lado do navio) -o vendedor deverá colocar a
mercadoria, livre de qualquer encargo ao lado, do navio sobre o cais, no porto
de embarque convencionado.
Despesas por conta do vendedor: embalagem + carreto + frete + despacho + tráfego
portuário do porto de embarque.
Despesas por conta do comprador: estiva + seguro + frete + destiva + tráfego
portuário + despacho + carreto.
 F.O.B. - fre on board (livre a bordo do navio no porto de embarque) -o
vendedor deverá colocar a mercadoria a bordo do navio no ponto de embarque
designado no contrato compra a venda. A seguir a expressão F.O.B. deve ser
sempre mencionado o porto de embarque.
Despesas por conta do vendedor: embalagem + carreto + tráfego portuário + fretagem
+ estiva.
Despesas por conta do comprador: seguro + frete + descarga + tráfego portuário do
porto do destino + despacho + carreto.
 G.I.F. - Cost, insurance and freight (livre a bordo no porto destino) - o
vendedor deverá colocar a mercadoria, livre de qualquer encargo a bordo do
navio no porto de destino. Depois do termo C.I.F. deve ser indicado o porto do
destino.

58
Despesas por conta do vendedor: embalagem + carreto + despacho +tráfego portuário
+ estiva + seguro + frete.
Despesas por conta do comprador: descarga + tráfego portuário + porto do destino +
despacho +carreto.
No que respeita ao transporte aéreo, a modalidade mais utilizada é F.O.B. - AirportAs
despesas por conta do comprador e do vendedor são análogas as do F.O.B.

3-Liquidação
Nesta fase, o vendedor procede ao cálculo do preço da mercadoria a entregar pelo
comprador quando efectuar o pagamento. A determinação da importância total (custo da
mercadoria) a entregar pelo comprador é condição essencial para a viabilidade do
contrato, pois, como se sabe, o comprador é obrigado a entregar o preço.
Algumas vezes, o termo liquidação é utilizado no sentido de pagamento porque estas
duas fases ocorrem simultaneamente, como acontece nas vendas em que o pagamento é
imediato. Todavia, é fácil de identificar a diferença entre estes dois conceitos nas
vendas com o pagamento a prazo, em a liquidação terá de proceder o pagamento.
Na compra e venda comercial, a moeda é o bem que serve para fixação de preço, pelo
que se deverá ter em consideração a espécie de moeda a utilizar, a forma de determinar
a respectiva quantidade e as possíveis reduções.

Espécie de moeda a utilizar

Quanto a espécie de moeda a utilizar nas transacções consideramos que, no comércio
interno, a moeda utilizada é a do respectivo país. No comércio internacional, a moeda
empregue é a do país do comprador ou do vendedor (geralmente, a mais estável), ou a
moeda de um terceiro país, cuja cotação seja sólida.

4-Pagamento
Nesta última fase, o comprador realiza a entrega do preço fixado ao vendedor. Deste
preço podem constar, para além do preço da mercadoria, certas despesas, tais como
transporte, seguro, etc. Quando tais despesas forem por conta do comprador e tiverem
sido pagas pelo vendedor.
Preço a pagar = Preço de mercadoria + despesas com a entrega

59
As condições mais vulgarmente conhecidas para o pagamento são as seguintes:

Antecipado

Imediato
Quanto à data ou
época A ponto

A dinheiro

A prazo
Pagamento
A termo

A contra
No documento
domicilio do vendedor

No domicilio do comprador
Quanto ao local
Num terceiro lugar

Vejamos em que consiste cada uma das formas de pagamento:

 Pagamento antecipado – quando é efectuado antes da entrega das mercadorias.
Normalmente é efectuada por exigência do vendedor porque:
- O vendedor não tem confiança no comprador;
- A mercadoria é produzida por encomenda, interessando, apenas, ao comprador;
- É usual no ramo do negócio em questão.
 Pagamento imediato ou a contado – quando é efectuado no acto de entrega da
mercadoria. Normalmente é utilizado no comércio retalhista em que a liquidação
e o pagamento são operações simultâneas.
 Pagamento a pranto – quando é efectuado até 8 dias após a entrega da
mercadoria.
 Pagamento a prazo – quando é efectuado dentro de determinado prazo (60, 90
dias, etc, após a entrega da mercadoria). Geralmente, é utilizado no comércio por
grosso, sendo o prazo convencionado entre as partes.
 Pagamento a prestações - quando é efectuado em parcelas correspondentes a
uma determinada fracção do preço, durante um determinado prazo e até perfazer
a totalidade do preço.

60
 Pagamento a termo – geralmente, é utilizado nas compras e vendas realizadas
na bolsa e consiste em o vendedor e o comprador se obrigarem a entregar e a
pagar a mercadoria decorrido determinado prazo sobre a realização do contrato.
 Pagamento contra-documentos - quando é efectuado na altura da recepção de
determinando documento enviados pelo vendedor que assegurem a propriedade
da mercadoria. Esta modalidade é usada no comércio internacional e os
documentos podem revestir a seguinte natureza: conhecimento do embarque,
guia de transporte e certificado de origem.

De realçar que, se a data de pagamento não for convencionada, o pagamento deverá

ser efectuado logo que o vendedor o exigir.
No que respeita ao local de pagamento, normalmente é acordado entre o comprador
e o vendedor, escolhendo-se habitualmente o domicílio de um deles, ou um terceiro
lugar mais conveniente. Quando o local de pagamento não for estabelecido,
considera-se como tal o domicílio do comprador.

61
 PROPOSTAS DE TRABALHO
1. Suponha o contrato realizados entre as seguintes formas:
Vendedor (armazenista) – Empresa de “Equipamentos, Lda.”
Sede: Rua do Comércio. 625, Luanda
Contribuinte n.º 501607004
Capital social: 500 000 kwanzas
Conservatória do Registo Comercial de Luanda. N.º 15623

Comprador (retalhista) – “Luís & Fortes, Lda.”

Sede: Avenida da Terra, 463 - 4100 Luanda
Contribuinte n.º 600174203
Capital social: 400 000 kwanzas
Conservatória do Registo Comercial de Luanda. N.º 12574

Transacção comercial:
 10 computadores “PHILIPS” a 350 000 kz/ cada
 50 máquinas de calcular “Casio” a 5 000 kz/ cada

Condições:
 Entrega no armazém do comprador
 Desconto de revenda de 4%
 Pagamentos 60 dias da factura
 Devolução e reclamação no prazo de 4 dias

Pedidos:
a) Defina o contrato celebrado e indique os seus efeitos.
b) Refira os direitos e obrigações inerentes a cada um dos contraentes.
c) Indique a natureza do contrato e dê exemplos de um contrato de compra e venda
de natureza civil.
d) Exponha as fases contrato de compra e venda.
e) Relativamente ao local de entrega, indique por conta de quem ocorrem as
despesas respeitantes a transacção.
f) Calcule o desconto mencionado.

62
2. O senhor B deu como garantia de cumprimento de um contrato, celebrado com o
senhor A, determinadas joias que possuía.
a) Que espécie de garantia tem o senhor A? Caracterize-a.
b) Se B não cumprir com a sua obrigação, exponha, justificando, o que acontecerá?
3. Imagine um contrato em que A empresta B, a 380 000 kz, devendo B restituir a
quantia emprestada em 25/02/n.
a) Exponha em que consiste o contrato e porque o contrato referido é bilateral.
Dê exemplos de um contrato unilateral.
b) Indique os direitos e obrigações dos contraentes.
c) Suponha que A é menor, o contrato será considerado válido? Justifique
d) Distinga as incapacidades que apenas produzem efeitos depois de o tribunal
as declarar.
e) Refira, justificando, que acontece se B não cumprir a obrigação no prazo
estabelecido.
4. Suponha que B, ao contrair o empréstimo atrás referido, deu como garantia o
proprietário C.
a) Que espécie de garantia tem A? Caracterize-a nos seus aspectos
fundamentais.
b) Se B não cumprir a obrigação, exponha, justificando, o que acontecerá.
5. Suponha que B, ao contrair o empréstimo atrás referido, deu como garantia um
terreno que possuía.
a) Que espécie de garantia tem A? Caracterize-a.
b) Se B não cumprir a obrigação, exponha, justificando, o que acontecerá.

63
CAPÍTULO 5- A EMPRESA INDUSTRIAL

CONTEÚDO
5.1- Funções e divisões da contabilidade
5.2- O património
5.3- O balanço
5.4- A conta
Propostas de trabalho

OBJECTIVOS
 Conhecer a evolução da contabilidade
 Descrever as funções da contabilidade
 Distinguir contabilidade financeira de contabilidade analítica
 Dar uma noção de conta
 Agregar os elementos patrimoniais em conta
 Conhecer o conteúdo das principais contas
 Distinguir activo, passivo e de capital próprio
 Elaborar balanços

64
5.1 FUNÇÕES E DIVISÕES DA CONTABILIDADE
5.1.1 Funções da contabilidade

Actualmente é indiscutível que a Contabilidade é, cada vez mais, um poderoso auxiliar

do gestor, permitindo que as decisões que este tem a todo o momento de tomar sejam
devidamente fundamentadas.
Diz-se mesmo que está é uma técnica de comunicação, pois possibilita aos responsáveis
da empresa dirigir e regular as suas relações com o universo que a rodeia.
No entanto, para chegar ao que é hoje, foi necessário percorrer um longo caminho que
permitiu um avanço de pensamento contabilístico desde os primórdios da humanidade
até aos nossos dias.
Pode afirmar-se que a contabilidade nasceu quando os homens começaram a querer
saber o que lhes pertencia e o que deviam.

Hoje em dia as funções básicas da contabilidade são:

Função de registo: trata-se da função primaria da contabilidade que consiste em
registar todos os factos que provocam alterações no património da empresa.
Para que tal aconteça, a empresa deve munir-se de todos os documentos obrigatórios ou
facultativos que a tornem apta a fornecer informações claras, precisas e concisas a todos
os interessados na sua vida.

Função de controlo: a contabilidade permite o exame critico das operações realizadas

pela empresa. Através dos registos efectuados pela contabilidade pode-se:
 Apreciar a situação económica e financeira da empresa;
 Fazer uma analise dos resultados obtidos;
 Fazer comparações entre os valores previstos e a realidade conseguida,
analisando os desvios observados;
 Comparar os valores obtidos pela empresa com os das empresas similares.

Função de avaliação: a contabilidade desempenha uma função primordial neste campo

já que permite:

65
  Conhecer, com maior exactidão possível, os custos por que os produtos ficaram
â empresa;
 Determinar, com base nos preços de custo, o preço de venda dos produtos;
 Determinar a quantidade, qualidade e valor das matérias a adquirir e a consumir
ou das mercadorias a adquirir;
 Analisar, comparativamente, a produtividade dos trabalhadores da empresa com
a das outras empresas similares.

Função de previsão: a previsão é feita com base nos documentos chamados

orçamentos, elaborados a partir dos dados fornecidos pela contabilidade não só da
empresa, mas também doutras empresas.

5.1.2 Divisões da contabilidade

A empresa mantém, por um lado, relações com o exterior e, por outo, tem a sua visa
interna própria. Assim, não admira que, sendo a contabilidade uma só, se tivessem
criados dois ramos, de modo a satisfazer as necessidades da empresa.
Desde modo, ao lado de uma contabilidade geral, que se preocupa com operações de
natureza comercial ou financeira, tais como, compras, vendas, cobranças e
empréstimos, encontramos uma contabilidade de custos ou analítica de exploração
que se preocupa com as operações de carácter interno que permitem a transformação
das matérias em produtos acabados.
Contabilidade geral/ objectivos:
 Registar factos patrimoniais que fazem prova perante terceiros:
 Permitir conhecer, em qualquer momento, a situação patrimonial da
empresa:
 Dar a conhecer, período a período, os resultados derivados da exploração,
feita neste espaço de tempo;
 Possibilitar análises de ordem económica e financeira, que são importantes
auxiliares de gestão.

66
 Contabilidade analítica/ objectivos:
 Fornecer oportunamente os custos totais e unitários dos produtos
resultantes da actividade laboral da empresa;
 Hierarquizar responsabilidades no seio da empresa, uma vez que é
possível dividi-las em secções, cada uma funcionando como um centro
de custos próprios;
 Levar a cabo estudos economicidade e rentabilidade, não só internos,
mas também de comparação com outras empresas do mesmo ramo de
actividade;
 Ser um precioso auxiliar de gestão empresarial, habilitando-se a tornar
decisões mais esclarecidas, rápidas, seguros e eficazes.

5.2 O PATRIMÓNIO
5.2.1 Os elementos patrimoniais
Será que a empresa possui um património? É evidente que sim, uma vez que a
empresa é um ente com uma individualidade própria e a composição do seu
património é um espelho da actividade a que se dedica.
Supondo que a empresa “Helena & Zacoeiro, Lda.”, possui o seguinte património
em 1 de Janeiro de n (valores em kwanzas):
- Moedas em caixa------------------------------------------------------------------- 100.000
- Dívida do cliente “David Machado, Lda.”-------------------------------------- 250.000
- Depósito do cliente no Banco de Angola------------------------------------- 500.000
- Dívida à Fábrica de Sapatos “A Moderna, SA.”------------------------- 3.100.000
- Dívida do cliente “Sapataria Elegante, Lda.”-------------------------------- 200.000
- Sapatos e carteiras na loja----------------------------------------------------- 5.040.000
- Maquinaria para escritório---------------------------------------------------- 1.100.000
- Depósito, a prazo, no Banco de Angola--------------------------------------- 720.000
- Ferramentas-------------------------------------------------------------------- 250.000
- Dívida ao Fornecedor “A. Batuca, Lda.”------------------------------------ 7.050.000
- Carrinha-------------------------------------------------------------------------- 3.400.000
- Mobiliário------------------------------------------------------------------------ 870.0000
- Quota na sociedade “David & Costa, Lda.”----------------------------------- 1.120.000
- Empréstimo obtido no Banco de Angola, a liquidar dentro de 2 anos ---- 4.200.000

67
- Notas em caixa---------------------------------------------------------------------- 10.000
- Trespasse----------------------------------------------------------------------------- 500.000
- Acções adquiridas para revenda-------------------------------------------------- 180.000
- Dívida à Caixa de Providência----------------------------------------------------300.000
- Edifício--------------------------------------------------------------------------- 8.500.000

O património desta empresa é constituído por bens, direitos e obrigações. Aos

elementos que representam bens e direitos para a empresa damos o nome de
elementos patrimoniais positivos ou activos.

Os elementos patrimoniais que representam obrigações para a empresa chamam-se

elementos patrimoniais passivos. O seu conjunto constitui o Passivo.

Em relação a esta empresa:

Activo ( bens e direitos) Passivos (obrigações)
Moedas em caixa Dívida à Fábrica de Sapatos “A Moderna, SA
Dívida do cliente “David Machado, Lda.” Dívida ao Fornecedor “ A. Batuca, Lda.”
Depósito do cliente no Banco de Angola Dívida à Caixa de Providência
Dívida do cliente “Sapataria Elegante, Lda.” Empréstimo obtido no Banco de Angola
Sapatos e carteiras na loja
Maquinaria para escritório
Depósito, a prazo, no Banco de Angola
Ferramentas
Edifício
Carrinha
Mobiliário de escritório
Quota na sociedade “David & Costa, Lda.”
Notas em caixa
Trespasse
Acções adquiridas para revenda

68
 O conjunto de bens, direitos e obrigações que a empresa possui em determinado
momento constitui o seu património. Trata-se, como vimos, de um conjunto
bastante heterogéneo, mas que apresentam três características agregadoras.
 São redutíveis a valores monetários;
 Estão afectos a mesma gestão;
 Estão referidos a uma determinada data.
Património: conjunto de bens, direitos e obrigações de uma empresa em determinada
data, devidamente valorados e utilizados para atingir determinados objectivos.

5.2.2 Agregação dos elementos patrimoniais em contas

Se observarmos com atenção o património da empresa, verificamos que há elementos
patrimoniais com características semelhantes que se poderiam agrupar.
O seu agrupamento de elementos patrimoniais com características semelhantes forma
um subconjunto do conjunto de todos os elementos patrimoniais da empresa, que se dá
o nome de Conta.

Conta: é o conjunto de elementos patrimoniais com características semelhantes,

expressos em unidades de valor.
Toda a conta, para satisfazer o exigido pela contabilidade, deve obedecer a dois
requisitos básicos:
 Homogeneidade – cada conta deve conter elementos que tenham características
comuns.
 Integridade - todos os elementos com características semelhantes devem fazer
parte duma mesma conta.

No que respeita à empresa “Helena & Zacoeiro, Lda.”, atrás referida, os seus
elementos patrimoniais, em 1 de Janeiro de n, agregam-se nas seguintes contas:
ACTIVO
Elementos patrimoniais Titulo da conta Observações
g) Maquinaria do escritório Imobilizações Corpóreas Estamos perante elementos
i) Ferramentas Imobilizações Corpóreas patrimoniais materiais ou
s) Edifício Imobilizações Corpóreas intangíveis, que se destinam a
k) Carrinha Imobilizações Corpóreas permanecer na empresa, por

69
 um prazo superior a um ano e
l) Mobiliário do escritório Imobilizações Corpóreas que são indispensáveis à sua
actividade operacional
São igualmente elementos
patrimoniais que se destinam
a permanecer na empresa, por
Imobilizações
p) Trespasse um prazo superior a um ano.
Incorpóreas
São, no entanto, elementos
patrimoniais abstractos ou
intangíveis.
Neta conta representam-se
participações de capital da
nossa empresa noutras
m)Quota na sociedade empresas, aquisições de
Investimento Financeiro
“Daniel & Costa, Lda.” títulos ou outros
investimentos de natureza
financeira com carácter de
permanência.

70
 Nesta conta e numa empresa
comercial apresentam-se os
elementos patrimoniais
activos, adquiridos para
serem vendidos e que se
encontram, em geral, no seu
armazém ou no local de
f) Sapatos e venda. São as suas
Mercadorias
carteiras na loja existências. Numa empresa
industrial, as existências
seriam constituídas por
matérias-primas, matérias
subsidiarias, produtos
acabados e intermédios,
subprodutos, desperdícios,
resíduos e refugos
c) Divida de Nesta conta, apresentam-se as
cliente “ David Clientes dividas dos clientes à
Machado, Lda.” empresa, em virtude de venda
g) Divida de de bens ou da prestação de
cliente “ serviços que se lhes fez.
Clientes
Sapataria
Elegante, Lda.”
Nesta conta, incluem-se os
fundos que a empresa aplica,
nomeadamente em acções e
q) Acções adquiridas para
Títulos Negociáveis obrigações, com o objectivo
revendas
de as revender a curto prazo.
São, pois, aplicações de
tesouraria.
Nesta conta, incluem-se os
g) Dinheiro a prazo no
Depósito a Prazo fundos que a empresa coloca
Banco de Angola
a prazo nas instituições de

71
 crédito.
Nesta conta, representam-se
meios líquidos de pagamento
c) Dinheiro à ordem no que são pertença da empresa
Deposito à Ordem
Banco de Angola e se encontram depositados à
vista em instituições de
credito.
a) Moedas em caixa Caixa Representam-se nesta conta
os meios líquidos de
pagamento, tais como notas,
moedas, cheques e valores
o) Notas em caixa Caixa
postais que são propriedade
da empesa e se encontram
nos seus cofres.

PASSIVO
Elementos patrimoniais Titulo da conta Observações
a) à Fábrica de Esta conta serve para nela
Sapatos “A Fornecedores se agrupar todas as dívidas
Moderna, SA da empresa por aquisição
de bens e serviços com
j) Dívida ao Fornecedor “ excepção dos que se
Fornecedores
A. Batuca, Lda.” adquirem e se destinam ao
imobilizado
É a conta onde se registam
ao Estado, Autarquias e
r) Dívida à Caixa de Instituições de Previdência,
Estado
Providência vulgarmente impostos,
taxas e contribuições para a
Segurança Social.
n) Empréstimo obtido no Esta conta serve para
Empréstimos
Banco de Angola registar os empréstimos que

72
 a empresa obtém com
excepção dos que provém
dos sócios da empresa.

5.2.3 REPRESENTAÇÃO DO PATRIMÓNIO

Agora é possível fazer a representação do património da empresa “Helena & Zacoeiro,
Lda.”
Património de “Helena & Zacoeiro, Lda.”, em 1/01/n
ACTIVO
Imobilizações Incorpóreas
-Trespasse---------------------------------------------------------------------------- 500.000

Imobilizações Corpóreas
- Maquinaria para escritório---------------------------------------------------- 1.100.000
- Ferramentas-------------------------------------------------------------------- 250.000
- Carrinha-------------------------------------------------------------------------- 3.400.000
- Mobiliário------------------------------------------------------------------------ 870.0000
- Edifício--------------------------------------------------------------------------- 8.500.000
14.120.000
Investimentos financeiros
Quota na sociedade “Daniel & Costa, Lda.”-------------------------------------- 1.120.000

Mercadorias
Sapatos e carteiras----------------------------------------------------------------- 5.040.000

Clientes
“David Machado, Lda.”----------------------------------------------------------- 250.000
“Sapatos Elegantes, Lda.”-------------------------------------------------------- 200.000
450.000

Títulos negociáveis
Acções adquiridas para revendas----------------------------------------------------- 180.000

73
Depósitos a prazo
Banco de Angola----------------------------------------------------------------------- 720.000

Deposito à Ordem
Banco de Angola----------------------------------------------------------------------- 500.000

Caixa
Moedas em caixa ---------------------------------------------------------------------- 100.000
Notas em caixa------------------------------------------------------------------------- 10.000
110.000
Total do activo ---------------------------------------------------------------------- 22.740.000

PASSIVO
Empréstimos
Banco de Angola----------------------------------------------------------------------- 4.200.000

Fornecedores
“A. Butuca, Lda.”------------------------------------------------------------------- 750.000
Fábrica se sapatos “A Moderna, SA”-------------------------------------------- 3.100.000
3.850.000
Estado
Caixa da providencia---------------------------------------------------------------- 300.000
Total do Passivo 8.350.000

Todas as contas apresentam dois elementos comuns. Todas têm um título, isto é, são
designadas por um nome e todas apresentam uma extensão, isto é, um valor, de acordo
com os elementos patrimoniais que as integram.

5.2.4 Valor do património da empresa

Para obter o valor do património da empresa, temos de somar o valor dos bens e direitos
que constituem o seu Activo e subtrair-lhe o valor das obrigações que constituem no seu
conjunto o Passivo da empresa.
Valor do Activo---------------------------------------------------------------------- 22.740.000

74
Valor do Passivo--------------------------------------------------------------------- 8.350.000
Valor do património (Activo - Passivo) ----------------------------------------- 14.390.000
Ao valor do património dá-se, tradicionalmente, o nome de Situação Liquida ou
Capital Próprio. Este nome resulta do facto de ele nos dar a conhecer a posição em que
a empresa ficaria, se, nesse momento, tivesse de saldar todas as suas dívidas.

Capital Próprio ou Situação Líquida = Activo – Passivo

5.2.5 INVENTÁRIO – NOÇÃO E CLASSIFICAÇÃO

Ao documento da empresa de onde constam as listagens dos elementos patrimoniais da

empresa em determinado momento dá-se o nome de inventário.

Inventário: é a relação, referida a uma determinada data, de elementos patrimoniais da

empresa, devidamente quantificados e valorizados.

Entre as possíveis classificações de inventário são de considerar:

1. Quanto à ordenação
 Inventário simples ou corrido: quando os seus elementos se
apresentam indescritivelmente, sem a menor preocupação de ordem ou
selecção.
 Inventário classificado ou selectivo: quando os seus elementos activos
e passivos aparecem separados e agrupados nas respectivas contas,
obedecendo a uma certa ordem.

2. Quanto ao conteúdo
 Inventário total ou geral: quando nele estão inscritos todos os
elementos patrimoniais da empresa, em determinado momento.
 Inventário simples ou corrido: quando apenas são listados
determinados elementos do património da empresa.

Inventário atrás referido é total, uma vez que neles estão incluídos todos os elementos
patrimoniais de “Helena & Zacoeiro, Lda.”. seria parcial o inventário em que apenas
registássemos o imobilizado da empresa, por exemplo.

75
 3. Quanto à apresentação
 Inventário analítico: quando, além do título da conta, nele são
apresentados todos os seus elementos integrantes, devidamente
valorados.
 Inventario sintético: quando nele apenas surgem as contas integrantes
com o respectivo título e extensão.

Os inventários da empresa “Helena & Zacoeiro, Lda.”, até agora apresentados são
analíticos.

O inventário sintético revestiria o seguinte aspecto:

Inventário de “Helena & Zacoeiro, Lda.”, em 1/01/n

ACTIVO
Imobilizações Incorpóreas ---------------------------------------------------------- 500.000
Imobilizações Corpóreas ------------------------------------------------------- 14.120.000
Investimentos financeiros --------------------------------------------------------- 1.120.000
Mercadorias----------------------------------------------------------------------------5.040.000
Clientes-------------------------------------------------------------------------------- 450.000
Títulos negociáveis -------------------------------------------------------------------- 180.000
Depósitos a prazo----------------------------------------------------------------------- 720.000
Deposito à Ordem----------------------------------------------------------------------- 500.000
Caixa----------------------------------------------------------------------------------------110.000
Total do activo----------------------------------------------------------------------- 22.740.000

PASSIVO
Empréstimos -------------------------------------------------------------------------- 4.200.000
Fornecedores ------------------------------------------------------------------------ 3.850.000
Estado -------------------------------------------------------------------------------- 300.000
Total do Passivo 8.350.000

76
 5.3 O BALANÇO

5.3.1 Noção

Balanço: é igualdade entre dois membros referida a uma determinada data e referente a
uma dada empresa, representando o seu património, quer em composição quer em valor.

No caso da empresa que temos vindo a apresentar, “Helena & Zacoeiro, Lda.”, o seu
activo, em 1/01/n, era de 22.740 kwanzas, o Passivo de 8.350.000 kwanzas, pelo que a
sua situação liquida, nesta data, era de 14.390.000 kwanzas (22.740.000 – 8.350.000).

Qual será a natureza da situação liquida?

Uma vez que o activa é maior que o passivo, significa que os bens e direitos da empresa
são maiores que as suas obrigações, pelo que a sua situação líquida é favorável ou
positiva. Isto é:

Sendo A > P

Teríamos A – P > 0

Ou seja, A = P + SLA

Em conclusão e generalizando: quando A > P, estamos perante uma situação líquida

diz-se activa e temos A = P + SLA

BALANÇO

Activo Situação líquida activa

Passivo

Suponhamos, agora, que era possível encontrar uma empresa em que o activo e o
passivo somassem exactamente o mesmo valor. Assim, teríamos A = P

Qual seria a natureza da situação, neste caso?

77
 BALANÇO

Activo Passivo

Supondo, finalmente, que encontrávamos uma empresa em que, em determinado

momento, os bens e direitos não chegavam para cobrir as obrigações:

A < P, teríamos A – P < 0, ou seja, a situação líquida seria negativa. Quando isto
acontece, dizemos que estamos perante uma situação Líquida passiva (SLP), ou seja,

A + SLP = P

Em conclusão e generalizando: quando A < P, a situação líquida resultante diz-se

passiva e temos A + SLP = P

BALANÇO

Activo

+
Passivo
Situação líquida passiva

Em resumo:
Situação
1.º caso A>P implica A–P>0 ou seja A = P + SLP Líquida
Activa
Situação
2.º caso A=P Implica A–P=0 ou seja A=P Líquida
nula
Situação
3.º caso A<P implica A–P<0 ou seja A+ SLP = P Líquida
Passiva

78
Em qualquer dos três casos representados chegamos sempre a uma igualdade. Esta pode
ser representada num quadro em forma de T no qual, por convenção, do lado esquerdo –
1º membro – representamos o activo da empresa e do lado direito – 2º membro – o seu
passivo. A situação líquida regista-se do lado mais fraco, a fim de que a igualdade entre
os dois membros se mantenha.

Activo Passivo

+ +

Situação líquida Passiva Situação líquida activa

1º Membro 2º Membro

A igualdade entre dois membros representados desta maneira damos o nome de

BALANÇO, ou seja, A + SLP = P + SLA

À equação, assim obtida, damos o nome de EQUAÇÃO GERAL DO BALANÇO.

Estamos, agora, em condições para representar o Balanço de “Helena & Zacoeiro,

Lda.”, no início da actividade:

BALANÇO DA SOCIEDADE “ HELENA & ZACOEIRO, LDA.”, EM 1/01/N

Activo Capital Próprio e Passivo

Imobilizações Incorpóreas 500.000 Situação líquida Activa 24.390.000

Imobilizações Corpóreas 14.120.000 Fornecedores 3.850.000

Investimentos Financeiros 1.120.000 Empréstimos 4.200.000

Mercadorias 5.040.000 Estado 300.000

Clientes 450.000

Títulos Negociáveis 180.000

Depósito a prazo 720.000

79
Depósito a ordem 500.000

Caixa 110.000

Total do C. Próprio e Passivo 22.740.000

Total do activo 22.740.000

Em suma, um balanço deverá:

 Indicar especificamente a que empresa se refere;

 Representar o património. No entanto, é de notar que o Balanço faz uma
dupla representação do património;
 Representa o património em composição uma vez que nele estão inscritos,
em extensão o Activo e o Passivo da empresa, em determinado momento;
 Representa o património em valor, que é expresso pelo Capital Próprio.

PROPOSTAS DE TRABALHO

1. Os elementos patrimoniais pertencentes à empresa “Gomes & Reis, Lda.”,

retalhistas de pronto-a-vestir, eram, em 31 de Dezembro de n, os seguintes
(valores em kwanza):

- Dinheiro em cofre 20.000

- Empréstimo obtido mo banco de Angola 3.000.000

- Dívida à Soveste 1.000.000

- 100 saias «África» 130.000

- Balcões 40.000

- Cheque em caixa 80.0000

- 100 camisolas «Jovem» 160.000

- Depósito à ordem no B. Comércio 350.000

- Expositores 90.000

80
 - 50 casacos compridos «Quadrado» 150.000

- Dívida às Confecções África 190.000

- Depósito a prazo no Banco de Angola 350.000

- 100 blusas «Quadrado» 150.000

- Cruzetas 30.000

- 200 calças «Blue» 500.000

- Edifício 4.000.000

- Dívida de “J. Reis” 220.000

- Quota na Sociedade “Rita & Sara, Lda.”, para revenda 70.000

- 20.000 gabardinas «Vendaval» 1.100.000

- D´vida do cliente A. Mendes 25.000

- Máquina registadora 65.000

- Mobiliário de escritório 300.000

Pedidos:

1.1 Classifique, juridicamente, esta empresa.

1.2 Classifique os elementos patrimoniais em contas.
1.3 Elabore o balanço classificado desta empresa.
2. Em 30 de Setembro de n, o património de “C. Campos & Ca, Lda.”,
armazenista de produtos alimentares, era constituído pelos seguintes elementos
(Valores em kwanzas):

Elementos
Valores Bens Direitos Obrigações Activo Passivo
patrimoniais

Carrinha Peugeot 1.950.000

81
Dinheiro em caixa 50.000

Dívida à Triunfo 2.100.000

Balcões 310.000

Depósitos à ordem no 26.000

B. Angola

Dívida do cliente “J. 40.000

Pais”

Peixe 500.000

Depósito a prazo B. 910.000

Angola

Máquina registadora 350.000

Massas alimentícias 400.000

Dívida à “Moisés & 110.000

Ca, Lda.”

Expositores 260.000

Edifício 3.800.000

Dívida do Super de 160.000

Angola

Massa 430.000

Farinha 480.000

Mobiliário de 90.000
escritório

Carrinha Toyota 2.600.000

82
Quota na “B. Matos, 1.000.000
Lda.”

Vale Postal 5.000

Manteiga 170.000

Dívida do Cliente 250.000

“Dias & S, Lda.”

Depósito a prazo no 390.000

B. Comércio

Pedidos:

2.1 Complete o quadro acima, assinalando com X a natureza dos elementos

patrimoniais.
2.2 Determine o valor do Activo e do Passivo, da empresa.
2.3 Calcule o valor do património.
2.4 Elabore o Inventário analítico da empresa “C. Campos & Ca, Lda.”, em 30 de
Setembro de n.
3. A empresa “Bento & Pontes, Lda.”, retalhista de pronto a vestir, com sede na
Av. da Esperança, nº380, em Benguela, iniciou a sua actividade, em 3 de
Outubro do ano n, com os seguintes elementos patrimoniais (Valores em
kwanzas):

- Dinheiro em cofre 50.000

- 300 camisolas 450.000

- 1 máquina registadora 60.000

- Dívida de C. Gama por compra de camisolas 130.000

- Depósito à ordem no banco Industrial 180.000

- 200 calças 300.000

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- Dívida à Confecções “D. Vaz, Lda.” 500.000

- Empréstimo obtido no Banco industrial a curto prazo 1.100.000

- 50 casacos 170.000

- 1 Carrinha Mercedes 1.800.000

- Dívida de “Rui Ramos, Lda.” A curto prazo 115.000

- Quota na sociedade “Bento & Bastos, Lda.” 600.000

- Mobiliário de escritório 260.000

- Dívida a “Têxteis África” 700.000

Pedidos:

3.1 Classifique esta empresa sob o ponto de vista económico, justificando a sua
resposta.
3.2 Elabore o inventário classificado e analítico desta empresa no dia 3 de Outubro
de n.
3.3 Elabore um balanço sintético, inicial, da empresa.

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